如何控制员工流失

如何控制员工流失（精选8篇）

如何控制员工流失 篇1

如何控制员工流失率

前言

一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀”

1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格

2、科学安排招聘程序，严格实施过程

3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达

4、对关键性岗位，设臵一定的离职壁垒

二、新员工培训，增进了解，稳定队伍

1、企业文化及相关管理制度培训

2、新员工知识及技能培训

3、心态培训，端正新员工对企业的认识

三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围

1、关心、尊重并信任新员工

2、在企业组织内建立和谐的人际关系

3、不要公开员工的薪资

4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度

5、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值

6、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨

四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值

1、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益

2、帮助员工实现企业内的自我价值 结束语

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如何控制员工流失率

前言

此文案仅针对企业如何控制新员工的流失率做出讨论及分析。

新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。

保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。

然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。

一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀”

企业人力资源部若是存在错误的招聘观念，便是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀”人员。

在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，导致人才和企业不能匹配，造成新员工流失。

1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格

在招聘工作前，人力资源部门要与需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲臵，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。

2、科学安排招聘程序，严格实施过程

20140429 人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。

对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。

3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达

在实际的招聘工作中，为能够吸引到更高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了不同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如先前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。

4、对关键性岗位，设臵一定的离职壁垒

在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设臵一定的离职壁垒（如：离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业；或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失），虽然设臵离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，在一定程度上避免了给企业的正常运营造成影响。

二、新员工培训，增进了解，稳定队伍

通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。

为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。

1、企业文化及相关管理制度培训

20140429 在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训是为首要，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。

其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，而在后续的工作中出现错误，继而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。

2、新员工知识及技能培训

在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定能招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，入职后需要掌握某种新的技能或者新的知识。

因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。

企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部老员工带新员工、外聘讲师培训等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。

3、心态培训，端正新员工对企业的认识

刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁。比如说：喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较；拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较；若不能达到期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。

同时新员工在刚进入公司时，都会不同程度地存在心理、情感和人际上的在障碍，他们会常常考虑：我能学到什么？公司会认可我吗？我能得到别人的关心和支持吗？新员工带着这些问题，以小心翼翼、生怕得罪老员工的心态来开展工作，这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。

因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。

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三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围 新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度高，则流失率就低，反之则高。

然而影响新员工满意度的因素多种多样，这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通，真实了解他在工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围，增强新员工的企业满意度。

1、关心、尊重并信任新员工

以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。

这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。

2、在企业组织内建立和谐的人际关系

办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。

因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。

员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工的流失。

3、不要公开员工的薪资

工资一定不要公开，而且不能让员工互相打听，并且要由制度制约这种行为。

20140429 这是人性的一个弱点：撇开客观因素，人们对自身往往都过于自信，总认为自己比别人好。在工资不公开的情况下，每个人都会认为自己比别人干得好，往往高估自己相对于别人的工资水平；如果工资公开了，每个人都会觉得自己的工资相对于自己的贡献而言较低，心生抱怨的情绪难免会去吵着加工资，若是无法得到满足，就容易产生负面情绪，包括离职的心理倾向。

就算公司给每个人都加了工资，但每个人之间的相对工资水平没有变化，每个人还是不开心。

相关部门对此要加强控制，严把口风，为企业的人力资源架构，为员工的幸福指数筑起一道防护。

4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度

在众多的企业中，执行双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价，新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职倾向，降低员工对企业的满意度。

如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。

5、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值

进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。

为此，企业要为新员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。

比如：给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信；对员工的努力表示真诚的谢意；安排一些员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视”氛围，激发新员工实现自身价值。

6、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨

和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，而熟悉了企业环境的老员工就极少产生这样的负面情绪。行政人事部门以及用人部门应通过内部的

20140429 正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。

抱怨的产生既有客观的原因（如不良的企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素），也有主观方面的原因（如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等）。

作为企业的行政人事管理者，必须留意企业员工的言行，注意观察员工（尤其是新员工）的工作态度和思想状态，及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值

一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。

1、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益

企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。

对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。如果未来薪金提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。

同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。

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2、帮助员工实现企业内的自我价值

员工要实现自我价值，必须把自身发展臵于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。

新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。

能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

结束语

综上所述，影响新员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失，但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生涯规划管理，从而有效地降低新员工的流失率。企业留住新员工，让他们在企业充分安心地工作，由新员工变成老员工，不但可以降低员工离职的成本和损失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，以及企业长远规划和发展，早日实现企业的组织愿景。

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如何控制员工流失 篇2

一、员工流失现状分析

(一) 流失形式

员工流失主要包括自然流出和自愿流出两种形式。而员工自愿流出则是目前企业员工流失的主要形式, 其是企业的一种损失, 具体分为两种情况:一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者员工与企业脱离一切法律承认的契约关系的过程, 如辞职、自动离职等;另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系, 但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程, 如主动型在职失业。

(二) 流失后果

首先, 员工流失使企业用人成本增加, 造成频繁招工方面的人力与物力的浪费;其次, 员工流失容易导致人心不稳, 影响其他员工的工作稳定性与积极性;再次, 部分员工掌握着企业的关键技术或销售渠道, 其流失必将给企业带来无法估量和难以挽回的经济损失。

(三) 流失原因

影响员工流失的因素不外乎企业外部因素与企业内部因素两个方面。内部因素主要指企业工资待遇、劳动强度、管理模式等, 其是员工流失能否得以控制的核心因素, 具体表现为以下几个方面:

1. 缺乏合理的用人制度和机制

大部分企业在提拔用人时, 由于复杂的人际关系, 易于倾向于人员资历, 相对忽略员工个人的专业能力及创造力, 从而造成内部优秀人才难以得到及时的提拔和重用, 导致人力资源的形式化, 部分有才能的员工另谋出路。

2. 缺乏积极有效的激励措施和方法

一些企业的领导者与管理者缺乏对员工的正确认识, 运用有效激励机制促进员工积极性作用发挥不足。在市场经济的驱使下, 员工在不能获得应有经济利益的情况下, 许多员工倾向于选择离开企业。

3. 缺乏企业文化体系和影响力

在任何一个企业, 都应当存在一种属于本企业的特有文化, 只有让企业文化成为企业生存与发展的灵魂, 才能使企业员工与企业的发展目标达成共识, 进而激励他们为企业不断奋斗。大部分企业对企业文化建设的作用认识不足, 只是简单地停留在喊号上, 其很难从根源上激发员工的企业归属感和主观能动性。

二、控制员工流失策略

(一) 加强对人力资源管理的重视

目前, 多数铝业管理者对人力资源管理重视力度不够, 其领导者认为员工流失对其影响不大, 而且员工的招聘比较容易。从而严重影响了企业对员工稳定性的控制, 造成企业人才的中断和关键人才的缺乏, 进而造成企业生产的中断。因此, 从企业的长远发展角度来看, 企业应当建立健全的人力资源管理, 而且要加以重视, 企业只有依靠稳定数量的员工和掌握关键、高端技术的人才队伍才能够带动企业的不断进步和发展。企业加大人力资本的投入不仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才, 还应该充分重视基层员工的作用。基层员工是企业具体工作的直接执行者, 离开了他们, 再先进的技术也无法被运用于生产, 再先进的管理理念也无法有效地发挥作用;普通员工是企业形象的塑造者和宣传者, 他们处于企业的基层, 和市场联系最紧密, 顾客是通过直接与他们联系来认识和了解企业的, 因此, 基层员工对企业的生存和发展影响重大。只有加强对这些员工进行技能培训, 让他们掌握更多的技术, 增强他们的技术竞争力, 才能够实现企业技术的梯次运用, 真正实现企业技术的全方位普及。

(二) 建立合理的用人选拔机制

企业需要建立科学的用人机制和选拔制度, 对具有发展潜力及表现突出的员工, 要适时给予奖励和职务提升, 鼓励并提高员工的工作积极性, 严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励, 其严重影响企业员工的工作积极性, 造成业绩突出员工的自我价值得不到企业的认可和重视, 从而造成企业人才的流失, 尤其是掌握关键技术的员工的流失, 必将给企业造成重大损失。

(三) 创建具有向心力的企业氛围

企业要吸引和留住人才, 必须要建立良好的文化氛围和舒心的工作场所。一要热爱自己的员工。一个优秀的企业, 只有做到了让职工们认识到自己存在的价值, 让他们具备了充足的自信之后, 才可能激发员工的主动精神和创造潜能, 最大限度地调动和发挥人的积极性, 促进企业又好又快地发展;二要树立“以人为本”的管理思想。把员工个人的价值与企业的价值融为一体, 为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展, 创造有利的学习条件与工作环境。

(四) 重视人才的教育培训

人才是相对的、动态的, 如果不继续学习, 知识和技能很快就会落伍。因此, 人才只有在用人单位里不断学习才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体, 必须积极地履行人才培养的义务, 要把人才的教育培训纳入企业发展规划, 建立带薪学习制度和经费保障制度, 建立健全教育培训的激励约束机制, 推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度, 增强人才的职业竞争意识和风险意识, 激发员工的终身学习需求。

(五) 建立有效的激励机制

企业员工培训流失风险与控制措施 篇3

关键词：企业员工培训培训流失风险风险控制措施

企业对于员工的培训投资是为了为本企业的发展储备人才，提升本企业在行业中的竞争力，取得预期的员工培训收益。培训本身作为一种投资，不可避免的存在着风险。企业可以根据员工培训流失的风险因素采取风险预防、风险回避以及损失控制等措施进行风险控制。

一、 企业员工培训流失风险概述

1、 企业员工培训流失风险内涵

企业培训员工流失风险主要是指员工受训后离开企业从而给企业带来的直接的、间接的或者无形的损失。其中直接损失是指在员工培训过程中所消耗的各种费用，如，讲师的聘请费用、培训所需要的物资费用等等。间接损失是指因为培训而产生的在培训期间公司工作效率的监督所带来的经济损失。无形损失是指因为培训员工流失从而导致的对于其他员工心理、企业形象等方面的负面影响，甚至是受训员工流失导致企业机密泄漏等方面的损失。[1]这些损失严重影响到了企业的健康发展。

2、 企业员工培训流失因素

（1） 培训投资主体的模糊性

培训投资主体主要是企业与培训员工。企业为培训员工提供与培训相关的“硬件”、“软件”，作为一种显性的投资主体。企业员工在培训的过程中投入了时间以及精力，是隐性的投资。这种投资主体的二元性使得人力资本产权关系变得错综复杂，根据目前的研究我们发现，在对于员工培训后，人力资源部门与受训员工之间的经济收益并不明确，这在一定程度上形成了员工培训后的流失。

（2） 培训员工的流动性

目前来说，我国人员流动比较大。人力资源价值的实现，主要是通过自主寻找工作、自发实现自身价值。因此在受训之后，员工进行职业选择的范围就会扩大，当企业无法满足受训员工的需求时，他们就会不断的寻找机会，进行职业的选择。这种开放的人力资源市场是企业培训员工流失的一个重要因素。[2]

（3） 培训管理制度的不完善

企业员工培训是由培训需求的确定、培训计划的制定、培训内容和方式的选择、培训效果的评估、培训成果的转化等多个环节组成的动态过程。这个过程的实施需要完善的培训管理制度，然而目前来说这种制度在我国企业中并不完善，这导致员工在受训之后并没有获得应有的舞台，影响员工才能的发挥，这在一定程度上成为影响企业受训员工流失的一个重要原因。

二、 企业员工培训流失风险控制措施

1、 搭建优秀企业文化平台

优秀的企业文化具有强大的凝聚力与向心力，可以调动员工的工作积极性，发挥员工的创造性，从而有利于留住人才，促进企业的健康持久发展。通过调查，我们发现具有优秀企业文化的企业很少会因为企业员工培训而丧失人才，相反，具有优秀企业文化的企业能够不断的吸收人才的加盟，降低企业员工的流动率。优秀的企业文化可以鼓励员工与企业共同发展，将员工的利益与企业的整体利益相结合，增加企业培训的预期价值，增强企业的凝聚力，促进企业的发展。搭建企业优秀文化的平台，给每一位员工提供相应的舞台，促进企业员工的自身发展。[3]

2、 建立激励与约束制度

文化是制度的补充，也是制度的基础，制度在一定程度上可以促进文化的发展，保证企业的健康运行。制度与文化作为企业健康运行的两种手段，都应该受到企业管理人员的重视。面对企业培训员工流失的风险，企业可以建立相应的激励与约束制度。

（1） 建立有效的激励制度，留住人才

企业员工在受训后跳槽，受到了很多企业的谴责，认为当今时代，员工的职业道德素质降低，员工的敬业精神缺失。其实企业员工的流失在很大程度上是因为企业本身缺乏相应的激励机制。企业员工在受训之后，其人力资源价值在一定程度上得到了提升，然而由于企业并没有提供相应的舞台，员工的人力资源价值并不能够充分的得到实现，那么跳槽就成为很多员工的选择。针对这种情况，企业在员工受训之前就应该制定相应的培训管理预案。

对于员工的培训名额进行筛选。为了减少人员的流失，在培训之前筛选培训名额，选择确实有培训必要的优秀员工，并且要选择忠诚度以及职业道德、职业态度都比较好的员工进行培训，这在事前控制的角度出发，可以降低员工流失的风险。在受训之后，要针对员工的培训效果以及绩效跟踪，进行员工人力资源价值的评估，并且针对员工的人力资源价值提供相应的报酬、岗位等舞台，充分发挥员工的才华。这从培训对于员工的意义以及人力资源投资的角度留住人才，减少人员流失。[4]

（2） 建立有效的约束机制，规避人员流失风险

员工在受训之后，由于自身能力以及自身素质在一定程度上都有了一定的提高，在开放性的人力资源市场上，员工理智的追求自身利益的最大化是人之常情。因此企业应该对此加强防范，建立有效的约束机制，规避员工流失的风险。

约束机制可以分为两种，一种是软约束。这种约束主要是通过激励机制进行的，对于受训员工增加薪酬福利，并且通过员工持股、定期分红等措施将员工的利益与企业的利益捆绑在一起，可以在一定程度上约束员工的流失。一种是硬约束。这种约束机制主要是通过法律角度进行的。在员工受训之前可以和员工签订相应的合同，这样员工在受训之后，用法律强制性约束员工，这样可防止员工的流失。例如，在受训之前，企业与受训员工签订培训协议和竞业禁止协议等。

3、 加强企业内部的知识共享管理

在当今时代，网络的逐渐普及，对于人们的社会生活产生了重要的影响。在企业内部建立知识共享管理体系，将员工的受训内容在知识共享体系中公开，这样一来可以提高资源的利用率，有助于提高企业员工的综合素质，二来建立知识共享管理体系，可以及时的储存，传播知识技能，促进先进的知识与技能的转化，提高企业整体的竞争力，并且这种体系可以打破受训员工因具有个体知识而产生的过高的心理期望，同时可以降低受训员工一旦流失造成的直接、间接、无形的企业损失。

三、结束语

企业员工培训风险成为当今企业人力资源投资的重要风险，影响着企业的健康持久发展。目前由于受训员工的流动性、投资主体的模糊性以及培训管理制度的不完善性导致企业培训员工流失的风险加大。在当今时代，通过各种措施降低这种企业投资风险已经势在必行。

参考文献：

[1]李红英，匡建国. 企业员工培训流失风险分析与控制[J]. 企业经济，2012，08：91-94.

[2]刘加勇. 企业员工培训流失风险防范与控制[J]. 商业文化（學术版），2008，05：59-61.

[3]边婷婷. 高技术企业人才流失预警与控制机制研究[D].中国矿业大学（北京），2013.

[4]苏楠. A公司员工培训存在的问题及对策研究[D].北方工业大学，2014.

如何减少酒店员工流失分析 篇4

1.饭店服务行业用人现状及困境

1.1饭店服务行为的现状

随着旅游业的迅速发展，旅游饭店已经成为旅游业吃住行游娱购6大要素中的重要组成部分。然而，员工流失现象已成为酒店行业的重大症状之一，这不仅仅是个别地区问题，而是整个行业的普遍现象。员工的高流失率一直是困扰着酒店管理者的难题。在其他行业正常的流失率应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店员工的流失率也应该不超过20%。然而，国内的旅游饭店远远超过与这个数目。根据业内人士透露，温州中低档酒店员工流失率高达45%以上，员工的高流失率是摆在管理者面前，十分危险的和紧迫的课题，并困扰着企业管理这会给旅游饭店带来较为严重的经济损失和信誉损失。

2006年下半年开始，瑞安城区的饭店业，如雨后春笋般蓬勃发展，例如华富天成大酒店、瑞安万好万家、瑞安华都大酒店、新卫商务宾馆，再往东，大洋社区客房规模达60间以上的新开店有四家：中港商务宾馆、芬尼斯酒店、瑞安银城商务宾馆、久天商务宾馆。随着新生饭店的增多，为了节约培训成本，有一些饭店不惜一次性出较高待遇到别的饭店招用熟练员工，从而形成了饭店业的一大怪圈，弄得最后是互相“挖”人，店店缺人，人力资源成本节节攀升。

特别需要指出的是，酒店所需或招聘的一些高学历、高层次管理人才流失情况更加严重。例如，2008年瑞安市8家上星级酒店招聘了128名大学生，到2009年四月已流失91名，流失率为71.1%，其中进酒店不到一年流失的大学生有73名，占流失为人数的80.2%，个别酒店连续3年招聘的大学生几乎全部在

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人力成本费用。另外，员工招聘成本，如招聘前准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，这些投资都会随着员工的流失而流出酒店。

1.2.2核心机密泄露

酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了饭店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源及客户的信息资料也随之消失，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，直接威胁到公司的生存。

1.2.3服务质量下降

员工在流失前，会经常迟到、旷工、工作心不在焉,这是一种重要先兆。有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。另外，经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，熟悉客人的喜好与脾气，了解顾客“个性化”需求，灵活地调整服务的流程，这些经验，都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，新员工服务水平有限，客人将不得不接受没有准备好的不良服务，投诉多了，必然引起整体服务质量的下降，并削弱了企业的核心竞争力。

1.2.4员工士气减弱

员工的流失会极大地影响士气。一部分员工，特别是经过培训的老资格员工的流失，会对其他在岗人员的情绪，及工作态度产生不利的影响，并且可能产生更大范围的员工流失，其工作积极性也将会受到严重影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，也向其他员工提示了还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性必然受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工，也会开始或准备寻找新的工作。

2.酒店业员工流失的原因

2.1思想观念的偏差或误解

2.1.1传统观念服务就是“伺候人”

因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响，日益加大众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心在酒店工作，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业

2.1.2饭店工作环境复杂

还有的认为饭店经常会有不务正业的人员出入，让孩子从事饭店服务工作不

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安全，容易学坏等等。因此，我们可以看到现在很多饭店的从业人员都是外地人居多，本地人多从事一些管理或轻松些的岗位工作，而这些外地员工因为受家庭和习俗、时节等因素影响，往往也不稳定，这就造成了饭店每到逢过年过节就遭遇服务人员青黄不接的局面。

2.1.3工作劳动强度高

酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，“吃苦”精神在减弱。在多年的招聘工作中，我们发现随着人们生活条件的改善，一代不如一代能吃苦。70年代的人还能坚持一阵子，80年代和90年代的人已经开始主张享乐，所以饭店最重要的两大部门，也是最辛苦的两大部门（客房部与餐饮部），便成了招聘和留人的重灾区。很多人是做两天就叫苦不迭，来也匆匆，去也匆匆。一般能安心做上一年半载的就算很不错了。

2.2薪酬体系不合理

随着改革开放的深入，各行各业对从业人员的需求越来越大，薪酬无疑是吸引从业人员最有力的因素。很多外来务工人员看重的是在短期内自己能获得最大效益的薪酬待遇，而饭店一般都是工作年限越长，待遇才可能越高。这与现实社会中服务人员的择业观相背离。在各大招聘会上，我们可以看到一些企业能够明确的告诉应聘者，浙江广播电视大学工商类本科毕业论文

“员工

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得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，上下级的关系步入紧张的境地，员工消极怠工、降低服务热情和服务质量、辞职不干。但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心，感觉自己是被重视的，并唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到“推波助澜”的作用。所以说，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，管理大师坎特所说：“薪酬是权利；认可是礼物。”在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工乐的同时让自己也快乐，让企业也快乐的发展与前进，我们何乐而不为呢！

3.1.2树立正确的从业观念

在传统的观念中，人们总是把成功简单的定义为职务上的晋升，从事酒店行业的人更是如此，一般过了30岁还未被提拔的员工大部分都会选择跳槽，因此，酒店在管理和培训的过程中必须改变员工的这种成功价值判断标准。衡量成功的标准应当是：“是否能让一个人在工作和学习的过程中不断超越自己，并由此获得最大的快乐，成功不仅仅属于身居高位的管理人员，也属于那些坚持学习和创新、不断提高自我、不断丰富工作经验、不断利用自己的专业技能为企业创造更大价值和做出积极贡献的人。正确的成功判断标准，才会使员工从工作中体验到成功的快乐和幸福”。观念指导行为，正确的观念引导做出正确的事情。

3.1.3正确对待离职员工

海纳百川方为大，危机当中也存在机会。所以即便员工要离职，我们也应该宽大为怀，为员工做好最后的服务工作，办好应办的手续，并尽可能的欢迎员工再次加入这个团队。像摩托罗拉公司、蓝色光标公司等对于离职员工都有极为宽松的政策：六个月内返回公司，公司欢迎你归来。有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去水，对其在进行什么面谈简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做，有些员工平常不会说的话或提的意见，往往在离职的时候会说出来，可以帮助管理者了解工作中存在的一些问题和漏洞，为企业后期的改进提供依据，而且能将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，让员工要离职，感受到酒店的关心和温暖，树立企业以人为本的形象。

尤其优秀员工离职后，要常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。俗话说：好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，优秀员工愿意重

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返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。

3.2具有竞争力的薪酬体系建立

薪酬是企业吸引、激励、留住优秀的员工重要措施。如果企业不能做好薪酬管理工作，就会挫伤员工的工作积极性。美国学者布朗指出，与薪酬的激励相比，薪酬更能遏制员工的工作积极性。如果员工认为企业的薪酬结构不公平，即使企业精心设计奖励制度与督导制度，也无法激励员工努力工作。

3.2.1薪酬体系建立的原则

3.2.1.1横向比较原则

做好市场薪酬调查是建立合理分配机制的基础，也是确定与市场薪酬水平相一致的前提。在调查过程中要做到了解同行业员工的薪酬水平，并且根据同行业的薪酬水平确定本企业的薪酬水平与薪酬结构，必须考虑行业与地区的差别在这方面的原则是：专业的、高层次的人才不能低于同行业的平均薪酬水平；低层次的、比较容易在行业间流动的人才不能低于同地区的平均薪酬水平,并且考虑员工工龄、岗位特殊性、增设等级，明确反映不同岗位和不同级别的区别，要完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩以及个人能力等多方面因素，进行科学量化，并与企业效益相挂钩。3.2.1.2多听取员工的意见原则

尽可能多的收集来自于员工的信息，如员工的薪酬期望、福利偏好、管理偏好以及员工对公平的看法等等。作为酒店而言，若是实现了薪酬管理的外部公平（即酒店的薪酬在市场上具有竞争力），会增加员工对企业的认同感和归属感。3.2.1.3重视骨干或重要岗位员工的原则

既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。例如：岗位补贴或特殊岗位津贴等。

3.2.1.4奖惩分明、重奖重罚原则

对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。

3.2.2合理的工资组成

员工的薪酬一般由基本工资、福利和奖金三部分构成。其中基本工资是由员

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工的岗位与级别决定的，是员工薪酬的主要组成部分；福利包括各种法定的社会保险、假期与饭店提供的其它补贴；奖金通常根据饭店的经营状况和员工的工作级别发放。

3.2.2.1酒店实行岗位工资制，即根据不同岗位、不同职务、不同工种的差别和技能的高低及对酒店的贡献确定工资级别。

岗位工资占工资总收入的50%—70%左右，形成优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

3.2.2.2薪酬体系设计不仅包括向员工支付的工资和奖金，同时还包括完善的员工福利。

由于酒店业工作本身的特点，使员工普遍缺乏工作的安全感，社会上甚至还存在着酒店工作是“吃青春饭”的观念。为了提高员工工作的稳定性，酒店应更加注重向员工提供各项完善的福利保障制度。既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险项目：还应尽量针对不同的员工，提供可供选择的企业补充保险计划，包括企业补充养老保险、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目；并为员工提供各种服务福利计划，包括教育援助计划、餐饮服务、健康服务等项目，让福利成为提高员工队伍稳定性的重要保障和有效的激励方式。例如：相关津贴的设立，夜班补贴、店龄补贴、技术补贴等等。

3.2.2.3奖金分为绩效奖金与效益奖金。

绩效奖金是反映员工的工作业绩。效益奖金是反映酒店经营状况。因此，酒店内部必须建立一套公平、公正的考核标准和奖惩制度，提高员工对酒店薪酬体系的公平感与满意度。例如绩效奖金，一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资（同时规定最低、最高浮动工资值）。当月员工的工作表现评分：扣1-2分的，扣发5%的月工资；3-5分的，扣发10%的月工资并处书面警告一次（一年内被处三次警告的，年终无奖金，当年不予调薪及提升）；5分以上的，扣发15%的月工资并记大过一次，一年内被处两次大过的予以开除（被记大过者同样年终无奖金，当年不予调薪及提升）。相应的，当月员工加1-2分的，多发放5%的月

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工资；3-5分的，多发放10%的月工资；5分以上的，多发放15%的月工资，并可根据员工的表现，酌情撤销员工先前的警告、大过记录。当员工对酒店考核或奖励制度的感觉满意时，员工的工作表现才会更积极、更主动、更用心，从而提升员工对酒店的忠诚度。

3.3注重员工的培养，提高员工的素质与能力

酒店通过向全体员工宣传组织价值观、团队精神等理念，并切实制定一系列体现以人为本的措施，酒店可以增强经营管理人员和员工之间、员工与员工之间的感情紧密度，从而使各项管理工作得以顺利执行。

3.3.1轻松和谐的工作环境

办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛，使员工安心并乐于在这样的企业工作。相反，为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，只能让员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，工作效率下降，并会导致员工流失。

3.3.2明确的职业生涯规划

优秀员工与高层管理者追求的不仅仅是一份理想的工作，当他们充分认识、接纳、融入了本企业的文化后，员工目标与企业目标达成共识。员工除了希望在物质上得到回报外，个人职业生涯上的发展是非常重要的方面，因此，酒店必须做好组织与职位的长远规划，为员工建立清晰的职位晋升空间与职业生涯发展，从激发工作创新能力和充分开发出员工的潜力，使员工在企业得到可持续的发展，也为员工提供和实现了个人价值的平台，进而加强了企业人员的凝聚力与员工的忠诚度，实现了酒店和个人的双赢。

3.3.3激发培养员工兴趣

一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使员工各得其所，各尽所能，在自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机，在人的心理和行为中的积极作用。

3.3.4重视企业的员工培训

企业培训工作作为人力资源管理的核心内容，其作用越来越被企业重视，那

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么，企业应如何有效地进行或开展企业培训工作呢？笔者认为要注重以下几个方面：

3.3.4.1要进行培训需求分析，培训需求分析是从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。

首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求的进行比照，发现两者之间是否存在差距。

3.3.4.2要认真分析培训方案各组成要素，培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训时间、培训方法的有机结合。

培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训分析需求就大致勾画出培训方案的大概轮廓，在培训需求分析的基础上，再就培训方案组成要素进行具体分析，包括以下几个方面：

①培训目标的设置，目标越细，越明确，就越具可操作性。②培训内容的选择，包括三个层次，即知识、技能和素质培训

③确定受训者，对酒店员工进行分类：新员工与老员工之分、中层管理与高层管理者之分；前台人与后勤人员的区分，不同分类的员工，培训内容方式也不同。

④培训日期的选择：新员工加盟组织时；员工即将晋升或岗位轮换时。⑤培训方法的选择：讲授法、演示法、案例法。3.3.4.3要对培训方案进行评估及完善。

任何一个好的培训方案必是一个由制定—测评—修改—再测评—再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。

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能培训。集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。”员工培训是香格里拉酒店管理集团的首要任务，他们鼓励一种全方位的培训方法，培养全才和通才。

4.总结

毫无疑问，21世纪是一个知识经济的时代，员工的智慧和能力将决定酒店的命运。拥有全心全意为酒店利益着想、尽心尽力为酒店工作的员工，酒店才能成功。本文从实施“人性化”管理、完善薪酬制度、营造企业文化、重视有效的员工培训这四个方面，阐述了酒店有效的留人措施。

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参考文献

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如何控制员工流失 篇5

【摘要】 随着全球经济一体化程度的不断提高，给旅游业的发展带

来了新的契机，旅游企业也应运而生。然而，近年来旅游企业普遍较高的员工流失率制约了旅游业和旅游企业的发展，成为了绊脚石。通过分析分析旅游企业员工流失的原因及影响，运用描述性分析法对旅游企业如何留住员工的问题进行了分析和研究，并提出了相应的策略和建议。

【关键词】 旅游业旅游企业人力资源管理员工流失

【正文】

一、旅游企业人力资源管理

现代旅游业的发展起源于第二次世界大战之后，并保持着高速度的发展趋 势。尤其是进入20世纪90年代以后，全世界每年接待的国际旅游者数和国际 旅游收入的增长速度均超过10%，成为当今后工业化社会发展最快的产业之一。旅游业作为经济建设的重要产业越来越受到世界各国和地区的高度重视，许多国 家特别是发展中国家已把旅游业当作实现当地经济腾飞的重点产业来扶持。旅游业具有经济性、文化性，是资金密集型产业和劳动密集型产业，它的特 点是综合性、依赖性、敏感性。根据旅游业的这些性质和特点，旅游企业是提供 服务产品的企业，员工参与服务生产过程，向顾客提供面对面、高接触的服务。当今，科学技术越来越发达，但旅游企业所提供的服务无法为机器或物质生产过 程所代替，而且顾客越来越需要高接触、体贴入微、富有人情味的个性化服务，因而旅游企业应特别重视人力资源的管理。

旅游企业人力资源管理是旅游企业人力资源管理者在了解旅游市场的前提 下，遵循一定的理论和原则，运用各种管理方法，对旅游企业拥有的有形和无形 的资源进行有效的决策、计划、组织、控制、协调使各项资源得以合理配置，以 实现企业所预期的战略目标。美国罗森帕斯旅游管理公司总裁认为“员工第一，顾客第二”是企业成功之道，只有把员工放在第一位，员工才有顾客至上的意识。

二、旅游企业员工流失现象非常普遍且流失率高

目前，关乎着旅游食、住、行、游、购、娱等各方面的相关旅游企业，都不 同程度地存在着一种令人担忧的现象：一方面，随着第三产业的不断深入与发展，旅游企业急需大量的人才，却又留不住人才，招不到人才，而企业员工流失现象 非常普遍。旅游业的三大支柱产业特别是旅行社、饭店的员工流失，已经成了家1

常便饭，不仅制约了旅游业的发展，而且让旅游企业也十分的头疼；另一方面旅 游企业员工流失率普遍较高，且高持不下。

据统计，北京、上海、广东等地区饭店员工流失率在30%左右，有的饭店高 达45%。饭店员工流失率，是一个世界性的问题。根据美国饭店基金会《1998

年饭店业流动率和多样性研究报告》，1997年美国饭店业一线员工的流失率为

91.7%，经理为13.5%，督导为11.9%。根据1998年对美国独立型饭店管理公司 总经理的调查报告，大多数经理将人力资源列为本公司面临的最大挑战，另根据 1998年全美餐饮企业协会的研究，餐饮企业每位员工的流失平均所带来的损失 为5000美元，而经理人员平均流失费用为50000美元或者更多。

而旅游业另一支柱产业旅行社情况也不容乐观。据国家旅游据统计显示，2003年，在持有导游证的人中，目前已不再从事导游工作的有65471人,占33.2%。其中,具有导游资格证的流失率为45.3%,初级导游的流失率为6.4%,中级导游员 流失率为14.6%,高级导游的流失率为10.1%,特级导游的流失率为37%。同时据统 计，目前我国旅游业从业人员为800万，实际需要专业旅游人才1200万以上，旅 游业人才缺口在400万以上。中国加入WTO后，国内旅游市场持续快速增长，伴 随着外资旅游企业（如大饭店集团、外资旅行社）的大量进入，旅游企业对熟悉 国际国内市场、外语熟练及酒店业高级人才的需求开始变得十分强烈。

三、旅游企业员工流失原因及影响

（一）改革开放以来，我国旅游业才得到了较好的发展，较西方发达国家相

比，我国旅游业起步较晚，且与其他各行业相比，旅游业竞争优势较弱。长期以来,在我国政治生活、经济生活和社会生活中,旅游行业不被重视,被认为是吃喝玩乐的行业,没把旅游当成国民经济的重要行业，以致无论是旅行社还是酒店员工对旅游业的认识都存在偏颇，认为这个行业只是吃青春饭的行业，不能长期的停留。

（二）旅游行业进出壁垒低。由于旅游服务业的岗位多数技术性不强,服务技能不具其他行业员工不易习得的优势,行业就业门槛低。具有高素质的专业人才又对旅游行业有偏见，有好的工作机会，他们就不会进入旅游行业，认为这个行业的不稳定性给他们带来的是没有安全感。

（三）近年来旅游业的发展速度非常惊人，为旅游企业的发展带来了新的契机，各种大大小小的旅游企业遍布全国，以致超出了需求。而旅游企业对旅游专门人才的需求量也逐渐增长,尤其是高素质人才更是供不应求。在这种情况下，旅游企业对人才的争夺日益激烈，人才需求就面临着极大的危机，进而出现了旅游企

业间的恶性竞争，员工流失率也就高起不下了。

（四）我国的关于旅游行业法律法规制度及社会保障制度不健全，不完善。这方面尤其表现在导游人员的保障方面，导游人员被称作“三无”人员即无工资、无保险、无福利，导游人员的绝大多数收入来源于带团时的游客购物提成，以致社会上出现导游宰客的普遍现象，他不宰就没有收入，那导游靠什么来生活呢。若果有明确的制度或法规来规范这个行业各方面的保障，就不会出现宰客现象，更不会让员工没有安全感，就不会有员工流失了。

（五）企业管理者对员工的重视度不够高，重效益，轻人心，无法满足员工自尊的需要。企业管理应以人为本，重效益更应重员工，管理者要清楚地了解“好效益出自好员工”。我国旅游行业的管理经验大都借鉴于西方的管理模式，而中国有着特殊的国情与民情，不适当的管理模式使员工难于适从，进而产生心理上的不愉快，自尊心就会受创。员工就自然而然的流失了。

（六）员工的个人需求没有得到满足，比如对晋升、薪酬、福利、绩效考核等方面的需求没有得到管理者足够的重视，进而会觉得没有发展空间，最终就造成了频繁的员工流失现象。

（七）旅游企业员工频繁的流失增加了企业的运营成本，不利于企业文化建设和企业品牌的树立，不利于保持服务质量的稳定，动摇军心，直接影响到了人心的稳定，进而不利于保持服务质量；另外可能会带来业务损失，比如旅行社外联人员的流失，那么他们便会带客转社，给旅行社带来客户损失。

四、应对旅游企业员工流失策略和建议

（一）进行科学、合理、认真的工作分析。工作分析是构建人力资源管理体系的基石。从某种意义上来讲，工作分析的有效性是大多数人力资源管理职能发挥作用的前提。不但如此，科学的工作分析工具还能帮助管理人员进行人员的合理配备，使在总体人工成本保持不变甚至下降的情况下，实现对组织成员的有效激励管理，并把人力资源管理效率培育成企业的核心竞争能力。目前旅游企业面临的是一个变化莫测的外部环境，计算机技术和网络技术日新月异，人们的消费观念和生活方式不断更新，这决定了旅游企业不能墨守成规，根据时代需求及时进行工作分析。

（二）从源头思考，旅游企业员工流失频繁是员工对行业及职业的认识不够

清楚，旅游企业应与教育院校合作培养人才。在人员在校学习时，企业就应定期给学员们上课，不仅加强了他们专业知识的学习，对专业有更加深入的认识，而

且有利于在学员的心中树立企业形象，培养企业文化，加强职业道德。

（三）重视员工的合理培训与个人发展。现代企业的竞争实际上是人力资源的竞争，旅游服务业的主要产品是服务，服务要通过人来完成，人员综合素质、服务水平的高低是企业吸引客户、开拓市场的资本。对员工的合理培训是人力资源开发的关键之一，培训可以加快员工的学习速度，使其掌握正确的操作方法，提高劳动效率，避免工作中出现差错，真正提高旅游服务企业的服务质量。关心员工的职业发展前途，是旅游服务业中最好的激励措施。一个努力进取的员工，如果长年得不到应有的重视和晋升，看不到自己职位与责任的提高与发展，学不到新的知识和技能，那么他在这个企业流下去的可能性不会很高。

（四）顺应改革潮流，建立新的制度，运用股权制。通过将个人利益与旅游

企业利益整合在一起的办法，从企业内部构件“利益共同体”，增强人才的责任心，激发其创造性和积极性。具体的股权可以设置为期限股即在一定期限内，向员工提供按照一定价格购买的企业的一定数量的股份，让员工成为企业的主人；岗位股即一种与岗位对应的股权；贡献股即根据员工对企业的贡献多少给予的股权。另外可以改革原有制度给予员工工龄保障，即根据工作工龄提供一定的保险、晋升、住房等方面的一定保障或福利。

（五）设计高效的绩效评价系统。对于多数的旅游企业来说，绩效评价只是

名存实亡，没有真正发挥其的作用，设计高效的绩效评价系统显得尤为重要。那么首先要做好的就是确定全面合理科学的绩效评价系统内容，其主要内容应包括工作质量，工作数量，工作效率，成本有效性，监督管理需要，对他人的影响等，当然各企业应根据自身的需要制定相关内容。高效与否决定的因素很多，有内容、方法、评价人等，想要做好还需要下一番功夫。

（六）建立激励性的薪酬管理系统。员工心中公平的薪酬水平自然是由绩效

决定，绩效薪酬的具体形式可以为记功付酬，奖励工资，销售激励，利润分享，职工持股，股票期权（福利性期权、报酬性期权、核心雇员期权）等形式。

【参考文献】

（1）方增福，《旅行社管理》，北京：科学出版社，2010

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（4）中州大学学报，第20卷，第4期，2003.10

（5）曲秀梅，《我国旅游饭店员工流失的原因及对策》，2002.6

如何控制员工流失 篇6

（本文发表于《企业管理》杂志2008年第9期）

作者：余伟辉

职位：精益生产推进室经理

单位：普思(Pulse)

关键词：精益生产员工流失丰田生产

摘要：本文系统地介绍了推行精益生产时如何辩证地应用和发展精益生产的相关理念及方法以克服目前中国员工高流失率对实施精益生产带来的困难。

正文：

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进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到实施精益生产以减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%-15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，这就意味着，对大部分企业而言，在一年之内，生产线的员工基本上全部更换！这个数字对精益生产说是极大的挑战，源于上世纪五六十年代日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，它的起源和发展都没有面临到员工高流失的问题。在上世纪五六年代的日本，受美国工会和劳资关系的影响，丰田的员工大都是终身制的，丰田把员工认为是企业最重要的的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出……”，而精益生产，正是在这样的背景之下产生和发展的。

从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是在起源地日本或者推广地美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题，可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产出了很大影响，这些影响主要体现在：

1.影响产线平衡（Line balance），精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响

2.培训困难，精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重

3.影响企业文化，员工的频繁流失与补充，精益文化和改善氛围难于建立及延续 ……

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单的Copy或生搬硬套显然行不通，一定要结合中国企业的实际状况，发展精益生产的理念和方法。

结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流

失的一些方法和理念：

1.转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，像大野耐一一样，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

2.充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。

3.以精益理念和方法善员工流失率

现在很多企业尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是流失率高引发的劳动力不足(Labor shortage)。既然劳动力不再是可以随意挥霍的资源，企业就必须致力于降低员工的流失率。如何降低员工流失率？不同的企业或管理者会有不同的做法。在降低员工流失率的时候，有一种误区就是很多企业可能简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不是那么的明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。从我们公司最近几年员工流失的原因调查来看，真正由于工资低的因素所占比率并不突出，反而更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等。

精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

精益提升通道：为员供提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如团队改善提案数量、达成产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

4.完善标准化作业(Standard operation)

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

5.合理设计作业循环(Cycle Time)

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率(VA ratio)低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。

6.优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化(Automation)或自働化(Jidoka)等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化(Simplify)现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常并且在需人的帮助以解决异常时机器能自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施（Poka-Yoke），以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

7.培养多能工(Muti-operator)

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

8.细胞生产线（Cell line），弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业，细胞生产线主要包括以下方法：

Ø使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。

Ø按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(Takt Time)。Ø按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。

Ø依照Jidoka的原则和方法，实现人机分离。

Ø多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。

Ø采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序（P1，P2 ……P6），按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

9.解决员工流失后的产线瓶颈(Bottleneck)

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必须会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不防尝试：

Ø使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失；

Ø建立“超市产线”(Supermarket Line，你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(Cell Line)非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。

Ø增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度(Learning curve)逐渐减少临时人员的数量或投入工时直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

10.强化精益生产班组长建设

作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”来形容班组长这个角色的重要性。

Ø企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长必须要很好的理解企业的理念和方针并且能准确地传达给员工。

Ø班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响，很多时候，员工的流失的原因都可能与班组长有关。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别；因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。

Ø企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实，无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等，都需要班组长去组织、落实和跟进。班组长最了解生产一线，没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设；一个好的班组长，不仅要能理解企业的政策方针，还有具备优秀组织能力、沟通能力和执行力。

Ø班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。

Ø班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。

遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，企业管理者们习惯于把培训和管理的重心高度集中在中高层的经理、主管和工程师，却把对班组长的管理和教导完全交给生产部门，结果就就造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节！

如何控制员工流失 篇7

关键词：员工流失率,学校层面

现阶段职业教育吸引力和社会环境, 制度建设, 教育体系和资源配置都紧密相连。职业学校培养的人才主要服务于当地的区域经济, 人才培养方案的制定, 课程体系的设置, 也必须和区域经济的发展紧密相连。但我们发现, 部分专业毕业生在学校推荐就业或自找单位后, 流动性较大, 出现较高的员工流失率, 给企业造成一定损失, 这有悖于职业学校培养符合区域经济发展的有效人才。

员工流失率指标对于企业的运营和绩效具有重要的意义。员工流动过于频繁, 对于企业和社会都具有不利影响。对于企业来说, 过高的员工流失率同时即意味着企业人才的流失, 意味着企业在员工身上所进行的人力资源投资的丧失, 包括招聘、培训等费用的空耗, 还面临着巨大的重置成本。

笔者从学校层面出发, 研究企业员工流失因素中和学校教育、教学、工学交替、定岗实习等各方面的相关性, 研究成果将对提升学校办学, 降低企业员工流失率, 增加企业效益, 加强校企合作等有一定的参考价值。

员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因, 以便及时采用措施。一般而言, 员工流失率可以用以下公式计算:员工流失率=一定时期内 (通常为一年) 离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%。

笔者考察了纬创资通有限公司, 优徳精密工业股份有限公司, 华道数据处理有限公司, 800飞翔淘宝客服公司等多家公司。考察期间, 走访了企业管理人员, 对部分员工发放了调查问卷, 深入员工的工作一线和生活区, 召开部分座谈会, 获取了大量的一手资料。

考察的企业部分是台资企业, 台资的文化具有投资主体所在地域的文化缩影, 或大或小, 取决于和本土的融合程度;台资的员工的管理是基于制度和契约式的方式, 对员工的要求比较严格, 对员工的个人能力要求较高。在高利润的支配下的员工, 收入和福利待遇明显高于国内同行, 现在由于市场竞争激励, 公司为了节约成本, 在人员待遇上较以前没有那么宽松, 优势正逐步下降。

职业学校的学生在台资企业主要担任一线员工, 部分素质较高的学生可以作为企业的储备干部, 在调查中, 我们了解到企业对员工的职业素养和职业能力主要包括以下几个方面:

(1) 具有良好的职业道德修养、能服从公司的管理;

(2) 具有较强的劳动观念和敬业精神, 能吃耐劳, 善于与他人沟通, 具有很强团队合作精神;

(3) 要具有一定的挑战性;

(4) 要具备一定的语言表达能力和文字写作能力;

(5) 具有较强的学习能力为以后的可继续性发展奠定基础;

在对呼叫中心类行业的企业考察后, 我们感觉到, 单调的工作, 拥挤的空间, 嘈杂的环境, 高度紧张的精神状态, 职业病的困扰……这就是一般呼叫中心留下的印象。呼叫中心的一线员工, 在很多人眼里是没有未来的职业, 这加剧了员工的流失。很多企业没有针对呼叫中心的一线员工建立合适的职业发展通道, 没有建立合适的职业生涯规划, 使员工不清楚自己的职业发展方向, 不知道如何提升自己, 看不到发展的机会和希望, 不知道自己未来能够成为什么样子, 不知道自己是不是就这样一辈子, 造成了人员离职率的居高不下。

由于工作环境较差, 工作时间长, 工作相当单调, 再加上员工看不到未来的发展机会和发展方向, 很容易使员工缺乏工作积极性, 于是工作很短时间后就离职了。反过来说, 如果能够让员工看到未来的很好的发展方向, 能够让员工看到希望, 员工可以进行利弊比较, 可以进行心理平衡, 则可以大大减少员工流失率。

在电子行业考察中, 我们感受到, 随着改革开放的不断深入, 科学技术的迅猛发展, 尤及是我国加入WTO后, 许多国际电子领头企业看准国内劳动力相对廉价, 竞相抢登中土, 纷纷将劳动密集型的电子生产基地移迁我国内地。这样就意味着电子行业人才需求量较大, 就业岗位广。

但电子行业的薪资不是很令人满意, 与机械制造、集成电路等行业相比, 水平较低。但可喜的是, 该行业的薪酬一直在持续增长, 预计2014年将保持至少8%的增长率, 其中主管级别的增幅最大, 将达到12.8%, 应届生的起薪也比集成电路等行业平均低1000—2000元。如在集成电路行业, 应届大专可以拿到平均4000元的月薪, 而在电子电器行业只能拿到3000元。

调研还发现, 电子行业人员流失率较高, 达到了25.8%。生产、信息技术和销售是流失情况最为严重的三个部门。销售人员的流失率最高, 接近50%;其次是技术工程师, 达到31%。对薪资福利不满和感到个人发展空间不够, 是导致人才流失的最重要原因。

在考察机电类企业, 特别是优徳精密工业股份有限公司后, 我们发现, 该企业的员工流失率非常低, 这个现象引起了我们的极大兴趣, 究其原因, 一是该公司的工作时间比较合理, 每天最多十小时工作时间 (含加班) , 没有夜班, 二是公司福利较好, 除了应交的保险, 还对优秀员工有极大的奖励, 公司的员工流动性很小, 通过走访员工, 我们了解到, 该公司的福利待遇比较完善, 由众多项目组合而成的, 通过系统的设计, 配合公司内部的各种管理制度, 以及公司为员工提供的多种发展计划从而达到吸引优秀人才, 保留人才减少人员流失, 并激励员工更大发挥潜能。

这些福利项目可以说明, 公司给员工提供了机会均等的加薪与升职机会, 员工只要积极制定职业生涯目标, 不断更新专业技能, 积极进取, 不断扩大工作范围及影响力, 提高才能, 那么他的职业生涯及薪酬将会随之蒸蒸日上。

通过对这些企业的调研, 我们充分认识到, 职业学校的人才培养对区域经济发展起着重大的作用, 人才资源是区域经济发展的核心资源, 基于空间结构的人才资源与区域经济发展关系的规范性分析表明, 人才资源开发与区域经济发展之间是相互影响和相互制约的关系。

社会经济的发展需要职业学校培养更多的应用型、创新型的中等技术人才, 这对职业学校创新人才培养模式提出了更高的要求, 也是职业学校内涵发展、专业建设的重点所在。学校毕业生就业率, 对口就业率, 就业后的流失率都对学校的招生、发展起重要作用。将不同类型的优秀企业文化引入专业文化中, 加强企业文化与专业文化的渗透与融合, 不仅停留于在实训室的墙上挂几幅企业的口号或图片, 或者找一些专业发展的历史资料, 而应该注重企业文化的渗透。如仿造企业车间的模样建理实一体化的实训室, 学生和教师着冠名企业的工作服装, 吸引企业将仿真的实训车间建在学校实训室等等, 真正做到教师师傅合一、学生员工合一、教室车间合一、作业作品合一。这样做有利于增强学生的责任感和使命感, 对学生的专业成长有较大的帮助。

职业学校的人才培养方案必须按照行业企业的岗位能力体系进行修订, 将行业的人才需求标准与学校的教学内容相融合, 使以“技能应用”为中心的课程体系与行业企业的岗位能力体系相吻合, 也就是将人才培养方案中的一些综合实训与企业的产品生产有机地融合, 提升学生技能水平与实际应用能力。

引企入校, 校企共建生产性实训基地, 一方面可以节约学校的设备投入开支, 学校只提供实训基地场所, 企业投入设备, 可以实现互惠双赢。另一方面, 生产性实训基地设在学校, 由于设备与企业设备相同, 加强了学校教学与企业生产的紧密对接, 提高了教学的效益。对学校教师而言, 在校内便能接触到企业岗位的实际, 由于企业派技术人员来校培训授课, 也提高了教师的实践能力和水平。对学生而言, 可以轻松地实现工学交替。通过校企共建生产性实训基地, 实现了学校教学和企业生产的共赢, 带来了较好的经济效益和社会效益, 赢得了社会的高度赞誉, 学生就业畅、底薪高, 同时也带来学校声誉的提高。

学生技能水平的高低则取决于教师技能水平的高低。所谓名师出高徒。看一所普通中学的好坏关键看它有多少特级教师, 而看一所职业学校则关键看它有多少技能大师级的专业教师。为此, 学校必须组织专业教师参与专业培训与技能培训, 组织教师参与技能大赛, 组织教师参与技能定级考核, 尤其是要积极组织相关专业教师到企业实践, 实行“访问工程师”制度, 让专业教师每两年有两个月时间到企业或生产一线锻炼, 丰富教师的实践经验, 提升专业教师的“双师素质”。此外, 还积极创造条件, 引进企业一线工程技术人员来校担任兼职教师, 只有这样, 教师的技能水平才能提升。

企业员工流失率在表面反映出的是企业的用人方面问题, 实质是员工的培养问题。我们职业学校必须培养出真正适应企业的需求的人才, 而不能让企业的各项制度符合我们的要求, 有很多规章制度也不是学校和学生能改变的。我们必须从学校层面出发, 将职业学校培养的人才主要定位在服务于当地的区域经济, 同时在人才培养方案的制定, 课程体系的设置方面, 也必须和区域经济的发展紧密相连, 这样, 我们才能培养出适合企业的人才, 从人才培养角度有效地降低不必要的员工流失率, 为地方经济发展服务。

参考文献

[1]孙卫, 肖亚成, 韩晓亮.区域经济发展的总量分野及其补偿机制[J].改革.2011 (06)

[2]吴汉嵩刘覃石区域经济发展与应用型人才培养的对策研究[J]中国商贸2012 (07)

[3]赵志群我国职业教育课程改革理论与实践回顾[J].教育发展研究2009 (08)

如何控制员工流失 篇8

实际上，我们应该看到，人才发展有四个步骤：选、训、用、留必须有一个主心骨，很多主管往往忽略了这点，造成行为的后果与预定的发展方向偏离。详细地说，在每个步骤上都应该有目标和着重点。

在这四个步骤开始之前，必须明确的是它们要紧紧围绕公司的发展策略而进行。我们在为客户服务一开始，就要着手了解对在未来1～3年内的目的是什么，围绕该目的的策略是什么。然后，在“选”上，我们也应该根据该策略进行。比如说客户明年要在蒙古开拓业务，如果你现在选的人都是业务能力很强的人，但他对蒙古并不了解，选择这样的人只能是失误，甚至造成公司贻误发展良机。

在“训”上，我们仍要围绕公司的发展策略。我们要考察公司的员工是否具备这样的条件、不具备的话有多少差距、有多大的可能来弥补和提升等，然后再确定培训流程。这样的目的是保证培训具有针对性，并保证培训后公司能够很好地执行。

而所谓的“用”，就是要明确公司需要在什么时候派谁在什么地方做什么事情，这就更离不开公司的发展策略。否则，就会造成公司发展与其目标偏离，甚至在某些方面南辕北辙。

最后一个环节是“留”，它的核心是要选定关键人才并留下来。很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走，其实这是一个很不容易解决的两难问题。而我们的任务就是帮助客户如何留住想留的人才。要知道，单靠加薪并不能解决问题，还有价值认同、个人情感、公司氛围等无形因素，而这并不是一个短期行为。

最近我们发表了新的调研白皮书，发现改善业绩的一个最重要驱动力就是用来招聘、留住、发展和奖励员工的可靠策略。我们确定6个人力资源项目能够帮助增大业务营业额。

第一，招聘和雇佣—几乎所有（94％）实施人力资源项目的制造工厂都认为他们的雇佣和招聘项目比较或者说非常有效。在筛选和评估方面的投资能留住员工，同时带来更高的生产力和品质。卓越人力资源工厂的平均年度员工流动率为2％，远远低于其他工厂的6％。

第二，绩效管理—调查的工厂中有86％拥有绩效管理系统，包括清楚的目标、专注和不断的反馈。没有使用绩效管理系统的工厂存在风险：员工追求个人的提高目标或根本没有全员的绩效目标。

第三，员工发展和培训—69％的卓越人力资源工厂为每位员工提供20多个小时的培训，31％提供的培训时间超过40小时（其他工厂的数据分别是33％和10％）。研究发现，那些认为员工发展和培训项目比较或非常有效的工厂在培训项目上的投资要多出一倍。

第四，领导者/主管发展和培训—由于领导者会影响员工敬业度、表现和责任心以及业务策略，企业对各级领导者的培训就显得尤为重要。几乎五分之一（17％）的工厂没有领导力发展项目，在员工人数少于100的工厂中这个比率则更高（27％）。

第五，团队合作—卓越人力资源工厂中有78％采纳了团队合作的做法（发展人与人之间相处及团队技能，比如解决问题和沟通）。因为强大的团队技能能带来更高的人均销售额，投资于这些项目的企业能获得更好的利润表现。

第六，安全和健康项目—由于对工厂来说安全是第一重要，97％的卓越人力资源工厂表示他们实施了安全和健康项目，而且这些项目都比较或非常有效。

以上这些步骤都能够有效地保证你的员工安心和顺心地工作，最终获得良好的工作绩效。