供电企业组织绩效管理

供电企业组织绩效管理（精选12篇）

供电企业组织绩效管理 篇1

0 引言

组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献, 为管理人员和利益相关者提供相关信息, 为改善组织绩效指明方向。[1]从定义可以看出, 组织绩效评价首先需要一套指标体系。斯坦利·E·西肖尔 (Stanley E.Seashore) 认为组织的目标是多种多样的, 并且这些目标具有不同层次的重要性, [2]因此必须对组织绩效评价指标赋予不同的权重。科学完整的指标体系和合理准确的指标权重直接影响到组织绩效评价结果的客观、公正和合理性。

集团企业科学合理的评价下属单位的组织绩效, 准确把握下属单位经营状况, 对科学规划部署下属单位发展具有重大意义。某电网公司对下属地市供电局组织绩效评价主要依靠简单的指标对比, 或者是简单的指标得分相加, 指标权重设计也是凭主观经验, 没有科学的指标权重设计机制, 缺少一套系统的评价方法。由此造成的后果是地市供电局对组织综合绩效排名存在异议;省公司也难以准确的把握下属单位的综合绩效水平, 不利于组织的长期可持续发展。本文将以某电网公司下属地市供电局为样本, 基于层次分析法构建组织绩效评价模型, 并搜集相关指标数据进行组织绩效评价, 为类似企业组织绩效评价提供理论借鉴和实践指导。

1 评价模型构建

省公司已经为下属地市供电局建立一套完整的指标体系, 包括指标的内涵、统计方法和得分计算公式等内容。以往省公司对下属单位的考核方式为:下达主要考核指标, 搜集各地市供电局指标的得分数据, 从而计算出综合得分。但是综合得分的计算存在两个问题, 首先是考核指标的筛选比较随意, 难以科学全面的衡量组织绩效;其次是指标权重设计主要靠专家打分法, 主观性较强, 难以保证评价结果的客观公正。因此本文评价模型构建的重点在于指标筛选和权重设计。

1.1 评价指标筛选

笔者在具体指标筛选过程中, 采用定性定量相结合的方法进行指标筛选。首先邀请电网行业专家按照SMART原则从庞大的指标库中筛选出能够衡量组织绩效的指标。所谓SMART原则, S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察, 与本职工作相关联的;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。通过定性筛选, 初步得到安全、经济、可靠、优质和综合支持五大维度的20个指标。

其次, 对20个指标进行相关性分析, 剔除相关度很高, 并且衡量同一工作内容的指标。譬如用户年平均停电时间和用户年平均停电次数, 衡量内容基本一致, 并且相关系数高达0.938, 因此评价指标体系中只纳入了用户年平均停电时间。通过定性定量相结合的办法, 并与电网行业专家进行多次商榷, 最终确定了组织绩效综合评价指标体系, 如图1所示。

1.2 指标权重设计

指标权重设计的方法众多, 专家打分法等主观赋权法过度依赖专家的个人经验;主成分分析等客观赋权法则需要大量的样本数据, 因此综合考虑本文采用层次分析 (The analytic hierarchy process, 简称AHP) 。AHP是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授Thomas L·Saaty (1970) 提出的, [3]它提供了在设计指标时从总体系统出发, 分层次地分析影响总体性能的相关因素, 按照下层指标服从上层指标及综合最优原则, 来确定并建立总体系统评价指标递阶层次结构模型的方法, 它是一种“系统的合理性”过程。[4]

按照AHP的计算思路, 首先需要构建指标层次结构模型, 这已在评价指标筛选中完成 (图1) 。第二步是构建对比矩阵, 对比矩阵是指通过相互比较, 确定下一层各因素对上一层因素的影响的比重, 将定性的判断定量化, 具体比重的确定以表1中的说明为尺度。

第三步是确定单级指标权重并做一致性检验, 求出对比矩阵A的最大特征根λ的特征向量, 经归一化便得到同一层次指标对上一层因素的权值向量。为了确保对比矩阵的科学性, 求出权值向量后再做一致性检验, 以此降低主观判断的误差。计算公式如下:CR= (λmax-n) / (n-1) RI。RI为平均随机一致性指标, 其值如表2所示。

当CR<0.1时, 即认为该判断矩阵具有满意的一致性, 说明权数分配是合理的;否则, 就需调整判断矩阵, 重新进行计算权重, 直到取得满意的一致性为止。

第四步确定多级指标综合权重, 根据单级指标权重计算最底层指标相对于目标层的权重, 结果如表3所示。

2 绩效得分计算及应用

上文通过定性定量相结合的方法确定了供电企业组织绩效综合评价指标体系, 并采用层次分析法科学的计算出了指标权重, 最终形成一套完整的评价模型。以此为基础, 笔者通过访谈调研等方式搜集了G省21个地市供电局2010年相关指标数据。由于指标数据单位的不同, 得分差异较大, 不同指标之间不具可比性, 为了更明确的描述问题, 计算组织绩效综合得分, 对原始数据进行了0-1标准化之后, 计算标准化得分与指标权重的乘积之和, 得到组织绩效综合得分以及各个维度的得分, 将得分化为百分制, 结果如表4所示。

对各地市供电局的组织绩效进行深入分析, 能够充分了解每一个供电局的经营状况, 正确把握优势与劣势, 为省公司的战略部署提供决策意见, 同时也能为地市供电局的组织绩效提升, 全面均衡发展提供指导建议。在此以H供电局为例, 进行深入分析。

H供电局所处城市是一座精品城市, 城市面积和人口为省内地级市最少, 城市化率高, 城镇人口占比在省内排名第五, 人口素质高, 人均GDP排名第四。毗邻港澳, 拥有得天独厚的区位优势, 产业结构不断优化, 战略性新兴产业、现代服务业、高端制造业、高新技术产业企业数量不断增加, 产业比重不断提高, 并积极寻求绿色发展之路。除了优越的外部条件外, H供电局内部经营管理日趋完善, 大部分经营指标位居G省领先位置, 成为标杆供电局之一。

评价模型计算结果显示H供电局组织绩效综合得分为73.18, 排名第四, 与最高得分者B供电局75.98仅有不到3分的差距;安全得分11.19, 排名第五, 与最高得分者B供电局17.09有将近6分的差距;可靠得分18.56, 排名第一;优质得分15.27, 排名第九, 与第一名18.00有将近3分的差距;经济得分13.35, 排名第二, 但是与第一名23.31有将近10分的差距;综合支持得分14.81, 排名第三。通过以上分析可知, H供电局组织绩效在兄弟单位中表现优秀, 在安全、可靠、优质、经济和综合支持五个方面都取得了不错的成绩, 尤其是供电可靠和综合支持分别取得第一和第三的名次;安全和优质略显不足, 排名中上;经济得分虽然排名第二, 但是与第一名差距较大, 仍有较大提升空间。因此H供电局未来的发展应该将重点放在安全、经济和优质三个方面, 组织资源也应该向这三个方面倾斜, 从而实现组织绩效的全面提升。

3 结论与探讨

电网企业是关系国计民生的公共服务事业, 是其他行业发展的先行者, 是促进经济发展的动力之一。地市供电局的供电能力直接关系到该地区居民日常生活、企业的正常生产和公共安全。因此对其组织绩效进行科学合理评价, 有效的推动供电局的发展, 具有重大意义。

本文从某电网地市供电局组织绩效评价问题出发, 通过科学严谨的方法构建了一套全面组织绩效指标体系, 包括安全、可靠、经济、优质和综合支持五大维度, 在此基础上利用层次分析法科学的计算出指标权重, 完整的构建了供电企业的组织绩效评价模型。利用该模型对G省地市供电局进行了综合评价, 并对H供电局进行了深入分析, 在明确其综合绩效的同时, 也明确了组织绩效优势和劣势。这有利于省公司以及地市供电局在下一评估周期内采取相应的措施针对性的进行改进。通过评价过程各个环节的总结和反馈, 形成持续的绩效改进机制, 对于企业的均衡长期可持续发展具有重大意义。

摘要：供电企业是关系到国计民生的基础服务行业, 其组织绩效的提升对居民生活、经济发展和公共安全都有重大意义。本文以G省地市供电局为研究对象, 通过指标筛选, 用层次分析法赋权, 构建了一套全面科学的组织绩效评价模型。以此为基础, 计算了21个地市供电局组织绩效得分, 并对H供电局进行了深入分析, 明确组织绩效的优劣势, 为其发展规划提供指导建议。本文研究对于供电企业集团战略部署及供电局组织绩效提升具有明确的实践指导意义。

关键词：层次分析法,组织绩效,绩效评价,供电企业

参考文献

[1]潘旭明.组织绩效的评价标准及影响因素分析[J].四川大学学报, 2004, (2) :20-22.

[2]Stanley E.Seashore.Criteria of Organizational Efectiveness[M].Michigan Business Review, 1965.

[3] (美) Saaty A L, The analytic hierarchy process[M], Mc GrawHill, Inc, 1980.

[4]高梁.基于层次分析法的绩效评估权重设计[D].新疆大学, 2007.

供电企业组织绩效管理 篇2

绩效管理是各级管理人员必须熟练掌握的管理工具，其过程就是绩效计划、实施、考核、反馈和结果应用的一个过程。___供电公司在实施政工工作绩效管理过程中，主要做了以下四个方面的工作：

实行周工作计划书，培养个人的计划、谋划和策划能力

凡事预则立，不预则废。加强对工作的计划、谋划、策划，是做好工作的关键。从2004年5月以来，政工部门开始实行周工作计划书制度。

每人根据各自岗位职责于每周五前，提报本周工作完成情况、未完成工作及下周工作计划，部门主任根据个人提报计划，审核本周部门工作、制定下周重点计划。每周一召开早例会进行通报和个人工作点评。这样，每个岗位根据各自的计划开展工作，部门主任则跟踪、检查、督促和评价每个人的工作情况。

周工作计划书的实行，让岗位人员的工作计划性明显增强，特别是在制定个人工作计划时，由部门主任根据个人的工作强度、工作能力定期提出摸高目标，提高各岗位人员的工作能力，提升了政工部门整体工作质量和水平。2004年底，他们着手研究2005年政工工作总体思路时，先后3次邀请市委宣传部领导和有关人员集中讨论，最后形成了2005年党委一号文及3个附件，全面规划了2005年政工工作的目标、任务、措施，使政工工作做到月月有重点，季季有高潮。

这个文件成为指导___供电系统政工工作的纲领性文件，特别是他们以构建和谐企业为目标，组织开展了“六爱六亲”活动，充分体现了工作上的超前性。通过建立工作月报制度、信息联络制度和经济责任考核制度等，结合实际开展“爱心十大行动”、进行爱心平安宣誓、编写了爱心平安宣言、三字经，突出特色，富有新意，使爱心平安理念逐步深入人心，营造了和谐、积极、团结的文化氛围。6月，集团公司在该公司召开了开展“爱心活动”、实施“平安工程”经验交流会，与会领导和代表对该公司的工作给予了高度评价。

总之，该公司政工各部门实行的周工作计划相对于月度绩效计划，其特点是：更加细致、操作性更强、评价更及时、改进工作更到位。

借鉴经济工作经验，对政工重点工作引进项目运作方式

今年年初，他们提出了“一抓、一推、三实施”的政工工作总体思路。“一抓”即以扎实开展政工创一流同业对标为总抓手，“一推”即积极推行政工绩效管理，“三实施”即实施“六爱六亲”、“标杆效应”、“银杏文化”三大工程。“一抓”是“一推”的基础，“一推”是“三大工程”的保证，“三大工程”是“一抓”的重要内容。

为抓好“六爱六亲”、“标杆效应”、“银杏文化”三大工程，他们借鉴经济工作经验，对其引进项目运作方式。出台了“三大工程”项目责任书，明确了项目专责人、项目主要内容、项目如何实施、项目最终所要实现或达到的目标。部门主任与各项目专责人签订责任书，这样，部门主任可随时跟踪检查督促各项目进展情况，而专责人在工作中遇到困难或问题，可以随时向部门主任提出要求，确保项目完成。“三大工程”，对政工重点工作实行项目运作，使责任更加明确，也为下一步实行绩效考核奠定良好的基础。

如在实施“标杆效应”工程中，他们紧密依托“党委统一领导，党政共同负责，党政纪工团齐抓共管，各职能部门密切配合”的大政工格局支撑体系，建立了涵盖党建、精神文明建设、思想政治工作、党风廉政建设、宣传、民主管理与监督、企业文化建设、团青工作的大政工创一流同业对标指标体系，设立了90项对标指标，制定了2005年至2007年政工同业对标目标规划、落实措施和评价标准，每项指标都做到了有计划、有措施、有评价，初步建立起指标体系、组织体系和责任考核体系三位一体的较为科学完善的政工同业对标体系，填补了国内地市级供电企业政工同业对标的空白。先后与江苏苏州供电公司、陕西渭南供电局结为政工同业对标单位，《中国电力报》专门介绍了他们开展政工同业对标的经验和做法，据此研究的《政工系统标杆管理》成果被集团公司作为管理创新成果推报至中电联。

推出绩效管理试点岗位，在工作中积累实践经验

为了让绩效管理理念更加深入各岗位人员，他们把宣传干事、企业报编辑岗位作为推行绩效管理的试点岗位，并制定了岗位绩效管理目标责任书。

根据绩效管理的要求，部门主任与每个岗位人员签订了2006年目标责任。其中，明确了全年总体目标，分解全年目标到各岗位目标，规定了各自完成任务的量质期，提出了完成目标任务的总体要求。

浅谈县供电企业全员绩效管理 篇3

为推动战略实现，汤阴县公司自2010年引入绩效管理开始，2012年初步建立KPI+TAA的绩效考核体系，通过近几年的完善和实践，逐步形成了既有自身特色，又基本符合电力建设施工特点的绩效管理系统。战略导向和压力的全员传递，统一的步调，使个人、团队与公司目标密切结合，确保员工、部门（经营单位）绩效与公司总体目标协调一致，以保障公司战略的有效达成。

一、公司绩效运行情况

公司绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合同（KPI）系统、基于引导员工行为的定期TAA考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成。最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。并通过目标设定、过程监督、考核反馈、绩效提升进行全过程沟通。过程中检验战略实施情况，为领导者决策提供全面客观的依据。

绩效管理作为人力资源管理体系的中枢和关键，“发挥战略导向的牵引作用”是其核心目的之一。牵引作用是指绩效管理不能与战略实施脱节，要建立一种导向作用，使员工都朝着一个战略去努力，要通过抓住关键业绩指标来引导员工行为趋向公司的战略目标。“目标导向KPI体系”即以公司短中期目标体系规划为基础，采用目标分解方式建立部门、单位层面关键绩效指标体系，形成年度绩效合同，以此来考量团队整体的经营绩效。公司以“战略目标四级分解体系”作为公司战略有效推进和达成的重要手段。它首先以平衡计分卡（财务、客户与市场、管理流程改进、学习和成长等四维度）作为分解框架，将公司短中期发展战略分解为公司导向目标（一级目标）和公司年度目标（二级目标），然后再进行量化，逐级转化为各系统（经营单位）的关键绩效指标KPI（三级目标），最后将KPI落实到相关责任岗位或部门，体现为岗位具体工作目标和行动计划（四级目标），通过上述四个层级的目标分解，体现对各层级目标的逐级落实和逐级负责，以此对公司战略形成有效的支撑并积极推进。

季度任务行为考评（简称TAA定期考评）是以绩效改进为目的，以各单位年度绩效合同要求、考核期工作重点为基础，以员工岗位职责为标准，以季度工作任务书完成质量和进度为导向，兼顾个人行为表现（能力、态度）评价进行的季度绩效考评。TAA考评主要包括个人任务填报、任务行为考核、考核反馈沟通等环节。个人任务填报是一个确定员工绩效期望并得到员工认可的过程，必须清楚地说明员工的工作任务及任务目标。员工个人任务填报应围绕：年度KPI分解项、部门（专业）考核期内重点工作、上级期望的重点工作、员工工作职责强化与改善要项、考核反馈沟通中上级明确工作目标。

任务行为考核分为一次考核和二次考核。任务考核中考核人要对被考核人任务绩效达成情况从质量、进度方面进行评价（结果反应在绩效沟通中）考核等级分为“超出预期、达到要求、基本达到要求和未达要求”。行为评价中不同层面员工设置不同的评价要素，要素均来源于员工能力素质模型，每一评价要素均备注定义、优秀及不足者行为表现点，以供参考。评价指标包括2方面：对被考核人的各行为要素本期表现进行本期评价，分为强、较强、中等、较弱、弱五个等级；对被考核人各行为要素本期与上考核期表现进行评价，分为较大进步、小幅提高、维持原水平、小幅退步等四个等级。员工各行为要素评价记录形成“员工能力变化、改善曲线”记录。

针对日常考核中经常出现的手松手紧、尺度不一、分数集中、做老好人、二次考核不好平衡等等问题，我们通过增加分布规则（对评价结果进行控制，设置条件，强制分布）、强调评价层次（不按照SABCD进行打分，按文字描述等级进行评价，附定义说明，随时提醒）、结合能力模型（按不同岗位能力要求进行评价）等方式客观评估员工绩效。此外，我们从客户角度和管理特点方面考虑，注重细节问题，以减少各级管理者填报负担为出发点，将需要填报的栏位全部自动带出“中性结果（维持原水平、达到要求、良好）”，这样用户在一般情况下多数栏位不用重复选填，不但提高了他们的效率，增加了大家对绩效工作的认同和支持，人力资源部门的工作就更好的开展了。

二、员工能力评价

员工能力评价管理系统是通过建立火电项目和公司总部标杆岗位能力素质模型，形成不同岗位的不同能力素质要求。并通过建立和发展企业内部员工的核心能力体系，来支持企业的经营发展需要。通过将各岗位能力素质需求模型与任职人实际能力进行定期评估，明确员工能力现状与岗位要求的差异，形成公司核心岗位的整体能力情况分析及个人360度能力评价报告，得到公司整体及个人能力优势领域、稍弱领域及短板领域以及个人针对性一对一的改进建议，为培训需求规划、人力资源继任计划，干部选拔等提供决策参考。能力评价系统主要包括能力库构建、能力360度评价及出具公司、个人分析报告。

能力360度评价：通过各种方法分析结果，总结提炼能力特征，并对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。

供电企业绩效管理探讨 篇4

关键词：供电企业,绩效管理,存在问题,原因分析,举措

电力工业作为我国的基础性行业, 为我国国民经济的发展做出了显著的贡献。随着电力体制改革的不断深入, 供电企业必须不断提高其经营绩效水平来适应新时代、新环境的要求。开展绩效管理是促进电力企业不断提高经营绩效、优化激励与约束机制的重要手段。通过绩效评估和控制, 可以有效监测供电企业的运行状况, 进一步挖掘企业的潜力, 提高企业的竞争力。目前, 绝大多数供电企业正在或已经实施绩效管理体系。但是由于企业自身因素或者市场的影响, 效果都不太理想。为解决这个问题, 本文对目前供电企业绩效考核管理存在的主要问题进行分析和探讨, 并提出加强供电企业绩效管理的方法和途径。

1. 存在的主要问题

当前供电企业实施绩效管理时间各不相同, 发达省份的公司一般进行较早, 中西部地区供电企业中实行较晚的企业, 有的还在试点摸索阶段, 但不管进行到什么程度, 真正通过绩效管理达到预期目的的较少, 即使执行得较早, 在实施过程主要存在以下问题。

1.1 绩效管理目的不明确

很多企业把绩效考核的结果与员工薪酬联系作为唯一目的, 其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。绩效管理最终主要目的是帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。由于员工对绩效管理工作的不理解, 致使绩效管理工作不尽人意。员工认为绩效管理就是进行考核打分, 存在较多的抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要给他们上紧箍咒, 套枷锁。

1.2 考核主观性太强

因为供电企业管理层面宽, 专业管理及资产经营较广泛, 故指标的确定存在不合理, 指标的量化程度不够。目前多数企业是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。有些企业把考核简单为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等, 但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级, 才能让员工心服口服, 大部分企业还没有制定出准确标准, 考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响导致考核结果不很准确。

1.3 考核机制不够合理

目前, 多数企业采用的方式是由考核小组来实施考核, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 供电企业生产管理的特殊性, 往往各小组成员工作差别性很大, 他们可能在某种程度上并不能对某些绩效指标进行很好评价, 而且时间和精力上也较难保证。同时对考核结果不重视, 考核结束后, 没有进行有效的反馈。考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的人力物力, 结果不了了之。

2.存在问题的原因分析

导致供电企业绩效管理存在问题的原因是多方面的, 既有主观的, 也有客观的, 现分析如下:

2.1 对绩效管理的作用理解欠缺

部分主管甚至高层领导不重视绩效管理, 不把绩效管理作为一项重要的工作来完成, 只是简单应付了事。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上, 而不是着眼于未来, 使企业通过绩效考核, 全面地提高员工素质, 使企业生生不息。

2.2 现行的考核方法不科学

考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低, 绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。如采用主观裁决法, 考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异 (比如年龄、性别、从事的工作专业等个人方面的差异) , 也会影响到考核者对他们的评价, 甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效, 缺乏客观、公正。我国大部分供电企业由于受长期的封闭式的管理或原来计划经济时代政企合一制度的影响, 缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨, 因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么, 更不晓得如何改进工作。

2.3 在绩效管理上投入的力量不足

目前, 国网公司的工作节奏及工作力度正逐步加大, 同业对标就投入了大量的精力, 推行绩效管理比同业对标需投入更多人力, 在各项业务繁忙的情况下, 从管理层到一线员工对这项工作都没有投入应有的精力, 仅仅应付了事。

2.4 平均主义, 人情主义作怪

供电企业做为老字号国有企业, 多年来因体制、企业文化等原因, 加上企业内部关系复杂, 考核的执行过程中往往走平均主义路线, 送人情, 不得罪人等等, 这些也容易使得绩效管理在执行时流于形式, 难以起到有效作用。

3. 改进供电企业绩效管理的措施

为了解决上述问题, 提升部门效率与员工效率, 对员工的工作完成情况有个定量的认识, 促进员工的能力提升与事业的发展, 有必要对绩效管理工作进行改进。

3.1 提高对绩效管理的认识, 做到全员参入

人力资源管理专业人员多做说服工作, 要求基层领导者对绩效管理高度重视, 不能简单地把绩效管理视为人力资源部门的一项常规工作, 而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平, 以实现企业的战略目标。同时各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识, 绩效管理是帮助部门和员工提高绩效水平的管理工具, 不是用来惩治员工的工具。

3.2 掌握绩效管理原则

制定绩效管理的原则应服务于企业的发展战略, 绩效管理工作是用来推动公司战略目标的完成。在绩效管理的实施过程, 应该时刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标服务。积极培训一批绩效管理人员, 包括基层领导、中层骨干及部分员工。培训的内容包括绩效管理的理念与技能, 包括如何制订绩效计划;如何与下面面谈;如何给予下属反馈;如何辅导下属;如何考核兑现等, 只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训, 绩效管理工作才能顺利地完成。

3.3 开展工作分析, 设定可行的绩效目标, 增强绩效考核的可操作性

员工的绩效目标设定来源于部门目标的层层分解和岗位职责。部门在拟订绩效目标时, 应根据企业的年度目标, 着眼本部门的业务重点、策略。员工与部门主管汇集商讨后定出具体的工作目标与计划, 与经理协商后, 签订部门与员工的绩效合约。指标应尽量量化, 不能量化的要尽量细化, 以提高考核工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点:一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主, 并且能科学确定各考评指标之间的权重;二是在确定考评的指标内容时, 要考虑企业的实际特点, 建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。

3.4 创新绩效激励体系, 及时应用绩效考核结果

做好绩效面谈工作与反馈工作。与员工面谈时, 需营造良好的平等沟通氛围, 根据考核结果, 鼓励员工发扬优点, 同时提出员工不足之处, 进一步提出员工的发展计划与改进措施, 从而有利于下阶段员工的业绩提高。对绩效结果的应用包括以下六个方面:工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、根据绩效结果逐步建立个人能力发展计划等。激励兑现是绩效管理工作的重要组成部分, 员工参与绩效管理的最大期望就是通过努力工作获得自己的权益, 包括加薪、职务晋升、员工培训等。

3.5 逐步建立起有效的信息管理系统

绩效管理工作涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。适当的利用计算机程序管理, 有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作, 既可以提高工作效率, 也可以确保数据计算的准确性和可追踪性, 并减轻绩管理人员的繁杂工作。

总之, 供电企业在实施绩效管理时, 出现不同问题在所难免, 有历史的原因, 有体制的原因, 有发展的原因, 但任何事情不能一蹴而就, 只有清楚地分析问题的根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效管理做实做好, 从而充分发挥绩效管理提升企业核心竞争力的巨大作用, 促进企业不断发展。

参考文献

[1]史为建.绩效考核, 到底错在何处[J].人力资源, 2008 (13) :60-61.

[2]郑友良.公正性是绩效考核的生命[J].中国电力企业管理, 2002 (12) :56-57.

[3]陈伟.绩效考核中值得注意的几个问题[J].中国科技信息, 2005 (18) :151.

供电企业组织绩效管理 篇5

凭借多年的咨询经验，兰德咨询推出“企业管控三要素”模型图：

一、组织管控是“企业管控三要素”的第一要素。

您的企业存在以下现象吗 ？

安排某些工作时，有时不是按照职能分工，而是基于个人能力和工作态度；

职能部门之间、职能部门与项目部之间经常出现扯皮、推诿现象；

几乎每年都调整几次组织机构（如部门撤并或分拆），显得缺乏严肃性和延续性；

在调整组织机构和职责分工时，往往在集权与授权、因人与因事的取向上左右摇摆；

某些中高层管理人员徒有虚名，而有些核心骨干却没有位置；

越级下达指令、越级请示汇报的现象比较频繁，甚至习以为常„„

任何企业在组织结构设计方面都存在或多或少的问题，加之影响组织结构设计的权变因素，包括外部环境的变化、企业规模的变化、项目格局的变化、管理思路的调整、人员的调整等，处于动态变化中，适时地对组织机构进行重新设计或调整是必需的。

但是，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的终极目的是提高组织绩效、实现组织资源价值最大化。因此，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的对象是“组织”，而不是“人”。

正视组织结构问题并将这一专业而复杂的问题交由专业咨询机构，不啻为睿智之选。组织管控模式及组织结构设计咨询的实质其实是研究、确定满足企业发展所需的组织管控模式，特别是项目管理模式；咨询的重点应是建立清晰、明确的权责体系。

――我们所提供的one on one的组织结构解决方案将充分地考虑以下影响因素：

◎ 企业所有制形式、股权结构对组织机构设计的影响；

◎ 企业发展环境（如市场政策）的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业发展战略规划对组织机构设计的要求；

◎ 企业规模、项目数量及类型的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业在不同发展阶段管理思路、管理机制的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业文化对组织机构设计的影响；

◎ 企业商业模式、产品标准化模式和服务外部方式对组织机构设计的影响；

◎ 人力资源状况对组织机构设计的影响；

◎ 领导者风格对组织机构设计的影响，等等。

――我们提供的一体化的组织结构解决方案将包括所有必要的咨询成果文件：

◎ 方案说明；

◎近期和中期组织机构图；

◎ “三会”（股东会、董事会、监事会）、经理办公会、董事长、总经理职权分工；

◎ 专门委员会组织规则；

◎ 职能中心（或部门）职责分工；

◎ 区域公司、城市公司、不同类型的项目组织的职能定位及职责分工；

◎ 组织之间纵向和横向工作接口；

◎ 定岗定员标准；

◎ 其它必要的文件，如组织规则，竞聘规程，岗位工作交接程序等。

――我们所提供的组织结构设计方案以图表为主，以“三大关系”为特色，已形成了一套行之有效的理念和方法论：

◎ 绝不套用标杆企业的管理模式，确保根据企业所需，度身订制；

◎ 我们的特色是通过“三大关系”划分权责：授权关系、权责边界关系、工作接口关系；

◎ 每一条“职责”都与相应的流程文件一一对应；

◎ 还力倡企业推行能动文化、补位文化和执行文化；

――对于多元化集团公司，我们还从产业链、价值链高度充分界定不同企业的战略定位，以及地产公司与其它专业公司之久的权责分工。

――我们不仅对一般企业的组织机构设计驾轻就熟，我们更擅长于集团公司的组建和管控模式咨询，特别是涉及较多的管理层级时：

◎ 集团公司→事业部→子公司

◎ 集团公司→不同类型的项目公司

◎ 集团公司→城市公司→项目公司

◎ 集团公司→区域中心→城市公司→项目公司

二、基于兰德“房企管控三要素”模型，流程管控是企业管控体系的三个要素之一。

我们认为，企业要实现业务与管理水平的整体提升，必须要建立一套业务与管理一体化的，全面、适宜、高效的管理体系——从“均好性”高度和业务所需构建全面管理体系，而不是狭隘地“为了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我们的体系观。

最重要的是，秉承兰德咨询one on one咨询理念，我们绝不无视企业与企业的差异性，而向企业推荐所谓标杆企业的管理模式。我们度身订制的咨询风格虽然咨询效率较低，但能确保所建立的管理体系能够真正执行下去。

全面管理体系（GMS管理模式）是什么?

GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准；

GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度和流程文件为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案；

迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。

全面管理体系（GMS管理模式）咨询包括什么?

GMS管理模式涵盖房地产企业所涉及的十几个方面的管理，包括80－120个具体的业务流程，覆盖了房地产企业所必需的几乎全面规章制度和业务流程文件。

我们独有“873流程方法论”，能确保咨询效果

以“体系观”代替传统的“流程论”是兰德咨询的重要特色，而且我们的流程管理思想也已超越了传统方法，独有的“873流程方法论”能确保流程执行效果！

三、企业管控体系的另一要素――绩效考核

我们从人力资源规划和管理高度，从全面构建企业激励体系高度，设计绩效考核方案：

兰德咨询独有“直线六步法”绩效管理方法论

基于12年、420多家房地产企业咨询经验，兰德咨询在2007年就总结出了一套实用有效的方法，即房地产企业岗位管理“直线六步法”

（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；

（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么；

（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；

（4）如何监督和约束；

（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；

（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。

兰德咨询的“直线六步法”能达到两个管理目的：

——针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道；

——能够实现岗位管理标准化。

实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后企业的绩效管理水平普遍会大大提高。

供电企业组织绩效管理 篇6

关键词：绩效管理； 供电企业；应用；问题；对策

一、供电企业绩效管理应用的问题分析

在供电企业中推行全员绩效管理，是企业管理机制的创新，是供电企业管理理念和管理方式的一次变革，在这个探索与磨合的过程中，一些问题日益凸显，归纳起来主要有以下四个方面：

（一）将绩效管理与绩效考核的概念相互混淆，对绩效管理定位不准确。在进行试点的初期，许多人认为绩效管理就是要变着法约束员工、考核员工，其目的就是为了分奖金。在这种理念的主导下，员工对绩效管理带有一定的抵触情绪，不利于绩效管理工作的顺利推行。

实际上，真正的绩效管理并不等同于单纯的绩效考核。它是一个完整的管理过程，强调事先沟通与承诺，注重对全过程的管理。而绩效考核只是绩效管理过程中的局部环节和手段，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评估，强调事后的评价。当然，绩效管理在企业中最广泛的应用是与员工的薪酬挂钩，作为奖惩的依据。但是绩效管理的目的远不止于此。首先，绩效管理的最终目的是为了达成组织的战略目标，实现组织绩效的持续提升；其次，绩效管理的目的是为了改进管理方法，提升管理水平；第三，绩效管理的目的也是为了促进员工的发展，帮助员工开发自身潜能，而不仅仅是为了考核。

（二）绩效指标的量化细化程度不够，评价标准和评价过程带有主观性。一般情况下，员工的绩效中可评价的指标分为任务绩效和行为绩效两部分。任务绩效可用质量、数量、成本等指标来评价，要尽量进行量化和细化；行为绩效可用行为性的描述来评价，具有客观性，尽量避免用评价性的描述。这就使得绩效指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。但由于供电企业毕竟不像其他产品制造企业，其工作产出有明确的、可量化的实物指标，因此在实际操作中还存在任务指标量化困难或量化值不能全面反映指标状况；行为指标的描述依赖评价者的主观感觉，缺乏客观标准等问题。

（三）在绩效管理过程中，有效的沟通没有受到足够的重

视。持续沟通是绩效管理的“灵魂”，是区别于其他管理手段的主要特征，是从单纯的绩效考核走向科学的绩效管理的重要标志。沟通应该贯穿于绩效管理全过程，在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达成一致。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，让员工明白自己的长处和短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。然而，在实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。管理者与员工仅仅在规定的几个时点，如设定绩效指标、签订绩效合约时同员工做简单的沟通，绩效考核结束后也没有及时把考核结果反馈给员工，与员工一起查找原因、制订措施。作为绩效管理“灵魂”的沟通，显得无足轻重。

（四）绩效激励分配机制有待于进一步创新。 现行的员工激励手段相对滞后，具体表现在：一是物质激励的作用未充分发挥。薪酬分配是绩效结果应用的主要形式，但近年来，现行的岗位技能工资制过于强调公平性，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，工资的保健功能有余，激励功能不足。二是绩效考核结果与奖金的挂钩力度较小，两个试点班组的绩效奖金额度只是月奖的一小部分，对员工的激励作用不明显。三是事业激励未能充分调动员工成长成才的积极性。当前，供电企业的事业激励方式最主要的是工作岗位的调整和职务的升迁。然而领导职务和重要岗位毕竟有限，加之没有合理的退出机制和竞争淘汰机制，大部分职工只能在普通岗位上从事平凡的工作，职业发展通道单一。近年来，省公司推行“专家”、“能手”管理制度，打通了员工技术成才的通道，在一定程度上激发了普通技术人员的进取心。但是由于台阶过高，条件严格，只有极少数人能够通过评审。四是培训激励未真正发挥作用。培训是员工最大的福利，员工的价值只有在企业中才能得以体现。然而，由于培训的效应短时间内难以显现，不利于发现和解决员工在绩效实施过程中的“瓶颈”。因此，这项“福利”的激励作用收效甚微。

二、解决问题的对策和设想

（一）大力构建绩效导向和强调沟通的企业文化体系，引导绩效。构建绩效导向和强调沟通的企业文化氛围，是绩效管理体系得以顺畅运行的保障，是推动企业发展的不竭动力。要实现这个目标，首先必须得到企业高层领导的绝对支持和认同。其次是绩效管理及其相关制度的制定和执行必须体现以员工业绩为导向，包括绩效指标体系的设定、绩效考核、薪酬分配、干部选拔等，这是确保企业达到既定目标的“控制手段”。通过这个“控制手段”将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。三是将绩效管理全过程的持续沟通与定期辅导相结合，建立定期沟通辅导制度，将沟通方面的行为指标纳人绩效指标体系，引导管理人员重视沟通，促进“沟通文化”的形成。用绩效文化理念潜移默化地影响员工的价值观，改变员工的行为，使其内化于心，外见于标成为指导员工行动的文化指南。

（二）创新绩效激励机制和薪酬分配新机制，发挥综合激励的作用。 针对日前供电企业中激励手段相对滞后的问题，可以采取以下解决办法：一是改革现行的工资制度，由岗位技能工资过渡到岗位薪点工资为主、多种分配方式为辅的薪酬制度。二是积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的分配体制，允许技术、管理等生产要素参与分配。三是逐步加大薪酬中与绩效挂钩部分的分配比重，减少固定工资的比重，拉大绩效奖金差距。四是建立多元化职业发展通道，完善“局级专家能手一省公司级专家能手一国网公司级专家能手”的梯队建设。五是重视非物质激励的作用。注重工作本身对员工的激励，可以持久而高效地激励员工。通过建立企业内部人才市场，灵活采用轮岗交流、组建项目团队等办法，让岗位找到最合适的人，让人找到最合适他的位置，更多地为员工提供自我实现的机会。六是树立标杆，探索标杆激励模式。

（三）抓好绩效管理与人力资源管理其他环节的有效衔接，建立长效的绩效改进机制。绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键，是人力资源管理体系的重要组成部分。企业在实施绩效管理的过程中，会形成许多绩效信息和最终考核结果，这些资源可以与人力资源管理的其他环节相衔接发挥重要作用。例如，绩效评价结果可以作为企业分配工资和奖金、岗位调整、员工培训、制定员工培养和发展计划的主要依据。通过对考核结果的分析，可以明确招聘和选择员工的指标及标准，提高招聘质量。绩效管理不是孤立的管理，供电企业在制定全员绩效管理制度的同时，应当制定和完善相应的配套制度。例如绩效奖金分配制度、绩效改进培训制度等。对于在考核周期内屡次考核不合格的员工，应建立相应的管理制度。多措并举，体系联动，将绩效管理的效果落到实处，并且得以强化和延伸，建立起以持续改进为主线的长效管理机制。

三、结语

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对于评价和激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用。我们只有大胆探索，勇于实践，不断改进和完善不足，才能找到适合供电企业实际的绩效管理模式，从而推动企业各项工作再上新台阶，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 武欣.绩效管理实务手册[M]北京：机械工业出版社，2005

供电企业绩效管理对策研究 篇7

1 供电企业绩效管理的方法

1.1 精选管理方法

结合供电企业的工作实际, 可有针对性地采用以下3种绩效管理方法。

1.1.1 目标管理绩效考核法

根据供电企业自身的实际情况, 明确一定时期内的最高工作期望总目标, 按照管理层级, 采取层层分解的方法, 由各单位、部门和全体员工将总目标分解成为各自的分目标, 并采取一定的措施, 对员工的工作成果进行考核。

1.1.2 关键业绩指标绩效考核法

关键业绩指标是指通过对供电企业业务流程的起始和终止2个端口关键指标数据进行指定、抽查、整合和分析, 权衡工作效果的一种预期明确管理指标。通过控制影响80%工作中的20%关键指标, 可实现对职工相关行为的正向引导, 从而提高团队业绩。

1.1.3 全方位绩效考核法

全方位绩效考核法包括了领导对职工的评价、领导之间的评价、职工对领导的评价和职工之间的评价, 信息量非常丰富。在考核员工的整体绩效、工作能力、工作态度或作风建设等某一定性评价领域的指标时, 采用该方法可更加全面、具体地衡量工作成效。

1.2 推进分步实施

应推进分步实施, 开展工作分析。工作分析是指运用合理、科学、系统的方法, 将有关企业各项主要工作的基本信息了解清楚, 明确各个企业中各个工作岗位的工作目标、职责和任务, 明确工作任务与企业内、外的关联, 明确职员工的基本要求等。根据上述方法, 可将工作目标、责任和任务等转化为关键绩效指标, 将日常工作转化为重点工作任务。此时, 可根据关键绩效指标和重点工作任务进行绩效考核、评估, 便于管理。

2 企业绩效管理中存在的问题及其原因

2.1 主要存在的问题

2.1.1 工作职责不清

虽然有些管理者对员工进行了定岗、定责, 各个岗位有明确的职责要求, 但对员工个人的绩效要求大大超出了其职责范围, 进而影响了员工的工作积极性。

2.1.2 考核欠缺公允

实行绩效考核的目的是真实、客观、公正、公平地评估员工与集体的工作成绩和效果, 但有些考核人员在绩效考核实施过程中打“人情分”, 对绩效不佳的员工不能做到公正评价;有些考核人员在考核中存在平均主义, 员工轮流坐庄, 进而降低了员工的工作积极性。

2.2 产生问题的原因

2.2.1 理论认识不足

目前, 许多供电企业绩效管理中的考核职责均由人力资源部门承担, 不具备科学的组织机构, 各部门没有划分明确的职责, 缺乏对企业长期发展战略和工作业务流程的支持, 进而影响了绩效管理体系的正常运行。

2.2.2 工作安排片面

随着经营形势的日益严峻, 供电企业将安全和经营摆在了首要位置, 经营生产也占用了大量的管理资源, 进而忽略了企业人力资源管理和绩效管理。

2.2.3 绩效管理体系不健全

在实施绩效管理的过程中, 多数企业将管理变为了考核, 而对管理环节和体系建设没有予以足够的重视, 无法起到实际作用。虽然有的企业建立了绩效管理体系, 但是, 在实施过程中缺乏合理性, 无法找出员工工作中存在的问题, 不利于绩效水平的提升。

3 强化绩效管理的方法

3.1 加强对绩效经理人的管理

管理绩效经理人需要从建设外在体系和提升内在素质两方面入手。绩效经理人需要适合绩效管理的工作环境和工作氛围。因此, 可建立与被考核者的工作内容、工作执行情况、结果评估相关的管理平台, 从组织、方法、程序上提高绩效管理工作;提高绩效经理人的内在素质, 具体而言, 应提高其审核计划的有效性、判定工作的质量、合理沟通的能力;在内、外两方面为绩效经理人构建良好的工作环境, 从而提高其工作效率。

3.2 量化绩效指标考核

绩效评价结果的公平性是影响全员绩效管理效果的重要因素。目前, 采用的方法包括目标考核、关键绩效考核、平衡计分卡考核、强制分布法和360°考核等。在制订员工的各类绩效管理方案时, 除了应考虑方法的适用性外, 还应结合企业管理工作的实际情况选择合适的评价方法。比如, 工分制评价方法以工作数量为评价依据, 可有效提高员工的生产积极性, 解决班组内部的工作分配困难问题;目标管理评价方法侧重于从工作表现以和工作完成质量区分员工的个人绩效, 适用性更广, 可规范员工的工作行为, 激励员工努力提高工作技能。

参考文献

[1]周雪梅, 梁栾庆.电力企业人力资源管理策论[M].北京:中国电力出版社, 2008.

供电企业绩效管理体系设计 篇8

一、绩效管理在企业管理中的意义

绩效管理目的是高效、准确地实现企业的发展战略目标, 通过对目标的分解, 对企业运转的各个环节进行全面考察和诊断, 以确保企业的每个部门能够按照企业的发展地战略准确高效地出力, 激励职工持续改进工作绩效, 最终实现企业与员工的共同发展。

绩效管理实质上给管理者提供了一种有效的管理工具, 通过实施全员绩效管理, 可以正确引导和规范企业的生产经营行为, 可以有效推动各项专业工作的开展, 使公司发展战略和经营管理目标层层得到落实, 并将员工的行为与公司战略目标相联系, 从而有效引导员工行为, 持续提高各专业、各工种职工的工作能力和绩效, 最终提升企业管理水平。

二、绩效管理体系设计

1.设计思路

以“全员、全面、全过程、全方位”为考核方针, 在保留原有岗位技能工资制的基础上, 以提升部门及个人工作业绩为目标, 针对公司全体用工, 覆盖所有工作内容, 设计三级考核评价体系, 拉开收入差距, 体现奖优罚劣的薪酬分配导向, 促进部门间和上下级之间的沟通。三级考核分别是指公司级绩效考核、部门级绩效考核和员工绩效考核。

2.考核指标

(1) 建立以KPI指标、常规性工作指标及部门个性化指标为主的部门考核体系, 以月度为考核周期, 进行自评与主管领导终评。

KPI指标:依据上级文件中的相关规定提取与确定, 划分牵头部门和配合部门, 确定合理指标提升完成空间, 分为一票否决类指标和其他关键绩效指标, 层层分解至各部门。

常规性工作指标:指部门日常职责范围内必须履行的、但又难以量化考核的阶段性工作任务, 按“部门上报、主管领导或归口管理部门审批确认”的方式制定, 实行主管领导监督与评价考核的管理机制。

部门个性化指标:指根据部门职能提炼、可以量化考核、且为该部门独有的绩效指标。

(2) 引入360°测评结果, 结合部门当月业绩, 确定部门负责人月度考核成绩。

每年1月、7月各部门负责人撰写《部门负责人半年度述职报告》, 测评委员会根据述职情况对各部门负责人从综合业绩、组织协调能力、业务能力、思想品德及廉洁自律五个维度进行测评打分、排序。按照前10%、前20%、中40%、后20%和末10%的顺序分配下半年分别为1.2、1.05、1.0、0.95和0.8的薪酬修正系数, 将测评结果应用于部门负责人的月度绩效奖酬兑现。

(3) 以日常工作、计划外工作及员工行为三方面内容进行一般管理人员考核, 以月度为周期, 评价员工的能力、态度及业绩。

常规工作考核是指对岗位职责范围内的日常工作考核。

计划外工作考核是指承担部门分解的公司级计划任务考核, 属于岗位职责以外的临时性工作或专项任务。

行为考核是指对员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明、参加培训等公共行为指标的考核。

(4) 以公司党政联席会、职代会确定的公司级重点工作任务为业绩导向, 确定牵头部门, 划分任务进度, 促进公司重点工作的落实与完成。

(5) 以建立完成“工分法”评价体系为目标, 在工区开展工分评价, 提升一线员工的工作积极性。

部门对班组 (个人) 的考核包括业绩考核和行为考核两方面。业绩考核采用生产任务考核方式, 即预先建立工作任务定额标准与完成分值, 次月初对班组 (个人) 的完成工作进行统计与评价。

行为考核指标是指对生产班组与员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明等行为规范指标。

三、绩效管理体系实施

1.公司级绩效考核

(1) 一票否决类指标考核。

该类指标不设基本分值, 出现一票否决类事项时, 所有部门及责任员工当月考核成绩为零, 牵头部门、否决事件责任部门和责任员工下月考核成绩仍为零。

(2) 公司级其他关键绩效指标考核。

根据其指标属性进行管理, 能进行月度分解的指标年初由指标管理部门确定月度进度目标值;不能分解的指标年底一次性考核。每项指标基准分为100分, 按上级公司相关办法分解提炼考核指标、细化考核标准, 并根据部门在各项指标中承担的角色赋予不同的责任系数。

(3) 公司级重点工作计划考核。

每月初经理办公室根据公司相关重要会议精神明确公司级重点工作, 并按牵头部门、承担部门和配合部门的层次分解落实, 形成《月度公司级重点工作计划书》。

公司级重点工作计划按重要程度分成1、2、3三个等级, 每月一般不应超过10项。重点工作计划采用计划主管领导与牵头部门对承担配合部门的工作质量进行初评, 绩效管理委员会终评的考核方式。

2.部门级绩效考核

部门绩效考核指标基准分均为100分, 包括部门承担的公司级关键绩效指标 (A) 、部门个性化绩效指标 (B) 和部门常规工作计划 (C) , 不同部门三类指标的权重综合部门特征和调查结果确定。部门A、B、C指标得分依据其指标的权重和考核标准确定。

(1) 部门承担的公司级关键绩效指标考核。

依据《公司级关键绩效指标库及评价标准》, 根据各项公司级绩效指标考核结果, 对指标考核加减分值按牵头、承担和配合部门分别乘以1.2、1.0和0.5的系数核算部门奖罚得分, 部门此部分的得分A实得分=A分 (基准分) +奖罚得分, A分扣完为止。

(2) 部门个性化绩效指标考核。

制订指标的合格分值标准, 根据指标完成情况在部门B分基准分中直接扣减, 部门此部分的得分B实得分=B分 (基准分) +奖罚得分, B分扣完为止。

(3) 部门常规工作计划考核。

部门月初形成计划, 月末对完成计划情况进行总结自评, 最后由主管领导和归口管理部门综合评价、按百分制确定考核得分。职能部门由主管领导评分, 生产工区采用主管领导、归口管理部门按60%与40%的权重加权确定考核得分。部门此部分考核得分C实得分=C (基准分) ×考核得分/100。

(4) 部门承担的公司级重点工作计划。

每月末, 计划牵头部门对重点工作计划进行自评, 同时评价承担配合部门对此项工作的支持部分, 再由主管领导对计划的实际成果及效果进行评估, 提出考核意见;公司主要领导最终认定得分。

(5) 部门月度考核成绩和绩效系数:

部门月度考核成绩= A实得分+B实得分+C实得分+公司级重点工作计划考核加分

部门月度绩效系数=部门月度考核成绩/所有部门月度考核成绩的平均值

(6) 部门年度考核成绩和绩效系数:

部门年度考核成绩=部门月度考核成绩平均分-不能分解到月度的公司级年度绩效考核指标扣分

部门年度绩效系数=部门年度考核成绩/所有部门年度考核成绩的平均值

3.员工绩效考核

(1) 部门负责人考核。

负责人考核以业绩考核为主, 辅以半年度360度综合测评。

①业绩考核。以部门考核成绩作为部门负责人的考核成绩。②360度综合测评。每年1月、7月, 各部门负责人撰写《部门负责人半年度述职报告》, 绩效管理办公室负责组织召开述职评议大会, 测评委员会根据述职情况对各部门负责人从综合业绩、组织协调能力、业务能力、思想品德及廉洁自律等五个维度进行测评打分;绩效管理办公室根据各部门负责人的测评得分进行排名 (职能部门和生产工区负责人分别单独排序) 。测评结果应用于部门负责人的下半年月度绩效奖酬兑现, 见《部门负责人月度奖酬修正系数表》 (见表) 。

③部门负责人考核成绩和绩效系数

部门负责人月度考核成绩=所在部门月度考核成绩

部门负责人月度绩效系数=所在部门月度绩效系数

部门负责人年度考核成绩=部门负责人月度考核成绩平均分×70%+两次半年度360度综合测评得分×30%

部门负责人年度绩效系数=部门负责人年度考核成绩/所有部门负责人年度考核成绩的平均值

(2) 普通员工考核。普通员工考核方式可区分为职能管理人员与生产人员。

职能管理人员可按照常规工作考核、计划任务考核、行为考核, 以及能力态度四方面进行考核。

常规工作考核是指对岗位职责范围内的日常工作考核;计划任务考核是指承担部门分解的公司级计划任务考核, 属于岗位职责以外的临时性工作或专项任务;行为考核是指对员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明、参加培训等公共行为指标的考核;能力态度考核是指对员工工作态度、业务能力、服务意识和协作意识等能力态度的综合评价。

生产人员的考核主要包括业绩考核和行为考核两方面。业绩考核采用生产任务考核方式, 即预先建立工作任务定额标准与完成分值, 按照一定周期对班组 (个人) 的完成工作进行统计与评价。

四、绩效考核结果应用

员工年度绩效考核结果按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。原则上, A级占比25%, B级40%, C级30%, D级5%以内。员工对年度内发生的某项公司级一票否决事项承担直接责任, 当年绩效等级直接评价为D级。对部门年度考核结果为A级的, 可适当提高其所属员工A级占比 (5%以内) 。

1.员工年度绩效等级积分制度

(1) 员工按照年度绩效等级进行累计积分, A级计2分, B级计1.5分, C级计1分, D级计0.5分。

(2) 员工发生一票否决直接责任事项, 根据有关规定进行专项考核, 当年绩效等级积分计零分。

2.员工绩效考核结果作为人才选拔、升迁竞聘、评优评先、教育培训的重要依据

(1) 上年度绩效等级为A级或近3年累计绩效积分达到5分, 优先推荐参加各级各类人才选拔和升迁竞聘。

(2) 上年度绩效等级为A级且近3年累计绩效积分达到5分, 方可参加省部级、国家电网公司级及以上劳动模范评选;年度绩效等级低于B级, 不得参与当年年度先进的评选。

(3) 上年度绩效等级为A级或近3年累计绩效积分达到5分, 优先安排参加各级各类奖励性培训;上年度绩效等级为D级, 重点安排参加业务能力提升培训;上年度绩效等级为D级或近3年累计绩效积分未达到2.5分, 不得参加职称评定和技能鉴定。

(4) 连续2年绩效等级为D级, 安排阶段性待岗培训, 待考核合格后再次竞争上岗, 考核仍不合格者转岗。

摘要：供电企业绩效管理体系是基于国家电网全员绩效管理工作要求, 针对电力行业特点设计实施的一套贯穿企业生产运营全方位的综合考评体系。该体系结合企业发展战略, 以目标为导向, 抓过程、抓管理, 以三级考核为主体, 科学运用评价结果, 全面提升企业管理水平。

追求卓越绩效的供电企业标杆管理 篇9

1 实施标杆管理的关键

1.1 解决意识形态问题

现代各种企业管理方法遍地开花、各种理论层出不穷, 学习和实践起来需要花费巨大的人力物力。而标杆管理关注更优方法、更优流程、更优模式, 是把复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题傻瓜化, 省去了摸索阶段, 直接为我所用。标杆管理作为全球三大管理工具, 已在各行各业广泛应用。国家电网公司从2005年就植入了标杆管理战略, 10余年的标杆管理实践, 让国家电网公司从全球500强的第40位跃升到2014年的第7位。

2014年, 国网西安供电公司在全国28家地市供电公司排名落后, 关键是未充分认识到开展标杆管理的重要意义, 从而在态度上忽视、轻视, 在行动上应付了事。要开展好标杆管理, 就要通过持续解读和宣传, 让公司全体员工切实从思想上高度重视, 从行动上加以落实, 真正把标杆管理融入思想, 潜入行为, 做到人人头上有指标, 真正激发你追我赶、“争先进位”的工作作风。

1.2 确保数据真实

标杆管理是发现与一流企业管理差距, 并将差距和不足量化, 从而有针对性地改进, 提升经营管理水平。国家电网公司建立了总部、省公司、地市公司三级同业对标, 并对指标体系内容进行了5次较大调整, 目的就是要通过指标真实反映出生产经营状况。而95项指标都是通过基础数据来体现, 因此, 确保数据来源的真实性是标杆管理核心。

如今, 数据资源是继人力、财力、物力资源之后的第四大资源, 各大企业越来越重视数据的管理和应用。随着公司不断发展, 各项业务流程管理链条不断延伸, 管理幅度不断拓宽, 各项业务独立运作又互相影响。只有建立完善的数据信息系统, 确保各项指标数据提取真实、全面、有效, 才能通过指标真实反应企业经营状况, 才能为领导经营决策提供依据, 真正发挥标杆管理的指引作用。国家电网公司在提升数据价值方面, 已建成“一库三中心”, 一库就是统一数据资源库, 包括公司数据、电网数据、电力行业、宏观经济和国际数据五大类, 三中心就是统计发布中心、梳理分析中心、辅助决策中心, 这必将为供电公司的标杆管理提供强有力的技术支撑。

1.3 确保“处方对症”

标杆管理是一种基准管理、参照管理等, 是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较, 分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因, 在此基础上选取改进的最优策略, 并持续改进, 甚至最终实现超越。李嘉诚的司机就是采取了最优策略, 实现了个人资本的高速增长。因此, 在标杆管理中, 制定最优的提升改进策略, 才是标杆管理的本质。

一方面要特别关注短板指标, 进行横向、纵向分析, 找出产生结果的深层次原因, 是主观原因还是客观原因, 是态度问题还是水平问题, 是相对独立的还是互相关联的, 找出产生此结果的各个要素, 只有真正发现症结所在, 才能有的放矢, 制定改进措施, 改进薄弱环节。另一方面要紧盯优质指标。标杆管理是一个需要长期努力的渐进过程。即使企业已经跻身于世界一流企业之列, 仍需要不断地进行标杆管理才能成为强中之强, 超越自我, 保持优势地位。因此, 要积极关注国际国内企业发展的方向, 关注系统内外的发展动态, 加强与兄弟单位的交流沟通, 根据模仿过程中暴露出的问题, 研究变革创新, 最终通过不断变革和不断创新, 找出适合本公司特点的最佳流程, 提升企业的创新意识, 强化企业的危机感, 打造自身的核心竞争力。

2 目前存在的主要问题

2014年, 西安供电公司加强了指标的过程性管控和绩效考核力度, 引入了同业对标月度绩效考核机制, 但个别对标指标提升仍然缓慢, 排名结果不够理想, 与标杆单位差距较大。

2.1 思想认识不足, 争先创优意识不强

没有把同业对标与日常管理工作相结合, 强调客观原因的多, 想办法解决问题提升的少, 认为到时候跑跑关系、做做工作就可以提高排名的思想不同程度存在。

2.2 责任分解不到位, 提升措施针对性不强

对指标构成的因子研究不透彻, 对分子、分母的影响因素分析不深入。对标只落实到职能部室, 没有将指标的管理延伸至基层单位和班组。对于综合性指标, 横向协同的专业部门责任没有分解落实, 整改提升措施没有贯穿到相应基层单位、班组。指标提升措施针对性不强, 没有从实际工作中挖潜, 往往为了填报指标而填报, 深层次问题未能触及或解决。

2.3 工作质量不高, 分析不深不透

对标工作的牵头部门, 没有从第三方专业角度认真研究指标的目标值应该达到什么水平, 对指标提升措施的落实监督检查考核力度不足, 对反映资产、优质服务等综合性指标协调组织作用发挥不足, 对指标过程性数据监测预警协同支撑作用不足。指标牵头部门专业管理精益化程度不高、基础不牢, 日常工作质量要求不高, 存在“差不多”“过得去”的思想, 体现在业务系统基础数据错误百出、审核流于形式;对指标的定义、影响指标的主客观因素、宏观经济政策导向, 以及公司经营策略等方面的分析研究不深不透, 没有抓住问题的症结, 提升措施泛泛而谈。

3 做好标杆管理的具体措施

3.1 把同业对标作为“一把手”工程来抓

同业对标工作是比管理、比进步, 不断创新提高的过程, 在对标工作上不进则退。各级“一把手”要高度重视, 制定措施、落实责任, 以对标指标指导我们的实际工作。

3.2 不断完善对标工作机制

按照“三集五大”模式下的新体制、新机制工作要求, 以业绩对标和管理对标双维度评价为主线, 构建对标新平台, 并结合工作实际重新修订同业对标管理办法、细则等, 建立以“三集五大”体系牵头部门为龙头, 统一组织、协调配合、归口管理的组织保障体系, 打破各专业之间的条块划分, 形成全员参与、齐抓共管的同业对标管理新格局。

3.3 构建导向明确的同业对标指标体系

按照国家电网公司、国网陕西省电力公司“业绩对标加管理对标”指标体系, 将综合计划、同业对标指标等统筹考虑, 建立适合西安供电公司特色的同业对标指标管理体系。并以2014年底陕西省电力公司系统、国家电网公司大型供电企业指标最优值为目标, 制定新一年同业对标指标目标提升计划。按月下达同业对标目标值, 开展措施监控、完成情况评估、通报考核工作, 真正做到从指标源头抓起, 分级落实, 强化过程管控, 确保年度指标可控在控。

3.4 明确重点, 采取有效措施提升对标指标

将全年指标按照“优势、短板、保持、可提升”进行分类, 针对性采取不同的管理措施, 确保优势指标持续保持, 排名不下滑;加强各业务流程的规范和优化, 扎实做好各项基础管理工作, 改善短板指标排名;保持性指标在确保短期内继续保持并力争进位的基础上, 要着眼于未来, 加大投入和管理, 采取长期有效的措施, 使保持性指标提升为优势指标;高度关注可提升指标, 采取“短平快”的改进措施使指标在最短期限内得到明显改善。针对不同的提升措施, 按照国家电网公司“诊断分析———管理提升———再分析———再提升”的持续改进模式, 强化管理提升督导考核机制, 确保措施落实、效果明显。

3.5 精耕细作, 不断拓展内部对标工作

在局级同行业分类别、基层单位同行业同类别、局内班组同类型“三个层面”对标基础上, 组织引导全局各专业部门和基层单位不断拓宽对标的广度和深度。各专业主管部门分别在基层单位中确定一到两个对标课题, 选取有代表性的基层单位进行试点。在基层单位对标中, 专业主管部门负责指标体系的建立, 并采取不同的组织形式, 以具有代表性的关键过程指标来指导基层单位工作, 从理念导入、方法传授等方面强化培训。发展部将积极协调督促各专业主管部门制定计划, 做好帮助和指导, 营造你追我赶的良好对标工作氛围, 为年底对标评优打好基础。

3.6 强化管理, 继续加大对标监督考核力度

供电企业绩效管理与薪酬方案设计 篇10

1供电企业绩效管理信息系统

1.1绩效管理信息系统构成

绩效管理信息系统主要是由信息管理、KPI管理、岗位职责等模块共同构成的, 并且各个模块之间还参杂着不同功能的小模块, 最重要的是各个模块之间还可以进行分区域使用, 同时也可以对某一个部门实行考核。

1.2系统特点

绩效管理信息系统属于全方位的绩效管理系统工程, 其组织性和逻辑性都是非常严谨严密的, 而且这一系统还包括了当前最先进的绩效考核思想, 这一系统不仅可以作为企业绩效监测的平台, 还可以作为企业的利润提升平台, 而且绩效管理信息系统还可以对数据的设置及考核过程进行管理, 并对考核过程当中出现的问题进行归纳和总结, 以此来体现其公平合理的优点。

2绩效管理信息系统设计

2.1运用平衡记分卡来创建目标管理体系

在绩效管理信息系统中, 运用平衡记分卡将企业的战略目标进行细化, 并将其转化为具体的绩效考评体系, 同时还可以对不同阶段的指标状况进行系统的记录考评分析。这一系统主要指的是从财务指标和营销指标上对企业进行平衡记分卡的指标设定。

2.2指标体系设计

在供电企业中, 绩效管理信息系统主要按照指标应用平衡记分卡来分析关键的绩效指标, 企业的各个主管部门对部门系统的关键性绩效指标进行细化, 只有确定了要素目标之后才可以分析绩效的驱动因素。最后再由各个主管部门的工作人员将其进行细分, 这样才能够确定绩效评价的指标体系。

2.3绩效管理中的关键绩效指标

为了能够更好的跟踪企业的年度指标完成情况, 可以在时间的维度上对关键指标进行细化, 并将年度指标有机的分解为季度指标, 此外还要求各层级部门制定与之匹配的工作计划, 此外还要求我国的企业内部工作人员都根据工作计划的标准执行, 从某种意义上来说, 绩效计划的有效实施也就是绩效指标的成果展示。

2.4绩效考评结果反馈体系设计

在供电企业的绩效管理信息系统中, 绩效考评的最终结果是当前系统中重要的一环, 这一环节主要包括对绩效结果的查询、 对绩效工资的资金结算等内容, 从企业员工的绩效管理来看, 绩效考评不仅是整个系统的收尾, 还起到了承上启下的转换作用, 通过绩效面谈来向被考评者反馈真实的考评结果, 帮助其总结失败的原因, 提出相应的改进计划, 而绩效指标则是考评者通过相应的考评程序和考评方法将被考评者的绩效指标进行横向的分工和纵向的分解, 以此来进一步的得出考评的结果。

3供电企业绩效工资方案设计

在供电企业的绩效管理信息系统中, 对绩效工资的设计主要根据岗位管理和绩效考核的相关原则实行, 并以岗位责任为重点, 以绩效考核为主要的工作重心, 将供电企业工作人员的劳动报酬与岗位责任、技术含量以及最终的工作成果相联系, 从而保证了企业内部员工的最低工资水平, 并在绩效管理信息系统中将考评的周期与企业的业绩有机的结合在了一起, 很多企业的工作人员都在KPI考评的基础上确定了全新的薪酬制度, 规定了薪酬的额度, 随后在根据企业内部各个部门的考评有效得分来保障部门的绩效工资, 最后再根据个人的实际考评得分来确定最终的单位职工绩效工资额度。

4供电企业绩效管理系统推广的难点问题

由于供电企业的标准以及管理制度的不同, 导致各个供电企业之间出现了同一岗位人员的岗位级别不同、岗位教学考核指标不同的现象。这一现象的出现也就成为了当前绩效关系统中难以得到推广的一个关键性的难题, 再加上企业内部员工的素质普遍偏低, 因此, 很难在操作上实现全方位的绩效考核, 而且企业的客户评价意见也很难做到详细的统计, 选择何种绩效指标也是当前考核中非常重要的难解决的问题。

5结语

供电企业是我国社会经济发展的核心, 只有做好供电企业内部的绩效管理工作, 才可以让我们的供电企业员工真实的感受到企业绩效管理的重要性, 并在此基础上通过绩效考核进一步的提高企业员工的整体素质, 除此之外, 供电企业还要创建科学合理的评价体系, 并对不同评价者的考核结果进行有效的权衡, 尽量以最客观的角度看待绩效问题, 保障绩效管理的有效实施, 此外还要进一步的加强绩效管理信息系统的相关培训工作, 创建完善的绩效管理制度。只有供电企业的工作人员都实行了绩效管理, 这样才能够进一步的提高供电企业的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]刘建国, 胡培森, 李富贵, 等.煤炭供电企业本质安全系统化管理[C]//2008煤炭企业管理现代化创新成果集.2009.

[2]刘建国, 孟宪利, 田玉清, 等.煤炭供电企业现场标准化作业管理系统的构建与实施[C]//2009煤炭企业管理现代化创新成果集.2010.

[3]杜文勇.加速供电企业信息一体化建设增强企业竞争力积极迎接WTO的加入[C]//加入WTO和中国科技与可持续发展——挑战与机遇、责任和对策 (上册) .2002.

[4]刘鑫.ERP实施与供电企业信息化建设探析[C]//经济发展方式转变与自主创新——第十二届中国科学技术协会年会 (第四卷) .2010.

[5]杨如康, 刘润珍.供电企业强化营销管理的措施研究[C]//2008年云南电力技术论坛论文集.2008.

[6]阳银安.强化管理规范运作促进经营性人力资源服务机构健康发展[J].山东人力资源和社会保障, 2012 (8) .

[7]朱莉莉.北京市人力资源服务行业发展状况研究与分析——基于北京市人力资源服务机构抽样调查[J].人力资源管理, 2012 (12) :155-156.

[8]李志勇.基于企业发展战略的人才战略规划——我国水电施工企业发展战略和人才战略规划探析[C]//中国人力资源开发研究会第十次会员代表大会暨学术研讨会论文汇编.2008.

[9]汪金明, 黄立华, 周日亮.加强鹰潭市机关效能建设的研究[C]//江西省行政管理学会2009年年会暨江西省机关效能研讨会优秀论文集.2009.

供电企业组织绩效管理 篇11

关键词：供电企业 人力资源绩效管理模式 运用与改进分析

0 引言

近年来，我国的电力市场经济得到了迅速发展与不断完善，人力资源已经逐渐成为了现代企业实现成功运营的核心资源。通过实施合理有效地绩效管理，不仅能够激发企业职工的潜在能力，同时，能够使人力资源的利用率大大增加，对于供电企业的长期规划与发展产生着重要的影响。然而，从目前的实际情况来看，我国供电企业在人力资源绩效管理实践中还存着一系列问题，需要对当前所运用的绩效管理模式进行不断地改进。

1 人力资源绩效管理模式在供电企业中的运用现状

1.1 对于绩效管理的认识存在偏差。目前，我国部分供电企业还存在人力资源绩效管理意识不够的问题，对于绩效管理认识存在一定的偏差，大多数企业的管理人员通常将绩效管理等同于绩效考核[1]。实际上，绩效考核只是绩效管理中的一部分，一个完备的绩效管理应该涉及到计划、沟通、评估、应用以及分析等各个方面，而绩效考核仅仅是绩效管理的业绩评估环节，不仅没有良好的沟通和层层分解的计划，同时对于评估结果也没有进行恰当的应用，因此，仅仅只注重考核将难以使绩效管理取得理想效果。

1.2 缺乏健全的考核制度。当前，我国的绩效考核制度针对各企业的指标设置还存在不平衡的问题，某些部门的指标压力较大，对于各企业层面的考核力度和考核内容很不平衡，从而引起企业员工的不满。同时，运用绩效的制度还有待完善，绩效考核结果的应用往往只局限于员工薪酬和奖金联系，而在其他方面的应用制度还没有具体的规定，如员工职业生涯的发展、员工的技能培训、职务升迁以及岗位调整等[2]。另外，完成绩效考核之后，往往只进行简单的公示，而并没有进行有效地绩效反馈，考核只是流于形式，无法将员工的积极性充分调动起来，没有发挥绩效管理的实际作用。

2 关于如何改进供电企业人力资源绩效管理模式的有效途徑

2.1 不断提高绩效管理理念

在供电企业中，要想进一步改进人力资源绩效管理模式，首先必须不断提高绩效管理理念。然而，要实现这一目标，则必须做好以下几个方面。第一，企业的高层管理人员应该高度重视人力资源绩效管理，不能将绩效管理工作简单地视为人力资源管理部门的一项日常工作，而是应该将其摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升，从而达成企业的战略目标。第二，供电企业的管理人员和一线生产人员应该充分认识到绩效管理的重要性，明白绩效管理是业务部门和人力资源管理部门共同开发的，有助于提高企业员工的绩效水平，是企业管理的一把利器[3]。另外，企业的管理人员和一线员工对待绩效管理不应该抱有一种应付的心态，或对绩效管理产生抵制心理，而是应该正确看待绩效管理。此外，企业在进行绩效管理系统的设计时，不应该仅仅只停留在奖金发放和职位晋升等较低的层面，而是应该全面考虑如何提升员工、管理人员、部门以及企业的业绩，切实提高企业的整体绩效水平。

2.2 正确认识绩效管理

绩效管理主要包括绩效计划的制定、绩效的具体实施、绩效考核、沟通与反馈以及绩效结果的应用分析其中任何一个环节都是必不可少的，一旦缺失了其中的部分，将无法确保绩效管理系统的完整性，在具体的实施过程中则容易出现各种漏洞，无法有效开展绩效管理工作。因此，在绩效管理中，应该树立一个系统化的观念，即绩效考核仅仅只是绩效管理中的一个环节，并不能够决定一个良好的绩效管理，有效的绩效管理必须在一定的基础上才能够得以实现，如明确的绩效计划、客观的评估、良好的沟通以及持续不断地改进。企业的管理人员和员工是否能够正确认识绩效管理在很大程度上直接影响着绩效管理工作的成败[4]。由此可见，要想实现有效的绩效管理，则必须能够科学系统地认识绩效管理，树立系统化观念，对制定绩效计划直到实现业绩提升整个过程中的每一个环节进行完善，确保每一个环节不会出现短板，才能够有效提高企业的绩效水平。

2.3 提高与一线人员的绩效沟通效果

在人力资源绩效管理中，绩效沟通是一个非常重要的环节，在供电企业的绩效管理中发挥着至关重要的作用，但往往容易被忽视。如果没有好的绩效沟通，那么在实际实施过程当中，尽管再好的绩效管理也会遇到各种各样的问题，最终很可能导致企业的绩效管理发生扭曲和变形，从而直接影响到企业绩效管理的有效实现，进而严重影响到企业的健康发展。因此，必须充分注重绩效沟通，并对其进行不断完善[5]。可以通过提高重视度和制定有效的沟通策略等措施，对沟通渠道进行进一步完善。从严格意义上来说，企业沟通策略的缺失是企业的绩效管理在具体的实施过程中遇到各种问题的主要原因，如果有一个明确的引导，那么绩效沟通便会有一个方面，并且产生一定的动力，激励着企业的绩效管理人员积极主动地去沟通，与此同时，能够增加企业管理人员与员工面对面交谈的机会，使绩效沟通得到强化，营造出企业的良好的绩效文化，提升绩效沟通的效果，从而实现企业绩效水平的提升。

3 结语

综上所述，在供电企业中，人力资源绩效管理工作是一项重点工作，对于供电企业的长期规划与发展产生着重要的影响。然而，从目前的实际情况来看，人力资源绩效管理模式在供电企业中的运用现状还十分不容乐观，存在一系列亟待解决的问题，如对于绩效管理的认识存在偏差和缺乏健全的考核制度等。因此，基于这些问题，我们认为，供电企业要想进一步改进人力资源绩效管理模式，则必须不断提高绩效管理理念、正确认识绩效管理以及提高绩效沟通的效果。

参考文献：

[1]韩太春.我国人力资源绩效管理存在问题及原因分析[J].经营管理者，2011，66（07）：157-158.

[2]肖文清，张宇飞，曹晓钢，等.基于供电企业人才培养体系结构建设的分析与实施[J].中国电力教育，2013，86（02）：156-157.

[3]赵大疆.浅谈供电企业人力资源管理存在问题及战略管理[J].轻工科技，2012，77（12）：89-90.

[4]牛红.人力资源管理是现代企业管理的发展方向[J].内蒙古科技与经济，2012，66（05）：57-59.

供电企业组织绩效管理 篇12

一、现阶段供电企业员工绩效考核方式存在的问题

随着市场经济的不断发展, 供电企业在进行结构优化与转型的过程中, 不断进行管理模式的深入探索, 提升自身的管理质量与水平, 虽然取得了一些进步, 但是从实际情况来看, 其依旧存在不足, 尤其是在供电企业员工绩效考核方面由于受传统思维的局限, 员工绩效考核方式在科学性以及有效性存在严重问题, 在很大程度上制约了供电企业管理体系的发展, 对人力资源管理工作的开展带来消极影响[1]。一方面在现有供电企业员工绩效考核方式之中, 由于过强调供电企业自身的利益, 缺乏对员工个人意志的重视, 因此阻碍了供电企业员工工作的积极性与主动性提高, 造成工作效率低下, 对供电企业的发展带来不利影响。另一方面供电企业员工的个人收入与绩效考核之间缺乏必要的联系, 供电企业一般采用岗位工资制度, 岗位的不同决定了收入的差异, 虽然岗位工资制度在一定程度上改变了传统的收入方式, 保证了收入的公平性, 但是依旧难以真正将供电企业员工的收入与工作内容结合起来, 使得绩效考核方式的科学性与有效性得不到真正保证[2]。

二、目标管理绩效考核方式在供电企业中应用的意义

将目标管理与绩效考核工作有机的结合起来, 能有效提升供电企业员工绩效方式的科学性, 实现供电企业绩效考核方式的优化与调整, 弥补现阶段绩效考核方式存在的不足, 推动供电企业员工绩效考核工作的有序开展。

目标管理制度有彼得·杜拉克首先提出, 作为一种科学的管理机制, 能够实现工作目标的科学分配, 使得企业各部门能够根据目标, 进行资源的合理分配, 充分发挥自身工作的积极性与主动性, 推动工作的有序开展。而将目标管理制度融入到员工绩效考核方式之中, 能够使得供电企业逐渐尊重到员工个人的意识, 平衡企业员工的个人价值与供电企业的健康发展之间的关系, 提升企业员工工作的积极性与主动性[3]。同时目标管理在绩效考核方式中地应用能够实现收入分配方式的调整, 将供电企业员工的个人收入与绩效考核体系结合起来, 提升收入分配的科学性与合理性, 从根本上满足供电企业健康发展的客观要求。

三、供电企业员工目标管理绩效考核方式实现的方法途径

1. 供电企业员工目标管理绩效考核方式实现应遵循的原则

(1) 供电企业员工目标管理绩效考核方式的实现必须要遵循科学性的原则。供电企业员工目标管理绩效考核目标的实现, 要充分体现科学性的原则。只有从科学的角度对供电企业员工的构成体系、目标管理内涵、管理方式以及绩效考核方式等多种因素, 进行细致而全面的考量与优化, 只有这样才能够最大限度的保证供电企业员工目标管理绩效考核能够满足实践的要求。只有在科学精神、科学手段、科学理念的指导下, 我们才能够以现有的人力资源管理体系为基础, 进行供电企业员工目标管理绩效考核的科学探索与研究。

(2) 供电企业员工目标管理绩效考核方式的应用必须要遵循易操作的原则。由于用供电企业员工数量众多, 岗位职责复杂多样, 无形之中增加了员工绩效考核工作开展的难度, 难以实现供电企业员工目标管理绩效考核的细致处理与操作, 为了适应这一现实状况, 用供电企业员工目标管理绩效考核在实际应用的过程中, 就要尽可能的绩效考核的实用性, 减少外部环境对供电企业员工目标管理绩效考核工作的影响。所以供电企业员工目标管理绩效考核必须进行简化处理, 降低操作的难度, 使得在较短时间内, 进行批量操作, 保证供电企业员工目标管理绩效考核工作进行的速率, 提升绩效考核工作的质量与水平。

2. 供电企业员工目标管理绩效考核方式实现的途径与方法

(1) 进行管理目标的分解

供电企业相关部门应根据供电企业绩效考核工作的实际要求, 对管理目标进行科学分解, 通过目标的分解一方面能够为员工绩效考核工作提供一定的参考, 将员工绩效考核工作与实际工作目标结合起来, 实现考核工作的量化处理, 从而能够在一定程度上提升绩效考核方式的科学性[4]。另一方面管理目标的分解, 也能够积极有效地推动绩效考核工作的进行。

(2) 对相关工作进行科学分析, 进行岗位工作标准的确定

为了保证岗位工作标准确定工作的顺利进行, 就需要根据不同岗位的具体工作内容, 进行工作分析, 根据每具体的一个工作目标, 进行绩效考核标准的确立, 从而能够确保供电企业不同工作岗位绩效考核方式的科学判定, 推动绩效考核方式的有序进行。

(3) 进行目标管理绩效考核等级的判定

为了确保目标管理在绩效考核方式中的实现, 需要我们对考核工作进行分级, 通常情况下, 进行逐级考核, 以季度考核方式为例, 采用单位绩效考核季度奖=来进行计算, 并以此为切入点来确立供电企业目标管理绩效考核等级, 一般将划分为5个等级, 以满足实际的考核要求。

参考文献

[1]刘铁.供电企业员工目标管理绩效考核方案初探[J].大科技, 2013, (5) :13-14.

[2]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技, 2013, (7) :69-70.

[3]孙洪娟.浅析企业员工绩效考核制度[J].商品与质量:科教与法, 2014, (3) :89-90.