供电企业全面风险管理体系探讨论文

供电企业全面风险管理体系探讨论文（共8篇）

供电企业全面风险管理体系探讨论文 篇1

供电企业全面风险管理体系探讨论文

一、概述。

为有效贯彻国资委“管理提升”要求，南方电网公司在20xx年的工作会议上，将全面风险管理体系建设列为20xx——20xx年工作重点，并明确了全面风险管理框架。同年，广东电网公司在深化创先工作总体方案中提出了20xx——20xx年全面风险管理总体创先关键举措。全面风险管理体系建设工作已经成为了供电企业提升管理水平重要内容，但是目前全面风险管理工作在供电企业中仍然缺乏成熟有效的建设方案。

针对目前的情况，江门局认真学习《中央企业全面风险管理指引》，结合南方电网关于全面风险管理的要求，研究与探索了江门局全面风险管理体系建设方案。江门局通过建立风险数据库、制定风险应对策略、健全风险管控机制和风险管理评价机制等措施，建立起一套运转有效的全面风险管理体系，并获取了丰富的风险管理实践经验和理论成果。

二、全面风险管理工作现状诊断。

随着创先工作的有序开展，江门供电局在安全生产风险、财务与经营风险、法律风险和廉洁风险四个领域开展了专项风险管理工作，但是对比全面风险管理的要求，仍然存在以下不足：

1、风险体系覆盖的全面性有待提高。

江门局虽然在安全生产风险、财务与经营风险、法律风险和廉洁风险四个领域开展了专项风险管理工作，但并未建立覆盖全部领域的全面风险管理体系框架，如战略、市场和公共关系等方面的风险仍缺乏有效的管控措施。

2、专业风险管理的.协调性有待加强。

目前，江门局安全、财务与经营、法律、廉洁四个领域已经开展专项风险管理工作，但是各领域之间的管理工作尚未有效的统筹协调。专项风险管理工作由各专业部门牵头开展，各专业领域之间交叉和重合的风险管控工作尚未得到有效统筹。随着全面风险管理体系建设工作的不断开展，战略风险、市场风险、公共关系风险也纳入风险管理的范围，自此风险管控涉及专业面更广泛，如果各领域之间缺乏系统运作和协调性，这七大类风险管控就会显得杂乱无章，无法全面管控。

3、风险数据库的实用性有待提升。

各专业领域的风险数据库只是对风险信息进行了简单的罗列，具有大而全的特征，不适用于日常工作。目前各专业领域都识别出大量的风险点信息，但是对于一些真正影响企业决策、安全生产、经营策略的重大风险，没能制定切实有效的风险应对措施，导致风险数据库只是风险点的累加而实用性不强。

4、风险文化建设的有效性有待加强。

风险文化和风险意识的建设水平不高。目前，江门局风险管理文化氛围亟需提升，部分人员对风险管理不够积极主动，对于风险的危害性、易发性不够重视。各领域风险文化建设举措执行力不强，存在走过场的现象。此外，风险管理人员的专业知识和管理能力也有待加强。

三、全面风险管理体系建设。

针对现状诊断中发现的问题，江门局以公司战略为导向，在公司董事会领导下，按照“统筹规划、探索创新，专业归口、分级负责，全面覆盖、规范运作”的原则，参照公司一体化管理的规范要求，坚持“整体部署、分专业分步实施、逐层推进、持续改进”的思路，建立了一套既符合一般风险管理要求，又符合电网行业特征，既符合国资委风险管理要求，又具有南网特色的全面风险管理体系框架。

1、全面风险管理框架。

全面风险管理体系由风险管理组织机制、风险管理规范化机制、风险管理运作机制、风险管理信息系统、风险管理文化五部分组成。

(1)风险管理组织机制。

指公司全面风险管理工作的主要参与主体以及各自的职责权限划分。公司风险管理组织应包括董事会、风险管理委员会、风险管理办公室、风险管理专业小组、审计部、下属分子公司等各主要参与主体。

(2)风险管理规范化机制。

指运用一体化工作方法，对风险管理相关工作进行结构化设计后形成的规范化管理机制。该机制包含了风险管理工作的业务分类、流程设计、管控策略、统一规范策略和一系列规范性文件。

(3)风险管理运作机制。

指各级单位在组织职责要求和规范化要求的指引下，于业务过程中执行风险管理基本流程并产生成果的过程。风险管理运作机制要求公司各级单位在清晰的职责划分和协同下，在业务管理PDCA循环中，开展风险识别、评估、应对、监督等工作，并形成风险库、风险评估结果、风险应对方案、监督评价结论等成果。

(4)风险管理信息系统。

指公司用于支持风险管理工作的信息系统。公司风险管理信息系统应与业务应用系统结合，具备风险信息的采集、存储、加工、分析、传递、报告等功能，支持风险识别、评估、应对、监督等风险管理流程。

(5)风险管理文化。

指公司各级员工对待风险的价值观、理念、态度和行为方式。公司风险管理文化应承接公司整体文化体系，覆盖上下各级员工，将风险管理转化为员工的共同认识和自觉行动。

2、全面风险管理组织机制。

江门局按照风险管理要求，结合工作实际，设置风险管理组织机构，为风险管理工作提供组织支持。全面风险管理组织机构包括全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、风险管理归口部门、业务部门和监督部门。

(1)全面风险管理委员会。

成立全面风险管理委员会。全面风险管理委员会由局领导担任主任，成员由部门主任及县(区)分子公司主要负责人组成。各县(区)分子公司需按照市局要求成立全面风险管理委员会。

主要职责：

①统筹领导全面风险管理体系建设与评价工作。

②审批风险管理方面制度和流程。

③审批并签发风险环境分析报告、风险管理工作年度计划、全面风险管理报告、全面风险管理监督报告。

④审批重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制以及重大决策的风险评估报告。

⑤培育风险管理文化，推动风险管理信息系统的建设。

⑥审批、决定全面风险管理中的其他重要事项。

(2)全面风险管理办公室。

全面风险管理委员会下设全面风险管理办公室，挂靠在企业管理部，全面风险管理办公室主任由企管部负责人担任。各县(区)分子公司全面风险管理办公室设在办公室或综合部，全面风险管理办公室主任由部门负责人担任。

主要职责：

①组织风险管理归口部门开展全面风险管理体系建设与评价工作。

②组织风险管理归口部门制定、完善风险管理相关制度与流程。

③组织风险管理归口部门开展风险环境分析、制定全面风险管理工作计划、编制全面风险管理报告。

④组织风险管理归口部门制定跨领域重大风险应对策略及方案。

⑤指导、监督风险管理归口部门开展风险管理工作。

⑥组织开展风险管理绩效考核工作。

(3)风险管理归口部门。

按照“专业归口”管理原则，市局风险管理由七个风险管理归口部门负责，县(区)分子公司风险管理归口部门。

主要职责：

①按照全面风险管理体系建设要求，落实专业领域风险管理工作。

②指导、组织业务部门进行风险环境分析。

③负责专业领域风险管理工作计划和方案的制定、组织实施、监督评价工作。

④组织制定专业领域重大风险管理策略和应对方案。

⑤指导、组织业务部门进行风险自我控制，执行风险管理基本流程。

⑥负责开展专业领域风险评价工作，撰写专业领域风险管理报告。

(4)业务部门。

业务部门在风险管理归口部门的指导下开展风险管理工作，业务部门应指派一名风险管理联络员作为风险管理归口部门在业务部门的联络窗口。

主要职责：

①管理归口部门制定风险管理工作计划。

②落实风险自我控制，执行风险环境分析、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控等活动。

③配合制定重大风险管理策略和应对方案。

④配合开展风险管理评价工作，配合编写全面风险管理报告。

(5)监督部门。

监察审计部作为全面风险管理工作的监督部门，主要职责：

①研究提出全面风险管理监督机制，制定风险监督相关制度。

②制定全面风险管理监督方案，并组织实施。

③按照风险管理委员会统一部署，对业务部门风险管理措施落实情况进行监督，

④根据监督情况，编写风险管理监督报告。

3、全面风险管理规范化机制。

为规范全面风险管理工作，江门局制定了各类工作指引和全面风险管理体系评价标准。

(1)制定《全面风险管理指引》。

为推动全面风险管理体系建设，提升风险管理防范和控制能力，江门局根据国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关规定，按照网省公司全面风险管理工作部署，结合风险管理实际情况，制定《全面风险管理指引》。指引遵守以下原则：

①全面控制原则。将风险管理与生产经营活动相结合，实现全员参与、全领域覆盖、全过程监控。

②突出重点原则。以重大风险、重大事件(指重大风险发生后的事实)和重要流程的管理为重点，开展全面风险管理工作。

③有效落地原则。全面风险管理工作开展应与其他管理工作紧密结合，力求把风险管理的各项要求嵌入日常业务流程及管理规范，确保实效落地。

④成本效益原则。风险管理工作开展与风险应对措施制定应兼顾成本与效益，实现成本与效益的平衡。

(2)制定风险管理各项工作指引。

编制《全面风险管理组织机构设置及工作指引》《绩效考核工作指引》《基于风险管理的岗位职责表梳理工作指引》《基于风险管理的制度流程修编工作指引》《全面风险管理信息沟通机制工作指引》。各项工作指引为全面风险管理工作的落地提供指导和规范。

(3)制定管理体系评价标准。江门局按照全面风险管理体系建设要求，运用风险管理评价理论、成熟度理论，建立了全面风险管理体系评价标准。

四、结语。

江门局全面风险管理体系建设工作是在对现状进行充分调研的基础上，找出目前风险管理存在的薄弱点，从而在全面风险管理体系建设中予以强化管理。此外，江门局风险管理体系建设涵盖风险管理组织机制、风险管理规范化机制、风险管理运作机制、风险管理运作机制、风险管理信息系统和风险管理文化六大方面的内容，初具全面性，能够实现对江门局各类风险的系统管理。

供电企业全面风险管理体系探讨论文 篇2

关键词：县级供电企业,财务管理,风险防控

引言

县级供电企业承担着县域经济发展中的重要能源供给任务,履行着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命。财务管理是企业管理的重要组成部分,是企业可持续发展的关键。对于县级供电企业而言,在依法、合规经营的同时,财务管理过程中还存在许多亟待完善的问题。如何在县级供电企业财务集约化管理进程中不断加强财务管理的原动力、渗透力和执行力,构建统一的财务内控体系,抓好预算管理、资产管理、稽核管理、从业人力资源保障等因素,夯实财务工作基础,是县级供电企业当前迫切需要解决的问题。

一、县级供电企业财务管理中存在的主要问题

从目前的现状来看,许多县级供电企业财务内控机制仍相对薄弱,针对资产、资金和成本核算等财务活动中的风险防控认识不到位,内控机制不健全,管理粗枝大叶,没有足够的监督和控制手段,财务内控机制建设距离目前企业管理提升的要求差距仍较大,给企业经营带来一定的风险。主要表现在以下几方面。

1. 全面预算管理未有效落地。

主要表现在:一是预算编制环节缺少有力的控制制度,科学性较差,编制不严谨,随意性较大;二是业务预算与财务预算的有机结合紧密度不够,在项目的确定、定额标准的建立等方面有待协同;三是侧重执行结果的考核,而缺乏预算执行过程的分析与预控;四是针对预算考核指标的考核体系有待细化完善,引导作用尚未充分发挥。

2. 资产管理较全寿命周期管理要求差距较大。

县级供电企业资产类型多样性、分布范围广、权属关系复杂,同时由于管理能力的限制和资源的有限性,资产管理基础仍薄弱,管理流程尚待统一规范,不良资产、低效和无效投资亟待清理,工程前期规划、项目立项、成本管理、资金支付、竣工决算编制等管理流程亟须规范。

3. 财务稽核管理有待进一步提高。

县级供电企业财务稽核管理较为薄弱,稽核规则、稽核事项、稽核流程等方面还需要进一步提高稽核质量。目前,因财务人员工作力量相对薄弱,兼岗现象较为普遍,对各项稽核工作的开展形成了较大制约,尚未建立风险监督常态机制。

4. 财务人力资源配置有待进一步优化。

各县级供电企业普遍存在财务人员学历、会计职称过低的现象,甚至大多老会计人员还是“半路出家”,财务集约化形势下业务应对都相对吃力;对于财务风险认识更是重视不够,缺乏应有的风险意识,从而客观导致部分县级供电企业在财务管理制度建设与执行、会计核算水平、会计信息处理、上报数据准确性等方面存在问题,财务工作基础还需要进一步夯实。

二、加强县级供电企业内控机制建设的必要性

在县级供电企业施行全面风险管理,加强内控机制建设是实现国有企业资本保值增值的非常有效的管理手段。县级供电企业要想达到资本增值率最大化,就必须建立与完善企业经济活动相匹配的财务核算、监督等内部控制制度,有效防控经营风险。

1. 从外部环境来讲,是经济形势产生变革和外部监管力度加大的因势利导。

经济发展进入“新常态”,电力改革加速推进,将给电网企业带来重要而深远影响。尤其是输配电价改革,公司效益增长方式将发生根本转变,传统的经营行为和工作模式需要调整,部分专业传统的粗放式管理方法已经与“新常态”不相适应。总体看,公司既要加大投入、加快发展,又要稳健经营、规避风险,就必须持续强化内控体系,强化一体运营能力,提高运营效率与效益,切实增强公司盈利能力。本届国家电网公司监事会的主要任务就体现在以问题和风险为导向,以防止国有资产流失,确保国有资产保值增值为主线,进一步突出监督重点,围绕“三重一大”事项,加强对企业内部控制体系及其有效性的监督。

2. 从内部环境来讲,是依法治企的内在需要和管理提升的客观要求。

在开放的市场经济环境下,成本核算、电费回收等财务风险无处不在,时时威胁着企业的生存和发展,稍有不慎便前功尽弃。这一现实迫切要求企业尽快建立行之有效的内部控制体系,通过控制程序和对程序的有效执行,提高自身管理的能力和水平,以积极、和谐的企业形象服务社会,以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。近年来,公司通过建章立制、严抓严管,依法治企水平不断提升,保障了企业持续健康发展。但从内外部检查情况看,部分单位的“出血点”、“发热点”尚未根治,“习惯性违章”屡禁不止。加强县级供电企业内部控制建设,有利于加强对法律、法规的有效遵循,防范各类风险的发生。应尽快建立健全企业内部控制体系,通过全面辨识、评估、分析、防范、应对、控制和化解风险,有效规避财务风险对企业经济效益和生存发展的危害,消除企业运转中的隐患。需要持之以恒地进行内控评价、查缺补漏、协同共治,用实际行动保障改革发展、规范经营行为,实现依法理财、依法经营。

三、建立以风险为导向的内控评价机制,提高财务管理水平

1. 立足实际抓重点,构建严密的控制制度。

县级供电企业应遵循“顶层设计、自上而下、因地制宜、循序渐进、动态改进”的原则,通过采取“立、改、废”的方式,全面落实应用国家电网公司内控流程标准,在认真梳理本单位财务规章制度梳理的基础上做出完整性、适用性、准确性等因素的全面评估,针对财务管理中的薄弱环节,及时出台、修订各项内控制度,堵塞管理漏洞,形成健全有效的内部控制体系,实现全面风险与内部控制常态化运行,规范公司经营管理,防范依法治企风险。制度的制订应该通俗化和人性化,核心内容和侧重点清晰。要让制度外化于形、内化于心,增强全员、全过程、全方法依法理财的意识,从而形成“凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人负责,凡事有人监督”的管理模式。

2. 强化全面预算管理,提升财务控制力。

电力企业全面预算涉及生产经营活动的各方面、各环节、各因素,需要把财务部的全面预算变成全员的全面预算,利用预算来管理控制日常工作。要彻底改变县级供电企业财务管理偏重核算的一面,释放财务管理的功能,在各个业务中嵌入财务管理,实现预算与核算、财务与业务的协同一致,控制业务按规范化运行,降低业务运行风险,真正在每个业务方面实现相关的财务控制。同时,还要加强预算执行过程管理,重点分析指标差异原因及应对措施,提高预算执行力,增强预算执行刚性。

3. 优化资产结构,提高资产运营质效。

按照资产全寿命周期管理要求建立健全县级供电企业资产管理各环节协同机制,加强全过程监督管控,规范资产管理流程。针对资产管理在规划、建设、采购、运维、退役等关键环节的业务开展,建立常态化的资产业务日常实时监督规则,并对重要业务活动执行情况进行常态监督,确保资产全过程财务监督有效开展并取得实效。建立资产设备台账和财务资产卡片,适时维护,实现账、卡、物信息一致,提高资产管理水平和运营效率。

4. 规范稽核流程,强化财务稽核管理。

明确职责分工及权限,围绕稽核事项规范财务稽核的组织实施及工作流程,建立常态化的财务稽核机制,提高稽核规范化水平,提高稽核效率,加强财务监督,有效防范财务风险。

5. 加大教培力度,提升财会队伍素质。

加强财务人员的职业道德教育和专业培训学习力度,进一步提高财务人员的综合素质和履职能力,特别是及时发现漏洞、完善经营管理的能力。要开展财务风险警示教育,培育全体财务人员的风险意识和风险管理素质。

四、不断完善监督机制,提高财务管理风控能力

1. 着重以财务管理实时监督长效机制,“巡查式”检查监督常态运行,对重点事项、问题易发领域和关键环节进行多次检查,及时对影响财务管理的经营活动业务事项的真实性、合规性、准确性进行稽核,切实提升经营风险防控能力。

2. 着重对重要经济业务进行稽核诊断,尤其是对资金管理、预算管理、项目管理、电价电费管理、资产管理等重要经济业务进行稽核,重点关注稽核对象数、稽核疑点数、疑点金额、问题数、问题金额等因素。

3. 着重对标准流程执行情况进行监控,按照公司财务标准流程的要求,监督业务处理流程是否存在违规现象,确保标准流程执行到位。对发现的疑点,要按照“四不处过”要求进一步追查至业务前端,确认是否存在经营风险。

4. 着重对日常经济业务进行在线稽核,利用财务管控稽核模块进行在线稽核监控,检查其各项经济业务的合规性。深入分析在线监控发现的疑点和问题,必要时应到现场调阅相关资料,查明事情缘由,对重大问题一查到底、问责到位。

5. 着重对整个稽核项目进行整体汇总分析,对稽核项目中稽核规则检查出的疑点数据,填写工作底稿,记载发现的疑点或问题,询证内容和修改要求等,及时总结经验,不断提高工作质量。

结语

总之,县级供电企业要在紧紧围绕财务集约化“三个实时管控”(实时反映、实时控制、实时监督)要求,不断创新管理模式和方式,将风险管理意识融入日常各项管理工作。通过坚持以风险为导向、以问题为出发点的内控机制建设,明确内控流程的风险点和关键控制点,配套制定风险防范措施和有效性评价程序,建立重大决策风险评估与风险应对的“防火墙”,不断推进内部控制建设与日常管理的相互融合,从而在企业财务管理中树立全方位、全过程、全员性的全面风险管理意识,实现财务管理的控制力、渗透力和执行力的提升,促进公司经营发展提质增效。

参考文献

[1]高晓娟.电力企业内部控制研究[J].当代经济,2008,(10).

供电企业全面风险管理体系探讨论文 篇3

【关键词】电力企业；预算风险；管理

一、前言

财务风险是公司财务工作中的重要方向，是对于公司在进行财务结果与问题中的风险，公司在对于利润不断的追求中一定会承担相对应的经济风险。电力行业是一项具有特殊性质的行业，供电企业在的是否正常运行将对于人们的生产活动起着直接的影响。本文就对供电企业的财务预算风险进行研究。

二、财务风险预算管理理论

1.风险定义

在世界范围内对于风险的概念并没有一个清晰的确认，但是众多的研究中还是有两个主要代表，分别为美国的特瑞斯与威雷特。他们分别将风险中的不确定与客观性进行了主要的描述。在供电企业在进行实际管理中将事件的预算与实际结果如果存在较大的差别，差别程度越大，对于管理的风险就越大。

2.财务风险理论

财务在进行风险上面具有两方面的区分，分别为狭义与广义。在财务风险中的狭义上面是指对于资金的风险，广义上面是指资金风险中的所有不确定因素，不确定因素主要是企业在运行中的经济损失。

三、供电企业在财务预算风险管理中的运行现状

1.战略性不足

供电企业在进行资金管理预算中的战略性一直存在着严重的不足。在供电企业在进行年度的预算中，企业中的管理人员对于长期的战略计划并不是十分重视，仅仅是根据企业的实际财务情况进行相对应的财务决策制定，并没有将企业内部的财务报表进行更加详细的了解，在这种基础上面将企业的长期发展战略计划。已经设计出来的财务预算往往是由财务部门自己进行预算，并没有与业务部门进行统一协商。

2.没有建立规范的预算管理

在企业实际的运行过程中并没有将企业的发展方向进行科学的规划，往往是估计眼前的利益。这样的企业在长期的发展过程中将存在较大的危险，主要是由于企业在前期的发展过程中并没有将风险进行提前预判。资金是一个企业进行经济发展建设的基石，在没有资金进行建设保障的项目就不能进行长期的发展，将企业中的资金进行合理的预算就显的尤为重要。

3.预算考核体系中存在较大漏洞

在企业进行预算的没有进行相关体系进行约束，导致无法对预算进行刺激。在原有的预算考核体系中，并没有将企业中的每位员工的工作状态进行科学的反衬，对于企业的管理并没有起到指标性的作用。一个健全的预算考核体系可以在最大程度上面将员工的积极性进行提升，也可以将企业在发展过程中可能遇见的危害进行提前的预防。在供电企业的实际运行中可以发现，并没有建立相对健全的预算考核体系。在这种情况下，供电企业的员工考核将没有与企业资金预算进行合理性的分配，对于员工的工作积极性将大打折扣。

4.预算设计有时并不科学

预算是一个企业在一定时间内的发展情况的衡量标准，是企业实际资金走向的判断依据。在进行预算的过程中如果出现了较为严重的问题，对于企业在今后的发展进行不可科学的预判，企业在运行中就会逐渐暴露出各种问题。在供电企业运行中，在进行资金预算上面就存在使用不科学的现象，对于企业资源进行盲目性分配，相关的管理人员并没有进行相对应的约束，往往用企业实际的资金流动作为企业财务上面的预算。

四、建立预算管理系统

1.预算管理系统结构

社会经济在进行着不断发展，电力企业作为国有企业中的重要力量，对于国有企业在进行产业链改革上面具有重要地位，是实际经营管理过程中将业务的范围进行着不断的扩大，将供电企业的经济利润进行合理的保证。在进行预算管理体系的建设中，一定要将企业中的各个环节进行连续，让企业在长期与短期内的发展都可以进行清晰的了解。将经济利益作为体系中的核心目标，根据供电公司的实际运行情况与外部环境进行企业体系的制定。

2.将战略布局与财务预算进行结合

在供电企业的实际运行中发现，供电企业的外部环境与业务形式是一直在进行着改变的。战略布局是一个企业在长时间内的发展主要方向，将财务预算与之相结合可以将企业中的人力与资金进行更加合理性的分配。

3.建立预算体系

对于供电企业在财务预算管理过程存在的问题，企业将针对这些问题建立更加与供电企业相符的预算管理体系。在体系中将供电企业的预算、管理、评价几大方面都要进行结合，将系统在实际管理中的功效进行提升。

在供电体系建立的过程中主要分为两大类，分别为管理与保障。在这两方面中要将管理工作中的战略目标与预算的监控进行清晰的划分，在系统的保障方面主要是将对于预算的责任分配与考核平台的创建。在企业的实际娙过程中，可能受到不同因素的影响。因此，在企业进行预算体系规划前，就应该用专业性的人才进行体系建设中的监控任务，将体系中对于人员与资金可以进行科学的分配，确保供电企业财务部门在预算中将风险的可能性降到最低。

五、结论

对于财务预算的管理是供电企业在实际运行中的主要工作内容，可以将企业建设中的经济成本进行控制，让企业的经济利润可以在最大程度上面进行保证，进而供电企业内部的资源可以进行更加合理的使用。建立相对应的财务预算管理体系是供电企业可以稳定运行的保障，可以让企业的实际业务范围进行更加广泛的扩展，方便供电企业的管理部门对于企业内部现状的了解程度。

参考文献：

[1]陈锴.供电企业财务预算风险及管理措施探讨[J].财经界，2014，02：192.

供电企业安全风险评估管理系统 篇4

（一）系统整体介绍

按照国家电网公司的部署，各电力企业正在试点和推进安全风险评估工作，风险评估管理是运用科学手段建立安全风险预防管理体系，以事前的风险评估来防范和控制事中的安全风险，将传统的“防御式”被动安全管理转向“攻防式”主动安全管理。以风险评估来“度量”安全生产中诸因素的风险，然后有的放矢地加以防范、消除，有效规避和化解安全风险，控制人身事故和人员责任事故，对保证电网企业安全生产提供必要手段。为了辅助安全风险评估管理规范性、制度化开展，提高安全风险评估管理的信息自动化，利用计算机和网络，集中部署安全风险评估管理系统，各级相关评估部门远程分布应用，实现评估信息的集中存储，各级管理人员按照业务要求对评估数据的进行即时性统计、分析及监控。产品功能范围涵盖了供电企业安全风险评估管理的核心业务。包括：标准维护、机构维护、标准分解、评估管理、调度分析服务、评估分析等内容。通过标准维护、机构维护、标准分解为评估管理的工作开展提供基础数据保障。评估管理主要包括项目查询、评估处理、评估预警、整改预警，企业内部各单位根据评估项目，按照项目检查、项目评分、问题上报、问题整改的工作过程进行评估管理。调度分析服务对评估管理中的评估数据进行统计汇总，形成永久性历史数据，为评估分析奠定基础。根据调度分析服务产生的历史数据进行评估结果的统计分析，通过风险趋势图的形式展现分析结果，使领导层随时掌握各单位的风险趋势情况，以便及时采取相应控制措施。通过信息发布平台可以发布企业的公告、通知等信息。在系统整体结构中贯穿安全控制机制，保证整个系统的应用安全。系统以评估处理流程为主线，以网络化流转办公的方式进行业务处理。

下面，结合系统功能来 介绍评估处理业务的展开和处理过程：系统管理员使用标准分解功能，将评估项目分配给各个下级单位。工作人员使用系统提供的项目查询功能了解本单位负责的评估项目，根据项目的评估周期到现场进行评估工作。评估处理过程中须登记每个评估项目的评估结果。对发现的问题可选择报送上级单位。上级单位利用评估处理功能查看上报的问题，并对相应问题进行评分，制定整改措施及计划完成时间。下级单位根据上级单位制定的整改措施及时间要求进行整改，整改完成后将问题的整改情况及实际完成时间进行登记。系统每天根据目前情况进行评估分析生成统计结果，企业安全管理人员可以使用历史结果统计功能查看下级单位的风险情况，也可以使用风险趋势分析功能查看下级单位风险变化趋势情况。

（二）标准设置、评估预警、评估处理与评估结果统计

标准设置功能包含标准维护及标准分解。标准维护提供了供电企业安全风险评估标准及依据的维护功能。系统根据辽宁省电力有限公司于2007年组织编写并出版的《供电企业安全风险评估标准及依据》一书的内容，预设了评估标准的数据，用户也可以在使用过程中根据本单位实际情况增减标准、设置标准内容、扣分标准及适用专业。使用标准分解功能可以按照本单位的评估机构层次逐级分配评估标准。使用人员登录后可以查询已分配的评估标准。

评估预警显示当前登录单位及其下属单位的所有没有在评估周期内进行评估的标准项。用户通过评估预警的提醒，及时对未进行评估处理的评估项进行处理。以便用户能在预警周期内完成评估处理工作。整改预警显示当前登录单位没有在计划完成时间内完成整改处理的评估项。用户通过整改预警的提醒，及时对未进行整改的评估项进行处理。以便用户能在计划完成时间内完成整改工作。评估处理是安全风险评估管理系统核心业务功能，按评估机构的层级划分，各级用户按照评估处理流程进行操作。评估单位进行评估处理时，将查评中发现的问题录入系统同时对评估项目进行评分，对于需要上报的问题，上报给上级主管单位进行统一汇总解决，对于需要下发的问题，指定责任单位对问题进行解决。

评估结果统计包括：当前问题统计、历史结果统计。当前问题统计功能可自动统计登录用户所在单位在评估周期内发现的，未整改完成的问题分布情况。在统计表中还可以直接查看详细情况。历史结果统计包括：评估总结报告，总评表、结果明细表、发现问题表、风险评定表、专业风险统计表。系统每天自动统计生成全部报表。用户可以方便的了解到本单位及直属单位相关项目的发现问题、得分情况、风险度、风险等级等信息，评估风险因素的可控程度。

（三）风险趋势分析

根据历史评估统计结果，以曲线图形式展示出风险趋势，便于直观的查看分析。包括：企业总体的风险度、设备本质化安全的风险度、员工素质的风险度、安全管理的风险度、生产过程中的动态的风险度、人身触电风险度、高坠事故风险度、恶性误操作风险度、典型违章行为的控制能力。

（四）公告发布与辅助功能

公告发布可以对通知、公告等信息进行发布和管理。系统提供信息发布工具，可以像操作Word软件一样方便的设置信息的格式、字体等。也可以设置信息显示的有效时间。用户也可在首页的公告中直接查看公告、通知等信息。

用户进行日常维护时可以通过系统提供的数据库管理功能对系统数据进行保存备份，确保系统数据的安全可靠。用户在使用系统中，可以随时对所遇到的使用问题、业务问题通过系统提供的帮助进行处理并得解答。系统集成 pdf格式报表的阅读打印功能。对于没有安装PDF阅读工具的用户，可通过系统提供的报表阅读器下载的功能等方便的下载安装。

供电企业安全生产问题

近年来，在安全生产中存在着一些来自客观和主观方面的问题，既有领导认识上的问题，也有措施不力，管理松懈的问题，我认为主要有以下几个方面的表现——

■安全生产投入不足，宣传力度不够。

按投资比例，在安全生产方面明显投入不足，安全基金的设立有待完善，安全培训、安全教育抓得不紧，致使有的职工安全知识贫乏。同时，安全生产器具的配备、维修、试验未能满足安全生产的需要。在安全宣传方面，力度不够，很少见到遵守安全生产纪律，在安全方面做出成绩的先进个人介绍，树典型、介绍经验不多。所有这些，不同程度影响安全生产工作的开展。

■习惯性违章未从根本上解决，反事故演习较少，从近年来发生的事故看，多数是由于习惯性违章引起的。

如有的职工班前饮酒，造成上班后精神恍惚;有的执行工作任务时，不戴安全帽，当班时打瞌睡;有的抢修线路、爬杆作业时违反操作规程，这些现象严重违反有关规定。由于条件和培训手段的限制，反事故演习较少，尤其对复杂的技术操作平时练的不多，遇到难度较大的技术操作时，易导致事故的发生。(安全管理交流-)

■责任心不强，维护和运行人员素质低。

供电企业是一个技术密集型企业，职工素质和责任心的强弱直接影响到企业的生存和发展。在抓安全方面，一忌上边紧，下边松，调查表明上面领导抓得紧，大会讲、小会说，反复强调，但是到了工区、班组，仍重经济效益而轻安全，对隐患和“三违”现象睁只眼，闭只眼，不出事故就算了，结果使许多安全管理措施失灵，工作被动。二忌喊得紧，抓得松，对生产中的“三违”现象，职工群众都深恶痛绝，全公司上下都制定了严厉的惩罚措施，但在实际中鉴于人情、关系等，不敢真抓实管，使安全工作落不到实处。

■安全意识淡薄，安全教育不具体、流于形式。

一个单位安全生产抓得差，经常出事故，与职工的安全意识淡薄，安全教育不具体、流于形式有关。安全教育是企业提高职工安全意识必不可少的“工序”，忽视安全教育，等于放任事故发生。为什么上级一而再，再三的要求，要重视抓好安全生产工作，但事故仍不断发生呢，究其原因主要有：

其一有的领导干部重效益，轻安全生产的思想作怪，把主要精力放在完成年度任务上，而对安全生产中存在的问题，未能引起高度重视，及时加以解决。其二安全生产责任制度落实不够，奖罚不严。抓好安全生产，重要的一条就是必须建立一整套安全生产责任制，层层包干。虽然建立了安全生产责任制，但抓落实不够，不深入，讲的多，做的少，号召多、检查督促少，流于形式。对事故的奖罚避重就轻。其三各级安全第一责任人到位率不高，强调客观原因多，在参加安全会议、执行工作任务、重大施工、抢修工作时往往有时不到位，安全观念不强。其四工作负责人(监护人)监护不力也是造成事故的一个主要原因。执行工作任务时，工作负责人应在工作现场实施监护，不能只安排工作，自己不履行职责，最终导致事故的发生。其五经常性的安全专题教育抓得不够。重技术培训，忽视安全专题教育，职工的安全意识淡薄。其六纪律松弛，管理不严，有章不循，是事故发生的重要原因。

针对以上存在的问题，本人有一些粗浅的认识，对抓好安全生产有几点建议——

■加强领导，把安全生产工作摆上重要议事日程，安全生产抓得怎么样，是供电企业兴衰的重要保证。

为此，各级领导干部必须从思想上提高认识，确实把安全生产工作摆上重要议事日程，对安全生产工作中存在的问题及时研究解决。要加大安全投入，设立安全基金，从上到下，从各部门到各班组，层层设立安全第一责任人，在管理上突出重点，采取党、政、工、团共管的工作网络，使安全生产工作形成强有力的领导层。

■树立忧患意识，始终坚持“安全第一，预防为主”的方针。

我省的电网建设还比较薄弱，保障安全的手段还不健全，各种工作中不规范的做法还很多，有些不可预见的不安全因素对我们的安全生产构成很大威胁，这些不安全因素在一定条件下就会变为不安全状态，导致事故的发生。因此要树立忧患意识，克服麻痹思想，做到安全生产常抓不懈，常备不懈，防患于未然。

■建立一整套安全生产责任制。

这是确保安全生产长治久安的重要措施，促进企业经济腾飞的重要手段，也是抓好安全生产的重要措施，实行目标管理，根据安全生产的目标和任务，分门别类制定具体细章，分解到各部门、班组和个人，所有岗位都有一整套安全生产责任制和奖罚细则，强化每个职工自觉执行安全生产的规章制度，采取每季检查一次，通报一次，每年考评一次，层层抓到实处，并且把安全生产的实绩作为考核各级领导干部和领导班子的重要依据，与干部的作用和奖励挂钩。

■不断提高全体职工的思想政治素质和专业技能，是做好安全生产工作的重要基础。抓好安全生产，要以人为本，人的思想素质和专业技能是搞好一切工作的前提，思想政治工作是企业的一项基础性工作，对职工的“三观”起着支配作用。因此，要不断提高职工的思想政治素质和专业技能，一是抓好职工三观的教育，二是抓好法纪教育，尤其要针对企业青年职工法纪观念淡薄的特点，经常开展法纪教育，增强职工法纪观念，使职工自觉地将自己置于法律约束之下，用法律规范自己的言行，三是抓好安全生产教育，使职工懂得应该做什么，注意什么，职责是什么，提高职工执行《安规》的自觉性。四是加强专业技能的培训和考核，不管什么用工性质的职工，在什么岗位都要接受与这一工种和岗位相应的安全培训和考核，现代化的企业需要高素质的职工队伍，安全培训工作永远不能放松，要形成经常性、规范化的培训制度。

■提高设备健康水平是提高安全生产的硬件基础。

设备的健康水平，直接关系到系统的安全运行，许多事故的发生与设备有缺陷有关，如何提高设备的健康水平呢，一方面要加强设备的维护，从维护中发现设备有缺陷。另一方面要提高检修质量，检修时要认真负责，并注意检修材料的合格性。三要及时消除事故隐患，把重大事故隐患的确认，整改放在重要的日程上，对随时可能发生事故的重大隐患，必须采取果断的措施，不能存有任何侥幸心理和麻痹思想。四改善设备性能，增加和完善保证安全的技术手段，对所管理的设备、系统等加强巡视、定检。五要结合本单位实际，制定和切实落实各项反事故措施和安全技术措施，不断提高设备的健康水平。

抓好安全生产还有很多的办法，如加强班组建设，不断提高班组长的综合素质等，总之，只要我们狠抓安全生产工作，持之以恒，安全生产工作会跃上一个新台阶。

把安全理念转化成行为习惯

“安全”时时刻刻、无处不在，遍布于人们生产、生活之中。

“安全”是一个永不过时的话题，它是企业的无形资产。把安全工作作为电力企业的重中之重，体现了对人的生命权的尊重和对企业生存和发展高度负责精神，只有让安全理念成为员工的一种自觉的意识和行动时，企业和员工才能实现真正的长治久安。

安全防范重于泰山，不是一句空洞的口号，也不是哪一个人凭空想象出来的，它是惨痛的教训写出来的。一幕幕血的教训和一例例安全事故向我们警示“违规操作，习惯性违章和麻痹思想”是安全生产的大敌。任何无视安全规章制度的行为都有可能导致悲剧的发生，只有将安全工作放在各项工作的首位，确实做到“时时处处想安全、人人事事讲安全”才能保证经济效益的提高和企业的兴旺发达。

对电力企业来说，安全就是最大的效益。如果我们在工作中不严格遵守安全规程，做好安全防护工作，那么一旦发生事故，第一个受到伤害的必然是我们自己。因此，为了不伤害自己、不伤害他人和不被他人伤害，我们每个人都应该从我做起，从点滴做起，绷紧安全这根弦，决不放松对自己的要求，严格按规程办事，让事故远离我们，真正做到事故苗头不在我们身上，身旁出现。

我们要结合安全生产正反两方面的经验教训和自己的切身感受，自己教育自己，使每位员工在工作前都要“回顾”过去在类似作业中曾发生过哪些安全问题，有什么教训?“预想”现在可能会出现的问题，有什么安全隐患?牢固树立一丝不苟按章作业的紧迫感和责任感。

我们要清楚认识“安全生产源于如履薄冰的危机感和使命感，听就听清，走就走到，说就说全，干就干实”的安全理念，深化安全运作意识，让安全理念成为每个员工的行为习惯。理念教育是行为养成的前提，让人接受一种理念不容易，再使它转化为行为习惯更有难度。所以，要把出发点放在行为养成上，用安全理念规范日常安全行为的自觉性。要进一步提高员工、群众的安全意识，“让安全成为一种习惯，让习惯变得更规范”，将强制性的安全生产变成员工的自觉自愿的自律行为。那么当这种行为变成一种习惯了，就不会有不安全的行为。

把安全理念转化为一种行为习惯，还要逐步确立起高度的安全责任感。当安全生产成为一种习惯，那么事故是可以预防和避免的。

供电企业全面风险管理体系探讨论文 篇5

从风险的识别、评估和控制三个方面对全面风险管理的理念和内涵进行系统阐述，并对其与传统风险管理的区别与联系进行简要分析，对我国企业全面风险管理体系的建立具有重要借鉴意义

企业全面风险管理：识别、评估与控制

企业全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法。与传统风险管理相比较，在管理模式上，全面风险管理强调对各种风险，包括战略风险、营运风险以及财务风险等的综合统一管理，强调把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中;在风险的处理方式上，全面风险管理在强调防范和化解风险的同时，把机会风险视为企业的特殊资源，强调通过对其的管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。

全面风险管理是对传统风险管理的继承和发展，赋予了风险识别、风险评估以及风险控制新的内涵。

一、以构建企业风险“全景图”为目标的风险识别 风险识别是进行有效风险管理的基础和关键。风险管理第一步，就是要对企业面临的各种风险进行识别，将风险分门别类，并追溯导致风险产生的各种因素。风险识别工作做得扎实，风险评估和控制的工作效果才有保障。在全面风险管理框架下，风险识别的目标，就是要广泛、持续地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，发现企业面临的各种风险，并构建反映各种风险的风险“全景图”。

（一）企业风险“全景图”

所谓风险“全景图”，就是将本企业面临的各种风险反映到统一框架内，为风险评估提供坚实的基础。企业面临的风险，从整体来看可分为外部风险和内部风险两大类，参见图

1、图2。

（二）完善的全面风险管理组织体系是风险识别的依托

全面风险管理组织体系是有效识别、评估和控制风险的制度保障，它包括以下几个方面：一是规范的公司法人治理结构。股东大会、董事会、监事会和经理层要依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督机制。董事会负责确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受程度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案及风险管理监督评价审计报告；董事会下设风险管理委员会，风险管理委员会对董事会负责，并提交全面风险管理报告、审议风险管理策略和重大风险管理解决方案以及风险评估报告；企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。二是企业应设立专职部门或确定相关职能部 门履行全面风险管理职责。该部门对总经理或其受委托的高级管理人员负责，职责包括：研究提出全面风险管理工作报告；提出重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制;提出重大决策风险评估报告并对日常的企业风险进行监控。三是企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责。内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。四是企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。

（三）全体员工的风险意识是有效风险识别的保障

风险意识是风险管理过程的出发点，在有风险意识的环境里，很多风险问题在变成更大的问题之前，都能得到有效地处理。让所有员工知晓他们个人职责对公司风险有怎样的影响，以及在公司内他们的作用和责任与他人有怎样的关系，是企业风险管理的一个重要方面，也是风险识别工作充分有效进行的前提。在企业风险管理过程中，要努力让每一位员工具备充分的风险意识，使“风险无处不在”的理念遍及企业的每一个角落，只有如此，全面风险管理才能名副其实。从这个意义上说，未能了解自己的企业是基德•皮博迪和德国石油及金属集团发生灾难的主要原因。

（四）通用风险语言是风险识别的基础

构建风险“全景图”应使用通用风险语言。通用风险语言，使得来自不同 部门、使用不同术语的人之间的交流成为可能。顺畅有效的交流，能够持续促进公司不同级别人员风险认识能力的提高，减少达成共识的成本，促成公司各部门一致对待风险，提高风险管理的效率。可以说，没有通用的商业风险语言，没有对风险在一个公司的角色的理解，公司的控制流程就将是空中楼阁，失去成长的基础。

（五）恰当的风险识别途径是风险识别工作高效进行的基本保证

构建风险“全景图”需优化风险识别途径。风险识别的途径很多，从公司业务的战略规划和盈利预测，到公司各个主要业务执行层面的管理和流程控制，都为风险事件的识别提供了按图索骥的指引。笔者认为，最直接的途径往往也是最有效的。具体而言，企业在风险管理的过程中，应注重从基本业务单位的经营情况去分析风险，与基层业务人员交流风险，在业务分析报告中找寻风险。比如微软公司的风险管理部门非常重视与业务部门面对面地交流。按照微软公司财务总监的说法，通过这样的方式，风险管理部门至少可以掌握企业所面对的90%的风险。在实践中，从业务报告中分析风险已成为绝大多数企业识别风险的重要途径。

（六）先进的识别工具为风险识别提供了充分有效的技术保障

构建风险“全景图”需运用恰当的风险识别工具。用于进行风险识别的工具很多，常见的主要包括: 风险检索列表、PEST问卷、SWOT问卷以及风险数据库等。其中风险检索列表是由公司经理层基于丰富的工作经验而开发的，它 给公司内部人员以相应的告示和提醒，避免今后的工作重蹈覆辙;PEST问卷主要分析公司所面临的外部风险，包括对政治、经济、社会和科技等因素的分析；SWOT问卷主要是对公司的优势、劣势、机会和威胁等问题进行分析。

此外，现场分析、自我评估、集体讨论和情景模拟等方法也都被广泛地运用在风险识别的工作中。这些方法各有侧重，企业应根据管理的需要，选择恰当的方法组合。

二、重视风险之间关系的风险评估

对企业面临的风险进行有效识别后，应对各种风险发生的可能性及其对公司运营造成威胁的大小进行衡量和评估。按重要性、严重性或者对企业影响的大小，对风险进行排序，形成企业风险评估报告，为风险控制决策提供科学依据。

（一）风险分析和评价是风险评估的基本环节

风险分析就是对识别出的各种风险的特征进行明确描述，分析其发生的可能性和发生的条件。具体体现在如下几个方面：一是无论事件是否会导致财务损失，都应在当期的风险分析报告中加以反映。风险事件可以包括重要的顾客账目损失、政策违犯、系统失效、舞弊以及官司等。对于重要的风险事件，其潜在的影响、根源和商业反应等事项也应包括在风险分析报告之中；二是由信用、市场和营运风险导致的损失应该系统地从损失数据库中获取并总结在风险 报告中。风险分析的注意力应重点放在超出某一限制上的特别损失以及与收入或销售量相关的总损失上;三是风险分析应给管理层提供风险的前瞻性评估，主要是对现有风险的发展趋势及将来可能出现的风险进行预测，为管理层提供参考。

风险分析和评价后，可以根据风险发生可能性的大小、对企业影响程度的高低，将风险反映到风险坐标图中，如图3所示，A、B、C、D分别代表了风险发生可能性的大小及影响程度高低的不同组合，对于发生可能性较大且影响程度较高的风险，应重点关注。

（二）全面风险管理应重视风险之间关系的评估

企业面临的风险不是孤立的，它们之间或相互促成，或相互消减，或不相关。风险的变动性、流动性和高度互相依存的特性，使得企业在进行风险评估时，不仅要评估风险本身，还应对风险之间的关系进行充分评价。在此基础上，从资产组合的角度去管理风险，既可以利用风险之间相互抵消的关系，节约企业管理资源，又可以防范风险的相互促成，从而酿成更大的风险。风险分析应包括风险之间的关系分析，以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行集中管理。

（三）掌握恰当的分析、评价工具

随着管理技术的不断发展，风险评估工具也日渐丰富，常见的有以下几种：

1．风险影响概率矩阵。风险影响概率矩阵对于风险所导致负面影响的量化，从严重性和发生概率两方面同时描述，使得对风险的刻画更为有效和清晰。

2．风险指标分析。依据行业和企业自身情况，选取系列指标，根据对指标的分析，提出可能的症状或警告信号。风险指标还可以与从外部渠道中获得的主要变量的变动结合起来，提供风险变动的早期警告。实际使用中，可以根据经验对指标定义不同的重要权数，还可以通过风险诊断获得附加数据，确认或拒绝前期风险绘制图中的评级，见表1。

3．风险评级或打分。用既定的标准对风险水平“评级”或“打分”，经常被用来以一致的标准给客户的信用风险进行评价，支持并监督信用决策，详见表2。

4．表现测量。许多情况下，风险不能直接测量，依靠该风险引起的企业经营业绩的变动可以对风险本身进行间接和相对有效的测量。例如，客户满意程度风险就是通过结合公司内部运营统计数字及其他客户反馈信息做出的。这样，公司可以评估客户满意程度，了解客户的需求，使客户能够接受。

5．风险模型测试。对数据便于收集，便于量化的风险而言，通过严密的评估模型和分析方法来支持风险的测试，是风险评估中行之有效的方法，对金融服务企业而言更是如此。至于选取何种模型，应视企业的具体情况而定。值得注意的是，风险评估工具是为评估风险服务的。企业经营发展战略、风险管理的目标和业务流程的特殊性等，都是使用风险评估工具时必须考虑的因素。

（四）形成风险评估报告

风险评估报告是对风险识别和风险评估工作的总结和归纳。风险评估报告应该运用通用风险语言、合理的评估方法，为企业全面风险管理提供一个整体的参照。在传统的管理体系下，要么无人负责整体的风险报告，要么各风险管理部门提供了不一致的、有时甚至还互相矛盾的报告。而全面风险管理体系则有效地克服了这一问题，在确保精炼、明确、全面的前提下，风险评估报告能够涵盖企业面临的所有风险类别、风险事件和损失程度，并能指出问题的关键所在，在为企业管理层风险管理决策提供基本依据的同时，也让企业的每一位员工对企业所面临的风险有个整体的了解，让他们更直观地了解到自己处在企业风险的哪个环节，从而有利于激励他们积极参与到风险管理中来。

三、视风险为企业特殊资源的风险控制

全面风险管理，就是要保持企业所面临的风险与可能的收益之间的平衡，风险控制是落实风险管理目标的最关键、最直接的方式。“企业开展全面风险管理工作，应注重防范和控制风险可能造成的损失和危害，也应把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其进行管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。”

（一）风险控制原则

鉴于风险控制在企业风险全面管理中的重要意义，在进行风险控制时，应该坚持以下几个原则：

1．区别对待风险。经过风险识别和评估后，各种风险发生的可能性及影响大小都形成了明显的区分，要优化利用资源，对不同的风险采取不同的策略。

2．风险与收益相平衡。风险会给企业带来损失，也可能给企业带来收益。企业全面风险管理与传统的风险管理最重要的不同之处就在于，前者对风险进行了更仔细的划分，能够积极地从风险中创造价值，而不是对所有的风险都防范、化解。全面风险管理的核心就是要维持好风险与收益之间的平衡。

3．积极应对。积极应对风险就是要建立起业务单位与风险管理的伙伴关系模式，即“业务单位与风险管理部门一起评估和解决风险管理问题并且拥有共同的目标”。在伙伴关系模式中，业务单位与风险管理部门既拥有各自的绩效目标，同时也共有一些重要的绩效计量目标。

（二）确定风险偏好和风险承受程度

企业作为一个经济体，在处理风险时，首先应明晰自身的风险偏好，明确风险的承受程度。明晰自身风险偏好，就是企业要对自身的经营战略和风险理 念有清晰的认识，根据其发展战略要求确定风险偏好标准，并参照此标准决定愿意或不愿意承受哪些风险。笔者认为，企业在确定自身的风险偏好时应理性适中，不易过于保守或冒险。过分地冒险，会较大地增强企业遭受损失的可能性，使企业面临的风险过于外溢，加大企业持续发展的不确定性;过于规避风险则会使企业在经营发展过程中束手束脚，丧失一些具有一定风险但收益极为可观的发展机会，不利于企业的快速成长。

明确自身的风险承受程度，就是指企业在风险偏好基础上设定的，对目标实现过程中所出现的差异可容忍限度。在确定各目标的风险容忍度时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来。

（三）制定风险应对策略

风险控制的核心，就是制定出适当的风险应对策略。策略的制定必须遵守一些基本原则，特别是在商业运作中，有些风险是无法避免的。

根据风险发生的可能性及对企业造成影响的大小，结合公司风险偏好和风险承受程度，处理风险的策略主要有: 避免、转移、小心管理或可接受等，见图4。

(1)对于发生可能性较大、且影响程度极深的风险，企业应当尽量避免，以免损失惨重，危及生存。(2)对于影响程度较低、发生可能性较大的风险，可以采取转移的策略。相应的方法主要有：与财务独立且有赔偿能力的实体签 订保险合同，进入资本市场利用衍生金融工具对冲风险，通过有效的定价机制将风险资产证券化，通过外包非核心业务来转移风险等。(3)对于影响程度较高、发生的可能性较小的风险，应当小心管理，力求将风险控制在合理范围内。可以采取分散或控制的方法: 分散是指在地理区域或客户构成上将业务进行合理组合，适当降低产品或服务的客户集中度和区域集中度;控制是指通过内部流程或行动，使负面事件出现的可能性降低到一个可以接受的水平。(4)对影响程度和发生可能性都较低的风险，可以选择承担的策略。相应的方法有: 分配，即在公司内部适当分配资金，为所承担的风险融资并取得预期回报；扩展，即通过投资新行业、新的市场及新的客户群扩展商业组合；创新，即创造新的产品、拓展新的服务及渠道；定价，即通过对产品定价来影响客户的选择等。

（四）充分利用机会风险的价值

全面风险管理要求从资产组合的角度看待和处理企业所面对的各种风险。在单一的风险管理中，风险策略只在单一交易或单一层面实施，这样就忽视了各风险类型之间或许能相互分散的关系，容易引起过度的对冲及过多的保护。因而，在对风险之间的关系进行充分评估的基础上，风险控制应合理利用这种关系，从资产组合的角度看待公司所面临的各种风险，以达到扩大收益与降低风险的双赢目标。

供电企业全面风险管理体系探讨论文 篇6

一、研究背景

世界经济格局调整，国内经济进入“新常态”，电力体制改革和“互联网+”理念的不断深化为电网企业的发展带来了新的机遇和挑战，同时也对电网企业风险管理运行的成效提出了更高要求。

(一)日趋严格的外部监管环境影响

新一轮电力体制改革按照“管住中间、放开两头”的体制框架，有序向社会资本放开配售电业务，发电侧能源结构以及售电侧交易模式将发生变化，激烈的市场竞争将对公司的日常运营内容和方式造成重大冲击，公司面临优质客户流失、市场份额下降等风险。而作为电力体制改革重点任务之一的输配电价改革，按照“准许成本加合理收益”原则，分电压等级核定电价，意味着电网企业需要面对非常严格的成本监审。与此同时，我国立法进程不断加快，政府职能转变、简政放权步伐加大，司法体制机制改革逐步深入，新一届监事会提出新要求，人们的思想认识、价值观念更趋多元，全民法治观念逐渐增强，大众维权意识不断提升，利益相关方行使知情权、监督权和参与权的诉求越来越迫切。电网企业是关系国计民生的基础性产业，肩负着重要的政治责任、经济责任和社会责任，服务范围广、社会影响大，对其治理、运营各环节的合法合规要求更高更严。

(二)电网发展战略和提质增效目标驱动

按照“十三五”发展规划，电网企业将加快建设法治企业和国际化企业，确保“三集五大”体系高效运转，实现企业治理现代化，全面建成“一强三优”现代公司、实现“两个一流”奋斗目标。随着全球能源互联网战略的推广落地，企业需要保持大规模电网建设投入，科学匹配投资能力与发展效益，不断提高资源投入产出效率。在国资委的统一领导下，电网企业已基本建立起较为完备的风险管理体系，但在实际工作中，业务部门和基层单位的风险管理意识、风控管理与业务管理的紧密融合、风控体系的高效运转等方面仍然不够成熟，尚未体现风险管理对上有效用、对下有触动，未能真正发挥风险管控的决策支撑作用，助力电网企业战略目标的加速实现。

二、风险与全面风险管理的内涵

(一)风险

风险大致有两种定义：一种定义强调风险表现为不确定性;而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。，国务院国资委在印发的《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革〔〕108号)中将企业风险定义为“未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”，强调了风险的不确定性。“可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。”可见风险本身并无好坏，风险对实现企业的`经营目标有好处，也可能有坏处。如果仅把风险看做是纯粹的负面的东西，虽然有利于专注防范风险带来的负面效应，但同时有可能忽略风险中蕴藏的机会。

(二)全面风险管理

美国内控研究委员会(COSO)指出，“企业的全面风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件并把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。”国务院国资委在《中央企业全面风险管理指引》中将全面风险管理定义为“企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”

(三)全面风险管理的总体目标

1、控制风险。从企业的战略目标出发，充分认识某些风险与机会共存的特性，制定与企业战略相适应的风险管理策略，实现风险的最优化管理，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。

2、实现可靠的信息沟通。通过内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告，消除企业的经营者和所有者之间的信息不对称，使企业的所有者能及时、全面和客观地了解企业。

3、遵守法律法规。通过对相关法律法规的知晓和遵守而避免不合规操作带来的损失。

4、提高运营效率和效果。通过避免无效率和低效率的操作以及降低风险事件带来的不确定性，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，帮助企业有效提升经营业绩。

5、保护企业不遭受重大损失。企业通过建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失，这是传统意义上企业风险管理的基本内容。

三、电网企业风险管理现状

国网公司以业务领域和经营活动为划分标准，构建了适用各级单位的四级风险分类框架体系，统一了风险分类与定义，包括战略、投资、财务、营销、安全生产、法律合规、廉政等一级风险;并将各类风险与其影响结果、风险成因、应对措施建立动态关联，提供统一的风险管理参考指南。每年年初，各级电网企业基于四级风险分类框架体系，全面开展风险评估工作，即通过对企业管理层和员工的访谈和问卷调查，以及对企业相关流程的梳理，收集风险管理初始信息;在对上述初始信息筛选、提炼、对比、分类、组合后，进行风险辨识、风险分析和风险评价，综合计算风险影响程度和风险发生频率得出每一类风险的风险值;根据企业整体经营战略等综合信息和风险评估的结果，为风险管理制定出可行有效的风险管理策略和解决方案，以解决“应该承担什么风险”、“承担多少风险”、“怎样承担这些风险”、“如何管理这些风险”等问题。通过广泛调研可知，电网企业面临的主要风险包括：自然灾害风险、人身安全风险、电价政策风险、电费回收风险等。

(一)自然灾害风险

生态环境恶化，雾霾天气增多，对电网的安全稳定运行构成了威胁;夏(冬)季可能出现台风、冰雪、高温等极端天气，具有突发性强、难预测和破坏力大等特点，一定程度上增加了电网运行维护的难度及风险发生的影响程度。

(二)人身安全风险

随着电网企业投资规模的不断扩大，设备规模、基本建设任务、电网施工检修等工作的不断增加，作业现场点多、面广、量大、人杂，对于安全生产管理的要求更高。电网技术的更新换代速度加快，生产人员对新技术、新设备、新工艺的使用技能如果无法及时跟进，会增加错误操作的概率，提高事故发生的风险。

(三)电价政策风险

输配电价改革后，政府将事前核定电网企业未来监管期的投资规模和准许总收入，价格监管方式也由“先投资、再核价”的事后监管，改为“先核价、再投资”的事前监管;电网企业盈利模式由获取购销价差转变为输配电准许总收入。输配电业务收入主要取决于监管期新增投资和有效资产规模、电网运营成本和准许收益水平，不再依赖电量增长;输配电成本也将受到严格的政府监管和社会监督。

(四)电费回收风险

国内经济下行压力仍然较大，实体经济持续疲软，电网企业的售电量增长不容乐观，增收动能不足，运营成本刚性增加，电费回收难度加大，经营风险不断提高。对于评估的各类风险，电网企业制定了详细的应对措施，有效控制了重大专项风险。但实际工作中，我们会发现，不少电网企业对风险管理缺乏全局视角的考虑，甚至停留在风控办，风险管理在对各部门、各单位的触动上不够强烈，专业风险管理之间缺乏统筹协调，基层一线人员风险内控意识不强，风险管理的全面性、全程性、全方位未能充分发挥。

四、实现风险管理常态运行的举措

(一)建立纵横联动的风控体系运行规则

按照国资委的要求，电网企业基本都已经建立了完整的风控组织体系，成立全面风险管理委员会(以下简称“风委会”)及其常设机构(全面风险管理办公室，以下简称“风控办”)。为了能够凝聚风险管理合力，电网企业要立足集团管控视角，横向上加强部门间专业风险协同管控，充分强调业务部门、风委会及风控办、审计监察“三道防线”作用，紧扣工作关键节点，建立事前防范、过程监控、结果监督全过程管理机制。纵向上，健全各层级的风控组织机构，加大上下级沟通交流力度，实现风委会决议对下有“接应”、基层风险管理对上有“反馈”。在此基础上，电网企业要结合管理现状，组织修订完善风委会议事方式和工作流程，通过抓重点、建机制、强沟通、密跟踪，推动风委会决议在各单位、各层级、各专业有效落地，逐步消除风险管理“盲区”，实现风险全过程管控。

1、定期召开季度会议。电网企业要建立风委会季度会议机制，实现重要风险常态跟踪。在季度会议题确定时，业务部门从专业风险防范、克服业务顽疾的角度提出可提升日常管理效率效果，减低经营风险的专业级风控需求;风控办立足公司整体风控视角，从跨部门协同机制、跨层级联动机制等领域，提出公司级风控需求。所有季度专题由风控办汇总、整理、筛选后，报公司风委会审议通过后执行。在每期风委会季度会议召开前，组织相关部门和单位对上期议题的风险管理工作落实情况进行总结，对本期议题进行专题准备，切实做到重大风险事项有决策、有部署、有落实、有反馈。

2、动态组织临时会议。在风险管理季度会议常态召开之余，针对突发性重大风险事件或者发现重大、重要内控缺陷，电网企业要建立应急议事机制，组织召开风委会临时会议，以跨部门联动，快速控制突发风险，有效降低影响程度。

(二)制定以战略实现为目标的风控规划

在“十三五”开局之年，制定适应新形势，符合电网企业发展战略的风控工作规划，非常必要。贯彻落实法治企业建设要求，按照全员参与、全面覆盖、全程管控的原则，以各电网企业“十三五”发展战略为导向，科学编制电网企业全面风险管理与内部控制发展规划，着力强化风险全过程、全业务协同管控，推动风控管理从事后监督向预警预防转变，从合规管理向合规效率并重转变，从查错纠弊向决策支撑转变。

(三)搭建以客户需求为核心的风控信息平台

随着大数据时代的全面到来，应用信息系统实现风险的预警与管控是未来风控管理的必然趋势。而风险管理要实现真正落地，一定要让各级管理者切身感受到风险管理对其工作产生的有利影响。所以，电网企业当前亟须解决的是如何将风险管理信息平台与业务系统有效对接，建立信息资源更大范围的集成共享，实现业务数据的自动抽取与风险信息的自发呈送，协助各专业用户规范业务流程、改进工作方式、提高工作效率，完成风控智能管理。比如将日常使用的OA系统与风控系统平台集成，自动获取与员工实际岗位相匹配的流程、职责、制度标准、考核、风险控制点等要素，充分利用GRC系统中的标准化信息规范员工行为，帮助新进或轮岗员工快速熟悉岗位要求，减少出错率，从源头控制风险，提升工作质量。

(四)开展以风险管控为导向的监督评价

以风险和问题为导向，将“链式”思维融入内外部监督检查及内部控制评价过程中，以业务链为评价对象，综合运用多种方法，协同进行缺陷查找、问题分析、整改完善，拓展监督评价的广度和深度，并通过“信息链促过程督导，责任链促质量把控，整改链促完善成效”三项机制，强化协同监督，实现风险防控前移。“链式”评价思路如下：

1、风险问题导向，确定监督评价范围。以风险高危和问题集中领域作为切入点，将评价范围从内控末端流程拓展至业务链整体或其中的某个完整段落，拓展内控评价的广度。

2、遵循业务链条，梳理控制组合。紧扣“业务链”核心，整合梳理链式控制措施，全面涵盖内控标准流程控制点，突出业务链上的部门、岗位协同，推进单一、独立控制向协同控制演进。

3、基于业务特性，设计评价方法组合。综合运用一般性评价测试方法(穿行测试法、控制测试法、调查问卷法和实地查验法等)和稽核性测试方法(分析性复核测试、时序性复核测试、勾稽性复核测试等)，提升评价测试程序的适用性和针对性。

4、运行评价程序，排查缺陷根源。运行多种评价程序，全面查找问题缺陷，协同排查关联问题，深入挖掘问题根源，预判关键风险点。

5、落实协同责任，三级整改缺陷。强化风控办、主责部门、配合部门三级协同整改，促进整改的协同性，提升问题整改效果，实现风险防控前移。

(五)培育“风险防范从我做起”的风控文化

电网企业建立健全系统、规范、高效的全面风险管理机制，需要良好的风险管理文化作为催化剂，推动员工的风险管理意识转化为自觉行动。

1、以工作促学习。风委会统一部署，风控办牵头组织各专业部门全面学习内控与专业管理制度，准确把握风险管理要求，系统梳理业务流程关键控制环节，优化专业风险管控标准，推动公司风控要求与业务管理标准深度融合。

2、以缺陷促重视。电网企业开展内外部监督检查，应将问题整改通知单下发至各单位一把手。各单位主要负责人通过召开临时风委会会议，及时将问题整改要求层层传达至责任岗位，实现以最顶层管理者的高度重视带动公司整体风控意识的提高;问题整改措施跟踪落实情况向各单位风委会汇报后报送公司风控办，进一步强化基层员工的风险管理理念。

3、以案例促教育。电网企业要将风险管理纳入骨干班、青干班、新进员工、知识竞赛等各项培训课程中，积极组织开展风险典型案例宣讲，寓案于教，引导各层级员工深入思考，分析风险案例背后的根本动因，加大案例对广大员工的警示教育力度，有效增强公司员工的全面风险管控意识。

参考文献:

供电企业全面风险管理体系探讨论文 篇7

(一) 全面风险管理的基本涵义

企业风险是客观存在的, 主要包括系统风险与非系统风险。系统风险如市场风险, 是企业不可改变只能适应的, 非系统风险主要有经营风险与财务风险, 是企业特有的风险, 可以采取相应的措施予以化解或防范。全面风险管理 (C E R M:Comprehensive Enterprises Risk Management) 是指企业围绕总体经营目标, 通过企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统, 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。全面风险观念与管理是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。随着上世纪3、40年代世界经济危机, 到上世纪70年代全球经济萧条, 再到安然事件、2008年世界金融危机等, 企业面临的风险越来越复杂多样, 由于风险导致的损失与相关成本也日益增加。各国意识到风险管理的必要性并加强研究。如上世纪30、40年代, 美国的银行就建立了风险控制体系, 定义了内部控制。70年代, 法国从美国引进了内部控制和风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时, 日本也开始了风险管理研究。此后20年来, 美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。

(二) 全面风险管理对现代企业的意义

其一, 是现代公司治理的规范要求。到2008年为止, 世界上已有30几个国家和地区, 包括所有资本发达国家和地区及一些发展中国家如马来西亚, 都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下, 企业有效的风险管理不再是企业的自发行为, 而成为企业经营的合规要求。其二, 全员参与与全面控制相结合, 根本上提高企业的管理水平。全面风险来自于企业各环节, 因此全面风险管理必然需要全员参与, 并贯穿于企业的日常管理活动之中, 事实上起到了提高企业管理水平的效果。其三, 是企业内部控制的提升与补充。

全面风险管理更侧重决策层面上管控战略方向的选择、重大业务决策等方面的风险。企业全面风险管理以内部控制为核心, 除日常管理方面的风险控制外, 优化流程和组织职能, 为企业构建风险管理的长效机制, 从根本上提升风险管理的效率和效果。

二、当前我国企业全面风险管理的现状分析

(一) 企业全面风险管理与企业战略还不适应

企业真正进入市场, 成为独立市场竞争主体是在改革开放后, 特别是市场经济中同步形成的。不少企业在成长过程中, 往往是随着制度变迁与完善而成长, 获得了一定的市场占有率与资产积累。一些企业更是通过这些制度不完善或者市场机制下的机遇而获得了跨越式的发展。这些都是在经济转轨期特定历史条件下形成的。但是这样带来的一个问题就是不少企业在发展战略与企业管理理念方面, 与现代企业存在差距。不少企业在目标制定方面急于求成, 脱离自身实际, 在资本运营、实业运营方面, 都冒着很大的风险在运作, 同时缺乏与之相匹配的风险管理策略和措施, 导致企业应对市场变化敏感度不够、发展后劲不足, 有的企业甚至在重大风险事件发生时毫无应对措施, 。据统计, 我国企业普遍生命周期仅仅只有一二十年。而同期资本主义发达国家企业寿命却长达数十年, 而知名品牌都是“百年老店”。

(二) 风险管理意识欠缺

首先, 企业风险管理意识淡漠。风险管理是一项重要而专业性极强的工作。当前, 我国不少企业在决策方面, 还往往是参考同类企业的经验或“拍脑袋”的模式进行操作, 这样不但对风险缺乏足够的定量估算, 企业是否能够考虑对应措施也存在问题。其次, 企业风险管理人才缺乏。由于风险管理工作尚处在初级阶段, 我国尚无专门的学校与专业来开展此项工作, 且由于不同行业, 不同领域风险差别很大, 因此要培养大批满足企业需求的、技能型的风险管理人才, 尚需时日。再次, 企业各职能部门对于风险的认识并不统一, 也没有一定的管理规则与体系。财务部门作为企业重要的管理部门, 理应对于企业的财务风险以及经济运行状况中发现的风险进行反映与控制。但是由于其职能与地位决定了并不是企业风险管理第一层级, 因此, 即使反映与控制, 也更多属于事后纠正型, 其效果相当有限。

(三) 风险管理体系不健全

2006年, 国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企业全面风险管理指引》, 对开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述。但是, 我国绝大多数企业企业未能建立起全面、完善的风险管理系统, 对企业风险管理工作的成效进行衡量与考评也无从说起。

三、全面风险管理的财务管理实践

(一) 构建符合企业全面风险管理的企业战略

全面风险管理是一项长期的工作, 直接关系到企业发展战略的实现。反过来, 企业发展战略的制定与实施, 也不能脱离公司的全面风险管理领域。首先, 要把全面风险管理体系建设做为公司治理建设的重要一环, 在机构设置、人员配备、流程管理、信息支持等方面抓落实。其次, 要从企业整体层面来考虑战略实施步骤中可能遇到的风险点, 并对未来较长一段时期内企业发展过程中可能的风险进行预估。在这个过程中, 需要由公司层面组织财务、审计、营销、生产等职能部门进行参与, 从企业战略出发, 统一风险度量, 建立风险预警机制和应对策略。再次, 落实全面风险责任制。明确风险管理职责, 将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面, 形成风险信息的收集、分析、报告系统, 为风险的实时有效监控和应对提供依据。最后, 所有企业利益相关人要了解企业的风险, 满足股东以及监管机构的要求。建立风险管理的长效机制, 从根本上提升风险管理的效率与效果。

(二) 以内部控制为核心健全风险管理体制

企业构建风险导向型内部控制可以兼顾内部控制与全面风险管理两个方面的工作, 风险防范是内部控制的动力源泉, 并构成风险管理的必要一环, 但不能将内部控制与风险管理本身等同起来。传统的内部控制与风险识别和评估密切相联, 但对于全面风险管理来说还远远不够。这就要求在构建风险管理体系时, 在内部控制中完善风险对策与风险监测等方面的制度与流程。内控与风险管理体系建设也是一个精益求精的过程, 内控与风险管理体系不可能一开始就很完善, 需要企业定期对体系进行评估和测试, 对出现的控制缺陷, 要及时采取措施加以修正和完善。

(三) 选拔合格人员, 构建风险控制有效的财务团队

内部控制与全面风险管理的实施者是人。我国传统文化是儒家文化, 以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。强调以人为本, 要求企业内部控制要充分发挥人的作用, 依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识, 充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性, 从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败, 取决于企业员工的控制意识和行为, 而企业领导者的内部控制意识和行为是关键。企业领导者内部控制的随意性往往会限制内部控制作用的发挥, 严重的甚至会影响到整个企业的发展。

(四) 充分发挥财务部门在全面风险管理中的主导作用

内部控制与全面风险管理都是由财务部门来执行和操控的。一方面, 财务部门在内部控制与全面风险管理中发挥着主导作用。这不是说其他部门在内部控制与风险管理的过程中就不重要。恰恰相反, 财务部门能够有效的发挥出其主导作用, 依赖于其他的部门的有力协助与合作。因此, 企业应构建和谐的企业环境, 有效的发挥财务部门的主导作用。另一方面, 财务部门还应牵头各职能部门, 针对各种可能的风险制定应急预案, 提取风险准备金, 在风险发生时作出紧急反应。如企业为售后提取的维保费用, 就属于销售产品风险应对措施之一。

四、结论

企业全面风险管理在我国是一个不断完善的课题。对于各企业来说, 正确认识并将其思路贯穿于日常运营中具有现实意义。企业财务部门作为风险管理与内部控制的主导部门, 应根据企业实际情况, 在企业战略构建中提供风险预警与规避的关注点, 以内部控制为核心完善风险控制体制, 构建合格的财务团队, 发挥主导作用, 以做好此项工作, 把风险控制在企业能承受的限度之内, 促进企业稳健发展。

摘要：随着经济全球化的发展, 企业在市场竞争中将面对各种各样的风险, 如何辨识、评估、监测、控制风险, 已成为热点问题之一。企业价值最大化与相关者利益最大化对于风险带来的不确定性以及可能的损失, 与各种风险密切相关, 因此实施全面风险管理既有其必要性也有其现实性。

关键词：全面风险管理,财务实践,企业

参考文献

[1]、胡为民.内部控制与全面风险管理实务操作指南[M].北京:电子工业出版社2007年.

[2]、吴少平.现代企业财务内部控制[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2004年.

供电企业全面风险管理体系探讨论文 篇8

摘 要：供电所作为供电企业最基层的机构单元，直接面向千家万户，是县级供电企业的核心，工作质量和服务效果直接影响着供电企业的形象，如何统一供电所管理标准，高效提升县级供电企业管理水平，就成了公司亟需解决的课题。通过构建供电所同业对标平台，各供电所之间互相对标，取长补短，有效提升了供电所管理水平，促进农电事业的发展，为供电所管理提供了一种新思路和方法。

关键词：同业对标;管理;乡镇供电所;提升

近年来，各县供电公司按照“三集五大”体系建设的总体要求和省、市公司的安排部署，积极推进企业稳健经营和持续发展，规范供电所行为准则和管理意识。通过工作不断的深入推进，供电所在管理中存在的问题慢慢地暴露了出来，因此找到切实有效的方法来提升供电所管理水平，成为公司发展的当务之急。

1 供电所同业对标的概念

所谓供电所同业对标，就是供电所之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电所的经营绩效作为标杆，进行竞争性的相互对照、相互学习，互相重新界定各自的管理水平，传递经营压力和动力，激励乡镇供电所的一种指标管理体系。

2 供电所管理中存在的问题

2.1 供电所管理较为粗放，存在“真空”，日常考核指标不全面。目前省公司对县公司有同业对标，市公司对县公司有全口径对标，省市公司对县公司月度对标指标达到百余项，其中依靠供电所完成或者与供电所有关的指标比例高达66%。而省市公司对供电所的对标因客观条件的限制只能停留在对几项专业指标的对标上。对县公司的对标，仅仅各职能部门压力较大，供电所所长基本不关心，形不成压力传递，不能从最基层提升管理水平，容易形成“真空”。县公司对供电所安全生产把控粗放，没有全方位的量化的考核评价体系。

2.2 供电所管理手段较为单一，激励机制不健全。县级供电企业对供电所的日常管理，依据单一的考核办法进行管理监督，各职能部室各管一方面，没有组织机构，没有牵头部门，形不成管理合力。职能部室下基层少，供电所出现的问题不能如实反映得到解决。缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式。供电所基层没有体现多劳多得的分配机制，职工没有工作压力，缺乏展示个人工作成绩的平台。通过开展基层职工调查问卷，职工满意率仅45%，职工激励措施不够，容易形成惰性心理，创新意识不强。

2.3 供电所基础管理薄弱，竞争机制不到位。因为县级供电企业对供电所管理没有形成科学合理的管理机制和竞争机制，没有真正与供电所基层员工挂钩，形成在传统管理模式下，供电所各项工作处于“应付”状态，工作的好坏缺乏横向的量化的比较，售电量较大的供电所存在骄傲自满心理，售电量较小的供电所缺乏争先创优的意识。安全基础不牢固，设备管理不到位，优质服务投诉事件呈上升趋势，不能适应新工作形势发展需要。

3 开展乡镇供电所同业对标管理的具体措施

3.1 建立对标体系，定期开展同业对标工作。以国网公司、省公司、市公司同业对标指标体系为基础，梳理各类上级文件要求，结合国网公司管理提升要求，覆盖省市公司同业对标、业绩考核指标、综合数据对标指标，按照和公司工作实际以及专业重点工作相结合的原则，在突出业绩指标和同业对标指标的基础上，兼顾日常管理和基础管理，设置了相应的专业管理指标，完善了日常管理评价体系的评价内容。在对标领导小组的领导下，分管领导带领相关职能部室反复斟酌对标内容，各部室根据各供电所发展状况、不同阶段重点工作以及管理水平提高的实际情况，反复研究修订，确定对标项目。按照动态调整，持续改进的原则，根据上级的要求和指标实际运行情况，对不满足要求、不合理的指标及时修订，使对标体系更加全面、科学、合理。

3.2 加强过程管控，调动员工工作积极性。对标指标体系建立以后，为加强过程控制，确保对标结果科学有效，制定相应管理办法，并同时成立对标评价领导小组，研究决定全口径对标重大事项，审核对标和考核结果。供电所将指标分解落实到责任人，实行责任人包村、包线路、包台区，工作任务量化体现，制定二次考核分配办法，将责任人奖金与指标挂钩，充分调动供电所员工的积极性，促使供电所管理提升。

3.3 建立保障机制，确保对标公正透明。各部室主任及专责深入供电所，全面客观了解对标所列各项工作的实际开展情况后再打分、排名，依据充分。公司门口两侧与各供电所醒目位置均设立了“供电所对标人员分工一览表”，不仅对每一项对标项指定了责任人，同时公布本月对标排名。每月对标结果公开前，召开各部室、供电所“面对面”座谈会，针对每个指标进行讨论、分析，有疑问的当面沟通，直到双方认可，保证对标公开、公平、公正、透明。在对标指标中，所有对标数据提取应尽可能从公司常用数据库中提取，确保对标的公平性。在完善的体系下，利用强大的数据支撑，用电子系统录入和公布对标结果，固化对标要求，实现信息化管理。

3.4 确定薄弱环节，开展供电所诊断帮扶。供电所全口径对标结果发布之后，员工可以在第一时间了解到本所的整体排名和自身所负责的各指标的排名情况，查詢当年供电所全年对标走势排名。营造所与所之间比学赶帮超的良好氛围，增强供电所争先进位的意识，保证供电所提升工程的顺利开展。供电所待各责任人上报指标分析汇报后，在所内召开指标提升会议，探讨并制定提升措施，并将探讨结果进行分类。第一类为供电所能够自身解决的指标，所内经过改进和完善后能够提高该项指标;第二类为经过所内分析探讨后，发现该项指标无法由供电所单独进行改进和提高，供电所将该类指标进行统计并上报对应部室，提请帮扶;第三类为需上级单位派遣专业人员进行业务帮扶。

3.5 树立标杆，实施模范带头作用。在公司网页上分期推出“供电所月度对标专业指标项先进经验推广”，宣传先进供电所经验做法，改进工作方法。每月组织排名靠后的供电所到排名前三的供电所学习先进经验。公司也多次组织各供电所及职能部室专责到先进县公司、供电所学习管理经验，取长补短，充分借鉴外来经验改进工作。

4 结束语

供电所同业对标完成了先进的管理新模式向乡镇供电所的全面延伸，企业通过互相对标、互相学习，提高企业的管理水平，增强企业的综合实力，实现农村配网的可持续发展，为社会主义的新农村建设打下了坚实的基础。供电所之间实行同业对标，对推动供电所的管理水平的提高以及电力行业的不断发展起到了至关重要的作用。

参考文献：

[1]刘振亚.把握大局、扎实工作、全面推进社会主义新农村建设[R].三门峡：渑池县供电局，2006-03-27.

[2]赵守莉，张远镇.同业对标在供电所管理中的应用[J].华北电业，2008，5（22）：38-39.