供电企业全面预算管理

供电企业全面预算管理（通用12篇）

供电企业全面预算管理 篇1

摘要：文章对实施预算管理的方法和举措进行阐述, 着重从预算编制、分解、执行、分析、考核等管理流程详细论述了如何加强全面预算管理, 使预算管理具有规范性、可行性、效益性, 以促进县级供电企业经济效益的提高。

关键词：全面预算,管理流程,经济效益

实施全面预算管理, 可使企业确定的生产经营目标以预算指标形式加以量化, 将预算指标分解到各职能部门, 强化企业的激励约束机制, 整合企业生产要素, 优化资源配置, 从而实现规范管理, 防范经营风险, 保证国有资产保值增值, 以满足集团化运作、集约化发展、精益化管理的要求, 促进企业经济效益的稳步提升。

一、实施全面预算管理的方法与举措

1. 建立层层负责、层层把关, 事有专管、人有专责的组织保障体系与预算管理制度保障体系

严格按照决策、执行、反馈、调整、改进、提高的工作流程实施, 形成层层负责、层层把关, 事有专管、人有专责的组织保障体系, 是做好预算管理工作的前提与基础。公司成立由领导班子成员组成的预算管理委员会, 作为预算管理的最高决策机构, 负责公司总体目标的研究制定、年度财务预算的审定事宜。同时, 成立由主管财务的公司领导, 客服中心、调度中心等职能部门的主要负责人组成的预算管理委员会办公室, 负责各项专业预算的初审、预算指标的分解、对预算执行情况的考核意见的批准、各项预算管理事务的协调等事宜。财务部作为预算管理的归口部门, 负责各项专业预算的搜集、整理、汇总、预算执行情况的报告、预算执行过程中问题的反馈、预算考核意见的提出等具体事宜。

建立健全《预算管理办法》、《全面预算实施细则》、《预算管理流程》、《预算分析例会制度》等预算管理规章制度, 对预算的编制、分解、执行、分析、考核等方面进行明确、具体的规定, 使预算管理有标准、有方法、有监督、有约束, 做到预算管理方法到位、管理流程清晰、目标责任明确、监督考核有效, 为开展全面预算管理建立制度保障体系。

2. 明确各职能部门的责权利, 调动其参与全面预算管理的主动性与积极性

财务预算是公司生产经营决策的具体化, 是控制生产经营活动的依据。把公司各方面的工作纳入统一的工作计划, 促使各职能部门之间相互协调、相互沟通, 在满足公司总体目标最优的前提下, 安排各部门的各项生产经营活动, 使各职能部门的工作朝一个方向努力——实现公司财务预算总体目标。

预算管理委员会将确定的企业生产经营发展总体目标分解成若干具体指标, 分配到各职能部门, 使其既有责任也有权力。权力是为保证完成既定预算目标, 有权采取有效的措施与方法;责任是预算执行不力、指标完成不善, 应承受预算执行情况考核结果的评价与处罚;义务是对既定预算目标必须不折不扣地完成。没有权利, 履行义务得不到保障;没有责任, 履行义务缺乏动力;没有义务, 无从行使权力与承担责任。责权利是相辅相成、有机统一、互相作用的, 进而统一到企业总体目标上来。

二、强调预算流程管理, 从预算的编制、分解、执行、分析、考核等方面实行全过程管理, 使预算管理具有规范性、可行性、效益性

1. 预算编制流程管理

(1) 严格按照预算编制流程完成预算编制工作。公司预算的编制程序严格遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。统筹安排, 合理分工、综合平衡, 经过上下多次调整、平衡、汇总后编制形成日常业务预算、资本性收支预算、财务预算。

(2) 做好预算编制的基础工作。为做好预算编制工作, 事先设计预算编制表格, 包括主营业务收入、购电成本、营业税金及附加等表格, 并将上述表格发放给各职能部门填报。每一项预算数据的变动将引起其他相关项目数据的变化, 进而影响最后的汇总结果。为提高工作效率与数据准确性, 可研究设计包括各张预算表格在内的一整套电子表格, 并根据表内和表间的逻辑勾稽关系设置计算公式及相互数据引用。一项数据在表格中调整后, 所有相关数据自动调整计算, 大大提高了工作效率与质量。为明确责任, 填报的专项预算表格要经部门负责人、主管领导签字确认。

(3) 在编制预算时要保持审慎的态度, 以保证数据的准确性收入预算要积极、可行, 支出预算要稳妥、可靠、可控, 切忌浪费。

(1) 主营业务收入预算作为预算的基础和起点, 对整个预算的准确性起着至关重要的作用。根据经济发展趋势和水平、供电增长点、人民生活水平提高等因素, 合理预测售电量, 并依据用电结构比例、国家电价政策, 来编制主营业务收入预算。

(2) 编制购电成本预算时, 以主营业务收入预算为基础, 依据预计售电量、历史的线损水平及年度线损指标, 预测购电量, 并依据用电结构比例及购电单价来编制。

(3) 对上级公司控制支出的项目, 按照上级规定的数额编制。如工资支出, 根据工效挂钩方案、上年度的工资完成情况、员工人数及上级公司核定的工资水平来编制。

(4) 对财务会计制度规定列支标准的成本支出项目, 按制度规定执行。如折旧预算依据相关规定明确的固定资产折旧率、上年度实际计提折旧、预算年度新增资产增加折旧、预算年度报废资产减少折旧等数据来编制。

(5) 各职能部门对其负责的成本项目, 按照预算期内发生的可能性及规定的支出标准, 逐项在成本明细表列明, 最后经财务资产部汇总、平衡, 预测出项目的支出数额。

2. 预算分解流程管理

预算管理委员会根据上级公司批复分解指标数值下达到相应责任部门, 并由部门确定相应岗位责任人, 明确完成预算指标的时间进度与标准、要求。企业将年度预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据, 将年度预算细分为季度和月度预算, 以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

3. 预算执行流程管理

预算执行过程中, 应在以下几方面进行严格的要求:

(1) 严格按照预算执行流程, 办理资金审批与结算各职能部门按照批复的财务预算, 依据实际工作进度与要求填制资金计划明细表, 按照规定的审批权限办理审批手续。办理结算时需要由财务部预算管理专职对结算项目及金额进行审核后, 按照规定权限进行审批, 并按资金管理规定办理资金结算。

(2) 在执行预算的过程中严格控制资金收支, 本着资金收支平衡, 并有结余的总体原则, 强化现金流量的管理, 严格控制各项成本支出及资本性支出的资金支付, 使收入的资金能满足资金支出的需求, 降低支付风险与财务风险。

(1) 对于收入预算的执行, 要坚持应收尽收的原则, 严格按照国家的电费电价政策及实抄用户电量计算收取。每月对电费收入、线损指标与历年同期、上月指标的完成情况进行对比, 分析用电量结构、电量的增减, 促进企业收入的持续稳定增长。

(2) 对预算中成本支出的执行, 坚持以最小的资金投入, 获得尽可能大的效益为原则, 严格按照预算中规定的额度、时间进度执行。

(3) 对预算中工程项目支出的执行, 以预算金额作为工程项目资金的控制额度, 按照预算中规定的额度、时间进度安排。工程项目竣工后, 要及时进行工程决算, 完成年度资本性收支目标。

(3) 建立预算执行情况的反馈报告制度。各职能部门对预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目, 要及时上报预算管理委员会。预算管理委员会责成有关部门查找原因, 提出改进措施和建议, 使问题得到妥善解决。

(4) 企业预算要具备刚性要求。审批的预算一经下达, 必须严格执行, 原则上不得调整。确有必要对原预算进行调整时, 应及时编制预算调整方案, 并报请审批。

4. 预算分析流程管理

预算管理委员会要求各责任部门在每季度末就上季度预算指标的完成情况进行报告, 说明预算指标完成情况、工作中存在的问题与困难、需要预算管理委员会协调事项, 并就完成下季度预算指标进行谋划与布置。财务部作为预算归口管理部门, 就上季度总体预算指标的完成情况进行报告。

5. 预算考核流程管理

财务部建立健全预算考核指标体系, 采集、整理数据, 对各职能部门预算数据准确性、执行情况进行评价, 向预算管理委员会提出奖惩建议, 由预算管理委员会审查后实施奖惩。

(1) 建立科学、完善的考核评价指标体系。考核评价指标体系包括主营业务收入、购电成本、线损率、材料费、修理费、可控管理费用、资本性支出、预算指标正确率、预算执行率等指标。

(2) 注重考核数据的采集、整理、分析、汇总。主要数据采集方法是:各部门定期将预算的执行情况记录报送财务资产部, 由财务资产部汇总、审核, 并与预算执行情况的财务记录相互核对, 做到数据一致。

(3) 实施严肃、有效的考核, 奖优罚劣, 促进预算管理水平的提高。内容包括预算执行情况的考核和预算数据准确性的考核。将考核结果与职能部门的经济利益挂钩, 奖优罚劣, 促使各单位制定相应的措施, 真正将预算管理贯穿到企业管理的各个方面和层次, 做到凡事有人监督。

三、小结

实施全面预算管理能够规范供电企业生产经营运作, 防范经营风险, 充分发挥预算管理的指导、监督作用, 使企业的预算管理向制度化、规范化、效益化方向迈进, 不断提高其经济效益和社会效益。

供电企业全面预算管理 篇2

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

加强供电企业成本预算管理的思考 篇3

关键词：供电企业；成本预算管理；存在问题；有效措施

随着供电企业建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的步伐不断加快，成本预算管理已成为供电企业财务管理的核心内容。与此同时，作为国有企业，供电企业的电力产品价格受国家统一调控。供电企业只有转变观念，在财务管理上加强和改善企业的经营管理，强化预算和成本控制，才能将企业价值发挥至最大。然而，企业在成本预算控制的过程中仍存在一些问题需要解决，本文将对这些问题进行深入分析，并探讨如何进一步加强供电企业成本预算管理。

一、供电企业成本预算管理现存问题

（一）成本预算管理意识淡薄。供电企业特别是基层单位对成本预算管理的认识不足，多数业务部门人员认为成本预算管理属于纯财务行为，与自己关系不大。还有些供电公司只把营业收入的增长作为财务管理的主要内容，从而忽视了对支出的有效控制，财务管理目标偏离正确方向，最终导致企业日常成本管理不够精细，忽视支出合理性和合规性，给企业带来巨大的经营风险。

（二）成本预算管理编制缺乏科学性。从以往的实践状况来看，供电企业成本预算的申报、核定通常借助历史数据和主观判断，并没有一套严密规范的成本预算编制标准，导致供电企业成本预算编制不够科学精细，造成生产管理、业务计划与成本管理三者之间联系不紧密，使得一些预算只注重年度综合计划，而没有量化季度或月分预算计划，这不利于企业的成本预算管理和考核，难以提高成本预算编制的预见性和准确性。

（三）预算成本核算不够规范。由于一些供电企业规模庞

大，业务种类繁杂，各单位对成本类科目使用不够统一和规范。部分单位成本核算不够清晰，存在材料费、修理费界定不清，出现修理费中列支办公费、差旅费、招待费，甚至工资奖金的现象；日常处理过程中未能严格区分收益性支出和资本性支出，在成本项目中列支固定资产项目，在技改项目中列支收益性支出的现象屡屡发生；还有的供电企业财务数据信息反馈不及时，存在“先入账后干活”和“活干完了未入账”的情况，大量材料费、修理费都是在11、12 月结算入账。成本核算是成本预算分析与考核的基础，成本核算不规范严重影响预算分析与考核的力度。

（四）预算过程控制不得力。当前，供电企业在成本预算过程中控制不力，事前预测、事中控制、事后分析不足，导致预算实施的调控力和执行力较弱。部分基层单位在成本预算管理中过多重视成本预算的下达，忽略经济活动的全过程控制，导致在实际执行时只考虑生产与经营需要却对支出的合理性以及经济性缺少控制。

（五）预算分析不精细。供电企业在分析预算执行情况时，只是把预算值与执行情况进行简单的比例计算，并未能对预算差异进行深入的定量分析，未能把预算执行情况与生产经营状况有机联系起来，分析广度和深度都有不足。这样则导致责任难以明确，预算考核不能准确反映真实的工作业绩和努力程度，降低了考核结果的可信度。

二、加强供电企业成本预算管理的主要措施

（一）完善成本预算管理体系。首先，供电企业应结合实际生产经营特点，建立完善的成本预算管理体系，调整成本预算科目，明确成本预算内容，建立成本控制中心，分清各部门责任，规范成本控制行为。其次，企业应根据成本预算内容和成本构成情况，制定细致严谨的成本预算标准，以时间、历史数据、数学模型、统计预算技术等手段，对成本数据展开标准化分析，同时按照电压等级等项目开展明细科目核算，将预算与核算、财务与业务分析有效结合，为成本过程控制和成本差异分析提供重要数据和理论支持，确保成本预算的科学性、合理性、精益性。

（二）调整成本预算编制方法。首先，要选择合理的预算编制方法，在增量预算的基础上，增加以成本动因为主的零基预算方法，弥补传统“基数加增长”预算方法的不足，调动执行者的工作积极性与热情，提高预算编制工作效率。其次，要深化标准成本建设，结合实际情况深入开展作业成本研究，制定具体切实可行的作业成本标准，并将指标和责任明确到各个岗位。最后，要做到成本预算指标的精细化、标准化。

（三）强化成本预算过程控制。首先，要加大成本控制力度，从资金和费用两方面进行双向控制，尽量避免成本预算资金的超计划支出或费用无计划支付的情况。其次，提高成本分析水平，分析各单位成本完成情况，考虑以往历史业绩的同时与行业先进水平做比较，综合差异因素，然后决定是否调整、如何调整成本预算。最后，建立“归口管理”预算制度，使财产集中制向分散制转变，从而实现成本管理的统一协调和交叉控制，提高成本专业控制水平。

结语：综上所述，针对供电企业成本预算管理工作中的问题，供电企业应完善成本预算管理体系、调整成本预算编制方法、强化成本预算过程控制，以提高预算管理水平，加强供电企业成本预算管理能力，提高企业的经济效益，实现企业的长远发展。

参考文献：

[1] 刘敏，张剑平. 企业全面预算管理刍探[J]. 财会月刊，2005：30.

供电企业全面预算管理 篇4

一、我国供电企业财会管理现状

电力是我国经济保持快速发展的有力保障, 也是国民经济的基础产业, 各个领域的发展都要依赖于电力而发展。近年来随着我国经济的发展, 全国各个行业的用电量也在持续增加, 电力资源就成了各个行业发展的保障, 同时也为电力资源带来了新的发展机遇和空间。纵观电力企业的发展历史可以看出我国电力企业的发展处于不断扩大的发展趋势, 这个趋势也将继续保持。但是在这一发展过程中也存在各种问题, 比如管理落后, 没有形成科学合理的管理系统。作为电力企业支柱的财会管理也存在这一问题, 阻碍了供电企业的优化发展, 降低了供电企业的竞争力。[1]

要实现供电企业的平稳发展, 就要改变当前的现状, 使电力企业的发展满足我国经济发展的需求, 将全面预算管理应用到企业财会管理中去, 促进电力企业的改革和发展, 实现全面预算管理的有效应用, 提高电力企业的管理水平, 形成科学合理的管理系统, 让电力企业在我国经济快速发展的浪潮中能够成为各个领域的强有力支撑。

二、全面预算管理在供电企业财会管理中的有效应用

(一) 全面预算管理体系和制度的建立

要实现企业全面有效的管理, 就要建立全面预算管理体系和制度。全面预算管理体系要从各个基层部门开始建立, 形成一个严密的组织体系。根据实际情况制定合理的管理制度, 实行责任制并进行有效的监督管理, 实现权责分明和管理到位, 使各个部门不仅了解自己的职责还要积极配合, 为企业的决策、预测、执行等环节提供透明的监督管理。

企业可以建立一个具有权威的财会管理部门, 主要用于制定企业的生产规划, 控制企业的生产成本, 并进行调控和考核, 促进企业资金的平衡发展。财务管理部门要以财务部门为主导制定预算方案, 并保证所制定的方案能够应对各种突发情况, 有一定的灵活性, 而且能够对实际的生产和工作进行监督, 并及时进行评价和管理。[2]同时要积极发挥审计部门的作用, 实现审计部门对所制定方案制度的正确判断, 审计部门还要对执行能力做出及时的评价和监督。

建立全面预算管理的体制也是很重要的, 可以为全面预算管理的推行和管理提供标准和保障, 从而使预算管理工作能够进行顺利。

全面预算管理体系和制度的建立是全面预算管理在企业中发挥重要作用的前提保障, 对于企业的发展有着深远的意义。

(二) 实现企业内部的协调管理

预算体系在全面预算管理体制中具有非常重要的作用, 它的预算目标是整个供电企业, 将各个部门都涵盖在内, 对各个部门的支出、收入等目标都做了明确的规定, 并渗透到企业的各个经营环节。因此, 供电企业内部的协调发展是企业平稳运行的保障, 也是企业实现生产目标的保障。

供电企业的各个部门会根据本部门的情况制定出预算方案, 然后上交给有关部门, 有关部门在审批以后移交给财会管理部门进行审查, 这是企业预算编制的重要内容。这种预算管理体制需要全员的参加, 并进行协调管理。预算方案会由财会管理部门进行审核, 有利于实现全面预算管理的有效应用。还要保证企业预算管理贯穿生产经营的全过程, 而且有关资金使用的一切活动都要按照预算的标准进行, 同时也要进行预算控制, 以确保预算管理在企业中经济活动中强有力控制作用的发挥。

供电企业内部的协调管理促进了全面预算管理的可行性和合理性, 也促进了全面预算管理在供电企业财会管理中的有效应用。

(三) 实现现金的平稳运转

电力企业的资金运转量很大, 对现金流量的预算是非常必要的, 这关系到其他各方面的正常预算。各个部门的运行都需要现金的支撑, 现金保证了企业的正常运行和各个部门的资金活动。因此实现现金的平稳运转是全面预算管理的重要内容, 在财会管理中也非常重要。

对现金的管理可以建立资金管理部门, 进行现金的管理和投资, 促进现金的流出和流入平衡。资金管理部门可以对企业资金进行整合和集中, 然后进行资金的优化配置, 实现资金的流量平衡[3]。

三、总结

供电企业要想在激烈的竞争中保持又好又快的发展, 就要有自己的竞争优势, 先进的管理体系、制度和理念能够帮助企业在竞争中立于不败之地。全面预算管理是一种先进的、科学的、合理的管理方式, 能够促进电力企业的良好发展, 因此要将全面预算在供电企业财会管理中实现有效的应用, 为供电企业的发展提供良好的前提基础。

摘要：全面预算管理是一种科学合理的管理方法, 将全面预算管理运用在供电企业财会管理中能够有效提高供电企业的管理水平, 帮助企业提高生产效率和业绩, 扩大生产规模, 促进企业又好又快的发展。因此, 实现全面预算管理在供电企业财会管理中的有效应用, 有着重大的意义。

关键词：全面预算管理,财会管理,有效应用

参考文献

[1]郭家宝.全面预算管理在基层供电企业财会管理中的应用分析[J].企业改革与管理, 2015 (12) :170-170.

企业如何推行全面预算管理 篇5

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

加强供电企业成本控制的预算管理 篇6

关键词：供电企业；成本控制；预算管理

对于任何生产企业来说，对企业生产成本进行控制都是一个重要的任务。供电企业更不例外，电能具有其自身的特性，也具备行业垄断性，这决定了供电企业在成本控制的过程中需要形成其自身的控制特点。当前阶段，电力市场的价格主要有政府部门管控，销售的电价也基本稳定，所以供电企业如果想要收到更好的收益，那么就必须在成本控制方面做出合理的调整，这样才能够使得成本预算管理发挥出其更大的价值和作用。

一、供电企业成本控制当中所存在的问题

（一）供电企业成本控制在预算管理编制方面存在的问题。通过调查和经验判断可以得出，供电企业的成本预算在申报、核定等方面缺乏详细的依据，很多都是对历史数据进行利用，也有的进行了主观的判断，没有形成一套科学合理、严谨有效、规范适当的成本预算编制标准。这所产生的直接问题是造成供电企业在成本编制方面缺乏精密感，而且不够紧密，导致供电企业在生产管理和业务计划方面都和成本管理缺乏必要的联系[1]。还有一些预算过度重视年度的综合设计，但对于季度或月度的预算计划却并没有细致的统筹。这都不利于进行成本管理和成本预算考核。因此成本预算编制的准确性和预见性也相对难以提升。而从预算编制的方法来分析，供电企业大多采用以增量预算编制为主的预算方法，就是根据上期预算并执行的实际业绩数据围绕着预算期内可能出现的相关因素对当期的预算进行编制和调整，这是一种相对较为主观的编制方法，从一定程度上来说可以有效避免日常各级部门各级管理和生产经营业务方面所产生的管理波动，但是也会使得某些不合理的费用长期合理化。

（二）供电企业的成本预算过程控制方面存在问题。在供电企业对成本预算进行控制的过程中，一般是基层供电单位在成本预算控制方面表现出一定的力不从心情况。在事前预测、事中掌控和事后分析方面，供电企业很难对预算的调控力和执行力进行合理预算。还有一部分基层单位在成本的预算过程中更多的重视成本预算的下达却忽视了相关经济活动的全过程，所以在实际的操作当中，就会对生产和经营需要进行盲目的考虑，导致对财务支出的合理性和经济性产生一定的影响[2]。以为受到以往的切块管理思维的影响，供电企业的财务部门护士了对其他部门的资金使用情况进行干预，有些也只不过是对其简单的做出象征性的指导，不能更好的将各个部门在预算范围内的资金使用情况做出明确，这也在一定的程度上为一部分单位对成本项目进行随意的调整提供了空间平台，进而使得预算的控制受到了一定的影响。

（三）供电企业的成本预算在分析方面存在问题。很多供电企业在岁预算的执行情况进行分析的时候都缺乏有效的分析方法，特别是对预算差异不能进行深入而有效的分析，基本上都是对预算值和相关的执行情况做出简单的比例计算，这是一种不精细的预算分析方法，不仅广度上不能达到相关的预算标准，而且在深度上也存在着严重的不足[3]。对于预算超支的责任、预算考核的可信度、考核的最终效果等都会很难明确。而预算考核的不合理方法和不合理的考核标准还容易造成考核的不够透明，使其刚性不足，有一部分部门便出现了预算之外的开支不按照规定程序进行审批的情况。再加上对成本预算的调整存在不严格的情况，对于不调整的进行盲目调整，而需要调整的却未予以调整，是的预算在考核结果上出现很大问题。

二、加强供电企业成本控制的预算管理措施

（一）完善成本的预算管理体系。根据供电企业自身的经营管理特点建立起有效可行的预算管理体系，详细预算管理制度。对预算成本的科目进行详细调整，对成本费用列支渠道进行规范，还要对成本预算的内容进行明确，建立起成本控制中心，要特别对各个部门之间的责任进行划分，对其成功的控制行为作出有效规范。还要对成本预算的内容和供电企业的自身构造和实际情况来确定有效的成本预算标准。要将时间、数据、数学模型和统计预算技术等作为有效的干预手段，加大对供电企业成本数据的控制管理工作。

（二）合理确定成本预算的编制方法。要做好供电企业的成本预算工作就需要对传统的预算方法存在的不足之处进行弥补，所以在增量预算的基础上，强化对成本动因为主的零基础预算。这样能够有效的对传统以基数加增长的预算方法当中所存在的不足加以幕布。同时还需要调动相关单位的工作热情，这能够提高预算编制的成效，可以更好的减少不必要的浪费产生。同时还需要做好标准的成本建设，对管理责任要层层落实。在这里需要做好两个方面的工作，首先是需要结合自身的实际情况进行，做好作业成本的研究工作，落实好作业成本标准；第二是对历史的相关数据进行有效的结合，全面的分各项业务情况和费用联系进行分析，以便于对成本费用的标准进行明确。

（三）强化成本预算的过程控制力度。做好供电企业的成本控制工作需要做好成本预算工作的落实工作。当成本预算的任务下达以后，供电企业需要就资金和费用这两反面进行控制，对成本预算资金的超指出情况以及和相关费用无计划之处情况进行遏制。对成本的项目作出细化和分解，并具体落实到各个部门之间，促进各个部门之间的沟通协作能力，提升反馈效率，这可以保证成本预算的更好落实。

参考文献：

[1]贺勇.对供电企业战略成本管理的思考[J].武汉电力职业技术学院学报，2012，14（01）：24-25.

[2]陈秀容.我国供电企业实施作业成本管理的探讨[J].中国总会计师，2010，16（12）：37-38.

供电企业全面预算管理 篇7

1 为预算而预算

预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划, 对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制, 以使企业按照既定目标行事, 从而有效实现企业发展战略。目前县级供电企业存在只是单纯为了编制预算而编制预算现象, 对预算的管理职能认识不足, 没有将预算与其企业管理很好的结合起来, 而使得预算独立于企业管理之外, 成为一个封闭的系统, 没有充分发挥预算的管理职能。一些企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上, 使得预算编成以后, 只是一些单纯的数字和表格, 起不到管理的作用, 使预算的编制流于形式。

2 编制预算是纯财务行为

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 以至于很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强, 全面预算越来越受到管理层的重视, 全面预算是集业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合性预算体系, 预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算, 但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息以及人力资源等, 这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析, 而非代替具体的部门去编制预算。首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥;其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以, 全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。

3 预算编制方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等, 不同的预算编制方法适应不同的情况, 县级供电企业多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有二个方面, 一是增量或减量预算的编制简便, 二是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。事实上, 预算管理的最直接目的有三个, 一是充分利用价值链分析, 剔除经济行为中的非增值因素, 二是通过预算的确定协调部门和企业的关系, 分清各种经济行为的轻重缓急, 三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。按照实施预算管理的目的, 在编制预算时必须结合具体部门实际情况, 对不同的经济内容采用不同的预算编制方法, 不能将预算编制方法模式化, 甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

4 重编制轻执行

重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈, 编制完毕仿佛大功告成, 执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业, 也是仅仅将预算的执行放到财务部门, 由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性, 它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断, 只能单纯根据预算额度决定是否批准支出, 大大影响了企业管理效率。

5 考核与激励措施不足

考核与奖惩是全面预算的重要内容, 制定激励制度是确保预算管理制度长期有效运行的一个重要因素。县级供电企业在预算执行中普遍存在考核不到位、考核不明确、考核与绩效不挂钩等现象, 影响预算执行的刚性与严肃性。“考核与奖惩是预算管理的生命线”, 预算考评应遵循激励原则制定明确的激励制度, 使预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖惩之间的关系, 从而将个人目标与企业的总体目标和经营成果紧密地连接在一起。总之, 要引导企业部门、员工自觉约束自己的行为、努力工作、增强组织归属感, 完成或超额完成预算管理目标。同时, 针对预算执行中出现的各类偏差, 各预算执行部门应实事求是, 认真分析原因, 适时向各级预算管理委员会提出解决方案或建议, 保证企业预算目标得以实现。

虽然全面预算管理在县级供电企业实际运行中存在很多需要改进和完善的地方, 但它作为一种现代的管理方法已得到广泛推广和认可, 通过预算的运作和管理, 全员、全额、全过程的参与, 使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应, 促使企业从粗放型到集约型的转变, 也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理, 真正起到提高企业管理水平的目的。

摘要：全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式, 凭借其计划、协调、控制、激励评价等综合管理功能, 整合和优化配置企业资源, 提升企业运行效率, 成为促进实现企业发展战略的重要抓手。但县级供电企业在实际实施中, 由于对预算管理理解的不全面以及缺乏必要的实务的经验, 致使在全面预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。本文试对县级供电企业实施全面预算管理的误区进行分析, 旨在使预算管理能真正起到提高企业整体管理水平的作用。

全面预算在供电企业的应用 篇8

一、供电企业实行全面预算管理的必要性

全面预算管理作为现代供电企业健全内部约束机制、规范财务管理的重要手段,通过将内部条件和外部环境紧密结合,在预测和控制方面具有较强的灵敏度。

(一)服务于供电企业整体发展战略

全面预算深入供电企业一切有价值的业务领域,总是以供电企业的战略为指导,使企业管理者全盘考虑企业整个价值链间的相互关系,促进内部各部门间的合作与交流,有助于调动各部门的积极性,促进企业长期目标的实现。通过积极评价由过去的业务活动所形成项目的未来必要性和合理性,有助于规避风险、低效和浪费,为供电企业实施战略管理提供了基础条件。

(二)有助于深化供电企业内部管理,实现科学理财

鉴于电力产品的特殊性,电力产供销过程必须以稳定可靠的安全生产为基础。全面预算促使会计核算的关注点前移,要求供电企业以市场需求决定销量,再以销定产,有助于深化供电企业内部管理,强化对未来经济活动的预警和控制作用,使企业能根据自身特点及时掌握市场信息,以保证产销能力的平衡衔接、各项成本费用开支的合理性、变现付现能力的顺利实现。

(三)有助于提高企业经济效益

全面预算有助于促进供电企业计划工作的开展与完善,避免企业盲目发展、遭受不必要的经营和财务风险。全面预算通过对经营、投资、筹资活动的科学分析,用不断量化的工具使自身的经营环境、自身拥有的经济资源和自身发展目标保持动态平衡,有助于建立供电企业内部良好的经营活动秩序和运作机制,实现经济资源的最佳配置和高效利用。

二、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题

从已开始实施全面预算管理的供电企业来看,实际运行中还存在许多问题:

(一)对全面预算的管理职能认识不足

部分供电企业对全面预算的管理职能认识不足,仅将全面预算管理当作控制费用的工具,忽视了其资源整合的作用,没有将全面预算与供电企业管理相结合,使全面预算独立于企业管理之外成为一个封闭的系统,无法充分发挥全面预算的管理职能。

(二)缺乏健全的全面预算组织

供电企业的销售模式、生产运行、维护维修等方面大都受国家与行业法规的直接监管,但全面预算管理是分权管理模式的产物,在实际推行过程中会遇到高度集权体系带来的重重阻力。尽管多数供电企业都成立了以企业法人代表为首、由各部门负责人参与的全面预算管理委员会,但缺乏董事会对全面预算管理的组织领导、缺乏相应的全面预算监督机构等辅助管理机构。

(三)缺乏体系化的全面预算管理制度

全面预算应包括生产经营预算、财务预算和资本性支出预算三个层次,其中财务预算应围绕供电企业的战略要求和发展规划,以业务、资本预算为基础、以经营利润为目标、以现金流为核心进行编制,但部分供电企业编制的全面预算往往只涉及财务预算和资本性收支预算,基层单位可能为了完成指标而调整指标,出现弄虚作假的行为;不少供电企业只是单纯为了编制预算而草率制定一系列有关制度性文件、编制全面预算表格,编制过程中存在频繁调整的现象,导致全面预算失去了严肃性。

(四)全面预算管理指标及评价体系不够完善

由于供电企业固有的特点,当前许多供电企业无法将许多关键的财务指标和非财务指标直接分解、落实到基层部门和员工,现有的指标目标不明确、重点不突出,直接影响到全面预算管理的评价。

(五)预算编制方法的科学性差

供电企业编制全面预算时基本采用传统的增量预算编制方法,该方法一般以上期预算结果的实际数为编制基础,往往陷入“承认过去的都是合理的”的误区,一旦应发生的与实际发生的有较大差异,会严重影响全面预算的准确性。

(六)忽略了对全面预算执行情况的监控与考核

部分供电企业将全面预算管理的重点放在编制上,忽视了对全面预算执行情况的监控与考核。监控工作主要是每季度或半年一次的预算执行情况分析,预算控制基本上是事后控制,且往往仅由财务部门执行全面预算的审批和控制,预算反馈信息质量较差;部分供电企业尚未建立科学的全面预算考核体系,其业绩考核与预算执行结果的关联性不大,无法充分发挥全面预算的激励和约束功能。

三、完善供电企业全面预算管理体系的措施

针对全面预算管理过程中存在的问题,供电企业应从以下方面进一步完善全面预算管理体系:

(一)正确理解全面预算概念的本质

在实际推行全面预算管理过程中,供电企业上下必须高度重视推行全面预算管理的重要性,正确理解全面预算的含义,恢复其“对未来进行管理、对资源进行配置、对管理制订标准”的本质,明确全面预算管理是一项涉及各部门、各方面的系统工程。

(二)构建有效的全面预算管理组织体系

供电企业应从上到下设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算控制小组。全面预算管理委员会是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构,进行全面预算的编制、实施、控制、协调和指导,对董事会负责;全面预算管理办公室负责全面预算管理的日常工作;全面预算控制小组是各二级预算单位具体履行全面预算管理职责的非常设机构,由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成;全面预算的最终决定权属于供电公司董事会,全面预算方案的审议批准权属于股东大会。

(三)健全全面预算制度建设,严格全面预算编制操作要求

供电企业应建立完善的全面预算制度,全面预算的编制必须以明确的经营目标为前提,通过严格编制基本规程、编制办法、实施细则和业绩考核制度,在分析自身特点、考虑市场环境的基础上,充分发挥下级单位参与全面预算管理的积极性,把业务预算与财务预算有机地统一起来,确定积极可靠、留有余地的全面预算目标,并对全面预算目标进行层层分解,确定预算项目和预算对象及各部门预算方案。编制全面预算时,应做到全面、完整,使全面预算包括收益性预算、资本性预算、现金流量预算及预示供电企业未来发展目标的资产、负债预算,以便充分完整地揭示供电企业经济资源的配置、财务收支状况、现金流量行势、经营成果展望;应对全面预算中未规定的事项和超过全面预算限额的事项及执行预算差异较大的事项建立例外报告报批制度,及时上报全面预算委员会。

(四)进一步优化和完善全面预算指标体系

供电企业应结合自身特点,从关键业绩指标或利益相关者角度出发,建立一套以供电企业战略为出发点、全方位展示其基本状况的指标体系。全面预算指标应是可计量的、责任明确的、全面的、动态的,从而保证有明确的责任主体、下级全面预算指标能涵盖所有影响上级全面预算指标的因素、能随着供电企业组织机构和生产经营重点的调整做出相应调整。

(五)改进和完善全面预算编制方法

供电企业应灵活运用弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等多种编制方法,如供电企业通过采用滚动预算方法编制全面预算,能够保持全面预算的完整性、持续性,可以从动态预算中把握企业的未来,使企业各层次的管理者始终对未来更长一段时期的生产经营活动有周详的考虑和全盘规划,更有利于充分发挥全面预算的指导和控制作用;弹性预算可以增加预算与实际执行结果的可比性,明确预算差异的责任;零基预算通过从当前情况分析每笔预算支出的必要性,可以提高预算经费使用的有效性;概率预算可以提高不确定条件下预算值的准确性。

(六)加强全面预算的全程监控,健全全面预算考核机制

供电企业应对生产经营、管理控制和全面预算管理全过程进行监控,通过深化全面预算执行情况分析,定期根据全面预算执行中发现和存在的问题编写全面预算执行情况分析报告,并提出拟采取的措施或对策。同时,深入的全面预算执行分析可以为供电企业进行全面预算考核提供可靠依据。供电企业应建立与全面预算挂钩的考核、评价和激励制度,将全面预算执行结果列为内部经济责任制考核的主要内容之一,形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工进行全面预算管理的积极性。

供电企业全面预算管理 篇9

1 供电公司全面预算管理现状

笔者调研了多家推行全面预算管理的供电公司, 比较发现已形成预算管理办法具有明显的行业特色, 也积累了经验, 在企业发展特别是资产经营目标中发挥了很重要的作用。

1.1 预算管理体系设置及分工职责

推行全面预算管理的供电公司一般都成立预算管理委员会, 在该委员会办公室的领导和管理下, 各部门设立责任中心。

1.2 预算编制内容

电力行业的全面预算是货币及电力数量反映电力企业很长一段期间内经营活动项目目标的行动计划, 以及相应措施, 具体来说是包括业务预算与财务预算。电力业务预算包括两个方面:经营性业务预算和资本性业务预算 (如图1) 。

1.3 预算控制、分析与考核

(1) 预算控制:预算控制的内容包括月度预算控制、资金控制、预算外项目控制和部门实施的专业控制等4个方面。 (2) 预算分析:由于电网经营企业的产品单一, 主要以售电与购电为主, 为及时掌握预算执行情况, 加强预算控制力度, 把握当前经济运行的总体走势, 公司需要对预算执行情况进行定期分析, 及时发现问题, 并尽早采取措施, 确保经营期内利润目标的完成。 (3) 预算考核:供电公司考核的主要指标包括:利润总额、净资产收益率、资产负债率、可控成本三费、应收电费余额、上缴投资收益。通常建立自己的预算考核制度, 定期对预算执行情况进行考核。

2 供电公司全面预算管理的问题及对策

2.1 供电公司全面预算管理存在的问题

(1) 预算管理的战略指导比较缺乏。一个电网企业, 应该重视公司整体利益, 而不是只重视短期活动。但是, 目前很多电力企业的预算管理是在没有企业战略的环境下进行, 局部利益被很多基层电力企业注重。这些都使预算目标与企业长期发展的战略不同步发展。除此之外, 不同期编制的预算存在衔接性不高, 各年度、季度和月份预算的推行对于企业长期发展目标的实现是有限的。 (2) 预算编制环节存在的问题。现在的供电公司通常是采用年度编制的固定预算法, 这种方法比较简单, 可使只能基本满足企业的实际需要, 以年度为预算期, 这样会导致预算后期经济活动情况的概算与实际存在较大差异, 特别是对于成长型的工艺和市场变化大的产品, 变化的事项太多, 固定预算可能导致因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的价值。 (3) 预算执行环节存在的问题。预算执行环节存在的问题主要是:只注重小目标, 忽视总目标;公司对预算执行的跟踪不够;部门动态调整职能不到位, 预算控制的内容不完善。 (4) 预算考评环节存在的问题。预算考评环节存在的问题主要是:考评方法过于简单;考核力度太小, 指标缺乏刚性;对资本预算缺乏明确的考核指标和激励机制。

2.2 供电公司全面预算管理的对策

(1) 树立科学的全面预算管理理念。第一要“以企业战略为导向实施预算管理”, 使预算管理成为企业长期发展的基础。预算是实现企业发展战略的一种有效的手段。第二要“预算与企业未来实践相联系”, 使预算指标客观公正, 并具有可行性。 (2) 拓展范围, 构建完整的全面预算管理体系。供电企业的物资采购预算、生产预算, 资本支出、科技投入等专门预算, 成本预算、费用预算及财务预算等都应将其全部经济活动纳入全面预算。 (3) 改进方法, 提高预算编制准确性。以目标性、合理性、完整性、稳健性、责任合理划分为原则进行预算的编制, 按“自上而下, 自下而上, 上下结合, 综合平衡”的方式, 特别要体现全员参与, 实现信息的交流和互通。 (4) 强化力度, 提升预算执行力。以在全面分析业务执行为基础, 科学地为各种业务确定相应的授权审批程序, 同时形成一套完整的含金额、权限的业务流程体系, 最终以制度的形式赋予这套业务流程体系以权威性。 (5) 设置科学的预算指标体系, 制定明确的预算考核目标。 (6) 着力企业信息化建设, 提升预算管理效率。

3 结语

本文对电力企业的基本情况、预算的编制、预算的控制、预算考评等环节进行了介绍, 并对当前预算管理中存在的主要问题进行了深刻剖析了。接着, 结合预算管理的基本理论, 以及电网企业生产经营和组织结构的特点, 从管理理念、管理体系、编制方法、控制环节、考评环节、信息化工作推进等方面提出了的相应的对策, 建立以全面预算管理为核心的企业管理体系, 实现公司的发展战略目标, 真正实现战略与业务活动的真正衔接。

摘要：目前推行全面预算管理的供电公司, 存在体系设置及分工职责、编制内容和方法等问题, 针对这些现状遗迹发展, 提出了全面预算管理的对策, 对供电公司全面预算管理系统具有指导作用。

关键词：电公司,全面预算管理

参考文献

[1]汤谷良, 王化成.企业财务管理学[M].北京:经济科学出版社, 2000:107～111.

供电企业全面预算管理 篇10

(一) 全面预算管理的构成

全面预算管理是现代企业财务管理的重要特征之一, 也是公司内部控制中操作性较强的管理方法之一, 它不仅可以发挥降低成本, 增加收入的作用, 而且在高效利用公司各部门管理信息、保障实现公司长远发展战略目标也有重要意义。全面预算管理是将企业的经营目标同长期战略发展目标联系起来, 将经营目标细化、量化, 分解到企业内部的各个经济单位, 以对经营活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。主要包括经营预算、财务预算和专项预算三部分。预算编制应坚持“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”的原则, 依照“自下而上、自上而下、上下结合”的程序, 并以公司经营目标为依据, 尽量将预算指标分解到每个会计期间、每个经营项目和每个经营单位 (部门或人员) 。公司年度经营目标的测算应具备科学的基础, 收益预算尽量采用弹性预算或动态预算。在预算编制过程中切忌“为预算而预算”、对预算的准确度要求过高、或者过于注重控制费用支出等。

(二) 普及预算管理理念, 提高预算管理积极性

财务预算需要全员参与。如何调动全员参与特别是各生产单位参与的积极性是最棘手的问题。要通过到生产单位传授预算管理知识, 开展预算管理相关调研, 及时准确地为生产单位领导和预算编制人员答疑解惑等方式使生产单位能了解预算管理、理解预算管理、关心预算管理。

(三) 完善预算管理机制, 构建全新预算管理体系

首先确定预算组织架构。其管理层面大体分为公司领导层、公司总部管理层、生产单位管理层, 清晰的管理层面为完善财务预算管理构架提供了良好的基础。确立“预算管理委员会”、“预算管理办公室 (挂靠财务部) ”、“各部门和生产单位”三个预算管理层面, 明确公司领导、财务部和各部门、生产单位在预算管理中的定位。其次完善预算管理工作链。围绕公司战略目标对成本费用进行分解并下达给各公司机构;把一些需要重点控制的费用归集到专门的职能部室进行管理;由财务部通过“费用卡”制度对分解下达的成本费用计划的执行情况进行实时跟踪, 随时掌控公司的成本费用发生情况, 并根据实际情况对成本计划进行及时地调整。同时还把各部门和生产单位成本费用的年度完成情况纳入绩效考核体系。不难看出, 这样的成本费用控制方法与平日所倡导的“预算编制”、“预算控制”、“预算调整”、“预算管理和绩效评价相结合”有异曲同工之妙。该工作链主要由“预算编制”、“预算执行与控制”、“预算调整”和“预算管理评估”这四个环节组成, 四者融会贯通, 使得财务预算与公司战略和员工绩效实现高效互动。

二、建立和完善全面预算下的项目构建内控体系

(一) 设计和概预算管理

设计任务书应由项目建设单位下达给设计单位, 管理部门必须对设计单位的资质进行检查。较大规模项目的设计任务书应由省级公司领导签发后下达。委托设计应签订合同, 合同条款应符合规范和项目要求。在进行初步设计之前必须进行深入细致的调查和勘探, 对重大方案需要组织相关部门进行技术经济论证。初步设计和概算完成后, 必须由相关部门进行会审。概算需要控制精度, 编制概算应该按照相关的定额标准、费率标准和相关材料价格, 概算编制和审核人员分离。施工图应该符合初步设计的要求, 相关责任人签字, 设计完成后应由建设单位或监理进行审查。如果施工图或者预算书出现重大调整, 需要经过管理部门的审批或重新组织会审。预算书的精度应达到规范和项目要求, 并应由建设单位专人进行审核。

(二) 招投标管理

工程项目勘测、设计、施工和监理单位应经过公开招标程序确定, 招标与定标制度完备并执行良好。应由招标管理机构组织合格的评标委员会进行评标, 评标和定标人员必须分离, 评标和定标人员应实行保密制度, 评标和定标手续完备。由建设单位和中标单位签订合同书, 合同书应符合法规和项目要求, 并与招标结果一致, 合同中应对分包有明确规定, 应由市公司招标管理部门对招标过程进行监督。

(三) 施工管理

施工管理由项目实施单位负责进行管理, 应实行项目经理负责制、监理制、合同管理制等。项目管理组织健全, 人员配备合理, 施工、验收、材料使用和付款手续完备, 记录应规范完整。项目开工应具备开工条件和要求, 并经过建设单位的批准, 审计部门应及时进行开工审计。上级管理部门应对项目管理进行定期或不定期的检查, 并由审计部门进行项目建设期审计。

(四) 设计变更及验收

各类工程变更应设有相应的控制制度并有效执行, 如果出现重大超概算情况, 建设单位应组织省级公司各部门进行会审, 由计划部门报公司领导批准, 工程变更应有建设单位及监理单位的签证手续并完整归档。土建竣工验收, 施工单位提交竣工验收报告, 建设单位批准, 并报工程管理部门备案, 验收工作及时进行, 在电气安装工程施工前完成。

三、建立和完善全面预算下的物资购销内控制度体系

(一) 请购审批

根据资本性投资、经营性支出要求, 在预算的控制下, 编制物资购销计划, 对物资的采购、入库、领用或销售、核算管理、清查及盈亏毁损、实物清理等进行规范;应当建立严格的请购审批制度, 由审批人根据其职责、权限以及单位实际需要等对请购申请进行审批。对于超概和计划外采购项目, 应当明确审批权限, 请购单填制人员与审批人员职务分离。请购单与项目计划中的物资需求和工程进度相一致, 符合工程项目管理部门的投资计划。对县级供电公司自行采购物资的范围和程序予以明确, 属由市公司、省公司或国网公司集中招标采购的物资按规定时限要求及时上报市、省公司招标管理中心。根据工作需要提出非工程物资需求, 并在预算的范围内, 对于预算外采购项目, 应当明确审批权限。请购单必须经过主管部门的审批, 申请人与审批人职责分离。

(二) 订货

招投标领导机构对标书进行审批, 如有修改则反馈编制人。招投标领导小组召开开标会议, 开标应当在招标文件确定的提交招标文件截止时间的同一时间公开进行, 开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件, 开标时都应当当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录, 并存档备案。招投标领导小组根据商务和技术评标意见综合分析, 最终确定中标厂商, 招标、评标和定标岗位三分离。合同签订内容与招投标的结果相一致, 标书出售收入和招标过程中收取的各项费用的财务核算符合相关会计制度规定, 询价人与采购人职务分离。建立供应商评价机制, 对询价结果进行书面分析, 供应商的确定符合比质比价原则。购货合同必须与审批后的请购单相一致 (小额零星物品或劳务除外) , 合同的签订符合法律规定, 主要条款如到货期、付款期、产品质量、违约责任等有明确的约定, 合同须经纪检、审计、法律、财务等部门的会签。

(三) 验收

验收的职能必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来承担。每一项收到的货物必须在检验后填制包括供应商名称、收货日期、货物名称、数量和质量以及运货人名称、原购货定单编号等内容的收货报告单 (对于不进仓库直接送抵使用地点的物资, 应有实物接收部门填制验收报告) , 并能实现与原合同、定单的相互索引、核对一致。

四、建立和完善全面预算下的成本费用支出内控制度体系

(一) 预算审批

在全面预算的控制下, 对成本费用总量的控制、分解 (分解到各期间、项目及使用单位) 、考核, 以及弹性预算下变动费用的测算等进行规范;融资筹集内控制度:根据财务预算结果, 控制现金流量, 对融资、筹资的计划、执行、资金的使用、利息或股息的支付、本金偿还进行规范;公司各部门根据预算委员会的指令, 编制本部门各项成本费用预算申请报告, 根据需要报分管领导审核。经预算委员会审查, 汇总编制公司年度总体预算初稿, 报董事会审批。公司预算委员会根据董事会审批文件进行指标分解, 下达指标分解情况表;财务部根据成本费用计划文件编制资金预算, 并采取费用控制措施。

(二) 控制

计企部、生产部等归口管理部门应加强对各部门成本费用执行情况进行过程控制, 费用不得超预算计划。大修工程、专项费用需经审计部门审计, 财务根据审计部门出具的审计意见入账。

(三) 报销

各部门的费用发票, 按审批权限由有关领导进行审批签字, 再到财务部门报销。费用支付和记账应职责分离, 财务部门应设专人对费用报销的原始票据进行审核和复核, 确保原始票据真实、合法、有效, 报销费用及时准确入账。成本核算及时准确, 严格按成本开支范围正确核算, 无弄虚作假, 乱挤虚列成本费用或人为调节成本现象, 成本费用的归集与分配标准合理准确。

(四) 分析考核

财务部门定期核对各部门成本费用计划的执行情况, 建立成本分析报告制度。预算委员会定期召开预算分析会, 分析成本费用预算执行中暴露的问题以及执行的偏差。归口管理部门定期对各部门成本费用执行情况按公司制定的考核标准严格实施考核, 并完善相关管理制度。

摘要：预算管理是现代企业管理的核心内容, 也是财务管理向企业管理渗透的一种最好的方式。它是通过预算这条主线对企业各部门、各种财务和非财务资源进行控制、反映和考评的一系列活动, 并以此提高企业管理水平和管理效益。本文就县级供电公司构建全面预算管理为核心的内部控制体系提出了相应的措施。

关键词：县级供电公司,全面预算管理,内部控制体系

参考文献

【1】陈媛《供电公司全面预算管理有关问题的探讨》中国总会计师2008 (3)

【2】管敏丽《电力企业预算管理中的问题及改进措施》会计之友2008 (11)

【3】张磊《电力多经企业全面预算管理有关问题的探讨》河北企业2008 (11)

企业全面预算管理问题研究 篇11

【关键词】企业 财务管理 全面预算管理 对策

一、企业全面预算管理概述

随着全球经济的快速发展及市场竞争的不断加剧，企业规模在日益扩大的同时，全面预算管理凭借着鲜明的市场适应性、综合性、效益性及主动性等特点，在现代企业财务管理中也得到全面运用。所谓全面预算管理，强调的是预算管理不单由某个职能部门负责，而需要企业全体成员共同参与；也不能只把重点放在下达预算指标、编制及汇总预算上，而应树立全程管理思想，将企业预算的管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程，并发动企业所有部门及员工各司其职、各尽其责，共同完成预算目标。全面预算管理作为科学的现代化管理工具，在提高企业经济效益、完善企业制度、增强企业综合竞争力等方面具有重要意义。但由于全面预算管理体系处于初期应用阶段，很多基础工作和制度还得不到有效落实，导致全面预算管理在实际执行和发展过程中面临诸多困境。因此，我们就存在的主要问题和改进措施进行分析探讨，力求为企业全面预算管理的高效应用提供可行性建议。

二、企业全面预算管理在实际应用中存在的问题

（一）全面预算管理认识不到位，缺乏全员管理意识

受传统预算管理观念影响，企业中绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性，仍认为预算仅是财务管理人员的事，且市场环境变幻莫测，即便制定了预算也难以发挥其全部作用。他们没有在思想和行动上配合、参与预算管理活动，导致财务人员在进行预算编制时无法及时获得充分的人力和准确数据的支持。而造成这一制约因素的，一方面是员工观念落后所致；另一方面也与企业管理者宣传教育不到位有关。

（二）全面预算管理目标不明确，缺乏科学的预算编制支持系统

由于很多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差。企业通常只注重预算编制当期数据，看重最终结果，而忽视了全面预算的过程控制，致使预算执行过程中缺乏合理向导，进而难以达到理想的预算效果。此外，很多企业在进行预算编制时，习惯于以某一特定财务目标作为主要编制起点，导致预算编制存在片面性，进而影响了企业总体资源的合理配置。

（三）全面预算管理执行力差，缺乏完善的考核与控制机制

全面预算的高效执行离不开科学、完善的监督和激励措施。但在实际工作中，企业多以事后调控为主，而缺乏完善的全面预算管理执行过程控制体系。主要表现在市场应变能力差、执行过程随意性大及缺乏及时的问题反馈机制等方面。此外，企业没有形成与全面预算管理相配套的奖惩机制及考核体系，致使预算管理的权威性得不到体现，进而严重削弱了全面预算管理的实施效果。

（四）全面预算管理组织体系不健全

企业开展全面财务预算管理工作时，须以系统、严密的预算管理制度为基础，并设立专门的预算管理组织机构，为全面预算管理的有效执行提供可靠保障。但目前来看，很多企业直接将预算管理相关工作全权交由财务部门管控，由于部门相互之间缺乏协调与沟通，财务部门往往并不清楚各部门日常的支出安排，进而影响到预算的合理分配和有效控制。有些企业虽然设置了预算管理部门，但多数时候预算管理部门仅负责预算计划与结果的审批，对于预算执行过程的控制却不闻不问，致使企业预算管理部门形同虚设。

三、提高企业全面预算管理的具体策略

（一）強化全面预算管理理念与全员参与意识

全面预算管理是历经考验之后，方才得以广泛推广和应用的管理方式，同时也是无数优秀管理者的智慧结晶。因此，企业务必要引起重视，并在深入了解全面预算管理本质及实施要点的前提下，通过加强培训、宣传等形式，及时调整员工观念上的偏差，培养员工人人参与预算管理的思想意识。要使员工明白全面预算管理所需的财务数据涉及企业经营管理的各个环节，与全体员工的利益息息相关。员工只有明确自身职责，积极参与到预算管理活动中，才能确保全面预算管理得到具体落实。除此之外，企业管理者及各个职能部门也要紧密联系起来，共同为全面预算管理工作的开展保驾护航，以确保全面预算管理在企业运营中的积极作用。

（二）选择最切合实际的全面预算编制方式

对于一个发展中的企业而言，时间段不同，企业内外部环境的影响因素也不尽相同，特别是外界环境中存在着大量的突变因素，随时有可能将已制定好的预算全盘推翻。因此，企业全面预算的编制方法要体现一定的灵活性。实际应用中，要在充分了解企业经营规律与管理特点的前提下，结合各项目实际情况及外部环境因素，采取最切合实际的编制方法，制定出可行性强、弹性较大的全面预算方案。例如，可采用以半月、月或季度为一周期的预算编制方式，以缩短周期时长，降低风险，同时还能保证预算编制质量。

（三）建立健全全面预算管理体系

企业要想达到较高的全面预算管理水平，必须具备完善可靠的预算管理体系和组织机构。其中，全面预算管理体系至少要包含：预算指标、预算责任、预算跟踪、预算评价及预算考核五大板块。只有充分发挥这五大板块的管理控制功能，并协调好板块内容之间的关系，形成系统、严密的全面预算管理机制，才能更好地为实现企业预算管理高效化奠定坚实的基础。此外，为保证全面预算管理工作能真正落实到位，企业需加强部门之间的全方位协调与沟通，确保各职能部门在权、责、利上相统一。在此基础上，要完善预算管理组织机构，将整体预算目标层层分解，进一步细化各部门、人员在全面预算管理活动中的具体分工、权限与职责，确保预算实施过程能得到及时跟踪、反馈及调整，防止全面预算管理流于形式。

（四）强化预算管理监督和激励机制

科学合理的预算监督及奖惩机制，不仅能有效提高员工参与全面预算管理的自觉性和积极性，还能增强员工在执行预算过程中的规范性和责任意识。企业应以全面预算管理体系和管理目标为基础，制定切实可行的监督、奖惩机制，以便为全面预算编制在企业运营中的实施效果考评提供基本依据。相关负责人要实时掌握预算实施的动态信息，严格按照制度要求进行过程监督及结果奖惩，及时纠正预算执行偏离预算编制的情况。同时，要根据全面预算具体实施效果对现行制度进行修订，确保相关制度、办法能实实在在为企业全面预算管理服务。

四、结语

全面预算管理对于企业能更好实现总体战略目标至关重要。企业务必树立“全面、全员、全过程”的预算管理观念，建立起系统、完善的全面预算管理组织机构和体系，加强全面预算管理的过程监督与结果考评，形成实时动态的预算管理控制，进而为企业的长远发展提供保障。

参考文献

[1]胥翠芬.加强企业全面预算管理探讨[J].经管空间，2014（09）.

[2]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[J].企业改革与管理，2015（04）.

供电企业预算精细化管理研究 篇12

供电企业虽然已经逐渐向市场化转变, 但由于自身职能的特殊性, 仍属于国有企业中比较特殊的一类企业。但随着经济体制改革及市场化的进一步推进, 处于相对垄断地位的几家国有供电企业, 也逐渐受到一些地方上民企的挑战。同时, 国民经济的快速发展对电力的需求也日益增加, 要求供电企业自身规范性进一步提高。供电企业预算精细化管理, 是保证企业顺利实现战略目标, 合理利用企业资源的有效手段, 因此有必要加强对供电企业预算精细化管理的研究。

1 供电企业目前预算存在的问题

1.1 市场风险意识及责任意识不强

由于供电企业的地位的特殊性, 一方面受到国家相关政策的支持和保护, 另一方面, 其部分资金来源于财政性拨款, 因此, 在资金的使用方面, 缺乏一定的风险意识和责任意识, 从而对预算的制订从思想上缺乏必要的重视。另外经常会出现闭门造车, 为应付一时的工作要求而随意编造预算, 在编制预算前并未进行必要的询价, 价格与实际价格相差巨大, 实际执行时则不断要求调整预算。即使是出现一些资金使用上的浪费和投资上的失误, 有时候也缺乏必要的追责和关注。在分配策略上, 尚未形成科学、定量的分配方法来明确各基层单位的投资额度。[1]因此, 从系统动力学的角度来说, 执行不力或是缺乏追责的负反馈将会使相关管理人员和财务人员在制订预算时缺乏严谨性。

1.2 财务管理方法相对简单

由于供电企业相对处于半封闭的系统中, 缺乏竞争压力, 财务管理尤其是预算的制订缺乏改革的主动性和积极性。目前很多供电企业在制订预算时仍采取比较简单且粗糙的办法, 缺乏, 制订的预算的合理性有待于进一步商榷。同时, 预算制订缺乏系统性和整体性, 只是简单的拼凑, 缺乏一定的目标约束性。全面预算管理、精细化管理等一些科学有效的预算方式尚未得到有效利用。

1.3 财务人员及各部门分管人员专业素质有待加强

虽然现在很多供电企业在招聘财务专员时对学历和专业有一定的要求, 但由于整体相较于市场公司有脱节, 部分财务管理人员的整体战略意识、创新性不够, 因循守旧, 造成教条主义严重。同时, 财务专员对一些专员设备的性能不是很了解, 从而在预算制订和调动时无法有效把关。供电公司预算的制订除了财务部门外, 还需要各个业务部门的支持和配合, 各个部门管理人员对专业设备熟悉, 但对相关财务知识尤其是法律法规不够明晰, 对预算的严肃性也不是很理解, 容易造成预算乱报、乱调, 资金随意挪动, 甚至违法违规也未察觉到。

1.4 信息化管理在财务预算及管理中应用不足

由于财务管理人员因循守旧思想比较严重, 很多供电企业不重视财务管理信息系统的开发和使用。虽然目前部分供电企业已经开始重视财务管理信息系统的应用, 但一方面由于财务人员重视程度不够, 或是担心要经常不断更新增加工作量, 相关财务管理信息系统并未得到充分利用;另一方面系统设计开发时较为单一封闭, 缺乏系统性和前瞻性, 系统间兼容性不足, 无法有效汇总除财务以外其他信息。

2 供电企业预算精细化管理对策

所谓精细化管理, 就是对战略目标的分解、细化和落实的过程, 它是建立在常规管理的基础上, 将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]

2.1 完善财务管理制度

制度是约束和完善企业员工行为的最好办法。完善财务管理制度, 一是要依据国家有关法律、法规及财务制度, 结合供电企业具体情况, 制定《供电企业财务预算管理办法》等相关管理办法, 做到有法可依。办法中要明确规定涉及预算制订和执行各个部门的责、权、利的划分。同时, 对于有项目申请或设备更换的业务部门, 定期按优先顺序预先做好项目库的储备和排序。项目或设备购置纳入预算的顺序根据轻重缓急来进行, 从而避免由于预算的不均衡导致供电项目建设的间断性。

2.2 建立预算工作领导小组

设预算工作领导小组, 由企业总负责人人担任小组组长, 财务部门及各职能部门共同参与。同时, 设立预算管理办公室, 在预算工作领导小组的领导下负责预算的监督、执行及协调等日常管理工作。为避免预算制订时的随意性, 当部门在执行预算时需进行调整时, 根据需调整比例确定是由预算工作领导小组还是由预算管理办公室人员审核批准。

2.3 建立绩效考核体系

预算执行情况要定期进行考核评价。考核内容包括预算制定的合理性、预算执行的及时性和预算执行的一致性等。每期预算制订前要对上一期各部门预算执行情况进行考核, 考核指标包括预算执行率、预算调整率等。同时要明确奖惩制度、评价方法和程序。审计部门不定期进行抽查审计, 审计情况也计入绩效考核成绩。对预算执行情况较好的部门予以通报奖励, 同时在理由充分的前提下, 优先考虑预算额度的增加。而预算执行情况不佳、绩效考评较差的部门对未能使用预算额度予以回收, 归入公司总体经费, 同时在下一期预算制定时额度也适度减少。

2.4 实施全面预算管理

全面预算管理是管理者面对千头万绪的管理事务, 从企业的整体出发, 通过科学预测, 以货币或数量的形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段, 从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制, 是实现企业全面管理的重要工具。其基本职能包括规划、协调、控制、业绩考评等。[3]要将全面预算管理与精细化管理理念相结合。实施全面预算管理, 要以公司总体战略目标为导向, 有系统观念, 从整体出发, 在综合考虑外部市场竞争机会和威胁的前提下, 把握内部有效资源, 从长远的角度, 有计划、有步骤的进行预算分配。在供电企业战略目标的指导下, 将目标与预算分配相结合, 层层分解, 将经费项目精细化定额, 形成逐层统一和分层管理相结合的全面精细化管理模式。

2.5 建立和完善全面、动态的财务信息系统

虽然目前部分供电企业已经建立财务信息系统, 但功能多较为单一, 因此, 在预算精细化管理的指导下, 新建的财务管理信息系统除了要具有统计财务报表数据的功能之外, 还要能够反映各部门期初预算额、每次报销使用情况、已执行使用进度, 同时还要反映出预算的执行与目标完成的关系, 即目标完成率。这个目标完成率分为两个部分, 一个部分是当年的年度目标完成率, 另一方面, 对于跨年度的项目, 还要能够反映自项目开始至今的完成情况。即将预算资金的制定、使用和供电企业的目标动态结合起来。另外, 还要将人力资源等一系列与预算项目相关的企业内部资源结合嵌入其中, 从而具有全面性。对会计条目和财务条目要明确细致, 由各部门专人定期填报。

3 结语

总体来说, 要实现供电企业预算的精细化管理, 归根到底要转变企业人员的观念。需要企业管理人员及财务人员以市场竞争的意识来看待合理精细预算的重要性, 明白供电企业的资源具有有限性, 从而避免浪费。同时, 也要加强专业技能培训, 通过职业资格考试等方式, 使其随时能够适应国家财政政策的调整, 使公司的预算管理能够和国际相接轨。

摘要：本文分析了供电企业的特殊性, 目前预算制定、执行的现状及存在问题, 提出基于顶层设计、全面预算管理及建立动态信息平台等形式实现预算精细化管理。

关键词：供电企业,精细化管理,全面预算管理,动态信息平台

参考文献

[1]周永兴, 刘纪平, 张月璐.上海电力资产管理精细化研究和实践[J].华东电力, 2010 (38) :9.

[2]王秀莲.全面预算管理是企业实现精细化管理的有效工具[J].科技创新与应用, 2012, 5.