浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理（精选12篇）

浅谈企业绩效管理 篇1

目前, 国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法, 国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动, 它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者 (如加拿大学者) 则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果, 而是活动本身, 对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。

一、绩效管理与人力资源管理

在探索建立绩效管理制度的过程中, 由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节, 尤其是“用”的环节, 有密切的关系, 很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分, 交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题, 例如使绩效管理流于形式, 还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源, 是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核, 是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程, 是战略管理的一个重要构成要素, 其深层的目标, 是基于企业的发展战略, 通过员工与其主管持续、动态的沟通, 明确员工的工作任务及绩效目标, 并确定对员工工作结果的衡量办法, 在过程中影响员工的行为, 从而实现公司的目标, 并使员工得到发展。

从严格意义上讲, 企业的人力资源管理部门, 和其他职能部门一样, 是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的, 是企业人力资源管理政策的管理者。显然, 绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围, 其真正的责任人, 应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色, 是在具体的操作中, 承担横向的组织和协调工作。

二、绩效管理的考核办法

绩效管理体系中考核方法的选择, 是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里, 由于已经形成了良好的绩效考评的文化, 诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法, 可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业, 机械的套用上述办法, 很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏, 或者成为填表游戏, 并不能真正发挥提高绩效的作用, 还可能使员工与主管之间产生矛盾, 影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计, 应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与, 并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是, 员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对, 而是齐心协力提高工作业绩, 从而减少了员工的戒备心理。同时, 员工在沟通中已经明确其绩效目标, 并认可了考核办法, 因此考核只是对工作的一个总结, 考核结果也不会出乎意料, 使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

三、绩效管理与激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩, 这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化, 如员工个人能力的发展, 承担更多的工作责任, 获得职位的提升, 以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范, 还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。如GE实行严格的ABC管理法, 规定必须有10%的员工为C类, 这些人会被降职或淘汰。在海尔, 通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类, 并将三类员工的比例保持在4:5:1, 试用的员工必须设法提高绩效, 否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映, 管理者必须正视绩效不良员工的管理问题, 使绩效管理制度真正地运作起来。

四、制度化与经理人的责任

管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望, 希望通过指标体系的设计, 将所有的工作过程和任务进行量化, 以此减少管理人员在考核过程中的主观因素, 达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员, 尽管可以直接用销售额去衡量其业绩, 但是考虑到企业的长期战略目标, 对销售人员开发新客户的能力, 与客户沟通的效果, 服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工, 如研发人员, 定性的评价可能比定量的考核更重要。因此, 一个良好的绩效管理制度的设计, 一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度, 都不能替代优秀经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任, 对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

五、绩效管理与管理信息系统

绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系, 需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动, 才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况, 提高经营绩效反馈和调整的效率, 缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想, 根据企业的发展战略, 确定关键的业务环节进行绩效控制, 与此同时建立相应的信息系统, 使绩效管理与信息系统相辅相成, 相互促进, 逐步地得到发展和完善。

综上所述, 有效的绩效管理体系是提高企业人力资源素质非常关键的一环, 企业如果能够正确处理好绩效管理工作, 不仅企业会有长久的生命力, 企业的员工也会充满工作激情;相反如果没有正确做好企业员工的绩效管理工作, 或者没有建立绩效考核和管理体系, 会使企业员工人浮于事, 企业缺乏生机和发展动力。

浅谈企业绩效管理 篇2

1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。

2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。

二、IT企业绩效管理常见的问题

IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失;其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估;再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。

三、绩效管理体系设计与实践

笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理(SPM)是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。

1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。

2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。

3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。

4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务;KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。

5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认;最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。

四、结语

浅谈供电企业薪酬绩效管理 篇3

【关键词】供电企业；薪酬；绩效；管理

一、前言

最近几年，随着供电企业发展进程的不断加快，在人力资源管理的过程中，也暴露了存在的一系列问题，影响供电企业的顺利运行。因此，现阶段，供电企业面临的主要任务是如何做好薪酬绩效管理，以使供电企业稳固的向前发展。

二、供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题

1.薪酬激励机制缺失

现阶段，在供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要实行技能岗位工资制，工资结构主要由以下几个方面构成，即技能工资、岗位工资、工龄工资、津贴、补贴以及奖金等等。在技能工资管理的过程中，主要依据员工的学历，通常情况下，人力资源管理部门不会做出任何的调整。在员工工龄工资管理的过程中，津贴、补贴都是固定不变的，在员工岗位工资管理的过程中，主要取决于员工所处岗位的级别，如果已经明确员工的具体岗位，不需要做出任何调整，同一岗位员工的薪酬是一样的。因此，从供电企业薪酬管理制度中，我们可以看出，都是按照固定的管理模式，缺少激励机制，这不利于激发员工工作的热情，使员工不能够更好的投入到工作中。

2.缺少公平性

目前，在大部分供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要依据员工岗位价值，确定员工岗位级别的高低，在发放工资、奖金过程中，也是依据岗位级别的大小进行发放，从理论方面分析，虽然这种发放方式不存在任何问题。但是，现阶段，大部分岗位级别的大小已经不能够真实、客观的反映岗位的实际价值，导致员工存在抱怨心理。因此，我们可以看出，在薪酬管理过程中，缺少公平性，这不利于加快供电企业的发展进程。

3.绩效管理制度不健全

现阶段，在供电企业绩效管理过程中，相关管理人员不能够认识到绩效管理的重要性，造成绩效管理只是形式上的存在，并不能够发挥自身的作用。主要是因为管理人员的管理水平较低，管理理念落后，进而不能够制定合理的考核规划，使绩效考核职能无法充分发挥出来。

三、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.科学、合理的评估岗位价值

现阶段，要想不断强化供电企业薪酬绩效管理，要求管理人员应合理的评估员工岗位价值，并且依据最终的评估结果，确定各个岗位价值系数。为强化岗位结果的精准性，实现评价结果的真实性、可靠性、客观性，要求管理人员应做到以下几个方面：

选择最佳的评价要素，明确要素的具体分值，选择合适的评估人员，深入细致的做好评分统计环节，合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。

2.建立健全薪酬管理制度

目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：

首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。

3.改进和完善绩效管理体制

首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。

4.强化薪酬管理人员的专业水平

伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。

四、结论

综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影响，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。

参考文献：

[1]陈汉辉.中国电力行业结构与绩效研究[J].首都经济贸易大学，2010，18（03）：259-261.

[2]孟详林.分层滚动绩效考核存在问题与对策分析[J].浙江树人大学学报，2012，20（05）：12-14.

浅谈如何改进企业绩效管理 篇4

1.过分重视组织绩效目标的实现, 而忽视绩效在企业经营管理方面建设

由于现在的企业的绩效结果与企业领导人收入, 企业员工收入关联关系不断提高, 造成企业各层领导只重视眼前绩效目标的完成和提升, 考虑更多的是当前的绩效成果, 而没有深入分析这些绩效指标与企业长远战略发展的关系, 忽略了能够长远提升企业经营管理水平的绩效基础管理建设。

2.企业组织绩效与企业个人绩效关系想脱节

对于顶层设计管理体系下, 各单位对于组织绩效都能够十分关注, 对于组织绩效的管理各单位往往都能拿出许多方法和手段, 但是往往只将组织绩效停留在管理层或中层管理层阶段, 或停留在企业中部分与绩效指标相关的人员身上, 并没有与企业所有职工的绩效相关联, 使得企业员工感觉企业的绩效好坏与自己工作无关, 偏离了绩效管理对于员工激励的作用。使企业绩效管理成为一个孤立的个体, 在企业中无法形成凝聚和活力。

3.绩效的文化氛围不够, 全员绩效管理没有得到推广和应用

绩效管理涉及到了员工的切身利益。企业管理层往往希望淡化员工的绩效矛盾, 不愿意打破原来部门内部的利益平衡关系。有的管理者干脆实行平均分, 让绩效考核体系形同虚设。一方面企业内部对于绩效管理体系宣传并不到位, 绩效管理的过程和评价结果又不透明, 另一方面员工对于企业的绩效管理也是一知半解, 让员工对于绩效管理理解的偏差和不支持, 引起更多的猜测和矛盾, 这样又迫使管理层更加不敢进一步推广绩效管理体系, 让绩效管理应用陷入恶性循环。

4.绩效管理应用体系不够健全, 无法形成绩效考核一个闭环管理

电力企业绩效管理的目标每年都在不断变化, 绩效评价方式每年也随之改变。一些企业管理者没有将绩效考核结果与员工的成长很好的联系起来, 忽略了绩效考核整个过程包括对员工的指导, 监督, 培训, 激励和提升等全过程。那绩效考核管理是无法调动员工的积极性。完全依靠员工敬业精神是无法让一个绩效管理取得好的成效。

电力企业想要解决绩效管理过程中面临的问题, 需要从企业经营的高度去看待绩效管理。完善绩效管理的运作体系, 营造全员绩效的企业文化氛围。我个人认为改进的方法主要是对以下三个方面建设进行完善。

1.建立以全员绩效的管理制度, 营造以绩效管理的企业文化氛围

电力企业是处于企业发展的成熟期, 把员工的绩效管理能够推行的好, 首先应该是在企业内部树立起以绩效为先的共同价值观, 通过树立绩效价值典型, 宣传企业绩效人人有责, 员工是企业绩效成功的主动力, 只有当企业的绩效管理文化理念在职工中已经普遍接受的情况下, 绩效管理才能得以推进, 职工才将自己与绩效管理紧密相连。当职工成为绩效管理的主人后, 他也将推动绩效管理的更加完善和贴近职工本身, 以人为本的绩效管理才能创造出适合企业适合职工的企业管理模式。

营造绩效管理企业文化还需要提高绩效评价的透明化, 公开化。加强绩效的监督管理。绩效管理的文化氛围将促进企业的员工更加关注到绩效评价, 俗话说:“人不患寡, 而患不均”, 当职工认同到绩效考核的公平和公正, 对绩效管理体系信任了, 才能引领员工向着绩效目标奋斗, 所以要加强绩效的监督管理。

2.建立以员工岗位胜任力为重点, 以岗位责任为核心, 以战略目标方向的绩效指标体系

电力企业的员工关系相对稳定, 企业组织架构比较清晰, 内部的分工也比较明确, 因此在绩效管理中, 应当围绕着员工岗位职责的履行为基础。建立为企业战略发展目标为方向的绩效考核体系。体系中不仅考虑企业当前的绩效目标, 还应该着眼于企业的长期发展战略, 以发展战略为方向, 建立企业绩效指标库体系, 建立紧紧围绕着企业安全生产和价值提升为核心基础管理指标体系。在企业发展过程中, 通过在调整的指标体系过程中也要相应调整岗位责任体系, 体现出不同阶段, 岗位的目标和岗位的价值。只有不断完善岗位责任体系, 才能建立行之有效的绩效考核, 从而促进员工的能力提升, 使得员工的岗位胜任能力不断提高, 从而推动企业战略的实现。只有这样绩效管理才能成为企业发展的源动力。

3.建立以促进员工成才的绩效考核体系, 形成闭环管理

企业的发展如果脱离了员工的发展是走不远的。绩效考核体系如果只关注了结果, 忽视员工的发展, 那绩效考核将成为阻碍企业发展的因素。在绩效管理中尤为重要的是以人为本, 应该加强绩效的沟通反馈, 对绩效管理过程进行评估, 找出差距的原因, 对症下药开展针对性后的培训。再进行评估考核, 如此达到提高员工的能力同时, 提高绩效的成绩。同时绩效考评的结果应当与员工的提升挂钩, 拓宽职工的发展渠道, 形成以员工提升为基础, 促进组织绩效提升, 组织绩效提升后又促进员工提升的良性循环。只有企业绩效体系真正实现了“考核—评估—培训—改进—提升—成才”的循环发展, 才能让企业职工成为将企业绩效管理的主人, 才能促进员工主动的为实现组织绩效目标而奋斗。

浅谈我国企业中的绩效管理 篇5

浅谈我国企业中的绩效管理

企业在实施绩效管理时,既要注意整个流程的整体规划,又要注重管理理念的改善,管理方式的优化,探索出适宜本行业本企业实际的`简单实用的绩效管理,从而使绩效管理的实施真正有助于企业战略目标的实现.

作 者：李锦 作者单位：淮南矿业集团潘北矿刊 名：中小企业管理与科技英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME年，卷(期)：“”(10)分类号：关键词：企业 绩效管理 企业管理

浅谈企业绩效管理 篇6

[关键词]绩效管理；绩效沟通；对策

一、前言

企业绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学、规范和有序的方式运转。在当前企业快速发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的重要性。因此，进一步增进对企业绩效考核工作的了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。

二、绩效管理的特点

1、系统性。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。

2、目标性。目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，各级领导和广大职工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现。

3、强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

三、企业绩效管理存在的问题

1、把绩效考核当作绩效管理。绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了解绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。

2、定位不明确。绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。

3、观念难更新。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。

4、绩效管理运行缺乏保障。在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。

5、忽略了企业中的交叉文化问题。在单一文化背景下实施绩效管理，相对而言是一件比较容易的事情。然而当同一组织中有来自不同文化背景的员工时，实施这个项目就会遇到不同的困难，不同的文化对绩效考核的标准也有不同的看法。

6、绩效考核流程不完整。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。

7、考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的，但也应有一定的联系，目前不少国有企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。考核的结果往往很难与薪酬挂钩。

8、不重视沟通。有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。

四、绩效管理存在问题的对策

1、一要对考核者进行综合能力测评，对于通过测评通过的方可胜任，尤其要对考核者的品德进行测评；二要考核者要具有相对独立性，与被考核者没有直接利害关系。

2、要建立以“绩效为导向”的企业文化，以业绩考核为主，辅以素质考核，既考核员工业绩，又着眼于员工的发展。强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合在考核过程中实行上级、同级、下级评议等多种评议方法相结合。

3、要建立清晰的绩效考核战略，同时根据不同岗位差别，建立起符合各岗位特征的具体的目标、职责、任务等关键考核要素。通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。

4、考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案便于执行；五要有明确的考核时间节点。

5、考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩，强调奖罚兑现。如果考核与分配、任用不挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。

五、结束语

客观地分析并把握当前国企在绩效考核领域出现的各种问题，并做出科学合理的改进措施，是提高国企管理水平的必然。同时，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究相结合的产物，将随着理论的提升和企业发展变化而变化。

参考文献

[1]曾稳祥.国有企业绩效管理变革研究.重庆大学，2002.

[2]吴久峰.国企绩效考核误区分析.内蒙古科技与经济，2004.

[3]张建华.当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J].情报杂志，2008

浅谈绩效管理如何引领企业发展 篇7

关键词：企业,绩效管理,薪酬体系,发展趋势

随着经济全球化和信息化的步伐加快, 全球都面临着激烈的国内和国际市场竞争, 许多企业为了提高自己在市场中的竞争力, 都在不断提高企业的生产力和改善自己的绩效管理体系。近年来, 中国企业随着经营机制的转换和建立现代企业制度的需求, 企业内部的绩效管理逐渐由过去的政府行为转变为企业的自身行为。如何完善企业利润在自我积累与员工分配之间的关系平衡, 建立合理的绩效管理体系和薪酬体系, 既有利于企业的发展, 又能增加企业员工对企业的归属感和认同感, 减少企业的人才流失, 保证企业员工在工作中的积极性与创造性, 已成为企业自身必须解决的问题。如何找到适合企业自身发展的绩效管理体系和薪酬体系已成为企业紧迫的要求。对于目前中国的大部分企业来说, 按劳分配体制仍很不完善, 许多企业还没建立起适合自身发展的运作机制, 笔者认为关于绩效管理体系与薪酬体系如何有机结合的研究无论从理论的角度分析, 还是从实践的角度来看, 都有现实意义。

目前, 企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段, 存在很多现实问题, 影响着绩效管理作用的发挥。

一、企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后, 有部分企业已经开始实施绩效管理, 但从实践的结果来看并不太乐观。据调查有30%~50%的企业员工认为, 企业所谓的正规绩效评估对于提升组织绩效来说是毫无帮助的。绩效管理对绝大多数企业只是一个概念, 而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人。然而实施绩效管理和企业的管理模式以及企业高层的管理理念密不可分。这就导致企业即使有人对绩效管理有了深入的认识, 但由于实施绩效管理所需要的管理基础薄弱, 使实施绩效管理的效果大打折扣最终流于形式。

二、绩效管理实施过程中存在的问题

(一) 绩效沟通问题

企业绩效管理就是上下级就绩效目标的设定及实现进行持续不断双向沟通的一个过程。而大多数企业从制定绩效管理制度到整个绩效考核过程, 管理者很少甚至没有与部门经理和员工进行有效的沟通。各部门首先强调的是本部门目标, 忽略了公司整体目标的统领作用。当公司的整体目标和部门目标发生冲突时, 对绩效管理体系的合理性产生怀疑, 导致其对绩效管理考核的不合作, 从而影响绩效管理的有效开展, 降低绩效管理系统效用的发挥。此外, 绩效考核结束后, 首先没有对绩效考核结果进行系统的分析、整理和统计, 更无法将绩效考核结果应用到企业的薪酬设计、培训开发、晋升调度等方面上来。其次, 绩效考核的结果也很少甚至没有向员工进行反馈, 以至于员工不清楚自己的工作状况, 觉得绩效考核只是填表格走过场, 最终导致员工对绩效管理的抗拒。

(二) 考核主体问题

企业绩效管理的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导以及企业的中层管理者的积极参与。然而, 长久以来大多数企业的高层领导和部门管理者形成的共识是, 绩效管理是人力资源部门的工作, 企业其他人员或部门仅是提供协助工作而已, 从而严重影响绩效管理的作用和公正性, 导致了绩效管理走向表格化和形式化, 使绩效管理最终演变成扣发奖金、打击异己的工具。

(三) 考核实施艺术问题

绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系, 从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度, 这是绩效管理科学的一面。同时, 绩效管理也具有一定的模糊性, 具体体现在绩效管理体系是由人来推行和实施, 在实施过程中难以做到完全精确化, 这时绩效面谈就可以发挥很大的作用。通过面谈了解员工的需求, 针对不同员工的需求采取不同的激励措施, 如通过对企业文化氛围的营造, 让员工对企业有归属感和认同感, 以达到使员工改进工作绩效, 提高员工积极性与创造性的效果, 促使员工自觉地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作。

三、绩效管理如何引领企业发展

企业绩效管理是在于如何运用手段科学有效地进行管理。绩效管理理论的运用也会因地制宜、因人而异, 企业要视实际情况而定不可生搬硬套。完善中小企业绩效管理的对策有以下几个方面:

(一) 绩效管理体系的制定要结合本企业的文化

首先, 有效的绩效管理系统应该是符合实际和实用的, 所以绩效管理体系的制定要结合本企业的文化。通过对企业战略的建立, 将企业的目标层层分解并落实到个人, 以激励员工围绕企业目标持续改进, 并最终实现企业的战略目标。企业的最高管理层认识决定了企业的最终走向, 因此要落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题。企业高层要认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核, 而是一个不断循环的管理过程, 任何个人的绩效都和企业的整体绩效分不开。在这个过程中, 不断提升员工的能力和企业的核心能力, 最终实现企业和员工的共同发展。企业高层的认识提升之后, 还要将这个认识灌输到企业的部门领导以及每个基层员工。通过绩效管理的培训使企业全体员工能够深入认识绩效管理, 认识绩效管理对提高效率与业绩的积极作用;消除其对绩效管理的不满情绪并支持企业的绩效管理。使企业的自上而下都认识到绩效管理不仅是人力资源部门的职责, 而是企业全体人员在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任, 把绩效管理工作作为其日常工作的一部分来看待。

(二) 设计薪酬管理体系也是企业绩效管理的重点

企业要结合实际, 设计一套和本行业的薪酬水平相当, 公平合理和灵活多样的薪酬体系。包括: (1) 设计的薪酬体系要被大多数员工认可。让员工参与到薪酬决策中来, 或通过和员工沟通让员工认可和赞同薪酬体系。如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受, 那么无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。 (2) 公平合法也是薪酬体系设计中必须要考虑的问题。合法是指设计的薪酬制度必须符合国家的法律法规的规定。公平是指员工的绩效奖罚要采取一个相对统一的标准, 员工所获的薪酬应与其为企业所做的贡献成正比, 并以此激励员工为企业做更大的贡献。同时要保持在同企业职位相近的员工所获薪酬大致相同, 也要和相同地区本行业的水平相当。 (3) 重视员工的实际需求, 结合公司的实际情况针对不同的人员实施不同的薪酬和福利项目。劳埃德·L.拜厄斯、莱斯利·W.鲁认为:大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。企业设计的薪酬制度, 在满足了大部分员工的需求之后, 针对在绩效考核情况较好的员工和为企业贡献较大的优秀人才, 可以由企业为其提供更高层次的教育培训, 赠与企业股份参与年终分红或外出考察等方式进行奖励。对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务, 提高员工的工作满意度和对组织的归属感, 促使员工完成组织的目标都是至关重要的。

(三) 绩效管理是留住人才的关键

企业绩效管理的最高境界就是从绩效出发, 再回归绩效。在很多大企业中其绩效管理已从早期的辅助性和事务性层面提升到了企业的一切管理活动, 甚至包括获取竞争优势的战略层面都围绕着绩效而展开, 其实最终都是围绕着企业的优秀人才而展开的。然而, 留住人才的关键就是要建立一个有激励功能的绩效管理体系。这样的管理体系能建立员工的责任感和使命感, 最大限度地调动员工的积极性和创造性, 给员工提供好的机会和更大的回报。而这样的绩效管理体系需要采用一系列措施, 首先保证绩效考核的公正性, 保证绩效目标的不断实现, 不断强化企业人员的绩效管理意识和能力;其次, 重视沟通的重要性, 沟通是绩效管理系统的纽带, 它是激励功能和评价功能的基础。良好的沟通可以使管理者将最明确的信息和责任传递给员工, 员工也能将工作效果直接反馈给管理者, 能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效, 能发现实际工作与期望目标的差距, 能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈, 最终建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业。企业通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制, 逐步淡化企业管理的强制性, 将企业的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为, 并最终取消强制分布, 甚至淡化所谓规范的绩效管理制度。让企业的员工将企业的绩效目标和自己日常工作目标有机结合, 从而更好地为企业服务。

绩效管理可以使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位, 绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系, 建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为每一位企业家最为紧迫的任务之一。

参考文献

[1]韦恩·蒙迪, 罗伯特·M.诺埃.人力资源管理 (第1版) [M].北京:经济科学出版社, 1998.

[2]王琪延.企业人力资源管理 (第1版) [M].北京:中国物价出版社, 2002.

浅谈企业的预算管理与绩效考核 篇8

1.预算管理内涵

预算管理是企业经营活动中的一项基本工作,现代企业更是离不开预算管理,企业通过预算管理对内部的各种资源进行分配,从而有效的组织和协调企业的经营活动,实现企业既定的经营目标。

2.绩效考核内涵

绩效考核是指企业通过一定的绩效考核指标,对员工的工作情况进行考察和评价,从而保证企业持续健康的发展。企业应当建立有效的绩效考核评价标准,根据企业总体的战略目标,由上而下制定各个部门甚至员工的分目标,进而完成企业的战略。通过绩效考核的过程,分析出整个企业的经营运行情况,及时发现企业中存在的问题,并提出相应的措施来解决问题,为企业今后的管理提供可靠的依据。

二、预算管理与绩效考核的相互关系

1.预算管理是绩效考核的前提和基础

绩效考核是企业强化内部管理的重要手段,企业必须建立科学、合理的绩效考核制度。绩效考核应有一定的标准,通常效考核都是以企业的战略目标为基础,考核内容一般与预算编制内容一致,考核对象不仅是企业层面也涉及到各个部门及人员。而预算管理是将企业的战略目标进行细化后,分配到各个部门甚至个人,有效控制企业的生产经营活动,它是企业战略目标量化实施的具体表现。由此可见,预算管理是企业绩效考核的前提和基础。

2.绩效考核是预算管理执行的关键

预算管理在企业的生产经营者起着重要的作用,如果没有及时反馈企业的现状和发展趋势,会使企业的预算管理大打折扣。若没有明确的考核指标和奖惩制度与管理相结合,预算管理将无法顺利执行,形同虚设,企业的战略目标更是无法实现。因此,企业必须建立健全有效的绩效考核体系,充分调动企业内部人员完成预算目标的积极性。完善绩效考核体系不仅为管理者提供了改进管理的信息,也形成了企业激励员工的依据。绩效考核的重点与核心就是分析企业实际的经营运行情况,对预算管理执行过程的监督与控制。

三、企业在预算管理与绩效考核中存在的问题

企业的预算管理与绩效考核是影响其发展的因素,对于企业而言,它们都是管理工作的重点,但两者在企业的应用中存在一定的问题。

1.企业内部缺乏沟通

很多企业在预算执行过程中,各个部门无法顺行操作,最终导致企业整体预算执行的失败。究其根本,首先是在制定预算的过程中,各个部门之间缺乏沟通,只是将预算当成一个形式上的指标,往往会出现一些不合理的情况,缺乏实际的可操作性。其次,管理层与业务执行层之间缺乏必要的沟通和交流,使预算工作的进程和质量受到较大的影响。

2.“预算松弛”现象

“预算松弛”是指各个部门在向上级汇报本部门的预算计划时,利用企业内部的信息不对称,人为的将本部门预算计划中的收入减少,同时增加成本费用,以达到本部门绩效考核结果呈现较好趋势的现象。由于这种行为是人为的“短期行为”,企业在进行绩效考核时往往面临困境,在这种人为干涉下,绩效考核的结果缺乏客观性和公平性,对员工也起不到应有的激励作用,同时,对企业的经营活动影响较大,不利于实现企业的战略目标。

3.考核指标难以设计

绩效考核指标设计不合理,往往会导致整个考核体系无法正常进行。考核指标设计过少,会导致顾此失彼,例如缺少市场占有率指标,可能无法察觉企业的产品销售量增长得情况下,市场占有率不高的问题,对于这种情况,企业必须要有所警惕;考核指标过多,导致欲速则不达,例如企业设置了种种考核指标,不仅各指标间的考核工作难以进行,也无法调动员工工作的积极性,不利于企业的发展;考核指标过浅,导致似是而非,例如在生产部门只设置了生产计划完成率,没有设置产品合格率,可能会存在企业生产的产品多,但质量不达标的问题;考核指标过深,导致本末倒置,当指标的约束过多时,完成的难度也会加大,管理成本也会上升,增加了管理者和各部门的工作量。

4.预算管理与绩效考核没有有效的结合

现如今,很多企业内部都应用了预算管理与绩效考核,但将二者结合应用的企业少之又少。企业的预算管理和绩效考核目标一致,但各有侧重不同,预算管理主要是以财务部门为核心,在预算执行过程中,对过程的控制较弱,不利于预算管理在企业的推进;而绩效考核以人力资源部门为核心,可能存在与企业目标不协调的问题。但在信息化高度发展的今天,越来越注重各部门间的合作,管理目标也越来越统一,所以需要将预算管理与绩效考核相结合,形成更有效的内部控制模式。

四、企业在预算管理与绩效考核中的改善措施

1.强化企业内部沟通

实行预算管理必须建立在完善的内部管理系统的基础上,而在企业更是体现在内部协调和协作的基础上。应该在企业内部大力宣传预算管理与绩效考核,并进行相关的讲座培训,提高各个部门相关人员的思想意识,从而调动企业内部人员执行预算的积极性。企业的预算管理工作不仅仅是财务部门负责,绩效考核工作也不只是涉及到人力资源部门,各个部门都必须参与到整个过程中。因此,在编制预算的过程中,各个部门之间应该进行有效的沟通,根据本部门的计划制编制合理的预算,使预算在执行过程中有较强的可操作性,各部门间共同协作,从而提高预算管理和绩效考核的进程和质量。

2.避免人为的“短期行为”

企业要解决“预算松弛”的现象,就是要有效避免人为的“短期行为”,主要从两方面入手:一方面,要提高企业内部人员的意识,纠正员工“短期行为”的错误思想,加大绩效考核在企业内部的讲解,让员工自身意识到预算管理和绩效考核的积极意义,从而使部门上报预算计划时科学、合理,在员工自身方面有效避免这种行为和思想;另一方面,企业执行预算管理部门以及绩效考核部门,应该深入企业内部了解生产经营状况,甚至到各个部门进行调研搜集相关的数据,在此基础上合理的制定目标,提高预算考核的科学性,从专业角度避免“短期行为”的发生,保证预算管理和绩效考核在企业内部所起到的积极作用。

3.提高指标设置的科学性

首先,明确考核层级分三级:部门整体考核、部门负责人考核、其他员工考核。其次,企业应根据各部门职能和工作合理把握指标数据,以保证考核结果的客观、公正。企业在建立指标体系时,应当遵循以下原则:一是及时性,不论是预算管理还是绩效考核都是针对企业一定时期内的经营活动,指标的设置应当符合该段时期;二是尽可能的量化,企业指标应该做到尽可能的量化,方便进行分析与考核工作;三是可预测性,指标的设计不是凭空而来,应是根据各部门情况设定的;四是可完成性,预算数据和考核指标要从各个部门的实际出发,设置为各部门可完成的数据。

4.实现两者紧密结合

预算管理的重点是通过会计报表的方式明确整个企业的经营目标,合理分配企业的资源,而绩效考核的重点是通过绩效指标体系,明确考核对象的工作目标,两者相互结合,既可以保持两者的优点,也可以避免它们各自的缺点。

两者相结合,首先,用预算来确定绩效考核的各个指标,用绩效指标来检验和控制预算。其次,绩效考核几乎覆盖了各个部门的主要工作和目标,能够更好的实现预算控制,调动员工主动性,实现企业的经营目标。同时,在分析阶段,由于预算管理与绩效考核相匹配,它们的影响因素大致相同。最后,预算是企业经营目标的量化,绩效是实现经营目标的控制和激励方式,两者相结合更科学合理。

参考文献

[1]陆硕熠.再“谈”企业预算管理[J].特区经济,2013,3:216-218.

[2]杨雪梅.企业绩效考核现状研究[J].现代交际,2011,9(318):17-18.

[3]杨晓燕.公司财务预算与绩效考评研究[J].财经界(学术版),2014,(23):233.

[4]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界(学术版),2014,(14).

[5]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界(学术版),2014,(15).

浅谈电力企业人力资源绩效管理 篇9

关键词：电力行业,人力资源绩效,管理探讨

一、前言

电力企业目前在我国能源行业发展中已经占有了一席之地, 而且近年来在经济社会持续向好态势的客观影响下, 更是如鱼得水, 取得了长足的发展。而在电力企业发展中, 人力资源始终发挥了不可或缺的重要作用。人力资源是企业顺应经济社会发展形势、挖掘市场竞争潜力的重要因素。特别是在目前我国能源资源并不是十分富足的前提下, 电力企业要想取得长足的发展进步, 拓宽市场发展潜力, 就需要很大数量、很高质量的专业人力资源, 并且积极营造集聚专业人才的重要激励平台。但是由于一段时期以来, 很多的电力企业在人力资源绩效管理方面存在着很大的体制、机制缺陷, 绩效管理手段不足、质量不高、效果不好, 一定程度上也成为了制约电力企业快速协调发展的一个关键“瓶颈”。因此, 如何加强人力资源的绩效管理, 引导企业员工全身心投入到电力企业的生存发展中来, 培育良好的人才发展空间, 促进电力企业的稳定高效发展, 便成为了电力企业经营管理不得不深入探讨的一个重要问题。笔者试就如何做好目前电力企业人力资源绩效管理谈些粗浅的认识。

二、人力资源绩效管理方面存在的薄弱环节

电力企业人力资源的绩效管理, 也就是企业通过采取有效的形式, 充分调动员工的主观能动性, 使工作效率得到明显的提高, 企业效益得到最大的实现。近年来, 很多电力企业都在积极探索包括绩效工资改革、激励理论、心理契约等内容的人力资源绩效管理机制, 对引导、激发员工在促进电力企业健康协调发展的积极性、主动性和创造性方面发挥了一定的作用, 但是, 在绩效管理方面仍然存在着一定的不足。

1. 对于人力资源的绩效管理缺乏高度的重视

电力企业曾经一度被视为“电老虎”, 在电力资源的推广应用方面形成了很长一段时间的垄断经营, 因而在经营发展方面的优越条件使企业也就忽视了人力资源的绩效管理, 认为只要企业效益好, 员工就能够在企业长期工作, 客观上没有重视对员工激励机制的健全完善, 或者有的电力企业认识不深刻, 单纯地认为人力资源绩效管理就是绩效考核, 只注重结果, 而忽视了绩效管理的过程, 没有制定严密、有针对性、操作性的绩效管理计划, 缺乏科学的绩效管理分析和经过利用, 使绩效管理虽然开展但是没有明确的管理目标, 没有科学合理的约束激励制度, 也就无法得到预定的效果。

2. 对于人力资源的绩效管理缺乏有效的指标

健全完善的指标体系是确保绩效管理成效的关键所在。但是由于很多电力企业没有制定准确、完善、科学、高效的定性定量相结合的管理指标, 无法使企业员工个人发展目标和电力企业整体发展目标完整的融合, 指导性、操作性不是很强, 也就无法全面、准确地考量员工的绩效, 因而在绩效管理中比较随意、笼统、粗略, 容易出现误差, 影响员工的心理情绪和工作积极性。

3. 对人力资源的绩效管理缺乏及时的反馈

人力资源绩效管理的结果不仅是电力企业经营决策的科学依据, 也是检验员工工作效能的重要途径。但是由于很多电力企业在人力资源绩效管理中没有做到将管理结果及时地与管理对象进行沟通, 或者通过有效的形式进行反馈, 造成了绩效管理对象无法充分了解、掌握自己的工作效能, 或者使管理者无法充分认识企业员工对进行管理的重视程度, 即使存在问题也不能及时地反馈到决策管理层面, 在以后的绩效管理中探索行之有效的激励手段, 也就在一定程度上导致了绩效管理预设的目标无法真实、准确地反映出来, 丧失了绩效管理的必要性和实际效果。

三、加强人力资源绩效管理的对策

正因为人力资源绩效管理在电力企业健康协调持续发展方面具有重要的作用, 因此, 电力企业已达要充分认识到绩效管理的重要性, 积极主动地探索绩效管理的方法途径, 明确绩效管理目标, 创新绩效管理手段, 完善绩效管理指标体系, 及时反馈绩效管理考核结果, 建立健全安全高效、科学规范的电力企业人力资源绩效管理机制, 不断提升企业员工的综合素质和工作绩效, 努力促进企业实现效益最大化, 确保快速协调发展。

1. 发挥绩效工资改革对员工绩效管理中的作用

绩效工资改革是激励电力企业员工增强工作积极性、主动性和创新性的重要举措。电力企业具有很多企业的共同属性, 就是追求效益的最大化, 而人力资源是实现这一目标的重要组织保障。因此, 探索推行绩效工资改革, 充分参照员工的工作实绩和对企业效益做出的贡献, 让电力企业的员工实现真正意义上的多劳多得、少劳少得、不劳不得, 不仅能够有效地确保奖勤罚懒的绩效管理方式顺利地实施, 而且能够让电力企业的内部约束管理得到最有效的保证, 让绩效管理发挥最大的作用, 避免走过场, 影响员工的工作激情和创造源泉, 让员工真正感觉到绩效管理考核的压力, 杜绝“金饭碗”、“大锅饭”等不合理的管理机制, 促进人力资源绩效管理工作不断纳入规范化、科学化、制度化发展的轨道。

2. 发挥激励理论对员工绩效管理中的作用

所谓的激励, 通常意义上就是启发、刺激、鼓励, 也就是在电力企业的人力资源绩效管理中, 通过一定的外力诱因, 把员工工作的主动性和自觉性充分地启迪、开发出来, 把促进实现电力企业效益最大化的动力和热情内化于心、外化于行, 个人和企业同发展、同促进、同提升。在目前电力企业人力资源绩效管理中, 激励理论是非常有效的一种刺激行为。通过在电力企业人力资源绩效管理中引入激励理论, 在员工和企业之间架起一座沟通反馈的桥梁和纽带, 可以非常有效地实现企业的管理目标, 促进企业的有序经营和健康发展。其一, 采用激励理论来对电力企业员工进行绩效管理, 让员工充分享受到丰厚的待遇和广阔的发展空间, 就可以使很多利于企业发展的专门人才向电力企业充分涌流, 使现有人力资源在企业发展方面的工作动力和创新活力竞相迸发。其二, 采用激励理论来对电力企业员工进行绩效管理, 可以非常高效地激起员工的工作热情和工作乐趣, 使智力因素得到最大限度的开发利用, 不断提高工作效率, 为企业产生最大的经济效益。其三, 采用激励理论来对电力企业员工进行绩效管理, 可以非常有效地将员工个人奋斗目标和企业发展目标得到恰如其分地完美融合, 既让员工的利益诉求得到完整的体现, 又让企业追求的效益最大化成功的保障, 实现企业与员工的互利双赢。

3. 发挥心理契约机制对员工绩效管理中的作用

所谓的心理契约, 指的是电力企业的员工对企业发展的贡献于企业的回报之间形成的一种默契程度, 是目前企业对人力资源绩效管理的一种有效形式。在电力企业人力资源绩效管理中, 运用心理契约方式, 可以有效地激励员工为企业发展贡献力量, 实现企业和员工之间的最佳契合。在电力企业发展中, 员工工作成效的大小, 不仅是其目标责任、工作激情和成就感的真实反映, 同时也是企业对员工管理激励的一种客观考核, 在同一个企业中, 人力资源自身存在的素质差异和心理需求特质, 决定了在认可企业管理结果的方式上也存在着一定的差异性, 比如很多员工不希冀企业给予多高的薪酬, 而是在心理上能够得到多大的民族程度, 所以, 作为电力企业来说, 就要结合每一名员工的不同需求, 因人制宜地进行绩效管理激励, 让员工在绩效管理中感受到企业最大的信赖和最好的满意程度, 使其得到最大程度的精神鼓励, 以发挥员工最大的工作能动作用, 实现企业绩效管理和业绩考核的最大效益。另一方面, 对员工实行心理契约管理, 也能够破除传统的人力资源雇佣管理体制, 给员工一个宽松的工作选择空间, 让专门人才有足够的精力和心理满足感创造性地开展工作, 促进电力企业健康协调发展。

四、结语

人力资源是电力企业发展的中坚力量。随着电力企业市场竞争的日趋激烈, 如何加强人力资源的绩效管理, 也成为了电力行业经营管理者不断研究探讨的重要课题。相信在很多专家学者和企业界人士包括一些经营管理人员的辛勤工作和不倦探索, 人力资源绩效管理一定会在促进电力企业健康协调持续快速发展方面发挥新的更大的作用。

参考文献

[1]王建军.浅谈电力企业员工的绩效管理.商场现代化.2012 (25) :47-48.

[2]赵桂荣.对电力企业建立绩效管理体系的思考.科学之友.2012 (23) :57-58.

[3]黄家联.浅析供电企业人力资源管理与组织绩效的关系.中国高新技术企业.2012 (27) :48-49.

浅谈企业绩效管理 篇10

一、员工绩效管理的概念和方法

在现代化企业管理当中, 员工绩效管理是一个核心环节, 其主体是采用科学的考评方法对员工工作目标的完成情况、履职情况、工作业绩、工作能力和职业态度等内容实施考核。其理论多数是从系统管理、目标管理和激励管理的理论基础发展起来的。和目标管理相比, 其主要突出了公司业绩管理中的关键作用和绩效指标, 同时在指标的设置上使用了SMART原则, 提高了统一性。从绩效管理指标的发展开始, 其主要管理理论方法完成了目标管理 (MBO) 理论到关键绩效管理指标 (KPI) , 再到平衡计分卡 (BSC) 的组织管理方法, 到经济增加值 (EVA) 的管理理论, 一次又一次提高了绩效管理的价值, 此外, 在发展的过程中还诞生了许多辅助理论, 如期望理论、强化理论等管理方法。

二、我国石油企业的员工绩效管理现状分析

当前, 我国石油企业主要面临高勘探开发风险、高资本性支出、高科技投入等问题, 而且多易受到世界经济形势, 特别是国际油价的影响。此外, 对社会的影响较为显著, 这些都是建立员工绩效管理体系时需要综合考虑的因素。

在我国石油企业的管理中, 多数企业实施了绩效管理, 但是效果并不明显, 没有形成科学化的绩效管理系统, 在考核方面很不完善, 而国有企业的绩效评估都是参照2006年国资委发布的《中央企业综合绩效管理暂行办法》及《中央企业综合绩效评价实施细则》其相关的理论作为依据进行设计和编制, 虽然较好的解决了组织绩效评价和管理的问题, 但针对员工的绩效管理, 在绩效模型、关键指标体系和衡量标准等方面尚未形成统一行业规范。

(一) 主要问题与挑战

在石油企业的绩效管理中, 对员工的工作绩效管理是一个重点, 同时也是一个难点, 不仅关系到企业的效益, 同时还影响到企业的发展。在管理过程中, 涉及到管理、技术、操作等多重人员的管理, 对其绩效指标设定、考核跟踪和评估都有不小的难度。我国先进石油企业均有自己内部的绩效管理办法, 在建立管理系统时参照的依据和性质均有不同, 以国内某钻井公司的员工绩效管理为例, 其考核原则保持公平公正, 在责权利上保持统一, 进行全面考核, 考核办法以职务为依据, 和奖金挂钩, 进行月度和年度考核, 原则为下管一级考核, 逐层考核。其评测流程和结果与其他石油石化公司基本一致, 是对员工进行奖罚、分配、任用的重要依据。在其基层班组中有着极其细化的考核细则, 但在实际的员工绩效管理过程中仍然面临诸多问题。一是没有完善的员工绩效管理方案, 体现在以考代管, 员工没有参与到整个绩效管理过程中来;二是绩效考核的体系设计不系统, 表现在基层量化考核细则落实不到个人, 原则性过强等;三是考核方法单一, 体现在难以指出被考核者能力方面的不足等;四是绩效管理和企业的战略、组织目标相脱节, 绩效指标没有重点、管理者在绩效指标和目标指标设置上有异议、绩效考核的科学性缺乏等。

(二) 原因分析

对于上述问题的构成原因可以归结于以下几点:一是没有明确的管理目标, 在制定员工绩效目标的过程中, 缺乏对组织绩效目标的分解和落实, 这在石油企业总部、各业务单元和基层单位表现各不相同, 总部定量指标体系难以做到科学合理;业务单元主要表现为绩效指标和公司财务、安全、基础管理等指标难以有效衔接。二是没有明确的考核项目和考核标准, 对考核的目标定位不明确, 只是单纯地作为奖金分配的依据。三是将绩效评价和绩效管理混淆, 绩效评价在整个管理环节中起到一个总结评价的作用, 混淆之后, 在企业中难以形成完整的绩效管理方案, 缺乏目标指引、绩效跟踪、事实记录、绩效沟通等重要环节, 没有形成闭环管理, 企业也失去了绩效改进最佳机会, 最终影响组织绩效目标的达成。四是员工对绩效管理文化缺乏理解和认同, 员工对绩效考核的作用、公平性等都没有正确理解和文化认同, 易受到中庸思想、集权思想、制衡思想等影响。五是绩效沟通和反馈有所忽视。例如没有重视绩效沟通、绩效考评反馈等, 只是将其视为一个形式, 造成了员工的排斥和抵触, 长此以往会使员工对企业失去信心。

三、我国石油企业与国外石油企业在员工绩效管理上的不同

出于理念的不同, 各国的绩效管理理论来源不同, 导致最终的管理方式不同, 例如美国的埃克森美孚石油公司和挪威公司对员工的绩效管理手段采用的是标杆管理, 通过自己和一流的业绩比较, 充分认识自己的不足之处, 给员工带来紧迫感, 从最根本的思想上得到转变, 结合了制度、管理和研究等方面进行管理。这些企业中的管理主要讲究的是个体, 将组织的绩效管理应用到个人的绩效管理, 并为每个员工提供均衡的发展机遇, 其具体的绩效指标以业绩指标与员工的工作能力、沟通能力、工作纪律和团队绩效等指标并重。

而我国石油企业的员工绩效管理和发达国家的石油企业绩效管理水平相比较有着很大的差别, 在思想的认知上有着不同理念和文化的差别, 而且在管理技术上, 相当部分企业担心绩效运作可能造成和员工之间的关系紧张, 损害自己的利益。管理模式上, 国内石油企业在定位上的认知和国外存在偏差, 国内企业侧重绩效结果在薪酬分配上应用, 强调自上而下的目标分解;而国外石油企业侧重绩效管理文化和公司绩效目标的协同与整合, 强调自下而上的目标统一。

四、提升中海油员工绩效管理的思考和建议

中海油是中国最大的海上油气生产商, 拥有约10万名员工。公司坚持科学合理、精干高效的用人政策, 优化人力资源结构, 不断完善人力资源管理体系, 建立具有市场竞争力的用工制度和薪酬制度, 建立员工不同的职业发展通道, 实现公司与员工的共同发展。2013年, 成功并购加拿大NEXEN公司后, 中海油向世界先进综合型能源公司迈出了实质性步伐, 跻身国际先进行列要求公司必须构建科学合理的员工绩效管理体系。

中海油的员工绩效管理体系针对“三支队伍”建立, 结合管理层次应采取不同的员工绩效管理模型, 综合考虑员工的能力、外部条件、内部资源、激励效应等因素进行合理设计。具体思考和建议如下:

(一) 基于队伍特点的建议

1. 管理队伍:

总体上适合偏柔性的员工绩效管理, 考核和评价要全面客观, 注重团队协作。应侧重员工的综合管理能力、战略执行能力、资源协调能力的定性评估与考核, 同时做好工作效率、工作质量等因素的定量评估与考核。在指标和权重方面适合对组织绩效KPI进行分解, 同时结合关键绩效事件等方式进行综合评价。考核周期不宜太短, 年度考核为主。

2. 技术队伍:

总体上适合半刚性、半柔性的员工绩效管理。考核和评价应具有针对性, 突出重点、突出关键技术作用发挥。应侧重员工的科研技术能力、成果转化情况、生产技术应用等方面的定量评价, 也可以进行技术成果和经济效益的关联考核和奖惩。在指标选取和权重设计方面应结合项目或日常工作的特点进行KPI分解。考核周期相对灵活, 对于技术应用型人才, 考核周期以季度为宜;对于长期、基础性或前瞻性的科研人才, 考核周期可以项目研发周期、成果转化周期、投资回报周期等进行综合性的滚动考核与评价。

3. 操作队伍:

总体上适合偏刚性的员工绩效管理, 考核和评价要符合岗位工作内容、生产任务和成本控制目标要求、以及安全指标要求等等。应侧重岗位资质、岗位责任、生产指标、成本指标、安全作业规范等指标的定量管理, 以及员工学习、能力提升等方面的定性考核管理。考核周期应尽量短, 主要原因是操作队伍直接参与企业生产, 员工的业绩与公司的成本、利润、安全生产任务指标紧密关联, 建议考核周期与作业班次时间相同。

(二) 基于能力素质模型的建议

能力素质是个体的一种潜在特质, 它与一个人在工作中或某一情境中所表现绩效行为有着明显的因果关联。简单的说, 它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色, 所需要具备的能力素质的总和。

运用能力素质模型后, 在整个绩效管理系统中应避免扩大其作用, 该模型是建立在企业文化、战略、岗位等基础上的, 在构建基于能力素质模型绩效管理系统时, 重点是开发适合本企业的员工能力素质模型, 提炼出员工岗位的关键能力素质模型;制定基于能力素质的绩效计划, 关注KCI和KBI等指标;关注员工的自身潜能和绩效改进方式, 同时建立基于能力素质的绩效考评系统, 综合完成评定。

五、结束语

在我国石油企业的发展中, 员工绩效管理体系也在不断地完善, 在建立体系的同时, 要综合考虑企业的自身特点和所处发展阶段的需要, 与先进的管理模型相结合, 逐步完善, 在追求企业利益最大化的同时, 充分激发员工的积极性和能动性, 实现企业和员工的“双赢”。

参考文献

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[2]代国龙.中国集团化企业绩效管理有效性问题研究[D].哈尔滨:华北电力大学, 2011.

[3]隋东章.石油技术服务企业员工绩效评价与绩效管理创新研究[D].哈尔滨:大庆石油学院, 2008.

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[5]于书勇.浅议石油企业绩效管理[J].今日南国, 2010.05:68-69.

[6]陈宏艳.马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计[D].南京理工大学, 2008.

浅谈企业绩效管理 篇11

关键字：绩效 绩效管理 航运

1概述

1.1研究背景

“绩效管理（Performance Management，PM）”这一概念由20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出，经不断完善，绩效管理以其完善的体系、优化的流程和持续改进的循环深得管理者的喜爱。绩效管理的概念于20世纪90年代传入中国，正在逐渐被越来越多的企业了解和接受，运用于企业管理，并有非常成功的企业案例。

笔者所在的航运业，作为关系国计民生的行业之一，属资金密集型行业，有着其鲜明的行业特点。截至２００８年底，我国共有１９８家国际航运公司、１１１８家国内航运公司，大多数运力均集中在中远、中海、中外运以及部分省(市)直属的远洋运输企业。近年来，虽然几家大型航运公司的船龄、平均吨位、运力规模等硬件设施逐步改善，已经具有世界竞争力，但是其管理团队的软实力还有待提高，特别是绩效管理方面还有很大的提升空间。然而国内外多数的文献更关注绩效管理理论的研究，对企业实务帮助有限。基于此，本文试图结合绩效管理理论与航运业的特点，探讨如何在航运企业建立有效的绩效管理体系。

1.2主流绩效管理思想

虽然绩效管理的概念从提出到现在不过半个世纪，但是从工业革命的完成即宣告了不断追求提升员工绩效的开始。无论是20世纪初叶泰勒（Taylor）的科学管理理论，还是20世纪30年代哈佛商学院梅奥（Mayo）教授的霍桑实验，无不表明了对员工生产率提高的追求。在今天，当人们逐渐认识到人力资源成为第一资源时，对员工“绩效”提高的追求，与对员工生产率提高的追求一脉相承。纵观西方管理理论的发展史，就是不断追求高绩效的发展史。

目前，与绩效管理相关的主流理念主要有：目标管理法（Management by Objectives，MBO）、关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）、平衡计分卡（Balance Scorecard，BSC和360°绩效反馈（360°Feedback）。

1.2.1目标管理法

目标管理法源于管理大师德鲁克（Peter F.Drucker），他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。” 概括来说，目标管理即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

目标管理法的最大的优点便是直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。目标管理理论堪称经典，经过多年的实践完善，已经深受国内企业经营管理者的认可。

1.2.2关键业绩指标法

关键业绩指标符合一个重要的管理原理——“二八原理”。它通过抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，来抓住业绩评价的重心。关键业绩指标法在国内外均有大量的研究。

《以KPI为核心的绩效管理》一书，是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。

《大洋航运公司关键绩效指标体系的建立》以KPI的理念结合大洋航运公司战略设计了其公司的关键绩效指标体系，是关键业绩指标法在航运企业的一个应用。

1.2.3平衡计分卡

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺兰诺顿公司执行总裁戴维·诺顿(David Norton)在1992提出的。平衡计分卡一改传统以财务量度为主的绩效评价模式，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。这一理念在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

美国很多公司运用平衡计分卡来改善公司的绩效管理，取得了很好的成效，如ECI半导体公司、苹果电脑、南方贝尔、杜邦公司、通用电气公司、惠普公司、DHL等等。这些公司在实际运用过程中，发现平衡计分卡不仅可用以改善企业的绩效管理，而且对于战略的执行、企业内部组织结构协调、业务流程的重组、领导力的提升以及学习型组织的建立等都能发挥重要作用。

1.2.4360度绩效反馈

360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早，是由英特尔公司首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

1.3研究目的

上述绩效管理理论各有特色，并均有在国外知名公司成功应用的案例，但这并不意味着任意一种理论都适合每一家企业。今天我们仍然能够看到，国内大批的企业希望能够依靠建立有效的绩效管理体系而提升公司竞争力，但却以失败告终。

这说明：第一，西方管理思想本土化的过程中存在一定的困难或者误区。不同的文化背景、企业管理成熟度、员工职业化素养都有可能成为绩效管理走向失败的因素。第二，国内外学术理论专家的研究和著作一般是普遍性的、理论性的。而针对特定行业特定企业的文献并不多，这也造成了微观经济中的企业，在建立有效的绩效管理体系时面临诸多困难。

鉴于此，本文针对航运这个行业理论联系实际，探讨如何建立适合中国国际航运企业的绩效管理体系，以希对国际航运企业的绩效管理有所帮助。

1.4研究思路

本文分五个部分。

第一部分为绪论，包含研究背景、主流理论、研究目的和研究思路四个方面。

第二部分为绩效管理概述，包含绩效的概念、绩效管理的概念和绩效管理的作用三个方面。

第三部分为绩效管理体系的建立，包含绩效管理体系框架、绩效管理角色与分工、绩效管理的周期与一般流程定、卓越绩效管理体系关键点四个方面。

第四部分为航运企业业绩效管理体系的建立，包含航运业概述、航运企业业绩效管理体系的建立两个方面。

第五部分为M公司绩效管理体系分析，包含M公司绩效管理体系现状、M公司绩效管理评价、M公司绩效管理体系的修订与完善三个方面。

2绩效管理概述

绩效管理首先是一种管理理念，只有对这种理念充分理解，才能发挥它的效用，一些工具和方法上的不足可以通过学习或者随着企业的发展逐步完善；但如果对这种理念没有充分的认识，那么即使有再完美的工具和方法，也只能是花瓶一样的摆设，甚至还有可能给企业带来危害。

2.1绩效的概念

要认识绩效管理，先来了解什么是绩效。

介绍一下学者的观点：

墨菲（Murphy，1990）认为，绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。

坎贝尔（Campbell，1993）对绩效的定义为“绩效是行为的同义词，它是人们实际行为表现并是能观察得到的。”

伯纳迪恩（Bernadine，1995）认为，“绩效应该被定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”

贝茨和霍尔顿（Bates & Holton, 1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。

凯恩（Kane，1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。

从上述学者对员工绩效的定义可以看出，绩效可以概括为结果与行为两类。其中，结果导向的绩效是指在特定时间内，由特定工作职能或活动产生的产出记录；行为导向的绩效是员工表现出来的与工作相关的一系列行为，可以通过观察而被测量出。该行为与工作具有相关性，只有与企业的目标、部门的目标具有一致性的行为才被企业认可为员工的绩效，而无关的行为并不被认可为员工绩效。

目前广泛认可的观点认为，绩效既包括工作结果，也包括工作行为。即：绩效是从组织角度出发，考察员工的行为表现及其结果，是与工作及组织成效相关的工作行为。

2.2绩效管理的概念

了解完绩效的概念，再来了解绩效管理的概念。

绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

可以这样通俗地来理解绩效管理：首先，绩效管理的目的是实现企业经营目标；第二，企业目标实现的途径，是通过员工工作目标的实现而实现；第三，只有企业目标和员工绩效目标一致，员工目标的实现才能带来企业目标的实现。

2.3绩效管理的作用

绩效管理对企业管理和员工发展的作用是显而易见的，简单归纳如下：

1、明确并落实企业的经营战略与目标，有效确保企业经营目标的实现与可持续发展；

2、将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ；

3、切实增强员工责任感，指导与改善员工工作行为；

4、积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设；

5、让员工在考核过程中持续得到绩效改进与成长；

6、提供早期警告信号，避免重大差错或失误；

7、帮助企业作出正确的人力资源决策（晋升、加薪、转岗等）；

8、考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工。

3 绩效管理体系的建立

3.1绩效管理体系框架

绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，是管理学中PDCA循环在人力资源管理的一个应用。具体来说，绩效管理各环节过程包括：计划、实施、考核、反馈。各个关节的关系如下图所示：

一次良好的绩效管理循环，可以带来组织绩效的提升。

3.2绩效管理角色与分工

在绩效管理体系中，高层领导者、人力资源部门、直线部门及员工都有各自的角色和分工，具体如下表所示：

3.3绩效管理的周期与一般流程

绩效管理的周期是推荐是一个季度或者半年，即一年2到4次。

绩效管理的步骤如下表所示：

根据上述流程图，详细说明各个环节。

3.3.1绩效考核指标的设定

绩效考核指标的设定是绩效管理的关键，根据考核对象层次的不同简单分为以下两类。

中层以下员工考核指标的设定

对一般企业来讲，中层以下员工的事务性工作更多，更适合用目标管理法与关键业绩指标法的组合来进行考核指标的设定

首先，将企业或者部门的目标分解到员工个人，保持员工目标和企业目标的一致。与企业经营直接相关的岗位，可以根据企业经营指标直接分解；与企业经营指标非直接相关的岗位，岗位职责即是工作目标。

第二，根据员工工作目标，转化成绩效指标。因为员工的绩效既包含工作结果，也包含工作行为。因此在绩效转化时应分别设定。

对于结果型考核指标的设定，应该遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measureable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time-limited）。

对于行为型考核指标的设定，则以定性描述为主，分等级区别。常用的行为指标有积极主动、目标与任务导向、责任感、服务意识、团队合作、出勤情况、企业制度执行、自我提升与发展等几个方面。每个岗位选取三到四个作为行为考核方面即可。

第三，综合以上结果和行为指标，赋予每个指标一定的权重，形成绩效指标体系。在赋予权重时，关键绩效指标（KPI）应获得更大的权重，一般来讲，2-3项关键绩效指标应占到总比重的50%以上。

需要强调的是，虽然绩效指标的设定是上级对下属设定的，但是在设定过程中上下级一定要充分沟通，使员工了解指标设定的过程，并愿意为完成绩效指标而努力。

目标管理法与关键业绩指标法的结合简单易行、便于操作，针对普通员工的短期绩效提高有非常好的效果。

中高层管理人员考核指标的设定

对于中高层管理人员，以平衡计分卡为核心建立考核指标会更为适合。平衡计分卡不单单重视财务指标，也重视学习与成长、内部业务流程、客户等中长期指标，目的是为了财务与非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡。

平衡计分卡的理念是为了使企业关注可持续发展的能力，但是由于我国文化不同于西方文化，企业制度执行力普遍较差，员工职业素质不高，短视行为较多，企业在推行平衡计分卡体系时还需谨慎前行。

3.3.2绩效考核日常沟通及记录

绩效管理的目的之一是提高员工的绩效，虽然后续绩效考核激励、绩效面谈会对员工绩效提升产生作用，但更多的，还是依靠平时的积累。冰冻三尺，非一日之寒。绩效管理的最高境界就是将绩效提高融入到日常工作之中，使员工在不知不觉间提高了绩效，获得了发展。

因此各级主管人员在平时应该善于发现下属的绩效问题、协助下属解决问题，及时与下属员工交流，分享心得，帮助下属提升绩效。同时，一份完整的员工绩效信息记录表既可以作为日后考核、面谈的依据，也可以作为下属员工进步的见证。

3.3.3绩效考核

如果考核指标设定得科学合理，又注重了日常记录，绩效考核其实就是一个汇总打分的过程。根据员工在一个考核周期内结果和行为指标的完成情况进行打分，并根据权重计算最终考核分数，就完成了绩效考核的工作。

考核分数计算以后，要对下属员工按优、良、中、差或者A、B、C、D或者其他方式进行等级划分，便于人力资源部进行考核结果的应用。

3.3.4绩效考核反馈面谈

反馈面谈承担着承前启后的重任，它既是前一个考核周期的总结，也是新一轮考核周期的开始。绩效面谈应考虑以下几个方面：一是听取员工对绩效考核过程及结果的意见；二是帮助员工归纳总结日常工作中问题，从现象到本质，并讨论提高的方法策略；三是对员工职业发展的交流；四是为下一周期设定考核指标。

3.3.5绩效考核归档及结果应用

最后，人力资源部根据考核结果在晋升、后备干部培养、奖金分配、培训发展、人员流动等方面作出决策意见，并将考核记录整理归档。

根据考核结果，公司应该针对后备领导干部或者关键岗位安排一定的能力培养，以帮助其在后续考核期或管理岗位产生良好绩效打下基础。

3.4卓越绩效管理体系关键点

以上便是建立绩效管理体系的框架和流程。这里还有一些建立有效绩效管理体系的关键点与大家分享：

1、高层管理者的认同，很难想象不获得高层管理者认同而良好生存的制度；

2、有明确的企业（战略）目标，及合理的员工绩效目标；

3、有较强的管理基础，较完善的企业制度、职位说明书、匹配的薪酬福利等，作为绩效管理体系的配套；

4、有相应的流程、记录、表格填写要求，确保绩效管理各环节认真执行；

5、对直线部门进行持续有效的培训与辅导，避免人力资源部孤军作战；

6、充分发挥直线经理的作用，他们决定着整个绩效管理体系的品质；

7、定期分析，持续改进，日臻完善。

4 航运企业业绩效管理体系的建立

接下来，我们考虑如何在航运企业建立绩效管理体系，首先对航运业要有个简单的认识。

4.1航运业概述

4.1.1航运的概念

航运，一般是指水上运输。它是指使用船舶通过海上航道在不同国家和地区的港口之间运送货物的一种方式。航运业历史悠久，18世纪曾在交通运输业生产中占主要地位。水运具有投资少、成本低、货运量大、占地少等优点，可作为大型、笨重和大宗长途货运的主要承担者，在国际货物运输中使用最广泛。目前，国际贸易总运量的2/3、中国进出口货运总量的90%都是利用海上运输。

正因为航运在国际贸易运输中的地位，各个国家都非常重视，希望培育发展自己国家的航运企业，建立一支强有力的航运队伍，作为本国国际贸易的重要支撑。航运企业要想打入国际航运市场，首先要熟知游戏规则，遵守国际航运公约。

4.1.2航运主要公约

世界航运经过几个世纪的发展，已经形成了较为完善的航运公约体系。主要有：

①《统一提单若干法律规则的国际公约》，即《海牙规则》，1968年进行修订后称为《维斯比规则》，也称《海牙─维斯比规则》，主要明确承运人的最低限度的义务和责任。

②《联合国海上货物运输公约》，简称《汉堡规则》，是对《海牙─维斯比规则》的全面修改。

③《联合国全程或部分海上国际货物运输合同公约》，即《鹿特丹规则》。《鹿特丹规则》用于取代《海牙─维斯比规则》和《汉堡规则》两大国际海运公约，并首次把港口码头营运商纳入涵盖范围之内，亦提升了承运人的责任条款和赔偿规限。

作为承运人的航运企业，除了要关注以上针对货物运输合同的公约外，还需要注重安全、救助、防碰撞、防污染等方面的公约。

④《国际船舶安全营运和防止污染管理规则》简称国际安全管理规则或者ISM规则，其核心是要求公司及其船舶建立、实施和保持符合规则要求的安全管理体系（SMS），并通过主管机关的认可。

⑤《1974年国际海上人命安全公约》，SOLAS公约：

⑥《国际船舶和港口设施保安规则》，ISPS规则。

此外，还有《国际海上避碰规则公约》、《约克-安特卫普规则》、《防止海上油污国际公约》、《统一有关海上救助的若干法律规则的国际公约》等，这里不再一一列举。

除了国际公约，一些国家或者组织还设置了额外的规定，如港口国检查PSC、赴美国港口的特殊要求、OCIMF(石油公司国际海事论坛)的“油轮管理与安全评估”(简称TMSA)等等。

这些公约已经成为参与国际航运竞争的门槛，中国航运企业要想参与国际竞争，就必须提高自身管理水平达到以上的公约的要求。

4.2航运业绩效管理体系的建立

简单了解航运业的特点后，我们探讨如何在国际航运企业建立绩效管理体系，来提升航运企业的管理水平。

鉴于本文第三章已经探讨了一般企业绩效管理体系的建立，这里不再详细展开讨论，仅就因航运企业特点而有必要调整的部分进行论述。

4.2.1企业战略及目标

建立绩效管理体系的目的便是实现企业目标，因此明确企业战略及目标是非常重要的。每个企业应该根据自身规模、市场地位、所处环境及行业周期等确定自己企业的目标。虽然前文已经提及其重要性，但是仍然觉得有必要再次强调。

4.2.2绩效指标体系建立

航运业属服务业，不同于一般制造业，绩效指标的建立带有较强的行业特征，但是制定的步骤和发放却是同出一辙。根据本文第三章的步骤，这里分别设计了航运经营职位、陆岸船舶主管职位及船长职位的绩效指标体系，见下表。

以上为航运公司较为关键岗位的绩效指标体系，其他岗位可参照设计，不再一一列举。另外，实际操作时应根据各细分子行业和企业的特点进行一定的调整。

4.2.3日常绩效沟通及记录

日常沟通及记录以前对航运企业来说是个难题，尤其是长年进行第三国运输的航运企业，沟通更加困难。船岸间的有效沟通一直困扰着航运企业。传统模式中，可以通过派陆岸人员随船管理，全球重要港口设立分支机构来实现船岸沟通。随着科学技术日新月异，卫星电话、网络视频的出现为航运企业带来的福音，船岸沟通不再像以往那样困难重重。船岸双方都应努力创造及时有效的沟通环境，为日常交流打好基础。

4.2.4反馈面谈及应用

一般来说，船员上船工作8-12个月为一个套派期，管理部门在套派期结束应进行一次考核汇总，并及时对船员进行反馈面谈，协助梳理在船工作，帮助提高工作绩效。

这里需要特别指出的是船长这个职位。首先，在船舶，他是第一负责人，是管理者；在船公司，他是被管理者。他是连接船岸管理的纽带。其次，随着船舶大型化的发展，一艘远洋船舶的造价已经上亿，再加上一船满载的货物，价值可想而知，如此大额的财产在航行过程中全部由船长一人负责，其责任重大。再次，船长要与托运人、货主、港口人员、各类检查人员等发生业务来往，这对船长的外语、沟通、业务能力都有着非常高的要求。

因此在船长的选拔任用决策上，不能仅凭借以往考核期的高绩效，还应全面考查胜任能力、责任感、职业道德等要素，才能确保船长对船东公司负责。

5 M公司绩效管理体系分析

5.1M公司绩效管理现状

下面通过对M公司的分析来进一步加深航运企业绩效管理的应用。

M公司是一家典型的国有航运企业，隶属某航运集团，拥有50多艘船舶，正在由沿海内贸运输向远洋外贸运输进军。每年年初，集团对M公司下达年度考核指标。

M公司并未建立绩效管理体系，仍然沿用以前的考核办法。当需要发奖金时，对奖金分配进行考核；当需要提拔员工时，对员工工作进行考核。详见下表：

仔细辨别，可以发现：月度奖的考核实际是在考核公司完成年度考核指标进度，与员工没有任何关系。在年终奖发放考核时，仅仅对部门进行了考核，同一部门的员工奖金没有区别，与生产经营直接相关的部门员工奖金一定高于非经营一线部门。

于是M公司出现了以下情况：①经营一线部门人满为患，很多年轻人希望挤入一线部门提高收入。②同一部门员工奖金没有区别，导致高绩效员工向低绩效员工看齐，出现了金融学中“劣币驱逐良币”的现象。③唯一能够体现高绩效员工优势的年度考核，却因为考核标准模糊，缺少日常记录，而使得获得上级领导良好印象的员工成为了优秀员工，有可能被提拔晋升。

近几年虽然M公司的工资总额不断上升，却仍然被员工埋怨收入低。同时，广大员工对公司选才任用存在非常大的质疑。

与此同时，因集团管理体制原因，M公司不与船员签订劳动合同，而是以租用的形式与一家船员管理公司签订船员租用合同。因此M公司没有船员选拔任用的权力，在船员考核方面，虽然制订了船员业绩工资考核办法，但考核仅限于一些船舶劳务费用的审核，缺少对船员绩效的全面管理。

5.2M公司绩效管理评价

很明显，M公司基本没有绩效管理的概念，仅仅是为了发奖金而考核，为提升选拔人才而考核，这也是很多企业的做法，其危害已经在M公司显现。

从绩效管理的角度来评价：M公司目标未能分解到人，仅在年终奖发放考核时分解到部门。由于员工没有明确的工作目标和标准，仅依靠上级主管的部署安排，员工不知道做什么，也不知道做好的标准。各级主管人员缺乏绩效沟通的意识，更没有帮助下属提高绩效的意识。在上级眼中，听话的员工就是优秀的员工，是可以考虑选拔晋升的，而听话的员工很多是缺乏自主分析能力的，根本不能胜任更高级的管理岗位。

对于船员管理的失控是M公司的一大隐患。试想一个只依靠大脑，没有四肢的人怎么有竞争力呢？

5.3M公司绩效管理体系的修订与完善建议

第一，经过培训，使高层管理者、直线部门对绩效管理能够认同，改变为发奖金而考核的意识。把提高员工绩效，实现公司目标作为绩效管理的根本目标。

第二，将公司目标分解至部门和员工个人，给员工明确的工作目标，并建立合适的绩效指标体系。

第三，取消月度考核，建立日常沟通和记录制度，使各级主管帮助下属员工随时改善绩效。

第四，以季度为周期进行绩效考核，及时为直线部门经理提供培训支持。

第五，年终考核时，上级根据下属员工的个人评价及工作绩效，与下属员工充分沟通，确定年度考核结果，并作为年终奖金发放和员工晋升的依据之一。

第六，强制措施规定绩效面谈，帮助员工提高工作绩效，讨论员工发展，确定培训需求。

第七，逐步建立船舶绩效管理体系，与船员所在公司沟通协调，打造一支高素质高绩效的船员队伍。

6结论与展望

本文首先对绩效管理的概念、作用及一般流程进行了论述，继而又对航运业的概况和特点进行了陈述。根据绩效管理理论联系航运企业实际，论述了如何在航运企业建立绩效管理体系，并对其中较为重要的航运经营人员、船舶管理人员、船长三个职位的绩效指标进行了举例说明。最后就M公司的绩效管理现状进行了分析，并给出了一定的建议，使得在航运企业建立绩效管理更具可操作性。

在建立卓越的绩效管理体系应用方面，绩效指标体系的设定还有待进一步研究，以发挥绩效管理的最大效用。

浅谈如何在企业中应用好绩效管理 篇12

绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了, 公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历, 我却感觉到企业中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们, 很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动, 然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企, 部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验, 在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。

1 绩效管理是什么?

绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识, 以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程, 该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成, 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解, 并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

在企业中随便问一个人, 绩效管理是什么?十有八九会回答是年底的考核。其实正如在上面定义中提到的绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的, 它更深层次的目的可是为了有效地推动个人的行为表现, 引导企业全体员工从个人开始, 以致个别部门或事业部, 共同朝着企业整体战略目标迈进。因此, 在设计绩效管理体系的时候, 管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则, 个人的行为与企业的战略必定会有所偏离, 对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。

为了进一步把这个问题说明, 我们再来看一下绩效管理“是什么”和“不是什么”。

2 为什么要进行绩效管理?

无论从哪方面说, 绩效管理都是一件需要经理和组织进行巨大的投入的事情, 至少是时间和精力的投入, 很多经理人都宁愿把时间精力投入到其他地方。推动绩效管理, 关键是要主管和员工同样看到从中给他们带来的好处。

2.1 我们先来看一看作为经理人日常工作中的困惑:

①白天时间不够②为确保正确, 事无巨细都要管③员工缺少热情, 因为不明白为什么要完成这些工作④责任不清, 相互推诿⑤问题被发现时已无法阻止它的扩大, 工作质量低下⑥员工们重复犯同样的错误。

2.2 那么以上共同的问题是什么呢?是不明确、缺少共同的理解和协调, 从而造成了更多的工作。

通过绩效管理的实施, 员工将知道管理者希望他们做什么, 可以决定什么、应该做到什么程度以及应该何时告诉你。这样经理就可以节省时间, 以便完成本职工作。

员工的苦恼又是什么呢?①不了解自己工作做得好还是不好②不知道自己拥有怎样的权利③没有机会学习新技能④被管得过细, 自己不能做任何简单的决策⑤缺乏完成工作所需的资源。

绩效管理也可以解决这些问题, 因为绩效管理中重要的一环是反馈, 定期的交流使员工对自己的职责有更好的理解, 如果他们清楚的知道自己的职责范围, 他们会更好的发挥。

3 如何进行绩效管理

绩效管理不只是绩效考评, 通常应包括绩效计划和回顾, 就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分:在工作完成前、后分别发生了什么。但是不止这些, 高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次, 保证每个团队和个人都能理解什么是公司的要求, 他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献, 如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。

另外, 在设计绩效管理体系时, 流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中, 如果只顾着结果的评估而缺乏过程控制, 会不利于企业长远的发展。

4 绩效管理中的技巧

根据以上分析可以得出如下流程:

绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情景”的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通, 一方面可使部署对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚地认识;另一方面可提供一个良好的沟通机会, 以了解员工工作所面临的情况及部署需要哪些协助;同时, 通过绩效沟通过程的实施, 以绩效评估结果为基础, 由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标, 实现未来目标所承担的责任和义务。

无论怎样, 绩效沟通都要把握住以下几点:①主管要给员工回馈和肯定;②) 改进与发展计划的制定;③通过沟通使员工得到不断的激励;④沟通公平而且客观。

更重要的是, 在沟通过程中双方都要能够敞开心扉, 以坦诚态度同心协力的解决问题, 已达到绩效沟通双赢的目的。

现在就来讨论一下从绩效计划和沟通反馈环节中的应用技巧, 至于绩效评估的设计方法和绩效面谈在其他资料中多有提及, 在此不再赘述。

绩效计划就是员工与经理共同研究以确定员工在下一阶段应该做什么工作、定以绩效评价方法、分析并计划克服工作障碍、就工作达成一致共识的过程。关键是制定个人绩效目标并得到承诺, 并且要符合SMART原则。按照三步进行, 绩效准备、绩效会议、确认。

4.1 具体操作如下:

(1) 员工根据部门主管制定的个人绩效承诺和职责, 制定自己的阶段个人绩效; (2) 员工确定参与的项目、参与程度、时间段; (3) 制定完目标后, 与部门主管签字确认; (4) 在所规定的阶段中有什么大的变动或目标调整, 需员工和经理双方讨论修改。

绩效管理循环是从计划开始, 以评价结束。但是能使绩效管理发挥最大作用的还是终结的环节——持续沟通。去掉中间环节, 绩效管理就只能叫做绩效评估了, 绩效沟通就是经理和员工共同工作, 以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。在沟通时要使员工感到你是在帮助他而不是审问, 下面有一些技巧: (5) 沟通时要使员工感到我们是一起的, 比如:“我们如何解决这个问题?”“我如何才能帮到你?” (6) 不要在询问时带有威胁的语气。要通过询问得到足够的信息, 以便你和员工解决问题 (7) 要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么, 以便员工为你进行准备 (8) 不要仅仅看到问题, 也要看到成绩, 人们不仅仅需要知道哪些地方做得不好, 更需要知道哪些地方做得好。有成绩时应该祝贺 (9) 要鼓励员工自己评价自己工作的进展, 如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时, 员工是诚实的。

如果我们把绩效管理看作是一个解决问题的过程的话, 那么紧紧依靠感觉是不够的。必须要有一些记录数据的方法并记录你所作的决策。这就是数据的收集。需要做那些文档呢?

4.2 目标达到/

未达到的情况①员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况, 证明工作绩效突出或低下所需的具体证据②对你和员工找到问题原因有帮助的其它数据③你和员工进行绩效谈话的纪录, 问题严重时还应让员工签字④关键事件数据。

前面我们已经提到了绩效管理要制定目标、很好的沟通、做好记录, 并且要评估和反馈, 但这样还是不够。绩效管理的根本是为了提高生产效率和保证每个员工的成功, 这就要求你搞清楚员工绩效好的原因和绩效差的原因, 想办法提高绩效。这就是绩效诊断的技术, 与员工一起确定成功或失败的原因, 以便加以克服, 这个方法需要和员工一起合作并在一年中的任何时候都可使用。可以使用头脑风暴法, 诊断可以从以下四点来发现问题:①知识:有做这方面工作的知识和经验吗?②技能:有应用知识和相关技术的能力吗?③态度:有正确的态度和自信心吗?④外部障碍:有哪些外部不可控的因素?

由于篇幅有限, 在此只是探讨了绩效管理的价值和在实施绩效管理时容易忽略的一些环节和操作技巧, 希望大家能在实际工作中总结结合本企业情况的操作方法。经理人不光要完成企业的短期目标, 更主要的是要帮助员工和企业共同成长。

摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题, 特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时, 但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理, 基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估, 而忽略了沟通环节也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题, 我采用文献调查和访谈法, 对此问题作了一个初步的探索, 希望对大家有益。

关键词：绩效管理

参考文献

[1]杜映梅《绩效管理》.北京对外经济贸易大学出版社.2003年.118-137.

[2]武欣《绩效管理实务手册》.北京机械工业出版社.2002年.282-314.

[3]张德.人力资源开发与管理》.清华大学出版社.2001年.89-105.

[4] (美) 罗伯特.巴克沃《绩效管理》.

[5]杨文士, 张雁《管理学原理》.人大出版社.1999年.95-106.