企业员工流失（精选12篇）
企业员工流失 篇1
中国加入WTO以后, 人力资源作为一种最重要的资源其地位日益突显。在经济全球化的今天, 企业将在更大范围和更深程度上参与国际经济合作与竞争, 对人才的争夺也日趋激烈。人才的竞争, 从某方面来说也是企业人力资源管理制度的竞争, 而对员工流失的管理是人力资源管理者工作的重要一环, 是保持企业稳定发展的关键因素。
一、企业员工流失利弊
员工流失是指在劳动协议或合同期限内, 经过劳资双方协商后员工自愿与企业脱离劳务关系或任何法律承认的契约关系的那部分人力资源。在市场经济的条件下, 从社会经济发展的角度看, 虽然企业员工的流动和其他生产要素的流动一样是正常现象, 但对于企业来说, 员工流失是一把双刃剑。一方面可以迫使企业去人力资源市场寻找急需的人才, 为企业注入新鲜血液, 带来活力。故企业适度流失率可激发公司内部适当的竞争, 增加工作效率, 补充新生力量, 对公司的发展亦有好处。另一方面, 员工的流失意味着本企业技术的扩散, 企业以往为该员工花费的培训经费付之东流, 企业机密的外泄, 市场的缩减等方面的损失, 离职成本、重置成本、培训成本、时间成本等损失随之增加, 它往往给企业带来巨大的伤害, 故员工流失率过高必然给企业带来严重的经济损失。因此, 适度的人员流动是必要也是必需的, 但过高和过低对个人和企业都没有好处。
二、企业员工流失原因探究
1. 宏观因素。
各企业虽然有各自的经营领域和服务范围, 但无一例外都与某些区域内的人口、经济、政治、技术、自然、文化、道德等有着千丝万缕的联系。这些宏观环境作为一个整体或通过对企业经营活动的影响, 间接地制约着企业人力资源的流动, 或直接影响着人们的生活、工作条件及发展前途, 从而构成了人心向背。可见, 宏观环境构成了企业人力资源流动的重要条件。
2. 微观因素。
企业人员的流失, 从微观来看主要体现于以下几个方面:第一, 管理方法不恰当。这主要表现为管理者缺乏领导魅力, 在管理方式上我行我素、粗暴、一味施压, 从而引起员工不满, 长期积怨得不到宣泄时, 员工就会选择离开。第二, 工作职责设计不合理, 管理沟通不到位。管理沟通不到位具体表现为员工消极怠工情绪滋长、人际关系失调, 严重时会导致员工与管理者成为对立者, 内部矛盾激化。另外, 由于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据, 工作职责分配不合理、工作边界不清晰、目标设定不当、目标管理失效、人岗不匹配等现象, 这些都是人才危机的慢性“杀手”, 长期得不到改善将导致员工流失。第三, 企业前景不明朗。客观地说, 劳资双方在利益上是对立的。员工一方面需要凭借工作表现体现自身价值, 另一方面需要在组织中寻找到安全感, 处相对弱势的地位。而很多公司经营战略变化无常, 给员工带来不确定感和缺乏安全感。长此以往, 员工只有选择黯然离去。第四, 员工职业生涯计划难以实现。人力资源管理的目标就是要实现内部的公平与公正, 达到企业与个人的共同发展。从员工角度来看, 跳糟是建立在利弊的现实分析之上。如果企业的发展与员工预期效果不符, 个人价值难以得到认可和开发, 员工也会出现流失。
三、企业员工流失问题的对策
1. 做好员工选拔与招聘。
从企业长远利益出发, 企业人力资源管理部门要建立好良好的员工选拔体系, 对企业现存人力资源存量和增量进行科学的分析和预测。在选拔和招募人才的过程中, 严格把好第一道关。要明确简历不能代替本人、经验比学历重要、不要忽视求职者的个性, 注意不忠诚和欠缺诚意的应征者, 关注特殊员工、慎重录用人员。注重严格贯彻将合适的人的放到合适的岗位的原则, 尽量避免优秀员工入职后流失。
2. 加强员工培训及职业生涯规划教育。
企业要尊重和关注员工的发展, 为其成长铺好组织通道。对员工进行职业发展规划除以个人工作业绩为基础外, 还应综合考虑员工的技能和职业兴趣。规划员工的职业发展:对不同年龄段的员工采取不同的职业发展策略, 以制定与生涯计划相配套的培训计划, 做到“以事业留员工”。
3. 完善企业的薪酬福利。
“以待遇留人”, 薪酬不仅具有保健功能还具有内部激励功能。企业工资水平的差别是员工流失的重要原因之一, 在人才流失的原因中工资待遇居于首位。除了能满足员工生活所必需外, 薪酬的高低还应当是员工自我价值的体现, 健全合理的薪酬应该满足其横向、纵向的公平性。
4. 建立合理的绩效考核体系。
绩效工资考核是否公正合理也是影响人才流失的重要原因之一。而绩效考核往往和薪酬挂钩, 对员工个人来说, 绩效考核是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效改进与能力提升, 管理者应该更多地担任起引导者与教练员的角色。只有通过考核使员工能力得到了提升, 员工个体受到了尊重, 绩效得到了改善, 员工工作起来才会有干劲, 才能不断进步。
5. 培养企业文化, 营造良好组织氛围。
现代企业管理的价值核心是“以人为本”。企业要实现人本管理, 就必须遵循人的本性, 研究人变化和发展的心理需求, 并且保持持续性地去满足之, 这才是真正的“以人为本”“人性化管理”。强调员工对企业的价值, 关心员工的自我实现是人本主义管理的实践。这也为人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。企业应该建设与企业相应的管理文化, 倡导“尊重”“信任”“合作”“分享”。通过培育员工的认同感和归属感, 建立起成员与组织之间的依存关系, 使员工的个人思想、信念与整个组织有机地统一起来, 形成相对稳固的文化氛围, 从而凝聚成一种合力, “以情留人”。
不同的企业应根据自己的情况, 采取不同方式来控制员工流失。企业有必要思考如何在自己的公司里形成一种“合理用人、适度留人”的机制和文化, 发挥人才的最大效益, 促进企业对人才管理的战略性投入与开发, 保证企业和员工的生存和发展, 最终取得双赢。
企业员工流失 篇2
在当代，企业要立于不败之地，除了自身的硬实力和软文化之外，人才也是一个重要的方面。但现在，许多企业都面临着人才流失的困境，这里，我们通过一份企业员工流失调查报告看看人才流失的原因究竟是什么，并如何解决当前的困境。
一、调查过程
(一)调查目的与意义
1.调查目的
在竞争激烈的21世纪随着社会经济的发展，X有限公司的人员流失情况越来越严重，因此急需要找出公司人员流失的根本原因，故此要对X有限公司进行一次调查。
2.调查意义
在竞争日益激烈的今天对企业人员不正常流失都已司空见惯了，正是这各类企业还是众多消费者以及人员自身都熟视无睹的盲区就会成为制约企业发展的瓶颈。因此公司必须要调查出人员流失的原因并对此现象进行分析，正所谓“人才难得又难知，要爱惜人才”，要留着他们，就要找出减少人员离开的相对政策，从而为企业提供一条可资借鉴之路。
(二)调查对象概况
1.调查对象全称 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
2.调查对象地址 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
3.调查证明人
姓名：xxx
联系电话：xxxxxxxxxxxxx
与调查主题关系：xx
(三)调查时间：04月11日—月19日
(四)调查方式：访谈(包括电话访谈)
访谈对象：销售业务员：xxxxx ;联系电话：xxxxxxxxxxxx
客服：xxx 联系电话：xxxxxxxxxxxxxx
访谈对象的选择原则：选择不同岗位的人员，主要是想通过员工在不同职位对于公司现状的看法以及对于公司不同问题的指出。
搜集资料概况： (1)资料名称：《行政管理实践环节一体化》, 资料来源：光盘
(2)资料名称：《员工培训制度》，资料来源：公司内部资料;
二、调查对象现状
(一)公司介绍 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx。
(二)人才流失现状
在现代社会发展在进步和完善的同时，各类企业在吸引人才方面有更大的自由选择，同时，个人在选择职位是是也有了双向性的选择。所以留住人才的问题也面临了更大的挑战，人才流失已经成为现代企业很棘手的一个问题。近两年来，人们选择职业和流动方向的主要标准是薪酬收入问题，企业在(如销售人员)流失最为严重，因收入成为选择职业的第一考虑因素，潜意识受到了功利价值观的影响。由于全球经济的不景气，对企业发展也起到一定的影响，导致公司的效益于之前几年的相差较大，最后落到职工身上的福利也就越来越少，薪酬增涨幅度也越来越小，使部分人才对单位丧失信心，再加上培训，晋级，提拔，考核等方面不足，使员工认为在这种环境下很难有什么发展前景，因而纷纷离职，导致人才流失。公司对员工无任何人文关怀，工作单调，使人产生枯燥感，个人感到岗位不能发挥自己的特长一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的`工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，工就会考虑作出新的选择。很多企业创业之初，薪酬待遇和工作环境都比不上对手企业，但他能够吸引和留住一批忠实员工，靠的就是掌门人给广大员工勾画出来企业培训是提高企业战斗力的又一把利刃。现在商业上的竞争归根结底是优秀人才的竞争，一个关键人才的得失可能直接导致企业的兴衰。
三、调查结论
(一)企业人才流失中存在的问题 企业的绩效考核和薪酬制度主要问题表现在：绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一。这种考核制度严重挫伤了人才的积极性、主动性和随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求，作为人才一般物质待遇都会不错，根据马斯洛的需求理论他们早已超越了生理、安全的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，他们更看重工作满意度和成就感，关注自己在企业中的发展机会和前途。
企业员工流失原因及其对策初探 篇3
关键词： 企业员工；流失原因；对策研究
人员流动管理在人力资源管理中的意义及重要性已被越来越多的企业所认识。通过员工的流动，企业可以调整人员构成比例，优化群体结构，保持企业活力。员工向企业外的流动是一种重要的人员流动形式，对企业发展的影响已经越来越大［1］。根据人员流动理论，在企业中保持适当的人员流动率是合理的也是必要的。市场经济中运作的企业，其员工必然会有因自身发展需求的原因离开企业，也可能因能力问题或其它原因不适合企业的发展而在竞争中被淘汰，同时企业也在不断地补充新鲜血液，既维持了企业的正常运作，又使企业保持竞争活力。但如果人员流失率超过行业正常的人员流动率水平，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企业带来诸多消极影响［2］。
人员流失，特别是优秀员工、核心员工的流失给企业带来的负面影响更是巨大的，甚至是致命的。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍到25倍，优秀人才的替换成本则更大。根据《Fortune》杂志2000年的报导，他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍。而如果离开的是经理人，代价就更高［3］。这个问题已广泛引起企业管理者的重视
一、员工流失对企业的影响分析
1、增加了人力资源管理成本
人员的流失直接导致企业的人力资源成本升高，由于员工流失需要寻找新员工来替补的成本，包括流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分［4］。一个员工入职企业从招聘开始，入职后的培训，企业对其有形、无形资本的投入，都被计入企业成本，随着人员的流失，这部分的投入将无法收回。另外，员工流失后，企业为了维持正常运作需要更替新人而产生的费用也应计入这部分管理成本的损失。
其实，大多数企业都小看了员工离职时企业所必须付出的成本。孰不知，人才流失的成本是很高的。招募新人需要成本；训练他们需要成本；刚开始工作时需要成本；离职前士气低落绩效不佳，也需要成本。企业花了大把钞票积累出来的知识、技术与客户资料，轻易就被员工带到竞争者那里，更是庞大的成本。
2、降低了员工工作绩效
除了上述显而易见的成本损失外，员工的流失还给企业带来间接的成本损失。由于员工流失而产生的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包括两方面内容，一是员工在流失前已经心不在焉而造成的效率损失，二是由于该职位在被新员工填补之前工作被影响的成本。如果流失者具有特殊的技能或其在原来岗位占有重要地位，这类人员流失后造成的损失成本比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。而且这种损失的影响常常会延续到接替其职位的人员能充分胜任其工作为止。
3、对整体士气造成了负面影响
人员的流失还会影响其他在岗人员的情绪及工作态度，甚至影响在岗员工对企业的认同感，对其工作团队的一体化和凝聚力产生一定的消极影响。如果流失者是有较强的工作能力或较高威望的人，他在企业员工中具有较大影响力，甚至可以说一个工作团体由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率，那么这类人员的流失，会导致该工作团队的效率下降，士气低落。
4、企业对外形象受损
从企业流出的员工除了少部分是完全因为个人原因离开的，大多数人都是因为对企业有着这样那样的不满，才离开企业去寻找其它机会的，这样的员工离开企业后，会在某些场合流露出对企业的种种意见，给企业带来负面的宣传使企业形象受到一定程度的损害。
二、员工流失原因分析
任何问题要想从根本上得到解决，必须追根溯源，找到其症结所在，对症下药，才能达到治疗的目的。要解决企业员工流失问题，只有从员工流失问题产生的原因入手，才可能从根本上解决员工流失问题。
1 员工的自我发展分析
对于员工流失原因的分析表明，对雇员流失起决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果［5］。从员工流失的动机来看，经济发展水平的不同阶段，员工流失目的和动机有很大区别。在经济发展水平较低的时候，员工流失主要是为了追求较好的经济利益，随着人们生活水平的不断提高，人们开始逐渐按自身的发展需要来选择职业或企业，为了追求自身职业发展目标，或为了满足自身的兴趣爱好，为了寻求良好的生活环境，或为了追求悠闲的生活方式等等，都可以成为员工主动流失的原因。
2、企业发展状况分析
一个企业发展空间萎缩，势必影响到员工个人的发展，员工没有充分的空间来体现自己的价值与能力，试想他在企业中还有什么值得留恋的呢?没有了发展的空间，又有什么可以吸引他的地方呢?随着改革的深入，人们生活水平的提高 越来越多的人特别是知识型员工，他选择工作时，已不仅仅是为了生存，用发展眼光来看，企业光靠优厚的薪金、稳定的福利是很难长久留住员工的。
3、薪酬福利制度分析
员工对于薪酬的要求因工作岗位不同而不同。不同的工作岗位，薪酬福利的设计应有所区别。在我国目前整体的收入水平还比较低的情况下，作为薪酬福利的激励不可忽视，根据亚当斯（JSAdams）的“公平理论”，员工一旦认为其收入低于其参照数，就会产生不满。当薪酬福利不能充分反映各类人员的劳动特点与付出，员工自然认为薪酬缺乏公平性及充分的导向性［6］。当他们觉得自己没有受到应有的重视，其所产生的内部不公平感会令他们难以接受。薪酬福利作为员工实现其自身价值、追求自我发展的物质基础具有不可替代的作用，因此不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利也成为员工流失的重要因素。
4、企业文化分析
企业文化理论中将凝聚力视为企业文化的首要功能。组织的成功，主要是跟他的基本哲学、精神和鞭策动机有关。信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效［7］。中国教育和科研计算机网（china education and research network）提供的中关村科技园企业人才流动的调查分析中显示有83%的企业认为优秀的企业文化是留住人才的主要措施。
在企业文化理论中，凝聚功能被认为是企业文化的重要功能之一。企业文化能起到精神激励的能动作用，能够发挥其他激励手段所起不到的作用。特别是对知识密集型的企业，除了用物质手段激励员工，良好的企业文化，对需求层次较高的知识型员工更为有效和持久［8］。如果员工和企业在相互作用的过程中，员工接受了或适应了企业文化，那么员工就成了企业的真正的一分子，在以后的工作中也会以积极的方式表现出来，会对企业做出自己的贡献。而不良的企业文化，不但无法产生凝聚力，反而会加速人员的流失，造成不可挽回的成本损失。
5、非物质激励分析
非物质激励是激励体系中的重要组成部分，在物质激励不能完全到位的情况下，非物质激励可以起到有益的补充作用，而且，非物质激励可以发挥许多物质激励无法发挥的作用。当企业的非物质激励不能满足员工的需要，员工也会弃企业而去。
三、针对企业员工流失问题应采取的对策
通过对企业员工流失主要原因的分析，为提高企业整体效益，提高企业人事风险规避能力，充分发挥员工主观能动性，提升员工和企业的经济价值,采取对员工生崖设计、以事业留人、提高员工福利和以企业文化感染人等有效方法，以期达到降低员工流失率的目的。
1、 采用多样化的职业发展模式，强调员工的个人发展
突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。?同样，员工进入企业后，根据员工的个人条件和背景，由员工和企业人力资源部门共同协商，为员工在企业的发展制定计划和路线。帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。良好的职业生涯计划会促进企业和员工的共同发展，实现企业与员工的良性互动，采用多样化的职业发展模式，增强员工的自我能力提高的内在动力。如为专业技术人员和管理人员提供两类不同的职业发展阶梯。创造互动式的内部劳动力市场，以便员工调整自己的职业发展道路。采取员工参与管理，丰富员工工作内容的工作岗位设计等方式，调动员工的创业积极性。将员工自己的个人目标、个人成长、个人价值实现、个人社会认同期望与企业经营目标有机结合起来，实现人才和企业的共同发展，形成个人与企业远景追求的良性互动，给员工以自我最大人生价值的体现，给予他们展示才华的足够空间，帮助他们实现自己的目标，使其能够和企业长期的合作。达到个人与企业双赢的目的。
2、加强企业发展，用事业凝聚员工
突出表现是企业制定有明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关。?主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。有了发展，企业才有希望。企业有了发展，个人收入也上升，晋升机会也多了，待遇也高了。企业的发展牵系着个人的发展。用发展前景吸引员工，用事业凝聚人才。
3、建立个性化的薪酬福利制度，增强企业凝聚力
个性化薪酬福利制度是指薪酬福利制度按照各岗位特点、员工管理层次不同，以企业经营业绩、员工承担工作责任的轻重、业绩的好坏、素质的高低为考核因素确定企业员工薪酬福利的一种制度。对高层管理者采取年薪制和期权奖励相结合的办法，合理确定期权的行权期限，做到既有激励又有约束；对技术创新者，施以一次性重奖，或者按技术含量折股。对一般员工在不断提高工资及生活待遇的基础上，可将其工资中的一部分拿出来变为活工资，与奖金捆在一起考核浮动。要开展好个性化薪酬福利制度，必须制定一套完善而切实可行的绩效考核方案，通过设立能够反映员工实际工作绩效的评价标准和考核指标，尽可能把员工的日常表现以量化的考核指标体现出来，以使绩效得到公正的评价。使薪酬福利发挥应有的激励作用，真正调动员工积极性，吸引和留住员工，降低企业员工流失率，增强企业凝聚力。另外，企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。
4、创建良好的企业文化，营造良好的组织气氛
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它影响和决定着全体员工的思维方式和行为模范。良好的企业文化可以带动企业的各项管理工作，使员工真正感受到自身所处的是一个充满活力、公平竞争、严谨自律的工作环境。企业应通过提高员工的公平感,建立“共识式”领导方式,推行“知识管理”,确立鲜明的企业宗旨等方式,来营造良好的组织气氛、创建良好的企业文化, 从而对留住员工起到重要作用。
5、健全其它非物质激励，增强员工对企业的使命感
按马斯洛的需要层次论，现代员工已不再满足于生理、安全等较低层次的需要，他们更看重企业、社会对他们的尊重、认可程度，期望自我价值的现实。而这些很大程度上是从企业给予他们的待遇中体现出来的，当他们觉得自己没有受到应有的重视，此时即使他们的收入水平高于外界同行，但其所产生的内心不公平感依然会令他们难以接受，因此对其非物质激励机制显得尤为重要。为此企业可结合发展状况，以最大限度和全方位来实施非物质激励，来满足员工对尊重、成就、自我实现等高水平的心愿和要求，激发员工的工作热情，增强员工对企业的使命感。达到降低员工流失率的目的。
参考文献：
［1］谢晋宇企业雇员流失—原因、后果与控制［M］经济管理出版社1999年, P36-37
［2］人员流动频繁的危害，中国劳动力市场，http：//wwwImgovcn
［3］正视人才流失的成本组织人事报［J］第53期
［4］Flamholts, EG Human Resource Accounting, Dickenson,1985
［5］谢晋宇雇员流动管理［M］南开大学出版社，2001，P174
［6］马斌西方劳动经济学概论［M］中央编译出版社，1997年，p22
［7］［美］托马斯•彼得斯、罗伯特•沃特曼，追求卓越-美国杰出企业家成功的秘决中国展望出版社，1984年，P186
论企业员工流失问题 篇4
关键词：员工流失,管理对策
随着经济全球化和技术革命的进一步拓展, 市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后, 人才的竞争又是重中之重。企业管理者都深知人才的重要性, 然而人才流失现象却仍屡见不鲜。
1 企业员工流失基本情况
2007到2010年间, S企业流失员工岗位情况如图1所示。
由图1可看出, 四年间的辞职员工中最大的群体是专业人员, 他们主要是负责产品销售工程师、产品设计、产品品质保证的技术性人员。第二大类是普通人员, 他们主要以财务人员、行政人员、采购、物流、生产为主。
2 S企业辞职员工的类别细分
2007到2010年间, S企业共有134人辞职, 如表1所示。
该企业每年都员工离职, 辞职人员主要呈现了以下特点, 即年龄在35岁以下、具有高等教育水平并积累了5年左右工作经验的员工是公司主要的流失人员。
3 人才流失原因分析
3.1 员工对薪酬满意度低
薪酬、福利待遇等比较低, 与付出的努力不相称。另外, 在员工绩效过程中, 由于员工间的岗位关联度低, 而岗位分工比较细, 考核依据很大程度上取决于领导与员工之间的融洽关系的好坏, 致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素, 造成员工的薪酬公平感比较低。
3.2 员工对个人的职业发展满意度低
调查结果显示, 表示满意的所占比重仅为42%;表示不满意的却占到20%, 而持一般态度即说不上满意和不满意的占到了38%, 两项共占58%, 这表明了不少员工对于职业的平淡和中庸态度, 对职业发展不满意程度还比较高。
3.3 员工对企业培训方式及效果满意度低
从对员工培训措施及效果满意度调查看, 很多员工认为:第一, 我们的培训存在重形式、走过场的问题, 缺乏明显的效果。培训的内容脱离实际, 培训形式过于简单, 导致学员厌恶培训。第二, 培训不规范。培训项目和内容不是依据企业的实际需要和员工的需要, 而是凭感觉、照搬其它企业的培训;对培训的授课内容也缺乏必要的检查。第三, 培训方法单一。
3.4 没有真正建立以人为本的企业文化
企业文化的认同感低, 对人的尊重体现不够, 没有真正形成“双赢”的文化氛围。
4 人才流失管理对策
4.1 建立公平公正的薪酬体系, 提高员工薪酬公平感和满意度
(1) 企业应将薪资结构调整为基本工资加浮动工资的形式。并且使浮动工资占一定比例, 让企业的业绩好坏与员工自身利益息息相关。绩效工资的多少与岗位考核指标相关。
(2) 企业应对市场上竞争对手的薪资情况进行调查, 制订与市场持平或略高的薪资标准。并将调查的行业薪资福利水平的基本情况公布。了解行业薪酬福利水平对企业员工理解本企业薪酬福利的优势是有利的。
(3) 企业应建立一个适当的薪资增长激励机制。员工当年可加薪幅度以员工的工作年限为依据, 到职工作年限越长, 可加薪的基数就越大;同时以上年度工作表现评估情况来确定加薪的比例, 工作表现越好, 对应的比例就越高。
4.2 企业应给员工提供较多的培训和晋升的机会
通过培训能提高员工的工作技能, 增强员工对价值观和组织文化的认同感, 对组织更加忠诚。企业向员工传递更具体的组织信息, 不断调整员工的心理预期, 最终员工和组织双方达成对彼此的心理契约。企业开展培训时的具体措施有:
(1) 进行适当的培训需求分析, 并让员工参与培训需求分析。
企业在进行培训需求分析时让员工参与其中, 可以激励员工参加培训项目的学习, 有利于员工学习动机最大化, 能使他们清楚意识到自己的技术优势和弱势以及培训项目与克服这些弱点之间的联系。
(2) 培训方式上要注重培训过程的互动性。
参加企业培训的员工都是成年人, 他们需要在培训过程中进行自我指导, 在培训中会带有一定的问题。因此, 在培训过程中要开展角色扮演, 并让受训员工积极参与, 强化培训效果。要及时检查员工对培训方式、培训内容的满意度, 通过信息反馈卡或问卷调查来及时了解员工对培训的建议和意见, 了解培训内容与实际问题的相关程度、培训方式是否有效、以及培训内容的难易程度是否适当等。
(3) 要对培训效果及时进行评估。
监督和检查培训效果是培训评估不可缺少的一个环节, 它不仅关系到培训工作本身是否做到位, 更是反思怎样进行培训才能达到效果, 怎样做才能把培训落到实处的过程。企业可以通过技能测试、角色扮演、问卷等形式对员工培训的效果进行评估, 让员工自己参与培训效果的评估, 判断出参与培训后员工的知识或技能等方面有怎样的提高, 从中发现培训效果是否达到预期的情况, 以便更有针对性地改进培训效果。
4.3 制定职业生涯规划
职业生涯管理把企业的人力资源管理需要和个人生涯计划联系起来, 确保整个组织的职业管理程序与员工职业生涯目标协调一致, 以实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配和平衡, 从而创造一个高效的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
(1) 企业要帮助员工加深自我的认识和了解, 发掘员工自身的兴趣和价值, 以及在工作上的优势和不足。
(2) 企业要帮助员工了解企业的发展方向, 以及了解企业在未来对人才的需求。
(3) 企业要充分了解员工的个人需求和自我发展意愿, 通过组织内生涯发展系统来达到组织人力资本需求与人个需求之间的平衡关系, 促进员工要忠于自己的组织, 从而使员工为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 并与企业形成和谐的互动关系。
(4) 企业要健全培训机制和教育机制, 为员工提供受教育机会和不断提高自身技能的学习机会, 实现企业和员心理契约的协调。
(5) 根据员工的不同特点, 采取不同的职业生涯策划方式。
4.4 营造以人为本的企业文化氛围
健康向上的企业文化能为全体员工塑造强大的精神支柱, 在企业中创设出一种和谐、奋发、进取的企业精神, 形成坚不可摧的生命共同体, 可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 培养员工的归属感, 主人翁意识, 使员工工作起来具有成就感。建设以人为本的企业文化, 实现人尽其能、人尽其用, 高效开发员工的能力与潜力, 创设良好的氛围, 激发企业与员工共同信守的信心。
分析员工的流失对甜品企业的影响 篇5
我们都知道员工流失对于一个企业来说总是有一些不利的影响，对于这个问题，企业一定要做好自身的一些改进，才能把企业更好的发展。茗记甜品给你分析员工的流失对于甜品企业的影响。
一、甜品员工流失的现状：
随着经济的飞速发展，甜品业也开始了蓬勃发展，对员工的需求也越来越多，大批高校毕业生因面临就业压力，开始向甜品业发展，但是由于管理者管理不善，甜品店员工流失的现象越来越严重。员工是甜品行业最宝贵的财富，甜品店之间的竞争归根到底是员工的竞争。
二、甜品店员工流失对店铺造成的负面影响
（一）服务质量的不稳定
雇员流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于因一部分雇员的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为雇员的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他雇员提示还有其他的选择机会存在。留岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响。
（二）经营管理成本的增加
虽然发达国家的人力成本研究人员一直强调重视评估企业员工流失的成本，但由于对员工流失影响的研究主要是对其货币成本进行分析，很不完善，所以，这并不能帮助企业对员工流失影响产生足够的重视。
民营企业核心员工流失问题探讨 篇6
【关键词】民营企业；核心员工流失；问题；对策
一、民营企业的人力资源管理现状
我国的民营企业为社会创造了超过75%以上的就业岗位，是我国经济最具活力的增长点之一，可以说，民营企业是否稳定对我国社会的发展有重要的影响。随着市场经济体制的不断完善，民营企业中一些传统的企业管理体制、方式和观念已经不能适应社会发展的需要甚至制约着民营企业的发展壮大。
民营企业在人力资源管理方面，有两大突出的问题，首先是员工的流失问题严重，正常的员工流动率在10%～20%之间，可是民营企业的流动率甚至一度达到20%～50%，特别是企业中高层人才和科技人员，在企业所呆的年限普遍不长，基本上都是2到5年，当然，这也有民营企业自身的问题，他们对这些有能力人员的重视程度不高导致不愿意为其支付高薪资，所以有能之人通常会选择另谋高就，带走了企业的一些商业和技术秘密的同时也带走了一些有质量的客户。
其次，民营企业的家族式管理严重。民营企业在发展的初期由于资金有限，把一些关键岗位交给员工又不放心，于是就选择让亲戚加入，但是这给人员的管理带来了不小的困难，让那些有实力没关系的员工看不到晋升的希望，于是选择离开，因此，研究家族式管理不足的因素，找出科学的管理对策，对于民营企业的长期生存与发展是非常必要的。
二、民营企业核心员工流失的原因分析
1.企业发展前景不明，岗位职责设计不合理
民营企业的平均寿命是3年，这让员工对企业的发展信心不足，尤其是对于一些企业自身在发展的初期并没有明确的目标不能给员工以远景的期许。有些员工就会因此感到无所适从，不知道自己努力工作的发展前景怎么样，这种不安全感会产生两种不好的结果：一是等待机会辞职跳槽；二是在企业混日子、得过且过。企业岗位的职责不明确、有很大的灵活性，让员工在公司有需要的时候甚至需要身兼数职，并没有明确的职责边界。这样，有些员工即使看到了工作可能存在的不合理与风险也可能会视而不见，因为他们对自己的职责不明确，又害怕多嘴出错。可以说，岗位职责设计的不合理，甚至在必要的时候要求他们八面玲珑，样样工作都要精通给员工带来了很大的工作压力，即使企业考虑到这些会在工资发放的时候给予员工一些补偿，但是这种长期的没有规律的工作也会导致员工的身心难以承受选择离开的。
2.激烈的竞争之下缺乏有效的薪酬设计与激励机制
企业对人才都是求贤若渴的，在激烈的核心员工的竞争执行，如果其所在的企业没有吸引力效的薪酬体系，难以让核心员工获得自我满足、感觉受到了尊重，会增加他们的离职意愿，毕竟对于核心员工来说，劳动报酬不仅是一种谋生的手段，更是为了自我实现的需要。而激励则是通过采取有效的方式来满足员工的需要进而实现企业目标的过程，激励是一种在过程和结果之间起到催化作用的驱动力。比如考虑到让核心员工持有公司的股份、为他们提供培训的机会等。
3.员工在企业中难以找到归属感
民营企业家族式管理的方式下，许多员工都有着这样或那样的血缘或者朋友关系，這会让那些通过自己能力应聘进来的员工产生一种压力，这种压力使他们在自己的付出和所得之间感觉到不公平，看不到晋升、加薪的希望，找不到认同和归属感，这就让他们在工作之余想着要另谋出路，离开成为了他们要面对的选择。
三、民营企业员工流失的对策
针对上文提出的问题，笔者认为应该从以下3个方面来解决核心员工流失的问题：
1.真确认识员工流失与流动的关系
因为员工流失与流动在表现结果上是一样的，所以让很多人将其视为等同，产生误解。事实上二者是不同的，员工的流动是人员发展的必然结果，就有一定的合理性，甚至对企业的长远发展是有益的；但是员工流失则是超过了一定的流动比例产生的恶果，对企业发展来说是不利的。所以，企业的管理者应该了解自己企业的员工离职的比率问题，在一定的范围内是合理的，不一定就是企业自身出了问题。
2.加强企业文化建设，提高员工的归属感与忠诚度
企业文化的建设应该追求个人对集体的管理方式的认同，他对稳定员工有着重要的作用。企业文化的建立是通过一系列的管理行为来体现的，例如人才的合理使用，分配方式的公平性等。通过员工对企业文化的认可和对企业使命感的追求，建立员工与企业之间的互动关系，那么，员工对企业的归属感和忠诚度也会在不知觉中得到提高。
3.建立合理的人才聘用制度和薪酬制度
如前文分析的一样，在家族成员众多的民营企业，如果在聘用和薪酬的设计方面差异较大，那么导致员工不公平感的出现会让他们产生离职的倾向。如果中小民营企业想要获得持续、健康的发展就要想办法减少这种感觉，只有通过合理的人才聘用制度、人才晋升通道和薪酬制度，才能让员工觉得呆在企业是有发展前途的，进而让他们留下来在企业中实现自己的人生价值和职业生涯目标。
四、总结
民营企业的发展初期面临的困难是很多的，但是如果不能留下核心的员工和人才，只靠企业主来努力也是很难获得长远的发展的，所以作为中小民营企业的管理者，为核心员工提供一种文化的认同、制度的保证和建立对企业的归属感，对让他们留下来和企业一起成长发展是有重要意义的。
参考文献：
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作者简介：
中小企业核心员工流失研究 篇7
一、中小企业核心员工流失现状及影响
根据《中国经营报》的报道,我国民营中小企业核心员工流失率有约20%。前不久,某大学对多家民营企业进行了员工流失率调研,结果发现中小企业核心员工的工作年限普遍不长,一般是2—3 年,更有甚者只有50 多天。某网站上发布的《2015 离职与调薪调研报告》显示,从2011 年开始,我国企业员工年平均离职率有明显的下降,但是2014 年离职率猛然回升。这与国际公认的合理的员工流失率相比,还是高出很多。
合理的核心员工流动对企业的优胜劣汰有促进作用,促进企业的长期发展,有利于企业保持发展的活力;而超过合理范围的核心员工流动对企业和员工都有可能产生不利影响,即可能产生产品质量下滑、组织生产混乱、团队协调失衡等现象。由此可见,中小企业核心员工流失问题是一个十分迫切的研究课题。
二、中小企业核心员工流失的原因
(一)员工追求个人价值最大化
核心员工自身的流动性就比较强,他们喜欢富有挑战性的工作,并把它作为实现个人价值的方式。当他们厌倦自己的工作时,就可能会选择跳槽。另外,核心员工有较强的独立性,对他们而言,监督意味着在各种复杂的规章制度束缚下工作,这可能导致他们丧失所有的工作激情,降低他们的创造力,这与他们追求自主的意愿是相悖的。
职业发展的目标追求。核心员工看重的已不再单纯的只是薪水、福利等,而是他们愿意为给他们创造学习及职业成长的工作环境的企业努力工作。他们渴望企业能和他们达成双赢的实质性关系,也渴望企业充分认同他们并能为他们提供充分的发展空间和机会,而且能够清楚地认识到自己在企业中的发展前途。
企业文化的满意程度。虽然我国企业在近年来开始重视企业文化,但是由于过度的教条化,并不能得到广大员工的认可。这样,就使得企业的信任和凝聚力大幅下降,员工的工作热情不高,尤其是核心员工就会渐渐的降低对企业的忠诚度,从而逐渐流失。
中小企业的发展前景。企业的核心员工对企业的发展前景十分关注,只有企业发展了,核心员工才有更大的发展,如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,就会对企业失去信心,那离职是必然的事情了。
(二)企业管理存在诸多问题
缺少良好的企业文化和企业环境。很多企业不重视企业文化建设,缺乏优秀的企业文化,使员工感到无法融入企业而离开,企业没有统一的文化和团结合作的良好风气,员工总感觉是孤立的一个人,没有归属感,最终无法适应企业。
待遇低、福利差、薪资结构落后。我国大部分中小企业仍然采用传统的岗位工资制度,以岗定酬,一些表现优异的核心员工,他们如果没有获得提升,就无法得到加薪的机会,这一死板的薪酬制度打击了核心员工的工作积极性,不利于企业核心团队的稳定。
对员工的培训不足。员工培训是一个承上启下的桥梁环节,也是为企业培养新生力量的重要环节,其重要地位不言而喻。但是,企业依旧会选择削减甚至取消培训预算,其原因有二:一是中小企业规模较小、流动资金较少,为了节省开支和成本回收周期;二是企业主管们担心通过培训,员工会以工作技能的提升为条件要求企业增薪甚至是跳槽,这样企业投入的培训费用将付之东流。基于上述的原因,中小企业和核心员工之间形成了一种恶性循环,造成了过度的员工流失,影响双方的长期发展。
人力资源管理方法落后,企业内部沟通不畅。家族式的管理模式在企业创业初期和资本原始积累这一特殊阶段确实起到了积极的作用。正因为是家族制的影响,许多民营企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要,其成员的挑选,首先来自企业家的同乡、同学等。在企业人员的选拔上、使用上没有原则和标准,只重视面子和关系,对外人总存在着一定的排斥,一律由家族成员垄断控制企业的最高管理权,把外聘的核心员工排挤在外,核心员工走向最高决策的权力通道被关闭,核心员工的发展机会和成长空间极为有限。
三、中小企业核心员工流失的对策建议
中小企业核心员工流失的主要原因是社会环境的积极因素的拉力和组织中消极因素的推力综合作用的结果。因此要解决中小企业核心员工流失的问题就要从社会企业组织和社会环境两方面入手。
(一)企业深化管理便于留住员工
建设良好的企业文化。中小企业的领导者应以“以人为本”的管理思想营造企业文化。企业要营造良好的企业环境,提高员工的道德水平,对内形成凝聚力和向心力,对外形成战斗力。因而,一个中小企业要想得到长久的发展,必须否定企业和员工之间简单雇佣关系的企业文化,而应该创造“企业服务于员工”的文化氛围。中小企业的领导层应该以“以人为本”的管理理念营造出令员工有幸福感的企业文化氛围。
建设科学公平的薪酬福利体系。公平在企业核心员工心目中占有相当重要的地位,大部分中小企业的核心员工流失危机是因它而起的。在企业薪酬公平的问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。
实施科学的人性化管理。实施科学的人性化管理要树立以人为本,以情感管人,以制度管人的管理理念,人性化管理要求改变传统的思维方式,强调尽可能的使计划,组织,领导,人事从实际出发,以人为管理核心,注重员核心员工的情感需要,要利用各种手段宣传员工的价值和作用,树立核心员工第一的思想。定期开展核心员工的满意度调查,对调查结果汇总分析,对反映的突出问题或需要整改的方面进行认真的改进;因为客观条件限制,无法达成的想法,要做好细致的反馈解释工作,以降低核心员工流失率。
完善对员工的培训机制。首先,重视核心员工培训,加强核心员工培训方面的人财物投入。这虽然从短期看损害了企业的利益,但是长远收益远远大于培训投入。其次,要有针对性地开展培训,不光要做好本职工作,还要进行岗位轮换,让核心员工尝试更为丰富的工作。最后,应加强培训后的监督反馈。
为核心员工设计职业生涯发展规划。企业为核心员工提供职业生涯发展的评估,与核心员工一起制定职业生涯发展目标,在企业和核心员工互动的过程中培养企业与员工共同发展的氛围,让核心员工明白自己在企业的发展路径,有助于降低核心员工流失率。
打破家族式管理模式。民营企业家应当冲破固有的思维家族观念,大胆启用具有管理技能和专业技能的核心员工进入企业的中高层,信任核心员工的能力和职业道德,做到用人不疑疑人不用,努力使企业每一项决策民主、科学、高效,超越个人及家庭的局限。
(二)社会营造良好的职业发展环境
良好的社会环境不是靠某几个或者某部分的人来营造和维持的,而是靠社会各界的人民群策群力,共同为良好的社会环境增砖添瓦。
政府应该倡导良好的社会职业道德。政府作为社会事务管理主体的主要组成部分,引导社会各阶层共同创造良好的社会环境是其义不容辞的义务。针对中小企业核心员工过度流失而引起的各种问题,政府应该积极地宣传和教育广大群众树立正确的职业道德。
立法机关应该加强立法以规范社会行为规范。我国的立法机关是人民代表大会,它是我国的权力机关,因此,立法机关应该以人民群众的根本利益根基行使自己的权力,以法律的形式保障人民群众的利益。
(三)核心员工自觉遵守社会职业规范
员工是社会职业环境的最小组成单位,正是员工的一言一行才构成了社会职业的大环境。我国盛行的人才评价标准是德才兼备,以德为重。这是因为厚德载物,知识技能的拥有者只有在“德”的指引之下,才能为社会做出贡献,否则具有越高知识技能的人就会对社会的危害越大。作为新时期的社会主义的建设者,员工应该以法律为底线,绝不以身试法;应该以社会主义职业道德为标准,坚持身体力行。
中小企业是社会主义经济建设力量的重要组成部分,目前,我国有1 000 多万家中小企业,其生产总值约占国民生产总值的60%。中小企业为社会提供了丰富的产品和服务,满足消费者多样化、个性化的需求,同时,也为国家创造了殷实的物质基础,是我国最为活跃的经济体。因而,中小企业的健康可持续发展就显得尤为重要了。目前,中小企业核心员工流失成为企业发展的瓶颈,如何解决好该问题不仅需要企业的努力,而且需要社会各界齐心协力、共同努力。只有这样,中小企业才能为社会主义市场经济做出更大的贡献,我们伟大的中国梦才能更快的实现。
四、结论
民营企业员工流失问题研究 篇8
一、民营企业员工流失问题及原因
1.企业不同层次的非正式组织之间沟通存在障碍
民营企业中, 企业的创始者及其最亲密的合伙人一直掌握着大部分股权, 在财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面具有决策权。他们控制着企业的命脉。根据与创始人亲疏远近的关系, 企业中的员工可以大体的划分为三类:一类是创始人的亲属, 还有一类是同学和朋友, 公开招聘的员工是另外一类。这些人根据自己的不同身份和地位很自然的形成了不同的群体, 员工之间交往、信息的传递交流也仅仅限定在亲属派和同学朋友派这两个非正式组织之间, 这两个非正式组织是可以互相交流, 反馈信息的。这两类人可以被称之为企业老板的自己人, 他们要么跟老板有亲属关系, 要么就是同学、朋友关系。在目前中国社会信用缺失的背景下, 从社会上公开招聘的人员很自然的被排除在“可信任人”之外, 同时, 他们自身也会滋生一种弱势群体意识, 他们所形成的非正式群体的稳定性也更强。如果企业创始人不注意与他们的沟通, 这部分员工往往会有受孤立的感觉, 常常因为民营企业内部人际关系复杂而不能融入到以血缘为纽带的企业文化当中。相比较来说, 此派系的非正式组织与其他两个派系之间的信息交流与反馈是很少的, 尤其是涉及到企业的大政方针和切身利益方面的信息, 其他非正式组织的成员是不同此派系成员交流的。这种沟通障碍的存在, 使得民营企业中人际关系变得十分微妙。人际关系的复杂, 使企业员工之间的“内耗”严重、工作效率低下。这种情况之下人员流失则是必然的了, 尤其是通过公开招聘来的员工跳槽现象则更为严重。并且通常是招聘派这一非正式组织中的很多人同时跳槽, 这对于企业的打击也是很致命的。
2.非正式组织领导人的跳槽推动了其他员工的流失
非正式组织是由民营企业中员工工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致而形成的。非正式组织的“领导”, 是在其发展过程中自然涌现出来的, 成员的拥戴程度高, 号召力强。在民营企业中这种非正式领导人的影响力在“亲属派”、“同学朋友派”、“招聘派”等三个派系中都有所体现, 其中对“招聘派”的影响是最大的。“招聘派”的领导人往往是由那些学历较高、资格较老、职位较好且与企业老板没有任何亲朋关系的人来担当。由于“招聘派”的员工在家族背景浓厚的企业文化中生存, 往往对自身的利益、发展、去留是缺乏安全感的, 在这种共同利益和心理因素的作用下就会很自然的形成一种利益集团。“招聘派”的领导人比正式组织的领导人有更高的威望, 他是员工向企业高层反映问题, 保障自己利益的桥梁, 是此组织中的一个标识。一旦企业中这样的人员离职, 就会对其他员工产生一个强烈的冲击, 造成员工情绪的不稳定。甚至就会有人仿效此领导人的行为纷纷跳槽。在心理学上仿效既是模仿自己羡慕角色的人格或行为。员工效仿“领导人”跳槽往往是自觉的有意识的模仿, 模仿者了解行为的意义, 并经过一定的思考, 模仿是有目的、有选择的去进行的。
3.非正式组织之间以及非正式组织成员之间的冲突
当人们在一些具有实质性的问题上, 或者是由于情绪上的对抗而产生摩擦时, 冲突就会在个人或者组织之间发生。冲突分为实质性的冲突和情绪性的冲突。实质性的冲突是由于在所追求的目标和结果以及实现方式上存在着不同的意见而产生的。比如, 员工在资源分配、福利分配、政策和程序、任务分配等方面不公平就容易在各个组织之间以及员工之间产生冲突。情绪性冲突主要是由于人与人之间因为生气、不信任、厌恶、害怕、怀恨等感情而产生交流困难, 员工之间以及员工与领导之间的关系紧张。冲突的产生往往使人心涣散、生产效率降低、长期争吵, 部门之中主要人员调动或离职。
二、民营企业员工流失问题的解决方案
1.管理者要努力融入非正式组织
管理者要努力争取融入非正式组织, 努力与非正式组织成员打成一片。这里所说的管理者主要是指与企业的创始人有密切关系的那些管理者。管理者融入非正式组织能有效减少企业内部的摩擦和消耗, 形成良好的人际关系, 增强内聚力, 使全体员工团结一致, 把精力花在企业的生产经营发展上。目前民营企业里由于企业创始者的“自己人”与招聘进来的“外来者”之间的互不信任, 使全体员工不能很好的形成整合力, 在非正式组织领导人跳槽的时候才会发生有的员工“仿效”的现象。企业领导者应该加强与“外来人”之间的联系, 以此来留住“仿效”跳槽的员工。另外, 在员工离职的时候, 企业老板应该仔细问清员工离职的原因, 有针对性的解决员工的问题, 防止员工过多的流动所引起的不良效应。想要避免这种问题首先管理者要与非正式组织的成员建立互信, 用人不疑, 疑人不用。要建立互信需要从工作与私人关系等方面入手。在工作中要在事先确定非正式组织的成员能力可以达到要求的基础上要适当放权, 让员工参与决策, 管理等一些重要工作, 多注重他们的一些意见和提议, 提拔一些有能力的“外来人”进入企业的核心管理层。另外, 在日常的生活中要关注、关怀员工, 努力与这些员工成为朋友和伙伴, 让员工感到自己受到重视和尊重, 让其体会家的温馨和关怀, 增强企业员工的归属感, 培养员工主人翁责任感, 并让这种热情转化到工作中去。如:为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY、多为员工开展一些体育运动比赛、为员工做职业规划、帮助员工提高工作技能等等。总之, 如果管理者与非正式组织成员加强沟通与融合, 坦诚相待, 可以使非正式组织的目标与行为与企业的目标相一致, 至少保证不会偏离, 从而有效降低非正式组织员工的流失率。
2.推动不同类型的非正式组织间的交流
组织的交流是一个十分重要的过程, 在这一过程中信息在整个组织中得以传导和交换。信息在正式和非正式结构中流动, 向上、向下以及横向传导。在民营企业中, 由于信息传递的不对称性, 使各个非正式组织之间容易出现隔阂, “小道消息”盛传。这对于组织和个人都是容易紊乱的因素。针对这种情况, 企业的领导人应该推动信息的横向、纵向交流, 即推动信息在同一个非正式组织内部和不同的非正式组织之间都能够顺畅的交流, 实行信息透明化管理。使企业内部形成一种摒弃地位、身份差异自由交流的氛围。真正的交流只能在所有员工之间有活跃的双向交流气氛时才能出现。著名的美国微软公司十分注重公司员工之间的有效沟通, 他们采取了一系列的行之有效的沟通方法。如建立起以工作为乐的价值观和奋力拼搏、勇攀高峰的精神为核心的企业文化, 使这种企业文化通过上行下效成为对企业员工的一种无声的鞭策和激励;通过建立电子邮件系统、办公室、停车场的无等级安排等等, 实行民主化和柔性沟通管理, 使员工之间、上下级之间可以实现方便的随时随地的交流与沟通, 充分营造一种尽可能宽松从而使员工心情舒畅的投入工作的氛围。另外, 企业领导人必须注重反馈机制的建立, 避免信息的失真。员工必须把握他们在信息反馈总的主体地位, 排除一些心里干扰因素和可能的权利威慑, 客观准确的做出信息反馈。比如, 领导者可以公开自己的电子邮件, 设立信箱等方式, 及时让员工反馈意见, 掌握员工的动态信息。使全体员工在一个和谐的气氛中工作。
3.加强对非正式组织关键人物的管理
非正式组织的核心人物通常在非正式组织中起到举足轻重的作用, 他的影响力甚至可能超过正式组织的领导者, 他们会影响非正式组织成员的价值观和对组织的态度。对待非正式组织的领导者, 需要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信, 这是取得其信任并与之进行合作的前提。组织管理人员应该主动与他们合作, 及时地了解到非正式组织的情况和组织成员的需求、建议和意见, 以及基层成员对于管理层决策的反馈, 疏通信息自上而下的沟通渠道, 便于管理层有针对性地对管理政策进行修改补充。对非正式组织关键成员的管理还包括要坚决清除极具破坏性的人物。在非正式组织中可能会存在个别成员, 他们或是言论和行为阻碍组织的发展, 损害组织和组织内其他成员的利益;或是在非正式组织内制造、传播谣言, 破坏组织的团结和稳定性。对于这类人员, 要坚决进行处理, 必要时可以将其解雇。但是在采取这样的措施时, 务必向非正式组织中的其他成员澄清事实, 解释清楚, 以免引起非正式组织成员的误解, 造成人心动荡。
综上所述, 通过以上行之有效地解决方法, 解决好民营企业员工的流失问题, 不仅可以保证企业的稳定, 而且促进了企业的长久、可持续发展, 真正实现民营企业的快速发展壮大, 更好地发挥民营企业为我国解决就业、发展经济的巨大推动作用。
摘要：民营企业构成了我国企业的大多数, 在促进经济发展、解决就业等方面为我国社会做出了卓越的贡献。但是, 每年都有数以万计的民营企业破产, 大多数的民营企业都会在十年之内消亡。究其原因, 员工大量流失无疑是一个很重要的方面。员工的大量流失, 不仅带走了商业、技术秘密, 也带走了大量客户, 使企业蒙受巨大的损失, 既增加企业人力重置成本, 影响工作的连续性和工作质量, 又影响在职员工的稳定性。如何留住员工, 降低员工流失率成为民营企业一个必须重点关注的问题。
关键词：民营企业,员工流失,非正式组织
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零售企业一线员工流失问题研究 篇9
零售企业一线员工流动率高的问题长期以来一直存在。2006年中国连锁经营协会的一项调查显示, 零售企业人员流失严重, 其中中层管理人员每年的流失率为7.6%, 而基层工作人员的流失率高达20%, 高层流动率最大的职位是店长, 基层人员流动率最大的职位是理货员。2010年6月10日第一财经日报报道, 有部分薪水涨幅太低甚至很久没有加薪的外资零售商门店内, 一线员工流失率甚至高达50%。
二、零售企业一线员工流失的原因
(一) 从员工角度分析
1. 寻求一份长期工作
现实中存在一个普遍的现象, 即很少有大学生愿意进入零售行业, 哪怕是零售行业的知名企业。据分析, 原因主要是, 高学历的人通常认为, 从事零售行业的没有什么前途, 不是长久之计。即使很少一部分大学生们选择进入零售企业尤其是专卖店, 通常是也是利用了零售业导购等职位任职要求低而且可以使他们的语言表达能力、随机应变能力、处理人际关系的能力以及分析顾客心理的能力有显著地提高的特点, 抱着“骑驴找马”的态度, 一旦时机成熟就很可能会跳槽。
2. 寻求一个能实现自我价值的舞台
在寻找工作的过程中, 报酬在求职者心中的比重的确比其他因素所占比重略大一些, 但这并不能成为其最终抉择的唯一依据。尤其是刚刚毕业的大学生们, 他们更需要的不是较高的薪酬待遇, 而是企业是否真的给予他们应有的重视和他们想要的舞台。每个大学生在毕业时几乎都怀揣着这样的梦想———期望自己走进的企业能让他们的能力得到最大限度的释放和发挥, 而企业需要做的是给他们一个舞台。
3. 寻求一个轻松和愉快的工作环境
众所周知, 零售企业的一线员工, 工作时间通常都较长, 而且越是节假日他们越是忙。据了解, 很多零售企业在节假日根本不允许请假, 并且没有加薪。许多零售企业片面地引进先进的管理模式和薪酬制度, 甚至迫使他们形成内部竞争。
4. 寻求更高的薪酬待遇
薪酬是员工地位和荣誉的象征, 薪酬多少, 标志一个员工的才能、和贡献的大小。有权威机构对500位零售企业离职人员做了口头调查, 发现有48.2%的人员是因为薪酬待遇问题而离职, 另有25.8%则是认为没有发展空间而离职。近两成多人表示因为不满意企业政策、管理体制、工作生活不平衡等因素离职。
(二) 从零售企业角度分析
1. 对一线员工的招聘工作重视程度不够
也许零售商认为一线员工很容易就能招聘, 而且这种流动性能给员工带来竞争压力, 更利于管理。正是这个原因, 导致了等到发现员工不够时才开始四处找人, 往往在这种情况下招聘到的人, 质量不能保证, 为以后员工流失埋下了隐患。过高的员工流动带来的不仅仅是积极的竞争压力, 更带来了沉重的心理压力削减了员工的工作积极性。此外, 零售商们忽视了很多财务报表上不能显示的隐性成本, 即由于员工的高流动率带来的成本。
2. 缺乏有效的激励性薪酬机制
与其说零售企业的一线员工具有浓厚的“经济人”的特性, 不如说是零售商们已建立的薪酬机制使一线员工得到的薪酬不足以很好地激发他们其他层次的需要。根据马斯洛的需要层次理论, 只有当一个人较低层次的需求得到满足以后, 其较高层次的需求才能显现出来。在许多零售企业中, 他们所建立的薪酬机制并没有真正的结合其实际的销售情况及经营范围的特点, 这是薪酬机制没有达到有效激励员工积极主动性的根本原因。
三、解决零售企业一线员工流失问题的对策
(一) 建立科学的招聘程序
零售企业需建立一套完整而科学的招聘程序, 对一线员工的招聘要足够的重视。据了解对于零售企业一线员工的招聘仍然停留在传统的层面上, 即面试, 然后使用, 通常通过传、帮、带。科学的招聘程序应该分为三个阶段即招聘初期、招聘中期和招聘后期。招聘初期, 人力资源部门应做好:一是应向应聘人员提供客观、真实和全面的职位信息。二是谨慎地筛选出最有潜力的员工。因为需要招聘到的不仅仅是有待于培养成为优秀一线员工的人, 更是在为将来的管理层次的人员的变动做人才储备。招聘后期, 要重视培训, 将岗上培训和理论知识培训相结合。
(二) 做好员工职业生涯引导规划
员工职业生涯规划是企业开发潜在人才、留住优秀人才的一种有效的手段。建立内部晋升制, 可以有效地提高员工的工作积极性。这就需要人力资源主管清楚的了解每一个优秀员工的价值观特点, 以对其职业生涯进行正确引导。让他们知道若想升职他们所欠缺的是什么, 他们比较适合晋升的职位是什么, 怎样他们才会得到领导的赏识。
(三) 改善员工的工作环境
改善员工的工作环境, 零售业应做到四点:一是由于一线员工的工作时间很长, 零售商们可以考虑采用适当的进行倒班的方式来缓解员工的过度劳累。二是考虑到零售业越是节假日越是忙的特点, 零售商应该在考虑以往节假日的销售情况的条件下, 适当的进行加薪和给予物质奖励, 让员工真实地感觉到老板管理的人性化, 这样可以很好的调动员工的积极性。三是在公休时间内休息仍然是满勤, 要有满勤奖。四是若想让员工自愿的为你工作, 适当调高公休时间的工作日薪, 以激发员工的积极性。
(四) 建立有效的激励性薪酬机制
考虑到零售业一线员工本身工作的特点, 零售业对一线员工应采用综合工资形式即结构工资制, 即将其工资应该分为基础工资、努力程度工资、工龄工资和收益工资四个部分。
1. 基础工资
即根据国家一定时期内的经济发展水平和消费水平, 在充分考虑到地区因素的前提下, 能维持劳动者本人的基本生活需要和保证劳动力的简单再生产部分的工资。
2. 努力程度工资
零售业一线员工的工资很大一部分来源于其销售业绩, 但是销售除了考验其各方面的能力还要靠那么一点点的运气, 所以, 优秀的员工并不一定每个月都会有很好业绩。但是销售考验的不仅仅是个人更是一个团队, 在这个人成功达成交易的过程中, 其他人也一定为之付出了很多努力。本月销售业绩不好并不代表他不优秀, 但势必会影响其薪酬的多少, 所以为了让员工知道他们付出的辛苦老板都看得见, 应根据了解到的实际情况, 对员工的努力程度进行评估, 分成几个层次进行加薪, 以慰藉员工的心灵, 让他们觉得这样付出是值得的。这部分工资不宜过多, 一般来说50-100元之间为宜, 具体情况要具体分析。
3. 工龄工资
工龄工资是根据职工参加工作的年限, 按照一定标准逐月发给职工的工资。考虑到零售业一线员工的流失严重, 零售业可以把工龄工资列入其中进行参考。但需要注意的是, 零售业的工龄划分应合理并起到吸引和鼓励员工留下的作用。对于零售业一线员工的工龄可划分为几个阶段, 一阶段:0-3个月为一个工龄;二阶段:3-6个月为一个工龄;三阶段:6-12个月为一个工龄;四阶段:此后一年是一个工龄。工龄工资无需高, 但要呈现逐渐上涨的趋势。建议从50元起, 到了一年为一个工龄时逐渐再趋向于稳定, 具体可以按企业的效益增加。
4. 收益工资
收益工资是根据企业的经济效益和员工实际完成的劳动数量和质量支付的工资。销售额或销售数量的目标设定应该呈现适当跨度阶梯式的, 这样更有吸引力。在收益工资中的这两部分都是浮动的, 一部分是员工的沟通能力、业务能力、销售能力和变通能力的综合体现;另一部分则是由于所有员工的共同努力使得企业的整体效益的增加而加发的薪水。
四、给予员工适当的福利
若想在一个企业长期任职, 员工福利通常也被列入考核的行列中。零售企业可以适当的给员工一些福利, 如三险一金 (三险即:养老保险、失业保险、医疗保险。一金即:住房公积金, 即购房按揭时所用) , 但是如果有的员工不愿意享有, 企业可以将这部分折合成工资加给他们。同时实行员工福利对企业有很多优势:即员工福利可以使企业获得人才竞争优势, 吸引和保留员工;员工福利又有降低成本的优势。总之, 与其说顾客是企业的“上帝”, 不如说员工是企业的“上帝”。因为企业上层所制定的一切目标和策略, 最终都要落到零售企业一线员工的手里, 这些目标和策略是否有效最终都会表现在销售额上。除了核心团队, 一线员工也同样需要企业设法培养、留住并予以提升。一线员工作为零售企业最重要的资源再也不应该被忽略, 因为, 只有留住你的员工才能留住你的顾客, 只有让你的员工满意才会让你的顾客满意。
摘要：当前, 零售企业普遍存在着一线员工流动率高的问题, 对零售企业经营造成了不利影响。导致一线员工高流动率的主要原因来自两个方面:从员工方面看, 他们希望寻求到更能实现自我价值的舞台以及更加轻松和愉快的工作环境;既要得到一份长期安定的工作, 还希望得到更高的薪酬待遇。从企业方面看, 一些零售企业对员工的招聘工作不够重视, 所招聘的人员素质不高;企业缺乏有效的激励性薪酬机制。解决好零售企业一线员工流动率高的问题, 应建立科学的招聘程序;做好员工职业生涯引导规划;改善员工工作环境;建立有效的激励性薪酬机制等。以此遏制员工流失, 保证企业效益的增加。
关键词：零售企业,一线员工,员工流失,建议对策
参考文献
[1]卿涛, 郭志刚.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2009:47-60
[2]刘仓银.企业员工忠诚度问题的研究[D].河北大学优秀硕士学位论文, 2010
中小企业员工流失问题分析 篇10
关键词：中小企业,员工流失,对策
一、中小企业员工流失的原因
中小企业的员工流失原因主要体现在社会、组织和个人方面。首先在社会方面, 随着社会经济的发展, 员工的流失观念创新, 不断尝试追赶社会潮流。其次, 在组织方面, 中小企业的管理制度和企业文化等方面不够健全, 导致了员工的流失。最后, 在个人方面, 随着教育和经济的发展, 个人素质及价值观念逐渐发生改变, 产生了对大企业高收入、社会地位以及人际关系的强烈追求。
( 一) 中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前, 许多优秀员工选择企业的首要条件是企业能够提供较多的成长机会与发展空间, 而就我国中小企业总体来看, 企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在: 一方面, 企业自身发展的前景不明确。中小企业自身有很多的局限性, 比如管理制度不健全, 相关分管部门分工不明确, 对员工素质的要求不高, 企业文化方面也有待加强, 很多中小企业并没有形成自己独特的企业文化体系; 另一方面, 企业为员工提供的成长空间有限, 中小企业本身规模不大, 机构设置不健全, 并且企业文化不明显, 使员工缺少个人素养和能力提升的企业环境, 缺少专业化素养的相关培训, 很多员工在中小企业也养成了安于现状、不思进取的工作状态, 缺少对自身价值的重视和认可。
( 二) 缺乏科学合理的绩效考核机制
中小企业的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在: 没有明确的绩效评价目的、缺少清晰的绩效评价标准和原则、评价方法不够恰当, 很多中小企业不能根据企业机构的相关设置对员工因事设职, 因人而异, 员工没有明确的分类, 就无法有针对性地进行员工绩效的考评, 考评结果也不甚合理。同时, 考评结果若没有相应的奖罚措施跟进, 对员工的工作积极性、主动性、创造性也起不到很好的作用, 甚至导致了人力资源的浪费和员工的流失。
( 三) 缺乏良好的企业文化
随着社会经济的健康发展, 企业文化成了企业能否持续健康生存必不可少的关键因素, 良好的企业文化能为企业提供健康的身存环境, 使员工产生依赖感和归属感, 激发主人翁意识, 从而促使企业员工以积极的心态和良好的工作态度认真对待工作, 尊重和热爱自己的企业。而大多数中小企业并不注重企业文化的建设, 员工缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感不同, 容易造成个人价值观念与企业的理念错位, 这也是中小企业难以吸引与留住员工的一个重要原因。
二、中小企业员工流失解决措施
中小企业的员工流失现象越来越严重, 为企业的长期效益的保持和生存发展造成了不利影响, 带来了很多关于企业效益、企业发展以及企业文化方面的损失, 这种损失是巨大的, 如果不加以控制, 中小企业很难生存下去。为防止中小企业员工流失, 我们可以从以下方面着手:
( 一) 为员工提供适合的发展空间和晋升平台
1. 建立、健全企业管理制度
建立现代企业管理制度, 国家情景决定了我国很多企业人际关系在员工招聘与升职方面起到了重要的作用, 近亲繁殖现象居高不下。要想培养留住、吸引人才的有利企业环境, 企业必须进行规范、科学的管理, 建立健全企业管理制度。首先应完善企业内部相关治理结构, 制定硬性的管理标准和实施政策, 使企业员工有意识的重视和遵守; 其次, 应建立工公平、公正、公开的选拨机制, 将职位的晋升与绩效评价结果有效地结合起来, 防止近亲繁殖, 保证员工的价值认同感和工作积极性。
2. 建立完善的竞争机制, 鼓励员工通过正当竞争上岗。有些中小企业出现岗位空缺时, 容易想到的是先从外部招聘相关人员, 而不大考虑内部选拔方式; 也有的企业, 即使想到了先从内部提拔, 但由于没有完善的内部竞聘机制, 或者是由于对员工没有全面合理的评价, 最终还是会选择从外部招聘, 导致内部员工晋升很困难。进一步导致员工降低工作热情, 缺乏进步的动力。这样容易使内部员工看不到晋升希望, 产生跳槽想法。
3. 给员工提供足够多的培训机会。员工职业素养的提高是企业健康持续发展的有力保障, 中小企业要想不在激烈的市场竞争中惨遭淘汰, 需要重视员工职业素养和能力的提升, 确保员工成为企业坚实的基石。高素质的员工有利于企业的不断创新, 形成良好的企业文化, 从而保证企业的效益和在市场中的竞争地位。因此, 就需要为员工提供足够多的培训机会, 使员工素质得到培养和提升, 可以安排具体的员工入职培训, 相关技能培训以及升职管理培训等相关培训内容, 切实提高员工职业素养。
4. 建立良好的选人和用人制度。中小企业在招聘人员的时候, 就注意选择道德素养比较高的员工, 对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工, 务必要谨慎录用。同时, 中小企业应选择那些有发展潜力、价值观与企业制度和文化相同或相似的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人, 致力于你选择的员工重视你的企业, 能够做到把企业当作家一样努力爱护, 把同事当作家人一样互相尊重, 团结一致, 为了共同的目标努力奋斗。
( 二) 创新薪酬的分配模式
在任何企业, 薪酬都是一个有效的激励手段, 薪酬不仅可以满足员工的生理需要和安全需要, 还成为满足员工尊重的需要、社会的需要和自我实现的需要的重要衡量指标。因此, 创新薪酬模式, 既可以刺激员工提高工作效率, 还能成为吸引人才、留住人才的重要方式。目前, 我国中小企业常见的薪酬分配方式普遍以国内外一些成熟的薪酬理论和具体的成功薪酬模式为模板形成自己的薪酬分配方式, 比如简单的工资制。普遍包含了五险一金, 发展成熟的企业采取了员工持股, 发放股权红利等方法来提高员工的归属感和忠诚度。通过这些成熟和成功的案例, 中小企业可以结合自身企业发展的实际情况, 取长补短, 结合本企业员工的职业目标和愿景以及企业的长远目标, 改善、创新本企业的薪酬分配模式。随着公司的进一步发展壮大, 中小企业完全可以运用期权分配, 股权发放和员工持股等激励方法。
( 三) 构建公平公正的企业内部环境
企业的公平体现在员工招聘上的公平, 管理机构设置上的公平, 企业管理制度的标准制定和实施上的公平, 员工绩效评价上的公平, 薪酬模式上的公平等诸多方面。保证企业内部环境的公平公正, 有利于吸引人才、留住人才, 保证员工的认同感和工作积极性, 确保企业的利益, 形成忠诚的企业文化, 使企业在激烈的竞争中站稳脚跟。构建公平公正的企业内部环境, 在我国大的国情下或许阻碍重重, 但一旦做好做成功, 将成为企业的重要发展动力。
( 四) 拓展员工的职业生涯, 为员工的发展提供方向
拓展员工的职业生涯, 为员工的职业生涯做好全面、长远的具体分析和规划, 可以使员工尤其是注重自身职业素养和发展前景的员工看到自己在企业中的发展方向, 使企业员工努力追求进步并获得精神上的支持和激励, 从而有利于降低企业员工的流失率。企业不仅应该为员工提供与其劳动成果相称的报酬, 还应在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上, 制定出具体全面、科学合理的生涯规划, 有效为员工提供深造机会, 使员工切实感到自己在企业中的存在价值, 激发员工的自我认同感和归属感。
( 五) 创建以人为本的企业文化
企业文化像一只无形的手紧抓着本企业的生存根基, 一个企业要想得到长久的发展, 必须注重企业文化, 培养独特的企业价值观。人才是企业发展的不竭动力, 整个企业高层必须注重以人文本, 员工们是值得信任的, 他们需要被企业尊重, 希望参与工作决策。创建以人文本的企业文化, 不仅要从薪酬体系上创新留住人才、吸引人才的方法, 还要在整个企业内部环境中形成尊重人才, 善待人才的企业氛围, 使企业员工在物质上和精神上都感受到企业的重视, 提高员工满意度和忠诚度。企业在坚持以人为本、重视人才的基础上, 还应注意企业文化的其他方面的创新, 用企业文化感染员工, 吸引更多人才。
参考文献
[1]么子国.留住人才[M].北京:中国时代经济出版社, 2002.
[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003.
企业员工流失 篇11
国有企业核心员工流失的原因
１、影响员工的工作满意度的因素。首先，缺乏职业发展机会。在企业里，知识型员工对职业成长的追求非常强烈。这是一个竞争的社会，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果在国企员工发现自己停滞不前、不能学到新东西，而国企又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。其次，人才在企业中的适用度。当个体人格特征与所选择的职业或岗位相一致时，他们会发现自己有足够的能力和积极的情感来从事工作，并取得成功，使工作满意度提高。企业要留住人才，就必须重视提高他们的工作满意度。如果他们的能力过高，在工作中难以发挥；而能力过低，达不到岗位的要求，工作压力过大也会造成员工的离职。再次，薪酬、福利待遇、工作条件等物质条件上主观感觉不满意，或觉得受到了不公平的待遇，也往往是核心员工离职的原因之一。
２、国有企业内部管理。第一，国有企业领导往往忽视核心员工的自身价值，不予激励，不知道如何去挖掘他们的潜能。在制定企业总体发展的战略指导思想上，总是把物质资源的配置和开发放在首位，而对核心员工资源的配置、开发和投资只是轻描淡写，一笔而过，核心员工的位置、增值及升值无法得到体现，产生失落心理和挫折感。第二，未建立一套公平、良好的培训机制。据统计，国企每年培训费占总工资费用的不足１.５％。把培训支出看作是纯成本，对核心员工重使用，轻培训提高，所以核心员工用到一定时候筋疲力尽，没有为核心员工提供可持续的就业能力。第三，薪酬管理体系不科学、不完善，绩效考核流于形式、国企长期存在薪酬、福利不合理的现象。企业没有根据不同的工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准；企业没有根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对核心员工进行考评；即便做了一定的考核，但考核方式单一，过程形式化，方法选择不当，考核结果无反馈，考核结果与核心员工的晋升和薪酬没有联系。
３、企业文化。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。但一些国企缺乏有本企业特色的企业文化。即使有所谓的企业文化，也存在重形式轻内容、理念与行为严重背离的现象，缺乏尊重、和谐、愉快、进取的工作环境，企业的向心力和凝聚力差，激发不起核心员工更大的工作热情，进而导致核心员工不断流失。
４、市场的人才竞争。随着经济全球化和一体化的不断深入，企业对人才的需求量不断增大，国有企业、外商投资企业、私营企业都存在核心人才短缺的问题，因此核心员工成为各企业争夺的市场对象。与此同时，核心员工流动观念的更新和受功利价值观的影响，择业和流动方向主要标准是个人利益和事业发展。如果国企中核心员工的收入水平明显低于人才市场价位，事业发展机会少，必然造成核心员工的流失。
吸引和留住核心员工的对策
１、建立有效的人员配置机制。企业首先应合理确定工作角色，努力做到人与事的有机匹配。一方面企业要研究工作岗位的性质特征，确定员工担任该岗位工作应具备的任职资格和人格特征；另一方面要通过多种方式进行个体心理品质的测评，掌握个体的人格特征，然后把两者结合起来，做到人与工作的有机结合，使人尽其才。其次，企业应通过工作设计，丰富工作的内容，将个人需要与企业目标有机结合起来。企业也可通过有计划地进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，从而激发他们的工作热情。
２、提供更多的升迁机会，创造员工成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡，而职业发展机会比优厚的薪水更吸引人才。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。
３、利用培训和开发来激励核心员工。企业要建立合理有效的培训机制，注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为核心员工提供一个不断学习、发展的空间，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。德国西门子公司的人力资源观念是以培训为基本，每年用于培训的投资都超过４亿美元，而培训也为西门子公司的生产、科研、管理带来了开拓性的进展。
４、建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
５、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。不同的人价值取向不同，离职的原因也各不相同，但不可能让企业针对每个员工采用不同的保留策略，因此，保留大部分员工的策略必须上升到企业文化的高度，在企业整体层面上管理员工离职。企业文化所追求的目标就是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的。
６、实施感情管理。知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系：共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给予解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了核心员工对企业的认同与忠诚。感情管理方式能创造员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。
国有企业要留住人才，实质上就是要以人为本，把人视为企业的第一资本，视为企业最宝贵的财富。重视核心员工并重视培养和发展人才是国有企业不断进步和未来事业成功的关键。
民营企业员工流失及其防范策略 篇12
一、民营企业员工流失原因
1. 企业前景不明朗, 较多的内外部环境因素影响导致员工流失。
影响员工流失的外部环境因素较多, 如企业员工所在地区自然环境、文化背景、国家和地方就业政策、相关法律法规、企业的用工制度、社会保障体系、经济产业化水平及经济发展状况均会对员工流失行为产生一定影响。民营企业缺乏明确的发展目标, 再加上技术、资金、人力的缺乏, 产品的不对路、相关经营许可不到位、资质不合格等诸多因素, 使员工感到没有发展前途, 没有安全感, 导致了员工的流失。一些民营企业没有完善的劳动保障机制, 不给员工签合同, 不办理国家规定的“三金”, 员工薪酬长期得不到增长或者分配不合理, 员工看不到希望, 使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用。从而也导致了员工的流动或流失。
2. 企业不规范的人事管理制度, 老板落后的管理方式导致员工流失。
一些民营企业老板个人素质不高, 经营管理能力较差, 没有完善的管理制度, 即使制定了也是摆摆样子, 对员工的工作时间任意增加。在劳动用工上也是一言堂, 看着谁不顺眼了一句话就可以让他走人。也有一些财力雄厚的企业没有努力让其员工产生扎根于企业的观念, 依靠其较强的经济实力, 用较高薪酬水平吸引高学历、高能力员工, 在更高效率地使用后, 将其解雇, 或促使其自动离职。在这样的企业中, 员工也很明白自身的处境, 即使不是企业解雇, 会在一定时候自动离职。大量存在着民营企业与员工之间聘用与被聘用关系过于简单和不规范的情况, 这为民营企业员工流动打开了方便之门。
3. 企业缺乏完整的员工职业生涯计划, 招聘环节沟通及内部沟通不足导致员工流失。
对多数民营企业老板来说, 社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间, 因而在企业内部沟通协调上时间精力的投入十分有限。企业对员工的职业生涯计划不做研究, 不做考虑。员工从最初的希望拿到满意的薪金到希望自己的职业生涯有一个好的发展途径。但是如果员工看不到希望, 无法实现自己的职业计划目标, 就会萌生跳槽的想法。民营企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制造成员工忠诚度较低。据调查, 我国的大部分民营企业都是家族式企业, 民营企业这种家族式的用人机制使外来人员没有“归属感”, 员工往往会感觉到, 其本人再优秀, 工作得再出色, 也是一个打工仔, 也是在为别人服务, 不如给自己干踏实。因此, 非家族成员的员工很难与家族成员达到利益上的一致。有些民营企业在员工招聘和甄选过程中, 往往只注重对求职者工作能力的考察, 对其个人品质、价值观、职业兴趣、流动性偏好、与企业价值观的差异程度及改造难度等因素却不加关注, 而这些因素通常会影响员工将来的流失可能性。
4. 员工工作负担过重、处罚严重、工作压力大, 企业缺乏科学的管理体系导致员工流失。
据调查, 多数民营企业存在超时或超劳动强度问题, 一些技术和管理岗位的员工加班, 则常常是象征性地发一些加班工资, 或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员, 常常24小时手机开着, 随叫随到, 员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要源于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据, 员工工作职责分配不合理, 工作边界不清晰, 人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿, 但长此以往, 员工身体难以承受必然选择离开。随着企业的发展壮大, 企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高, 管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶颈。这在一定程度上也会导致员工的流失问题。
二、民营企业防止员工流失的对策
1. 努力实现民企经营目标长期化, 打破家族管理模式。
与国有企业相比, 民营企业经营目标的短期化倾向明显, 缺乏长远的战略目标。使民营企业像游击队, 在市场上捕捉到一个市场机会, 迅速获利后就转移目标, 这种经营的短期性使员工看不到企业的未来, 从而缺乏小环境的安全感。只有努力实现民企经营目标长期化和社会化管理, 员工看到企业的未来发展前景, 树立安全感, 才能充分发挥员工的积极性、主动性和创造性, 增强企业活力, 促进企业经济目标的实现。民营企业要增强市场竞争力, 获得长足的发展, 必须克服人事管理上的家族管理方式, 用现代公司制方式进行人力资源的设计和管理, 建立新型的劳资关系, 走出任人唯亲的圈子, 才能有效防止员工的流失。
2. 树立以人为本管理思想, 构建利于员工长期发展的长效机制。
民营企业要想留住人才, 必须改变企业对员工的认识, 以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。以人为本的人本主义管理思想是员工流失的管理和控制最为有效的思想武器。一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障, 但是如果员工尤其核心员工的大量流失, 不仅可能造成客户资源流失, 人心浮动, 而且还可能造成企业核心机密的流失, 给企业带来惨重损失, 因此对于民营企业来讲, 控制员工流失的最为有效的措施就是确立以人为本的现代人力资源管理理念。除了需要淘汰的员工外, 企业要确保员工的相对稳定, 采取一定措施, 构建利于员工长期发展的长效机制, 就能降低企业员工的流失率。
3. 制定科学全面的员工职业生涯计划, 实现招聘环节的有效沟通。
根据员工能力为其设计职业规划是制造良好工作条件的有效手段。要防止员工流失, 就要制定科学完整的员工职业生涯计划, 同时还要实现招聘环节的有效沟通。企业要在招聘过程中了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难易程度等, 并将其作为录用与否的重要参考因素。在面试和雇佣过程中, 企业与员工间应摒弃那种口头的契约, 因为它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺, 会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。作为企业人力资源管理的一个重要环节, 招聘是员工进入企业的“过滤器”。而企业如能在这一环节进行切实有效的沟通, 则可以增强其“过滤”效果。
4. 构建完善而适用的绩效管理体系, 建立合理而有效的激励体制。