精细化供电企业管理（共9篇）
精细化供电企业管理 篇1
0 引言
供电企业虽然已经逐渐向市场化转变, 但由于自身职能的特殊性, 仍属于国有企业中比较特殊的一类企业。但随着经济体制改革及市场化的进一步推进, 处于相对垄断地位的几家国有供电企业, 也逐渐受到一些地方上民企的挑战。同时, 国民经济的快速发展对电力的需求也日益增加, 要求供电企业自身规范性进一步提高。供电企业预算精细化管理, 是保证企业顺利实现战略目标, 合理利用企业资源的有效手段, 因此有必要加强对供电企业预算精细化管理的研究。
1 供电企业目前预算存在的问题
1.1 市场风险意识及责任意识不强
由于供电企业的地位的特殊性, 一方面受到国家相关政策的支持和保护, 另一方面, 其部分资金来源于财政性拨款, 因此, 在资金的使用方面, 缺乏一定的风险意识和责任意识, 从而对预算的制订从思想上缺乏必要的重视。另外经常会出现闭门造车, 为应付一时的工作要求而随意编造预算, 在编制预算前并未进行必要的询价, 价格与实际价格相差巨大, 实际执行时则不断要求调整预算。即使是出现一些资金使用上的浪费和投资上的失误, 有时候也缺乏必要的追责和关注。在分配策略上, 尚未形成科学、定量的分配方法来明确各基层单位的投资额度。[1]因此, 从系统动力学的角度来说, 执行不力或是缺乏追责的负反馈将会使相关管理人员和财务人员在制订预算时缺乏严谨性。
1.2 财务管理方法相对简单
由于供电企业相对处于半封闭的系统中, 缺乏竞争压力, 财务管理尤其是预算的制订缺乏改革的主动性和积极性。目前很多供电企业在制订预算时仍采取比较简单且粗糙的办法, 缺乏, 制订的预算的合理性有待于进一步商榷。同时, 预算制订缺乏系统性和整体性, 只是简单的拼凑, 缺乏一定的目标约束性。全面预算管理、精细化管理等一些科学有效的预算方式尚未得到有效利用。
1.3 财务人员及各部门分管人员专业素质有待加强
虽然现在很多供电企业在招聘财务专员时对学历和专业有一定的要求, 但由于整体相较于市场公司有脱节, 部分财务管理人员的整体战略意识、创新性不够, 因循守旧, 造成教条主义严重。同时, 财务专员对一些专员设备的性能不是很了解, 从而在预算制订和调动时无法有效把关。供电公司预算的制订除了财务部门外, 还需要各个业务部门的支持和配合, 各个部门管理人员对专业设备熟悉, 但对相关财务知识尤其是法律法规不够明晰, 对预算的严肃性也不是很理解, 容易造成预算乱报、乱调, 资金随意挪动, 甚至违法违规也未察觉到。
1.4 信息化管理在财务预算及管理中应用不足
由于财务管理人员因循守旧思想比较严重, 很多供电企业不重视财务管理信息系统的开发和使用。虽然目前部分供电企业已经开始重视财务管理信息系统的应用, 但一方面由于财务人员重视程度不够, 或是担心要经常不断更新增加工作量, 相关财务管理信息系统并未得到充分利用;另一方面系统设计开发时较为单一封闭, 缺乏系统性和前瞻性, 系统间兼容性不足, 无法有效汇总除财务以外其他信息。
2 供电企业预算精细化管理对策
所谓精细化管理, 就是对战略目标的分解、细化和落实的过程, 它是建立在常规管理的基础上, 将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]
2.1 完善财务管理制度
制度是约束和完善企业员工行为的最好办法。完善财务管理制度, 一是要依据国家有关法律、法规及财务制度, 结合供电企业具体情况, 制定《供电企业财务预算管理办法》等相关管理办法, 做到有法可依。办法中要明确规定涉及预算制订和执行各个部门的责、权、利的划分。同时, 对于有项目申请或设备更换的业务部门, 定期按优先顺序预先做好项目库的储备和排序。项目或设备购置纳入预算的顺序根据轻重缓急来进行, 从而避免由于预算的不均衡导致供电项目建设的间断性。
2.2 建立预算工作领导小组
设预算工作领导小组, 由企业总负责人人担任小组组长, 财务部门及各职能部门共同参与。同时, 设立预算管理办公室, 在预算工作领导小组的领导下负责预算的监督、执行及协调等日常管理工作。为避免预算制订时的随意性, 当部门在执行预算时需进行调整时, 根据需调整比例确定是由预算工作领导小组还是由预算管理办公室人员审核批准。
2.3 建立绩效考核体系
预算执行情况要定期进行考核评价。考核内容包括预算制定的合理性、预算执行的及时性和预算执行的一致性等。每期预算制订前要对上一期各部门预算执行情况进行考核, 考核指标包括预算执行率、预算调整率等。同时要明确奖惩制度、评价方法和程序。审计部门不定期进行抽查审计, 审计情况也计入绩效考核成绩。对预算执行情况较好的部门予以通报奖励, 同时在理由充分的前提下, 优先考虑预算额度的增加。而预算执行情况不佳、绩效考评较差的部门对未能使用预算额度予以回收, 归入公司总体经费, 同时在下一期预算制定时额度也适度减少。
2.4 实施全面预算管理
全面预算管理是管理者面对千头万绪的管理事务, 从企业的整体出发, 通过科学预测, 以货币或数量的形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段, 从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制, 是实现企业全面管理的重要工具。其基本职能包括规划、协调、控制、业绩考评等。[3]要将全面预算管理与精细化管理理念相结合。实施全面预算管理, 要以公司总体战略目标为导向, 有系统观念, 从整体出发, 在综合考虑外部市场竞争机会和威胁的前提下, 把握内部有效资源, 从长远的角度, 有计划、有步骤的进行预算分配。在供电企业战略目标的指导下, 将目标与预算分配相结合, 层层分解, 将经费项目精细化定额, 形成逐层统一和分层管理相结合的全面精细化管理模式。
2.5 建立和完善全面、动态的财务信息系统
虽然目前部分供电企业已经建立财务信息系统, 但功能多较为单一, 因此, 在预算精细化管理的指导下, 新建的财务管理信息系统除了要具有统计财务报表数据的功能之外, 还要能够反映各部门期初预算额、每次报销使用情况、已执行使用进度, 同时还要反映出预算的执行与目标完成的关系, 即目标完成率。这个目标完成率分为两个部分, 一个部分是当年的年度目标完成率, 另一方面, 对于跨年度的项目, 还要能够反映自项目开始至今的完成情况。即将预算资金的制定、使用和供电企业的目标动态结合起来。另外, 还要将人力资源等一系列与预算项目相关的企业内部资源结合嵌入其中, 从而具有全面性。对会计条目和财务条目要明确细致, 由各部门专人定期填报。
3 结语
总体来说, 要实现供电企业预算的精细化管理, 归根到底要转变企业人员的观念。需要企业管理人员及财务人员以市场竞争的意识来看待合理精细预算的重要性, 明白供电企业的资源具有有限性, 从而避免浪费。同时, 也要加强专业技能培训, 通过职业资格考试等方式, 使其随时能够适应国家财政政策的调整, 使公司的预算管理能够和国际相接轨。
摘要：本文分析了供电企业的特殊性, 目前预算制定、执行的现状及存在问题, 提出基于顶层设计、全面预算管理及建立动态信息平台等形式实现预算精细化管理。
关键词：供电企业,精细化管理,全面预算管理,动态信息平台
参考文献
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[3]辛晓霞.全面预算管理模式探索—以B公司为例[J].中国外资, 2011, 11.
精细化供电企业管理 篇2
精细化管理是企业从粗放型管理向集约化管理转变的一条重要途径，是企业在现有资源的基础上通过深化管理、内部挖潜、堵塞漏洞等措施，实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。因此，实施精细化管理不仅是企业实现经济效益最大化的要求，同时也是企业落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的一个重要组成部分。供电企业的安全生产对国民经济和人民生活关系极大，然而，由于供电企业的特点及人员、设备、环境、管理等诸多方面的原因，电力生产中存在着许多不安全因素。为提高电网安全运行水平，适应国家及地方经济发展的需要，这就要求打造管理优势，加强安全生产标准化建设，夯实管理基础，建立安全生产长效机制，促进企业变粗放管理为精细化管理，提高安全生产水平，减少事故发生，保障人身安全健康，保证企业生产经营活动的顺利进行，全面提升企业核心竞争力。
1落实安全生产责任制
安全生产责任制是企业安全生产标准化建设的基础，实现安全生产精细化管理，首先就是要落实管理责任，让每一个层面切实做到“有责、知责、履责、尽责”，确保责任落到实处。要完善安全生产责任制，明确各级、各类岗位人员的职责，结合实际，制定明晰、可操作性强的到位标准，将管理责任、权利和义务具体化，建立健全安全责任分级考核、奖励和追究制度，充分发挥工会依法监督的作用，构建良好的责任意识，将责任贯穿于生产活动全过程，保障安全生产责任传递到岗位、落实到每一个人。即决策层要加强领导，从严要求;管理层要到岗到位，精细管理;执行层要做到精确操作，一丝不苟。
2强化教育培训
教育培训是企业安全生产标准化建设的支持，是提高职工素质、减少违章现象，落实安全生产责任制，促进企业安全生产的一项有效措施。教育培训工作以安全为基础，以现场技能培训为重点，努力将职工培训成果转化为实际的战斗力、生产力。
(1)加强安全技能培训。坚持理论教育、现场教育相结合，抓好安全规程、现场安全技术和典型的事故案例的学习培训，使生产一线职工人人熟记安全知识，精通安全技术，做到准确判别和预测现场安全隐患，提高自我防护和互保能力丰富培训内容，创新培训载体，生产班组利用班前会、安全学习日时间，开展“每日一题”、“每周一案例”、“每月一考评”活动，定期组织职工参加《安全生产规程》考试，努力提高了广大员工的安全技术素质和安全责任意识。
(2)加强生产岗位技能培训。建立健全职工教育培训考核标准，进一步提高培训质量，促进新进青年人才的成长，完善并优化“师带徒”制度，定期考核，保证质量。利用技术讲课、技术比武、技能操作竞赛等活动加强对职工的业务培训，尤其是对工作负责人、工作许可人和工作监护人的培训。要求所有生产人员紧跟现场、紧盯设备，做到常规设备会操作，异常现象会判断、发生故障会处理。通过安全教育培训提高职工安全技术素质，管理及操作水平，增强自我防护能力，保证生产的顺利进行。安全教育培训要加大专业培训力度，结合不同专业、不同工种和不同岗位的特点，有侧重点地加强对员工安全意识、安全知识和安全技能的培训。安全教育培训要有特色，要丰富安全教育培训形式，做到因地制宜，因人而异，因材施教，力求培训方式形象生动，效果显著。安全教育培训要增强实效性，培训不仅要熟练掌握操作规程、安全防护等基本知识，掌握安全生产所必须的基本操作技能，更要深谙各种生产工艺、施工方法、不同施工作业的危险点及不安全因素。
3建立健全各项标准、规程
标准化是企业实施各项专业管理的基础，供电企业只有紧密结合生产实际，综合运用标准化的方法，建立健全各项安全生产制度、标准和规程，以及主要安全生产过程、事件、活动、检查的安全记录档案，规范各项安全管理程序，规范生产行为，统一安全管理思路、明确安全管理职责;做到安全管理标准明确、安全工作标准准确、安全操作规程精确，真正形成日常管理有章可循，现场作业有规可从，奖惩考核有据可依的格局，并持续改进，不断加强安全生产标准化建设，为安全生产精细化管理创造良好的基础，给安全生产一个强有力的支柱，给企业带来良好的管理环境和高效的运转机制，实现企业安全生产管理能力和管理水平的提升。
(1)法律法规的识别及获取。企业适用的法律法规、标准规范是企业安全生产管理的基础，要建立健全识别、获取的标准，明确主管部门、获取渠道及方式，动态识别、获取、更新适用的安全生产法律法规、行政规章及标准规范，并建立数据库，以便于随时查询、学习、索取。要及时将安全生产法律法规、行政规章及标准规范的适用条款转化为企业的制度、标准，贯彻到各项工作中，依法治企。
(2)安全生产管理规范。以标准化为手段，运用“简化、统一、协调、优化”的标准化思想，以业务为核心，流程为主线，企业安全生产目标为指引，充分采用科学的管理方式，梳理安全生产业务流程，明确流程节点的“5W2H”管理要求，有效建立业务与岗位、风险、技术标准及指标的关联关系，将适用的法律法规、技术标准的具体条款和安全生产风险管控的具体要求转化成清晰、易于执行的工作步骤，形成指导员工工作的标准，实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理，提升管理水平。
(3)安全生产操作规范。班组是企业的细胞，是安全生产的主体，班组安全是企业安全的基石。为确保企业的安全生产管理措施和要求切实得到有效执行，必须加强和推动班组标准化和精细化管理，全面梳理现场作业，对作业行为隐患、设备设施使用隐患、工艺技术隐患等进行分析，并制定有效的风险控制措施和作业步骤，明确作业流程，对涉及操作业务的作业人员进行标准作业提供正确指导的操作规范，做到“科学、简单、实用”，既减轻员工负担，又让基层员工“按规矩干活”，加强生产作业行为的安全管理，提升风险管控水平和工作质量。
(4)安全生产管理信息化。依托信息平台，将业务流程固化到信息系统，使各项业务管理更加实用、简便，提高工作效率;应用移动作业平台，通过信息系统固化作业操作规范，实现现场作业全过程管控，逐步使各项工作实现“规范、高效”。
4建立健全安全生产监督检查长效机制
安全生产监督检查是安全生产管理工作中不可缺少的一环，是消除隐患，防止事故发生的重要手段。加强安全生产监督检查精细化管理，建立健全长效机制，通过对各项标准、规程的实施进行检查，严格监督和控制生产过程每个细节，及时查堵漏洞，及时发现并消除所存在的不安全隐患，是抓好安全生产的关键环节。作业人员在长期同一种工作环境中，往往会产生松懈麻痹思想，犯经验主义和投机取巧的错误，用自制条款代替安全规程、用简化程序代替作业标准、用野蛮作业代替科学施工、用盲目指挥代替正确命令，所有这些都必须通过安全监督加以解决。供电企业安监部门要深入生产一线，及时发现生产工作中存在的隐患和管理漏洞。要主动与各生产单位沟通信息，及时向他们通报上级安全管理的要求、职工奖罚处理、安全管理工作重点等情况，主动征求有关部门的意见和建议。特别是在事故调查和处理中，安监部门要充分听取事故单位的意见，全面了解和掌握情况，对事故原因和责任做出正确的分析和判断。以免因事故原因分析不当或对有关责任人处理不当，而对安全管理的严肃性、安全监督的权威性造成影响。
5完善绩效考核
建立健全安全生产考核指标体系，是搞好安全生产工作行之有效的办法。安全考核的范围要齐全，从管理层、执行层到作业层，从上到下，无一遗漏;安全考核内容要全面，从生产系统、外部环境到精神状态，包括安全生产全过程，全方位;安全考核指标要量化，考核指标具体，奖惩有依有据;安全考核措施要严格，重奖重罚，奖惩分明;安全考核原则要坚定，坚决执行安全一票否决，实现安全事故“零指标”控制。安全考核要从基层抓起，从基础工作入手，认真落实省公司、市局、县局到员工个体的四级安全责任考核，通过建立健全安全生产考核指标体系，充分发挥绩效考核的牵引作用，进一步强化各级安全生产责任制，促使各级安全生产的责任落到实处。
6全面推进安全文化建设
安全管理精细化是一种精益求精的文化。安全精细化管理的文化内涵在于实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的安全执行文化。安全文化建设要结合企业实际，统一规划，循序渐进，充分考虑自身内部的和外部的文化特征，引导全体员工的安全态度和安全行为，实现在法律和政府监管要求之上的安全自我约束，通过全员参与实现企业安全生产水平持续进步。企业应建立包括安全价值观、安全愿景、安全使命和安全目标等在内的安全承诺，企业领导者要做出表率，各级管理者应对安全承诺的实施起到示范和推进作用，形成标准化、程序化、精细化的工作方法，层层推进，步步为营，利用一切的宣传和教育形式传播安全文化，充分发挥安全文化建设的渗透力和影响力，达到启发人、教育人、约束人的目的。要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培育员工追求精细化的安全文化氛围。通过持续的企业安全文化建设，逐步改进员工的心智模式，转变员工重视安全的工作态度和工作方法，并通过安全绩效，激励员工安全行为，遵守行为规范，自主学习与改进，潜移默化，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。
7客观安全评价与持续改进
需要客观真实的安全评价为安全精细化管理提供依据和条件。要对生产过程中固有的或潜在的危险、有害因素及其产生危险、危害的主要条件进行有效识别;要对危险程度和危险级别进行定性化和定量化评价，更要提出消除危险、有害因素及其主要条件的合理可行的最佳技术、措施和方案，提出安全对策措施，建立安全事故应急预案，进行安全事故演练，通过事故模拟，分析生产运行现状。按照“策划、实施、检查、改进”动态循环的模式，结合企业实际，建立健全安全生产标准化系统，并使之有效运行，通过评价，验证各项安全生产制度、标准的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况，采取纠正措施，不断完善，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的安全精细化管理机制，达到最佳安全效果。
参考文献:
精细化供电企业管理 篇3
【关键词】供电企业；营销工程；精细化管理
电力营销的质量直接关系着供电的预后发展，因此处于发展新形势下的供电企业必须大力发展电力营销。该方式不仅能够扩大用电市场，促进企业的快速发展，还能逐步完善供电系统，提高用电安全性。目前，加强电力营销的精细化管理逐渐成为时代发展的必然趋势，这一管理方式主要通过责任分配，能够有效提高工作人员的工作效率。
一、精细化管理的重要性
精细化管理是一种现代化的管理模式，能够保证电力营销的顺利开展，达到提高电力企业服务质量的目的。精细化管理对企业发展的作用主要表现在以下几个方面：
第一，加强企业内部管理。不同于其他的管理模式，精细化管理注重责任分配。加强精细化管理，能够保证企业内部的员工充分的参与到企业建设中来，改变传统的管理模式，对增强企业的执行能力具有重要意义。
第二，稳固并扩大市场。随着经济的发展，市场上的供电企业逐渐增多，且为扩大市场，很多电力企业均在进行内部改革，提高企业内部的竞争力。因此，企业应尽快实施精细化，弥补传统管理模式存在的弊端，增强企业竞争力。笔者认为，加强电力企业的精细化管理，能够提高企业的服务质量，最大限度的满足电力用户的需求，还可不断吸引新的用户群。
第三，促进企业的快速发展。目前，市场上的电力企业发展的规模不尽相同，但是相当多企业员工的发展理念并未发生改变，抑制了企业的发展进程。鉴于供电企业的发展，电力部门必须将精细化管理理念运用到企业日常管理中来，更新员工的工作理念，提高其工作热情。
二、精细化管理的内容
（一）管理制度的精细化
供电企业的管理制度是供电企业重要影响因素之一，它直接关系着企业的内部发展和服务质量。管理制度精细化主要体现在建立完善的管理体系、电力检测系统以及各部门的工作内容、职责，通过加强对管理制度的精细化管理，能够促进电力营销的开展，提高部门的执行能力，为客户提供更加优质的服务。促进管理制度的精细化发展，一方面可以通过建立完善的考核制度和奖惩制度，增加员工的工作积极行，提高工作效率。另一方面，促进服务流程的精细化管理，及时解决电力存在的问题，并进行反馈，达到为用户提供优质服务的目的。此外，通过明确分配各部门的工作任务，可以避免各部门间出现互相推诿工作责任的现象，一定程度上讲能够促进各部门的协调发展。
（二）工作流程的精细化
电力营销属于自动化管理模式，根据用户的需求，引进现代化的管理技术、增加服务功能，实现统筹服务。电力营销工作并不是一蹴而就，它具有较长的工作周期，且不同时期的工作质量均对整体质量造成影响。因此，开展电力营销工作时，需对企业的整体业务进行分析，并确定具体的工作步骤，按部就班地实施，最终实现1+1>2的效果。加强工作流程精细化管理是供电企业顺利实施电力营销的保障，将部门的工作的共组进行统筹安排，对电力系统进行检修，不仅能够提高供安全性，还能有效提高对突发事件的应对能力。电力营销进行精细化管理，还可提高企业的竞争实力，不断扩大消费市场，促进城乡供电一体化发展，改善农村地区的用电现状。
部分供电企业进行精细化管理期间，仅根据现有目标着眼与眼前发展，该方式很大程度上限制了企业的发展。笔者认为，对工作流程进行管理前，应先明确工作目的，确定各阶段工作目标，并其进行综合分析，选择最优的工作方案。该方式不仅能够缩短工作周期，节约工作成本，还能保证工作质量。
（三）信息管理的精细化
随着电力企业发展，供电市场的逐渐扩大，用户资料也逐渐增多。进行信息化管理前，应基于企业电力营销的需要进行数据采集和管理。不同的用户用电需求存在较大的差异，加强对用户资料的管理，能够了解其不同的用电需求，通过信息反馈，有利于企业了解自身发展存在的不足之处，逐步建立完善的服务系统和监控系统。同时，信息管理精细化必须处于动态的管理模式，随时更新信息资料，凸显服务重点，大力促进电力企业的精益化发展。
三、精细化管理的措施
（一）树立良好的企业形象 随着人们生活水平提高，电力用户开始关注企业的形象。一定程度上讲，良好的企业形象能够提高企业竞争力。因此，企业在发展阶段，必须重视自身企业的形象建立。企业主要可以从以下两个方面树立良好的企业形象：（1）满足用户的需求。现阶段，供电企业的竞争力越来越大，用户选择往往会基于自身的需要选择用电企业。因此，相关部门必须加强市场调查，了解用户的需求，为巩固市场作准备。（2）提高服务质量。良好的服务质量直接影响着企业的形象，相关部门应从规划、维护、费用收缴等一系列环节为用户提供优质服务，充分保证服务的质量，让用户充分地感受到企业的优势。
（二）提高管理职能 现阶段，很多供电企业仍未认识到加强内部管理的重要性，一味重视对外发展，容易取得适得其反的效果。因此，在电力营销发展的新形式下，企业领导者应深入到基层管理中，了解基层管理的工作现状，并加大资金投入，不断引进现代化的技术，提高工作质量。精细化管理理念强调企业的管理，相关部门领导进行管理时，应基于工作流程，将工作分配到个人，建立适当的奖惩制度，达到提高工作效率的目的。此外，企业应根据发展的需要，引进现代化人才，为企业发展灌注新的血液。加强对在职员工的培训，定期组织员工进行考核，提高工作人员的工作能力。
（三）加强价格管理 不同时段客户的用电需求也存在差异，企业实行电力营销精细化管理阶段，可采用分段区别收费的方式进行用电费用管理，鼓励用户在用电低峰期进行生产。
（四）完善供电系统 良好的供电系统有利于是提高供电质量的保证，因此，企业必须重视电网建设，提高用电安全性。进行电网建设期间，在立足与地区的现代发展的技术长，对地区未来的发展趋势进行整体规划，建立超前电网，提高企业竞争力。
四、结束语
电力企业营销精细化管理是供电企业发展的必然趋势，该方式不仅能提高企业的服务质量，还能稳固供电市场，增强社会竞争力，对促进企业的良性发展具有重要意义。
参考文献
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县级供电企业线损精细化管理研究 篇4
线损是供电企业一项重要的技术经济指标, 是企业管理水平的综合体现, 管理线损则反映了供电企业营销基础管理的水平。电网结构、业扩管理、供电方式、停送电、负荷分配、客户管理、电费回收、基础资料、节能降耗等基层供电企业的多项核心工作都与之密切相关。
目前线损工作重点多数放在了完成年度指标的工作上, 对于线损“四分”工作本身的关注力度尚有欠缺, 线损高的原因有待深入分析, 线损精细化管理水平有待进一步提高。针对顺德区线损率历来在佛山五区中最高, 区内供电所线损水平差异较大的现状, 本文从影响理论线损和管理线损因素、线损管理的短板和整改措施等方面进行深入的分析和探讨。
1 顺德区线损率情况分析
顺德局近几年通过优化电网结构、加快电网改造、更换高耗能配变等措施, 线损率水平总体呈下降趋势, 2004年、2005年统计线损率较高, 超过6%。2006年及2008年以来, 线损率均在4%左右, 降耗措施收到了一定成效。根据省公司2010年区县供电局指标数据, 顺德局在76个单位中排38, 属B档, 在佛山五区中一直最高。
在同期线损率 (即分析口径线损, 供电量、售电量统计周期一致) 方面, 统计从2009年6月到2010年5月, 顺德区同期线损为3.88%, 比全市平均值高出0.5%。
在理论线损 (又称技术线损, 是电能传送过程不可避免的损耗) 计算方面, 2010年顺德局线损理论计算结果显示, 全区10 kV及以下理论线损3.22%, 比2009年理论值下降0.03%。其中10 kV配电网线损率1.527%, 比2009年理论值高0.1%;0.4 k V低压网线损率3.96%, 比2009年理论值低0.7%。线损理论计算结果仍为五区最高。
2 影响理论线损的原因分析
(1) 专线比例对线损的影响。专线用户的计量装置直接设在变电站, 不存在电能损耗, 属于无损电量。由于地方政府对支柱企业的发展大力支持, 出资为支柱企业架设供电线路, 以解决企业的用电增容问题, 再移交供电企业作为公用线路管理, 造成顺德区10 kV专线的数量相对较少, 无损电量仅占全区供电量3.07%, 低于全市比例。
(2) 专变比例对线损的影响。从顺德局2010年累计用电结构看, 大工业售电量占总售电量的比例较全市比例低10%;非普工业售电量比例较全市高5%。由此也从一个侧面反映了顺德区中小企业的发展十分蓬勃。由于非普工业用户的用电容量不大, 多数接在公用变压器上。在专变数量上, 顺德局专变占总配变数的比例比用电规模相近的兄弟单位低8.5%;专变容量占总配变容量的比例比兄弟单位低11%。专变数量、容量、电量比例偏低, 导致低压网理论线损相对较高。自2006年统一电力营销业务规范以来, 明确超过100 kV的客户均要使用专变, 顺德区2010年的专变数量、容量比例同比均上升了1.2%。专变用户比例呈上升趋势, 有利于降低低压线损率。
(3) 开闭所供电方式对理论线损的影响。个别供电区域由于变电站间隔不够, 采用了开闭所的形式, 由变电站引线或电缆到开闭所后再由开闭所拉10 kV线路到用户侧。开闭所的供电方式将变电站到用户之间的电量损耗归入了供电部门, 增加了线损电量。
(4) 重、过载线路、台区的影响。由于顺德区经济发展势头良好, 电量稳步上升, 区内负载率在80%～100%的重载线路和重、过载配变为数不少, 也直接增大了顺德区的低压网线损率。重、过载线路、台区需持续进行立项改造, 通过优化网络降低理论线损率。
3 影响管理线损的原因分析
管理线损可理解为同期线损率与线损理论值之间的差, 主要是由计量故障、抄表差错等引起的电量流失。
(1) 电能表运行状态的影响。目前使用的三相电能表在发生故障时很难察觉, 特别是安装在地势比较空旷的小工业区、鱼塘户的三相表, 很容易遭受雷击而造成单相故障或两相故障, 但抄表人员却很难察觉。
根据省公司有关规定, 我区从2007年起, 逐年将非长寿命电能表换成长寿命电能表, 并接收为供电部门资产。从2010年开始, 居民电表箱也由供电部门出资, 在很大程度上保证了电能表的准确运行。但非居民用户的电表箱部分比较残旧, 有些甚至破损, 可能会存在管理的漏洞。
(2) 用户互感器档案的影响。用户互感器档案是计算电量的重要资料。在关注电能表运行状态的同时, 用户互感器的档案准确性有所忽略, 若互感器失准或档案出错, 也直接影响线损率。
(3) 电量流失的影响。近年来, 随着负控系统、计量自动化系统相继投入使用, 大大提高了抄表准确性, 电量的波动也很直观地体现出来。但顺德区低压集抄覆盖率偏低, 很多用户仍需人手到现场抄表, 单纯通过加强管理, 也难以杜绝错抄、漏抄现象。另外, 个别用户仍存在偷电现象, 电量流失也直接影响了线损率。
4 线损精细化管理的体会和收获
线损管理是一项反映基础管理力度、水平的关键工作。作为供电企业, 一直以来, 存在一种倾向, 即线损工作重点放在了年度指标调控上, 对于线损“四分”工作本身的关注力度尚有欠缺。通过深入分析, 可看到线损管理上的短板和缺陷, 看清线损率背后的管理本质。加强线损管理力度, 提高管理水平可以从以下几点入手:
(1) 加大跨部门间的协调力度。加强与计划、生产、调度等部门的协调, 理清、明晰各部门的职责, 理顺工作流程, 并继续加大监督管理力度。营销线如何更多地参与电网改造的立项研讨工作, 将降损需求与运行管理需求结合起来, 使改造项目更好地体现降损效果, 项目实施后的成效分析需由营销部门联合基建部门定期开展, 为日后改造项目的立项提供决策支持。
(2) 电源点信息的准确性是影响线损分析的关键因素。通过进一步理顺电源点信息变更流程, 明确电源点更改信息的工作时限, 对新增线路及时在营销系统中反映。对异常线路清单中的电源点有误的, 应及时到现场核查, 确保电源档案资料及时更新, 并借助台区用户识别仪, 加快电源点核对的工作进度, 提高工作效率。
(3) 更多地依靠信息系统的实用化。线损分析数据均来源于营销系统和计量自动化系统, 做好线损管理还必须将系统搭建好, 实现系统间的数据共享, 确保数据的唯一性, 真正把系统建设成为线损管理的有力工具。
(4) 不断强化计量设备的管理。全面开展计量档案普查, 制定普查方案和计划, 先从大用户开始, 逐步推进。及时更换台区、用户的故障计量装置, 并同步维护营销系统的相关档案资料, 对因计量装置销毁不能正常读数的, 应及时根据用户用电情况做好电量估算追补工作。逐步加大计量装置方面的资金投入, 如表箱改造、更换残旧互感器、加装计量防雷装置等, 确保计量装置正常运行。
(5) 持续优化网络结构, 开展线路、台区改造。进一步加大重、过载线路、台区的整改力度, 按规划有针对性地对线路、台区进行整改, 合理调整供电范围, 进一步优化网络结构, 降低理论线损率。
5 结语
线损管理是营销管理的一个重要抓手。一方面, 电网结构、业扩管理、供电方式、停送电、负荷分配、客户管理、电费回收、基础资料、节能降耗等基层供电企业的多项核心工作都与之密切相关, 要真正把线损管理做“实”、做“好”, 就必须提升与之有关的工作水平;另一方面, 通过线损的精细化比对, 可以方便、快捷地找到计量缺陷, 及时查漏补缺。由此可见, 线损管理是供电企业内部管理的一个重要抓手, 通过线损率指标的全过程管理可促进营销基础工作走上新的台阶。
摘要：为剖析顺德区线损率高的原因, 主要从供电方式、重过载线路台区影响、计量装置运行状态、计量档案等方面对理论线损、管理线损进行多维度的分析, 并提出了一系列整改措施, 以进一步提高线损精细化管理水平。
关键词：同期线损,线损理论值,管理线损,精细化管理
参考文献
[1]广东电网公司编.线损理论计算原理与应用.北京:中国电力出版社, 2009
精细化管理提升供电所管理水平 篇5
1 基础管理制度化
结合创建标准化供电所、突出矛盾和问题排查治理、供电所管理专项整顿及供电所管理问题排查治理工作, 严格按照规范化、标准化要求, 设置了服务、生产、营销专业组, 实现了作业组织专业化。根据各岗位专业特点, 合理设置了生产、营销、服务3个专业组, 完善了工作标准、工作流程和规章制度, 制定了切实可行的考核办法, 形成了标准化考核与明察暗访、考核与反考核相结合的动态考核体系, 有效促进了供电所日常管理。
2 综合检查格式化
“二次复查”确保春检、秋检、营业普查细致到位。工作开始时台区负责人结合《低压配电网现场检查表》、《农村客户现场检查表》对各自所辖区域的线路、配电室、表计、表箱、线路走廊等逐一进行自查, 并将自查结果统计汇总。片区负责人进行二次复查, 将短期内不能自行整改的问题, 分轻重缓急上报城郊农电管理中心。
3 线路巡视日常化
加强对辖区所有台区设备线路的排查巡视。将辖区所有配电变压器的配电室外貌、低压侧出线、配电柜出线等照相留存, 细化丰富线路巡视记录。供电所管理问题排查活动开展伊始, 该所以日常线路巡视资料档案为依据, 按项目分类统计, 并按需上报计划材料, 共改造配电变压器13台, 其中2台布点, 11台增容, 共计3 000多户农村客户从中受益。
4 学习培训日常化
因材施教, 对青年员工以“师带徒”、现场学习、观看视频等方式进行实用性操作技术培训。每周五开展以案例分析、情景演练为主题的安全活动学习, 并开展了“两票”填写、标准化作业卡填写、计划工作上报流程、反事故演习及应急预案演练、触电急救情景演练等相关科目的培训和先进人物事迹学习活动, 全员参训率达100%。
5 业务接待流程化
实行“首问负责制”、“一站式”接待客户申请, 生产、营销、服务3个专业组以营业厅为中心, 客户的用电办理由首问人直接负责, 通过闭环的流转手续为客户提供快速高效的服务。同时, 相关业务流程图在营业厅上墙公布, 接受客户监督。
6 现场作业标准化
从填写“两票”、领用安全工器具、现场布置、班前会、班后会、组织施工到工程竣工、终结“两票”等环节, 全部按标准化作业流程要求来操作, 强化了过程管理, 保证了“两票”执行到位、现场安全措施到位、作业动作到位, 做到了每个作业环节不缺项、不漏项、不跳项。
户表升级改造工程中, 坚持施工现场标准化, 表计更换前核对客户信息, 记录表计数据, 客户签字确认, 表计更换后客户再次核对并签字。同时积极向客户宣传电费电价政策及安全用电知识。该所员工娴熟的技术、诚恳的服务赢得了客户广泛赞誉。
7 优质服务规范化
精细化供电企业管理 篇6
1 传统的企业班组管理面临的冲击与挑战
从宏观的角度看, 当今世界是开放的世界, 随着世界经济全球化、一体化时代的到来, 随着我国市场经济体制的日臻完善, 旧体制条件下的工作和生活方式必将被打破, 反映在职工头脑中的是, 生活内容丰富化、思想观念复杂化、价值取向多元化, 作为企业细胞的班组, 在思想政治教育、生产经营管理工作方面的困难增大。
从目前企业班组的实际情况看:随着现代企业制度的逐步推行, 管理结构扁平化, 管理授权充分化, 管理重心下移, 班组管理范围扩大, 对班组的总体素质提出更高的要求。在形式和类别上:班组的形式多样化, 要做到管理整齐划一, “制度”的固化、通用具有一定的挑战性;在成员结构上:个体间的文化素质差异较大, 导致成员间劳动效能相互抵消, 劳动效率降低;在班组成员的需求变化上:随着物质财富不断得到丰富, 员工已不仅仅满足于能够完成本职工作获取劳动报酬, 而转向对人文环境、工作氛围、人本管理、工作改进、技能提升等更多角度、更高层次的需求。由此可见, 必须从班组开始推行一套精确的管理模式来培养和引导管理者在管理理念、管理方式上的快速转变, 推动企业的管理进步, 达到内部管理高效化。
2 推行精细化管理是班组现代化管理的必然选择
“天下大事, 必做于细”。精细化管理最早是由日本的企业在20世纪50年代提出, 作为现代工业化时代的一个管理理念已经被越来越多的企业管理者所接受。它是一种管理理念, 一种管理文化, 其以“精、准、细、严”为基本原则, 通过提升改造员工素质, 加强企业内部控制, 强化链接协作管理, 从而从整体上提升企业整体效益。
精细化管理对于企业来说, 是企业为适应集约化和规模化生产方式, 建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分, 实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。它可充分调动员工的积极性, 把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实, 做到“细”。对工作过程, 做到严谨、周密和细微, 对工作结果实现完美、有效和最佳, 以此来做到“精”。对员工来说, 实行精细化管理, 是从贯彻落实科学发展观的高度, 在保证安全生产的前提下, 有效扩大生产, 保持可持续发展的根本途径。同时也是确保必要、合理和有效的控制, 保证良好的质量和到位的服务, 提升价值的创造能力, 使安全管理、基础管理、设备管理、质量管理等都得以提升的一种必要的手段。
3 创新班组管理模式, 打造精细化管理班组的途径
为达到更加科学规范管理班组, 让每个环节都发挥最大化的效益, 促进生产目标任务的落实, 实现精品成果的企业经营目的。汕头供电局这几年在推进班组管理精细化进行了多角度的尝试。
一是全面细分班组属性, 有的放矢实施班组精细化管理。要引领班组走向精细化、规范化的途径, 首先必须使我们的班组工作制度法能够适应各种类型班组的需要, 从而使班组管理真正做到有章可循、有法可依。为此, 我们经过了非常详细的调查研究, 将全局144个班组根据生产任务和工作性质的差异, 划分为38种班组类型, 在班组管理制度的专业管理部分根据不同类型编制不同的班组必备资料目录和考核标准, 确保对各类班组的建设和管理更具有指导性。
二是量化班组考核, 建立完善的班组员工激励机制。建立一套精细准确的验收考核标准, 组织专门的验收和考核, 对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解, 是班组管理精细化不可或缺的重要一环。我们在班组和员工班组中广泛推广严格的绩效考核制度, 使员工的思想观念、工作态度发生了很大的改变, 不少员工从“要我做”转变成为“我要做”, 班组和员工的实际工作效率和业绩都得到了较为明显的提升。
三是夯实四大基础管理, 全面实现班组管理的精细化。我们始终坚持把安全生产、专业管理、优质服务和信息化建设作为实施精细化管理四块基石。
在安全生产方面, 我们以班组安全工器具的管理方面作为试点, 实现绝缘防护工器具的恒温恒湿管理, 以及绝缘防护工器具、一般防护工器具和材料机具的“三分开”, 建立安全工器具管理数据库, 安全工器具的台帐、编号、试验日期、下次试验日期等在网页上一目了然, 从硬件和软件上对安全工器具进行管理和规范, 保护了运行操作人员的人身安全。
在专业管理方面, 我们对所有管理制度和工作流程进行全面的检查过滤, 去除一些过时不合理, 简化为班组切实可行的、针对性较强的制度、流程。同时, 启动了“三大系统”的建设, 即输电和配电GIS地理信息系统建立, 实现输电和配电网设备地图化管理和显示功能, 以及电网的实时运行情况、设备运行情况和设备参数进行查询统计和报表输出等功能。“三大系统”的建设对于实现设备的量化巡视及缺陷闭环管理起到了至关重要的作用, 是我局班组安全管理现代化、标准化的一个重要里程碑。
优质服务方面, 为更好地社会提供优质可靠、价格低廉的电能, 特别是一流的满意。我们通过制定了《员工行为规范》, 从员工的基础行为、一般行为、岗位行为、社会行为、日常文明用语等五个方面进行规范和约束。在“窗口”管理方面, 重点抓好用电营销、客户服务和错峰短信“三大系统”以及客户评价器的使用, “三大系统”使得营销线条基层班组的所有业务都可以在计算机上完成, 工作规范性和工作效率均有了明显的提高。而客户评价器使用电客户对营业窗口的班组人员能随时进行评价, 大大地提高对员工服务质量的监督。
在信息化建设方面, 结合班组建设需要, 我们推出了班组管理信息系统, 一方面是为班组的管理规范化提供一个信息平台、搜索引擎和公共资料平台;另一方面实现了管理层与执行层的实时信息共享, 方便对全局各班组的工作情况和某项工作过程进行实时精确的监控和考核。此外, 我们还开发了“在线培训系统及考试系统”, 员工只要登陆后便可以参加线上培训和考核, 为广大员工提供了大量实用的培训资源。
班组建设作为一个长期的课题, 任何“毕其功于一役”都是难于实现的。特别是要在班组中推行精细化管理这种新的科学理念, 通过我们的实践证明了, 只有从平时工作中一点一滴用规章制度和考核标准来规范员工的工作行为, 以此逐步培养员工注重细节注重质量的观念。而在这个过程中, 作为管理者首先要做很多扎实、细致的基础工作, 也只有这样精细化的管理理念和手段才可能在我们的班组中落地生根乃至开花结果。
摘要：本文先从企业班组管理面临的新形势和新问题出发, 提出精细化管理的作用, 并重点介绍汕头供电局在班组精细化管理的一些成功实践经验和做法。
供电企业固定资产精细化管理研究 篇7
关键词：供电企业,固定资产,精细化管理
在企业资产当中,最重要的组成部分之一就是固定资产,企业在日常的生产经营当中,最不可或缺的条件就是生产资料,因此在供电企业当中,需要加强对固定资产的管理。但是由于供电企业具有特殊性的特征,决定了其固定资产的种类十分的复杂,并且由于供电企业的业务覆盖范围较广,地点繁多,所以具有较大的价值,在企业的总体资产当中所占的比例较大,为了保证电力的正常生产和供应,需要不断加强精细化的固定资产管理,作为最重要的物质保障,受到供电企业的重视。
一、供电企业固定资产管理现状和问题
我国的电网建设虽然随着时代的发展不断的进步,提高了相关的资产管理水平,但是从供电企业的整体上来看,其固定资产的管理仍然无法跟上时代的需求,水平较低,并且有些企业在管理策略的应用上仍然从计划经济时代沿用,已经不适应现代经济的发展,并且还不利于现代企业的生产和经营,所以导致了供电企业降低了自身的发电和供电的可靠性,不仅导致了供电企业的成本浪费,还降低了其盈利水平,无法实现电力实业的健康发展。
(一)没有形成统一的管理体制
现如今大多数的供电企业在展开固定资产数据管理的时候,由于没有形成统一的体制,所以无法进行科学的固定资产管理,多个部门管理大量的信息数据,极有可能导致信息数据失真或是数据缺失的现象,所以不利于建立科学的管理体制。
(二)没有形成统一的标准和规范
目前我国大部分的供电企业在其固定资产管理领域当中,由于没有形成统一的标准和规范,导致固定资产管理的权威性受到了挑战,少数企业虽然意识到这方面的问题,就建立起相关的管理制度,但是却不具备合理性,所以导致供电企业在展开固定资产管理的时候,缺少科学合理的依据,不利于合理评判固定资产的管理成效。
(三)账面价值与实际价值不相等
在展开企业的固定资产管理当中,经常发现账面价值和实际价值不等的问题,在供电企业当中这种现象更为严重。主要是由于资产管理的种类较多,供电企业的固定资产价值比较大,并且需要时常进行设备更新或是改造,因此供电企业的固定资产管理中时常发生实际价值与账面价值不相等的情况。例如,某供电企业在进行固定资产更新的时候,需要添置一些设备,或是对设备进行改造,但是却没有登记入账,所以当相关的项目建设完毕之后,没有计入固定资产当中。
二、供电企业固定资产精细化管理的方法
为了实现有效的供电企业固定资产精细化管理,就需要将精细化管理的流程的方法科学制定,严格落实,主要就能够体现在以下四个生命周期环节:
(一)购置环节
在进行供电企业设备资产购置之前,需要制定一定的建设和发展目标,并且要科学的结合企业和辖区之内的电力系统实际情况,将设备资产的更新计划以及相关的购置方案进行制定,然后再进行成本的分析,最后制定可行性报告。首先,在制定资产设备更新计划的时候,需要发展策划和生产计划部门共同合作展开,以促进供电企业的发展,提出指导性的意见,有利于设备的更新和购置。其次,在供电企业的基础部门当中,在将计划提交到企业发展策划和生产计划以及财务部门之前,需要形成科学合理的设备资产购置计划,从而保证供电企业的成本不被浪费。再次,需要展开设备资产购置计划的可行性分析,通过发展策划和生产计划部门的调查分析,判断基层部门提交上来的计划是否与实际相符,对目前的电力系统中的运行情况是否有帮助。第四,供电企业的财务部门应该进行成本分析。基层部门所提高的资产购置计划不仅要进行可行性分析,还要进行成本分析,并且在分析之后提出两种或两种以上的分析备选方案。最后,固定资产管理部门需要在展开成本分析和可行性论证之后审批资产设备的购置计划,当审批通过之后,还要与供电企业当中的所有部门展开合作,组织设备资产的招投标活动。
(二)运行环节
为了实现供电企业的固定资产精细化管理,就需要加强掌握设备资产的运行状态,实时的对资产设备进行监控。并且在供电企业当中,需要建立资产管理系统,在具有资产管理系统的企业当中,就需要进行健全完善,而在系统当中,最主要的是电力设备运行状态信息的实时监控的子系统,并且在供电企业当中,需要将数据库平台建立起来,有助于实时的更新设备资产的信息数据,帮助相关部门查询监管。
(三)维护环节
在设备资产的维护部门中,应该做到有效分析资产管理系统提供的数据,充分的掌握设备的运行状态,注重设备资产中可能出现的故障,避免发生不必要的隐患,并且还需要及时的安排设备检修计划,组织维修。除此之外,还要落实设备的日常维护检修制度,保障供电企业的固定资产的科学维护。
(四)报废环节
首先供电企业中的运行维护部门需要在设备的日常运行当中,展开数据的分析,并且需要及时的提交检修报告结论,以提醒设备的使用期限,决定其是否报废;其次,需要在设备报废之前进行报废提醒审批;最后,在完成报废手续之后及时将整个审批过程和相关的数据提交到企业的财务、生产计划和发展策划部门当中,以便于及时的更新企业固定资产管理系统,对相关的数据信息进行纠正。
三、结束语
本文主要研究了供电企业的固定资产精细化管理,从而保证企业的资产管理效率提高,促进供电企业有效利用设备资源,提高供电企业的服务功能,有利于供电企业的可持续发展。
参考文献
[1]杨海兰.供电企业固定资产管理探析[J].西部财会,2014
[2]马薇.供电企业固定资产精细化管理方法研究[J].电力系统装备,2011
浅谈供电企业电力营销精细化管理 篇8
随着世界经济危机持续发展, 实体经济受到影响, 企业经营利润降低, 开工率不足, 大型工程项目建设进度趋缓。供电企业营销环境受国际经济形势影响, 工业和非工业用电的业扩发展同比增速趋缓, 暂停业务却呈同比增长态势。供电服务而面临用电形势发展、电网建设推进、供电服务要求趋高等新挑战。
2 精细化管理系统的建立
营销信息平台的规划与建设, 能帮助供电企业应对艰难而快速变化的经济环境。通过长期对客户管理管理工具和数据库的投资, 供电企业积累了海量的电力客户基础档案和明细用电数据, 对这些数据的深度挖掘是深入了解和掌握现有客户群的关键, 也是实现营销精细化的基础。对营销各项工作进行量化, 对营销业务流程化, 对营销管理实行协同化, 实现由单项营销突破到一体化整合营销, 也帮助企业降低成本, 提高效率和效能。
3 精细化管理的措施
优质服务是供电企业生存和发展的生命线, 是企业的责任、客户的期盼。精细化管理以精确、细致、深入、规范为特点, 突破营销发展瓶颈, 系统地解决营销管理过程中的各关键环节以及主要控制点的关联关系, 对每一个岗位、每一项具体的营业业务进行细化和量化, 建立起一套完善的工作流程和业务规范, 形成服务理念新颖、服务文化深邃、服务质量精湛、服务举措全面、服务方式灵活、服务手段多样、服务管理到位的营销新格局。
3.1 精细化的组织结构
“一部四中心”的管理模式, 使组织结构更为扁平化, 形成了纵向到底、横向到边的专业管理体系, 真正实现了营销管理的集中化, 使客户在整个营业区范围内享有同样的服务体验。这一方面体现了以“流程管理为导向的”的组织模式;另一方面也充分兼顾了地区电力需求飞速增长的市场现状, 极大地提高了客户服务的响应速度。
3.2 精细化的管理制度
严格的管理制度是精细化管理的前提和保障。建立体系健全、运行有效的营销常态管理制度是优质服务的基础, 直接决定供电可靠性、电能质量、电力故障应急抢修能力、业扩流程周期等服务水平高低。通过构建常态政企双向沟通机制, 夯实优质服务运行体系, 推进创新工作室建设, 完善有序用电管理标准体系, 开展用电量收益监测, 确立农网建设与改造工程管理标准, 建立电费收益分析和营销经济活动分析制度等一系列制度和规范, 有效弥补在安全、服务、农网建设管理等多个方面存在的差距和不足, 使精细化管理有章可循。
3.3 精细化的操作标准
规范的操作标准是精细化管理能顺利贯彻执行的依据。把各项专业管理工作以程序文件的方式进行固化、优化, 使营销业务活动“精准化”。推广带电作业、状态检修, 实现综合检修和电网经济运行, 提高电压合格率、用电可靠率;统一部署、统一一指挥、统一协调配网故障抢修, 提高突发事件下的抢修服务能力;推行农村供电所标准化操作, 逐步实现营销服务城乡一体化;构筑各类客户用电服务指导性文本, 统一营销典型设计, 统一报装资料示范样本, 规范高、低压和居民客户业扩报装手续, 提高报装管理水平和服务水平;收集、整理营销业务流程典型案例, 加强员工培训, 提高标准执行率, 提升标准的科学性、规范性、适用性。
3.4 精细化的业务流程
根据客户需求和电力监管要求, 采用流程驱动的业务管理模式, 对服务功能及程序进行重新整合, 构建信息高度共享、流程运转通畅、科学规范统一的营销管理与服务平台, 实现供电营销业务的流程化、规范化、自动化管理。建立和运作统筹协调机制, 梳理营销各专业职责和存在的问题, 对复杂的核心业务进行提炼、总结, 根据管理经验进行抽象化、数字化, 精确定位各关键环节及其主要控制点, 确定总进度目标和分进度目标, 确定关键线路, 分析各项工作问的逻辑关系和时间顺序, 把串行工作改为并行工作, 缩短业务流程周期。始终以先进企业的管理指标为目标, 参照同业对标结果, 从项目立项的时间、成本、质量着手, 由业务督办控制流程进度, 由客户经理负责协调, 加强信息管理、风险控制、宣传沟通、法律监督、工作督察等各个环节的全过程管理, 提高基础管理工作的质量。
3.5 精细化的信息平台
电力营销信息平台的规划与建设是推动精细化管理的技术支持。系统的设计不仅是为了对营销数据进行统一的提取和分析, 而且充分考虑客户的差异化需求和执行层的能力, 采用数据仓库、智能挖掘、联机分析等技术, 逐步将真正的商业智能引入到精细化管理中。按照“木桶理论”, 任何一个要素的短缺都会使整个系统失去优势, 只有各环节、各流程在精细化水平达到一种均衡时, 精细化管理才能发挥最佳效应。因此, 对筛选后的有效数据实施动态管理, 突出流程管理、过程控制和管理手段的创新, 不断确定新的标杆、不断评估差异, 增强管理层对营销专业工作监管的实时性和透明性, 致力于营销效率与效益的提高, 最终实现从精细化营销到精益化营销的目标。
4 精细化的成效
精细化管理促进了营销工作南分散型向集约型转变, 从相对粗放的定性分析管理向精细的定量控制管理转变, 增强了营销管理的核心竞争力, 提高了营销服务的社会效益。
4.1 以电力营销信息平台为支撑, 实现营销信息精细化
以电力营销信息平台为载体, 共享营销各专业信息, 实时跟踪重点T作, 实现优势互补, 为业务扩充、需求侧管理、用电检查、电力销售、计量管理、优质服务等工作的监控提供r有效的技术支持, 成为各部门 (包括下属的供电所) 实时掌握营销信息和客户异常情况的有效工具, 对及时监督各地区的营销工作发挥了枢纽作用。
4.2 以增供促销为导向, 实现营销指标精细化
通过建立电力销售收益目标管理和执行监控办法, 完善负控购电、电卡表运行流程, 降低电费同收风险, 电费回收率和应收电费余额均提前完成考核指标;针对电信等大集[才J客户点多而散, 实行内部统一结算, 实现了大集例客户结算规范、回收及时、服务到位的双赢目标;经过对各种规范的电价执行情况进行综合诊断和梳理整治, 平均电价呈上升态势;通过实施电厂违约转供电切除和能源替代等措施, 市场占有率稳步提高。
4.3 以“四个服务”为宗旨, 实现供电服务精细化
以“绿色电力共建和谐”主题活动推动优质服务深入开展, 真诚服务地方政府、地方经济和百姓生活, 体现供电人众志成城、关爱社会、同馈公众、奉献爱心的职业精神;以便民、利民、为民为原则, 在供电公司和社区居民之间营造一种家庭式气氛, 以“我奉献, 我快乐”志愿者精神, 塑造社区客户经理的品牌;开辟供电服务“快捷通道”, 跟踪协调重点工程进度, 大力增供扩销, 为地方经济社会发展“保驾护航”;坚持“电网安全、社会稳定、适应发展、满足需求”的原则, 优先保障涉及公众利益和同家安全的重要用户用电需求;以“节能减排, 服务企业”为主题, 推进电力替代容量工作, 验收能效电厂示范项目, 把降本增效服务注入企业客户。供电企业以坚强的电网、优质的服务、精益的管理, 实现了电网和公司的跨越式发展。
4.4 以“四化建设”为手段, 实现农电管理精细化
推行农电安全管理常态化、电网建设管理系统化、基础管理规范化、专业管理标准化管理。以家电下乡活动为龙头, 拓展农村电力市场, 服务好三农, 实现农村电网同建设、同管理、同服务。主动服务社会主义新农村建设, 科学制订电气化建设规划, 推广新农村典型供电模式, 加快低电压地区改造, 高质量完成接户线改造工程, 在新农村电气化示范县、乡、村的建设工作中取得显著成效。
摘要：本文笔者根据多年工作经验与实践, 对供电企业电力营销精细化管理的各个环节进行探讨和总结。
关键词：供电企业,电力营销,精细化管理
参考文献
[1]何德浩.有关电力营销管理创新策略的探讨.中小企业管理和科技, 2009
[2]文建生.电力营销应推行目标市场管理.电力技术经济, 2007
供电公司实施财务精细化管理探究 篇9
精细化管理，是指企业以法律法规为依据，以提高效益及效率为目标，建立工作细分、流程细分、目标细分，实施精确规划、精确决策、精确考核的一种科学的、新型的管理模式。精细化管理作为一种管理理念，其能最大程度上挖掘企业的潜在管理功能。对管理的对象，进行精确、快捷、科学地控制与规范。财务管理作为现代企业管理工作中的重中之重，实施精细化管理，将精细化的管理思维贯彻到企业的财务管理中，可提高财务管理的效率及质量。供电企业的财务管理是一项繁杂的工作，企业又面临着较大的财务风险，因此，实施精细化管理具有必要性。
二、供电企业面临的主要财务风险
1、资本风险
资本风险主要包括(1)分配风险，包括是否选择与如何分配，是送股还是排线等问题。(2)资本结构风险，包括所有者的权益构成呈畸形，股本构成的比例不协调负债和权益的比例不当等问题。(3)筹资风险，包括是选择发行债券还是发行股票，是选择短期借款还是长期借款等问题。目前，我国不少电力企业的资产负债率超过了75%.
2、资产风险
资产风险包括资(1)产结构风险，供电企业的固定资产和流动资产的比例严重时失调。(2)资产质量风险, 表现在企业存有大量的不良资产。资产风险是个大供电企业面临的最大财务风险。
3、机会风险
机会风险主要表现在机会成本或者机会收益方面。在进行任何一个决策时，都存在一定的机会风险。机会风险的大小是对决策优劣的一种体现。若是机会成本比机会收益大，则机会风险也大。
4、支付风险
支付风险是(1)由于资本筹资风险的存在，导致不能如期支付到期债务。(2)资金回笼及销售困难，使得存货多、应收账款数额大。供电企业的电价低廉、电费回收困难是造成支付风险的重要原因。电费若形成坏账，则直接影响供电企业的经济效益。
三、实施财务精细化管理的具体决策
1、完善财务规章制度
供电企业的财务实施精细化管理，首先要完善企业的财务的规章制度。应及时理清财务的管理体系，对管理层面和管理手段进行梳理，要不断地在实际工作中细化各个工作层面的相关管理办法及操作细则。对一些不适应供电企业发展的旧制度应进行废除或者修订，制定出符合企业发展需求的精细化财务管理制度及实施细则，健全激励机制，以提高员工的工作积极性。完善财务规章制度，才可做到事出有章可循、有根可查，责任到部门、人，使财务管理工作规范化及制度化，为公司的经营提供强有力的制度保障。
2、工程及资产进行精细化管理
供电企业在资产及工程方面的管理上，首先要全力地保证电网的重点建设项目的资金需求。同时，加强对固定资产的细化管理，应用先进的固定资产管理软件协助日常的财务管理，使账外的固定资产一同纳入财务管理中，实现财务管理部门、资产实物管理部门以及资产使用单位的三方数据的共享。还应加强电网的投资力度，不可盲目投资，提倡高效益的投资，提高“投入产出率”，以促进资产的有效增长。在工程方面，要深化对工程的成本管理，对工程造价进行有效控制，以提高竣工的决算质量，严格遵守竣工决算报告的制定时限要求，完善相关决算基础资料。
3、组建适应市场竞争的高素质财务管理人才队伍
2008年，新企业会计准则在中央企业全面实行，其与现有的会计制度比较，新会计准则的出台不仅更好的规范了会计准则，还对会计工作提出更严格的要求。具体表现在：(1)会计的自由裁权力度加大，对会计人员的职业判断能力更加依赖。(2)会计技术的难度系数不断加大，现有会计人员有更强的会计思维。因此，组建一支适应市场竞争的高素质财务管理人才队伍是非常必要的。高素质财务管理人才必须具备创新能力，必须是复合型人才，只有这样才能使提高财务管理工作的效率。供电企业应加强现有财会管理人员的计算机培训，在信息技术高速发达的时代，财务管理的信息化是企业经济发展的需要。因而，供电企业在加强电站机组系统设备投入的同时，还应对财务管理人员进行商务知识的培训，着力培养及吸纳财务网络信息化的高端管理人才，组建一支高素质财务管理人才队伍，提高企业的财务管理效益。
4、其它
建立和绩效考核相挂钩的全面预算管理，落实各预算部门的责任及权利，细化经营的目标，规范管理，加强绩效的考核，从而实现经营管理的目标;降低成本，提高盈利，供电企业应建立科学规范的标准的成本体系，成本分解计划的编制要细化，深度挖潜内部的增效点，制定相关的成本费用定额，使成本各类支出项目细化，进而较少不必要的资金浪费，提升整体的盈利;规范会计核算基础工作等措施均是供电企业实施精细化管理中行之有效的办法。
四、结语
综上所述，各大供电企业应充分了解企业所面临的财务风险，及时发现财务管理中存在的问题，并以积极的态度进行财务的精细化管理，为企业资金的支出收入提供准确及时的依据。财务的精细化管理能切实提高资金使用效率以及企业的经济效益，适应了当前市场经济发展的需求。
参考文献
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