企业绩效管理实施中绩效反馈的作用

2024-09-24

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用（共10篇）

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用篇1

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用

【摘要】绩效管理是企业为实现自身的战略目标，通过绩效沟通，以绩效方案的制订、绩效行为的实施、绩效考核的执行和绩效结果的反馈四个环节的不断循环，提高和改善员工的工作绩效，最终实现提高企业整体绩效的系统管理过程。

【关键词】绩效管理绩效反馈意识实施

绩效反馈是绩效管理循环圈内的最后环节，不是绩效管理的最后过程，它是上一循环的终结，也是下一循环的开始，绩效反馈始终贯穿在绩效管理工作之中。通过绩效反馈，企业管理者才能真正看到绩效管理在员工行为中所起的作用，才能检查发现在绩效管理中存在问题和不足，才可以提高和改进绩效管理水平，才能实现绩效管理的科学性、合理性和长期性。

1.缺少绩效反馈的不利因素

目前，在企业绩效管理中普遍存在重考核轻反馈、重结果轻过程的现象。那么这种缺少绩效反馈的绩效管理会造成什么不利因素呢？

1.1对一名普通员工而言，绩效管理可能被认为就是一个惩罚措施而不是激励措施。作为一名普通员工，绩效管理到他那个层面最大的反应就是绩效工资保留没变还是少了多少钱，为什么考核、是什么原因考核、如何才能不被考核、以后的工作应怎么做？他不一定清楚，或者他不是了解得很确切，绩效管理对他来说最大的印像就是被扣了钱。在下一次的考核中，他又因为这样那样的原因又被纳入考核，他又一次重复了一次不太清楚的一个过程。久而久之，绩效管理对他来说就变成了管理人员扣发绩效工资行为，绩效管理的激励作用显得苍白而无力。这不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.2在绩效管理的考核中的一些失误和不足不能得到正确反映，绩效考核的结果不是让员工感受到压力、激励而是觉得必然和无奈，导致员工对绩效考核的抵制情绪。我们制订的办法制度不论怎么考虑全面也很难与实际完全符合，推行中将有这样那样的情况暴露出来，如果确有不妥之处，管理人员又没能得到正确反映，继续推行，那么绩效管理就不再是激励而只是抵触了。再者，我们的考评人员始终只是企业中的部分管理人员，其认识了解的程度也不尽一致，考核结果就不可避免的发生偏差或错误，当这种偏差或错误较严重且多次发生又得不到纠正时，对被考核员工的影响可想而知，绩效管理的正面激励作用荡然无存，就只剩下处罚了。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.3没有反馈的绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的。我们绩效考核的目的是要让职工明确应该怎么做，哪些地方做错了，下次要怎么做，但是一个部门以同一个原因连续多次被考核，作为管理人员就应该要想想我们绩效管理的目的是否达到？这种不良考核结果反映出来的问题是什么？是我们指标设置不当？或是部门领导能力值得怀疑？或是绩效管理考核的力度太轻？绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的，这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.4没有绩效反馈的绩效管理缺少应有的督促指导。我们有极少数职工对工作不负责任，不遵守劳动纪律，不能保质保量完成自身工作任务，绩效考核对他来说变得麻木，没有什么效果。作为管理者要对这种绩效考核特差的人员进行批评、督促、指导，就他本人而言，反正就是扣点钱。而其他员工而言，这种表现的职工公司也就只是扣点钱，好像也没把他怎么样，在这种不良感觉影响下，本来表现较好的职工也会向表现不好的职工靠拢，绩效管理不仅没能起到督促指导提高绩效的作用，反而从反面诱导员工。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

2.做好绩效反馈的意识

绩效管理要想达到预期目的，必须做好绩效反馈。要做好绩效反馈管理人员必须首先确立三种意识：

2.1绩效反馈是企业管理的重要组成部份。我们要坚持把绩效反馈溶入到企业管理之中，把企业管理通过绩效管理得到提升。不要以“事情多、时间紧、忙不过来”为借口，绩效反馈就是我们的一项管理工作，就是我们每月应该要做的工作。千万不要忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，我们管理人员与一般职工、上级与下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，一般员工、下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。

2.2绩效反馈不是制造和激化矛盾的行为。管理者不能认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，不能因为怕与下级之间出现不愉快，就干脆不与下级进行绩效反馈。这是把绩效反馈看作为与下属做斗争的一种错误认识。我们务必要把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及我们对他们自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。再者，绩效反馈和沟通即便有一定的矛盾表现，管理者也不漠视矛盾的存在任其发展，而是要正确面对积极地去予以解决。

2.3绩效反馈是绩效管理长期科学合理正确执行的保障和前提。前面我们已经列举了没有绩效反馈的绩效管理的弊端，那么一个失去了员工认同、没有了激励作用、甚至在某种情况下起反作用的绩效管理还有执行的必要吗？企业推行这种绩效管理达到了企业提升绩效的初衷了吗？没有！为保证我们推行的绩效管理行之有效就必须要做好绩效反馈这一重要环节，作为管理者必须清楚的认识到这一点。

3.实施绩效反馈的环节

对绩效反馈有了正确认识，明白了它的重要性，那么在绩效管理工作中我们应如何开展绩效反馈工作呢？从绩效管理实施过程看，我们应在全过程实施绩效反馈，而不仅仅是某一单一环节。

3.1在绩效管理方案的制订、指标的设立、考核办法的制定之初，要广泛征求全体员工意见，可以通过问卷调查、意见征集或员工自我工作评价等方式进行。这同时也是一个宣传发动的过程，在这个过程中我们将意图告知员工绩效管理将要做什么，绩效管理将对员工哪些工作或行为提出要求和执行多大的考核力度，以及员工应当做好的本职工作有哪些等信息。管理者也可以通过此过程对员工意见的收集把方案做得更为合理、把指标设得更为科学、使我们的考核办法更加行之有效。

3.2重视绩效管理的过程监控。要克服重结果轻过程的现象，避免简单到期考核评价，坚持考核期内过程监控和检查指导。绩效考核是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，是一个循环过程。我们应更多的把管理工作做在考核工作的前面，帮助和指导员工完成绩效考核目标。在这个过程中我们能知道我们的考核指标是否科学、我们给员工订立的目标是否是员工通过努力能得以实现，也可以检查出我们订立的考核对工作有无促进或是否包含了应该完成的工作的全部。我们也只有通过这一过程，了解实际生产情况，才能对被考核人以一个公正客观的考核结果。也只有如此，才能让我们的员工信服我们的绩效管理，遵从我们的绩效引导，主动提升个人绩效。

3.3做好绩效考核结果的效果反馈。这是绩效反馈的主要内容，也是员工对绩效管理最重要最直接的反馈。有种说法，认为我们通过绩效工资按考核分值发放就体现了绩效考核的效果反馈，还说我们有绩效考核会对各部门工作开展情况进行了公开的反馈，有了这一些反馈没必要再来做其他的什么反馈了。其实不然，绩效工资的扣发只是员工绩效考核的兑现，不是绩效管理的目的。而绩效考核会只是一些部门领导明白或接受了绩效考核的原因和考核结果，只是我们员工中的绝少部分人，而80%的员工只是看到工资收入的增减，或半清半楚的听说了什么被考核。管理人员应对各部室绩效考核结果进行反馈，要体现管理层对他们还有什么要求，要指出通过绩考核表现出的他们在工作中还存在的问题，要根据绩考核的结果作出对部室负责人或其他人员是否胜任的初步判断。

结束语

绩效管理还没有完全规范，制度还不很完善，但我们要坚信，绩效反馈是绩效管理的关健环节，绩效管理是一个全员参与的过程，不只是全员考核的问题。只有做好了绩效反馈才能使绩效管理激励员工提升绩效的真正目的得到实现。

（作者单位：厦门水务中环污水处理有限公司前埔污水处理厂）

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用篇2

360度反馈是20世纪80年代美国学者爱德华兹和艾文提出的一种全方位反馈机制。其涉及的反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同事、与之发生工作关系的内外部客户等。这些人员观察的视角不同,所能提供的信息内容也不同,因此这种反馈机制能够做到全面掌握个体信息,降低误差。同时它避免了过分重视直接上级看法的弊端,使得评价结果更易于接受,管理决策更易于执行。360度反馈作为一种全方位的绩效反馈机制,正被国际知名大企业广泛地使用。据调查,在《财富》杂志排名前1 000位的企业中,已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈,比如IBM、摩托罗拉、摩根士丹利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等,都把360度反馈用于人力资源管理的培训与开发,取得了不错的效果。我国近年来也有不少企业应用了这种反馈机制,如华为、阿里巴巴等,但是成功与失败的案例都不在少数。当然,我国企业对于360度反馈计划的应用尚在起步阶段,还有很多的问题值得我们去探究,为了更好地发挥它的作用,我们针对360度反馈在我国企业的应用情况提出几点建议,以供参考。

2360度反馈在我国企业应用中出现的集中问题

2.1 360度反馈多被应用于奖惩和晋升,而不是培训与开发

很多企业认为绩效管理的流程就是到绩效考核结果评出即为结束,有的企业即使不这么认为在实际工作中也是这么做。他们只是把考核结果进行汇总,将问题作为意见或要求在集体会上提出便认为一个绩效管理流程结束了。这种做法既是对反馈工作的漠视,也是对反馈作用发挥的抑制,自然绩效管理问题层出不穷,绩效改进效果毫不明显。这种情况下,很多企业自然而然地将360度反馈等同于360度考核,将其主要应用于奖金的评定和职位的晋升,因此容易造成被考核者为了迎合考核主体出现“考核中的政治行为”,甚至为了奖金,为了晋升不择手段。到了真正需要上级针对考核结果找下级进行反馈面谈时上级却经常是以“太麻烦”“谈不过来”“奖金都发了还谈什么”等借口将这一环节省略。这一过程中,人际关系、主观偏差等因素对考核和反馈的影响增大,反馈不能反映真实情况,彼此之间的不了解致使培训与开发工作无从下手,培训效果也无从考查。这种情况不仅在中小型企业中十分突出,甚至在某些大型企业和事业单位也同样存在。

2.2 为了反馈而反馈,工作缺乏协同,成效有限

绩效管理工作是一个环环紧扣的严密体系,绩效反馈是这个体系中收尾的关键一环。因为有了评价的结果所以要反馈给被考核者,以帮助其改进工作,实现组织战略目标,这就像医生给病人诊断后要把病情和治疗方案如实地告诉病人才有利于治疗一样。但是在实际运营中,很多企业却将反馈工作作为一项独立的工作来进行,甚至为了节省时间结合其他谈话工作一起进行,致使反馈的作用和效果大受影响。

另外,360度反馈为了做到全面客观需要收集和处理大量信息,具体操作如果与前面三个环节脱节,就不能使员工理解它的目的和意义,表面上看起来这繁琐的工作就是在人为地增加工作量,因此很多员工对这种工作方式并不买账,反馈工作成了走过场,失去意义。

2.3 对360度反馈的应用效果缺乏验证,套用现象严重

很多企业积极学习先进的管理经验和方法,目的是好的,但是缺乏实践论证,不明所以便直接套用别人的成功方法就十分不明智,失败也就在所难免。企业情况不同,人员、经营目标、战略、面临的问题都不同,没有哪一种管理方法是万能的,这样浅显的道理在工作中却经常被抛到脑后。工作不顾实际,直接套用,出现问题不仔细分析原因,反而对360度反馈产生质疑,这些都严重影响了反馈环节的效用发挥。

3 导致360度反馈应用效果不佳的原因分析

3.1 反馈目的不明确,功能定位不准确

绩效管理是为了确保企业战略目标的实现而对企业全部工作是否指向战略、执行战略以及执行情况进行全程全方位监控的过程,具体包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四大环节。绩效反馈的目的就是要将前面的评价结果以更好的方式反馈给工作者本人,以帮助使其了解自身真实的工作状况,改进工作绩效。360度反馈因为能够提供全方位的信息使反馈结果更加客观准确而倍受欢迎,虽然它可以为奖金评定和职位晋升提供参考,但这不能成为其主要的作用,它的主要目的在于全面地反馈信息,促进改进绩效,因此它更适用于确定培训需求、制定开发方案。很多企业由于认识不到这一点,反馈目的不明确,功能定位不准确直接导致后续工作偏离初衷,出现误差,这是我国企业绩效管理过程中的薄弱环节,大大限制了360度反馈的作用发挥,甚至会造成员工为了达到目的不择手段的情况。

3.2 反馈过程缺乏系统性,数据收集脱离实际

360度反馈之所以能够在企业中被广泛应用主要是因为其全方位的管理思想,使得反馈的结果更接近于客观实际。可是很多企业没有从全局的角度出发,反馈过程缺乏计划性、系统性,过分追求全面而脱离实际,重视信息的数量,忽视信息的质量,致使反馈工作重点不突出、效果不明显,工作中出现人为增加工作量、员工怨声载道、工作关系僵化的情况,完全偏离了绩效反馈的目的。

3.3 应用条件和注意事项被忽视

虽然360度反馈有众多优点,但是它也有自身的应用条件和注意事项,如360度反馈主要适用于管理人员,而不是一线员工。这是基本的原则,因为没有下级的一线人员还要做360度反馈无形中就是人为地增加工作量。另外,360度反馈也会出现信息收集与处理成本增加、反馈过程机械化、忽视面对面沟通等问题。因此在实际工作中具体哪些人要参与进来,怎样用效果更好还要结合具体情况而定。有的企业只是因为这种方法全面客观便不看实际,针对所有岗位、所有人员一刀切,不但没有收到积极的效果,还适得其反,最后难逃“走形式”的评价,不得不另寻他法。

4 改进360度反馈在我国企业应用情况的几点建议

4.1 明确绩效反馈与绩效评价的关系

绩效评价与绩效反馈是绩效管理过程中的两个环节,绩效评价是根据绩效协议所确定的绩效标准对被考核者工作的真实情况做出判断,而绩效反馈是要将评价结果如实地反馈给被考核者本人,以便帮助其改进绩效。没有评价也不会有反馈,只有评价没有反馈也不利于改进绩效。长久以来我国很多企业把绩效反馈与绩效评价混为一谈,因此出现了很多企业年终考核时只填表打分,汇总数据,无特殊情况便无反馈面谈的情况,以为到此一个绩效管理流程就结束了。因为对反馈工作的目的不明确,放大了其评定奖金和职位晋升的参考作用,忽视了其对培训和开发的指导作用,360度反馈失去了意义。而要想更好地发挥360度反馈的作用要始终明确反馈与评价是紧密相连的两件事,充分利用其全方位信息的优势,更好地指导培训与开发以达到持续改进整体绩效的目的。

4.2 反馈过程的合理设计是关键

为了达到一个良好的反馈效果,反馈过程的设计一定要突出系统性且符合实际。正如罗伯特·巴克沃指出的那样,“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点,关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性,并尽可能避开它们的缺点”。360度反馈的缺点源于它的优点,为了使信息全面客观,可能会使信息处理成本上升;过分依赖数据信息可能会忽视面对面的直接交流。因此为了更好地发挥360度反馈机制的效用,反馈过程的设计要与前三个环节紧密相连,不能失去整体绩效工作的连续性,还要结合具体岗位、个人实际情况有计划地进行。例如服务岗位客户反馈的信息非常重要,这有利于企业发现问题,改善经营与管理,提高服务质量,但是客户信息最好采用第三方信息反馈,更趋于客观。再如行政岗位如果服务功能不是很强,“客户反馈”一项可以适当降低甚至不要,但是协调方面的信息反馈就非常重要。所以反馈过程的合理设计既要反映系统要求又要符合实际需要。

4.3 360度反馈模型的应用要尊重实际

360度反馈机制实际上是一种全方位的管理理念,具体操作的时候可以采用多种模型或方法来配合使用。例如日本株式会社神户制钢所在执行360度反馈计划时实施了“适应性观察调查”的项目,即通过确定调查对象,提炼适应性评价要素,进行适应性评价调查问卷,绘制适应性评价雷达图的过程对不同管理人员的适应性进行比较分析,从而为人力资源管理决策尤其是培训需求分析提供了比较客观的依据。目前在人力资源管理中比较流行的胜任力模型、能力八卦图、雷达图等都有相似之处,在具体应用时可以根据企业发展的实际需求进行合理设计,也可以多种方法配合使用,以求取长补短。没有哪一种管理模式是所有公司都适用的,即便都是使用360度反馈各个企业也会有所不同,只有深刻理解了360度反馈的精髓,结合自身实际加以发挥才能真正取得实效。例如有的小型企业内部的ERP信息系统不完善,不能及时有效地收集数据还要用360度反馈,其效果自然可想而知。

另外,为了提高反馈的效果,360度反馈进行的过程中时间、地点的安排,面谈技巧的把握同样不能忽视。

5 结语

毋庸置疑360度反馈在推动绩效工作走向公开、公平、公正的道路上做出了积极的贡献,其核心的思想在于全面系统的管理理念。因此在应用中如何因地制宜、扬长避短地用好它,是我国企业绩效管理中要深入研究的问题,也是持续改进企业绩效的关键所在。

参考文献

[1]盛运华,赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报,2002,24(2):92-94.

[2]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师,2002(5):152-153.

[3][美]斯蒂芬·P罗宾斯,蒂莫西·A贾奇.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

勿忽视绩效管理中的绩效反馈篇3

关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1 绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1 绩效反馈可以促进评估结果的公正性绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2 绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2 绩效反馈常见问题

2.1 绩效反馈缺失目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。

绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2 绩效考核结果缺乏说服力绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3 执行者绩效反馈技能欠缺绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3 绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1 完善绩效考核，保证结果公正准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2 固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3 加强培训提升管理者绩效反馈水平绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4 缓解员工的自我防范心理员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4 结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节——绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

参考文献：

[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.

[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006（4）.

[3]田家华，张光进，姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J].科技管理研究，2008（6）.

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用篇4

摘要:随着我国经济实力的不断增强以及时代环境的变化，企业发展所面临的内部环境和外部环境正在不断变动。过去企业的绩效管理方式已经无法完全满足当前企业发展的需要，在管理、决策和竞争等方面都暴露出很多问题。而平衡计分卡是当前国际公认的企业绩效管理的有效方法。平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。

关键词:平衡计分卡;企业管理;绩效;应用

平衡计分卡是现在的一种新型企业战略管理应用工具，为企业绩效测评提供了全新的方式和新的视角。平衡计分卡可以通过对顾客、财务、工作创新及运作流程的研究来对相关指标间的关系进行研究，以实现年终业绩绩效考核改进，进一步提高企业的整体管理水平。

一、平衡计分卡概述

(一)平衡计分卡的概念

平衡计分卡由美国学者罗伯特、卡普兰、大卫诺顿三人共同提出的一个适用于企业经营绩效测评财务和管理的指标体系。它有着两大特点：评价绩效的指标体系、战略管理系统。利用这两个特点以期用完备的四套指标体系来对绩效做一个权衡。计分卡不但能够体现出企业发展战略与绩效管理之间的关系，而且还能构建一个具体的、完善的指标框架体系。同时，平衡计分卡有效的弥补了传统财务指标中存在的缺陷，使企业对自身的发展情况有个全方位的了解，同时还能够对企业无形财产进行有效监督和管理，该过程涉及到的内容主要包括：(1)学习创新和成长性的;(2)客户价值观;(3)内部业务操作流程;(4)财务方面的。平衡计分卡通过对上述四个方面的分析和研究，可以准确了解和掌握他们的内在联系，从而有效的实现了外部衡量与内部衡量、企业长期与短期目标之间的财务与非财务、成因和结果以及有形资产和无形资产之间的平衡。平衡积分卡很巧妙的构建一个完整的价值链，并在此基础上进行运作，将其影响力传递到整个体系中以获得明显的功效，不同企业之间的竞主要是平衡计分体系中价值链之间的竞争，有效权衡了BSC各层面的平衡。要清楚的是计分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相对来说的，没有绝对的平衡。平衡计分卡中的平衡也即是各相关利益者之间的平衡。按照现代经济学的观念来看，企业实质是一系列的契约关系，每一个与企业有关联的单体都有着存在的必要性和可能性，正是因为各种要素结合在一起组成的合力有效的推动了企业的发展，在前进道路上某一些与企业有联系的利益集团可能会对企业的发展产生一定的影响，但是从长远角度来看，不能简单的对单一集团的利益进行分析，而要兼顾和折衷各个与企业有关联的利益集团，找到各利益集团的平衡点，只有这样才能保证企业的发展，而BSC就能够实现对主要利益者的平衡与协调。

(二)平衡计分卡的主要内容

管理阶层的稽核指标体系会对员工的行为形成强烈的刺激，科学、合理的测评体系可以促进企业员工正确的行为。其传统的财务会计评测指标会给人误解的信号，比如在投资收益和股份盈亏上会做出不正确的测评，对持续的提高和创新有一定的偏移。平衡计分卡中包含着评价、衡量指标，这些指标可以很好的说明已经发生行为所产生的效果。另外平衡计分卡通过对顾客的满意度，和内部工作流程及一些创新活动进行测评来补充财务衡量的指标，业务指标是企业未来财务绩效的驱动力。平衡计分卡主要来对员工的绩效进行考核、评估，员工的绩效管理是企业长远战略目标中的重要的组成元素，绩效的管理一定要基于企业的战略和平衡计分卡标准来执行。基于企业战略的前提下，采取科学的管理观念，将绩效管理打造为一个全面且系统的动态调整过程，要将绩效管理定位在内部产业运营和人力资源的管理环境中去实行，整个系统要具有目的性、整体性、有序性、关联性、动态性以及适应性等特征。在平衡计分卡的战略管理框架基础上，利用四个环节周而复始、持续不断的对企业绩效进行管理，找出影响绩效的关键因素，并且通过分析获得关键性的绩效分析指标。因此，平衡计分卡要与企业战略进行无缝衔接，促进战略的有效实施，建立平衡计分卡遵循以下步骤：首先要明确企业未来的规划和发展战略，这样就可以将组织战略演变成为一系列的度量指标，接下来就是将战略与企业员工的短期目标进行衔接挂钩，为员工制定相应的行动计划，为员工提供战略实现的方法，并督促员工在实现战略的过程中及时反馈和诊断相关问题，最后就是要建立绩效管理评价体系，对员工进行职业生涯的规划和绩效奖励，以提高企业整体管理效率。

(三)平衡计分卡的应用优势

平衡计分卡有一个很形象的比喻，把它比作机舱里的报表读盘和指示器，也就是说它可以向高层管理者提供企业许多方面的详细信息。主要有以下优势：平衡计分卡可以说是当今企业战略管理的主流手段，以企业的经营管理和未来期望作为基础，根据自身企业的战略性质和经营方式来设计具体的评价指标，所以具有很强的战略导向性，可以将财务和企业战略目标有机的结合起来，成为评价员工绩效的桥梁。另外，企业还可以利用计分卡来对外界始终保持一个跟进的适应性。平衡计分卡可以赋予整个企业整体意识，几乎影响到企业业绩的所有重要表指标。平衡计分卡不仅是一种测评体系，而且它有助于企业员工在这种评测体系下获得突破性的业绩，进而预防管理人员为了实现一些短期的、次元化的行为而牺牲某些特定职能。平衡计分卡在沟通反馈方面是企业员工努力工作的一个向标，向管理阶层的人员及时反馈客户和投资者的明确信息，对于每一个部门的员工而言，平衡计分卡上的各项指标都是清晰、易懂、容易沟通的，这就确保了整个评价体系的可见性和透明度，也能更加的方便让企业目标、个人目标及战略目标的联系。在企业内部，通过平衡计分卡可以建立知识网络，在近距离范围内工作的员工通过获取访问权限在客户服务端和流程改进方面顺利进展各项工作。同时企业内部还可以在计分卡的计量、标准制定、评价奖励中进行相互学习和交流，从而促进企业人员形成统一的企业发展战略目标。

二、企业绩效管理概述

(一)企业绩效管理的概念

绩效管理来源于绩效考核。绩效考核已经有着很多年的发展历史，首先绩效管理是一个完整的系统，其可以实现管理者与员工的沟通，从而保证企业完成自己制定的绩效目标，从而实现企业的愿景和发展战略。其次，绩效管理是用来实现管理员工和雇员的个人绩效的系统，最终的目标是整体实现组织绩效考核，而根本目的是推动组织战略的有效进行。同时，绩效管理要注重对员工绩效的考核，其员工的绩效又影响着组织绩效的实现服务，其可以将员工和企业有效的联系在一起，推动绩效管理的地位上升到一个更高的地位。最后，发展战略实施过程中，绩效管理还要做好监控工作，加强对各种行为的观察与考核，从而确保战略性目标的有效完成，针对知识技能、员工动机，让无形的资产有效的为企业创造价值。

(二)企业绩效管理的目的

第一，绩效考核结果主要的目的是用来进行薪资的分配与调整，只有这样将薪酬与绩效挂钩，员工才能有提高绩效的动力来源。第二，为更好的合理分配人力资源，合理实现员工的岗位变动。如果某些员工绩效突出，知识技能等方面允许胜任更高级的任务，就可以变动员工的所在工种，让其在更好的岗位发挥其最大的能力，为企业带来效益。所以，绩效管理可以很好的评估一个员工是否适应当前的岗位。第三，通过绩效考核，来明确员工的不足之处，以便对员工采取针对性的培训措施，提高工作能力，在最终的绩效考核结果中让员工认识自己的成功之处和不足之处，然后与管理人员达成共识，更好的实现企业的发展战略计划。第四，为其他的过程提供一个良好的反馈信息。这些过程包括人力资源、工作分析、招聘选拔和技能培训等。以便为企业管理人员提供一个综合的信息，然后为员工制定相应的工作任务，保障“物尽其用”。在战略目的上要求绩效管理系统将员工的工作活动以及成果与组织目标保持一致，促进组织战略。

三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用策略

(一)确定项目及启动

实施平衡计分卡需要在按照时间的长短和项目的触及范围以及企业对这个项目的投资进行程度来决定。先确定企业的战略、公司内部计分卡的设定、以及各层次的分解。这一工作中为了减短实施过程所需的.时间，要增进平衡计分卡与能力发展以及浮动薪酬的链接。其次，还要落实平衡计分卡软件系统的实施，规划好实施所需的时间后启动项目，这时就需要企业管理高层部门大力支持与参与，通常情况下企业要组织一个高层促进委员会，选派出一个项目的管理者，这个企业项目的管理者要监督项目的有效实施，要做好分析和制定公司的战略，严格审批相关部门设定的平衡计分卡指标，组织专门的项目小组，实时的协调和监督实施工作。跟踪项目的进展情况，以高标准严格要求自己和实行项目的工作人员，坚信公司的发展战略，竭尽全力倡导变革，有效传达平衡计分卡的有效之处，大力推进项目的开展，协调团队之间的工作流程，充分发挥企业内部的各种优质资源，正确规划企业从事经营范围，合理分析企业的内部优势、劣势，提升企业的核心竞争力，制定出合适企业自身发展的战略目标和未来愿景，为公司的成功贡献自己的力量。

(二)明确指标关系和强化企业管理

完善企业内部的考核体系，根据平衡计分卡技术可以实现对员工的有效考核，并对其进行适应的惩奖。建立健全的考核体系，将企业员工的奖金、教育培训、晋升等与计分卡实际情况相结合，构建一个有效的管理闭合回路。在进行薪酬分配时，要对一些出色的员工进行奖励，以便能更好的鼓励优秀员工再接再厉，为其他周围人塑造一个优秀榜样。另外，还要对一些工作完成不佳的员工采取合理的惩罚措施，要做到赏罚分明，树立一个做出业绩必定会被奖励，而吃薪水却不认证工作的人肯定会受到相应的惩罚，慢慢的将发展战略灌输于每个员工，逐渐形成一种优良的企业文化。通过计分卡来分析员工的的绩效问题，然后对员工的不足之处采取针对性的培训措施，对员工的知识进行更新和补充，对优秀员工进行提高性的深造。通过绩效管理测评来确定晋升资格，建立优胜劣汰的晋升机制，深入分析员工的能力，让优秀的员工担任重要部门的工作，使其平衡计分卡能够对员工的业绩和能力进行有效的评估，这样可以有效的激发员工的工作热情，提高企业的整体绩效水平。同时需要注意的关键点就是要将计分卡合理的与企业管理控制系统相结合，恰到好处的融入到企业的战略形成、目标制定、实现目标、预算管理、差异分析、和管理反馈的计划与测评控制循环系统中去.

(三)提高员工素质

平衡计分卡战略绩效管理系统是人力资源管理中的重要组成部分，而人力资源属于企业的无形资产还是企业管理运营系统中的重中之重。计分卡的实施要依赖于企业管理基础，不能孤立存在，要和人力资源管理基础以及企业运营管理部门基础进行紧密联系。另外，企业人力资源的管理要具有人性化，在奖惩方面要把握一个“度”，这个“度”就是计分卡中重要的评价指标，如何去设定这个衡量值，要根据企业实际情况与员工的业绩进行制定科学的奖惩措施。人力资源的管理要合理化、公开化、规范化，要将企业战略深入到每一个企业员工心中，使得平衡计分卡标准的每一个层次都能够有效的交流与实施，最后达到预期的目标。并且企业内部要有一个高级的信息系统，确保计分卡的解决方案中的所有有用数据成功收集、分析与传达，使得信息更加可靠、及时、快捷。以期让员工在这些信息中认识到自己的缺点，并不断按照计分卡中的要求来严以律己。企业员工的素质高低是决定企业发展战略是否能有效实现的前提条件，只有全体员工的整体水平趋于企业文化水平附近，才能确保企业的效益与计分卡的实施。平衡计分卡的实施主要是为了管理员工的绩效，需要员工的自主参与和管理人员的合作才能实现绩效管理，而且员工专业知识水平的高低与个人素质影响着平衡计分卡的设计标准和是实施的最终效果。因此，组织内各个岗位的员工要对企业产生情感承诺和工作行为契约，在情感上员工首先要认同企业的发展战略和绩效管理的评价标准，管理人员要动员员工认同企业的价值观和发展方向，让员工为自己获得的薪水付出相应的劳动，为企业做出贡献，在工作的连续性上要符合企业对连续工作的要求。定期为员工举行培训活动，从生产知识和个人素质上全方位的培养企业员工，提升员工的工作能力，进化员工的思想状态，这样，员工才能在绩效的行为、态度、结果三个层面上全面的支持平衡计分卡的四个方面的不同视角做出的管理工作。

四、结语

总之，平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。

参考文献:

[1]王变娜,陈辉发.基于平衡计分卡理论的食品冷链物流绩效评价———来自达能中国酸奶业务的经验[J].商业会计,(10):65-67

[2]唐雪莲.民营企业绩效考核管理体系研究———基于平衡计分卡的分析[J].中国商贸,(35):80-81

企业员工绩效反馈面谈记录表篇5

企业员工绩效反馈面谈记录表单位名称：面谈时期：年月日姓名：部门：职位：任职起算时间评价区间：年月∽ 年月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人：面谈人：审核人：*注：①此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。②绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用篇6

绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中 “人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。

下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。

一：计划

绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。

二：执行

绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程，

称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

三：评估

评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估(或绩效考核)等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。

四：反馈

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用篇7

关键词：绩效管理,问题,对策

0 引言

绩效管理 (Performance Management) 是企业获取竞争优势、提升企业管理的战略性和综合性方法, 是对人力资源实施科学管理的重要手段。绩效管理作为一种管理思想渗透到了企业的各个层次, 是对员工、部门或经济个体的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。它是实现企业战略目标的手段与工具。通过绩效管理, 可以促进企业形成以绩效为导向的组织文化, 在企业发展过程中是一项极为重要的核心工作。

1 企业实施绩效管理的现状分析

1.1 绩效管理体系缺乏完整性与可操作性

1.1.1 评价体系的设计不合理。

绩效评价体系是绩效评估的重要依据, 只有设计好了绩效评价体系, 企业才有可能合理地进行绩效评估。但是很多企业系统比较庞大, 有很多需要设计绩效评价体系的工作被忽略了。此外, 随着企业发展及战略变化, 工作的性质和要求也在变化, 但很多企业的绩效评价体系却始终不变。总之, 绩效评价体系并没有处在一个动态的不断修正的过程之中, 使其丧失了评价的意义。

1.1.2 绩效评价指标缺乏可操作性与针对性。

绩效指标不清晰, 目标与实际联系不紧密。一般来说, 考评标准不合理有两种情况, 一是指标过高, 二是指标过低, 考评指标过高会产生无法实现目标的结果, 结果使得大家垂头丧气, 失去干劲, 会导致员工不努力, 甚至会导致员工的流失;考评指标过低会产生比较尴尬的结果, 因此, 标准应该是个体职工努力之后能够实现的标准, 通俗地说, 就是“跳起来, 摸得着”。从数理统计的角度来看, 就是正态分布超额非常少, 比如为20%, 正态分布足额比较多, 比如为70%, 正态分布不足额比较少, 比如只有10%左右, 这样的标准就是比较合理的标准。

1.2 对实施绩效管理的认识不够对于企业特别是长期处于计

划经济模式下的国有企业而言, 较多的员工由于传统思维, 对于绩效管理的认识不够, 觉得多此一举, 劳民伤财。一些下属部门领导也没有统一思想, 不能按全局考虑绩效管理对于建立现代企业制度的重要意义。完整的绩效管理是“绩效目标制定———实际绩效指导和沟通———绩效考核———绩效反馈”, 这样一种良性循环, 不是等到某一工作周期结束的时候才填填表, 做个评价完事。也不是专门等到出现绩效不良问题时才露面。由于较多的企业管理者都是来自于专业岗位, 因此, 大多数管理者更侧重于抓业务或工作, 而疏于考虑应当如何与员工进行沟通, 为下级提供不断提高自身能力的考虑不足。

1.3 缺乏保证绩效管理实施的执行力在绩效管理中, 一个重要的方面就是绩效考评。

当前很多企业的一个普遍现象就是重制度执行, 轻实际考核;重形式完善, 轻实际兑现。具体就是众多的“老好人”现象, 大家都不愿意得罪人, 从而导致考核流于形式, 从而影响到了绩效管理的执行力。另一方面, 若干的企业往往以“工作态度”来全盘代替全面的绩效考核。这样就会出现两种情况, 第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良, 过一段时间之后如果出现差异, 大家就会议论纷纷, 这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优, 结果是这个考核内容大家都是一样的分数, 最终成为送分项目。另一种情况是大家相互之间闹矛盾, 把工作态度作为相互打压的情况, 成为所谓的全方位考评, 也就是出现横向考评的糟糕结果。

1.4 管理手段与方法配置不合理绩效管理并没有一套放之四

海而皆准的方法, 各企业应当结合自己企业的实际情况选择具有适应性的方法, 不能照搬照抄其他企业的管理模式。但实际情况是, 要么企业在绩效评价方法上采用原始的手段, 如仅仅打打分, 填填表, 把绩效管理等同于绩效考核;或者盲目采用一些先进的考核方法, 如360度绩效反馈、平衡记分卡、六西格马等, 结果花费了大量的人力、物力, 但在实际操作过程中遇到很多问题, 最后不了了之, 造成企业资源的浪费。

2 企业进一步做好绩效管理的对策

2.1 全员重视, 转变对绩效管理的认识绩效管理虽然是企业整

体人力资源管理系统中的重要组成部分之一, 但也是企业全面管理的系统工作与重点工作。简单地说, 企业全员要认识到, 绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与岗位管理系统、人员的规划与招聘系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性非常重要。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中的重要环节来看待, 加强各种管理职能之间的相互配合和彼此促进, 才能使绩效管理工作真正发挥出帮助企业实现战略计划、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用, 从而推进企业全面的进步, 达到企业与员工共同成长的目的。

2.2 采取有力手段保证绩效管理的执行力一是要制度完善, 在绩效管理制度设计上应做到科学、规范;

考核方法上应该以企业的实际情况为出发点, 尽量做到实用、高效, 切忌复杂而不实用的方法。二是企业可以聘请管理咨询专家共同设计科学、客观、准确的绩效考评体系。首先从基础性的工作分析开始, 制定出规范、合理的工作说明书和工作描述, 对于企业的员工培养、工作开展、业绩评价制定出内容全面、标准适当的绩效考核体系。三是各级管理者还需要掌握绩效管理的相关能力和技巧, 如应用关键绩效指标法确定工作目标的能力与技巧、辅导的技巧、反馈面谈的技巧等, 从而企业必须对其各级管理者进行绩效管理相关知识与技能的培训。四是应建立和健全企业的激励机制与绩效管理体系相配套, 采取多样化的激励手段, 如员工个人职位的提升、薪酬的变化、承担更多的工作责任等。

2.3 制定客观合理的绩效管理指标标准制定应实行分级负责,

例如部门人员的考评标准由部门制定、生产环节的考评标准由车间制定、管理层的标准由公司决策层制定。标准制定的方法是对于工作量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定;对于重复性的劳动定额通过测评的方法制定;对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。标准要有试营期, 通过试营熟悉标准体系, 不兑现的结果不运用, 由此避免标准过低的尴尬。同时, 通过试营期, 可以发现问题, 修改调整系统, 等到大家达成共识的时候, 再开始真正的运行。

2.4 引入先进的管理方法和技术进行绩效管理制定了考核内容、标准后, 还要应用考核方法来评价员工的表现。

针对企业特点、规模、技术、实力、成本等出发, 选择合理的评价方法, 如:等级评定法、强制分布法、排序法、关键事件法、平衡记分卡、总之, 绩效管理的最终目的是为了提高员工的绩效表现, 因此绩效管理应该进行考评反馈和指导。通过考核指导能够让各考核主体明确工作职责与绩效要求, 自觉地协调自己的行为, 减少内耗, 促进工作能力与绩效的提高。有效的反馈面谈不仅能使主管人员了解员工存在的不满, 及时对绩效计划做出改进, 而且能通过交谈与沟通及时肯定成绩、指出不足, 使员工更加努力地工作。

3 结论

绩效管理作为整个企业激励机制的基础和人力资源管理的关键, 已受到普遍关注。这也是企业人力资源管理部门工作的重点与难点之一。要积极克服走入绩效管理的误区, 设计科学合理的绩效管理体系与评价指标, 以积极的教育、先进的方法来推进此项工作的实施。

参考文献

[1]林建煌.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社.2005.

[2]罗宾斯.管理学 (第九版) [M].北京:中国人民大学出版社.2009.

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用篇8

关键词：煤炭；绩效考核；薪酬管理

一、基本理论概述

（一）绩效考核

绩效考核是一项系统工程，将绩效考核融入薪酬体系中，可提升企业的获利能力和综合实力；绩效考核是企业实施薪酬管理的重要途径之一，主要根据员工的工作状况对其进行评价，检测员工的作业状况，同时为员工工作调整提供依据。由此可见，绩效考核一方面能起到监督作用，促使员工发展责任感，保质保量的完成自身工作；另一方面还能促使员工发挥其主动性，进而促进企业的经济利益，加快企业战略目标的实现速度，增强企业的社会价值。

（二）薪酬管理

薪酬管理的主要内容是对企业员工的劳动报酬进行管理，主要作用是衡量和评价员工的工作价值，判断员工对企业未来发展的影响，因此，煤炭企业应加大薪酬管理重视力度，激发企业员工的积极性和创造性，为企业战略目标的实现提供动力支持。

（三）绩效考核对薪酬管理的作用

第一，绩效考核能为企业制定和调整员工薪酬提供标准。企业可根据自身的发展战略制定考核标准，通过绩效考核的实施，逐渐改变员工的价值观和职业素养，使员工个人发展目标与企业战略目标保持高度的一致性，增强员工对企业的认同感和忠诚度。第二，绩效考核能提升企业薪酬结构的科学性。绩效考核的实施能突破部门和岗位之间的界限，形成横向和纵向的立体式评价体系，并以此为依据对不同岗位的员工薪酬进行调整。第三，绩效考核可简化薪酬方案，降低薪酬管理成本。绩效考核结果可作为薪酬结构调整和薪酬水平变化的依据，大大降低了薪酬管理的工作难度，减少了不必要的人力和财力消耗，节约企业管理成本。

二、绩效考核存在问题及其优化措施

（一）绩效考核存在的问题

煤炭企业的市场体制改革不断深化，但由于受传统计划经济体制影响较深，现有的绩效考核工作缺乏先进性和科学性，主要表现在：1、绩效考核依据标准模糊。煤炭企业绩效考核机制面临的最大问题是考核标准不明确，影响了绩效考核机制的可操作性。企业还未对员工的工作态度、职业素养的考核标准进行定量规定，只能凭借考核人员的主观经验进行判断，影响了评价的客观性。2、绩效考核可操作性较差。绩效考核缺乏定性和定量评价指标，影响了绩效考核的公平性，使其无法发挥应有作用。3、考核方式过于单一。绩效考核工作主要存在于管理层，若管理层与员工存在矛盾，就会影响绩效考核的公正性。

（二）绩效考核优化对策

1、完善薪酬管理机制。第一，充分发挥宽带薪酬机制的作用。现有宽带薪酬机制主要根据员工的工作表现、专业能力、业务水平决定其工资水平，该模式一定程度上能促进员工的积极性，并能减少企业的管理成本。第二，改善薪酬设计。煤炭企业在设计薪酬时，要以能激发员工工作热情为主要原则，在充分考虑企业自身行政框架和各组织的实际情况下，构建符合自身发展的薪酬标准。第三，科学划分岗位等级，为薪酬制定提供依据。企业的发展离不开人才的支撑，不同岗位人员对企业的发展影响不同，因此需要对岗位等级进行科学划分。员工薪资应由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成，而基本工资则由员工的职称、工龄有关；其他部分则取决于员工的个人能力和岗位重要性。第四，实施动态激励。员工的工资并不是一成不变的，企业可根据员工的表现适时调整工资，及时对员工工作热情给予必要的肯定和鼓励。第五，成立专门的考核小组。企业可建立专业的考核小组，成员可由各阶层职工代表组成，提升考核的公平性和公正性，提升绩效考核的实际作用。

2、完善绩效考核机制。绩效考核要坚持定量与定性相结合、精细化、标准化和全面性的原则。煤炭企业应建立定量和定性相结合的考核机制，确保考核的完整性，满足员工自我价值实现的要求；精细化管理是指对不同岗位等级的员工制定不同的薪资方案，满足不同人员的需求，使全体员工的工作热情都能得到激发；规范化的管理手段可使企业运营更长久，员工效率的得到最大限度的提升；全面化则指从德、能、绩、勤多方面对员工进行综合评价，为企业选择职责素质较高、责任感强、专业能力突出的复合型人才。

三、结束语

绩效考核在薪酬管理中占有重要地位，科学合理的绩效考核能调动员工的积极性和创新性，进而转化为企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。煤炭企业是我国经济实体的重要组成部分，应对现有的绩效考核进行优化和改进，提升考核的公平性和公正性，提升企业的绩效管理水平。

参考文献：

[1]宋晨光.国有煤炭企业绩效管理探析[D].天津大学，2010.

[2]李建刚.煤炭企业人力资源管理中绩效考核的重要作用分析[J].人才资源开发，2014，18：77-78.

[3]燕保云.煤炭企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2013，24：210.

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用篇9

摘要：21世纪以来，全球的经济、科技、社会文化都日新月异飞速向前发展，各行各业的竞争也日趋激烈。同行间竞争实际上是各项资源的拼比，而人力资源的较量却又是重中之重，人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。企业在发展的同时不断更新对自己的认识，调整自己的战略，只有这样管理措施才能跟上企业的前进步伐。随着企业战略的改变，作为企业战略一部分的人力资源战略也需要不断改变。绩效考核作为人力资源管理的重要方面，当人必不可免的要不断适应人力资源战略。而在管理实际中绩效考核有事却跟不上企业发展战略的步伐，不仅起不到促进作用，反而成了制约因素，本文通过探讨绩效考核在人力资源中的作用及问题，提出浅显的见解及改革对策，希望可以促进绩效考核的不断完善发展。

关键词：人力资源管理，效绩考核，作用，存在问题，对策

一效绩考核的相关理论

（一）效绩考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

（二）效绩考核的目的企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。

二效绩考核在人力资源管理中的作用

（一）绩效考核是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。

2.2 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；

2.3 绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。

2.4 绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的绩效考核结果和岗位直接挂钩，绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

2.5绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

2.6绩效考核是对员工进行激励的手段

绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

2.7 绩效考核是平等竞争的前提

为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

第三章人力资源管理在效绩考核中存在的问题

绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面：

（1）:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。

（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。

（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。

（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。

第四章有效进行效绩考核的措施(1)人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

(2)发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

(3)各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。

(4)建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一

个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的中国培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

(7)全员参与,实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。只有让员工自己对照考核标准来考核自己,找差距,才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识,日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法,更能促进管理人员以身作则,加强合作,搞好服务,为提高企业的整体绩效奠定基础。

第五章总结

总之,只有充分认识绩效考核的作用和误区,针对存在的问题对症下药,找出切实可靠的对策,并上下同心去实施,绩效考核就能为提高企业的经济效益和社会效益发挥重大作用。要强点的是绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。

参考文献：

【1】杨宝宏，杜红平《管理学原理》[M].北京：科学出版社，2006

【2】钱振波等《人力资源管理：理论.政策.实践》[M].北京：清华大学出版社，2004