如何从绩效管理维度实现企业控制权管理能力的提升

如何从绩效管理维度实现企业控制权管理能力的提升（共3篇）

如何从绩效管理维度实现企业控制权管理能力的提升 篇1

如何从绩效管理维度实现企业控制权管理能力的提升

——职业经理人绩效指标的设定

所谓“控制权”，是指一组排他性使用和处置企业核心资源的权利。企业控制权是企业实际控制人对企业发展方向、发展模式和路径、企业核心资源配置加以有效影响，实现企业有序发展的力量组合。通和咨询认为，控制权是可以管理的，也就是说企业通过对控制权力的塑造和优化、控制能力的培养和提升，通过控制权力和控制能力两个因素的相互作用，以最小的代价实现对企业最大限度的控制，提升控制效力，进而推动企业有序发展，实现利益相关者利益的博弈均衡。而以公司职业经理人为核心的高级管理人员因其特有的能力、经验等素质业已成为眼下企业里最重要的人力资本，成为企业的核心资源。因此，企业有权利且有必要对高管人员这类核心资源进行有效的控制与配置。而且，实践证明，对高管进行有效的绩效管理，建立科学合理的绩效管理体系，是一项增强企业控制权管理能力的有力举措。

所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。它包括绩效指标以及衡量标准的制定，绩效考核、评估以及以考核为基础的个人回报等关键环节。

其中，绩效目标和衡量指标的设定是关乎评价结果能否准确反映实际业绩的首要因素，绩效指标是控制权落地的重要载体，以公司战略为导向的指标设定，在其目标达成后无疑有利于控制权的管理。在实践中我们发现，对高管实行绩效管理时，经常出现工作目标和指标的选择避重就轻；关键工作的权重不够大，体现不出其“关键性”；对目标、指标和重点工作的考核办法制定得不够细，模糊评价等问题。一旦绩效指标的设定方面浮出上述问题，可想而知，其能否对高管们的业绩做出有效评估？对企业战略目标的实现会产生怎样的影响？继而是否会影响到控制权的稳定？

综上所述，我们可以看出，设定合适、有效的高管绩效指标对于企业控制权管理能力之提升所具有的重要意义。那么，通常而言，企业高管的绩效考核指标（本文所涉及的高管绩效指标主要是指职业经理人级别的指标），应该都有哪些

呢？不同企业的高管人员其考核指标是否具有共性？这些指标又是如何促使控制权管理能力提升的？诸如此类，即是本文探讨的重点。

一、高管的绩效考核指标一般有哪些？

配合公司战略，企业一般从以下5个方面来构建高管人员的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍建设。可以将它们分为财务类指标、战略牵引类指标、领导能力类指标。其中，财务类指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务收益、财务运营效率、发展能力、偿债能力和现金流量等方面的指标组成。如，销售利润率、总资产周转率、资产负债率、销售增长率、经营现金净流量等。战略牵引类指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间战略发展方向的指标，主要体现在客户、产品、技术三个方面。如，市场占有率、客户满意度，产品质量认证率，核心技术率等，随企业战略的不同而有所侧重。领导能力类指标是对高管人员领导能力的综合评价，主要体现为公司经营层队伍指标和领导能力指标。如，培养后备骨干的质量、员工忠诚度、雇员培训率等。

二、从对控制权管理意义的角度来说，高管人员绩效指标提取的原则是什么？ 我们认为，设定合适、有效的高管绩效指标除须符合基本的SMART原则外，还应该具备以下几个原则：

1、战略导向原则

长期来看，考核指标尤其是高管人员的考核指标，一定是以公司的发展战略为导向的，它是左右指标的“纲领”，明确指引着考核的目标；而不顾企业战略所设定的绩效指标，则极易产生盲目性、短期性，不利于企业长远目标的实现。

2、抓大放小原则

也就是说，对于高管的绩效考核，我们应该体现出其工作的“关键性”特征，找出其关键活动及影响公司发展的关键业绩目标对其进行考核，而不是说面面俱到，不放过任何一个细节。

3、体系化原则

绩效指标的设定应该是体系性的，各类指标之间不是彼此孤立的，它们应是一个具有层次性、体系化的系统结构。

4、相对稳定、动态调整原则

意思是说，总体而言，高管的绩效指标随着企业经营管理状况以及内外部环

境的改变而应有所调整；但具体而言，在一定阶段或一定时期内，高管的绩效指标应该是相对稳定的，这样他们才能有章可循，不会无所适从。

三、各类指标对控制权管理能力提升的作用

总体而言，高管人员的绩效指标作为一个体系，是企业控制权得以落地的重要载体，其实现过程即体现着控制权的管理效度。但对于不同类型的指标而言，其对控制权管理能力提升的作用又有所不同，分述如下：

1、由反映公司财务收益、财务运营效率、发展能力、偿债能力和现金流量等方面状况的指标所组成的财务类指标，它们是企业财务状况的综合反映，其目标值以及权重的大小直接关系到公司的发展速度与方向，影响着企业控制权的基础。企业实际控制人通过设定财务类的指标对其高管人员进行过程控制，以保证公司资本收益最大化，实现公司稳定且可持续性地发展。

2、由与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间战略发展方向的指标所组成的战略牵引类指标，主要体现在客户、产品、技术三个方面，对于不同企业来说，可能会因其战略方向的不同而侧重于某一方面。通过对这几个方面的过程控制，有利于产品质量的提高，有利于公司技术的改进与创新，有利于客户满意度的提升、市场占有率的扩大，进而实现对整个公司的有效控制与管理。

3、由公司经营层队伍指标和领导能力指标组成的领导能力类指标，主要反映了公司对高管人员领导能力的综合评价。高管领导能力的高低直接影响到公司的人员队伍建设、管理水平以及公司文化，因此设定此类指标有助于企业有效管理员工队伍，降低人员流失率，实现企业对人力这一核心资源的有效管理与配置。

如何从绩效管理维度实现企业控制权管理能力的提升 篇2

随着技术的不断变革和创新, 企业的发展面临着更加复杂多变的市场竞争环境, 创新能力对于提升企业核心竞争力越来越重要。企业可以通过在产品研发、流程设计、组织架构、技术、营销等不同领域的创新方式, 在新的路径条件下实现资源的重新配置和有效整合, 从而更好地适应市场环境。组织文化作为一种企业内在价值因素, 对于企业的创新活动具有至关重要的作用, 而越来越多的研究也开始从组织文化中探究挖掘企业创新的元素。

本研究从组织文化维度和创新维度视角出发, 回顾和分析了组织文化对企业创新管理影响的研究视角和成果, 发现组织文化中的多重维度能通过影响组织中的个体和群体行为进而影响企业的创新管理能力, 通过构建合理的组织文化能够帮助企业更好的实现企业创新, 促进企业的健康发展。

二、概念界定

1. 组织文化

学者们往往将组织文化定义为组织内部, 以及组织内成员所共有的价值观、认知和观念, 它是一种组织内部的共识 (Koc&Ceylan, 2007;Mavondo等, 2005;Schein, 1996) 。组织文化在反映组织成员共享的思维方式的同时, 又会反作用于成员的行为, 对企业的生产、销售等活动形成导向作用。并且, 这种文化具有一定的持久性, 它是企业在长期生产和管理实践中形成的稳定的、具有一定结构的认知范畴, 因而一般很难被复制模仿, 很容易成为企业独有的竞争力而为企业建立优势。一般来说, 对组织文化的评估维度往往从创新维度、质量维度, 以及效率维度等方面进行 (O’Reilly等, 1991;Rousseau, 1990) 。

2. 企业创新管理

创新一般是组织在已有知识或新发展知识的基础上, 通过进行调整或革新组织结构和管理方式等来更好的适应内外部环境和发展需求, 并创造一定的价值。早先的企业创新往往围绕产品和服务展开, 并不断扩展到商业模式、管理技能和组织架构等方面 (Jamrog等, 2006;Aiken&Hage, 1971) 。毫无疑问, 企业的持续发展很大程度上取决于其创新能力, 是否能基于内外部环境因素状况, 通过一定类型的创新行为来实现绩效的提升。

三、组织文化与企业创新的关系

1. 西方学者定义的组织文化维度与企业创新

组织文化对企业创新的影响是由构成组织文化自身的多重维度决定的, 即“文化因子”。Hofstede提出了著名的“文化五维度理论”, 对跨文化差异进行了系统的界定。阳刚-阴柔倾向和个人主义-集体主义维度主要反映了跨文化差异, 这种差异对组织创新的影响表现在创新活动开展方式的不同, 它很大程度上取决于大的文化背景而不易被企业有效管理。对于微观的企业而言, 其他三个文化维度对企业创新的影响更为明显。

(1) 权力距离。权力距离反映了组织内部权力分配的层次, 它在很大程度上决定了创新决策的产生和选择。权力距离小的文化中, 组织结构一般呈现扁平化, 各层次组织成员都敢于提出创新性的观点, 因而更容易实现企业创新发展。IBM、通用等很多西方企业在创新发展上表现卓越, 就与其组织成员能够主动参与创新决策是分不开的。事实上, 这种扁平化的组织结构和民主化的决策方式也越来越成为西方企业管理的趋势。

(2) 不确定性规避。组织文化中对“冒险性”、“不确定性”思想的态度和容忍度, 会影响组织成员对待创新的积极性。如果组织内部一味地追求常规化和标准化而放弃和排斥不确定性观点和行为, 就会对创新形成较强的束缚。这种容忍度很大程度上取决于领导者的包容和开明特质, 正如福特公司早期因为这种不包容的文化氛围导致组织中任何创新想法都被禁锢从而丧失了产品革新和发展机会。

(3) 长期-短期倾向。毫无疑问, 在基于长期利益的基础上去评价和审视创新活动能够更加客观和准确, 但是这并不意味着短期利益倾向不利于创新。这取决于企业所面临的市场环境和企业的发展状况, 不同类型的创新活动具有不同的周期, 长期和短期利益倾向在一定程度上影响创新的类型, 如组织架构创新就是一种周期较长的创新活动, 它更多的影响企业长期的发展。

2. 我国管理实践中体现的企业文化新维度与创新管理

在过去相当长一段时间中, 我国学者和企业管理者都采用Hofstede模型的5个维度来分析企业文化, 并一一对应探寻自身企业文化对企业创新的影响。这种做法并无不妥之处, 但是却在很大程度上忽略了中国企业文化的本土性, 同时也忽略了中国企业文化中一些独特元素对企业创新管理造成的影响。本部分将根据作者亲身的管理实践经验提出一些中国企业文化中的独特元素, 进而探讨这些维度对企业创新管理可能的影响。

(1) 服从 (Conformity) 。因为中国传统文化中“尊上”的思想比较严重, 中国员工的服从度相对来说都是比较高的。这一特性使得中国企业的员工更加团结, 执行能力更高。但是, 服从文化往往也会使得企业的基层员工无法发挥自身的创造性, 从而无法从企业基层开始培养活跃、自由、创新的企业文化, 对企业创新思想的来源形成阻碍, 同时这也对企业领导的创新能力提出了相当高的要求。

(2) 享乐主义 (Hedonism) 。对于我国企业的员工来说, 享乐主义的内涵与西方企业的员工有很大的不同。西方企业的员工享乐主义多是针对自身的, 主要指员工自身福利水平的提高。而我国企业员工的享乐主义在很大程度上囊括了家庭的概念。对于许多员工来说, 若企业的福利能够给员工家人带来一定的益处, 就会在很大程度上提升员工的工作满意度。这一点我们在许多国有企业的福利设置上能略窥端倪, 如公司食堂、医院、学校的设立, 都大大提升了员工的组织归属感。这里本文并不是说这样的企业福利一定能够提升企业活力, 从而增强企业的创新能力, 而是指中国企业员工的享乐主义内涵有更广的范围和区别于以往的独特视角, 如果企业能够着眼于这一方向提升员工福利, 将有可能解决员工的后顾之忧, 增强员工的组织归属感, 从而更有活力地投身企业工作、提升企业的基层创新能力。

(3) 慈善 (Benevolence) 。在当今的中国社会, 慈善是一个敏感的话题。企业如果不积极于慈善事业往往会受到来自社会各方面的压力, 但是如果过度投资慈善又会给企业带来巨大的财务压力。在组织文化方面, 慈善事业往往能够营造和谐、团结、友爱的企业氛围, 增加企业员工对企业的归属感和认同感, 从而促进企业员工的组织公民行为, 激励员工完成本职工作之外的其它任务, 例如从自我岗位的角度提出对企业的创新建议等。

(4) 组织政治 (Organizational Politics) 。组织政治在中国企业文化中是明显不能忽略的重要部分。不论是学术界还是实务界都有明确的共识, 即过强的组织政治会对员工的工作绩效产生负面影响, 同时还会严重影响员工的组织公民行为, 从而增加员工与企业之间的心理距离, 导致员工的工作积极性和主动性明显下降。

组织政治还能明显僵化企业的组织架构, 导致企业内部各部门之间的沟通困难, 使得信息传递成本上升。在阻碍企业正常信息传递的同时, 还增加了企业的其它成本, 尤其是严重妨碍了平等、自由、创新的企业文化的构建。

四、从组织文化的角度提升企业创新能力

一方面, 组织文化维度对企业创新的影响主要体现在企业创新行为的不同方面, 包括企业不同的经营型活动和管理型活动 (Jamrog等, 2006) 。另一方面, 组织文化的影响直接作用于组织成员的个体行为, 进而影响组织绩效。从组织文化的视角出发, 对于如何提高企业创新能力的问题, 应该从以下两个层面来看:

1. 从企业管理的战略层面上讲

企业应该注意组织文化权力距离、不确定性规避、长期-短期倾向、慈善活动等维度, 尽可能地从战略层面为组织创造良好的文化培育氛围。以慈善活动为例, 企业为了在组织内部和外部塑造统一、负责任的形象, 同时又不能因为过度参与慈善活动给企业本身造成巨大的财务压力, 所以应在年初或更长的一个时间段内做好慈善活动的财务规划。

之所以要从战略上注意培育良好的企业文化氛围, 是因为组织文化涵盖了组织内部成员所共享的价值观念和认知, 进而影响组织中个体和群体行为。在这种影响下, 企业的经营性和管理性活动将呈现一定的导向性。这种导向性反映在创新维度上, 就会形成企业的创新行为, 包括产品和服务创新、组织架构创新等。企业只有从上层计划中为创新文化培育率先营造良好的氛围, 才可能在今后的经营中逐渐形成活跃、创新的组织文化, 从而为企业的创新提供源源不断的内部动力。

2. 从企业管理的战术层面上讲

首先, 企业需要从组织文化的角度, 尽可能地降低组织政治水平, 培育和构建组织内部文化中的创新因子。例如建立包容的决策环境, 让创新者能够有更多的发挥空间;其次, 建立学习型组织。学习型组织能够实现对组织文化的诱导, 形成创新导向型的组织文化氛围, 引导员工突破过度服从的心理障碍和行为习惯, 这样也能在一定程度上弥补权力距离过大导致的创新压抑;最后, 结合我国员工享乐主义的大内涵, 形成有效的创新激励机制。通过为员工解决后顾之忧 (如格力斥巨资解决员工家庭住房问题) 、为员工家庭争取一定福利 (例如海底捞给每位员工家属一定的免费探亲机会) 等制度, 提升员工的组织归属感, 从而充分挖掘基层员工的创新能力。

本文从组织文化的视角分析了企业创新管理能力提升的一种途径。在回顾了经典的Hofstede五维度文化模型之后, 根据笔者的实践管理经验探究了影响我国企业组织文化的其他四个重要维度 (服从、享乐主义、慈善和组织政治) , 并解析各维度对企业创新管理的影响, 提出相关的建议。

参考文献

[1]Koc, T.and Ceylan, C. (2007) , “Factors impacting the innovative capacity in large-scale companies”, Technovation, Vol.27No.3, pp.105-14.

[2]Mavondo, F.T., Chimhanzi, J.and Stewart, J. (2005) , “Learning orientation and market orientation:relationship with innovation, human resource practices and performance”, European Journal of Marketing, Vol.39Nos 11/12, pp.1235-63.

[3]Schein, E.H. (1996) .Culture:the missing concept in organization studies.Administrative Science Quarterly, 41, 229-241.

[4]O’Reilly, C.A., Chatman, J., &Caldwell, D.F. (1991) .People and organizational culture:aprofile comparison approach to assessing person-organization fit.Academy of Management Journal, 14 (3) , 487-516.

[5]Rousseau, D.M. (1990) .Assessing organizational culture:the case for multiple methods.In B.Schneider (Ed.) , Organizational climate and culture (pp.153–192) .San Francsico:Jossey-Bass.

[6]Jamrog, Jay, Mark Vickers, and Donna Bear."Building and sustaining a culture that supports innovation."Human Resource Planning 29.3 (2006) :9.

[7]Aiken, Michael, and Jerald Hage."The organic organization and innovation."Sociology 5.1 (1971) :63-82.

[8]Hofstede.Geert.The Usefulness of the“Organizational Culture”Concept.Journal of Management Studies.1986, 45 (3) :214-221.

如何从绩效管理维度实现企业控制权管理能力的提升 篇3

关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向

随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。

1、绩效管理的内涵和功能

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系

首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。

2.1制定基于能力素质的绩效计划

传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。

2.2建立能力素质绩效评估体系

在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。

3、结束语

总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。

参考文献：

[1] 张明辉：战略性绩效管理优秀与企业分水岭[J]，中国企业家，2012