知识员工流失原因（精选12篇）
知识员工流失原因 篇1
在世界经济信息化、全球化高度发展的知识经济变革时代, 人力资源的重要性日益凸现。如何留住雇员, 留住对组织发展有重要促进作用的知识型人才, 已成为人力资源管理者的一个重要课题。
一、知识型员工流失的原因分析
按照美国学者彼得·德鲁克给出的定义, 知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”尽管知识型员工流失的原因非常复杂, 但是大体可归纳为主观动因、企业因素和社会因素三种。
1. 主观动因。
主观动因主要有教育、价值观念等。 (1) 教育。知识型员工大多接受过系统的专业教育或培训, 拥有知识资本, 具有特殊的专业知识和技能。在交通、通讯技术越来越发达的今天, 我们发现受教育程度越高的人, 对各种信息的把握能力也越大, 同时他们所属的劳动力市场的范围也越来越大。随着知识经济的发展, 社会对一些具有高教育水平的人才的需求越来越大, 所有这些发展趋势都说明, 高教育水平可能成为影响21世纪知识型人才流动的重要因素。 (2) 价值观念和需求模式。知识型员工高度重视成就, 有明确的奋斗目标, 注重自身价值的实现, 并期望得到组织和社会的认可, 他们可能更多地忠诚于他们自身而非他们所在的组织。他们的工作目的不仅限于获取物质需求, 更倾向于心理需求和精神需求方面的满足与追求。也就是说, 在知识型员工的需求结构中, 成就需求和精神需求的比重远大于金钱等物质的需求。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终生在一个组织工作。根据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示, “想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
2. 企业因素。
企业因素往往是知识型员工流失的直接原因。 (1) 不合理的薪酬绩效体系的影响。雇员流失率与企业的相对工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现, 决定雇员自愿离开企业的所有因素中, 最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。对流动者来说, 他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。 (2) 职位设计不合理。在当代社会, 人们对于职位设计的兴趣越来越浓。工作职责设计不合理、负担过重是知识型员工离开原企业的一大原因。这方面的因素包括:职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职位的自主权和责任等。职位的单调性和工作任务的重复性与雇员流失之间存在正相关;而工作任务的挑战性、职位的自主权和责任与雇员流失之间存在负相关。由于许多企业对各岗位的职位设计缺乏科学依据, 员工工作职责分配不合理, 工作边界不清晰, 无形中加大了工作强度, 长期的超负荷工作, 即使在经济上有一定补偿, 知识型员工还是觉得身心疲惫、难以承受而选择离开。 (3) 企业缺乏融洽的文化氛围和良好的沟通环境。知识型员工蔑视权威、崇尚平等、追求自主的特点要求企业给员工有一个宽松的工作环境。而有的企业内部管理混乱, 缺乏融洽的人际关系, 管理者和员工之间、员工之间缺乏良好的沟通, 这些使得知识型员工觉得在该企业工作很不轻松快乐, 也很可能促使其离开企业。
3. 社会因素。
社会因素往往是知识型员工流失的客观外部条件。我国人才市场的逐步建立和完善, 户口和档案管理制度的逐步放松, 人才流动成本变得很低, 甚至不再成为约束因素。随着用工制度的逐步自由化, 人才流通的门槛进一步降低;另外知识经济使知识更新加快, 即知识的陈旧周期缩短, 知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。
二、防范知识型员工流失的对策
1. 针对知识型员工个体特征, 树立“人才是第一资源”的观念。
知识型员工通常是在企业中掌握核心技术或商业机密的重要人才。他们具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力, 自主意识较强, 自尊心较强, 他们要求能充分得到尊重和实现自我价值。这些决定了对知识型员工进行管理时, 必须摈弃过去那种强调控制和服从的传统官僚等级制度。因此要转变观念, 充分认识到知识型员工是企业的第一资源, 是创新的主体。在现代知识经济社会, 知识型员工是企业中不可缺少的人才资源, 也是促进社会、科技、经济发展的第一原动力, 要用发展的战略思维确立现代企业人才资源开发的新理念, 改革传统的人事管理机制, 特别是领导者更应在育才、识才、用才上下功夫, 增强企业的综合实力。人才选拔培养要遵循公开、平等、竞争原则, 建立能上能下、能进能出, 优胜劣汰, 激励人才成长的竞争机制, 为人才成长提供发展空间, 让有潜力的人脱颖而出, 最大限度地调动培育人才的积极性和创造性, 确保企业有一支充满活力的人才队伍, 做到人尽其才、才尽其用。
2. 针对企业自身因素, 建立完善的企业管理体系和文化制度。
尽管对知识型员工而言, 薪酬并不是其需求的唯一目标, 但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是吸引和留住知识型员工的重要前提。 (1) 建立科学的绩效评估体系。尽可能科学合理地评价知识型员工的劳动成果。首先, 要区分出不同岗位的工资等级, 形成合理的纵向差别;其次, 要合理确定薪资水平, 确定每个岗位的绝对工资数。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息, 可以制定出外部竞争性强而且又符合公司支付能力的工资水平。最后, 要对员工进行个人绩效考评, 同样的工作岗位, 由于个人的绩效表现不一样, 薪资水平也应该有差别, 通过绩效考核, 将薪资与绩效挂钩, 通过横向工资差, 真正体现员工的劳动价值。建立科学的薪酬体制, 有利于避免人才流失的现象。 (2) 要进行合理的职位设计, 并将其与组织的战略目标结合起来。企业中的职位不是先天而成, 而是随着企业发展而相应产生, 从某一方面上讲, 职位的出现是为更好地帮助员工一起实现企业目标而设计的。一个设计合理的职位既是有着明确的责任目标, 也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人, 使其能最大限度地发挥自己的才能。而目前我国许多企业仍大量存在“守寡式职位”。在管理大师杜拉克看来, 企业之所以会存在“守寡式职位”, 原因在于职位的设计有错误, 主要是职位设计时涵盖太小, 不全面, 使优秀人才无以成长和发展。一个好的职位, 工作内容应尽量宽阔, 而不宜范围狭窄, 职权薄弱;应以任务为基础, 使企业中知识型员工力求达成其任务, 以达成公司的目标。 (3) 培养企业文化, 增强员工凝聚力。企业文化是企业职工的共同信仰和追求, 是职工共同的行为模式、目标追求、生活方式等意识的总和。对企业内部管理而言, 企业文化能够降低矛盾, 减少内部损耗, 当企业职工拥有共同的价值观时, 职工对工作才有信心, 领导不用对他监督, 他也不会流失。对于一个想追求持续发展的企业来讲, 企业文化是非常重要的, 要想留住人心必须依赖企业文化。一是为员工提供良好的企业愿景和文化氛围;二是提高领导者的个人魅力和对下属的关注度;三是重视构建学习型组织。
3. 建立风险防范系统。
面对可能的人才流失, 企业固然要通过薪酬福利、职位设计、企业文化等人力资源管理手段, 尽量保留人才, 吸引人才;但是另一方面, 在目前知识型人才供不应求的形势下, 重视人才以减少其流失比率。除了做好上述几个方面外, 企业还应注意:加强本企业人力资源信息的安全, 规范劳动契约模式、健全人力资源后备体系和相关信息共享措施。据此, 可望将人才流失的风险降至最小。
知识员工流失原因 篇2
2009年10月26日来源:最佳东方
关键字:餐饮管理,员工流失,人员流失,人员管理
一项统计表明，北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。对于饭店员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率;从饭店的角度来看，适度的人员流动，可优化饭店 内部人员结构，使饭店充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对饭店来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文提到的北京等地，存在着饭店员工流动率过高的现象。
一、饭店员工流失原因分析
一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致饭店员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：
寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高 档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店;高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。
寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。
寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有 时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重;有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。
人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作;饭店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出饭店行业。
二，员工流失对饭店的影响
员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：
第一，员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中;饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。
第二，员工的流失会影响饭店的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。
第三，员工的流失可能使饭店业务受损。饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密;饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。
第四，员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。
从另一方面来看，饭店员工流动也有其积极的一面。首先，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而 能够改进和提高饭店的工作效率。
三.如何稳定饭店员工队伍的问题
从上文的分析可以看出，员工的流失对饭店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对饭店的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家饭店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为饭店的客人提供稳定的高 质量的服务。如何稳定饭店员工队伍，笔者认为饭店主要应从以下几个方面着手：确立以人为本的管理思想。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求饭店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是饭店业的必然选择。
饭店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。帮助员工制定个人职业发展计划。员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。饭店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑饭店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。
员工流失≠知识流失 篇3
中国繁荣的经济加上短缺的人才，意味着那些具备热门职位所需技能的人会不停地调换他们的工作，这对于人力资源部门来说是个相当头疼的问题——总是有培训好的员工不断离职。今天的年轻一代，不同于他们的父辈，
他们不会把自己和公司紧紧绑在一起，而且他们总是在寻找下一个工作机会。
因此，在中国很多公司正在非常积极地努力保留他们的人才，而成效却各不相同。事实上，对于这种高离职的状态，许多外国和本土的公司才刚刚觉悟并着手解决，有时候甚至人力资源部门的员工就属于最爱跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么相比于那些还没有觉悟的组织，公司就从中获得了竞争优势。
为了获得这种竞争优势，公司需要保证他们不仅积极地思考了有关即将离开的员工问题,也考虑了相关知识的流失问题。知识中最具有价值的部分通常是员工在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，也不会在正式的知识保留体系中体现出来，甚至常常以错误的形式出现。
识别谁知道什么
为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识持有者和哪些人被同事们认为有影响力、有技能，并且能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工。总的来说，有四种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：
重要知识持有者，他们拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知识和信息。
这些员工可能有专门的技巧或流程知识，也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。大约有10%的关键知识持有者的离开将会使公司的业务遭受严重的影响。公司需要创造流程以便至少获取这些人员的部分知识。尤其是在中国，公司需要创造非常严格的规则和合同，以减少特定知识流向竞争对手的风险。
问题解决者，他们能帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。
导师，同时是拥有指导能力，政治头脑和沟通技巧的人。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。
中间人，他们可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是出色的网络工作者或者在两个相关但是通常不合作的部门之间建立起有效的联系（例如：销售部和工程部）。中间人也可能是那些理解文化的灵敏性和工作前提的人。
这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。领先的公司已经创造出相关的机制，来分析雇员所掌握的知识和技能的类型。
这些企业是如何实现这一目标的呢？管理者总是把给他们留下良好印象的雇员当作是重要知识的拥有者，但通过调查却发现，员工们通常会指出一群完全不同的人。这些人是他们日常工作所依赖的对象。因此管理者如果将“自上而下”的分析——这是管理者的视野，与这样的调查结果结合起来，就会发现“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：
谁知道什么
谁有权做决定
谁是被认为可以信赖的
谁是有效的
通过网络调查，结果被证明是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流动和知识的主要来源渠道。
留下那些掌握知识的人
重要知识拥有者的分析可以成为有效的人力资源战略中一个关键因素，例如：知识转移项目。其他需要注意的步骤包括以下几项：
对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。
通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失。
管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必须的信息和流程。
根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划。
当人力资源部门的角色变得更具战略意义，他们必须预期到内部和外部的压力，并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备,尤其是在中国。将这种分析与人力资源生命周期结合起来可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好管理和发展人才。
中国的公司应该继续发展人力资源政策以减少人员的流动率,
不可避免的人员流失将使直接的有关如何保留员工与公司相关知识的计划变得不可或缺。
（本文作者系波士顿咨询公司旧金山办公室的资深合伙人兼董事总经理，是波士顿咨询公司北京办公室的资深合伙人兼董事总经理。）
知识员工流失原因 篇4
知识型员工并非单纯指掌握很多知识的人, 而是指能够运用知识创新的人, 这种创新对企业的发展具有重大的意义。从当前经济发展来看, 知识资本相对于物质资本更难替代, 更属于稀缺资源, 因而比物质资本更重要, 这也凸现了知识型员工在企业发展中的重要性。
知识型员工大多从事思维性、创造性的工作, 很大程度上依靠大脑甚至灵感而非体力劳动。其劳动过程没有确定的流程和步骤, 在监控上既无可能也无意义。尤其在团队共同努力过程中, 很难界定清楚个人的贡献程度, 这就给知识型员工的绩效考核带来了困难。从个性上看, 知识型员工倾向于宽松的组织氛围, 不愿受制于人或屈从于权威, 工作的独立性、自主性较强, 喜欢富有挑战性的工作。比一般员工更关注企业的发展前景、个人职业的发展及自我价值的体现, 一有机会就“人往高处走”, 造成了知识型员工流动频繁。
二、石油企业知识型员工流失的基本状况
1. 流失者的特征。
流失者的共同特征是具有较高的学历, 正是拥有高学历使他们在外求职时“底气很足”, 自然就少了后顾之忧。除此之外, 还有一些显在的特征:
(1) 流失性质。员工个人主动辞职或合同到期不愿续签合同的情况被称为主动流失。合同到期企业提出不续签或企业主动裁员情况的称为被动流失。油田知识型员工的流失以主动流失为主, 被动流失的情况较少。
(2) 职业特征。受社会劳动力需求的影响, 从事计算机、电子等工作的知识型员工流失率较高。
(3) 工作年限。流失者的工作年限多在3年~5年左右, 在这期间能够积累较多的工作经验, 为找工作奠定了基础。
(4) 年龄特征。流失者大多在35岁以下, 以25岁~30岁之间居多。35岁以上的较少是因为人到中年后, 在家庭、子女教育、对未来的预期等方面有所顾忌而流失的较少。
(5) 职务特征。具有科级及以上行政职务的流失的少, 原因是油田在方方面面的政策上对这批人有倾斜。
(6) 人员特征。专业技术人员的流失数量比行政人员要高。在职称的层次上, 具有初、中、高职称的专业技术人员都有流失, 相对来讲, 职称越低, 越容易发生流失。
2. 流失者的去向。
(1) 绝大多数属于“三级跳”式, 即在京、沪、广、深等大城市或东南沿海发达地区工作以积累经验, 然后进入外企, 有机会向国外发展。
(2) 一般仍在本专业或相近专业的领域从事技术、管理工作。
(3) 一部分流失人员上学深造, 进入大学攻读硕士或博士学位。
(4) 随着改革开放的进一步深化和收入水平的提高, 知识型人才向海外移民或到国外求学的人数有逐年增加的趋势。
(5) 一些石油专业技术人才流向国外跨国石油公司。
3. 流失的高峰期。
每年的3月~5月份是流失频繁发生的时间, 主要原因是产生离职动机的人拿到了年终奖以后, 用过年这段时间缓冲一下然后走人。考研成绩公布后, 被录取的研究生也是在这段时间办手续离开企业。同时, 每年年后正是各个公司工作量饱满急需用人的时候, 对求职者来讲也容易找到工作。
4. 对企业的影响。
员工流失率过高特别是知识型员工的大量流失则会对企业产生诸多不利影响。直接的经济损失有离职者当初进入企业的招聘费用、在离职者身上所花的培训费用、替换离职者的人力重置成本等。间接的经济损失则包括企业声望的降低, 波及其他员工造成士气低落、军心涣散, 中断工作的连续性, 降低工作质量等, 最终影响到企业的生产效率、市场竞争能力和持续发展的潜力。
石油工业是我国国民经济的支柱产业, 对整个国民经济发展有着举足轻重的影响, 需要有一支高素质的人才队伍作为其发展的保证。可以毫不夸张地说, 知识型员工的数量和质量很大程度上决定了石油企业在国内外市场上的竞争实力。因此, 如何稳定当前知识型员工队伍已成为当务之急, 称之为油田生死攸关的战略问题也绝不为过。
三、油田知识型员工流失的原因分析
知识型员工流失的主要原因大同小异, 结合油田的实际, 综合起来大致有以下几个方面:
1. 待遇问题。
在企业层面上, 石油工业各生产环节衔接紧密, 专业化分工非常细, 需要“大兵团”、“多兵种”协调作战。生产的连续性和复杂性导致了效益在整体和各生产单元之间分配上的模糊, 把单位效益和个人贡献、个人能力挂钩相当困难。再者, 知识型员工团队的劳动成果是由所有成员思维性、智力性和创新精神共同投入形成的, 贡献程度难以在每个员工之间进行分割、界定, “大锅饭”式的平均主义成为一种无可奈何的选择。在分配环节上, 油田刚性的工资分配制度对于调动知识型员工工作积极性的作用可谓微乎其微, 简单劳动和复杂劳动区别不大, 知识型员工与非知识型员工的收入差距没有拉开。而且更大的压力来自外部, 油田相当一部分知识型员工的收入大大低于劳动力市场上由供需双方确定的市场劳动力的价位。企业内、外两方面的比较就在很大程度上造成了知识型员工心理失衡, 从而产生流失意愿。
石油企业作为国有特大型企业虽然在福利方面具有一定的优势, 社会保障制度也比较健全, 但是高学历、年轻化的知识型员工群体对于工资货币收入的期望值远大于他们所得到的各种福利。知识型员工具有专业知识和技能, 会有较多的就业机会、较高的薪酬水平以及比较好的发展前景, 从而也就冲淡了员工在离职时对福利待遇的顾虑。所以, 福利固然重要, 但是在留住知识型员工方面所起的作用并不如人们所预期的那么大。
2. 管理问题。
(1) 组织结构的影响。与大多数国有企业一样, 油田的管理组织结构是直线职能制。这种组织结构以等级为基础, 突出了管理的控制职能, 强调统一和指挥, 追求稳定和秩序, 适应了大工业时代复杂而稳定的外部环境。然而在如今这个日益变化的世界, 这种“自上而下”的管理方式与知识型员工所要求的工作自主性、灵活性、个性化以及相对宽松的组织氛围发生了冲突, 严重压抑了知识型员工工作的主动性和创造性。
(2) 企业文化的影响。石油行业的企业文化建设可以说处于起步阶段, 往往把举办文体娱乐活动、绿化美化环境与企业文化建设等同起来, 没有把企业文化所包含的核心价值观讲清楚并灌输到员工的言行之中, 能够认识到企业文化“拴心留人”作用的非常之少, 知识型员工群体对油田缺乏认同感和亲和力也就成为离职的动因之一。
(3) 领导风格的影响。长期以来, 石油企业领导层的一切工作都是围绕原油生产来进行。在产量的重压下, 领导的风格多表现为强调工作质量和效率, 做事雷厉风行, 以任务完成情况奖罚, 对员工关心不够, 轻视甚至是鄙视知识型员工的思想倾向也在一定范围内存在, 下属的主动性、积极性、创造性因而受到限制。这些都严重挫伤了知识型员工群体的自尊和感情, 加剧了他们在个人发展和自我价值实现方面的失落感。
2.个人因素。流失者离职的内在动机外人很难了解, 在此只讨论时下流行的考研和思想成熟与否两种情况。考研表面上看是个人因素, 本质是受到就业机会和经济利益的驱使, 高学历还是有利于个人未来的发展。
思想是否成熟表现为:一是没有为自己准确定位, 对自身未来的发展方向不明确, 受外界影响“随波逐流”。二是与外部的工资水平做比较时, 只考虑薪酬的绝对差距, 而忽略了自己的能力和专长。三是抱着“人挪活, 树挪死”的想法, 想通过流动来实现“跨越式”发展, 认为“跳槽是涨工资和升职的手段”, “动一动”才能“提一提”。
四、稳定知识型员工队伍的基本思路
1. 采取具体有效的政策措施。
(1) 待遇留人。就是提高知识型员工的工资收入和福利待遇, 消除失衡感和后顾之忧, 为他们事业的发展奠定坚实的物质基础。一是对做出突出贡献、起到关键作用、急需稳定的人才可实行协商 (谈判) 工资制, 根据劳动力市场价位的情况, 双方就工资收入进行协商, 确定一个公平合理并与经历、能力、业绩相挂钩的工资水平。二是在福利待遇上出台一定倾斜政策, 如住房津贴、子女免费入学, 配备专车、优先医疗保健等。三是薪酬设计应多样化, 工资货币收入和福利待遇应以不同比例多种形式组合, 以满足不同人的需求, 如年轻人工资收入高一些, 而对年纪大者应重在福利待遇上。
(2) 感情留人。就是树立以人为本的思想, 加强企业文化建设, 为知识型员工营造融洽的工作氛围和亲和的人际关系, 做到政治上爱护, 工作上支持, 生活上关心, 人格上尊重, 心理上满足。特别是要宽容地对待知识型员工因个性强烈而发生的失误, 这不仅增强对他们对企业认同感和忠诚度, 而且有助于创造性潜力的发挥。同时, 随着计算机网络技术的不断发展, 可以建立企业内部的电子化信息互动平台, 加强员工之间、员工与管理层之间的交流, 参与企业的决策和管理。这种开放式的充分沟通可随时了解、关注员工当中存在的各种问题, 及时化解矛盾。
(3) 事业留人。是指通过事业上有所成就, 实现个人价值来满足知识型员工的需要。事实证明, 有干头、有奔头对于吸纳和稳定知识型员工是至关重要的。一是注重培训, 为知识型员工提供接受教育和提升技能的学习机会, 使他们不必跳槽就可以不断获得新知识, 达到企业与个人发展同步进行的“双赢”目标。二是实施内部流动制度, 如工作轮岗或内部公开招聘, 消除单调乏味工作的厌烦情绪, 使工作内容扩大化、丰富化, 有机会从事更具挑战性、重要性的工作。三是进行职业生涯管理, 使知识型员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途, 不至于对目前的地位和未来的发展感到迷茫。
(4) 制度留人。是指通过改革、创新和完善企业各项管理制度来吸纳、安抚和稳定知识型员工, 具体涉及到人员的招、培、考、用、管各方面, 如竞争上岗制度、利益分配制度、绩效管理制度、奖惩任用制度、福利保障制度等等, 以上制度有的可以单独实施, 有的需要综合并用。需要说明的是通过制度留人具有根本性、长期性和全局性的意义。
2. 实现人力资源管理理念的创新。
“金鳞岂是池中物, 一遇风云便化龙”, 石油企业从来就不缺乏优秀的人才, 而是缺少“化龙”的环境。为此有必要反思一下企业运行机制和管理体制上存在哪些问题?重新审视一下自身的管理理念是否跟上了时代的要求?在此基础上探寻一条石油企业知识型员工管理的新路子。
作为资源采掘型企业, 生产的特性决定了石油企业管理以物为中心, 人从属于物, 那么油田内普遍存在重物轻人的观念也就不足为怪了, “一切为产量”, “先生产后生活”就是这种思维定势的表现。随着知识经济的兴起和信息时代的到来, 作为知识载体的知识型人才将成为企业竞争力的决定因素, 知识型员工将成为企业第一资源, 综观中外知名企业无不在通过谋求建立人才优势取得竞争优势。我们的管理理念也应该由物质资源为中心向人力资源为中心转变, 使企业发展从依靠物质资源和体力劳动向以人的智慧和知识为依托转变, 可以说, 当今谁还坚持以物为中心的观念拒绝向以人为中心的观念转变, 最终将在市场竞争中遭到淘汰。因此, 当今油田人力资源管理应树立的新观念应是:树立以人为本的主导思想, 将人力资源视为企业最宝贵的资源, 对人力资源进行合理配置开发, 同时注重员工个人利益和自我价值的实现, 将个人责任感与企业目标结合起来, 使企业与个人共同发展。
员工流失的原因及对策 篇5
薪酬分配模式落后。应当说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要研究的首要因素，薪酬待遇高，能够抵消其它很多方面的不足由于多种原因。
缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，能够给员工供给一个比较愉快、舒心的工作环境，能够构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个进取向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和梦想追求，进而产生离职的念头。
选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业，他们常常将重要的职位交给自我的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。
不注重员工的发展与培训。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自我所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工供给一个良好的发展前景，员工就会研究作出新的选择。
减少员工流失的对策：
一、建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致，能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择适宜的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人，和我们同心同德，与公司文化协调一致，我们要的是白头偕老，像一桩美满的婚姻一样。”
二、创新薪酬的分配模式
在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。所以，制定有效的报酬系统，能够降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不一样层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
应当看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情景是不存在的。依据这样的原则，各个企业能够根据自我的情景，决定自我薪酬的分配模式。
三、构建公平公正的企业内部环境
公平是每个员工都期望企业具备的基本特点之一，公平能够使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一齐跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人进取性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有本事与潜在本事兼顾。把员工放在同一齐跑线上去考核，为各类人员供给公平的竞争舞台。
当然，公平还体此刻企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
四、创立以人为本的企业文化
一个企业要想得到长久的发展，必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，员工们是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，构成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业坚持良好的竞争态势。
五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展供给方向。
知识员工流失原因 篇6
一、酒店员工流失的原因分析
1.经济发展的不平衡性。一是东西部的经济差异对员工的流失影响较大，东西部员工待遇差距太大，在西部酒店业工作的普通员工月收入只有1000元左右，而东部沿海地区的酒店业普通员工待遇至少在2000元以上，员工流入经济发达地区已成为市场竞争的必然结果。二是同一地区不同酒店经济发展不均衡性导致员工流失，酒店经营效益直接体现在对员工的工薪福利方面，选择经济效益好的酒店已成为员工流动的根本动力。
2.酒店人力资源管理制度不健全。我国酒店对员工的要求普遍存在岗位准入制度较为松散的现象，国外酒店就业必须具备行业颁发的职业资格证书，我国酒店虽然已实行，但对员工的职业培训形同虚设，出现拿钱过关的怪现象，行业进入门槛低，大量的劳动力经过简单的职业培训就能勉强上岗，造成酒店可以随意接受新员工；同时，酒店没有行之有效的人力资源资源管理制度，缺乏对员工的约束力，酒店与员工的劳动用工合同往往只停留在酒店应履行的义务，但对员工的任意离店没有强有力的措施进行控制。
3.酒店文化建设薄弱。每个酒店均有自己独特的文化内涵，如假日、喜来登等世界著名酒店集团均有自己的文化，而这种文化孕育了酒店的经营理念、方法、手段及思想文化建设，酒店业也开始由劳动密集型向知识型转换，大型连锁酒店纷纷提出“以人为本”的经营管理理念，越来越注重对酒店员工的重视，但我国部分酒店出现官本位思想严重，官僚作风盛行，对待员工粗暴简单，员工得不到应有尊重和重视，员工的酒店主人翁精神荡然无存，这势必造成员工精神压力重而离开原有酒店，选择更适应自己发展的酒店。
4.行业因素。众所周知，酒店业是服务性行业，社会对该行业的期望值不高，称其为“青春饭”行业，社会普遍认为如果谋求长远发展最好不干酒店行业，事实证明在酒店中较为稳定的岗位在财物部、人力资源部、工程部等部门，而酒店的核心部门，如前厅部、客房部、餐饮部等需要进行一线的对客服务的部门，对员工的年龄、相貌、性别，甚至婚姻等均有特殊的要求，客观上造成这部分岗位的员工流动较大。并且，酒店晋升职位相当困难。因此，许多在酒店业就业的员工千方百计寻求机会流向其它行业。
5.社会保障体系不健全。我国酒店业普遍存在社会保障不健全的严重现象，特别是许多规模较小的酒店根本没有为员工提供必备的社会劳动保障。因为，大部分酒店的经营特点具有季节性，酒店为了节约成本在淡、旺季对员工的数量要求差别较大，形成酒店员工构成比例中，正式员工比例小，临时工和学校实习生比例大，如果酒店的效益不好，就要大批裁员临时工，临时工的社保、医保等得不到保障。尽管部分酒店能提供基本的社会保障，但由于员工流动性大，保险金的续交也成为现实难题。
二、解决员工流失问题的对策
1.树立人本管理思想。人本主义的管理思想是现代企业人力资源管理的重要思想，如何尊重员工，发挥员工主观能动性是人本管理思想的具体体现，人本管理的实质就是实行以员工为中心的人性化管理。要求酒店管理高层关爱员工、理解员工、尊重员工，维护员工的权益，实行“员工第一，宾客至上”的管理理念，把员工当作是企业最宝贵的资源，解放员工思想包袱，让员工了解酒店的经营情况，参与酒店决策，从酒店的“执行者”转换为决策经营的“参与者”，为员工营造一个良好的工作条件和氛围，使员工真正成为酒店的主人，提高员工对酒店的忠诚度，从而减少员工流失现象。因此，人本主义的管理思想是有效控制员工流失的重要思想武器。
2.加强职业培训，拓展员工的可持续发展能力。酒店只有将企业的发展目标和员工个人的职业发展计划有机的结合起来，才能有效地调动员工的积极性，留住员工。为员工提供专业职业能力培训和学历教育学习对员工的发展尤其重要，企业应根据经营发展目标和员工自身的实际情况，为员工制定科学、合理的职业发展规划，开展多形式、多层次的培训活动，培训内容要丰富，既要有专业职业技能培训，又要鼓励员工利用业余时间进行学历深造；既要针对中、高层管理者，又要针对广大基层员工，酒店要为员工营造一个知识不断更新、能力不断增强的学习、工作环境和文化氛围，让员工明确实现个人目标的要求，让员工设计自己的职业前景，为自己未来职业晋升和岗位轮换、竞争做必要的准备。员工的素质提升也为酒店经营管理的高效运转、酒店服务质量的提高提供了有力的前提保障，确保了酒店经营效益的良性发展，企业发展和员工成长的统一，从而留住员工，降低员工的流失率。
3.健全人力资源管理制度。我国应规范酒店业的员工上岗制度，国家职业鉴定中心应同国家旅游局协商调控，不能出现缴钱就获得酒店上岗证的不良现象，并统一酒店上岗证，不能出现政出多门的现象。旅游局和职业鉴定中心应联合成立专门的监查机构，严格职业鉴定考试，对擅自在社会招聘没有上岗证员工的酒店应严肃处理，这样对员工的流失可起到一定的防范作用。
4.制定合理的员工薪酬制度。薪酬激励已不单纯是金钱激励，如我们从价值观的角度去看待这个问题，不难发现，在市场经济的薪酬概念已逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值，与同行的薪酬水平比较差异造成的心理不平衡已成为酒店员工流失的主要原因之一。当员工薪酬差异严重化时，员工流失现象必然时常发生。作为酒店企业，完全杜绝员工流失是不可能的，其扭转员工流失的主要措施是如何提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中，一定要遵循“按劳取酬”，不能吃“大锅饭”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，薪酬机制按工作绩效来拉开档次，在酒店可实施基本薪酬（岗位工资）和绩效津贴相结合，两者的比例可控制在6：4，这样，有助于酒店留住优秀员工，淘汰不合格员工。
5.构建和谐的酒店文化。酒店是市场前沿意识的聚焦点，其囊括了客源市场对服务性经营管理的理解和要求，因此，酒店应弘扬一种精神文化，树立酒店的文化意识和文化品牌，这种文化要求酒店有自己的店训、店歌、店徽和统一规范的制服，有反映自身文化的经营管理理念和规章制度、文体活动。酒店文化形成的主体是广大员工，只有引导员工理解和遵循酒店的管理理念，认同酒店文化，参与酒店文化建设，统一思想认识，发扬团队精神，形成一种优秀的酒店文化，才能解放员工思想包袱，激发员工的工作热情，增强酒店的凝聚力，降低员工的流失率。
6.拓宽员工的岗位范畴，推行轮岗工作制度。轮岗工作制度虽然我国部分酒店已开始运用，但还不普及，其根本原因是酒店普遍认为实行轮岗制会导致管理成本加大，服务质量降低，但没有充分考虑员工对单一工作的厌烦情绪，并由此而产生的消极影响。
纵观世界酒店业的发展，在我国酒店推行轮岗制度已成为必然趋势，培养“复合型”的酒店员工已成为酒店提高工作效率、降低管理成本的重要手段，可以有效解决旅游淡、旺季，以及酒店接待大型会务客人的人力资源配置问题；可以提高员工对不同部门工作流程的熟悉度，提高协调能力、沟通能力；可以大大提高员工的工作积极性，增强员工对岗位的满意度和工作效率，减少员工流失。
7.健全员工的社会保障体系。员工的社会保障体系与薪酬制度同等重要，从发展的观点看，其作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，但我国大多数酒店均没用为员工提供最基本的“三金”保障，或将“三金”纳入员工微薄的工资中，让员工自行解决。作为酒店的行业特殊性，应为员工解决“养老保险金”、“失业金”“医疗保险金（含大额医保险）”“生育险”“工伤险”“住房公积金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧，防止员工流失。
8.开展校企联合办学，培养酒店后备人才。员工培训过程已开始出现校园化，开设旅游管理专业的高校也在积极探索培养适应旅游行业人才需求的教育运行机制，许多学校开始与酒店等旅游企业接触，合作办学，实行“订单培养”，酒店企业经营理念已深入到高校的课堂，高校课堂也搬到了酒店，高校与酒店企业的互补式教学，大大提升了学生（准员工）的理论和专业职业技能，这为酒店培养了一大批较为稳定的专业技能人才。
酒店员工流失的原因与对策 篇7
一、酒店员工流失的原因
(一)受传统观念影响改变工作环境
受我国传统观念的影响,酒店业是服务性行业,长期以来,服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业,并且不稳定,缺乏长期性,所以服务人员不受到应有的尊重甚至歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起,国人的观念以及员工的素质培训没有跟上酒店的发展速度,所以这是酒店员工流失的一个重要原因。
(二)追求更高报酬,展现自身价值
美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现,决定员工自愿离开企业的所有影响中,最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店员工来说,这种相对工资水平过低的,特别是一些基层员工,他们做的最辛苦的工作,可拿到薪酬几乎是最低的。在我国酒店业中,不同规模、档次的酒店之间报酬差距较大,酒店与其它行业间的报酬明显偏低,许多员工把酒店支付给自己的报酬作为自身价值衡量的标尺,有了这些不公平感导致一些员工在寻找了能够提供更
(三)酒店没有建立合理的评估机制和选拔机制
管理模式机械,制度缺乏人性,挫伤了员工的工作激情。在酒店五花八门的规章制度中,多数是带有处罚性的内容,奖励性的很少表现出来。例如某酒店质检部为了使工作能够有效的进行,制定了多项罚款条例,按此条例罚一圈下来金额竟达万有余。这种做法很容易使员工产生一种消极压力和恐惧心理,工作积极性和主动性受挫,员工失去了工作安全感和乐趣。
二、酒店员工流失对酒店的影响
(一)员工的流失会给饭店带来一定的成本损失
饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他行业中,饭店为维护正常的经营活动,在原来的员工流失后,需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位。这时,饭店又要为招新新员工而支付一定的更替成本。
(二)员工的流失会影响饭店的服务质量
一般来说,员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里,他们对待自己手头的工作不再像以往一样认真负责,饭店的服务水平显然会大大折扣。此外,饭店的员工离去后,需要一定的时间来寻找新的替代者。在新的替代者到位之前,其他员工不得不因完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪,这间接影响饭店服务质量。
三、针对酒店员工流失应采取的对策
(一)健全企业薪酬制度,完善人才选拔机制
薪酬福利直接影响着个人的生活水平,是员工工作的直接动力,是其生存发展的直接源泉,也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。寇俊剑认为薪酬福利是酒店吸引人才和留住人才,激励员工努力工作,发挥人力资源效率的最有利杠杆之一,要调动员工的积极性,重要的是将员工的个人利益与企业的经济利益相联系起来。所以旅游饭店管理者一方面应制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度,有重点的向核心员工倾斜,根据员工对饭店贡献做出的大小给予相应薪酬,让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施,这些福利措施具有可选择性,员工可以根据个人的需求,选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔机制也是激励机制的一项重要内容,酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往不满足于丰厚的薪酬,他们更加关注自己的发展前景,这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划,让员工对未来充满信心和希望,同酒店共同发展。
(二)营造一个充分沟通,信息知识共享的环境
首先,建立一个信息知识共享的电子话互动平台,使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识。其次,建立一个电脑化的人力资源信息系统,将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包,一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通,还可以随时了解和关注员工存在的各种问题,有利于员工流失的防范。另一方面可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息,企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因,从而有针对地及早采取相应措施。
(三)为员工提供学习培训机会,建立面向未来的培养计划
杨娇认为酒店培训是酒店按照一定的目的有计划、有组织地通过讲授、训练、实验和实习等方法向员工传授管理活动和技能以及企业文化。王文利[认为一系列有效的培训能为酒店减少员工的流失率,培养处优秀人才,激励员工的士气和战斗力,强化员工敬业精神,最大程度降低成本,塑造完美的企业文化,保证顾客的最大满意度,赢得企业更好的形象和效益。彭小舟、尹光华在对张家界酒店业员工高流失率问题研究中指出交叉培训是一种通过接受额外服务技能的培训,来满足不只一个工作岗位需要的培训方式。在国内许多优秀企业正在采用这种培训模式,团队里的成员进行交叉培训便于互换工作,相互支持,有利于工作团队的发展。因此,建立合理有效的培训机构,为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会,满足了知识型员工的学习发展需求,使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识,从而减少知识型员工流失的可能性。
(四)帮助知识型员工自主进行职业生涯管理
开展职业生涯管理,可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路,而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫,从而有助于降低知识型员工的流失率。例如,惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具,帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强,可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场,以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时,提供给知识型员工相关信息,协助他们更准确地评价自己的特性和价值观,使他们准确定位,发现自己“心中的职业生涯路径”。
(五)实施内部流动制度
酒店员工流失原因及对策研究 篇8
第一, 工资水平作为选择职业的一个硬性指标, 对于大多数员工来说最具吸引力和竞争力。根据赫茨伯格的双因素理论可知, 薪资作为一个保健因素, 是员工满足基本生活最低级保障。而酒店行业工资水平明显低于其他行业, 难以满足员工正常的物质消费需求, 是员工流失的重要原因。
第二, 酒店有明显的淡旺季, 工作时间长、工作强度大并且工作性质相对单一, 缺乏挑战, 容易造成员工职业倦怠感和心理压力, 最终导致离开酒店行业。
第三, 酒店员工有更高远的职业追求和自我实现的梦想。往往酒店员工晋升都是老员工辞职, 新员工才有晋升机会, 员工看不到自己未来的发展方向, 对长期工作前景并不看好, 只好离职。
2 酒店因素
第一, 从酒店外部来看, 酒店之间的竞争不仅表现在国内, 随着大量外资酒店涌入中国, 廉价的劳动力资源和专业的酒店管理人员已成为国际酒店集团争夺的重点。
第二, 从酒店内部来看, 总地来说没有坚持“以人为本”。
A.薪酬机制不完善、养老保险和医疗保险没有保障, 促使员工“出走”。酒店工资水平相比其他行业, 明显偏低。而且当今社会物价水平逐渐攀升, 最后的剩余工资, 真正到员工手里已经所剩无几了。显然酒店员工离职, 跳槽到其他行业是理所应当的事。在酒店工作过的员工, 会知道这样一个现象:所谓的保险只是给少数的管理层, 基层服务人员大多数没有资格。显然, 酒店基层员工的流动性和流失率要高于管理层员工。
B.企业文化影响。企业是否有好的企业文化反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力, 自然也不会有强的凝聚力[1]。因此, 一个文化影响力差的酒店, 很难凝聚员工工作的主动性和积极性, 团队合作能力不强, 会造成人员不稳定, 服务质量的不稳定等诸多问题。
C.激励机制不完善。激励机制形式主要包括物质激励和精神激励。目前我国酒店激励员工的方式主要以物质激励为主, “金钱”往往更具有吸引力。但是远远满足不了一部分员工在精神层面的需求, 例如受到领导的尊重与肯定、给予员工特定授权, 理解和宽容员工范的错误。
D.职业生涯规划不到位。职业生涯规划已经不是新鲜的词汇, 但是在员工管理这方面酒店做得并不好。酒店对刚入职的员工和老员工, 没有一整套完备的职业发展策划书, 没有及时了解员工对其自身工作的适应性, 无法从员工的兴趣、技能等方方面面发掘员工潜力。
E.员工利益维护不到位。经济效益是酒店经营的根本目标, 因此酒店业始终秉持着“顾客永远是对的”这一法则, 即使出现顾客打伤员工的行为, 酒店也认为是员工服务不到位。久而久之, 酒店这种做法使得员工利益受损, 得不到酒店的维护, 员工的离职率自然升高。
3 社会环境因素
第一, 受传统观念的影响, 酒店工作一直被认为是“伺候人”的工作, 社会地位低下。特别是处在底层的工作人员, 承受的心理压力更大。社会上还流传着一些不成文的顺口溜:别人坐着我站着, 别人吃着我看着, 目光对视我笑着。还有如:打不还手, 骂不还口等。
第二, 很多人认为, 从事酒店工作是吃“青春饭”的活。只有在年轻时, 才更有机会和资本去从事这项工作, 相比其他工作而言, 职业缺乏“稳定性”和“安全性”, 一旦年纪大了, 就被新的年轻的员工所代替, 本人认为, 酒店服务工作更像是一种“过渡性工作”。.
4 酒店员工流失对策分析
4.1 酒店企业
A.薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献, 包括他们实现的绩效、技能、学识、时间、经验付出的努力、所付给的相应的回报[2]。酒店要对在职员工给予合理公平的薪酬, 也可以通过协商的方式确定工资水平。制定岗位工资与结构化工资相结合的薪酬管理体系。满足员工底层需求, 使员工具有职业安全感。
B.培育优秀的企业文化是留住员工的重要手段。加强酒店企业文化培训, 有利于员工形成共同的价值观和行为准则, 有利于增强酒店员工的归属感和凝聚力, 有利于发挥学习型组织的团队合力。加强酒店企业文化培训具体包括酒店的经营理念、价值观、规章制度等。要将酒店文化植根到每一个工作环节、每一次职工技能大赛当中去, 使得酒店文化成为酒店每个员工共同的行为准则。
C.完善员工激励机制。现代酒店中, 物质激励往往是低层次的激励、这种方式难以留住优秀员工。酒店员工更需要的是精神激励, 更需要得到酒店领导的认可与尊重。酒店工作时间往往不固定, 因此员工对家庭照料的时间很少。酒店可以采用“后院激励法”, 给予员工家庭成员更多的关心, 这种激励方法可以有效的提高酒店员工的满意度和忠诚度。
D.制定明确的职业规划。酒店要与员工常沟通, 了解员工的职业发展需求。要将员工视为酒店的战略合作伙伴, 把员工发展与企业发展紧密结合。从新员工一入职, 就要设计出职业发展策划书。根据员工在工作中的表现, 不断调整员工发展目标。同时也可以根据酒店员工的技能优势、性格特征等培养员工某一方面才能。
E.切实保护员工利益。酒店员工是酒店的无形资产。只有维护好酒店员工的利益, 员工才可以为顾客提供更优质的服务, 使新顾客成为回头客。当酒店顾客侵犯员工利益时, 平时要培训员工的自我保护意识。为顾客提供服务时, 酒店要培训员工做到不卑不亢。当员工受到人身伤害时, 要培训酒店员工用法律手段维护自己的合法权益。
4.2 酒店员工
A.改变服务观念, 更新服务意识。酒店员工要改变“低人一等”的旧观念, 树立“主人翁”的服务意识, 培养自己对工作的责任感和使命感。
B.学会减轻压力, 快乐热情工作。酒店一直是劳动强度大的工作, 因此员工自己要学会释放压力, 利用各种媒介, 提高自己的服务技能, 主动热情为顾客提供优质化的服务, 争取做一个“多面手”。
C.学会主动沟通, 协商解决问题。当对工资等不满意时, 可以通过与酒店协商解决, 以满足基本的生存需求。同时与酒店其他员工常交流, 分享工作经验, 找出工作不足之处, 及时更正。
4.3 酒店协会
A.酒店行业协会要发挥好自己的职能作用, 培养更多的酒店职业经理人才。组织酒店员工定期培训, 提高酒店服务人员的服务意识和专业技能。组织酒店行业交流会, 分享酒店经营之道。增加举办服务技能大赛的数量, 为企业培养出更多优秀、实用性人才。
B.酒店行业协会要平衡好酒店员工与企业的关系。既为企业发展提供平台, 又要维护好酒店员工的自身利益。当酒店员工利益受到侵犯时, 行业协会可以协商解决, 发挥好杠杆作用。
摘要：酒店员工流失问题一直是困扰酒店业持续健康发展的瓶颈因素。随着我国经济下行趋势的推进以及酒店经营管理成本的增加, 如何解决酒店员工流失问题已成为当务之急。本文从员工自身、酒店因素、社会环境因素进行探讨, 对酒店员工流失提出对策并进行分析。
关键词：酒店,员工流失,对策
参考文献
[1]马金贵, 张长元.企业核心员工流失原因分析及其对策[J].湖南商学院学报 (双月刊) , 2005, (4) :
知识员工流失原因 篇9
1. 员工流失现象
随着中国经济的发展, 企业员工在企业之间、地区之间的流动日益频繁, 并且受教育水平越高, 这种流动性就越强, 企业之间对于人才的竞争必然日趋激烈。
2. 员工过度流失的危害
适宜的员工流动有利于个人潜力的发挥, 有利于资源的宏观配置与经济效益的提高, 但是员工过度流失对企业来说是一个很严重的问题, 甚至可以说是企业的“灾难”。对于企业来说, 员工过度流失会增加企业招聘和培训以及其他方面的费用, 甚至带走企业的新技术和新方法, 从而造成不可估量的损失, 同时, 员工流失过高, 会导致员工忠诚度和士气的降低, 对于企业的发展有着不利的影响。
二、员工满意度调查
1. 员工满意度的定义和内涵
员工满意度是指个体作为职业人的满意程度, 是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后, 对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它可以代表员工对工作不同部分的态度, 也可以是对工作整体满意程度的体现。工作满意度是一种情感态度, 是员工对自己的工作喜欢或者不喜欢的感情和情绪。员工在特定的工作环境中, 通过其对工作特征的自我认识, 确定实际所获得价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大, 满意度低;反之, 差距小, 满意度高。
2. 员工满意度测量指标选取
为了对员工满意度进行分析, 作者采用问卷调查的方法对某企业的员工满意度进行调查。本次调查选取淮南市某国有中小型企业。本研究指标的选取主要有三个步骤。第一, 和企业的员工进行广泛的接触, 对调查问卷进行初步的修改;第二, 采用利克特五点量表的方法进行问卷调查, 分5个等级进行测量, 指标均为正向指标 (得分越高越好) :“非常同意”记5分、“比较同意”记4分、“一般”记3分、“基本不同意”记2分、“非常不同意”记1分。得分越高, 员工越满意。第三:对得到的数据进行统计分析, 对测量指标进行重新确定, 最终确定12个具体指标, 即:即薪资福利、领导风格、晋升机会、人事管理、组织氛围、企业文化、工作环境、团队协作、人际关系、管理政策、个人发挥空间、企业整体感觉。
三、员工满意度调查结果
该企业员工共计575人, 对企业员工进行抽样调查, 共发出调查问卷200份, 发放问卷当场收回。
员工的性别比例:公司在岗员工575人, 其中男性288人, 占总数的50.1%;女性287人, 占总数的49.9%。
员工的年龄结构:30岁以下150人, 占总数的26%;31-40岁257人, 占总数45%;41岁~50岁161人, 占总数28%;51岁以上7人, 占总数1%。
员工的文化水平结构:硕士学历3人, 占总数0.5%;本科学历63人, 占总数11%;大专学历140人, 占总数24.3%;中专及高中学历166人, 占总数28.9%;初中以下学历203人, 占总数35.3%。
1. 调查结果分析
调查得到图1, 结果显示在调查涉及的12个方面中, 员工对“人际关系”的满意指数最高, 达到3.07分, 其次为“工作环境”达2.86分。员工对“领导风格”的满意指数最低, 达2.07分。
(注释说明—A:薪资福利;B领导风格;C:晋升机会;D:人事管理;E:组织氛围F:企业文化;G:工作环境;H:团队协作;I:人际关系;J:管理政策;K:个人发挥空间;L:企业整体感觉。) 人
调查设计了“如果你对自己现在任职的公司整体评价不高, 你可能采取哪一种措施”这一个问题。结果显示:如果员工对所在单位不满意, 员工比较倾向于采取两种行为方式来面对这种情况。一部分人选择的是自己努力改变这种状态, 尽力减少不满或抱怨, 这种方法的认同度最高, 为2.64分, 占总数的21%;另外一部分人则会对单位有所动摇, 可能会越来越考虑离开, 这种状况获得认同程度其次, 为2.37分, 占总数的19%。第二类人的选择是很容易被理解的, 一般人如果产生不满, 不会仅仅宣泄一下而已, 因为持续对工作的不满意会使人的精神处在比较消极的状态, 而这样状态持续时间越久, 对人影响越大, 所以作为个人而言, 一则自己努力改变这种状态, 尽力减少不满或抱怨, 一则会对所在单位有所动摇, 可能会越来越考虑离开。企业如对员工的不满意装作视而不见, 不采取积极的措施提高员工满意度的话, 很可能会由于很小的原因导致企业人才的流失, 得不偿失。
2. 员工选择离职的原因分析
本次调查显示有三分之一的员工对企业的满意度偏低, 说明该企业在管理制度、人事政策、薪酬福利等方面还存在着很多不完善的地方, 没有让员工感觉得到比较满意。员工对领导风格、薪资福利满意度指数最低, 这说明在企业中的管理者没有得到员工的真正认同, 如何利用有限的薪资福利尽可能的提高员工满意度, 这是该企业人力资源管理者面临的一个挑战。
员工对企业的满意度是受到性别、出生年代、学历、职位层级多方面影响的。员工对企业的满意度更显著的和员工自己面对困难的方式、员工自己生活状态的满意程度、员工自己对收入水平的感觉等方面相关。
(1) 性别差异对员工流失的影响
调查统计结果显示男性最不满意的方面是“领导风格”, 其次是“人事管理”;女性最不满意方面也是“领导风格”, 并且对“领导风格”的满意度低于男性, 其次是“薪资福利”。因此对于大部分员工来说, 当“领导风格”和“人事管理”制度让他不满意时, 他最有可能选择离职。
(2) 出生年代对员工流失的影响
从统计结果可以看出, 1960年之前出生的员工对“企业文化”最不满意, 其次为“领导风格”;1960年~1970年出生的员工最不满意的是“领导风格”, 其次为“管理政策”;1970年~1980年出生的员工最不满意的是“领导风格”, 其次为“薪资福利”;1980年以后出生的员工最不满意的是“薪资福利”, 其次为“管理政策”。
同时, 20世纪60年代之前的员工对“自己努力改变这种状态, 尽力减少不满或抱怨”认同的程度最低, 同样对“对单位有所动摇, 可能会越来越考虑离开”认同度也最低, 这应该和其自身年龄有着直接的关系。20世纪60年之前的员工现在大都在45岁以上, 更多的是需要一份稳定的工作, 另外这个年纪的员工想要换工作也不一件很容易的事情。而20世纪80年代之后的员工则对“对企业有所动摇, 可能会越来越考虑离开”认同度最高, 当它们对单位有牢骚时, 最有可能选择是要离开。因此当员工对“企业文化”, “领导风格”, “管理政策”, “薪资福利”不满意时, 他最有可能选择跳槽。
(3) 学历和职位对员工流失的影响
从调查统计的数据来看, 高中级中技以下学历员工认同“自己努力改变这种状态, 尽力减少不满或抱怨”反应的最低, 而认同“对企业有所动摇, 可能会越来越考虑离开”反应的最高。硕士及以上学历者选择则正好相反。
调查结果显示:普通员工的满意度较低, 整体上远高于基层管理人员、中层及高层管理人员。其中对薪资福利、领导风格、人事管理、政策管理满意指数最低, 而对人际关系满意度较高。基层管理者对“晋升机会”方面满意度低;其次为“薪资福利”方面。中层管理或技术人员对“领导风格”方面的满意度最低;其次为“企业文化”方面。总体上看, 对企业员工来说, “领导风格”、“薪资福利”、“人际关系”、“人事管理”是影响员工对企业的满意度的最重要的部分, 对这几方面的不满意是导致员工流失的最直接原因。企业的管理者一定要从这几方面入手, 真正做到“以人为本”, 这样才能吸引和留住人才。
参考文献
[1]郭玲.基于员工满意度的企业人员流失行为研究[J].沿海企业与科技, 2006[12]:64-66
南通酒店员工流失原因及对策分析 篇10
南通旅游资源丰富、发展迅速,南通酒店业的发展也展示出良好的趋势和活力。南通目前拥有旅游星级酒店40多家,其中挂牌五星酒店1家,标准四星酒店5家,挂牌四星酒店5家,标准三星酒店8家,其他普通酒店若干。经过对南通酒店调查发现:较为稳定的岗位在财务部、人力资源部等,而酒店的核心部门(如前厅部、客房部、餐饮部等)的部门员工流动较大。酒店员工的高流失率是困扰各酒店管理者的难题,阻碍了酒店的高速发展。
2 南通酒店员工流失的原因分析
南通酒店员工频繁流失的原因主要分为两大点:一是员工的主观意识,一是酒店的客观环境导致。
2.1 主观原因分析
(1)部分员工认为不适合此类工作。南通酒店有很多员工是刚从学校毕业的学生或刚刚踏入酒店行业的员工。在实习期或见习期刚满时觉得自己已经选择了酒店工作,对此相对熟悉,所以暂时留了下来。但是往往在工作了一段时间后发觉得自己不是很适合该工作而选择了跳槽。(2)自感社会地位低下。近年来,南通酒店正在一步一步地与国际接轨,酒店管理水平有了很大的提高,但受社会环境和传统思想的影响,在酒店类的第三服务行业仍被认为没有技术含量,无法体现个人价值,社会地位比较低的工作。在日常工作中,员工很多时候遇到不被客人理解、尊重的时候,这些都会让员工感觉到从事酒店行业服务不是一份体面的工作。
2.2 客观原因分析
(1)薪酬福利待遇不具竞争力。根据亚当斯的“公平理论”,任何员工一旦认为其收入低于其参照数,就会产生不满。目前,南通酒店大多实行的是工资福利制度,享受的各种福利待遇只与员工职位和出勤有关,而与员工的服务质量、服务效果无关,因此造成基层员工与管理者之间的薪酬差距较大,有些相差十几倍甚至更高。很大的差距容易使得基层员工产生强烈的不满足感和不公平感,逐渐丧失在酒店工作的信心。(2)酒店的信誉度低。南通酒店在招聘员工时承诺在员工努力工作一段时间后,会有较高的待遇,但很多都无法兑现。(3)酒店工作环境压力过大。南通酒店装修富丽堂皇,员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容,加上美妙的背景音乐衬托,简直是个“阳春白雪”般的工作。实际上,酒店员工尤其是一线员工,工作量大,工作辛苦。此外酒店内部人员关系过于复杂、人际关系紧张,工作环境压抑等问题。诸多压力之下,员工可能会觉得身心俱疲,因此员工流失率过高也就习以为常了。
3 南通酒店员工流失的应对措施
从以上分析得出南通酒店员工出现高频率流失的原因是多方面的,然而各酒店要正常的运营,只有稳定员工队伍,才能有更稳固的发展。那么如何稳定其员工队伍,可以从以下几个方面解决:
3.1 找与酒店相匹配的员工
留住员工的第一步是雇佣合适的人才。一是员工要能满足酒店工作和岗位的需要;二是员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。酒店和员工应当努力寻求双方都认可、都接受的共通之处,实现员工的组织社会化,降低员工的频繁流失。
3.2 对员工进行思想教育
人们对于酒店行业常常有思想的误区,认为从事酒店行业工作不体面。因此,要稳定员工,需要对员工进行思想教育和说服,使员工认识到酒店业的发展前景和酒店业的基本经营状况,从而使员工摆脱思想包袱安心工作。
3.3 重视员工培训与职业生涯规划
大部分年轻而优秀的员工离开南通酒店的原因是酒店没有重视员工培训和员工职业生涯的规划。在员工刚进入酒店的时候,由酒店人力资源部门与员工座谈,了解员工的愿望,并同员工一起制定切实可行的教育和培训计划。这样不仅可以使酒店员工的综合素质和服务水准得到提升,又大大增强了员工对职业的稳定性和对社会的适应性,促进了员工个人和酒店利益的共同发展,起到降低员工流失率的作用。
3.4 切实提高薪酬、福利水平
南通酒店应根据自己的档次、规模考察寻找具有可比性的同行来为薪资的调整做依据。酒店管理者应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬福利制度,改进现在薪酬模式。改变陈旧的薪酬结构,使薪酬包括基本工资和浮动工资;实行技能工资,体现“能者优薪”的价值导向;建立有效的绩效评估体系,把绩效的评估结果与薪酬分配切实的联系起来。
3.5 遵守规则,兑现承诺,发掘人才
在任何时候凡是承诺过的事情一定要践诺才能赢得信赖。切不可因为酒店缺人就一时把员工全部招揽过来,为了填补空缺的岗位,不考虑员工的需求。南通酒店要能够挖掘优秀人才,发挥其自身特长,“合适的人放在适合的岗位”,这样更有利于酒店本身的发展。切记“不可随便承诺,失信于人”。从而降低了酒店的信誉度,带来不必要的员工流失。
3.6 创造良好的工作环境
南通酒店的管理结构基本是金字塔式:下层为普通服务员;中层为部门经理;上层为驻店经理和财务总监。为员工创造良好的工作环境可以从酒店的管理者着手。首先管理者可以通过个人魅力为员工创建良好的工作环境。良好的工作环境是自由、真诚和平等的工作环境,是员工对自身工作满意的基础上,与同事、上司之间关系相处融洽,互相认可,有集体认同感共同达成工作目标,在工作中共同实现人生价值的氛围。这是员工之间不断交流和互动中逐渐形成的氛围,因此真诚、平等的内部沟通是创造和谐工作氛围的基础,由此形成酒店规范的、有章可循的“以制度管理人,而非人管人”的管理制度,增强酒店内部管理的公平性、透明性和和谐性,从而降低员工的流失。
参考文献
[1]刘玮.满足员工需求[M].北京:中国经济出版社,2007.
[2]严珏烨.高酒店顾客满意度影响因素分析[D].浙江工业大学,2009(08).
[3]马爱华.饭店业员工流失的原因、影响及对策分析[J].河南理工大学学报(社会科学版),2006,7(1).
[4]王虹,程剑辉.员工流失分析与研究[J].商业经济与管理,2001.
知识型员工流失的风险和防范 篇11
一、知识型员工流失的风险
企业保持一定比例的员工流动率能够为企业带来活力，但是如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因为缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。知识型员工往往掌握着企业(或组织)的重要信息和技术。一旦流失将给企业(或组织)带来的不仅仅是人才的损失，更主要的是对企业(或组织)的商业机密构成了严重威胁。
1、知识型员工的流失可能导致企业核心竞争力的下降。知识型员工的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露，给企业带来极大的损失。尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。
2、知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。那么，这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
3、知识型员工流失使得企业培训成本增加。知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
二、知识型员工流失的原因
外在多种形式的流动渠道给知识型员工流动创造了前所未有的便利条件，但决定知识型员工自主离职的主导因素则表现为内因，即组织本身和员工个人期望的不一致，主要有经济因素、政治行为因素和组织文化因素等。
1、在现代社会，金钱的功能开始泛化，它不仅带给人物质性需要的满足，还体现出人的价值、满足人的尊重需要。追求更高的个人收入是人们择业的最基本期望，也是人才获取高智力投资收益的合理要求。一些薪酬调查发现国有企业的经理人平均收入水平比外企低三、四千元，高额的薪金自然是吸引人才流动的首要因素。从双因素激励理论来看，一旦经济收入不公平不合理，最容易产生不满情绪，只要外界存在可获得职位，最容易导致离职行为。
2、组织中的政治行为也影响到员工的满意度并引发流动效应。所谓的组织政治行为意指组织中的个人或群体以牺牲他人、群体或组织的方式来获取某种东西，满足自己的利益。因为组织可分配的资源总是有限的，当组织没有什么规则或政策的时候或制度执行不严的时候，某些成员或群体对诸如晋升、培训、外出考察、办公空间、荣誉、奖酬等资源的竞争就会采取欺骗或机会主义的政治行为，混乱的制度环境可能使绩效卓著者得不到识别和奖赏，而使善于钻营和玩弄权术者得逞。政治行为无异于一个污染源它或使正直者改变既有行为方式，加剧政治行为的盛行；或使成员不堪忍受此种“污染”，对组织失去信心而主动离开。在中外企业都有这样的现象，一些埋头工作十分敬业的人，由于没有时间去拉关系或不善于表现自己，他们在上司心中的印象可能还不如工作平庸但与领导亲近的人。
3、组织与个人期望不一致的另一表现是个人特点和组织文化的不匹配。大凡知识型员工都有自己独特的一面，有自己尊崇的东西，喜欢有完成挑战性任务的探索空间。如果组织的文化背景是任何事情都需要有地位的人来做决定，存在较大的权力距离，员工个人没有一点自主权、决策权，显然会伤害人的自尊和积极性、创造性；如果组织是封闭的，有关的管理、技术、产品、知识信息沟通不畅，知识型员工也无法主动利用资料与信息规划自己的行为，进行卓有成效的工作。
三、防范知识型员工流失风险的措施
通过分析知识型员工流失原因和流失风险，笔者有针对性地提出一些管理措施，对其加以防范和控制，将流失风险限制在可接受的范围内。
(一)知识型员工流失的风险防范。
1、树立现代企业管理理念。重视知识型员工在企业中钓地位，这样能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。例如，生产上的技术难题，新型的经营策略，新产品开发等方面。尝试企业与知识型员工建立合作伙伴关系，使其感受到企业对他的尊重与认可。在报酬上与产生的效益挂钩，从而提高知识型员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿，使其也看到自身价值到底有多大，创造的企业经济效益有多少，做到企业对其有衡量，自己对自己有度量，企业与知识型员工双向互为激励。并且还可带动技术工人的积极性和上进心，达到群策群力、竞争拼搏的氛围，开创企业蒸蒸日上的朝气局面。
2、营造一个宽松舒适的工作环境。要考虑企业建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各方面的信息和知识，一方面加强员工与员工之间的交流，另一方面加强员工与企业决策者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注知识型员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范；同时有利于企业信息知识的发展。
3、企业要考虑帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。近年来，有些企业对员工尝试职业生涯管理。开展员工职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自已目前所处的环境和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。由于知识型员工的自主管现能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供相关信息，协助他们准确地评价自己的价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”对企业忠诚。
4、实施企业内部流动制度。有些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动倾向具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式迎合这种需求，减少离职倾向。例如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工能有机会获得新的工作，从而满足了其流动意愿。
5、招聘新员工时挑选与企业相适配的知识型员工。近来国家对企业的人才流动凋查显示，几乎80％的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因，不是流失的员工不能适应工作要求，而是，一方面重复招聘同类专业的知识型员工，造成过剩。迫使企业给其改行，造成流失。另一方面，企业有新产品要上马，因种种原因未生产，招聘的员工用不上，造成流失。其次，招聘的知识型员工企业把关不严，员工有“过度性思想”，或追求高层次人才，造成员工流失。为了减少知识型员工流失，在引进时就应严格挑选，注意知识型人才的态度、个性、行为、知识层面和思想要与企业相适配。同时要与企业文化相融合，进企业后，要进行严格的教育和考核，使其更快地融入到企业和企业文化中，避免与企业文化相冲突而造成流失。
(二)知识型员工流失的风险控制。
1、加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成一个信息库，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。通过信息库企业可以随时了解内部知识型员丁离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施；可以帮助企业更好地制定用人、留人政策；通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才。在同业人员信息中，了解其它企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。
2、做好人才储备工作。这样有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。在发生人员流失时，后备人员能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。
3、重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险。因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工眺槽到其它企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。
4、合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用合同的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。
中小餐饮业员工流失原因及对策 篇12
一、中小餐饮业员工流失现状
随着饭店业的迅猛发展, 饭店业内竞争加剧, 饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争, 而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。现有调研机构对国内部分酒店调查结果表明, 目前酒店餐饮人才现状令人担忧, 值得业内人士关注。
第一, 从流失的方向来看:表现为餐饮业员工的横向流动和跨行业流动两种:31.16%的员工从低星级饭店流入高星级饭店;同时, 亦有25.98%的员工从高星级饭店流入低星级饭店。这表明餐饮店员工主要在同行业间流动。但与此同时, 也有12.21%的员工流出饭店行业, 加之5.51%的员工不知去向, 这表明饭店员工不仅在行业内流动, 也存在跨行业流动。
第二, 从流失的职业来看:流失的员工囊括了高、中、低级饭店管理人员, 其流失比例相当高, 达到91.74%, 但主要是一线操作服务型员工。由于他们的经济待遇在饭店中较低, 而劳动强度又较大, 同时他们的流动较频繁。
第三, 从流失时间来看:呈现出阶段性离职高潮特征。工作时间在一年以下、1~2年、3~5年的饭店员工流失的比例分别为30.7%、33.84%、29.53%。不难看出, 饭店员工流失时间呈现出阶段性的高峰, 即试用期前后时期、工作两年后的升
□文/王效珍
迁时期和工作满五年后的工作厌倦时期。
二、员工流失对中小餐饮业的负面影响
员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面, 也有其消极的一面, 但从整体上说, 员工流失带来的消极影响要比积极的影响大。
第一, 员工的流失会给餐饮业带来一定的成本损失。美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后, 从找到新人到顺利上手, 仅替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍, 而如果离开的是企业的核心员工, 这一损失则更大。饭店企业员工离职时, 更替成本损失较为严重, 直接增加人力资源管理的直接成本, 主要包括:招募和甄选费用、雇用和培训费用以及离职费用。另外, 一名饭店员工从进饭店培训, 到轮岗培训再到具体部门培训, 直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出。企业频繁的人员流失, 意味着饭店人力资源投资的损失, 也是人才的损失, 特别是高级人才的流失, 很可能会导致饭店内部资料与机密等外泄。
第二, 员工的流失会降低餐饮店的工作绩效, 影响餐饮店的服务质量。餐饮人员的流失不仅会给企业造成经济上的影响, 还会给餐饮店的服务质量带来很大的影响。一般来说, 员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里, 他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责, 若员工在这样的心态下工作, 饭店的服务水平显然会大打折扣。人员流失后, 餐饮店为保证正常运行需要及时招聘新员工, 他们的业务熟练程度需要一个过程, 这一过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的, 由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距, 流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的;最后, 缺员引起的劳动强度增大, 员工欠休等情况普遍严重, 因劳动强度大引起新的离职, 造成恶性循环。
第三, 员工的流失可能使餐饮店业务受损。流失的这部分员工可能掌握着原饭店的发展战略、管理经验、资料、特色菜品等, 使饭店企业的商业秘密外泄, 甚至会使饭店的技术优势降低。一般来说, 原有员工在工作中能够给管理者留下很好的印象, 在顾客中也会有很好的声誉。如果这部分员工流失, 会使饭店的好多固定客源流失, 使市场份额下降, 甚至会丧失企业的核心优势。
第四, 员工的流失会影响其他员工的积极性, 可能会刺激更大范围的人员流失, 使饭店陷入更为严重的人力资源危机。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时, 留在岗位上的人员就会人心思动, 工作积极性受到影响。也许之前从未考虑过寻找新工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。员工的流失往往会在饭店内部被理解为对饭店的不满, 引起不必要的揣测和人心的浮动, 动摇其他在岗人员对饭店的信心, 破坏饭店的凝聚力和向心力, 对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。另外, 辞职的员工往往会在饭店外部发表对饭店的不利言论, 给饭店带来一定的负面影响, 从而会损害饭店的形象。
第五, 造成管理混乱, 影响餐饮店工作流程正常运行。在任何一个企业, 一个即将离职的员工在其离职前一段时间是无心从事本职工作的, 这势必会导致其任务不能按时完成, 必然会打破饭店日常工作计划, 让只有岗位不见其人的现象经常发生, 造成混乱局面。员工的流失可能导致饭店企业关键岗位的空缺, 各经营管理部门不得不对原来比较合理的人事安排做出适当的调整, 以应付短期内出现的人员空缺, 无形中增大了其他在职员工的工作强度, 从而引起在职员工的不满, 导致服务质量下降或不稳定。另外, 新员工由于其服务技术和工作经验都无法与流失的员工相比, 很容易在对客服务过程中引发客人投诉, 影响饭店的企业形象, 饭店工作流程的正常运转受到影响。
当然, 饭店员工流动也有其积极的一面。从整个社会角度来看, 它有利于实现人力资源的合理配置, 从而提高人力资源的使用效率;从饭店的角度来看, 适度的人员流动, 可优化饭店内部人员结构, 能够给饭店注入新鲜血液, 带来新知识、新观念、新的工作方法和技能, 从而能够改进和提高饭店的工作效率。
三、导致中小餐饮业员工流失的原因
中小餐饮的人力资源管理十分复杂, 要想使自己的餐饮业在企业中如鱼得水是一件很不容易的事, 需要懂得很多管人、用人、留人的技巧。事实上, 中小餐饮店居高不下的员工流失率是各方面因素的综合, 不仅和餐饮店自身有关系, 也脱离不了社会大的环境, 同时与员工自身的因素也有着不可分割的关系。
(一) 餐饮店的原因。
中国餐饮店是一种特殊的行业, 对从业人员的素质、语言沟通能力、服务的技能和技巧、仪容仪表、举止行为要求较高;随着餐饮业的国际化发展, 文化程度、外语水平也会将一部分人拒之门外;由于餐饮业青睐年轻人士, 几年后一些青春不再的员工们逐步分流到收入更低的后台部门, 看到如此结局的员工便提前另觅高枝, 致使人员流动频繁, 服务基本功扎实只是屈指可数的几个老员工, 半数员工的服务只能说是浅显的实习, 这就造成人才的流失, 后备力量严重不足。虽然当前国内的餐饮店在经营过程中, 都强调以人为本, 但大多局限于以顾客为本, 对企业员工往往关注不够。餐饮店是劳动密集型产业, 人的要素是饭店产品质量高低和饭店经营成败的关键性影响因素。好多餐饮店之所以留不住人, 其原因表现为:
1、薪酬分配模式落后, 缺乏行业竞争力。
餐饮业从业人员工资待遇一般, 福利待遇一般, 绩效考核流于形式, 没有与薪酬晋升有直接联系。对于酒店业员工来说, 这种相对工资水平是过低的, 特别是一些基层员工, 他们做的是最辛苦的工作, 可拿到的薪酬却几乎是最低的。
2、激励体系不合理。
首先, 选用人才不当, 提升机制不规范。任人唯亲, 而非任人唯贤。中小餐饮业中大部分是家族企业, 员工是与老板有一定亲属关系的, 或者是家人, 或者是朋友, 他们常常将重要的职位交给自己的家族成员, 而这样出于亲属关系的选择, 往往意味着效率低下和冗员, 而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望, 从而选择离开;其次, 晋升通道狭窄, 晋升速度缓慢, 餐饮业的管理岗位是有限的, 这决定了餐饮业晋升通道的狭窄度, 从最基层岗位工作晋升到中层的管理岗位通常要经过多年磨炼, 企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长, 尤其是一线员工, 职业晋升难, 使他们根本就看不到新前途;最后, 不注重员工发展和培训。饭店行业进入屏障较低, 对技能要求不高, 造成了饭店行业不重视员工内在素质的提高和职业发展的需求。饭店不信任员工的忠诚度, 不愿意花费成本培训员工, 没有帮助员工进行必要的职业生涯规划, 造成认识上的差异;员工认为饭店没有培训体系, 对于自己的职业发展没有帮助, 为了寻求更好的发展机会, 员工降低对于饭店的忠诚度, 造成员工流失, 这就形成了饭店与员工流失之间的恶性循环。
3、缺乏正确的管理理念。
我国大多数饭店在根本上没有人本管理思想, 不会从员工的角度思考问题, 不会为员工着想, 对员工的关心程度不高, 把员工视为达到目的的工具。这主要是由于饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧、缺乏创新意识导致的。尤其是基层管理者的素质较低, 缺乏人力资源管理方面的理论知识, 很少主动与服务人员沟通, 片面地认为服务人员理所当然地应该服从他;这样, 服务人员的意见不能表达, 又得不到尊重和重视, 难以调动其积极性, 更谈不上归宿感和价值认同感等, 导致服务人员流失严重。
4、缺乏良好的企业文化。
良好的企业文化和氛围, 可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境, 可以构建一个比较和谐的人际关系, 进而会让员工对这个环境产生留恋心理, 反之, 如果一个公司内部人际关系紧张, 公司整体缺乏一个积极向上的氛围, 也会影响到员工的精神状态和理想追求, 进而产生离职的念头。
(二) 员工自身的原因。
员工满意度是制约员工决定的一个重要因素。员工满意度是员工个体作为职业人的满意程度, 即员工通过企业可感知的效果与期望值相比较后形成的感觉状态。根据行为科学理论, 决定员工满意度的因素有:工作环境、工作本身、工作回报、对企业人际关系、对个人发展五个方面。
1、寻求更高的报酬。
目前, 饭店业是微利行业, 饭店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业, 造成饭店员工心理的不平衡, 许多员工尤其是优秀员工不愿意留在饭店。许多员工把饭店支付给自己报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此, 导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后, 就有可能选择跳槽。
2、寻求更优的工作环境。
饭店员工, 尤其是身处第一线的服务人员, 工作量大, 工作辛苦, 有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在有些饭店里, 出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥, 致使员工感觉没得到应有关心和尊重;还有一些餐饮店外地员工较多, 工作时间长, 员工没有带薪假期, 大部分一线岗位员工因长时间无法回家而离职;还有些公司, 存在着内部人际关系过于复杂、紧张的问题, 一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而离职;另外很多员工对企业存在不认同感, 缺乏工作积极性。许多员工并不认同“店兴我荣, 店衰我耻”, 很多人认为餐厅服务员只是端菜、倒酒, 缺乏积极主动性, 没有真正做到“把工作做到客人开口之前”、“微笑待客”等。对“人家吃着我看着, 人家坐着我站着”这一职业特征产生了反感, 很难积极主动地工作, 甚至导致了普遍的跳槽现象。
3、寻求更好的发展机会。
事实表明, 有些人为了能得到更多的发展机会, 他们会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。大多数中小餐饮业, 员工容易对长期的繁重服务工作产生厌倦, 当饭店的一些岗位缺乏挑战性, 没有发展机会, 加上晋升通道狭窄、不确定时, 他们会感到在饭店的职业生涯已经到顶, 为求更好的发展而另谋高就。
(三) 社会环境因素。
由于餐饮业的迅猛发展, 新的餐饮店大量涌现, 业内换岗机会大大增加;同时, 由于餐饮店员工的待遇普遍较低, 社会其他就业渠道不断拓宽等, 员工流动迅速增加。
1、员工流失与经济发展水平是密切相关的。
在不同的经济发展时期, 不但员工的流失率会有所不同, 其流失形态也是不断发生变化的。随着经济发展水平越来越高, 员工主动流失越来越低, 但是当经济发展到一定的水平时, 员工流失率会迅速上升。
2、饭店行业竞争激烈。
国内饭店业市场竞争不断升级, 竞争对手进一步增多, 非传统饭店产业如社会餐饮、社会娱乐、疗养院对其是挑战, 在争夺传统饭店的市场份额;他们的经营方式比较灵活, 利润相对也较高, 给人才的待遇自然不错, 从星级饭店中以更高的职位、更优厚的待遇挖现成人才也是他们的常用手段。
四、减少中小餐饮业员工流失的相应对策
(一) 切实提高员工的薪酬福利水平和完善分配制度。
良好的福利待遇对调动员工积极性、提高员工满意度、保证服务质量、提高餐饮业经济效益、减少人员流动起着积极作用, 是企业管理的一种有效手段。饭店要完善工资分配制度, 实行多元化的分配制度。饭店应制定合理的奖金分配制度, 如根据顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定, 要给各类人才以合理的报酬。
首先, 最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。作为员工来说, 他不仅关心自己所得到的绝对报酬, 也关心自己的报酬的相对性。如果员工认为受到不公平的对待, 他们就会试图采取我们前面提到的行为方式来改变境况, 减轻不公平的感觉。管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的平衡性, 以此作为激励员工提高工作绩效的手段。
其次, 注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。一般来说, 并不是所有的人都对公平很敏感, 只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较以后, 他们才开始关心公平。作为管理者, 对组织内部由此产生不公平感的员工要从心理上进行疏导, 帮助他们树立正确的公平观, 选择客观的公平标准, 走出不公平感的阴影。
最后, 管理者应制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。公平感与个人所持有的公平标难有关, 而不同的人有着不同的公平标准。因此, 在制定分配制度时, 管理者应该尽可能了解组织中员工们所持有的公平标准是什么, 是基于平均原则、贡献大小还是所承担的社会责任大小进行分配才最能够让员工产生公平感。在客观调查的基础上, 选择最大限度地能够让员工产生公平的分配原则。这样, 才能让员工受到激励, 并且产生良好的工作绩效。
(二) 建立良好的选人用人制度, 并注重员工的发展和培训。
企业在招聘人员的时候, 就注意选择道德素养比较高的员工, 对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工, 务必要慎重录用。同时, 企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致, 能够维护公司声誉并完善公司品格的人。
饭店可以针对不同年龄段的员工采用不同的培训与职业发展策略, 建立科学规范的培训制度, 提高培训的专业化程度, 科学确定培训需求, 协助员工学习各种知识和技能, 特别是专业性的知识和技能。同时, 关注员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会的评估, 对员工的工作绩效资料进行分析、对员工进行心理测评、向员工提供职业发展信息等形式, 引导和促进员工职业发展目标与饭店经营目标的和谐统一, 帮助员工设定职业生涯目标, 制定具体的行动计划和措施, 营造饭店与员工共同成长的组织氛围, 注重员工自身的目标同饭店发展目标的统一, 促使个人和饭店共同发展, 降低员工的流失率。
(三) 提高企业管理者素质, 并建立良好的企业文化。
随着我国现代企业制度的逐步建立与完善, 企业经营管理人才问题日益突出。我国大量的事实证明, 经营管理者的素质决定了企业的兴衰。因此, 我国饭店行业需要提高经营管理者的素质, 端正管理理念, 发挥“以人为本”的观点, 把员工看作最宝贵的资源和最重要的财富, 充分尊重每一位员工, 重视员工需要, 维护员工权益, 给予员工人性化的支持, 尽量减少员工对饭店工作的不适或不满, 提高他们对饭店的满意度和忠诚度, 降低员工的离职意向。饭店实施以人为本的管理, 最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须充分尊重他们的劳动, 维护他们的权益, 为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做既能够增强他们的自信心, 激发他们的工作热情, 又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度, 从而能够大大降低员工的流动率。
(四) 建立一个公平公正的绩效评估体系。
餐饮店应建立一个公平公正的绩效评估体系, 做到每个员工在考核过程中计划均等、条件相同、时间一致, 判定考核结果和运用考核结果时也一视同仁。人事变动本着内升外求相结合的原则, 内部有适当人选则内升, 无胜任者再外求, 让员工明确个人职位提升的要求与目标, 使其看到自己的职业前景。可通过实行举贤选能、双向选择和竞争上岗等制度和措施来达到人力资源的优化配置。
(五) 树立正确的服务观念。