知识型员工的激励分析

知识型员工的激励分析（共12篇）

知识型员工的激励分析 篇1

1 知识型员工的特点

1.1 综合素质较高

知识型员工除了接受传统的专业知识和素质教育外, 为了保持其能力和价值, 他们会要求自己不断的学习, 更新自己的知识, 并与他人交流和共享知识。他们具有开阔的视野和良好的个人生活学习习惯, 在工作中能利用原有知识加以创新, 从事具有创造性的工作, 是一个企业中核心技术的拥有者和推动者, 不断使产品和服务得以更新。知识型员工知识比较渊博, 涉猎的领域比较广, 对各个行业都有一定的了解, 有着比较高的综合素质。

1.2 高自主、高独立性

知识型员工不希望像一般员工那样按部就班被动的工作, 作为一个具有活力的群体, 他们具有专业的知识和技能, 了解自身的知识和技能对于企业的价值, 他们希望在工作中能拥有一个灵活和自由的工作环境, 希望在工作中能自我引导, 不希望被监督和控制, 强调工作中的自我管理。知识型员工具备相信科学、追求真理的独立精神, 他们会执着于知识的追求和真理的探索而蔑视任何的权威。他们有非常明确的奋斗目标, 有展示自我的强烈欲望。

1.3 强烈的成就需要

知识型员工通常具有比较高的需求层次, 有一定的实现自我价值的愿望, 他们具有非常清晰的职业目标以及职业生涯规划。他们有远大的理想, 不喜欢标准化、固定化的工作, 热衷于富有挑战难度和创新性的工作, 在工作中尽力追求成就感, 充分展现个人的聪明才智。知识型员工有比较强的独立精神, 他们有非常明确的奋斗目标, 有强烈的展示自我的欲望。

1.4 学习能力强

知识型员工虽然掌握了一定的专业知识和技能, 但是知识员工继续学习的欲望是非常强烈的。他们不满足自身拥有的知识, 他们在工作和生活中寻求新事物, 不断探索新领域, 他们有强烈的求知欲并付诸行动, 他们主动去学习新知识, 这样才能跟得上时代潮流, 还提了提高工作效率。只有不断丰富和学习现代科学技术知识, 掌握新的知识和新技能, 才能为企业带来物质增长和长期发展。因此, 知识员工的学习能力是一个非常显著特点。

1.5 较高的流动性

知识型员工是一个企业中核心技术和能力的拥有者, 在劳动力市场上是一种比较稀缺的资源, 他们具备流动的资本和条件。知识型员工喜欢具有挑战性的工作, 在工作中更看中个人的成长和发展, 而且希望自己的成就得到认可, 如果工作对于他们缺乏吸引性, 或者不能给他们提供充分展现自己潜能、实现人生价值的机会, 他们就会跳槽到其他企业去寻求他们的长远发展, 从而获得自身价值的增值。

2 知识型员工激励的意义与作用

2.1 提升知识型员工的素质

关于员工激励问题研究方面, 美国詹姆士 (W.James) 在研究中发现, 按照常规的时间工资激励方式, 员工只能发挥20%～30%的能力, 如果将常规激励和其他的适合知识型员工的激励方式相结合, 员工的能力可以达到90%, 而其中60%的差距就是激励的作用和效果。因此, 企业应该制定出一种科学有效的激励机制, 为知识型员工提供一个良好的激励环境中, 去激发他们的积极性与创造性。

2.2 促进企业价值增值

知识型员工在企业的价值增值过程中起着非常重要的作用。知识型员工作为知识和技术的载体, 能够用所掌握的知识和技术提高企业运作效率和价值增值, 同时知识型员工作为独立的人力资本, 本身就具有价值增值的能力。因此, 企业通过有效的激励, 不仅可以促进企业物质资本的增值, 还可以同时提高人力资本的增值, 从而提升企业的竞争实力和劳动生产率, 最终实现企业总资本的价值增值。

2.3 促进我国经济可持续发展

目前, 随着我国经济的发展和社会的进步, 社会大环境在不断发生变化。科学、有效的激励不但能提高员工的的绩效, 还能增强员工的归属感, 因此企业不可忽视激励的作用, 激励到位可能事半功倍。激励效果好了, 不但可以提高员工个人素质和综合能力, 还可提高企业绩效, 促进企业的不断发展, 还可以提高我国企业人力资源的整体素质, 为我国经济的可持续发展提供强大的人力资源基础。

3 知识型员工激励面临的现状

3.1 激励方法不当

我国企业目前采用的主要激励形式还是工资、奖金等, 大多属于物质激励, 在精神激励方面的举措较少。从上文知识型员工的特点分析中可以看出, 他们注重的是工作给予其的成就感和满足感, 以及社会对其的认可。而目前大多数企业的激励方式没有迎合他们的需求, 因而会影响其能力的发挥和效率的最大化。目前国内对于知识型员工的激励主要以底薪加提成或者奖金的方式, 这种方式单一且缺少人文性。

3.2 薪酬制度不合理

薪酬是员工工作的直接动力, 合理的薪酬能够达到有效的激励效果。目前我国薪酬结构不尽合理, 基本薪酬比重较大。目前我国很多企业的薪酬管理都没有合理有效的薪酬项目, 没有针对知识型员工的个性特点进行薪酬设计, 浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小, 像利润分享、价值分享等在国外已经很普遍的薪酬形式, 在国内基本上还很少见。显然当前我国企业这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。

3.3 缺乏健全的培训开发机制

随着市场环境的变化, 企业在进行战略制定和目标划分时趋向于长远化, 这就要求企业员工潜能挖掘和知识不断更新以保证企业长期发展的后劲。然而, 目前国内很多企业偏向于聘用有经验的人才和只重视现有人才的利用, 不懂得自我培养和对员工的长期培训, 其激励手段也限于提高员工工作绩效和实现企业目标上, 忽略了知识型员工自我发展目标和对事业成就感的要求。

3.4 等级观念浓厚

目前我国有些企业等级制度非常严格, 从而严重影响了知识型员工参与管理的主动性发挥, 对知识型员工的知识和技术创新形成了一种障碍, 不能很好地引导知识型员工提高自己的技能、知识和工作绩效。在等级制度严格的企业中, 职位最被人们看重, 职位等级高就会有与之相对应的薪酬和他人的尊重, 这无形中就鼓励了员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长和地位提升的目的。

4 知识型员工激励策略

4.1 制定科学合理的薪酬体系

企业应该建立科学、合理、共赢的薪酬管理体系, 为知识型员工提供一个公平、公正的薪酬环境, 与员工能力以及为企业所做贡献相匹配。企业可以对员工实施员工持股计划、利润分享计划、弹性福利制度、股权激励、养老金计划、休息休假等各种各样的外在激励方式, 也可以提供如挑战性的工作、提高个人声誉、舒适的工作环境等内在激励方式增强激励效果。外在报酬与内在报酬相互补充, 构成比较完整的薪酬体系, 提高知识型员工的工作积极性和创造性, 让员工与企业一起, 共荣辱, 同发展, 提高员工忠诚度, 降低流动率, 增强企业对人才的吸引力。

4.2 注重员工的个人发展与职业机会

除了物质激励之外, 企业必须对知识型员工进行成长发展方面的激励, 企业应该为员工建立能提升知识型员工胜任能力的培训开发体系以及科学有效的绩效管理体系, 从而满足知识型员工的成长需求。企业还要了解知识型员工的职业发展方向和意愿, 并结合公司状况为他们制定详细的职业发展规划, 把企业的发展目标与知识型员工的目标结合在一起, 为他们提供富有挑战性的工作机会, 使他们清楚地看到自己在企业中的位置和价值, 从而实现员工与企业的共赢。

4.3 优化劳动环境

对知识型员工的管理应该以人为本, 人是企业经营之本, 一流的员工创造一流的业绩。因此企业要为知识型员工提供良好的交通工具、科研设备以及通信、办公设施等。同时还要建立民主、授权、相互尊重的工作环境, 创造和谐的团队气氛, 要为知识型员工提供一个比较宽松、积极向上的工作氛围和良好的沟通环境, 给他们搭建一个既能拥有愉悦心情又能施展才华的舞台, 可以使知识型员工知识共享、信息交流互补, 员工彼此学习, 互相提高。

4.4 下放决策权, 让员工参与决策

下放决策权能够满足知识员工的成就感需要, 对他们委以重任, 提高他们对工作的热情和动力。因此企业要根据工作内容, 对员工进行适当的授权, 而不应对他们进行严格的监督和指导。同时, 让员工在工作中有发言权和参与管理权, 为其提供适合其发展的职业道路, 让知识型员工能够随企业的成长和发展, 获取公平的职位升迁, 让员工能够清楚地看到自己在企业的价值, 从而与企业形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

4.5 对员工进行情感激励

领导者应该以人为本, 实施人本管理。在日常生活中经常关怀、爱护和帮助员工, 和员工谈心, 增加对员工的感情投入, 给予情感式管理, 起到感化和激励员工的作用, 同时可以树立管理者的个人威信。对员工在工作中的工作业绩予以肯定和表彰, 从而激发知识型员工的工作积极性和主动性。在日常管理工作中, 下放决策权, 实施民主管理, 鼓励员工参与管理, 赋予员工责任, 鼓励员工勇挑重担。

4.6 建立以人为本的企业文化

企业文化是无形的, 其激励作用却是巨大的, 唯有通过文化管理, 向员工传达一种管理理念, 使他们个人目标与企业目标融为一体, 形成一种合力从而实现企业的目标。以人为本的管理强调尊重人。培养人、满足人的需求, 着力培养敬业精神, 形成共同开拓进取的价值观。企业应该尊重人才, 爱惜人才, 为他们创造一个公平竞争的环境和上升空间, 从影响他们的思想观念, 间接影响他们的行为。文化是一个公司的灵魂, 文化可以提高知识型员工对企业的归属感和责任感, 提升企业人力资源管理的综合运作和整合能力。

5 总结和展望

随着知识经济的不断发展, 知识型员工已成为企业核心竞争力的主要来源, 他们在企业中的作用越来越明显。因此对企业来说设计一套合理有效的激励机制去吸引、留住和激励知识型员工成为企业生存和发展的关键。由于知识型员工个体的差异性, 企业在考虑知识型员工的激励对策时, 不但要考虑到他们的共性, 还必须考虑地点、环境、价值观、文化、政策、背景等综合因素的影响, 注意激励的差异性和层次性。对知识员工的激励必须因人而异, 准确掌握其激励偏好, 同时结合企业本身的实际情况, 对不同员工采取不同的激励措施。

参考文献

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知识型员工的激励分析 篇2

一般来说，知识型员工激励机制是对知识型员工行为目标的选择起激励作用的一系列制度安排。要产生高效率，首先必须符合人类的本性。即符合人行为的一般动机和目的。个人作为行为主体，都是在一定的人性观支配下和制度约束下选择其追求目标为实现目标采取相应行动的。其中，制度安排是外因条件，它通过所针对的行为主体的内因――人的本性发挥作用。因此，构建知识型员工激励机制至少要明确以下几个基本理论问题：一是知识型员工的人性假设;二是设计与市场经济相适应的知识型员工激励机制所必须遵循的原则;三是知识型员工激励机制的核心内容。

一、知识型员工的人性假设

经济人假设是18世纪英国学者亚当。斯密首先提出来的，是后来市场机制运行的一个基本前提。斯密认为自利动机是人类与生俱来的本性，现代微观经济学也已明确肯定经济人假设，认为人的本性首先是“自利”的，在一定的约束条件下追求个人利益最大化。因此，每一个知识型员工都是“经济人”，在做决策或行为时都要进行成本效益分析，追求个人利益的最大化。知识型员工运用自己的知识和技术从事企业生产，他们的目标和需要与企业的一般成员的根本区别就在于他们有更高层次的需要，但不能因此就认为物质利益对于知识型员工来说就是无足轻重的，他们努力工作同样也有出于物质利益的。根据马斯诺的需要层次理论，将知识型员工的需要从低到高分为物质需要、归属与爱的需要、情感需要、自尊与荣誉需要、创造与成就需要、学习和发展需要等几个方面。其中物质需要、归属与爱的需要、情感需要、属于较低层次的基本需要，后三者属于较高层次的需要。知识型员工的个人价值实现的需要当然属于较高层次的需要。由于人的首要需求是物质需要，在经济实力和生活水平高低作为衡量人的社会价值的主要尺度的经济社会，要求知识型员工不去关心自己的经济利益，这完全是不可能的。所以，具有一定经济收入是知识型员工最基本也是最重要的需要。

对知识型员工激励性的探讨实质就是对知识型员工激励理论前提的探究，作为现实理性经济人的知识型员工，与现实普通社会人一样具有相应的需求，追求的同样是利己最大化效用。斯蒂格勒认为一个理性人必然受到对其有影响的激励机制的支配，无论他的个人欲望是什么，如果某项活动给他带来消极后果，他会放弃这项活动：如果将带来积极收益，他则会趋于这种活动。这表明人的自利性源于自身理性的控制，个人在特定环境下的策略选择是自身对不同策略的收益、成本权衡后的结果。在知识型员工在进行企业生产时，个人同样是追求某种最大化的个人利益，即包括各种可控的资源和与建立个人声望、名誉相关的个人价值，在现代社会，时间也应涵盖在内。当然这种利己主义动机正如一把双刃剑，一方面，可能成为导致知识型员工的偷懒行为、引起激励失灵的主观原因：另一方面也会成为我们成功激励知识型员工，引导他们选择尽职敬业行为的积极诱因。这表明在不同的环境背景之下，利己主义动机会产生完全不同的行为效果。

二、设计与市场经济相适应的知识型员工激励机制所必须遵循的原则

通过对知识型员工这一人性假设的分析，使我们更好地理解了知识型员工的需要，这也是我们设计知识型员工激励机制的基石，针对这一分析，为了更好地激励知识型员工提高工作效率，其设计的知识型员工激励机制所必须遵守的原则有以下几个方面：

(一)利益原则。市场经济是建立在“经济人”的假设前提基础之上的，这就决定了在市场经济条件下，每个人都以利益最大化参与社会活动，经济主体在实现个人利益最大化的同时，也能不自觉地促进社会公共利益最大化，这就是市场经济的辩证法;利己对利己，产生利他;各人图私利，必利于公。我们在设计知识型员工激励机制时，本着承认知识型员工个人利益的合理性并按“用私为公、公私相成”的思路，重新设计符合知识型员工“经济人”特性的制度安排，使知识型员工激励机制符合社会主义市场经济的本质要求，在这一制度安排下，知识型员工在追求个人合理的物质利益时，不损害企业利益，而把企业利益融于知识型员工的个人利益中，知识型员工在实现个人“私利”的同时实现企业利益。

(二)公平原则。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求知识型员工意见的基础上出台一套人多数人认可的制度，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持，激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是知识型员工普遍接受的公平规范实施激励措施，

激励公平原则具体包括：第一，机会均等，即所有知识型员工在获得或争取奖酬资源方面机会要均等;让所有知识型员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与知识型员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并不能以功掩过。第三，激励措施的实施过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。要和考核制度结合起来，通过严格考核知识型员工的工作绩效评估、知识型员工的能力和表现，按照知识型员工工作成绩的大小、好坏，作为奖励惩罚和职务升降的依据，体现了任人唯能和奖优罚劣的思想，实现了担任企业职位、机会均等的原则。

(三)人才为本原则。党的十六大报告强调，“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。由此可见，人才已成为第一资源，是企业生产力第一要素。出人才、为企业提供强有力的人才支撑应是研究政策、制度的出发点、落脚点。抓人才制度建设不能盲目照搬照套国外企业的经验做法，而要结合企业实际和企业人力资源的特点，研究制定政策，在坚持人力资源管理基本原则下，稳中求进，“十年树木，百年树人”，人才制度建设不能急功近利，不切实际，应循序渐进，既有利于鼓励竞争、增强活力，又保持知识型员工队伍的稳定;既拓宽人才来源渠道，把握好用人基本条件，又要从整体上突出高层次人才和科研骨干队伍建设，重点抓好中青年人才吸引、稳定和培养提高工作;既按照贡献给予相应的物质待遇，又注重思想教育和精神激励。

(四)及时和适度原则。对知识型员工及时进行激励很重要，这一原则以强化理论为基础。适时、及时才能达到其最佳效果。职位晋升，奖惩都有其最佳时机，错过最佳时机，其激励效果就会逐次降低，直至不满情绪的产生。因此，各级管理者不应在适时而及时的激励方式而表现出满不在乎，更应关注有效激励资源的投入产出效应。由于知识型员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对同一情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

具体来说，情境由五个方面的因素组成：一是来自知识型员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等;二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等;三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻;四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点;五是事件本身的性质，即针对性质不同的事件受到奖惩也不同。只有五个方面的因素达到有机结合才能起到最佳的激励作用。

三、知识型员工激励机制的核心内容

需要是人性的具体表现形式、行为动机的源泉和实现行为目标的最根本动力。在同一时期内，人的需要是多种多样的。但总有一种或几种需要要占据优势地位，起着支配作用。这些需要就是主导需要。唯有主导需要才是人们行为的中心推动力。所以，根据知识型员工自身的特点，笔者认为知识型员工激励机制设计的出发点就是满足知识型员工个人需要。通过设计各种各样的外在性的奖酬形式和具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足知识型员工个人的内在性、外在性需要。激励机制的直接目的是为了调动知识型员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的统一。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现知识型员工的个人目标和组织目标，使知识型员工的个人利益与企业利益达到高度一致。因此，设计知识型员工激励机制时，其应该包括的核心内容包括：

(一)应建立合理的企业知识型员工的薪酬体系。知识型员工受教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，发生和沉淀的成本较大，自然要求更多的补偿。通过学习，知识型员工增强了认识世界和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，因此对自己需要的满足寄予了更高的期望。这一切，都使知识型员工要求更高的工资收入。因此，为了全面满足知识型员工的生存、生理和安全需要，本着覆盖面广、效率优先、兼顾公平等原则，在国家相关政策和原则的基础上，结合企业实际，企业应首先建立与人力资本投资规模相对应的薪酬体系。

(二)针对知识型员工劳动的复杂性，激励机制的设计应从传统理论中的努力程度因素，转移到激励系统中的“绩效”因素上来。围绕“如何帮助知识型员工提高工作绩效”，最终使知识型员工获得满意，从而使知识型员工能够维持较高的工作水平，并将这样的努力水平带到下一轮的系统反馈中，形成良好的系统反馈。导致“努力”的因素有：期望与效价，理性程度的选择，偏好，压力以及习惯力量。而直接导致“绩效”的因素是：能力，努力，环境制约等。另外，激励系统中的公平因素，对“绩效”的影响也很大。所以，在设计知识型员工的激励机制时，不仅要围绕“努力程度”因索，还应当围绕产生“绩效”的主要因素进行分析和设计。

知识型员工的激励管理 篇3

【摘要】 针对知识型员工的需求特点,给出了企业管理者应该遵循的一些知识型员工激励管理的方法,旨在为我国企业制定合理的激励方式提供一些现实的实现方式。

【关键词】 知识型员工;需求特点;激励管理;激励理论

一、知识型员工激励理论研究综述

著名管理学家彼得·德鲁克称“知识型员工”是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。

知识型员工又被称之为知识工作者,一般是指具有从事生产、创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值,并以此为职业的人。美国管理大师杜拉克曾经指出,企业内部的激励问题包括两个方面:一方面是激励效果的最大化;另一方面是激励成本的最小化。而这二者都需要研究两个方面的问题:一是激励对象的需求特点;另一个是激励手段的综合效率。

艾迪文森等在对企业知识资本的研究中认为:知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式上与普通员工存在显著差异。并将知识型员工的需要归纳为以下几种:

(1)自我发展的需要。知识型员工通常具有开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,宽泛的知识层面以及其它方面的能力素养,使其成为以知识资本投入的企业利益的分享者。与其它类型的员工相比,知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。

(2)工作自主的需要。知识型员工从事的大多为创造性劳动,倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境。知识型员工从事的工作往往具有独创性,难以进行监督和评价,企业也难以根据个人努力程度设置相关的激励指标框架,知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下,按照自己的工作方式完成任务。

(3)工作成就的需要。知识型员工通常具有较高的需求层次,更注重自身价值的实现,对于具有挑战性质的任务能表现出更大的积极性,这个需要通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等表现出来。

(4)公平、公正的需要。这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的需要。如外部公正的需要主要表现为所得与所付出之间相符合,要求社会评价系统合理承认其知识的绩效;内部公正与公平的需要主要表现为企业内部的报酬分配及时、公正,要求企业对个人贡献予以正确评价与合理报酬。

二、知识型员工的激励管理

1.激励管理概述

激励管理是管理学、组织行为学和管理工效学都要研究的问题,也是管理中应用性最强的理论问题。对于人类社会普遍存在的激励问题,自20世纪初泰勒开创管理科学以来,一直是管理学的研究主题。管理学激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。管理学激励理论往往以人的需要为基础,对激励过程进行深人细致的研究,确定影响因素,寻找科学的激励方法,旨在提高激励结果的有效性,充分调动企业员工工作的积极性。

目前,西方比较经典的激励理论主要有:一是关于“是什么激发或驱动行为”的激励理论。如马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素激励理论、麦克利兰的成就动机理论;二是关于“是什么引导行为方向”的激励理论。如波特和劳勒的期望激励理论、洛克的目标设置理论、凯利的归因模型和韦纳的归因理论;三是关于“是什么使行为得到维持”的激励理论。如亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论。激励理论的成熟与发展,有力地推动了世界管理学的发展,也促进了管理效率的提高。

2.知识型员工激励管理的策略

(1)实施知识资本化,设计合理的薪酬体系

为了充分发挥知识型员工的积极性,对拥有核心知识能力的员工,可以采用技术人股的方式给以技术价值的承认;对知识管理方面的员工可以用管理人股的形式鼓励其工作积极性。通过股票期权,组织成为“人人有份”的利益共同体,员工成为组织的主人,得以分享组织利益,使得知识型员工的个人收益与组织的发展前途息息相关,提高他们的工作积极性和对组织的忠诚度,有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术,增强组织的核心竞争能力。薪酬体系尤其应该充分体现知识对组织价值创造的贡献率。

(2)加强教育和培训,注重员工个体成长

组织是否具有良好的培训员工的习惯和培训系统,这对知识型员工来说是非常重要的。在培训教育过程中,注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起来,使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观,树立完成组织目标的历史责任感和使命感,为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。组织还应该结合员工自身的特点,适当给予出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会,这是提高知识型员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高,间接实现组织大发(下转第190页)(上接第144页)展的重要途径。

(3)提供宽松发展空间,营造良好情感氛围

知识型组织作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式,往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工具有更多的自主性,需要合作与支持,需要富有归属感的和谐环境,希望社会、组织能够尊重他们,认可他们的价值,希望能够成就一番事业。进行物质激励的同时,更要注重满足他们的心理需要和感情需要,从精神上来激励他们。增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通,满足员工的心理需求,形成和谐融洽的工作氛围。

(4)实施工作授权,鼓励员工参与管理

知识型员工由于追求较强的自主性和别人的尊重与认可,组织管理者应根据知识型员工这一特点,通过授权,让知识型员工参与管理,授予员工有一定的自主权和决策权,允许其自主工作并承担更多的责任。授权就是让员工在工作中享有发言权、一定的决策权甚至“自由化”的工作方式,向他们授权并让他们独挡一面,让员工积累决策的经验和能力,并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感,这样可以挖掘员工的内在动力,让知识型员工参与管理,使他们愿意像经营者一样承担组织风险,降低组织知识转变成本。

(5)实施弹性工作制,创造和谐工作环境

弹性工作制的实施,对知识型员工来说,可赢得更多自由支配的时间,一方面工作时间有了自主权;另一方面体现了员工个人意愿和价值取向。充分满足他们的工作自主和创新的要求,加大了工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变性,能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作时间的关系,产生对工作的责任感,提高了工作满意度。对于知识型员工来说,高薪或许可以吸引一些人,只有一个特别吸引人的和谐的工作环境才能吸引并长期留住最佳人才。

(6)培育优秀组织文化,建立学习型组织

组织文化是组织在长期的生产经营实践中逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则,是组织员工在组织中和在其代表组织的社会环境中的活动方式。学习型组织倡导和强调组织中的每一个人彼此相互持久学习,使更宽广的新思考模式和新知识能不断引进,成为组织的一部分,通过学习促进组织变迁,成员能力的增长,创造组织真正的绩效。知识型员工更注重个人的成长,也更注重组织提供的不断学习的机会。未来最成功的企业将是“学习型组织”。通过建立学习型组织,进行有效的人力资本投资,使每一个成员的知识不断得以更新和充实,不断提高自己的技能,只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,才有动力为组织尽心尽力的贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

参考文献

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企业对知识型员工的激励机制分析 篇4

一、知识型员工及其特点和需求

1. 知识型员工

知识型员工就是在一个组织中从事知识性工作，创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。知识型员工一般都拥有较高的学历，受过良好的专业教育，拥有丰富的理论知识，或在某一专业领域有较深厚的造诣。

知识型员工主要包括以下人员：专业人士;具有深度专业技能的辅助型专业人员;中高级经理。他们通常从事研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等工作。

2. 知识型员工的特点

知识型员工是一个特殊群体，与非知识型员工相比，他们具有自己独特的个性特征和工作特征，因此，把握知识型员工的独特特征是对其进行有效激励的前提。

(1）知识型员工的个性特征

知识型员工一般拥有较高的个人素质和较强的自主意识，自我实现愿望强烈，成就动机高，喜欢能促进自身发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着不断的追求。具体来说，知识型员工具有以下个性特征: (1) 强烈的学习动机;他们拥有强烈的求知欲并且具备较强的学习知识的能力， (2) 自主性强;他们往往不愿受制于人和物，希望在工作中拥有更大的自由度。 (3) 成就动机高;他们更追求由工作本身带来的满足，希望在工作中不断地实现自我超越。 (4) 流动性强;他们都拥有“生产工具”，必然要向效益最高、成就最大、晋升最快的地方转移。

(2）知识型员工的工作特征

由于知识型员工的工作是以高脑力劳动为主，劳动复杂程度高，因此使得知识型员工的工作也呈现出与众不同的特征: (1) 工作富于创造性;他们是在多变、不确定的环境中从事创造性工作，运用自己掌握的知识来推动技术进步，使产品和服务得以更新，提高劳动生产率，其工作过程是非程序化的。 (2) 工作过程难监督;其工作过程没有固定的流程和步骤，没有可供参考的工作标准，工作过程呈现出很大的随意性。 (3) 工作成果难评价;工作成果是以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，这些成果本身难以量化。

二、知识型员工激励机制

1. 知识型员工激励机制的特点

(1)强调以人为本。机制体现人性化的理念，确立了工作本身激励的意识，尽量把知识型员工放在他所适合的位置上，培养对工作的热情和积极性。对工作环境的设计适合现代知识型员工的品位，工作环境比较宽松，对工作场所、时间、规则等制定出比较适用的标准。根据不同的对象对激励的需求不同，采用不同的激励方法，如以不同年龄、不同层次、不同职务等因素为标准将员工分类，根据每类员工的需求不同，激励方法也不同。

(2)突出参与性激励。鼓励知识型员工参与企业管理，给予其足够的关爱;让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。职工参股也是一种新型的激励方式，通过参与，形成对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

(3)多种激励方式相结合。激励机制不但有物质激励，还包括工作及发展激励、企业文化激励等。激励方式的结合主要是指物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合。物质激励和精神激励相结合，就是指企业在对知识型员工进行激励时，除了使用物质激励手段激励之外，还应配合使用精神激励，通过建立强大的企业文化对知识型员工进行激励。在物质和精神的双重激励下，知识型员工的积极性必将得到充分发挥，从而为企业的发展贡献力量。所谓外在激励和内在激励相结合就是指，企业应在充分重视外在激励，即通过保健因素消除知识型员工的不满意感的同时，更加强调内在激励，即通过激励因素提高知识型员工的满意度。建立在外在激励基础上的内在激励，才能更好地提高知识型员工的工作积极性。

(4)激励机制具有长期性、连续性和稳定性。以前的激励方式都是对过去所做工作的肯定以及奖励，对员工后续工作影响不大，表现为短期的激励方式，缺乏挽留人才的机制。建构知识型员工的激励机制应该采取长效激励方式，使员工激励成为一个持续的过程，与时间、绩效等成正比。并制定相关制度，保证所订立的激励机制能公正、公平、持续、有效地开展。以保持其实施的长期性、连续性和稳定性，不因领导层的变动而中断。

2. 激励机制的原则

(1)符合组织目标。激励机制主要是调动知识型员工的积极性，使他们能够按照企业的需要，为企业创造劳动价值。所以在设计激励机制之前，一定要明确企业的目标是什么，包括长期目标和各阶段目标。在设计激励机制时要重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和企业的发展、个人理想和企业长远目标紧密结合起来，即不断满足企业和个人二元发展需要相结合，只有同时满足企业和个人的双重发展的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。

(2)激励机制的设计要考虑员工的需求。这种需求不仅包括物质需求，还具有精神需求。因此，激励知识员工的动力并不单单在于表面报酬，更多地来自工作的内在报酬。激励的方式不仅有物质激励，还有精神激励、企业文化激励、培养和发展机会激励等。

(3)满足知识型员工的需求。激励的对象是知识型员工，要让他们贡献出自己的知识，就要以满足他们的需求作为交换条件，所以首先应该明确的是知识型员工的需求是什么，知识型员工的需求应该主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需要上。他们追求个人的成长与发展的良好工作环境，富有挑战性的工作，人们的尊重和社会的认可及公平合理的工资报酬与奖励。激励机制的参与激励、工作和发展激励、企业文化激励都是围绕知识型员工高层次需求制定的。

3. 激励机制的内容

(1)物质激励。物质激励主要指薪酬激励，包括工资激励、奖金激励和福利激励。 (1) 工资激励。工资也称基本薪资，是薪酬中相对固定和稳定的成分，它主要根据员工的工作性质、劳动熟练程度、工作责任大小等因素确定。 (2) 奖金激励也称奖励薪资。它是根据知识员工超额完成任务或取得的业绩而计付的薪资。奖励薪资可与个人绩效挂钩，也可与群体乃至企业效益结合。 (3) 福利激励。福利是为了吸引知识型员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的薪资的补充。

(2)参与激励。一是管理参与，要想让员工对工作充满热情、有高昂的积极性，可以有多种激励方式，比如高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，但是员工参与管理却有可能是最经济、成本最低的方式。知识员工都有参与管理的要求和愿望，企业要创造和提供一切机会让知识员工参与管理。二是股权参与，企业采用分发企业股权的方式，使员工的利益与企业的利益直接相关，有利于调动员工的积极性。员工股权可以有员工持股、股票期权和利润共享三种形式。

(3)工作及发展激励。一是工作激励，即从工作本身入手对知识型员工进行激励。企业应该为他们安排恰当的工作，并尽可能地丰富工作内容，增加工作的挑战性，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权，并及时对他们的工作效果进行反馈。二是培训激励，知识型员工对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我成长的要求很强，企业可以通过培训满足他们自身成长的需要。培训可以提高知识型员工的知识和技能，激发他们的工作热情和积极性。三是职业发展激励，职业发展作为内在激励因素，对知识型员工具有很大的激励作用，因为很少有哪种需要会像实现自己的梦想、实现自身价值这种需要更为强烈。企业要对知识员工实施科学的职业生涯管理，重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计。四是精神激励，企业文化激励是精神激励中主要部分。企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴涵的价值观和企业精神是企业文化的核心内容。

三、结语

知识型员工是企业最为宝贵的资源，企业应采取有效手段对其进行激励，充分开发他们的潜在能力，调动知识型员工的工作积极性，使他们为企业的发展做出更大贡献，使知识型员工对企业产生归属感，产生一种情感上的依赖，使他们更愿意为企业发展出智出力，与企业同进同退，而不至于发生对企业危害十分严重的人才流失问题。

摘要：在知识经济时代, 知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本, 而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。因此, 企业管理者应根据知识型员工的特点和需求, 根据企业实际情况, 运用多种激励机制, 激发知识型员工的工作热情, 提高企业的管理效率。

关键词：知识型员工,激励机制,构建

参考文献

知识型员工的激励分析 篇5

| 作者:高新芝 | 本文已影响 769 人

[论文关键词]知识型员工；物质激励；成就激励；成长激励；自主激励

[论文摘要]在知识经济时代，知识型员工成为企业的重要资源和主导力量。由于知识型员工的特殊性，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。从知识型员工的特点和激励因素出发，提出了应从物质激励和非物质激励两方面激励知识型员工的有效策略。

在知识经济时代，知识型员工越来越成为一个企业的重要资源和主导力量。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素——土地、劳动和资本。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识型员工则必须得到企业的高度重视。如何提高知识型员工的生产力是企业能否形成核心竞争力的根本。

一、知识型员工的特点

“知识型员工”这个概念是德鲁克提出来的，他认为，知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励知识型员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。

(一)专业技能强、个人素质高

知识型员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于受教育水平较高的缘故，知识型员工往往个人素质高，如心胸开阔、视野广阔、求知愿望强烈、工作极积进取等。另外，知识型员工还具有较强的学习能力和创新能力。

(二)心理期望高、注重自我实现

心理期望高是指知识型员工具有高的报酬期望和成就期望。知识型员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。通过学习，知识型员工增强了认识和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，事业心较强，自主意识较高，这就决定了知识型员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，知识型员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，有强烈地实现自我价值的愿望，热衷于具有挑战性的任务。

(三)自主性强、渴望获得认可与尊重

知识型员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。

因此，知识型员工倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长的愿望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可与尊重。因此，在知识型员工的激励中，他们更渴望看到工作成果，更注重他人、组织与社会的评价。

(四)工作复杂、监控评估困难

知识型员工的工作复杂主要指的是劳动的复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而工作，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。也就是说，知识型员工进行的大多是前所未有的创造性工作，因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。而目前一个人的专业知识早已不能够满足完成复杂工作对知识的需要，他们的工作一般以知识团队的组织形式出现，以便获得知识综合优势。团队工作使得个人的绩效评估难度变大。

(五)流动性高、对企业忠诚度低

知识型员工工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而非某个企业。知识型员工占有知识这种特殊的生产要素，他们往往不追求铁饭碗，而是追求自我增值和不断的就业能力。没有足够的吸引力、缺乏充分的个人成长机会和发展空间的工作很容易导致知识型员工的跳槽。跳槽率高是知识型员工的突出行为表现。知识型员工凭借自己的能力，频繁地跳槽到工作条件好、待遇高的单位。另外，许多企业不断开发企业外部的人力资源也从另一个侧面加速了知识型员工的流动。流动速度的加快，流动方式的多样化，流动结果的失衡，造成了企业管理和发展的困难。

二、知识型员工的激励因素分析

理论界倾向于个体在组织中存在三种期望，即维持生活、发展自我和承担社会责任。这三种期望均存在于每个组织和每个个体之中，只是程度不同而已。从知识型员工的特点来看，他们的需求主要集中在发展自我和承担社会责任上。如果借用马斯洛需求层次论来解释，则他们已上升到了尊重和自我实现的需求高度。金钱本身对他们的工作表现并没有产生很重要的激励作用，他们追求在工作中给自己和别人带来意义。对知识型员工来说，金钱虽然不是第一位的激励因素，但仍是重要的激励因素之一。这并不是说高报酬就可以达到激励的目的，报酬是一种保健因素，有它并不能激发员工的积极性，但如果没有它或不能保证公平支付就会导致员工的满意度下降。在当今知识资产倍受重视的时代，知识型员工的货币收入本身就已经比较高，其生理层面上的需求已经得到满足，同时，知识型员工需要在人力资本方面进行大量投资，以掌握更为先进的知识和技能，其本身有一股强烈的愿望和冲动，要把所学的知识、技能转化为现实生产力，实现自身的社会价值，也就是说有更强的自我实现需要。所以，在重视薪酬水平的同时，更应强调内在激励因素的作用。因此对知识型员工应该采取灵活的激励制度，内在激励与外在激励结合，注重内在激励。近年来，国内外许多学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查与研究，其中美国知识管理专家玛汉·坦姆仆(1989)以大量实证研究认为，知识型员工注重的前四个激励因素及其比重依次为：个人成长(33．74％)、工作自主(30．51％)、业务成就(28．69％)和金钱财富(7．07％)；美国安盛咨询公司(1998)与澳大利亚管理研究院经过3年的研究，发现激励知识型员工名列前五位的因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策；国内学者张望军、彭剑锋(2001)研究发现，激励中国企业知识型员工的前五位因素为：工资报酬与奖励(31．88％)、个人的成长与发展(23．9l％)、挑战性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和稳定的工作(6．52％)。国内学者郑超、黄攸立(2001)对国有企业426名知识型员工的调查结果也表明，目前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为：收入(48．12％)、个人成长(23．7l％)、业务成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。国内外专家学者对知识型员工激励因素的研究结果表明，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。也就是说，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。

三、知识型员工的激励策略

(一)物质激励方面

虽然物质激励对知识型员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，知识型员工也有物质需要，因而对知识型员工的激励当然也离不了物质激励。

1．提高知识型员工的金钱收益

对知识型员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让知识型员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使知识型员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了知识型员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。

2．保护员工知识产权的收益权

知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题，在对知识型员工的激励中尤其重要。由于知识型员工工作的创造性，在其工作过程中很可能产生一些具有知识产权的成果，因此，企业必须遵守知识产权保护的法律法规，建立起有效的知识产权保护机制，保护知识型员工对其知识产权的收益权，以激励员工的工作激情，促进员工的知识共享行为，发挥知识型员工对企业发展的作用。

(二)非物质激励方面

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对知识型员工来说已不是主要的激励因素。对知识型员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手。

1．成就激励

(1)提供有挑战性的工作。知识型员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激情。企业要给具有十分能力的知识型员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少知识型员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。

(2)营造和谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了知识型员工的社交需要，使知识型员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。

2．自主激励

(1)实行弹性工作制。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，只要他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任它的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息及网络技术的发展，为弹性工作制的发展提供了条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公费用。

(2)鼓励员工参与管理。知识型员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资

源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；同时，给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

3．成长激励

(1)加强对员工的培训。知识型员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。

企业知识型员工的激励策略研究 篇6

关键词：知识型员工 激励机制人力资源管理

21世纪是知识经济时代，企业的激励内外环境与激励特点也相应发生了变化，而其中重要的变化就是从对 一 般 员 工 的 激 励 转 向 更 注 重 知 识 型员 工 的 激励，因为知识型员工在企业发展过程中具有重要作用，已经成为一种稀缺性资源要素，知识型人才更决定着企业经济增长的潜在力和市场竞争的能力。因此， 掌握对知识型员工正确的激励策略，提高他们的工作热情，充分发挥他们的创造力和潜力，使得人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

一、知识型员工的概念和特点

加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞[1]认为：“简而言之,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工的工作主要是思维型活动，依靠大脑而非肌肉，其劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，劳动成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现[2]，因而往往不是可以直接测量的经济形态。知识型员工接受过高等教育，是社会的精英，不仅掌握了较高知识和技能；而且具有开阔的视野，具有强烈的求知欲和社会责任感，较强的学习能力以及其他方面的个人能力素养。此外，知识型员工具有较强的自主意识。依据这种心理，他们往往更倾向于宽松的工作环境和灵活的工作时间、工作方式，而不愿受制于机器设备的摆布、规章制度的制约和企业领导的监督。他们更强调工作中的自我导向[3]，追求自主性、个性化和多样化，而不愿俯首听命，任人驾驭。

二、对知识型员工的激励策略

企业中有多种类型的员工，针对员工工作性质的不同，企业应采取不同的激励措施。针对知识型员工特点，企业有必要认真探索对知识型员工的激励方式。

（一）物质激励

1、提高薪资待遇

有竞争力的薪酬仍然是现代企业吸引和留住知识型员工的重要因素之一。企业向知识型员工提供高薪，不仅满足了其低层次的需要，同时也意味着对他们知识性工作的认可。薪资待遇的高低对知识型员工的工作动机强度会产生重要影响。

2、进行股权激励

知识型员工知识价值的实现，是知识参与经营管理的具体表现。为了充分调动知识型员工的积极性，在经营管理过程中应考虑其知识价值的实现方式和途径。知识作为资本其价值的实现有多种途径。比如，对拥有核心知识能力的员工，可以以技术入股的方式给以技术价值的承认；根据员工可持续贡献能力、业绩等条件，可以股权形式分配给员工不同比例的股票；对知识型管理方面的员工，则可用管理入股的形式对其进行激励。股权激励形式，使得员工可以分享公司经营业绩和资本增值，员工和企业的利益两者紧密相关，并促使公司和员工都能从长期利益的角度来对待自己和公司的发展，解决了短期利益和长期利益之间的矛盾。

（二）非物质激励

1、丰富工作内容

知识型员工对工作、事业有着强烈的追求。一份枯燥乏味的工作，只能桎梏他们的创造能力，消磨他们的斗志。所以，必须不断地丰富工作内容，扩大其工作责任范围和独立自主性，使工作真正具有吸引力，才能实现激励知识型员工的目标。知识型员工具有实现自我价值的强烈要求，一般都具有强烈成就需要，因此，他们只有在工作中表现出自己的才能、看到自己工作的成果，才会感到极大的满足。企业必须改进工作设计，变革工作内容。比如重组任务，将零散的各种任务组合起来，让知识型员工负责有独立意义的整个工作单元，使这类员工体会到工作的意义和赋予的责任，并了解自己工作成绩的好坏，满足他们成长和发展的需要。

2、实行弹性工作制

高新技术知识型员工大都进行的是创造性、思维性的工作，固定的工作场所和工作时间可能会影响他们的能力。这类员工更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，另外工作过程难于监控更决定了这个特点。对知识型员工的管理只要对结果负责，对中间的过程进行适当控制。因此，企业在工作设计上应体现员工的个人意愿和特性，制订弹性工资制，包括可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，比如自主安排工作日程、在家办公等多种方式。弹性工作制降低了因工作时间和工作地点的单调性而产生的枯燥感，拓宽了员工的自由空间，使其自由支配时间，强化了工作的激励效应。

3、授权管理充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感

福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做，这种方式被称为授权。根据知识型员工从事创造性工作，注重独特性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们认为最好的工作方法，让知识型员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，他们就可以自由发挥，另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，保持其创新活动的顺利进行。同时，给予知识型员工一定的权利，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得被人重视的机会，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关。

4、情感方面的的激励

在对知识型员工的管理中，组织应充分认识并尊重员工的人格和人性的发展，尽可能满足知识型员工情感方面的需求[4]。融洽的人际关系，不仅使员工能在一种轻松的环境中愉快地开展工作，而且有利于知识型员工进行信息交流、知识传递实现知识共享。上下级之间的密切沟通有利于知识型员工表达自己的意见、建议和情绪，满足员工的交往需要和尊重需要。中国人都很重情感，尤其是中国的知识分子都很信奉“士为知己者死”的理念，如果组织的管理者能用心对待每一个员工，注重和员工在情感上沟通，员工必定会加倍努力的工作。

三、 结束语

企业要发展，离不开人的创造力和积极性，尤其是知识型员工。因此，企业一定要重视对知识型员工的激励，根据知识型员工的工作特点和个性特征，创造性地运用新的激励模式全方位激励知识型员工，必将产生良好的激励效果，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]弗朗西斯·赫瑞．管理知识员工[M]．北京：机械工业出版社，2000：P 3．

[2]吴晋丽．浅谈知识型员工管理[J]．太原大学学报．2005，第6卷，1：P26．

[3]侯丽光．知识型员工管理的策略探析[J]．科技情报开发与经济．2006，第16卷，12：P 209．

基于心理契约的知识员工激励分析 篇7

一、心理契约相关理论

心理契约是由美国著名管理心理学家施恩教授首先提出并使用:组织的成长与员工的发展虽然没有通过一纸载明, 但组织与员工却依然能找到决策的各自焦点, 如同一纸契约加以规范。随后学者Argyris在20世纪60年代的理论强调了在组织和员工的相互关系中, 除了正式的雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解。总之, 心理契约是用来描述企业与员工之间的一种并不像一般的有形契约关系的隐性的契约关系, 实际上是存在于组织与员工之间的隐含的、非正式的相互期望和彼此信任。

二、知识员工的特征分析

管理大师彼得·德鲁克对知识型员工的定义是“知识员工是指, 一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率;另一方面知识员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点”。知识员工的显著特征主要有以下四个方面:

(一) 个人综合素质高, 学历高, 具有较高的专业知识水平、优秀的创新能力, 拥有丰富的智力资本、强烈的求知欲和再学习再深造的欲望。

(二) 自我实现的需求强烈, 知识员工依靠自身所学的专业知识和创新能力不断形成新的知识成果, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 相比高薪酬更加注重自我价值的实现。

(三) 工作劳动的复杂性较高且形式不固定, 他们工作主要是依靠大脑而工作, 劳动过程以无形为主, 没有确定流程和步骤, 而且可能发生在每时每刻和任何场所, 固定的劳动规则并不存在。

(四) 知识员工的流动性高。知识员工拥有知识、创造力等特殊的相对个性化的生产要素, 他们更忠诚于自己爱好的职业而非某个企业, 对企业的忠诚度低, 流动性高。

三、知识型员工的激励存在的问题

(一) 在薪酬设计上与企业发展战略相脱节。企业制定薪酬制度时, 往往只关注微观因素, 如薪酬构成级别差异, 薪酬与绩效挂钩等, 多数企业的薪酬结构各部分比例不协调, 薪酬标准混乱, 缺乏统一的尺度, 且薪酬设计与企业发展战略相脱节。

(二) 忽视知识型员工的个体需要。企业容易在管理中将知识型员工与普通员工一视同仁, 忽视他们具有独特的需求动机和行为规律, 仍采用传统的管理方法, 过分强调对知识员工的使用, 忽视培训与开发和满足知识型员工的个体需要, 使员工感觉在企业中不能学习到新的知识, 得不到成长和发展。

(三) 忽略了知识型员工的精神激励。大部分企业认为, 对于知识员工的工作成绩, 只要给予物质奖励就足够了, 忽略了精神激励, 未认识到领导的鼓励和认可也能给知识员工带来巨大的激励;认为只要有高薪酬就能激励知识员工, 未认识到企业文化和良好的工作环境, 能对知识员工产生强大的凝聚力和向心力。

四、知识员工的激励需求因素分析

对于知识型员工来说, 随着受教育程度的提高, 他们在经济社会中的地位和收入水平相对较高, 尽管不同工作类型的知识型员工对激励因素的重视程度排序有所不同, 生存对他们来说并不成问题, 最主要的是个人发展和个人价值实现的问题。通过调查的结果表明, 当前知识型员工的主导需要排在最前面的四位是薪酬福利、培训学习、能力发挥、职位晋升的需要, 对知识型员工最为有效的激励因素是薪酬福利、培训学习、能力发挥、职位晋升、公司前景等前五位因素。

五、基于心理契约的知识型员工激励策略

知识员工心理契约的复杂性和特殊性决定了知识员工是心理契约的主控方。只有当员工认为他们的期望已经被组织许诺, 员工心中认为平等交换才会为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚, 只有满足员工期望为主线构建基于心理契约的组合激励机制才能发挥知识型员工的工作热情和创造力。基于心理契约理论, 知识型员工的激励主要分别为三个组成部分:物质激励、环境支持激励和发展机会激励。

(一) 物质激励:与物质资源和物质条件密切相关, 是员工工作和生活的基本保障。它的主要内容包括:竞争薪酬、福利待遇、绩效工资、良好的工作环境等。物质激励包括工作环境和薪酬待遇。良好的工作环境和工作设备既体现了企业对员工的关怀, 又能更好地保证其才智的充分发挥。薪酬是一种满足知识型员工内在需求的要素, 公正、公平的薪酬有利于激发员工的工作积极性, 提高员工的工作绩效, 否则会使员工认为自身价值在企业中得不到实现, 自尊心会受损, 大多会另谋高就。

(二) 环境支持激励, 是企业给员工提供的良好的人际环境和人文关怀, 主要包括合作氛围、信任尊重、认可业绩、领导支持、充分资源、稳定工作、目标方向等七个内容。管理者树立“以人为本”的观念, 营造良好的沟通渠道, 处理好组织内部的人际关系, 努力为广大员工提供良好的心理环境。

(三) 发展机会激励, 是指企业给员工提供事业发展的空间, 使员工充分发挥自己的优势和潜能, 实现个人职业生涯的良好规划, 充分尊重知识型员工成长的需要, 加强人力资本投资, 健全人才培养机制, 并为员工提供不断学习的机会;充分了解员工的个人需要和职业发展的意愿, 为其提供适合的职业晋升道路, 使员工感到自己在企业中有良好的发展前途。

最后, 心理契约的构建减少了雇佣双方的不安全感, 填补了经济契约留下的空白。把经济契约和心理契约有机地结合, 注重企业与知识型员工之间良好的心理契约的制定, 维护好这一隐形契约, 是企业减少人力资本成本, 提高管理效率, 充分激发知识员工的潜力, 留住人才, 提高经营效益, 实现企业和员工不断创新和进步的重要保证, 也是企业实现最终战略目标的有效途径。

参考文献

[1]范丹.心理契约理论研究、应用及测评方法述评[J].科技管理研究, 2009, 09:291

[2]ARGYRIS C.Understanding Organizational Behavior[M].London:Tavistock Publications.1960:232-233

[3]汤欢, 赵勋.基于心理契约的知识型员工激励策略研究[J].劳动保障世界, 2011, 2:44-45

[4]张辉.知识型员工特征及激励[J].商场现代化, 2007, 07:155

[5]彼得德鲁克:变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社, 1999:110

[6]赵祖波.知识型员工的激励分析[J].人力资源开发, 2010, 04:323

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[10]马斯洛.人类动机的理论[M].北京:中国人民大学出版社, 2007

知识型员工的激励分析 篇8

1 研究综述

在知识型员工激励问题的研究方面, 主要代表为彭剑锋、黄枚立等学者。彭剑锋、张望军通过对知识型员工的激励因素进行中外对比, 对知识型员工与非知识型员工的激励因素进行横向比较, 提出知识型员工的报酬激励、文化激励、织织激励、工作激励四大激励模式。黄枚立、郑超通过对国有企业四百多名知识型员工的调查与分析, 找出了当前国有企业知识型员工激励机制存在的主要问题和知识型员工的需求特征, 从而有针对性地提出了改进国有企业知识型员工激励机制的基本原则和基本方法。孙建国强调, 知识经济条件下的知识型员工激励, 要摒弃传统等级制管理模式下的严肃性特征, 应建立在满足其较高层次需要的基础上, 应以激发知识型员工知识创新的主动性为主。汪群、王颖分析了知识型员工的主要特征, 并以波特·劳勒综合激励模型为激励模式从薪酬和来自工作本身的激励两个方面, 对知识型员工有效激励机制的构建进行了探讨。杨志、邓瀚深系统阐述了现代企业管理中人的管理的核心地位以及如何挖掘人的潜能和开发人力资源等一系列问题。孙春雷则提出了员工第一的观点, 他认为对企业来说, 最重要的事要让员工满意, 要做到这一点, 就必须对员工进行有效的激励。企业可以采取角色激励、参与激励、目标激励、信息激励以及奖励激励等手段, 针对知识型员工的需要, 实施有效的激励。

但也应看到, 国内学者的研究在很大程度上仍然局限于管理激励理论的范围内, 对于知识型员工的激励策略方面基于员工有效控制的需要, 没有较好的关注其真正意义上的需求;使得所提出的措施与对策缺乏针对性, 难以达到预期的效果。

2 激励模型建立

在制定知识型员工激励策略和措施时, 要重视知识型员工区别于普通员工的个性特点, 分析知识型员工在企业当前背景下的价值取向、个性特点和多样化需求, 在优先满足主导需求的前提下兼顾其它多项需求, 坚持激励的六项基本原则, 借鉴先进的激励理论和方法, 创造性地改进、制定出适合企业自身实际的知识型员工激励体系、策略和措施。

根据上述思路, 本文在综合分析的基础上制定了以“领导支持和思想转变”为基础, 以个人发展激励、薪酬待遇激励、工作成就激励、工作自主激励和工作环境激励为核心的“五位一体”的激励体系, 如图1所示。整个激励体系以“领导支持和思想转变”为基础, 只有思想观念正确、符合实际并取得各级领导在思想上、行动上的真正支持, 激励体系执行才有坚实的基础。个人发展激励、薪酬待遇激励和工作成就激励、工作自主激励、工作环境激励是层层推进、相互补充的关系:薪酬待遇激励是基础, 企业要在经济条件许可的范围内尽量为知识型员工提供对外有竞争力、对内公平合理的工资、奖金和福利等薪酬待遇, 以满足员工生活、安全等物质方面的低层次需求;工作成就、工作自主激励是通过参与管理和决策、同事肯定、领导授权以及工作灵活、自主等激励方式满足员工交往、尊重等较高层次需求;个人发展激励则是通过职业生涯规划、提拔晋升、进修培训、岗位轮换等激励方式满足尊重、自我实现等更高层次的需求, 四者在层层推进的同时又相互补充。环境激励主要满足知识型员工安全、交往、尊重等需要, 它与其它四项激励策略相互补充、相互渗透, 同时又受到其它激励策略的反作用。在“领导支持和思想转变”的支撑下, 五大激励措施相互作用、相互补充、逐层推进、持续改进, 以全方位满足知识型员工各层次的需要, 最终实现螺旋式上升。

3 对策分析

3.1 个人发展激励及相关措施

规划、管理员工职业生涯:职业生涯发展规划是指员工在单位里, 从一个特定的工作到下一个工作纵向或者横向发展的一条路径, 是根据单位的目标和员工个人发展的需要来设计的。它为员工指明了发展的路径, 让员工清楚地看到自己在本单位中的发展前途。

岗位轮换, 提升个人价值:对于高学历、高职称的知识型员工, 他们为提高个人价值, 对岗位轮换、提拔晋升需求强烈。因此, 企业在对这类知识型员工进行激励时, 在企业内部实施“跳槽”制度, 鼓励员工寻找适合自己发展的岗位。

继续完善的培训制度:对于很多知识型员工来说, 培训是最好的奖励, 也是增强自身竞争力的重要方式。通过培训能够增强员工的岗位适应性, 提高员工工作绩效, 从而更好地适应个人和企业未来发展的需要, 进一步增强员工对企业的认同感、归属感。

3.2 薪酬待遇激励及相关措施

工资激励:实行浮动的宽带岗效工资能兼顾企业和知识型员工双方利益, 既能充分反映知识型员工的自身价值, 调动其工作积极性, 有利于维护企业利益, 又能有效解决“搞平衡、一刀切、论资排辈”等问题, 可以为有经济压力的30-40岁的知识型员工、中级和副高职称的知识型员工提供一个提高薪酬待遇的途径。企业在确定知识型员工工资水平时应根据每个人的技术、成果、态度、可替代性, 同时参考物价情况、经济发展程度、企业利润增加以及劳动力市场上同类人员的市场价格等指标。

奖金激励:企业可以增加与风险相关的专项奖。知识型员工普遍乐于接受挑战, 并希望薪酬待遇能够与自己承担的风险和最终的成果有密切的联系。企业可以制定富有挑战性的目标, 以激发这类知识型员工的斗志;激发其想象力和创造力, 倡导他们根据自己的专业特长和对总体单位产品的深入了解, 提出富有前瞻性的项目或目标, 以使企业不断地满足潜在需求, 创造未知需求。

巧妙运用福利激励:“卓有成效的单位福利, 需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心, 首先要了解员工的所思所想, 了解他们内心的需求。从某种程度上讲, 员工的心是“骚动的心”, 其需求也随着人才市场的涨落和自身条件的改变在不断变化。所以, 在探求员工的内心需求时, 切忌采用静态的观点和手段, 而必须依从一种动态的观念和方法。

3.3 工作成就激励及相关措施

发挥能力, 参与管理和决策:知识型员工往往有着较丰富的工作经验, 较强的工作能力和内在责任意识, 企业可以通过工作分析和工作再设计, 帮助员工发现自身优势和适合的工作岗位, 让其积极参与管理和决策, 从而增强其高效完成岗位工作的责任感和自豪感。

增加工作的挑战性:职称越高的知识型员工, 越追求工作成就感, 越注重自身能力和水平的提高。对于这类员工, 企业应为他们提供富有挑战性的工作机会, 这样一方面可以保持本企业的技术领先性, 另一方面使他们在挑战性的工作中提高了自身能力, 进一步满足其对实现自我价值的强烈需求。

3.4 工作环境激励及相关措施

配备先进的软硬件设施:“巧妇难为无米之炊”, 软硬件设施是知识型员工进行价值创造的必要条件。工作场所、办公设施、科研设备、测量和分析仪器、电脑等硬件设施是必要的工具和手段, 先进的硬件设施能够辅助提高工作效率。

营造公平、良性的竞争环境:调查研究分析表明, 职称较高的知识型员工有着较强的成就动机, 他们在工作面前, 会表现出更强的“求胜”心理, 这种求胜心理在两种情况下能够得到极大满足:一是在工作成果中, 凝结的个人贡献越多, 成就感就越大;二是在与同事的比较中, 个人的工作成就获得更多的认可。这两点都是以公平、良性的竞争环境为基础的。

因此, 领导必须为这些员工在企业内培养一种公平、良性的竞争环境, 设计一种对工作成果能够快速确认并迅速反馈的机制, 使业绩优胜者和进步较大者都得到肯定。

重视企业文化建设:企业文化是企业在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。一方面, 良好的企业文化会增强企业员工的凝聚力和团队合作精神、培养员工对企业的认同感和归属感。另一方面, 良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证。

3.5 工作自主激励及相关措施

合理授权:知识型员工从事的是特殊性质的脑力劳动, 劳动过程难以监控, 他们追求工作和精神上的自主控制。因此, 对于知识型员工, 特别是50岁以上的和职称较高的知识型员工, 企业应对其合理、有效的授权, 给予其工作自主权和工作灵活性。但授权并不等于放任自流, 需要把握合适的“度”, 授权时既可以将权力与责任相联系, 也可以在授权的同时集权。

自主组建团队:知识型员工, 特别是经验丰富的高职称的知识型员工, 他们希望工作有较强的自主性。但事实上, 不少工作, 如一些产品研发、技术攻关项目等, 必须通过团队的力量才能达成目标。因此, 团队建设也是一项非常重要的工作, 企业应该给予其工作自主权, 引导和帮助他们自主建立团队, 并充分授权和指导, 以提高工作质量和工作满意度。

实行弹性工作制:企业可以根据知识型员工, 特别是50岁以上的和女性知识型员工的自主性特点及工作自主的需求, 实行弹性工作制。弹性工作制是指在固定的工作时间长度内, 知识型员工可以灵活选择自己工作的具体时间和方式。通过打破时间和空间的限制, 实现个性化管理, 把个人需求和工作要求之间的矛盾降至最小。在弹性工作时间段内, 员工可自由选择上下班时间。这对知识型员工来说, 一方面可赢得更多能自由支配的时间, 对工作时间有了一定的自主权, 上下班可避免因时间统一而造成的交通拥挤;另一方面, 由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重, 能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系, 有利于提高工作效率。

3.6 领导支持和思想转变

本文认为人与人之间的差别根源就在于思想意识的差别, 思想变则行为变, 行为变则结果变。很多工作首先要从改变人的思想入手, 同时辅以必要的激励和约束机制作保障, 并最终落脚于思想改变带来的自觉自律的行为改变。就像麦格雷戈说的那样, 激励的“真正问题在于领导的价值观的改变, 这个问题解决了, 其它问题便成了细枝末节了”。在具体激励策略与措施策划、实施过程中, 企业各级领导都应将知识型员工激励工作作为“一把手工程”抓实抓好, 实实在在贯彻落实。因为不少人在工作中只关心领导关心的事, 更有人上有政策下有对策, 领导要注意建立适当的监管机制和防范措施, 不定时、不定事地就一些“小事”进行沟通和要求信息反馈, 一方面可以避免“小事”经过系统的放大产生“蝴蝶效应”, 另一方面向各级领导和员工传达一种“关注细节”“强化执行”的信息, 带动整个企业良好的工作作风。

4 结论

本文以一家从事高新技术产品研发设计和批量生产的航天老军工单位为案例企业, 在前人理论研究和分析的基础上, 对企业知识型员工激励问题进行了探索性研究, 主要研究成果和结论如下:提出了企业知识型员工激励的思路和模型, 即以“领导支持和思想转变”为基础, 以个人发展激励、薪酬待遇激励、工作成就激励、工作自主激励和工作环境激励为核心的“五位一体”的激励体系;整个激励体系以“领导支持和思想转变”为基础, 个人发展激励、薪酬待遇激励、工作成就激励、工作自主激励、工作环境激励层层推进、相互补充、相互作用、持续改进, 最终实现螺旋式上升;最后针对激励模型中的六个方面的要素提出了企业知识型员工激励工作的对策。

参考文献

[1]彭剑锋, 张望军.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理, 2001, (11) .

[2]郑超, 黄枚立.国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略[J].华东经济管理, 2001, (6) .

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[9]严振雄, 陈伟.企业知识型员工的激励机制研究[J].商场现代化, 2008, (12) .

知识型员工的激励 篇9

知识经济时代, 高质量、高效率的知识型员工成为企业核心竞争力的根本来源, 如何激励知识型员工成为高质量、高效率的成为各企业积极探索的重点内容。

1 知识型员工的定义与特征

“知识型员工”最初是由美国管理学家彼得?鲁克提出的, 它指的是“那些掌握和运用符号和概念, 运用知识或信息工作的人”。也就是说, 知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力, 为企业带来知识资本增值, 并以此为职业的人。一般而言, 知识型员工主要包括专业技术人才、具有深度专业技能的辅助人才和中高级经理。

知识型员工有着与普通员工不同的鲜明的个性特征与工作特征。

1.1 鲜明的个性特征

1.1.1 成就动机强。

知识型员不满足于一般事务性的工作, 更倾向于挑战性的工作, 甚至将攻克技术难关将成享受, 当成乐趣, 倾向于通过工作过程使自己有成长且实现自我价值。

1.1.2 追求知识更新。

知识型员工对知识的认同、对事业的热爱, 使他们会主动追求知识更新。同时, 知识又是他们获得良好职业与发展机会的法宝, 所以他们会主动追求知识更新。

1.1.3 强调独立自主。

知识型员工追求工作上的“自我引导”, 讨厌官僚与被束缚的感觉, 不惧怕“权威”。

1.1.4 流动性强。

他们更多的是对专业的忠诚, 而不是对组织的忠诚。一旦发现组织不能满足他对事业成长的需求, 较普通员工更易流动。

1.2 鲜明的工作特征

1.2.1 工作本身创造性强。

他们运用自己掌握的知识与经验, 从事创造性工作, 以此推动技术进步、产品创新等。

1.2.2 工作过程不易监控。

知识型员工的工作是脑力劳动, 是复杂的思维过程, 灵感与创意可不受时间空间的控制, 因为有创造性的特点所以它也通常不具体可以明确的工作流程与步骤, 工作环境也通常是易变与不确定的, 所以也很难对他的工作过程按照某种固定的标准做全面准确的监控。

1.2.3 工作成果不易量化。

知识型员工创造出来的多是知识密集型的产品或服务, 价值不易直接测量。而且多是以团队智慧与努力取得的结果, 想要评价每位成员的工作绩效就不太容易。

2 知识型员工的主要激励因素

国内有许多学者对此做了实证研究。国内的彭剑峰、张望军认为对知识型员工比较重要的激励因素包括工作报酬与奖励、个人成长与发展、工作的挑战性、组织前途、工作的保障与稳定性。郑超、黄莜立的观点则是金钱财富、个体发展、业务成就、自主发展。由此可以看出, 在目前我国的经济发展阶段, 收入水平对知识型员工仍旧是最要的激励因素, 同时, 知识型员工也很看重个人的发展, 能力的增长及职业的进步。

3 知识型员工的主要激励措施

针对知识型员工鲜明的个性特征与工作特征, 结合对知识型员工比较重要的激励因素, 笔者认为对知识型员工的激励措施主要包括以下几点:

3.1 公平、富有竞争力、具有激励性的薪酬体系。

首先, 收入水平对知识型员工来说仍是一个非常重要的激励因素, 高水平的收入即是对他的工作能力与业绩的肯定, 更是社会地位的表示, 它不仅能满足基本的生存需要, 还能满足许多知识型员工的高层次需求。其次, 一个体现自我价值且公平合理的价值体系是吸引与保留员工的重要措施。亚当斯的公平理论认为, 员工的工作动机不仅受到绝对薪酬影响, 还会受到相对薪酬的影响。知识型员工比其他群体对公平因素更加关注, 他们会不自觉的就将自己的付出、收入同其他人的进行比较, 一旦觉得有人付出比自己少但收入多, 就会产生不公平感, 不公平感一旦产生就会影响工作积极性, 进而把很大的精力放在修正这种不公平上, 以达到心理平衡。因此企业设计薪酬体系的设计要符合对外有竞争力、对内有公平性、同时具有激励性的原则。最后, 激励不仅要关注短期激励, 对知识型员工更要注重长期激励。长期激励宜以知识型员工的贡献大小为基础, 同时兼顾其所任职务级别, 企业规模, 企业发展阶段。

3.2 工作丰富化或工作轮换。

知识型员工重视自我价值的实现, 希望得到组织及他人的认同, 因此他们乐于从事有挑战性的工作。当他们觉得工作不具有新鲜感及挑战性时, 工作的倦怠度会明显增强。公司可以通过提供调换到类似技能的新岗位的机会, 根据员工意愿, 赋予相应的责任与权利, 为员工提供成长的空间。或者通过丰富工作内容, 需要他通过艰苦努力与超水平发挥才能完成工作, 会使他感觉到工作的挑战性, 且一旦完成就会有强烈的成就感, 使其工作的热情明显高涨。

3.3 完善企业培训制度。

由于科技发展飞速, 员工发现需要通过不断学习, 掌握新知识与技能才能实现更高的收入预期。因些他们越来越看重企业能否给他们提供知识更新的机会。公司必须在此方面加强投入, 也可以建立一个开放的培训平台, 让知识型员工自主选择培训内容, 这些培训不仅包括他未来职业生涯发展所需要的业务技能的培训, 也包括人际关系、处事方法等培训, 即满足企业未来发展的要求, 也满足个人全面发展的不同需求。

3.4 重视职业生涯的设计与管理。

有些知识型员工希望通过努力将来走上管理的道路, 但也有很多人享受专业工作, 或自觉不适宜做管理工作, 而只想专心在自己的专业领域继续深入。因此公司从制度上应为知识型员工设计职业双通道, 满足员工不同价值观的需求, 也使两通道相应层级人员的收入是可比的。无论员工在哪个职业通道上升, 他都会有成就感。同时, 对员工的管理也应是从员工一进入公司, 人力资源部门就为他量身制定出职业生涯规划, 详细给他列出今后逐级向上发展可能涉及的所有可选择职务, 以及这些职务所需要的技能与经验, 当员工一进入公司就能目标清晰, 就会感觉自己在公司中会有很好的成长环境和发展空间, 他就会为公司竭尽全力的贡献力量, 从而提高对企业的忠诚度。

3.5 提高决策参与度。

让知识型员工参与他们所负责的业务或涉及他们利益的决策, 不仅充分表达了公司对他们的尊重与信任, 同时, 因为他们拥有专业知识与技能, 最了解所负责的领域, 最可能提出技术解决方案, 一旦让他们对公司事务有了更多有了解, 更多的自主性, 也就会激发他们更多的责任感, 他们会投入更多的精力, 通过解决一些问题, 实现自身价值, 也帮助企业实际获得成长。

3.6 造就一个有利于员工成长的良好环境。

知识型员工重视自己的成长, 尤其是在专业技能方面的成长, 因此公司要为他们的成长创造良好的环境。首先, 将公司创造成一个学习性组织。彼德?圣吉在《第五项修炼》中提出“学习性组织是一个不断创新进步的组织。在其中, 大家不断的突破自己能力的上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现自己的报负, 以及不断学习如何共同学习。”这种学习型组织的管理模式与知识型员工对专业的终生学习需求是一致的。其次, 营造宽松、和谐的工作环境。可以在有某项作务时, 实行“自我管理团队”。一方面让知识型员工自我选择工作伙伴, 确定工作方法等。另一方面, 为保障他们的创新活动能顺利进行, 要在人、财、物方面给予全面的支持。这样, 可以提高企业的快速反应能力和管理效率, 使用组织内部的相互依赖性降到了最低, 改变了组织管理的刻板印象, 使知识型人才的个性与创造性得到极大的发挥。

3.7 注重精神激励。

收入达到一次层次水平后, 物资激励不再显示明显激励效果了, 物质奖励开始出现边际效应递减现象了, 因此公司同时要注重精神激励。知识型员工, 成就动机强, 希望在自己的专业领域有所建树, 希望得到同行的认可, 这也是他努力工作、努力创新的持久动力。对公司的业务序列划分等级能起到一定的激励作用, 不少知识型员工就是为此努力工作。对于做出贡献的知识型员工给予通报表扬、记功、给予勋章也是非常有效的激励方式。科学研究中以发现者的姓名命名的传统更是激励了一代又一代的科学工作者努力工作。

综上所述, 对知识性员工的激励, 需要针对此类人群的特征以及结合此类人群的重要激励因素制定激励措施, 做到有的放矢, 从而最大可能激发员工的潜能, 帮助员工实现自我价值, 实现员工与公司的双赢。

参考文献

[1]彭剑峰, 张望军.中国知识型员工激励机制实证研究分析.科研管理[J].2001.

[2]彭剑峰、张望军, 如何激励知识型员工.中国人力资源开发[J].1999.

[3]王小冬.知识型员工的三种激励方式.当代经济[J].2001.

[4]王学民, 李小红, 王卉.知识型员工的激励策略研究.产业与科技论坛[J].2006.

论知识型员工的激励 篇10

1. 知识员工的界定。

著名的管理大师彼得·德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这个术语。他将知识员工描述为“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。而安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究后, 提出的知识员工定义则认为他们就是具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工。一般来说, 那些主要利用脑力劳动创造价值的人都可以叫做知识员工。

2. 知识员工的特点。

要对知识员工进行有效的管理, 首先要认识到知识员工与传统员工的不同。具体而言, 知识员工的特征在以下三方面表现突出:

(1) 个性特征

(1) 貌视权力。与传统的体力劳动者不同, 知识型员工不仅富于才智, 精通专业, 而且大多个性突出。他们尊重知识, 崇拜真理, 信奉科学, 蔑视权威。

(2) 自主意识强。知识员工更倾向于拥有宽松的高度自主的工作环境, 不愿意受过多束缚, 强调工作中的自我引导、自我管理和控制。

(3) 成就期望强。知识员工受到的教育水平较高, 对自身能力的认识比较深刻, 同时事业心较强, 自我价值实现的欲望较高, 这就决定了知识员工有更强的成就动机。他们在工作面前, 会表现出更强的“求胜”心理。

(2) 需求特征

(1) 高薪。知识员工应该获得高薪, 一方面是补偿他们获取知识的成本, 另一方面是认可他们比其他员工对企业做出了更大的贡献。

(2) 尊重。知识员工受尊重的需求比较强烈, 所以不尊重他们的人几乎不可能与他们共处。

(3) 学习。知识员工特别需要不断的学习新知识与新技术, 从而积累更多的资本, 为今后的职业生涯做准备, 否则就容易有危机感。而且, 知识员工一般都有明确的奋斗目标, 他们到企业工作, 并不仅仅为了赚取工资, 而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 因此会更关心自己的能力提高与事业长远发展的机会。

(3) 工作特征

(1) 创新性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反, 知识员工从事的工作不是简单重复的工作, 也没有固定的规则和流程, 而是在复杂多变的环境中进行的创造性的工作。

(2) 工作过程难以监督。和体力劳动不同, 脑力劳动的过程是看不见、摸不着的, 因此知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤, 而呈现出很大的随意性和主观支配性。

(3) 工作成果不易加以直接测量和评价。知识员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态, 从而也就无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

(4) 多采取团队工作形式。从劳动成果的创造主体看, 靠单打独斗形成的智慈结晶越来越少, 大量的知识创新和科研性成果都是通过攻关小组、项目小组等工作团队的组织形式来实现的。

二、知识员工的激励策略

根据知识员工的特征, 以下从报酬、工作、组织、企业文化四个方面提出了对知识员工的激励策略:

1. 报酬激励。

尽管薪酬是一种外部激励因素, 但是在我国当前它仍然是一种十分有效的激励方式, 也是企业和员工都十分关注的话题。因为薪酬所提供的物质生活保障, 不仅是知识型员工生存和发展的前提, 也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少, 还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志, 使人的价值在分配中得到体现。

2. 工作激励——设计具有挑战的工作目标。

与一般员工相比, 知识员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到组织和社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作, 把克服难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。因此, 要使工作富有挑战性, 除了下放决策权外, 还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。

3. 组织激励——建立学习型自我管理团队。

知识员工作为企业的创新主体, 面对日趋激烈的市场与团队内外环境的竞争, 只有不断地加强学习、更新知识与观念, 提高自身综合素质才有可能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃。构建学习型自我管理团队, 使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合, 这样才能把团队的有效性发挥到最大。

4. 文化激励——建立合作、创新和学习的文化。

通过共同的价值观、行为准则、道德规范, 形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化, 能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 使知识员工产生一种自我约束和自我激励, 有利于提高知识员工对企业的认同感与忠诚度, 调动员工为企业奉献的积极性和主动性。

(1) 树立尊重知识员工, “以人为本”的管理理念。现代企业的可持续发展是建立在创新的基础之上的, 而创新依赖于知识员工, 知识员工是企业最重要的资源。如何管理知识员工让其最大限度地发挥价值是企业管理的关键, 知识员工的个性特点, 以及工作特点, 决定了管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型, 而是建立在充分尊重知识员工的基础之上的。

(2) 建立鼓励学习、知识共享的企业文化。对于以知识员工为主的企业来说, 鼓励学习文化氛围有必要的, 一方面, 既有利于满足知识员工知识更新的需要, 为知识员工的学习创造良好的氛围;另一方面, 知识员工通过学习专业技能得以改进, 有利于提高企业的综合实力。

(3) 建立创新型的企业文化氛围。企业要建立创新型文化, 就要突出强调创新的重要地位, 把创新的意识植入到员工的心中, 用以指导员工的行为方式, 使企业的目标内化为员工个人的目标, 最终使企业的整体创新功能得到最大限度的发挥。企业管理者愿意接受新观念与新事物, 而且愿意承担知识员工创新失败的风险, 这样才会培养知识员工敢于创新的思想, 才会不断向企业提出有创意的思想。

摘要：随着知识经济的到来, 企业的竞争归根结底是人才的竞争。因此, 如何管理好知识员工, 充分调动他们的工作积极性和创造性, 激励他们努力工作, 成为企业管理者面临的一项重要课题。

关键词：企业,知识员工,激励

参考文献

[1]彼得·德鲁克王喜六等译:变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社

激励知识员工的文化策略 篇11

知识经济、知识社会的提法最早出自杜拉克的笔下，而今天，以知识为基础的企业无处不在。当年，杜拉克在《新生产力的挑战》一文中已经提出了新问题：在知识社会里提高生产力的关键是什么？他指出：这个“最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产力。” 而今天，发现知识工作者、了解知识工作者的价值取向、工作特性，重视塑造知识工作者的人文文化，已经在决定着企业的竞争能力。

“知识员工之父”杜拉克认为：知识工作者如果不能被有效地管理，他们就根本没用。

今天，知识员工的概念已经更广泛地被接受，他们是那些在财富创造过程中主要依靠脑力劳动的员工。他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的创造水平。他们通常在以下领域工作：研究开发、工程设计、市场营销、资产管理，会计计划、金融、咨询和法律事务。因此，要有效地发挥知识员工对组织的贡献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己对于组织的作用，因势利导。

知识员工的核心需要

知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强；第二，从事创造性的脑力工作；第三，强调工作的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等；第六，流动意愿强；第七，他们的成功越来越依赖于组织资源。

知识员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面：

第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。

第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。

第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。

第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，也能使之获得来自公众影响的激励。

知识员工的激励驱动

如何激励知识员工？知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，有四个驱动因素：

个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%。

可以说，与其他类型员工相比，知识员工更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完成企业交给他们的任务；他们希望获得一份与自己贡献相称的报酬，并且能够分享自己创造的财富。

知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假设。

良性激励的文化策略

对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。

第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。

这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。

第二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。

绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。

组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-management team）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。

第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。

比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。

企业与知识员工的价值认同

文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是指培育核心价值观和共同愿景的企业文化。

知识型员工的特征及其激励 篇12

“知识型员工”这个术语最早是由美国管理学大师彼得·德鲁克提出来的, 是指那些掌握、运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。加拿大著名咨询师弗朗西斯·赫瑞比认为, “知识型员工”就是那些创造财富时用脑多于用手的人, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值”。按照安盛咨询公司的观点, 知识型员工主要包括:中高级经理、专业人士、具有深度专业型技能的辅助型专业人员。从以上的定义, 我们知道随着科学技术在生产中发挥的作用日益突出的情况下, 知识型员工是那些掌握先进或核心技术的、具有创新精神、持续不断地为企业带来利益、提高组织绩效的人员。

二、知识型员工的特征

(一) 自信。

由于知识型员工掌握某种特殊技能, 可以对上级、同级和下属产生影响, 因此职位的权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。此外, 他们尊重知识, 崇尚真理, 执着地追求知识和真理, 不人云亦云, 不随波逐流, 更不会崇拜任何权威。他们对自己高度的认同, 信心十足, 乐意接受有挑战性的工作, 以证明自我的价值。

(二) 自负。

知识型员工因为掌握着企业的核心技术或者有的核心员工拥有企业重要客户的资料, 从某种程度上对企业的发展起着决定性的作用, 但正因为知识型员工有这样独特的优势, 也使得他们有自负的心理, 甚至可能会造成知识型员工的流动性较高, 通过流动实现增值, 是人才流动所具有的内在动力。

(三) 自尊。

知识型员工在企业生产中, 具有某种特殊的才能, 凭借这种优势和保障, 他们往往很在意自身价值的实现, 强烈期望得到社会的承认与尊重, 特别是上级和同事的认可和肯定。他们独立自主地从事各种活动, 不仅为了能发挥自己的专长, 追求事业的成功, 更热衷于自我价值的实现, 并期望得到普遍的认可。

(四) 自主。

知识型员工凭借自身拥有的专业知识和技能, 运用聪明才智进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。因此, 他们更倾向于拥有一个自主的工作环境, 往往表现出较高的自我管理能力。

(五) 自学。

人生就是一个自学的大课堂。随着社会的发展, 人类知识的总量在不断增加。在知识激增、竞争加剧、科学技术日新月异的今天, 人们要适应不断发展变化的新生活, 唯一的途径就是自学。学习能力是通向知识经济时代的护照。知识经济时代, 人的素质主要表现为驾驭知识和信息进行创造性劳动的能力。而对知识型员工而言, 他们从事的工作主要是思维性的、劳动复杂性的活动, 依靠大脑而不是体力, 因此也决定了知识型员工的自学能力相对较强。

三、知识型员工的激励因素

从中外学者有关知识型员工激励因素研究的大量文献中, 本文选取了以下两种模型:

(一) 玛汉·坦姆仆模型。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究认为, 激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长 (约占总量的34%) 、工作自主 (约占31%) 、业务成就 (约占28%) 、金钱财富 (约占7%) 。玛汉·坦姆仆的研究发现, 与其他类型的员工相比, 知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作, 他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权, 使之能够以自己认为有效的方式进行工作, 并完成企业交给他们的任务;与成长、自主和成就相比, 金钱的边际价值已经退居相对次要地位。

(二) 我国知识型员工主要激励因素排序。

张望军和彭剑锋2001年对我国知识型员工主要激励因素调查中, 位于前五位的分别是:工作报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途以及有保障和稳定的工作。

通过国内外对于知识型员工激励因素的调查显示:报酬、个体成长、工作性质/有挑战性的工作、业务成就/提升等是知识型员工的最主要激励因素。

四、知识型员工的激励方式

结合知识型员工的特征和主要激励因素对比, 提出如下建议:

(一) 精神激励与物质激励相结合, 外在薪酬与内在薪酬相结合。

物质激励是基础, 精神激励是根本。把物质激励和精神激励有机地结合在一起, 在二者结合的基础上, 逐步过渡到精神激励为主。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。包括短期薪酬、货币性福利以及公司支付的其他各种货币性开支。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值, 如对工作的满意度、良好的工作环境等。外在薪酬过多会出现“过度侵蚀效应”, 因此外在薪酬不宜过度, 知识型员工的自主性要求比较高, 所以在达到一定程度时, 要以内在激励为主, 外在激励为辅。

(二) 营造良好的公司文化, 培养归属感和组织认同感。

正确运用情感激励, 可以有效地培养知识型员工对企业的忠诚感和认同感。对于知识型员工来说, 最有效的情感激励是对他们自身的尊重与肯定, 对他们工作的理解与支持, 对他们生活的关心与体贴。良好的情感氛围包括融洽的人际关系、上下级之间的密切沟通。融洽的人际关系, 不仅使员工能在一种轻松愉快的环境内, 有效地开展工作, 而且有利于知识型员工进行信息交流、知识传递, 实现知识共享。上下级之间的密切沟通有利于知识型员工表达自己的意见、建议和情绪, 满足员工的交往需要和尊重需要, 建立管理者和知识型员工之间的平等关系, 提高他们的忠诚度, 使他们在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性和创造性。要鼓励员工参与管理, 让他们能从作为企业主人的角度, 充分考虑企业今后的发展, 因为知识型员工所具备的专业知识和技能专长是企业制定经营管理决策的重要依据, 通过知识型员工提出的合理化建议, 使得企业能尽量提高决策的科学性, 尽力避免决策失误。同时, 参与决策过程是企业给予知识型员工的最大尊重, 没有什么能够比这种方式更能提高他们的士气。

(三) 激励的及时性和目标管理。

“雪中送炭”与“雨后送伞”效果是不一样的。激励的执行者在对知识型员工进行激励时应该实施及时激励, 更好地发挥激励应有的效果, 更大地挖掘他们的潜力, 更好地调动他们工作的积极性、主动性、创造性。激励时, 应结合目标并且所确定的目标要适度。激励作为一种管理手段就是激发、鼓励员工的动机, 引导他们的行为, 更好地实现组织的目标。因此, 管理者在对知识型员工激励时一定要有利于组织目标的实现, 激励的目标要适度。

五、结束语

知识型员工性格各异, 追求不同, 工作方式也各有特色, 要使他们发挥出更强的主动性显然不能用同一种方式。针对不同特征和不同类型的知识型员工, 应该差异对待, 制定个性化的激励方案。在设计知识型员工激励方案时, 应该充分考虑员工的真实需要。需要什么就提供什么, 这才是最好的激励方法。

参考文献

[1]黄新宇.试论知识型员工的激励策略.上海商业, 2006.8.