【HR基础知识】员工离职率的计算方法

【HR基础知识】员工离职率的计算方法（共4篇）

【HR基础知识】员工离职率的计算方法 篇1

【HR基础知识】员工离职率的计算方法

度量1：期间内离职人数

度量2：离职率＝期间内离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100％

度量3：离职率＝期间内离职人数/预算员工人数×100％

度量4：离职率＝期间内离职人数/期初人数×100％

对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。

离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样本（分母）的选择。

度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。

度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。

度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。

这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析。

HR如何做到让员工清白离职 篇2

员工离职不“清白”原因分析

虽然我们的人力资源部门可以推脱说车辆、办公用品、笔记本电脑、公款等是属于公司的后勤部门或者固定资产管理部门管理的，和人力资源部门无关，但实际上，公司是一个整体，公司发生这样的损失和人力资源部门有着很大的联系，尤其是在员工离职交接的时候，一定要等到所有的部门都交接结束了，人力资源部门才可以办理离职手续。在很多的企业中，员工递交辞职申请后就“玩失踪”找不到人了，陷企业于被动之中。由于物品、工作没有及时移交，产生了很多的后续问题，使工作出现中断，无法正常开展。往往这时候也是人力资源管理者最头疼的事情，欠员工的钱一分都不能少，又不能收取员工的押金，扣留员工的档案、材料、工资等，这些都是劳动法律、法规中所不允许的，即使暂时扣留，那也是缓兵之计，要是一但员工告到仲裁处，告到法院，企业肯定是没理的，何况现在的员工，维权意识越来越强了呢！

那么，为什么会发生员工离职不归还公司财产的事情呢？

首先一点就是对于公司财产，一定要产权清晰，公对公，私对私，来不得半点含糊的。对于一个公司来说，无论是从固定资产管理的角度还是从财务管理的角度，以员工个人的名义，由公司出资购买车辆总让人觉得有点不可思议的，尽管可能以个人名义购车会减免部分的费用或者手续，但公司显然没有预计到这样做可能会给公司造成什么后果，最终出现了小赵失踪，公司措手无策的局面。受损失的是公司，很可能损失的这笔费用比当初节约的费用要高出许多，得不偿失啊。退一步讲，即使以员工个人名义购买了固定资产，那也应有个相关的协议，给谁使用，怎么个用法，出了事故怎么办等等，应明确一下双方的权利和义务，不然就这么一笔糊涂帐，怎么说的清楚？

其次，人力资源部门所掌握的员工的个人资料、信息不完善，没能及时更新也是造成员工离职不归还公司财产的原因之一。人力资源部门从招聘开始，到培训、绩效考评，再到薪酬发放、缴纳养老保险等所有的操作过程都是在与员工打交道。公司里的每一个员工都是人力资源部的客户，是服务的对象。关注员工的需求变化，关注员工的动态，是人力资源部门的工作职责之一。我们很多公司都在讲“以人为本”、讲“人性化”，那么具体体现到什么地方呢，就应该在平时的一点一滴上，人性化是个很具体的生动的理论，它不是高喊的口号。比如，人力资源部门的人应多关心员工身体状况，家庭变故等等，多做暖人心的事情，这一方面体现了公司对员工的关心，另一方面其实也是为了更好的掌握员工的思想动态，及时发现问题，采取相应的措施，避免陷公司于被动。

专家处方

第一，该公司要吸取财产产权不明晰的教训，一定要严格区分公司财产和私人财产，切不可为了贪图一点点小便宜而放弃了原则。无论是公司的什么人，都不可以以权谋私，把公司的财产划到个人的名下。由公司出资购买的公物，任何人均只有使用权，而没有所有权。同时在领取公物、办公用品的时候一定要做好出入库登记，每一件物品的来龙去脉都要清楚，哪怕是低值易耗品，也必须有个领用清单。采用严格的出入库制度，不仅保证了公物、办公用品的安全，对现今社会所大力宣传的节约增效也是有好处的，至少不会有人借公司的名义来处理私人的事情了。

如果说已经发生了公司财产所有权不清的状况，那就要及时采取补救措施，尽早和公物的使用者签定相关的协议，明确公物的使用者、使用方式、使用期限，使用权限等等。需要注意的是在明确使用者的权利的同时我们也不要忘了规定使用者的义务，必须对他们有一定的约束。同时，一定要采取白纸黑字，双方签字的形式，这既是为了保护公司的财产，也是公司对员工负责任的表现。

第二，无论公司是大是小，都必须建立和完善各种规章制度，尤其是财务制度，考勤制度、固定资产管理制度等等。案例中的公司在长达4年的时间里，竟然一直以分期付款的形式给公司的员工支付着各种车辆费用，而没有提出异议，可见该公司的财务制度是多么的形同虚设。在这4年里，难道人力资源部门就没有发现这样的事情？要知道，在没有专门设立审计、监察等部门的机构里，监督、检查的职责很大一部分是由人力资源部门来承担。人力资源部门应该主动和其他业务部门进行沟通和协商，了解即将和正在发生的和公司、个人有关的事情。那么在人力资源部得知公司以小赵名义购买了车辆，并且还款期限到2006年4月后，就可以顺势追加小赵的服务期，把劳动合同期限延长到2006年4月，这样既保护公司财产，避免带来损失，对小赵也是个强有力的约束。

第三，人力资源部门既然是和公司内部所有员工打交道的部门，那么他就有责任去搜集、完善员工的资料和信息，多留意员工在八小时之外的动态，多方面去关心员工、爱护员工、帮助员工，这一方面也体现了公司的“人性化”，展示公司良好的企业文化，让员工感到公司的温暖，同时另一方面也是对员工信息的及时更新和掌握，建立起良好的沟通机制，在必要的时候能够及时发现苗头，采取措施，保护公司财产。我想，案例中小赵终止劳动合同，不归还公司车辆，肯定事先是有“预兆”的。遗憾的是，人力资源部没有及时发现这个“预兆”，在发生事情后，根据小赵曾经登记的记录又是查无此人，“销声匿迹”了。这就提醒我们人力资源管理者，在登记员工个人信息时，要及时主动地更新员工最近的信息，在登记时，尽量多掌握员工固定的资料和信息，比如，家庭住址、固定电话、身份证号码、配偶子女情况、父母情况等等，以便在发生事情后，能迅速地找到员工或者直系亲属，防止事件的进一步恶化。

第四，人力资源部在办理员工离职手续的时候，一定要等所有的公物、公款、工作都移交清楚后再办理相关手续。尤其是对劳动合同即将到期的员工，尤其要注意其动态，应在合同到期前30天内书面发出是否续签合同。如果员工希望继续续签，那么就要及时做好准备；如果员工不愿再继续续签合同，那就要及时和部门沟通，安排换岗、调整工作等事宜。

还有，对于员工离职，离职面谈是个不可缺少的环节。一般来说，员工选择离开公司，那么他是很愿意把心里话说出来的，这些话是人力资源部门人员在平常的工作中很少能听到的，而这些话对于今后公司在管理、经营上都是很有裨益的。更关键的是，在与离职员工进行面谈的时候，会了解员工离职的真正原因，还有就是工作、公款、公物的移交情况，如果没有移交清楚，那就一定要等所有移交结束后才能出离职证明，结算工资、转出公积金、养老保险，进行终止合同备案等等，让他们“清清白白”地离开。

HR如何处理好离职员工的关系 篇3

很多HR都以为即将离职的员工没有任何的价值,其实不然, CubicHR团队说道,与离职员工的关系处理额不好,那将会对公司产生很大的波动。离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。为了将对公司的影响减少到最低，HR应该尽可能的做好离职员工知识的延续管理。那HR将如何来维系离职员工的关系呢？

及时响应，情感安抚

人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。有个制衣厂，经理级以上的人员如果辞职，老板都会送一套至少200美金的雪衣，这让员工内心感到温暖。

加强联系，维护关系

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

欢迎回流，建立制度

美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。

纠正“波动”

如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。

当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。

降低离职率的方法 篇4

导读：人才流失已经成为中国职业经理人的最大困扰，如何减少人才流失，已经成为经理们的一个当务之急。人才队伍的稳定性对于企业实现可持续性发展将起到至关重要的作用。那么企业该如何挽留人才呢?有什么降低人才流失率的方法吗?本资料介绍了十大降低人才流失率的方法，供参考!

来源：世界经理人论坛

编辑：wing

一、严把进人关

有些人喜欢将注意力集中在自己及他人的负面问题上。从而表现出愤怒、轻蔑、羞耻、内疚、恐惧以及神经质等等。这种人的工作满意度一般较低，其原因在于这些人可能有一种精神上的障碍，称之为“消极情感”，这种消极情感产生的主要原因是遗传基因(一种理论)，同时，与家庭关系，工作、生活上的精神压力也有一定的关系。这种原因导致了员工工作满意度降低和企业人才流失，企业对此要注意招聘中的甄选、工作中的及时沟通，还要采取措施以降低这种人对其他员工的负面影响。

二、明确用人标准

现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。某公司每隔一年进行一次员工调查，在2004年年底完成调查数据非常令人惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%，二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解公司的使命”这一说法表示同意;93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。

三、端正用人态度

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难

以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

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四、放弃投机心理

很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要;科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

五、分析员工需求并尽可能满足

在离职面谈中谈到离职的原因时，该员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。

优秀人才需要好工作。这个道理其实很简单。人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈的方式由于免除了员工的担忧和顾虑，因而可以获取员工客观的离职原因。这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。

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六、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配!按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想象的实际效果。

七、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。

薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

八、感情留人，人都有感情

企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。

企业在制订科学的核心价值理念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查，尊重员工的意见，注重感情的投入，从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动企业的发展。

九、培训和学习，为员工增加一份福利

如何管理好他们，首先企业老总要考虑好用人的环境，通过一些方式了解他们的内心需求，要为他们打造没有天花板的舞台，他们最关注的不在只是金钱的问题，而是自己的职业发展空间与平台，这些硬、软环境是民营企业老总值得深思与远虑的事情。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。

十、不要在企业亏损时拿员工待遇说事

生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。