煤炭企业精细化管理

煤炭企业精细化管理（精选12篇）

煤炭企业精细化管理 篇1

企业精细化管理是为适应集约化和规模化生产方式, 建立的一种严谨、扎实和科学的管理模式。我国煤炭企业已经全面进入市场经济, 煤炭资源型基础产业的经营特点决定了内部管理突出的重要地位, 要求企业必须高度重视安全生产、产品质量和成本控制等基础管理。许多煤炭企业已经充分认识到, 在限定资源条件下, 具体企业规模效益的刚性, 决定了企业必须强化内部管理, 努力探索煤炭企业精细化管理模式。

一、煤炭企业精细化管理的特征

1. 以企业文化建设引领。

在我国煤炭企业精细化管理实践中, 要把文化建设摆在最突出的位置。其主要原因是煤炭企业重视文化建设的传统;煤炭企业劳动密集型和高危艰苦工作环境的特殊需要;精细化管理的挑战要求煤炭企业必须要历经一场文化变革。例如, 七煤集团的岗位价值精细化管理模式, 强调以企业文化为引领, 把企业文化向岗位、向现场、向管理、向提高员工素质延伸, 努力实现“人人都是经营者, 岗位都是利润源”。大力弘扬“诚信、勤俭、严实”的企业精神, 着力增强企业文化向管理上的渗透力, 确定了“以人为本, 文化塑魂, 精细化管理、市场化运作, 建设富美和谐现代化矿井”的共同愿景。强调以精益求精为目标, 以人本思想的企业文化为基石, 努力打造以信息化为依托的强势企业文化。

2. 以要素管理为主体。

我国煤炭企业精细化管理都以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体, 这与煤炭企业的生产性特点紧密相连。我国煤炭企业价值链条仍然集中于生产环节;安全生产一直是危及企业的高压线;成本和质量管理基础较好, 实施效果也较为明显。

3. 以信息化建设为支撑。煤炭企业精细化管理要突

出企业信息化建设, 将它作为企业精细化管理实施工作的重中之重。例如, 七煤集团的岗位价值精细化管理模式的基础, 是建立在企业落点基层的信息平台之上的, 从集团公司到区队班组已经建立起网络化、电算化、信息化的快速连接系统, 实现了网络传输、资源共享和远程管理, 使全面、准确、及时的岗位损益核算成为可能。

4. 以内部市场化为主线。

煤炭企业实施精细化管理都将市场机制引入企业内部, 实现内部员工行为和业务运转的市场化, 并以此主导和衔接企业的管理流程和价值链条, 表现以内部市场化为主线。例如, 七煤集团公司的岗位价值精细化管理模式, 建立了由集团到区队班组的四级内部市场体系, 按照市场需求规律优化配置人、财、物等生产经营的资源要素, 使企业运行机制达到市场化的运作要求, 形成内部市场价值链, 并由此产生市场利益驱动的充沛活力。

5. 以现场管理为基础。

现场管理在煤炭企业精细化管理中处于重要的基础地位。七煤集团的岗位价值精细化管理模式, 是在原有的现场成本管理的基础上发展起来的, 强调文化理念“向现场”延伸, 使被动管理逐步向主动管理发展, 通过加强标准化管理规范职工操作行为, 有效控制消耗, 使成本管理迈上新的台阶。

二、总体思路

煤炭企业实施精细化管理, 应在遵循我国煤炭产业经营规律的前提下, 结合企业的已有经营模式和现状特点, 根据企业自身配置和运营各类相关资源的能力, 广泛学习和遴选借鉴国内外企业的成功经验和先进模式。以企业发展战略为主导, 立足自身文化内核, 深入思考、系统设计编制切合实际的实施规划, 明确推进的基本原则和工作目标, 以此保障企业精细化管理这一系统工程的有效实施。

我国煤炭企业推行精细化管理的总体思路是:坚持“以人为本”的科学发展观, 坚持以企业理念创新为先导, 坚持以提高市场竞争力为目的, 在企业发展战略的指导下, 立足企业自身实际, 遵从企业文化定位和承接原有管理精髓, 注重借鉴煤炭企业管理的成功经验和先进模式, 突出抓好生产、安全、质量和成本等重点工作, 实现安全、优质、高效主体目标, 精心塑造体系科学、特色鲜明、运行高效、机制长效的精细化管理模式。

三、基本要求

鉴于煤炭企业生产环境的复杂性和多变性, 以及运营过程的多因素、多环节、多样化, 为使经营管理更为贴近企业实际和尊重客观规律, 煤炭企业实施精细化管理必须注重现场管理, 注重操作性, 注重实际效益, 切实把握以下几个基本原则。

1. 人本化。

企业精细化管理的关键是人, 煤炭企业作为劳动密集型企业, 复杂和多变的环境决定人的因素, 直接关系企业的成败, 尤其管理者和专业技术人员的素质在很大程度上制约着精细化管理的效果。同时, 员工在煤炭企业艰苦环境下, 高负荷、高风险工作, 需要更多的关怀和尊重。实施精细化管理要着眼于员工素质的全面提高, 加强管理和专业人才队伍的建设, 保障精细化管理的顺利实施。

2. 数量化。

精细化管理落到实处就是目标的分解和量化, 这是一系列方案和制度得以实施的基础和依据。要一切以可计量的事项数据为基础, 量化既不是简单的标准化, 也不是单纯的指标细化, 应方便、实用、简单、透明、可计、可比, 要使目标有魅力, 过程有助力, 结果有动力。

3. 可操作。

煤炭企业现场情况复杂, 即时因素往往使实际发生费用大大超出预算、预案的范围。在选择精细化运作模式和管理方法、设计实施方案、制定任务目标、编制制度措施时, 要立足企业实际, 宜简单不宜繁杂, 宜直观不宜深邃, 宜明确不宜疑惑, 宜清晰不宜交织, 既要先进、合理, 又要便于操作和可行, 一切要力求现场人员可以方便接受和直接操作, 力戒形式主义和复杂哲学, 以从根本上提高企业的运营效率。

4. 程序化。

现代管理研究课题的重点之一, 就是要把非程序化的管理作业转化为程序化的作业, 以规范和制度提高决策效率和降低管理风险。程序化是建立规范化和标准化的筋骨, 更是精细化管理运行的主轴。由于煤炭企业现场管理的复杂和多变, 使程序化工作一直成为企业管理的难题, 也是安全生产和产业效率的主要障碍。煤炭企业实施精细化管理必须将程序化作为重点和突破点, 以此规范各业务流程, 形成专业化闭环运作系统, 进而提升企业的整体管理水平和运营效率。

5. 效益性。

追求经济效益是企业存在的前提和发展的宗旨。企业实施精细化管理的目的, 也将落实在用尽量少的消耗来持续获得更多的收益上。但在推行精细化管理的过程中, 企业必然付出更多的人力、财力和物力。当前, 随着国家对煤炭资源开采规范工作的不断强化, 各类硬性政策性成本、费税持续增加, 如何平衡利弊和把握实施, 将是煤炭企业选择和完善精细化管理方案的关键。

四、具体目标

要使企业管理水平保持在行业前列, 要坚持“安全、优质、高效”, 即安全生产实现长治久安、本质安全, 产品质量和服务达到优良品质, 企业经营实现全面高效。

1. 企业核心价值观融入员工精神、企业环境、制度、行

为、物质等各个层面, 变为员工自觉行为的态度和意志, 铭刻于企业生产经营、社会公益、营销活动等种种表象。

2. 以提高效率、竞争激发和协作统一为宗旨, 以开发

人力资源为根本, 明确岗位责任, 优化运行流程, 健全制度体系, 打造企业资源优化配置和持续健康发展的引擎动力和基础保障。

3. 建立不断创新、提高、完善的优化机制, 持续改进运

作流程, 使技术能力、工艺水平、生产规模和原煤效率在同类型资源条件的矿井中处于先进行列。完善人力资源管理机制, 全面铸造人才发展平台, 有效吸纳外部人才资源, 充分挖掘现有人员潜力, 优化配置人力资源, 为企业运营和发展提供多层次充足的人才保障。

4. 建立完善的全面质量管理体系, 把质量管理工作

落实到经营决策、物资供给、生产流程、运输销售、市场服务的方方面面, 以机制保障、实现产品和服务质量的稳定、品质的优良。建立、健全成本管理体系, 优化成本结构, 有效降低综合成本, 使成本管理水平全面提高, 实现成本管理的市场化、时效化和价值化, 保障企业市场竞争力的持续提升。

5. 健全营销管理体系, 依托链接终端、有效控制的信

息管理系统, 完善营销运营机制, 优化市场结构, 稳固战略客户, 保持良好的销售增长率, 有效控制销售费用, 努力实现销售利润的最大化。

6. 以服务于主业为宗旨, 建立现代物流支撑运作平

台, 以及有效控制管理体系, 构建简捷、高效、透明的企业供应系统, 努力打造“零等待”闭合周到的服务机制, 营造互动和谐的物流环境。

参考文献

[1]李庆余.推进精细化管理不断提升科技服务水平[J].金融电子化, 2008

[2]王春香.本质安全的内涵与外延[J].煤矿安全, 2007

[3]房红波.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭, 2009

煤炭企业精细化管理 篇2

随着世界经济一体化的趋势日渐彰显，中国企业必将走向世界，去直接面向国际市场的竞争与挑战，因此，企业必须树立科学发展观和以人为本的管理理念，煤炭企业更是这样。人们越来越清楚地认识到，现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理，企业管理最根本的核心是对人的管理。对此，只有坚持人本的思想，推行精细化管理，才能实现煤炭企业管理的不断创新和发展。百善煤矿在学习其他煤炭行业先进的管理方法和管理经验的基础上，结合自身实际情况，提出了全方位精细化管理，以集约严细为基本原则，实现管理流程再造，提升管理水平，走出一条煤炭企业精细化管理的新路子。

一、注重整合，构建以责任为中心的管理模式

有人认为，煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化、制度文化而言，而百善煤矿以岗位为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。百善煤矿是皖煤集团的主力矿井之一，有较好的管理基础，但同时也将很快步入衰老矿井行列，在战线长、环节多的情况下,如何进一步提高企业管理水平？笔者经过认真的理性思考，认为实施企业文化,打造企业精细化管理平台。首先，以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。对全矿职工实行半军事化管理，对矿里的行走路线做到三人成行、两人成排。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是企业的基础，也是企业与市场成功对接的关键环节，如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的企业，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们应该制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全矿的各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，汇编成《百善煤矿管理规定》，内容涵盖安全、生产、经营、人力资源管理等多个方面的内容，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人限期整改外，并一步步向上追溯相关人员的责任，从根本上保证畅通。同时全矿要求队级以上管理人员坚持写日改进记录，形成日清日结的管理模式。

二、注重创新，建立本质安全型矿井管理体系

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理干部做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过各种宣传手段，传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿井发展、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

企业的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。可在全矿开展安全格言征集活动，引导广大职工参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等十六个安全文化理念，集团公司出版发行的《安全文化手册》一书，矿发至基层区队、班组，成为教育职工的好教材。井下及要害岗位工种，实行一人一档，定期进行考核，对考核不合格者，一律取消上岗资格。二是强化职工安全知识教育，班前班后十分钟安全教育，每日一题模块培训，每周的安全例会

活动，每月一次安全大课，对职工可以实施安全活动备课制度、出勤签到制度、缺席补课制度和活动情况讲评通报制度等，使全矿职工参加活动的出勤率达到较高的水平。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训、复训工作。实施教考分离制度，由教育科根据开班类别，提出教学方案，并实施培训，而考核则由安监部门实施，保证培训的效果。在一线及辅助单位每年评出首席员工，并进行奖励。坚持月度对采、掘及井下辅助单位职工按一定的比例进行安全知识抽考，不及格的停工学习，并给予罚款，直到合格方可上岗，提高职工的安全技能。

三、注重实践，推行最优化生产方式

煤炭生产是煤矿企业经济效益的支撑，是竞争市场的龙头。因此，在生产组织上要凸现管理的新亮点，实施“五优化”工程：一是优化设计。对采区、工作面、系统等设计要求必须拿出三个以上的方案进行比较，最终选择一个最优方案；二是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；三是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证主采面和综掘机的开机率；四是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如对采煤各工种都制定详细的考核细则，进行考核兑现；五是优化后勤服务。对综采设备实行精细化管理，对支架、采煤机、三机、电器严格按照精细化的管理标准实行班班考核，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。生产用的所有设备、配件及其它材料实行24小时井口发放制度，随用随发，对一些关键的设备材料，可实行“送货上门”，方便区队生产。通过人机物的有效配臵，充分发挥机械化的效能。

流程再造是实施精细化、高绩效的必然要求。建立高效综采区，创建快速掘进队等激励机制，提高单产单进水平，利用“高指标、高收入”政策，鼓励采煤区、掘进队积极开展劳动竞赛，带动全矿单产单进水平的提高。对综采工作面的安装、拆除，合理优化工艺流程，缩短工期，确保了综采工作面的接替。在基层区队现场管理中，推行

精细化管理，树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念。

四、几点认识和体会

1、精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。中国加入WTO 的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得未来参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题，就必须以人本思想为指导，实行精细化管理。精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式，是煤炭企业跨入新世纪，面对新的形式和任务，凝聚员工力量，提升管理素质，谋求长远发展的举措，代表了现代企业管理的潮流。只有通过实施精细管理，才能使企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立职工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥出职工的能动性，提升企业的管理水平。

2、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

3、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融

汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。

实行精细化管理的关键在领导。精细化管理是一把手工程，领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此。实行精细化管理的关键在领导，在于领导发挥核心的组织和指挥职能。

浅析煤炭企业生产成本精细化管理 篇3

关键词：生产经营预算 成本精细化管控 成本精细化考核

煤炭产能供大于求的矛盾逐步显现，煤炭企业的利润空间越来越被压缩。因而成本控制工作就显得特别迫切和必要。煤炭企业必须进行生产成本管理的变更，即以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段、成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。

一、生产经营预算是基础

煤矿生产经营预算属于业务预算，是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分，是开展全面预算管理工作必不可少的环节。

（一）煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法

煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议，横向确定各专业口（煤矿生产经营预算编制责任部门）管控的费用消耗指标，纵向确定各层级（矿级、区队、班组）管控的费用消耗指标，运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》，作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。

煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质，可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用，可确定为变动费用；对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用，可确定为固定费用。

（二）煤矿生产经营预算执行

煤矿企业在日常预算执行过程中，应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度，严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。

对于预算执行过程中出现的异常情况，有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。

二、煤炭企业生产成本精细化管理

原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节，是衡量煤炭企业管理水平的重要标准，是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式，结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系，以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段，成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化，全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。

成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为手段，通过科技创新、系统设计，精细管理，优化流程，持续推进，实现成本管理的时效化和价值化，有效控制和降低成本，增强市场竞争力。

煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度，如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。

1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架，对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求，明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施，以确保成本精细化管理的顺利实施。

2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点，现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此，现场成本管理是成本控制的重要环节，是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中，采取必要的手段和措施，提升生产作业现场管理水平，降低生产消耗。

3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上，由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。

4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节，属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础，利用成本信息化系统，编制月预算成本，将预算成本指标分解下达到基层区队、班组；实行分口管理，把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上，积极采取措施组织实现。

成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤：

1、信息生成过程，对各岗位的执行成本信息输入，生成实际成本数据，进一步核对预算成本和实际成本执行情况。

2、信息反饋过程，在成本精细化管理的目标实现过程中，信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈，提高控制效率，以便及时采取有力措施，保证成本预算的顺利执行。

3、建立成本数据库，利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来，以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。

三、成本精细化管理的考核

建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度，进行成本控制成果的分配，是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理，在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上，通过制订成本精细化管理考核内容，在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出；在管理费用及财务费用中，重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费（含制造费用中的运输费）、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出；在销售费用中，重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。

参考文献：

[1]刘会丽.煤炭企业实施全面预算管理的有关问题研究[M].煤炭工业出版社，2009（7）

煤炭企业如何实行精细化管理 篇4

目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段,有的虽然取得一定的成绩,也只是靠市场机会取得的,远远没有达到西方企业管理的精细化程度。他们往往习惯于粗放式或者定性的管理,数据化或者事例化的管理则相对难以接受,为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。

中国加入WTO的大环境,信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡,迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造,不断提升企业管理素质,升华管理层次,才能使企业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对煤炭企业来说,实行精细化管理尤为迫切。它的资源越来越少,粗放经营的问题非常严重,加之受自然和地质条件的影响和威胁极大,要尽快使煤炭企业由粗放型管理向集约型迈进,解决“管理手段简单、管理模式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题。实行精细化管理的好处很多,其中最重要的有两点:一是可以为煤炭企业实现安全生产提供可靠保证。精细化管理是适应现代企业管理的需要,是实现煤矿长治久安的有效途径。另一方面,“隐患出于细微”,特别是煤炭企业,每一丝疏漏之处,都可能构成较大的安全威胁。而精细化管理则是通过对每个细小环节的管理,及时查堵漏洞、及时解决问题。二是可以为矿井实现高产效打牢坚实基础。推行精细化管理体制是从全局角度出发,按照系统优化的总体思路,要求控制现场生产的每一道工序,使每一道工序的结果符合规定的标准。根据煤炭生产包括产品质量、工程质量和安全质量的要求,提高煤矿产量,减少对资源的损失,延长矿井服务年限。

一、实行精细化管理,必须坚持以人为本的观念为核心

人是企业中唯一具有能动性和创造性的主体因素,以人为本的管理,要求确立职工在管理中的主导地位,并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动,最大限度地发挥职工的能动性,全方位地去调动职工的积极性,使全员职工都以主人翁的态度关心企业,做好本职工作,从而使企业真正实现“人人都管事,事事有人管,事事能做好”的局面。

因此,实行精细化管理,就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程,把识人、用人放在管理工作的首位,进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围,达到管理精细的目标。根据调查了解,凡是管理比较先进的单位,职工的质量标准化意识与管理人员的科学管理意识都比较,广大职工普遍感觉到工作压力增大,学标准、干标准的思想意识在职工中普遍形成,职工的素质和工作积极性也逐步提高,企业的效益和发展也相对比较快。

二、实行精细化管理的根本在制度

实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作,要由浅入深,循序渐进,不能一蹴而就。只有对基础管理进行长期的细化,使其根植于管理创新之中,渗透到日常管理之中,融会于生产经营之中,才能营造出一种无形的约束力。制度不是一劳永逸的,它是一个动态的过程,必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准,真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系,才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制,使广大职工在一种动态管理中不断完善自我,使企业在动态管理中不断得以创新,进而实现管理中的人本内涵,发挥精细化管理的作用。

三、实行精细化管理的关键在领导

精细化管理是一把手工程,它的发力点在于抓落实。领导是企业运营的核心组织者和指挥者,具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理,需要领导者发挥组织职能,为企业的运行制订制度和规则,确保企业能够有序地运转,从而发挥“人”的作用。同时,领导者以他在企业所确定的权威,通过指挥协调各个部门的相互关系。调动各个利益群体的积极性与创造力,进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此,实行精细化管理的关键在领导,在于领导发挥核心的组织和指挥职能。

四、实行精细化管理的成败在考核

精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的,这个平台由若干个具体目标组成,一旦其中一个缺项,就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节做到严密监督和控制,抓住考核这个核心,就会全盘皆活。

通过严格的考核,才能做到软指标硬化,硬指标量化,定性与定量相结合,定性的标准化,定量的数据化,从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核更应体现在时时处处,决不可有一丝松懈,必须一以贯之地坚持下去。

煤炭企业精细化管理 篇5

倪瑞唐金亭闫加伟

倪瑞：***

摘要：精细化管理是当今世界最前沿的两大管理理论之一，具有很强的战略指导意义和实效性。目前国内许多煤炭企业为推进高产高效的现代化矿井建设进行了广泛学习和借鉴。实践证明，煤炭企业要推行精细化管理模式，必须解决组织原则、管理机制和职工素质建设等问题。

关键词：精细化管理学习力创新力执行力

精细化管理是当今世界最前沿的两大管理理论之一，因具有极强的战略指导意义和实效性，被国内众多企业所推崇、学习和借鉴。作为传统产业的煤炭企业如要提高核心竞争力，实现长治久安，走集约化道路，推行精细化管理势在必行。但因受人员结构、地质条件、管理方式、人员素质等因素的影响，煤炭企业要实施精细化管理就必须结合行业特点和自身的实际情况，因势利导，开拓创新，确立四个原则，创建四项机制，提高三种能力。

一、确立四个原则

1.实效性原则。实效性原则是精细化管理的根本原则。管理精细化首先是企业制度和工作标准精细化。从目前部分煤炭企业推行精细化管理情况看，并没有完全从本企业的实际情况出发，只是简单的模仿或照抄照搬，“比着葫芦画瓢”。要么是缺少完善的、细化的规章制度和工作标准，要么是标准制定得过于“严细”、考核难，要么是标准的制定脱离实际，没有充分考虑人的执行能力，要么是没有充分考虑职工的根本利益，得不到广泛支持。因而，很难取得实质性进展。搞好推行工作必须坚持实效性原则，重点做好“四个结合”：

一是和企业的生产经营活动相结合。要坚持务实求真和互促互动的工作方针，量力而行，不盲从、赶时髦、玩数字游戏，不把实施精细化管理当作一种理念来炒作，一个面子工程来“塑造”，一项运动来开展；力戒形式主义，不轻实质、重理论，轻实践、重表面，“形备而实不至”；要扑下身子，抓好制度建设和保障措施的落实，切实把推行工作融入到企业的日常工作中。特别是推行之初，更应如此。

二是和企业机制建设相结合。完善的管理体系是搞好推行工作的

1基础和重要保障。推行精细化管理要坚持以细化、量化和标准化为基准，不断完善岗位职责，细化工作标准；完善责任制度，狠抓责任落实；完善监督机制，强化过程控制；完善考核机制，严格奖惩兑现；优化业务流程，加强工序管理；完善组织领导，科学设置机构，使企业机制走向科学化、规范化。

三是和职工的收益相结合。职工的支持和拥护是推行工作的内动力。煤炭企业推行精细化管理的根本目的是提高煤矿的经济和社会效益，增加职工的收入，保障安全生产的有序进行。可是目前多数企业注重的仅是从管理人员的利益角度出发，很少关注职工的权力和反应，奖励成了极少数人的“专利”，责任与利益的不对等降低了了职工参与的积极性。因此，在推行过程中要始终把维护和提高职工的利益作为出发点，充分利用一切形式的活动，调动广大干部职工的热情和积极性，投身到推行工作中来。

四是和企业的长远规划相结合。目标的制定是推行精细化管理的基础工作。在制定目标时既要具有前瞻性，充分考虑企业的发展规划和战略目标，做到阶段性目标为长远规划服务；又要具有现实意义，体现推行各阶段的工作重点和目标要求，使企业长远规划成为阶段性目标的指导方针。

2.长期性原则。推行精细化管理并不是标新立异，完全否定原有的经营机制，实现管理模式的“脱胎换骨”，而是摒弃缺陷，发扬优势，学习先进，促进经营思想和管理理念的进一步升华和延伸。这是一个从实践到认识，再实践到再认识的过程，需要的时间考验和市场的历练。日本松下集团总裁有一个非常有名的理论：在引进管理体系时，要先僵化，再优化，后固化，大约是15年。因而推行精细化管理不能急功近利，一蹴而就，更不能浅尝辄止或半途而废。要树立长效意识，坚持从理念的导入和阶段性目标的制定着手，按照推介——试点先行——全面推广——制度深化——维持改善的步骤，循序渐进，分步实施，逐步实现从制度化走向行事化，最后达到习惯化。

3.全局性原则。精细化管理不仅是一种先进的管理理念，还是一种管理工程和科学高效的竞争手段和生存发展方式。推行工作不能孤立、无序的进行，需要每一部门和个人都树立全局“一盘棋”的思想，齐心协力、统一配合，共同完成，努力实现企业、人、环境的和谐发展。具体说，加强企业管理，完善内部机制，使推行工作和生产经营丝丝相扣，齐头并进，共同发展；加强教育培训，改善职工心智模式和日常习惯，提高个人综合素质；加强部门间的协调，平衡和调整部门间的关系，形成共同的企业愿景，确保大家劲往一处使，心往一处

想，努力完成各项工作；整治秩序，梳理企业内外环境，为推行工作和生产经营创造良好的发展空间。

4.创新性原则。创新是推进精细化管理的动力源。没有任何一种理论、模式或观点可以简单地移植或模仿，更没有一种理论是所谓完善的、全面地、放之四海而皆准的。意识的差异必然造成观念上的不同，无论是阳煤集团的REM精细化管理模式，平煤集团的OPM精细化管理模式，还是海尔集团的OEC精细化管理模式，都是在借鉴学习先进理念的基础上，结合企业自身特点和实际，因地制宜，完善创新，创建的具有自己特色的管理模式。因此，推行精细化管理不能一味模仿，千篇一律，坐而论道，要在学习中创新，在探索中发展。

二、创建四项机制

推行精细化管理关键在领导，根本在制度，成败在考核。要促进推行工作向纵深发展，就必须建立强有力的领导组织，完善的监督考核、激励机制和及时的跟进制度。

1.强有力的领导机制。多年的实践经验证明，许多好的思想、方案在执行过程中往往因为组织领导的松懈而举步维艰或半途而废。精细化管理的长期性和复杂性决定了没有强有力的组织领导作保障，推行工作将如逆水行舟，很难取得实质性进展。煤炭企业要做好推行工作必须加强组织领导，落实“一把手”负责制。矿要按照分工负责的原则，细化、量化各分管领导的责任，确保都能靠得上，抓得紧，落得实；处室（或工区）要按照“谁主管，谁负责”的原则，坚持“一票否决”，严格落实部门管理责任，切实要求主管人员都能把推行工作当作一项重要任务来抓。

2.严格的监督考核机制。不考核的事，往往落空。推行精细化管理要做好深、严、细、实文章，必须按照推动什么就考核什么的原则，对每一环节、工序进行严格的监督考核。要制定翔实的考核办法，成立专门的考核小组，建立严密的考核机制，确保责任主体明确、清楚，真正达到“事事有人管，人人都管事，事事有标准，人人都考核”。例如，在安全工作上继续严格贯彻安全目标责任制、一岗双责、干部跟班下井制、抓“三违”制度等；在推行精细化管理试点期间落实帮包制、“一把手”负责制，以进一步提高干部人员的责任心和执行力度。

3.有效的激励机制。煤炭企业推行精细化管理要使职工保持旺盛的热情和坚定的信心，及时克服推进道路上的障碍，必须建立健全一套长效激励机制。如建立职业道德教育、技术技能教育齐头并进的教育机制；建立竞争激励、榜样激励、物质激励和情感激励相结合的激励约束机制；建立管理创新、技术创新、机制创新和文化创新机制，设立安全生产、经营管理、基本建设、劳动工资创新奖，激发职工不断开拓，不断创新。

4.及时的跟进机制。跟进是促进精细化管理工作顺利进行的有机保障。一要成立推介员会，负责指导、协调、监督精细化管理工作的开展。推介委员会组织人员应经常深入基层单位，调查了解推进情况；定期召开推介例会，总结进展情况，讨论下一步的工作重点，协调处理推进中遇到的困难。二要做好工作改进记录，整理实施材料，强化对改进记录的检查，并制定严格措施。三要落实好试点监督。严格按照阶段性目标要求和工作标准，推先树优，做好考查、考核工作。要依据事实精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在推行过程中的先进部门和先进个人，对不按要求实事求是填写的给予相应的处罚。

三、提高三种能力

1.学习力。职工素质的高低是推行精细化管理成败的最重要因素。随着知识经济的到来，不确定性越来越强，市场竞争愈发激烈，企业核心竞争力已上升为企业学习力的竞争，建立学习型企业已经成为世界共识。企业在现有人、才、物都相对固化的状态下，要建立精细化管理模式，提高核心竞争力，就要不断探索、不断创新，排除异端，消除障碍。特别是在推行阶段要使职工改变习惯性思维模式和思想观念，真正重视和参与推行工作，就必须加强教育培训，培养和树立“我要学习”的意识，提高接受新事物的能力、理论水平和业务素质，实现“个体再造”。一是要加大宣传力度。推行精细化管理，仅有表面认识还不够，必须充分利用各种宣传媒件，做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透和宣传，使精细化管理理念深入到井上下，矿内矿外，做到家喻户晓，人人皆知，广大员工真正理解掌握精细化管理的宗旨、内涵、核心和灵魂。让广大职工在日常工作、生活中受到教育，引起共鸣；二是要加强“三德”教育和个人素质培养，创建“和谐”矿区，使6s成为日常习惯养成。三是加强业务培训，提高员工实际操作技能，确保每个人都能上标准岗、干标准活。

2.执行力。有了完善的制度不一定能解决问题，但严格的执行可解决一切矛盾。“凡是业绩辉煌的企业，执行力的效果都非常明显。”中层干部是精细化管理措施的执行者和具体方案的策划者，提高他们的执行能力对搞好精细化管理的至关重要。目前煤炭企业多数中层干部是从基层业务做起来的，基层工作得很出色，业务能力很强，而对管理他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。精细化管理对中层管理人员的管理技能和理论水平要求更高、更严。为此，必须加强人才更替和教育培训，提高他们敢抓、敢管、敢问的能力。况且，6s的养成是一个逐步完善的过程，思考并不能使职工培养一种新的行动方式，而实践却可以帮助他们形成一种习惯。提高员工执行力对改变传统的生活习惯、行为方式、思想观念、工作态度更能立竿见影。

3.创新力。一要选择适合本企业特征的切入点，形成自己的理论系统。可挑选管理水平较高，基础较好的部门作为试点，重点推进，然后逐步推广，带动全局；二要加快信息化建设。企业现代化首先是管理信息化。精细化管理的三大特征：一是制度、标准精细化；二是资料传递信息化；三是业务流程最优化。因此，推行精细化管理就必须建立自己的信息网络体系和信息发展平台，真正实现管理手段现代化。三要创新手段。创新手段是解决推行难的一大法宝。必须坚持以活动为载体，以绩效考核为杠杆，创造性地开展工作，确保制度、活动、措施齐头并进。四要加强沟通。良好的沟通就是要让每一个人对事实都有相同的意见，形成企业共同愿景。中层干部不理解战略意图，将会对公司造成很大的负面影响。目前在大多数企业，对战略的沟通和理解仅限于高层领导，与中层干部的沟通很少，至于与职工的沟通则是少而又少。通过积极的沟通和培训使员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。五要建立鲜明的企业文化。企业文化是推行精细化管理的出发点和落脚点。要在原有企业文化的基础上，与时俱进，培植适用于精细化管理的鲜明的企业文化，创建干事创业的良好氛围，为6s养成构筑畅通的环境，充分发挥企业文化的导向作用。

精细化管理工作是一项复杂、系统、长期的工作，难在起步，贵在坚持，重在创新。只要我们立足企业实际，明确目标，务求实效，狠抓落实，严格考核，创新工作，就一定能够建立现代化矿井，实现长治久安。

煤炭企业精细化管理 篇6

关键词：煤炭企业；精细化；经营；管理

煤炭资源是不可再生资源，针对目前煤炭企业生产存在的高耗能、高污染等弊端，煤炭企业应积极转变经营管理模式，坚持节能环保理念，实施精细化管理模式，提高资源的利用率及企业的管理效益。文章从精细化管理的基本内涵入手，分析了煤炭企业采取精细化管理模式的必要性，提出了推进精细化管理的主要途径，旨在为促进煤炭企业的长效发展提供一些可行性建议和思路。

一、精细化经营管理概述

（一）精细化管理的基本内涵

精细化管理是一种新型的管理理念和技术，结合标准化、信息化、规范化等手段，制定系统化、细致化的管理制度体系，提高组织管理运行的精确性、高效性、协同性及可持续性。煤炭企业采用精细化管理模式，是适应当下社会经济发展的内在要求，结合企业自身的生产特点、性质、职能及发展战略，以法律法规及政策制度为基础，适时引入一整套细致、量化、全面、有效的管理标准体系，并贯彻落实到煤炭企业生产经营的各个环节和层面，增强管理模式和运行机制的统一规范性，实现组织结构、内部管理、监督制约、激励考核等方面的标准化及规范化，使煤炭企业的发展符合市场经济发展水平。

（二）精细化经营管理在煤炭企业发展中的重要作用

1、改革粗放式管理模式，促进企业可持续发展的内在要求

现阶段，由于传统管理理念的影响及科学技术的限制，煤炭企业在计划经济体制下实施的粗放式经营体系与管理模式一直在沿用，该方式存在经营理念较为滞后、资源大量浪费、基础安全设施建设薄弱、生产集中偏低、职工的专业素质较差等弊端，制约了煤炭企业的长远发展。因此，煤炭企业必须结合市场经济发展要求，引入与推行切合实际并且可操作性较强的精细化管理模式，有效改善煤炭企业的经营生产环境，提高经营管理效率和质量。

2、保障煤矿的安全生产

煤炭资源是我国国民经济发展的基础能源之一，同时也是不可再生资源，其市场需求量日益加大，行业利润较高。因此，部分煤炭企业过分追求经济效益，为了最大限度的满足需求，煤炭超采现象经常发生并且呈现出逐步恶化的态势。加之煤炭企业缺乏必要的安全基础设施与风险防范措施，导致煤矿生产存在大量安全隐患，安全事故频发。因此，必须采用精细化管理模式，细化安全生产管理，及时发现并处理潜在的安全隐患。

3、是增强企业市场竞争力的迫切需求

目前，市场经济体制日臻完善，企业经营管理改革逐步深入，企业的市场化经营逐渐加强，企业间的竞争愈演愈烈。产品与质量作为企业生存的基础及市场竞争的关键，必须得到企业的重视，注重煤炭的生产及创新优化，这就需要在生产过程中实行精细化管理，运用规范化、标准化的手段，创新企业的生产，提升企业的市场竞争力。

二、精细化管理在煤炭企业中的应用

（一）矿井运行管理的精细化

首先，建立系统、规范、标准的精细化管理运作机制，健全标准体系，规范管理行为，优化管理流程，严格考核标准，明确工作目标及推进过程。细化员工岗位规范，严格定编、定员、定岗标准，实施矿班组成员年薪制考核、管理人员季度动态考核和杰出员工考核，实现矿井运行管理的全覆盖、无差漏。其次，实现基础管理、专项管理、过程管理的精细化。建立健全适用性、有效性有机结合的各项管理制度，突出接口管理，强调协调配合；突出细节管理，形成统一的、规范性的、精细的管理制度和工作标准。强化区队、班组建设，做到事事有人管，人人都管事。

（二）安全质量管理精细化

一是从细节做起，规范员工行为。制定涵盖综采工作面全部机电设备、操作规程等标准要求，实行包机、包物到人，做到工作有标准、管理有制度、考核有依据。二是严格标准要求，消除安全隐患。根据《设备安全质量标准细则》，升级设备管理和质量标准化，严把检修工作效率和质量。交接班时严格执行有关规定确保检修质量，彻底消除安全质量隐患。三是深化安全质量标准化建设，建立健全安全管理制度和安全责任体系，夯实安全管理基础。

（三）设备管理精细化

设备是提升煤矿生产水平的重要手段，因此，必须强化设备管理的精细化。首先，加大设备使用安全与性能良好情况的巡回检查力度，从源头上预防安全事故的发生。其次，落实机电设备责任制，严格按照设备的各项检查制度，认真搞好设备的除尘、维护、检修工作，避免设备“带病”工作。

三、结束语

综上所述，精细化管理在煤炭企业的应用对推进企业的长远发展具有重要的作用，应将精细化管理贯彻落实到矿井运行、安全质量管理、班组管理及设备管理中，提高煤炭企业生产经营各个环节的管理水平，促进煤炭企业的长效发展。

参考文献：

[1]刘东.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].山东煤炭科技，2012，04：280+282.

[2]李成.煤炭企业成本控制中对于精细化管理的应用分析[J].经营管理者，2014，31：213-214.

[3]和娜.煤炭企业内部市场化精细管理模式浅析[J].现代经济信息，2013，23：32.

煤炭企业精细化管理的思考 篇7

关键词：煤炭企业,精细化管理,外部环境,竞争环境

煤炭企业外部环境和竞争环境有其特殊性,企业生产条件和外部环境有较多不可控因素;煤炭企业的产业基础和人员素质等方面也存在一些问题。推行精细化管理是企业生存发展的必然选择,是提高企业管理水平的需要,是矿井实现高产高效的基础,是企业提高核心竞争力的需要。

一、实现精细化管理的制度与行为的统一,强化执行

煤炭企业精细化管理关键在于执行,有效执行出现折扣,最好的方案和制度也只有摆设。煤炭企业精细化管理要建立系统的管理制度体系,同时还要把制度变为员工的自觉行为,不但要及时执行,还要有效执行。制度是企业长期经营和发展的积累,而在一些煤炭企业管理中存在制度失效的问题:一是制度制定得复杂,员工很难掌握,其有效性出现折扣;二是制度与实际偏差,制度的编制,看起来严谨完善,而与企业实际需求偏离较大,束之高阁;三是不成文制度左右员工行为,与制度规定不一致,潜规则成为了员工遵循的制度;四是制度落实无力,一些制度本身没有问题,也符合企业实际,而不能有效落实。

实施精细化管理的前提是有效提高企业执行力:一是要健全制度体系,制度精细化是企业精细化管理的主干,应系统建立、健全企业的各类、各层制度,切合实际力求功效,框架要科学、设计要合理、落点扎实、易懂好记;二是要建立完善的机制,制度是有局限性的,要因地制宜、与时俱进、刚柔并蓄,建立制度评价、修正、审批、发布、落实机制;三是应从领导做起,领导的表率和执行力度直接影响员工,关系到制度的存亡,领导要以身作则,要提高领导自身的执行力;四是应强化自觉意识,进行制度教育,使员工对理解制度、认可且自觉贯彻遵从制度;五是强化监督和激励,建立全方位的制度监督机制,使制度的落实效果能即时反应,还要完善“正”、“负”强化的激励效应,实现企业制度和行为的持续统一。

二、做好精细化管理的目标设立与分解,抓好落实

目标是精细化管理落实的关键,而在煤炭企业精细化管理的实施中,可能陷入以下误区:一是把工作重点过于集中在目标的制定和下达上,往往忽视目标的分解和落实以及目标体系的完善;二是把目标作为硬性指标,忽视通过明确任务,确立工作目的和方向,激发员工的主观能动性;三是目标制定缺乏科学性,目标结构不合理,使员工不能全面掌握工作要求,或目标标准超高和过低,不能充分挖掘潜力和实现有效激励;四是把目标简单量化,轻视全局利益、责任态度、行为过程、创新等目标管理的功能,造成目标管理和考核工作的片面和“近视”;五是将目标作为监督工具,忽视员工的自觉行为和自我管理。其主要原因是:沿袭传统管理生硬做法,只顾追求产量和效率;对精细化管理的理解不能深入,求“细”不求“精”;企业管理者的素质偏低,缺乏对现代目标管理知识。

煤炭企业实施精细化管理要高度重视目标管理,切实做好以下几个方面:一是建立科学有效的目标体系,把计划和考核任务分企业、时段、层次、专业、岗位进行分解量化,以短期目标支撑长期目标,分项目标支持总体目标,以保障各项目标的计量和比较;二是重视目标的激励效应,保证目标合理的高度和难度,使之成为员工确信能够实现,充分努力,以激发员工,使员工看到自己的目标,使领导看到员工的目标,也使员工看到企业目标和领导目标;三是使目标成为员工自我管理的依据,加强目标管理培训,增强员工素质,使员工通过具体目标,看清自己任务、责任和要求,自觉实现“自我管理”,充分调动全员的积极性和创造性;四是建立目标管理的双向机制,协商制定目标,增强目标的认同性,使目标体系成为全员的共识,增强目标修订和考评的公开和双向交流,使员工参与目标管理;五是使考核工作全面深入,关注员工的工作态度、全局贡献、行为规范、创新奉献等方面的评定,将目标考核工作作为衡量员工全面工作和真实贡献的手段。

三、统筹精细化管理与效率效益,注重实效

煤炭企业精细化管理的复杂性和全面性,决定了企业在具体实施中,应投入更多的资源和精力,提高有限资源的使用效率和利润效益。若处理不好规划统筹、阶段划分、教育认识、资源投入、推进速度、系统衔接、配套保障等方面的关系问题,就会导致效率低下、效益不高及管理秩序紊乱、方案流于形式、员工不认可。煤炭企业之间的区位状况、资源条件、装备水平和员工素质均有较大差异,精细化管理的实施,一定要在实事求是的基础上求真务实,注重实效。

煤炭企业应明确实施精细化管理的目的,即企业“价值最大化”。统筹目前利益与长远利益、全局和部门利益与个人利益、资源投入与利润效益的关系。在管理实践中做好以下工作:一是清醒认识自我,制定有效的实施方案,把握自身资源和能力,编制方案应突破传统框架模式,将管理水平的追求和效率效益的提高统一起来;二是落实岗位效益,使资源投入分解和摊销到岗位,使效率效益落实考核到岗位,实现岗位价值集成助推企业价值;三是建立统筹运行体制,从组织和制度层面保障统筹工作的到位,合理统筹各方、各类主体的利益关系。

四、提升员工素质,加强培训

煤炭企业实施精细化管理达不到预期效果,一般与人的素质相关。煤炭企业平均素质不高,制约了煤炭企业管理水平的提高,这是实施精细化管理的一个难题。其主要原因是:煤炭产业的快速发展,使培训体制无力支撑,人才缺口日趋增大;一些煤炭企业自身教育力量很难支撑培训需求,教育资金投入不足、计划执行力度不够,培育质量较低。

加强煤炭企业培训是煤炭企业实施精细化管理和持续发展的重要任务。煤炭企业要做好以下工作:一是加强外部合作,充分利用外部社会教育资源,根据企业需要,采取预定、委托、定向、授课等多种办学方式,为企业培育专业人才;二是完善企业培训体系,健全企业自身的培训平台,充分运用课堂、网络等方式,进行业务技能、模块培训等短平决、常规性培训;三是注重岗位培训,制定具体岗位培训计划;四是注重员工职业规划,帮助员工制定个人职业目标、路线和程序手段,调动员工自我学习的积极性;五是实现培训的精细化,将培训融合落实到实施精细化管理之中,以推动精细化管理任务的实现。

精细化管理理论出现以后,引起了理论界和企业界的高度重视,经过煤炭企业的摸索、实践,探索出具体煤炭行业特色的精细化管理模式,为煤炭行业推行精细化管理提供了宝贵经验。全方位精细化管理模式、以人为本岗位价值精细化管理模式和市场化与精细化结合的精细化管理模式和信息化与精细化结合的精细化管理模式,在煤炭企业实践中取得良好效果。精细化管理是主观意志在客观管理中的体现,在具体管理中,应与煤炭企业的实际相适应,遵循煤炭企业发展规律。精细化管理,要坚持以人为本,坚持全面协调可持续发展。

参考文献

[1]张铁桥.煤矿企业精细化管理之路[J].河北企业,2010(6)

[2]刘凤娟.煤炭企业精细化管理探讨[J].商情,2009(20)

[3]寇文宏.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考[J].商场现代化,2010(5)

[4]郭智渊.我国煤炭企业精细化管理机制研究[J].科技情报开发与经济,2009(32)

煤炭企业精细化经营管理分析 篇8

一、煤炭企业精细化经营管理的含义以及特点

1.含义

精细化经营管理的含义并不难理解, 它是相对于煤炭企业的传统经营模式产生的一种更加注重精细分工的经营管理模式。总的来说, 精细化经营管理要求煤炭企业严格控制每一个部门、每一个岗位、每一个人员, 对部门职权和人员分工进行更加仔细的区分, 同时在企业的经营链中进行更加细化的区分, 建立更加详细的管理和责任制度, 确保每一个小的细节, 将职权和责任明确到每一个部门每一个员工。这种经营管理模式有效地克服了传统模式中存在的分工不仔细、职权不清晰、责任制度不明确等影响煤炭企业发展的缺点, 并且也跟随了时代发展的需要, 适应目前的经济转型时期的市场需求。

2.特点

(1) 企业管理有明确的制度

精细化经营管理模式的一个主要特征就是将企业管理制度化, 针对企业中存在的大小问题建立完善的制度进行管理, 是企业的工作存在基本制度作为保障, 对企业的生产、经营、安全等问题进行制度管理, 促使企业的每一项工作都有制度可循, 可以根据制度进行合理的安排管理, 避免了无谓的混乱, 防止企业管理出现失误。

(2) 企业责任定位定量

精细化经营管理将每一个部门每一个员工的责任明确定位定量, 将责任切实地分配到细节上, 并且有确定的责任衡量标准。这种模式的好处就在于一旦出现工作失误或者安全事故能够更快地确定责任分配, 并且通过每个部门或者人员的详细分工更快地确定失误发生的原因, 明确每个部门以及员工应该承担的责任。这种制度还可以起到加强管理的效果, 在平时工作中使得部门和员工了解自己工作的重要性, 增强工作责任感, 从而可以更有效地避免失误或事故。

(3) 作业流程有明确规范

在煤炭企业的精细化经营管理中, 对于企业每一项作业的具体方法和流程都有着明确的规范, 使得员工在进行作业时可以按照规范进行, 减少了员工失误的可能性。同时, 企业也对生产管理流程有着明确的规范, 可以加强安全生产管理, 是企业作业标准化、规范化, 更利于企业管理和发展。

(4) 员工绩效考核有标准

传统煤炭企业往往不重视员工的考核, 或者采取不科学的考核方式和标准。而精细化经营管理模式下, 建立了严谨的管理和考核制度, 明确了部门和员工的职责和任务, 也就明确了考核标准, 将员工的绩效考核按照企业标准来进行, 能够在明确的制度下进行公平公正公开的绩效考核, 让每一个员工的付出得到回报, 增强企业凝聚力, 同时也避免了员工偷懒摸鱼的情况发生, 建立和谐上进的工作氛围。

二、煤炭企业精细化经营管理发展现状

1.对精细化经营管理的了解不够

煤炭企业推行精细化经营管理是为了更加有效地对企业内部进行约束和管理, 是为了保障员工利益、明确责任、促进企业发展。但是一些员工却不了解这种新的经营管理模式的内涵, 也不清楚这种精细化经营管理的具体措施。一些员工的思想观念传统, 难以接受这种新的管理模式, 这样是很难进行精细化经营管理模式的推进的。

2.精细化程度不达标

一些煤炭企业在推广精细化经营管理模式时没有完全按照精细化经营管理标准来执行, 尽管表面上是采用精细化经营管理方式, 实际上却还是在许多细节上运用比较粗放的管理方式, 不制定严谨的规范, 不明确具体责任, 只在一些大的分类上进行标准化。但是这种半吊子的做法不仅不能达到精细化经营管理的要求, 也没有传统管理模式的优点, 在实际管理过程中会产生许多问题, 尤其是在发生工作失误和事故时, 难以明确责任、找到原因。

3.对精细化经营管理模式的执行力度不够

建立和制定了精细化经营管理措施, 还需要严格执行才会取得理想的效果。然而目前许多刚刚试验这种管理模式的煤炭企业由于对制度不熟悉、对流程不习惯等等原因缺乏对精细化经营管理模式的执行力, 不能将制定的标准落到实处, 执行过程中充满表面工作, 没有真正让这种经营管理模式为企业带来管理改变。不严格地执行就相当于空谈, 企业实际上还是在运行以前落后的传统管理模式, 阻碍企业发展。

三、推进煤炭企业精细化经营管理的措施

1.提高认识, 改变观念

要在煤炭企业中推进精细化经营管理模式, 需要改变传统的经营管理模式, 这会打破企业员工的习惯, 因此需要一定的宣传手段来加快从传统模式向精细化经营管理的过渡。这种宣传最重要的就是要提高企业员工的认识, 改变员工的传统观念。首先要让员工了解传统的管理模式中存在的漏洞, 最好是用企业发生过的事情来向员工进行分析举例, 加强他们对于传统管理方式的漏洞的直接认识, 了解改变管理方式的重要性;然后是将精细化经营管理的理念传播给企业负责人及各层员工, 让他们了解这种经营管理模式不是为他们加上枷锁, 而是为了更好地保障员工利益、促进企业发展必须进行的一种改变, 要让员工明确利害关系。企业领导人当然首先应该树立坚定精细化经营管理的信念, 并且为企业起好带头作用, 以身作则, 鼓励员工了解并配合经营管理方式的改变。

2.建立完善的精细化经营管理制度

企业要进行经营管理模式的改变, 就要建立完善的制度。尤其是煤炭企业在建立精细化经营管理模式的过程中, 应该建立比较完善的制度, 按照精细化经营管理的标准明确每一项工作的管理制度, 明确责任的分配标准, 把每一项管理标准都进行仔细划分。也就是说, 要建立一个完整完善的精细化经营管理制度, 明确每一项标准, 彻底去除传统管理模式中的毒瘤, 进行管理模式的深入改革。只有彻底地对传统经营管理方式进行改变, 建立更加精细化的经验管理制度, 才能够更好地促进企业经营模式的转变, 让企业的各部门各员工了解企业改革的重要性和决心, 从而加深对企业经营模式改革的理解。

3.建立监督和激励机制促进精细化经营管理措施的执行

制定了完善的精细化经营管理制度还需要提高执行力, 才能真正实现煤炭企业的经营管理模式的改变。企业可以建立一些监督小组, 在企业的各部门各单位进行考察, 切实监督企业制定的标准或任务的完成情况, 观察员工作业流程是否符合管理规范, 并且应该从多角度了解精细化经营管理措施的执行情况, 深入到基层员工中去了解措施执行情况。此外, 企业还可以建立一定的激励措施鼓励员工执行新的经营管理措施。例如, 对执行情况较好的部门或者个人进行适当程度的奖励;或者按照新的精细化经营管理标准审核员工的绩效情况, 并对贡献突出的员工进行适当奖励。通过这些激励方式可以使员工了解到自己可以通过努力获得更多的好处, 了解到新的经营管理模式与传统模式的区别, 从而促使员工自觉地遵守新的精细化经营管理制度。

4.在推行中不断加强细化

煤炭企业在一开始制定精细化经营管理措施时不可能做到面面俱到, 要深入推进精细化经营管理, 还需要企业在推行过程中不断观察企业变化, 通过推行效果在细节上继续加强精细化管理。同时, 企业员工对于这种经营管理模式的意见也要重视, 集思广益才能够做到更全面的管理。煤炭企业的管理者应该在推进期间巩固已有的推行成果, 在管理不到位的地方进行改进, 并且通过企业发展和收益形势来衡量管理模式的效率, 细化管理, 提高管理措施的效率, 不断深化内部改革, 适应煤炭行业的变化, 追赶经济变化趋势, 保证企业内部管理的稳定性, 从而获得更多的发展机遇。

四、结束语

煤炭企业精细化经营管理是为了克服传统管理模式的缺点, 并且适应社会经济精细化发展的趋势, 更好地促进煤炭企业的内部管理, 有助于企业的进一步发展。煤炭企业推进精细化经营管理的过程中, 既要强调其重要性, 也不可以盲目推进, 要在有了一定的思想和制度基础之上进行合适的改变, 并且要将具体措施落到实处, 才能真正实现内部管理模式的改变。同时, 企业应该制定合理的精细化经营管理制度, 明确细节标准, 不可以做表面功夫, 要切实地将管理标准细化、制度化。通过推进精细化经营管理, 改善煤炭企业管理效率, 才能推动企业的更好更快发展。

参考文献

[1]马琳.略论煤炭企业的精细化管理[J].中国集体经济, 2013, (13) :57-59.

论煤炭企业精细化管理模式构建 篇9

关键词：煤炭企业,精细化管理,模式

1 构建精细化管理体系的背景

大统矿业公司的前身是兖州杨庄煤矿, 1978年建井, 设计井型为21万吨, 开采年限已达31年。井深巷远, 生产环节复杂。作为一次性资源生产企业, 用科学发展观瞻望企业前景, 要实现持续发展, “让百年基业长青”, 必须坚持“做精做强”的发展战略。“做企业, 根本上是做管理”, “做精”, 首先要从管理上做精。

(1) 构建精细化管理体系是克服传统管理弊端, 提升现有管理水平的必由之路。由于老矿井长期的传统管理模式中粗放型、经验型管理仍十分普遍, 最为普遍地表现为“责任不清、标准不详、机制不畅、制度不健全、流程不规范、考核不精细”以及管理体系不科学、不严密、不闭合而造成的管理效率不高, 推诿扯皮、工作质量低下等倾向性问题;严重影响着企业整体管理水平, 制约着人们积极性发挥, 成为企业发展的障碍。而精细管理体系能够对企业管理的每个环节提出时间、数量、质量等方面的规范和要求, 并做到有机衔接, 成为改变企业粗放管理所致的标准不细、管理不严等问题, 提升管理水平的有效途径。

(2) 构建精细化管理体系是适应煤炭企业生产特殊性, 强化安全管理的客观需要。近年来, 公司不断完善安全管理制度, 改进技术装备等综合管理措施, 安全管理工作不断得到加强。但是, 由于原有的管理体系依然沿着传统的经验管理方式, 缺乏对安全决策、安全操作管理过程的精细控制, 致使安全管理隐患问题不能根除。为此, 我们从构建精细管理体系入手, 强化细节管理, 提高全过程控制水平, 使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态, 努力把安全隐患消灭在萌芽, 确保企业安全生产。

(3) 构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来, 作为资源性企业, 随着煤炭存量的逐渐减少, 企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路, 企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力, 也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系, 实现由经验管理向科学管理的转变, 解决企业管理中存在的问题, 向精细管理要效益。

2 精细化管理体系的基本内涵和主要做法

2.1 精细化管理体系的内函

精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准, 建立健全内部责任制, 进而形成精细化的岗位标准为手段, 以量化细化管理目标为标志, 以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础, 着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效, 明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准, 形成有效的激励机制, 发挥各级管理主体的能动性, 做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析, 实现科学化决策, 实现各个工作层面的管理精细化, 实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。

确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发, 循序渐进, 逐步完善推进;坚持统筹考虑, 管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础, 在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。

确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。

2.2 规范企业高中层决策科学化管理流程

(1) 精细制定岗位考核标准。

在制定岗位标准中, 要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位, 确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心, 整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理, 无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。

(2) 规范落实岗位考核标准操作程式。

具体内容包括 “六个支撑要件”、 “四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”, 主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下, 层次考核, 对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评, 当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈, 双向互动, 集思广益, 不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等, 组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录, 员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网, 加大透明力度和便于员工查阅。

3 企业精细化管理体系实施的效果

(1) 管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程, 延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化, 形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系, 达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局, 公司综合管理能力大大增强。

(2) 明晰决策流程, 提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化, 改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责, 有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识, 减少了决策过程中“推诿、扯皮”, 不必要的请示等, 大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来, 公司高层决策机构共决策886项, 无一失误。

(3) 推进行为养成, 优化了各级管理质量。落实岗位标准, 规范管理流程, 整体闭合管理, 大大增强了管理素质, 提高了管理效率, 优化了管理质量, 推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题 ”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升, 大大增强了现场安全管理的可控度, 2004年至2008年, 公司连续实现了安全生产最好年。

(4) 落实双向控制, 营造了和谐的企业环境。双向控制形成了管理双方互相监督制约, 互相沟通联系的民主管理氛围。为员工搭建了沟通交流的平台, 参与管理的平台。考核标准、考核机制、考核结果的及时公开, 利益分配的公平公正, 营造了员工健康平衡的心理环境, 干群关系明显改善。企业形成了团结和谐稳定的发展局面。

煤炭企业集团精细化财务管理策略 篇10

一、细化财务管理内容, 拓宽财务管理领域

在搞好日常性财务管理的基础上, 适应环境要求补充完善财务管理内容。随着煤炭上市公司发展空间的不断扩大, 财务管理应将着眼点放在项目决策与绩效评价、融资风险与资本结构等高层次的管理上, 进一步拓展传统的财务评价比重, 增加对知识资本等无形资产的财务评价比重, 还要增加税金筹划管理、财务预警等内容。通过对财务领域的扩展, 在企业内部实施大财务战略, 形成以财务预算为指导的“计划-决策-实施-控制-调整-优化”的工作程序, 使财务管理与生产经营管理融合在一起, 实现财务管理与经营业务的协同发展。

二、开展全面财务预算管理

财务预算包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。

第一, 营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。

第二, 资本性收支预算反映企业统一核算范围的技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。包括资金来源预算和资金支出预算。

第三, 现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况, 是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。包括现金收入预算、现金支出预算和现金融通预算。

第四, 资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算, 对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。

煤炭企业在未来的发展中, 面对国内市场竞争压力和国外市场冲击, 重点在于构建企业全面预算管理体系, 依据“十一五”规划和企业经营战略的要求, 采用价值形式对经营活动进行预测、决策和目标控制。

精细化管理模式下推进预算管理, 应坚持“所有经济活动都必须纳入预算”的原则, 以效率和效益配置生产要素, 合理分配有限资源。集团年度预算编制后, 应将各预算指标进行分解, 编制各子 (分) 公司的预算, 形成整个集团完整的预算体系。还应根据实际情况分解为月度、季度预算, 同时将过去的固定预算发展成为滚动预算, 建立合理的预算体系。

预算过程中, 建章立制、落实权责是保证预算管理规范化和程序化的首要任务, 同时完善预算管理组织机构, 从组织上保证预算体系的正常运行。各级预算责任单位要承担起本单位预算管理的责任。最终要通过对预算的编制、执行、考核分析三个环节实现对生产经营全过程的控制和管理。

三、提高煤炭企业在市场经济中的抗风险能力

市场经济使任何一个企业都存在着蒙受经济损失的可能, 这种可能性在知识经济时代会更大。因此, 企业财务人员必须有正确的风险观, 善于捕捉环境变化带来的不确定因素, 有预见地采取各种防范措施, 把可能遭受的风险损失降到最低限度。

面临财务风险通常采用回避风险、控制风险、接受风险和分散风险策略。其中控制风险策略可进一步分类:按控制目的分为预防性控制和抑制性控制, 前者指预先确定可能发生损失, 提出相应措施, 防止损失的实际发生。后者是对可能发生的损失采取措施, 尽量降低损失程度。由于市场经济的发展, 利用财务杠杆作用筹集资金进行负债经营是企业发展途径。从大量负债经营实例, 不难得出几点教训:企业经营决策失误, 盲目投资, 没有进行事前周密的财务分析和市场调研是造成失误的原因, 虽然适度举债是企业发展的必要途径, 但必须以自有资金为基础, 如资本结构中债务资本过大, 必然恶性循环。同时企业偿债能力强弱是对负债经营最敏感的指标, 只从偿债能力看, 负债比率越低, 企业偿债能力越强, 但未必合理, 如企业借款利率小于利润率。企业应充分利用负债经营的好处。不同产业的负债经营合理程度是不一样的, 一般是:第一产业为0.2左右, 第二产业为0.5左右, 第三产业为0.7左右。

四、以财务为中心, 推进信息化进程

财务信息化是促进企业财务管理规范化、科学化的科技手段, 积极推进财务与业务一体化工作, 是财务管理的最高层次, 也是精细化财务管理的核心重点之一。企业应结合实际, 积极引进开发运用统一的财务与业务一体化管理软件, 逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

五、合理设置财务机构, 提高财务人员素质

企业的财会部门有财务管理和会计管理之分, 会计管理对企业经营过程和结果进行反映, 侧重于统计、核算;财务管理则贯穿于整个企业生产经营活动的全过程, 其价值管理的观念要深入到企业各个职能部门。所以企业应将财务管理机构与会计核算机构划分开, 分设两个部门。同时加强财务管理, 财务人员自身素质必须不断提高, 实施精细化财务管理, 要求财务人员做到精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析, 提高财务信息的有效性, 财务人员要学习现代化的管理方法, 要把自己培养成为既懂生产和管理, 又懂信息技术的高端人才, 以适应飞速发展的时代需要。

刍议煤炭企业后勤管理 篇11

关键词：煤炭企业；后勤管理；对策

煤炭企业的发展关系着整个国民经济的发展，推进煤炭企业的后勤管理工作迫在眉睫，现代企业家要与时俱进，突破传统的管理观念，以职工为主体，注重服务意识，加强职工队伍建设，不断增强职工的责任意识、奉献意识，充分发挥职工的积极性，建设一支“吃苦耐劳”、“坚守岗位”的职工队伍。后勤管理是联系企业家和职工的关键环节，对于煤炭企业的后勤管理，企业家要注重大局，提高管理水平，充分了解职工的生活需求，解决好职工的生活问题，让职工专心工作，无后顾之忧。

一、煤炭企业后勤管理的变革

煤炭企业对于国家经济的重要性正在与日俱增，作为国家的重要能源生产部门，煤炭企业提供了大量的能源资源，解决了国家和人民的生活需要。但是因为煤炭企业的特殊性，煤炭企业大多坐落在地质条件恶劣、交通不便的山区。比如黄陵矿区作为国家重点工程就坐落在陕西省的一个小山村，随着改革开放的深入，这个矿区也经历了巨大的变革，特别是在后勤管理模式上发生了同样的深刻变革。在1990年初期，在计划经济的浪潮下，黄陵区的一切工作也按照计划经济进行，后勤管理基本上是福利型的，职工的吃穿住行全都是按照计划分配，职工吃大锅饭，职工家属的住房由单位分配。在这样的统一分配下，职工的生活费用都由企业后勤部门解决。但是随着计划经济的退出，市场经济兴起，食堂实行承包制，职工的收入也纳入了市场经济的范围，职工的衣食住行全都要自己出钱解决，企业不再统一分配，单位不再给职工分配住房，而是给职工交纳社保，职工需要自己解决住房问题，同时也要自己承担生活费用。直到现在，黄陵矿区已经完成了全面的改革，后勤服务工作也被纳入市场竞争中，实行物业化、市场化的运作模式，职工的住房也是有偿使用，从福利制变成了有偿制。

二、煤炭企业后勤管理的发展策略

（一）企业家要具备发展的眼光，提高后勤管理的水平

作为现代煤炭企业的企业家，需要考虑的问题很多，不仅要具备管理生产运营的能力，还要具备对后勤工作的管理能力。企业家应该树立大局意识，在认真管理生产服务的同时，也要加强企业的后勤管理工作，建立起科学、合理的后勤体系，保障后勤的稳定性，为企业的主要业务提供保障。只有后勤工作不断进步，企业其他业务才能顺利开展。所以建立一个优质的后勤服务非常重要，它可以促进企业资本的顺畅流通，吸引企业人才，增加企业员工对企业的忠诚度、满意度。一个优秀的企业家应该善于提高后勤的管理水平，以发展的眼光看问题，在后勤管理方面加大投资，通过对企业资源的分析，制定企业的持久发展战略，不断地寻求新的机遇，找到企业新的经济增长点，给后勤服务以经济支持，从而改善后勤管理的质量。传统的后勤管理模式比较呆板，缺乏灵活性，企业家要善于根据企业的发展变化创新后勤管理模式，促进后勤服务的社会化、产业化。寻求企业生产和后勤管理的完美结合。

（二）坚持服务意识，促进后勤管理的人性化

后勤管理是一个服务的部门，相关工作人员要时刻具备“服务至上”的意识，坚持“我服务我快乐，为大家解决工作的后顾之忧”的宗旨。首先，要为广大职工创立一个健康、舒适的工作环境，制定一套切实可行的服务规范，并且严格按照规范执行。其次要了解职工的生活需要，深入职工的生活，细心听取他们反映的问题并及时地解决。因为后勤工作比较复杂，任务量大，需要制定一个明确的计划，有条理、系统化地处理工作。合理分配人力资源和后勤服务资源，并且保证分配过程中的公平、公正。维护广大职工的切身利益，创造和谐、友爱的工作环境。让每一个职工都能享受到最优质的、人性化的后勤服务。

（三）建立整体的后勤服务队伍，保障后勤工作的顺利进行

后勤管理部门直接面对煤矿职工医疗室、物业服务公司，旨在解决职工的医疗问题和生活问题。但是这些工作复杂，需要大量的人力物力。一方面，需要提高后勤管理部门干部的管理能力，部门领导人应该合理分配人力、物力，确保后勤工作的顺利进行。另一方面，也需要提高职工的素质，要对职工进行宣传教育工作，弘扬奉献精神、吃苦耐劳、艰苦奋斗精神。对后勤队伍的管理，首先需要加强成员的服务意识和团队意识，提高自身的服务水平，加强团队之间的团结协作，讲团结，讲纪律，守规矩。其次应牢记企业的管理标准，不做有损企业形象的事。同时也要建立相应的监督与反馈机制，对于后勤管理中存在的问题，要细心听取群众的意见并进行改进。最重要的是，要经常对后勤部队进行培训，不断优化后勤部门的服务水平，管理水平，提高后勤人员的技能。

（四）加大后勤工作投入，切实解决职工生活问题

煤炭企业风险大，工作任务量重，生活艰苦。因此，给职工提供优质的后勤服务，舒缓职工的工作疲劳就显得尤为重要。最有效的办法就是加大对生活后勤工作的投入，包括资金投入和人力资源投入，帮助企业解决生活后勤欠款的问题，比如，合理分配住房有助于缓解职工住房矛盾。在职工医疗健康问题上，应该加强医院对外的协调工作，选择规模较大的医院与其进行长期合作，解决职工看病难、治病难的问题。在职工业余生活方面，应该经常开展一些文娱活动，给职工送福利，也可让职工自己组织文工团，定期开展演出，既可以丰富职工的精神生活，也有利于职工间的交流合作，促进企业的内部和谐。

三、结语

总之，解决好煤炭企业后勤管理的问题非常重要，不仅可以促进企业生产的顺利进行，也有利于维护广大职工的利益，创造良好的工作环境。后勤管理部门应该加强管理，建设高素质的后勤部队，树立“服务至上”的意识，加大后勤工作的投入，增强后勤工作能力，进一步调动后勤工作的积极性。

参考文献：

[1]刘文.对煤炭企业后勤管理的几点思考[J].中国矿业，2008，06：108-109

[2]郑光华.浅谈煤矿企业后勤管理[J].中国外资，2013，20：213

煤炭企业的精细化管理与信息化 篇12

1 煤炭企业发展必须走精细化之路

市场经济的迅猛发展, 每一个传统企业必须“精”, 精心于产品, 精心于服务, 精心于管理。煤炭企业一直以来被看作是粗放型的发展方式, 高风险、高污染。随着能源消费方式转型, 煤炭企业的生存越来越难, 暴利时代远去, 煤炭企业只有在内控上下功夫, 首先在管理的每一个环节寻找利润, 走精细化道路。

大型的煤炭企业或者集团一般情况下管理制度全面, 能够达到规范化管理标准, 然而随着不断发展, 这显然是不够的, 现代的大型企业管理有三个层次, 首先是规范化, 其次是精细化, 最后才是个性化, 而每一个管理环节的精细化是在常规管理基础之上的, 这是常规管理的深入发展。现代企业不断成熟, 统一标准, 实施规范化管理的条件具备。

煤炭企业的精细化管理既是对对煤炭企业生产环节的具体管理要求, 也是煤炭企业管理的最终目标。煤炭企业的“粗放式”发展方式伴随着煤炭企业的发展进程, 很多人认为煤炭企业要实行精细化管理非常困难, 甚至认为这是不可能的事情, 其实精细化管理不是那么困难, 只是将平时的一件件简单平常的环节或者事情规范化, 把每一个细节做到位, 做到最好, 就能够达到精细化管理的目标。

实施精心化管理时, 必须要重视细节, 在每一个细节上用心、下功夫, 把每一个环节责任到人, 具体布置到位, 要求每一个生产环节能够得到管理, 能够有人管理。这些管理效果产生的信息能够得到有效的反馈, 有问题能够及时得到改进。日常的生产过程中, 能够处处体现出责任意识, 每一个环节能够体现出用心。生产中的员工能够把工作做细。

2 信息化建设是管理精细化的支撑

煤炭企业通过精细化管理, 掌握生产的每个环节, 对可能出现问题的地方进行风险预警, 出现问题及时处理, 而这个精细化管理过程的支撑就是信息, 它决定着精细化管理能否高效率运行, 产生实际效果。

2.1 形成安全管理体系, 构建精细化管理基础

首先, 通过理论和实践收集与建立安全管理规则, 形成完善的安全管理制度数据库, 数据库的内容覆盖风险、人员、设备、奖励与约束等所有方面, 这些内容尽可能的齐全, 任何环节都有完善的管理依据和细则, 这些是煤炭生产中各个环节操作的规则和制度保障, 生产中严格依照的规则都集中到数据库中来。

其次, 形成完善的风险识别、评估数据信息。制定风险识别、评估和应对管理手册, 对每个环节相应的工作岗位责任到人, 每个环节都有对应的管理措施。如果某一岗位出现问题, 能够及时采取应对措施。如一些企业制定的《风险管理标准与管理措施》, 汇编了全单位所有管理对象的标准和措施, 涉及所有环节。

再次, 形成程序化的管理方式, 在煤炭企业中, 通过运用PD-CA闭环方法建立涵盖风险预控管理、保障管理以及人员操作管理等所有的管理环节, 并规定每一个环节的工作范围、职责以及权限等, 任何人不得违背和超越自己的管理职责与权限。

最后, 整个企业形成煤炭企业的文化手册, 规定企业的观念、制度、行为等文化内容, 形成良性的企业安全文化氛围。

2.2 建立实时信息体系, 保障精细化管理实施

首先, 通过建立完善的信息识别规则, 有效识别并收集到煤炭生产中的有效信息, 汇集到信息收集中心, 加以识别区分, 采取相应的应对措施。如通过煤炭企业管理软件建立的信息收集、识别和预警体系能够一定程度上保证信息收集的频度和数量。

其次, 责任到人, 对信息收集实行责任到人, 规定一定时间内的信息收集数量, 对重要信息及时有效反馈的员工给予一定的奖励。同时, 操作人员在生产过程中发现了问题, 必须及时采取应对措施的同时, 将信息反馈到信息中心, 从而采取全方位的处理。对于企业的管理信息日志等信息收集方式的效果进行全面评估, 对表现积极的员工进行奖励。形成重视信息收集的长效体系。

3 煤炭企业精细化管理是信息化的目标

首先, 信息化的所有工作都是围绕精细化管理展开。煤炭企业的信息化根本目的是服务于生产和企业的安全管理, 信息收集、内容、评估规则的制定来源于管理要求。如煤炭的开采、分选和销售每一个大环节细分的若干分支环节中, 对于煤炭的技术参数标准决定着相应岗位的人员必须提供相关的生产信息, 从而便于企业对每个环节的产品认定, 人员工作的评定考核等信息, 从而实现企业精细化管理的最终目标。

其次, 煤炭企业信息化水平取决于精细化管理。如何去衡量一个煤炭企业的信息化水平, 取决于企业精细化管理水平。企业的发展成效靠每一个环节的落实, 一个产品从生产线上出来, 最终到消费者手中, 是否得到消费者的好评, 取决于企业生产每一个环节是否得到有效管理, 对于煤炭企业来说, 特殊的能源产品一是要满足消费者的消费需求, 另外一个重要的方面就是如何尽可能地减少环境污染。要满足这个要求, 科技信息和管理信息任何一方都不能少, 在收集企业信息的同时, 还必须重视收集科技信息, 运用最前沿科技信息改造煤炭企业的生产环节, 提升信息技术水平, 这也是煤炭企业精细化管理效率提升的重要因素。