企业文化与绩效管理

企业文化与绩效管理（精选12篇）

企业文化与绩效管理 篇1

摘要：完善绩效管理是企业经营效益形成过程中的一个重要控制环节。企业建立和完善高效的员工绩效管理系统可以提升企业核心能力与核心竞争力, 本文结合我国和西方在绩效管理方面的侧重, 来分析如何完善企的绩效管理工作。

关键词：绩效管理,方法要素,企业文化精神

在当今竞争激烈的社会环境下, 建立和完善高效的员工绩效管理系统会大大提升企业核心能力。为此, 相当多的中国企业正在努力完善着组织和管理体系。但鉴于我国劳动力市场并未形成高度职业化的氛围, 通行的绩效考核多以加大过失成本的方式规范员工行为, 即首先在企业内部形成竞争, 将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩并紧密结合起来, 使员工面临收益降低或淘汰的威胁。西方社会重规则、中国社会重人情, 但中国企业文化激励型的绩效管理还在探索建立当中。

近年来, 人们越来越关注企业文化与员工绩效的关系, 二者的相关性成为国内外的研究热点。人们试图探索企业在文化上所作出的努力能给绩效带来怎样的变化。对于企业文化至今没有一个统一的含义, 但其内涵包括了企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念、行为取向、生活观念, 以及由这些因素汇成的企业精神。许多研究表明, 企业文化与员工绩效之间存在着非常紧密的联系, 有效的管理模式、独特的企业文化, 能为调动员工热情、促进企业发展创造条件。

就企业文化与员工绩效的最基本的关系而言, 企业文化是实施绩效管理的平台, 绩效管理是塑造企业文化的途径和手段。一方面, 企业文化具有导向性、凝聚性, 能够起到激励、协调和提升绩效的作用, 良好的企业文化氛围可以促进顺利地实施绩效管理。企业文化将企业的资源、能力和知识进行有机整合, 具有独特的理念和价值观, 形成只符合企业自身特点的行为和心智系统, 通过绩效管理实现企业管理的绩效目标。另一方面, 企业文化受相关的众多因素影响, 企业价值观并不能表现企业文化, 绩效管理在此起着特殊的作用, 通过绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化。高绩效的企业文化无疑是一种非常宝贵的核心能力。以长远的观点看, 企业需要把绩效管理和战略融会贯通, 关键绩效指标的设计应尽可能使企业经营理念进一步具体化和强化, 将战略落实到每一位员工, 确保个人的工作进展与战略方向保持长久的一致性, 使员工看到自己与企业命运相关、共同获益的美好前景, 从而促进企业文化的培育和发展, 进而形成企业文化与员工绩效的良性互动。

实践中, 很多企业绩效考核的失败率高居不下, 招致管理困境和员工不满, 日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》, 万科创始人王石的《绩效主义是脓包》, 对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。同时, 诸多企业的文化建设也是困难重重、收效甚微, 企业文化与员工绩效之间并不能建立起有效的正相关关系。追索其原因, 一个重要因素在于管理者忽略了文化与绩效的衡平。

企业文化是一个企业的灵魂, 绩效管理则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。绩效管理的技术和制度虽然都可以移植, 但这仍不能保证企业能成功实施绩效管理。当企业发现绩效管理存在问题时, 应当先检讨自身是否具备了相应的企业文化。建立基于文化的高效的绩效管理系统对企业提升竞争力起着关键的重要作用。文化和绩效管理可以说是彼此作用, 相辅相成。企业形成具有自身独特特点的绩效文化后, 在管理方式上将会产生根本性变化, 即传统的被动管理模式将会转变为以员工自主管理的模式, 以达到有效地提高管理效益、降低管理成本之目的。

衡平企业文化与绩效的发展的主要对策, 是构建以文化为基础的绩效管理体系。笔者认为其方法要素包括:

一、企业管理应逐步由以物为中心的刚性管理走向以人为中心的柔性管理

经营管理不能只靠制度, 更重要的是靠人。企业需要创造不同的企业文化将员工团结在一起, 为员工指引发展的方向。要理顺自上而下的利益关系, 让处于企业内部各个层次的人, 在发挥自己的作用的同时, 能够得到相应的回报。

尊重、兴趣意味着工作的成长、自由与成就, 是人性化管理的基础、是建立良好的劳资关系的基础。企业的领导者要最大限度的调动下属的工作热情、积极性和创造力, 使他们认识到为组织工作是他们最大的利益所在和最好的选择。企业文化要形成善待自己的员工、了解员工的困难、尽量为员工创造良好的工作环境、认可员工的表现、容忍员工的个性和风格的氛围。

二、企业文化应更加注重组织成员的忠诚度和创造力

随着知识经济时代的来临, 企业文化的生产力性质大大加强, 组织文化成为维持组织绩效的最重要因素。企业文化认同度和企业目标实现、企业资源有效运用、企业成员工作满意及企业适应能力具有较强的相关性, 绩效管理方面的内容, 如人力资源管理方面的薪酬、福利等, 领导行为、组织政策、规章制度、组织管理方式和措施等方面要以培养员工的忠诚度和创造力为必要的衡量标准。另外, 提高企业成员对企业文化的认知层面, 改善企业文化认知信息的传播渠道更能提高企业成员对企业文化认同。

三、设立适配企业文化精神的绩效计划

绩效计划是指企业与员工之间形成的有关工作目标和标准的契约, 是一个实现目标的行动计划。每个部门、每个员工的绩效目标应该统一在企业的战略目标之下, 并贯穿企业文化要素。制定绩效计划应明确为企业成员接受并认同的企业使命和发展愿景, 形成一种内隐的凝聚力, 逐渐淡化人与人之间的利益冲突;应建立能够得到全体员工的充分理解和认同的企业战略并一而贯之;应整合文化与绩效的管理系统, 将被动的管理模式变为主动的以员工自我约束、激励和成长的模式。

企业文化与绩效管理 篇2

一个企业，当你走进它的那一刻就能体会到它的文化：不管它是井然有序还是杂乱无章；不管它是民主活泼，还是家长制管理，它总是像一个人一样以自己的谈吐，处事方式来彰显着自己与众不同的气质。它是潜移默化的形成的，也是悄无声息的影响着每一个身处其中的员工。良好的企业文化塑造良好素质的员工，反之，不良的企业文化也像腐蚀剂，将员工好的素质一点点蚕食。而企业文化对绩效管理的影响则是非常大的。公司制度如果不是企业成立之初就制定并不断修正沿袭的，在之后就不太好执行。因为潜移默化的文化是骨子里的东西。就像一个国家有法律，有素养能自制的人不触犯法律；而持有侥幸心理的人钻法律的空子；不能自制的人，不懂法律的人触犯法律，有的人没有触犯法律但却违背了道德。

企业文化，公司制度和绩效管理相辅相成，有着千丝万缕的联系。良好的制度是人们行为的准则，而良好的文化就是道德的标杆，而绩效管理是检阅制度与文化作用下员工业绩成果的方法。

案例一，下了班也不回家现象：在一个提倡加班的企业，每到下班时分，不管员工是否手头有没处理完的工作还是没有，总有不成文的规定使大家坐在座位上不起身离去。因为大家知道总经理是个喜好看见下班后员工依然留守办公室的领导。为了投其所好，于是聪明人们都不会走的那么早。其实在这些留守的人中，很多是在磨洋工，在聊天，在查阅新闻，浏览网页。表面上看上去很美，大家都很敬业，可是私底下耗费公司资源，浪费公司财产，拖延员工时间，影响工作效率，是双输的结果。

案例二，做最明亮的星员工：在一个提倡业绩出色，做最明亮星员工的企业，每到绩效管理评估结束，不仅有工资的调整，而且有总裁亲自的嘉奖，陪同星员工免费旅游。这种特殊对待，这种殊荣是每个员工梦寐以求的。于是大家暗自努力，争当最明亮的星。于是，善于抓住机会的人，善于表现的人总是非常耀目，脱颖而出。这种文化是一种竞争机制，一方面良好的刺激了人们的求胜心理，促使大家有意识的争当业绩出色的员工；但另一方面，这种评估也许会间接影响到团队的河蟹性，潜在的风险是评估员工出色与否的标准如果定的不够客观的话，就会造成出色的员工也许埋头苦干不善表现，而与星星的称号失之交臂，因为明星总是需要造势的。

研发为主导的团队和销售为主导的团队可以采用这种文化，因为业绩的评估相对容易看出成绩。但与此同时也要照顾到企业中的其他部门，因为除了一线员工努力工作，其他员工也会因为做好本职工作同样有机会成为企业明星。

案例三，团队分享，平等互助，激发潜能：不要小看一个螺丝钉，它会在关键时刻起到大作用。提倡团队共享公司业绩企业文化，就连保洁员也一样平等对待，无论社保还是福利一概和其他员工一样，差别只是岗位工资不同，年底奖金不同。在财务年底结算的忙碌时刻，保洁员阿姨也帮忙整理起财务凭证；在员工忙碌工作之后，总能拿到保洁员阿姨为大家在微波炉热好的饭菜，员工感觉温暖和方便，在工作中更能提高工作效率。

全公司出外旅游，没有一个人落下，大家其乐融融，河蟹的氛围使得工作气氛非常轻松。在这个时代，竞争与压力迫使人们很难舒心展怀微笑，可是在这样平等互助的企业，一个退休的保洁员阿姨也发挥出超出其他保洁员的潜能。

我们谈到了企业文化对绩效管理的影响，下面我想讨论一下公司制度与绩效管理的关系。

一个公司如果想要规范化，前行的必须是公司制度，公司制度是治理公司的纲法。这里我就不再一一赘述公司制度应该如何健全，流程应该如何逐步优化，而着重提出公司制度的执行。

公司里有很多高层领导，而制度的制定通常是由人力资源部牵头各个部门共同协助完成的。在小的公司，也许就是由人力资源部完全写成的。很多公司在执行制度上存在着盲区，公司的制度不能涵盖公司高层领导。领导可以凌驾在公司制度之上。

执行力是考察中层管理者的，他们是公司的中流砥柱，他们执行着高层给予的指导命令，监督着基层员工的行为。可是，如果制度出于人力资源部，经领导批准同意而全面下发，在其他部门中层管理者违反公司制度时，在公司高层领导没有按照公司制度行事时，人力资源部的执法力度就很难坚持了。执行下去，会得罪同级的中层管理者，会得罪高层领导；不执行下去，有法不依，等级差别，必然带来负面效应，使得管理其他员工难度加大，削弱公司制度的严肃性。所以，一个公司核心是建立一个公平公正的企业文化氛围，坚强的执行力，健全的制度才是公司内部管理的利器。作为公司高层领导，应该坚决执行公司制度，不要特殊待遇，差别待遇，以身作则的同时，就是对中层管理者的最大支持，也是对违反公司制度中层管理者的鞭挞。

这里举一个很小的案例：公司规定开会不能迟到，大老板因为接一个重要电话拖延了时间而迟到了10分钟，大家在会议室里等候。大老板一进会议室，立即拿出100元现金交给财务部经理，然后告诉人力资源经理，记会议迟到处罚。这是一件非常小的事，但却是很多领导者不能做到的。身为老板，没有人敢去说他做的不对，可是他为了公司制度的坚决执行，必须以身作则，这样保证了制度的严肃性。

人们在制度面前有敬畏的心理，就如同国家法律面前，人们有敬畏的心理一样。只有法律面前人人平等，王子犯法与庶民同罪，才能让天下的百姓心服口服。所以只有制度面前没有特殊待遇，差别待遇，才能让员工敬畏制度，而严格遵守公司制度，因为他们知道，即使是老板，他违反公司制度和我们一样，都会处罚的，老板都不例外。这不仅是对制度严肃性的提升，更是对老板个人魅力的提升，也是对公司执行力最大的支持。

有了执行力，有了健全合法的制度，绩效管理在有法必依之下依照科学的方法才能体现出公平、公正，从而在绩效辅导和绩效考评中逐步提升员工的能力和工作业绩以及他们对公司的满意度。

人的管理是最复杂的，企业文化、公司制度，这些基础才是铸就企业大厦的根基。而绩效管理就是保证大厦按照规范不断向上攀升的规矩。

企业文化与绩效管理 篇3

关键词：区域文化 绩效管理 联系 策略

绩效管理作为企业管理的重要组成部分，做好绩效管理工作对于企业绩效的改善具有重要的推动作用，然而我国很多企业虽然在绩效管理工作方面做出了很多的努力，却没有取得预期的效果，究其原因在于忽视绩效管理与区域文化之间的联系。绩效管理与区域文化之间关系密切，不同区域文化背景下的绩效管理模式往往有很大的差异，对于企业管理者来说，在绩效管理工作开展中要充分考虑到区域文化的要素，这样才能够更好的提升企业绩效管理效果。

▲▲一、区域文化与企业绩效管理之间的联系

区域文化与企业绩效管理之间有着千丝万缕的联系，区域文化是指由于地理位置、自然环境等方面的不同所呈现出来的具有特征差异的文化，区域文化本身带有较强的地域特色。绩效管理是指利用绩效识别、衡量工具来对员工的绩效进行评估，参照既定的绩效标准来进行评价以及沟通，确保个人绩效目标与组织目标一致的持续性改进过程。对于区域文化与绩效管理之间的联系的理解首先要从文化与管理之的关系进行阐述，管理本身就是文化的内容之一，任何管理理论、管理思想都是一定社会文化环境下的产物。根据制度学派的阐述，文化本身又是管理的一种重要手段，在企业之间竞争越来越激烈的情况下，文化成为了企业提升自身竞争实力的重要工具之一。区域文化与企业绩效管理之间的内在联系体现在区域文化对于企业绩效管理模式、理念等具有重要的影响作用，对于企业来说总是处于一定的区域文化之中，区域文化或多或少的都会通过企业绩效管理表现出来，这一点在不同地区之间企业绩效管理模式的巨大差别中也得到了证实。举例而言，美国文化与日本文化之间的有着极大的差异，美国崇尚个人主义，日本推崇团队协作，美国追求自由独立，日本要求服从忠诚，这些文化差异直接反映到了的两个地区企业绩效管理层面，美国采用的是基于业绩的绩效管理模式，日本采用的是基于忠诚、团结的绩效管理模式，由此可见区域文化与企业绩效管理之间的联系。

▲▲二、不同区域文化下企业绩效管理的模式

不同区域文化下的企业绩效管理模式有很多的不同，不同国家之间、不同地区之间企业绩效管理总是客观存在差异，每一种绩效管理模式本身并没有对错之分，关键是绩效管理模式要与区域文化之间保持一个匹配，这样才能做到绩效管理效果的最大化。

1、不同国家文化的绩效管理模式简述

不同国家在企业绩效管理模式方面有着很大的不同，从世界范围内来看，比较典型的区域文化背景下的企业绩效管理模式主要有美国文化下的绩效管理模式、日本文化下的绩效管理模式等。美国公司的绩效管理带有更多的个人英雄主义色彩，员工对于自我价值的实现比较重视，此种企业绩效管理模式的典型特征在于岗位职责清晰明确，根据岗位进行绩效考核，举例而言，美国福特公司在员工绩效管理方面就是采用的基于岗位的绩效模式，福特公司本身作为科学管理的发祥地，绩效管理模式中针对个人岗位的设置非常清晰，利用关键绩效指标方法实现了对员工个人绩效的准确考评；绩效管理各种对于个人业绩的考核；绩效管理主要是定量评价为主，定性分析为辅；绩效管理财务考核为主，追求短期业绩的上升。日本文化下的绩效管理具有的典型特征如下：岗位职责比较宽泛；关注员工各项业绩长期发展；定性评价为主，重点考核员工品行业绩；针对部门的考核比个人考核更多；根据绩效管理结果缓慢晋升，举例而言，日本的迅销公司（旗下有优衣库等品牌），该公司普通员工做到店长一般都需要十年以上。从上述两个国家绩效管理模式的来看，这两种绩效管理模式之间有很多的不同，这两种模式没有对错之分，而是不同区域文化背景下的产物。从背景来看，两个国家文化差异巨大，体现在绩效管理模式差异层面也就不难理解。

2、中国目前的绩效管理现状

我国地域广阔，不同区域之间有着较大的文化差别，这客观上造成了不同地区企业在绩效管理模式方面的差别，从国内区域文化地域范围来看，我国华西、华东、华南、华北等地区的企业的绩效管理模式具有各自典型的特点：华西地区经济发展落后，区域文化的典型特点具有多元化以及原生态的特点，体现在在绩效管理方面就是粗放式绩效管理为主。华东地区经济比较发达，属于我国对外开放比较早的地区，这些地区的区域文化受到西方文化的影响，在绩效管理方面更多的侧重于财务绩效等。华北地区作为中部地区，是我国传统文化的起源地，区域文化的典型特点就是中庸和谐，企业绩效管理模式呈现出来的更多的“随大流”特点。华南地区在区域文化方面的更加追求高效，重商主义氛围浓厚，体现在绩效管理模式方面就是讲究效率、效益。

3、目前主要存在的问题

目前我国企业绩效管理存在的问题主要集中在绩效管理理念落后、绩效管理沟通反馈缺失以及绩效管理结果运用范畴狭窄等问题。绩效管理理念的落后是指在区域文化的影响下，很多企业管理者在绩效管理中侧重于对财务指标的考核，侧重于对员工既有成绩的考核等，忽视对员工其它指标以及潜力的考核，绩效管理沟通反馈沟通的缺失使得整个绩效管理深层次存在的问题难以得到及时的发现，不利于寻找到绩效管理与区域文化之间的不匹配之处。绩效结果运用范畴的狭窄对于企业绩效管理效果产生了很多的负面影响，在一些区域文化的影响下，绩效管理流于形式，结果运用明显不足。

▲▲三、区域文化视角下企业绩效管理开展策略

1、注重绩效管理理念的创新

在绩效管理理念的创新方面，需要企业根据区域文化的特点来进行绩效管理理念的一个创新，要树立全面的，面向未来的绩效管理理念，绩效管理的最终目的是为了发现问题，提升绩效，而不仅仅是的利用绩效管理工具对员工分出优劣。

2、做好绩效管理沟通及反馈

对于企业来说绩效管理沟通与反馈要贯穿整个绩效管理过程，通过绩效管理沟通反馈，结合区域文化的内涵，进行绩效管理的不断调整完善，毕竟对于绩效管理内外环境是不断变化的，区域文化本身也处于一个不断的变化中，这需要沟通反馈的跟进来进行绩效管理的完善。

3、强化绩效管理结果的运用

绩效管理结果的用途是多方面的，针对目前我国企业在绩效管理结果运用主要集中在薪酬分配这样一个层面，未来应进一步的拓展绩效管理结果的使用范围，将绩效管理结果运用进一步的运用到员工培训、员工晋升等方面，对于企业管理者来说，要正确的分析区域文化的内涵，针对不良区域文化带给企业绩效管理结果运用的不理想问题进行改善。

总之，区域文化对于企业绩效管理有很大的影响，企业在绩效管理模式的选择中要全面的考虑区域文化的影响，建立起来与区域文化要求相符的绩效管理模式，这样才能够更好的提升企业绩效管理水平，为企业的健康发展创造良好的条件。

参考文献：

[1]苏敬媛.东方企业文化与我国企业绩效管理共融性问题研究[J].学术论坛，2013年7期.

[2]蔡皎洁.中美文化下企业绩效管理的对比研究[D].湖北工业大学，2007 .

[3]倪洋.浅析绩效管理的几个基本问题[J].北方交通，2007年6期.

【作者简介】郑瑀（1983-） 男，汉， 四川人，人力资源高级管理师 ，硕士研究生 ，研究方向： 人力资源管理 。

企业文化如何影响绩效管理 篇4

CPM系统的有效性因企业而异。一些成功企业的CPM能够很好地协调员工工作与企业目标, 并为他们提供必要的反馈以提升其绩效, 但其他企业的CPM系统却不能做到。

哪些因素可能影响CPM系统的有效性?技术支持自然是其中的一个因素, 但绩效型的文化——重视员工、绩效、透明度与负责度的文化——才是系统发挥作用的关键。技术对于CPM的成功实施非常重要, 它能够为员工提供方式手段——而不是与之相反。

企业支持绩效型文化的能力天差地别。Dresner顾问服务有限责任公司首席研究官、商业情报与绩效管理领域权威、作家Howard Dresner指出, 企业在建立绩效型文化的过程中必须时刻谨记六个重要的衡量标准: (1) 与使命一致; (2) 透明度与负责度; (3) 利用洞察, 采取行动; (4) 冲突解决; (5) 对数据的普遍信任; (6) 信息的可用性和及时性。

本文将探讨上述标准对企业发挥CPM系统作用的影响。

成熟度建模

提高CPM系统效度的方法之一是采用成熟度模型, 这种工具旨在帮助企业管理变更。它由两部分组成:衡量标准与成熟度指数。衡量标准是指企业认为相关范围的大小。成熟度指数则针对每种衡量标准列出了企业逐步理想化的特点。最后, 成熟度矩阵利用二维表示法结合衡量标准与成熟度指数, 按照企业在成熟度指数中的得分最终揭示企业在每种标准方面的典型表现。成功使用成熟度模型的关键在于纳入一整套衡量标准。

Dresner的绩效型文化成熟度模型 (见表格) 针对六种绩效型文化标准提出了四种成熟度。在最低的层面“充斥混乱”, 分裂与无序随处可见。在第二个层面“部门优化”, 部门之间几乎没有合作往来。第三个层面是“绩效型文化萌芽”。在这个层面, 部门之间开始跨职能合作, 并开始专注于共同的企业使命。最后, 在最高的层面“实现绩效文化”, 企业作为一个单一的、凝聚的整体进行思考、制定战略、规划、分析和实施。

企业可通过多种方式利用成熟度模型:它既可以作为基准测试工具用于对比企业和同业, 或是在企业内部之间进行比较;也可作为行动优先级框架用于确定改进的意义, 以及评估绩效型文化建设进度。

我们一直在研究高效CPM系统的特点, Dresner在绩效型文化成熟度模型中提出的六条标准提供了一种分类方法。虽然这个模型的大部分内容都非常直观且言之成理, 但我们仍然希望在研究中对其有效性进行测试。我们必须回答以下问题:

Dresner模型中的绩效是否反映了提高绩效管理所必需的关键性控制程序?成熟度各阶段所描述的绩效水平是否按照从低到高的顺序准确描述了与各层面相匹配的绩效?

带着这两个问题, 我们进行了一次网络调查。我们向受访者提问:他们所在的组织是否从CPM系统中获得重大利益?近60%的受访者表示同意, 或至少在某种程度上同意, 其所在组织从CPM系统获得重大利益。

虽然大部分公司都认为从中获得了重大利益, 这一点确实让人欢欣鼓舞, 但同时我们也要注意到, 还有相当数量的组织认为CPM系统未能给他们带来任何重大好处。哪些因素对这些组织CPM系统的成功 (和失败) 造成了影响?为了找到这个问题的答案, 我们将分析Dresner绩效文化模型六条标准对CPM系统效率的影响。

与使命和愿景一致

组织的使命与愿景应清晰明确, 这样才能使相关人员了解自己的行动是在支持还是背离它们。一些组织制定了企业目标以帮助员工了解其愿景, 并协调一致地为所有部门甚至个人制定目标, 使其与企业目标保持一致。另外一些组织则允许部门单独制定与使命和愿景一致的目标。这种做法有时效果较好, 有时则不尽如人意。

我们要求受访者按照四个成熟度等级对企业在“与使命和愿景一致”方面的表现进行评价。企业在这一方面的成熟度存在较大差异, 表明“企业使命和愿景定义清晰明确, 但不是每个人都表示赞同并为之努力”的企业比例最高。

根据对受访者的调查, 显示了受访者眼中“与使命和远景一致”成熟度与“从CPM系统获益”之间的关联程度。我们的研究证实了如下观点:随着组织特别是企业层面“与使命和远景一致”成熟度的提高, 它们将更可能从CPM系统中获得好处。

透明度与负责度

为了培养绩效型文化, 企业需要在内部进一步提高透明度和负责度。这就意味着需要完整、准确、及时地披露各领域乃至整个企业的信息。同时, 管理人员也需要对其行动进行报告和解释, 并对行动后果负责。

我们的调查结果显示, 很多组织的透明度相当有限:21%的受访者认为所在组织毫无透明度或负责度可言;40%认为所在职能部门存在一定的透明度, 但整个组织谈不上透明;17%认为多个职能部门之间协作良好, 透明度与负责度较高;22%认为整个企业内透明度与负责度普遍较高, 并且已经成为文化原则。

由此, 我们可以得出结论:组织内的负责度与透明度越高, 越可能从CPM系统获益。

利用洞察, 采取行动

企业对内部系统 (通常为C P M系统) 收集的数据和信息以及客户反馈进行分析后可得到深洞察, 但除非加以利用、采取相应行动, 否则洞察就毫无价值。某公司设计了一种新玩具, 并确定某个人群对这种玩具的需求很大 (洞察) ;但除非该公司在此洞察的基础上采取行动 (针对该人群开展营销和销售) , 否则不会从洞察中获益 (提高销售额) 。能够完成这个过程的组织, 一般被称为“学习型组织”。

通过对受访者的调查, 我们证实了公司在如何应对新信息方面的规范指导方针越详细, 员工对指导方针的遵守程度越高, 企业从CPM系统获益的可能性也就更大。

冲突解决

Dresner绩效型文化模型的第四个标准涉及到“冲突解决”。要有效解决冲突, 必须确认问题所在, 全面考虑所有因素, 并本着公平合理的态度加以解决。遗憾的是, 能够有效解决冲突的企业寥寥无几, 如果有, 也几乎称得上是特例。例如, 15%的受访者表示所在企业冲突和矛盾司空见惯;40%表示员工会做出合作的假象, 但实际上按照自己的个人利益行事;28%表示发现冲突时会本着公平的原则临时解决;17%表示所在企业建立了有效解决冲突的机制。这些数据表明了企业是否拥有有效的冲突解决程序, 与他们能否从CPM系统中获益有着密切的关系。

对数据的普遍信任

在很多组织中, 由于存在多个互相冲突的数据源, 所以“真相不止一个”。比如, 可能有多个ERP系统, 它们对数据元素的定义和跟踪方式不同, 或者同一数据从E R P系统提取的时间点不同。缺少统一的数据集, 会造成员工对数据失去信任。而受访者对这个问题的回答也大相径庭:10%的受访者表示在公司内数据普遍不被信任;31%表示数据通常不被信任;50%表示数据通常被信任;9%表示数据普遍被信任。

对数据缺乏信任, 可能对决策造成不利影响, 这一点非常重要。我们对“信任数据”和“从CPM系统中获益”之间的关系进行了调查分析。首先, 我们询问了受访者在多大程度上信任数据, 并分析了这种信任与“从CPM系统中获益”的关系。结果有好有坏。与普遍不信任数据的组织相比, 存在多个互相冲突的数据源的组织从CPM系统中获益的可能更低;信任数据的组织则更可能从CPM系统中获益。

哪怕是通常信任数据的组织也远比不信任数据的组织更容易从CPM系统中获益。对这种结果的一个解释是, 如果支撑CPM系统的数据不被信任, CPM系统的效果就会大打折扣。这种解释对“普遍信任数据”的企业而言同样成立, 其中81%的受访者表示能够从CPM系统中获益。

信息的可用性和及时性

信息的可用性和及时性是指能否在需要时轻松检索最新的信息。对于及时做出准确商业决策的公司而言, 数据为CPM系统所用的速度必须与组织和决策背景相适应。某些公司甚至已经做到接近实时;而另外一些公司可能每天、每周更新数据, 甚至频率更低。我们发现, “拥有及时准确的信息”与组织能否从CPM系统获益大体上成正相关关系, 也就是说, 一个组织越是能够轻松访问及时准确的信息, 就越可能从CPM系统获益。

六条标准的重要性到底如何

前面我们详细描述了绩效成熟度模型六条标准与“从CPM系统获益”之间的关系, 但这些关系的重要性可能依然难以理解。为了体现这种重要性, 我们以“获得重大利益”的一致程度作为因变量, 以成熟度模型中的六条标准作为自变量, 进行了一次方差分析。

我们发现, 六条标准中有以下三条非常重要:组织是否与其使命和愿景保持一致, 透明度和负责度如何, 以及组织能否有效解决冲突。而利用洞察采取行动、对数据的普遍信任, 以及信息的可用性和及时性重要性相对稍低。

我们还发现, 通常情况下, 企业在影响最大的方面反而成熟度越低。从企业平均情况来看, 在三个最重要的标准中, 有两个 (透明度和责任度、冲突解决) 只达到成熟度二级, 剩下的一个 (与使命一致) 达到了三级。此外, 企业平均成熟度最高 (第4级) 的方面, 即“信息的可用性和及时性”却是重要性最低的。

当组织部署新的C P M系统或对现有系统进行改进时, 其企业文化在CPM能否达到应有效果方面将发挥至关重要的作用。因此, 企业非常有必要了解自己的文化以及如何引导其发展。对企业而言, 掌握绩效型文化标准的成熟度, 和致力于成效最大的方面的进步同样重要。如果一个组织了解这些因素并且知道如何采取相应行动, 就能建立起绩效型文化, 并从企业绩效管理系统中获益。管理会计师通常在CPM系统的设计中扮演主要角色, 他们能够将对本文所述重要特点的理解整合到系统中, 从而帮助企业成功实施此类系统。

企业文化与绩效管理 篇5

本卷共分为1大题50小题，作答时间为180分钟，总分100分，60分及格。

一、单项选择题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只有一个最符合题意）1.某公司决定留用某家外部审计师事务所，针对此决定，审计执行主管(CAE)应该

A：评估外部审计师的业绩，然后在认为其达到质量和成本标准后留用该外部审计事务所 B：促进恰当评估过程的开发，从而为审计委员会提供协助

C：与公司财务总监一起评估外部审计师的业绩，然后一起做出决定 D：不要参与该决定过程，因为这么做有损审计执行主管的客观性

2.下列哪项审计程序提供的证据与证实工薪都支付给了真实雇员的审计目标最不相关？ A：审查注销支票背书的正确性并与人员记录相比较 B：将使用的工时卡片与在职雇员相核对

C：证实付款批准职责与录用/雇职责是否分离

D：通过将未到期支票追查至工薪登记薄来测试工薪账户的银行余额调节

3.流程图、问题清单以及叙述性的描述。调查问卷由一系列有关控制的问题组成，内部审计师认为这些问题对于预防或阻止差错及舞弊很有必要。以下哪个问题对于帮助内部审计师了解支出循环的完整性最为适当

A：内部证实销售发票的数量、价格以及计算的准确性 B：预先编号支票的使用及说明 C：处理现金收入

D：会计人员的资质认定

4.厂房和设备方面的投资(PPE)增长十分异常。为了找到增长的原因，需要使用计算机辅助审计技术(CAAT)软件，以下哪项是最没有效率的

A：通过检查重复支付的数额，对应付账款进行排序

B：从现有的PPE费用中随机抽样，手工比较行业标准价格，保证公司没有超额支付 C：计算过去5年的PPE费用，看是否存在增长的趋势

D：比较雇员的地址与PPE采购支付的地址，以检查是否存在欺诈行为

5.根据以上信息可知，该银行的管理层在选择新的账户管理系统的开发方法时最好的是下列哪一项? A：a.自下而上的设计。B：b.生命周期法。C：c.自顶向下的设计。D：d.原型方法。

6.某大量销售消费者商品的零售商应用销售点数据来记录销售情况并更新存货记录已有几年时间。在进行有计划价格变时，公司总部将价格变化文件下载到每家商店的电脑服务器系统。每家商店的助理经理都负责检查服务器的下载情况，并负责运行有关程序，在公司授权进行价格更新的时间对商店价格文档进行更新。与总部集中启动价格更新的做法相比较，上述价格更新方法最有可能

A：降低持续低价向顾客销售某些商品的风险； B：增加持续低价向顾客销售某些商品的风险； C：降低商品价格有时不太准确的风险； D：增加商品价格有时不太准确的风险。

7.以下哪项内部控制措施有可能防患于未然，在废弃物处理引起污染之前就进行防范，而 不是在事后发现污染？

A：限制接触环境部门的文件

B：每天抽取水和固体废弃物的样本，并记录相关结果 C：由环保人员开展正式在职培训计划

D：确认有害化学物质处理成本的巨额预算差

8.内部审计师已被要求审计财务部门在应用远期交易管理货币计价风险的过程中对公司政策的遵守情况。审计师在公司政策手册中没有发现任何相关政策，但确实发现，财务部门正在遵守公司开户行所制定的政策。面对此情况，审计师最恰当的反应是 A：推迟该项审计业务，直到公司已确立相关政策再开始

B：不开展任何进一步的审计工作，并将公司政策的缺失作为一项审计发现进行报告

C：把开户行的政策用作审计标准，并确定是否应该在该审计业务的最终审计报告中建议财务部门正式采用这些政策

D：退出该项审计业务，因为在缺乏公司政策的情况下没有任何可以审计的内容 9.下列哪项是最不能用于预测组织中坏帐数目的方法？ A：发表的显示商业普遍衰退的经济指数

B：这个组织过去六个月每月的实际核销的账款金额 C：过去六个月每月销售总额

D：信贷经理关于未来预期现金流入的书面预测

10.资产和负债风险。Ⅱ、与保险方案有关的风险。Ⅲ、影响机构目标实现的风险。A：只有Ⅰ和Ⅱ是对的 B：只有Ⅲ是对的 C：只有Ⅱ是对的 D：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ都对

11.目前，系统开发生命周期的方法已经被越来越多的组织采用。但是系统开发生命周期的方法也有其缺点。系统开发生命周期的主要缺点是下列哪一项 A：a.对开发过程的管理很困难。B：b.无法使用户参与到开发过程中。

C：c.组织的策略和用户的需求之间有必然的联系。D：d.将原型作为最终产品来接受的倾向。

12.根据以上信息可知，新的账户管理系统需要具备的特征是下列哪一项? A：a.不确定的需求和用户高度理解的任务。B：b.确定的需求和用户较少理解的任务。，C：c.不确定的需求和非结构化的任务。D：d.确定的需求和非结构化的任务。

13.某内部审计师正根据《专业实务框架》，评估机构风险管理程序的充分性。该内部审计师应该

A：寻求有关方面关于风险管理程序的关键目标正在得到实现的保证 B：承认所有机构为管理风险而应用的技术是大同小异的 C：确定并接受机构所面临的风险程序

D：在处理风险管理程序的评估工作时采用与计划审计业务时应用的风险分析完全相同的方式方法。

14.审计经理正开展内部质量评估业务以确定内部审计业务恰当并充分地按计划执行的程度。对于审计经理得出计划不充分的地方，他可能是发现了以下哪方面的信息 A：审计业务开始时，审计工作的目标和范围没有清晰界定； B：由于未预期到的阻碍使审计预算超支15%；

C：内部审计师没有对大量的审计活动的每个单项工作目标进行评价；

D：所互核的审计工作方案往往是逐渐形成的，很少预计到所有可能碰到的情况。15.顾客通常认为下面哪一个服务质量维度是最重要的? A：可信赖性 B：保证 C：有形的 D：反应灵敏

16.为使组织稀缺资源得到最有效率的配置做了准备。II．属于检查型控制程序。III．不必要，因为是根据所产生的利润来对每名产品经理进行评价。A：只有I正确。B：I、Ⅲ正确。C：Ⅱ、Ⅲ正确。

D：I、Ⅱ和Ⅲ都正确。

17.技能和胜任能力，内部审计师应该能够展示其已 A：学习并通过考试。

B：与审计经理讨论培训需求。C：落实继续教育培训计划。

D：在过去两年中至少参加了一个培训班。

18.以下哪项是组织为提高公众对其财务报告的理解而作出的恰当反应 A：加强由外部董事组成的审计委员会；

B：将内部审计视为一项暂时的职业—管理职位的基石；

C：要求内部审计师向首席执行官报告所有重大的违法活动结果； D：使外部审计师与内部审计师独自工作以保持独立性。19.在对非盈利组织的对外捐赠进行检查时，内部审计师发现许多对外捐赠未经捐赠授权委员会(含外部的代表)的批准，而组织的章程中对此有规定。不过，所有对外的捐赠都经总经理批准并有文件证明。捐赠授权委员会的主席(也是董事会成员)提议在审计报告提交前，委员会可同意并追溯批准所有的对外捐赠。如果委员会在审计报告提交前同意并批准了对外捐赠，内部审计师应该

A：将这些事项写进审计报告，视其为对组织的控制的一种超越。有关每笔对外捐赠都要详细报告，并且内部审计师应进一步调查舞弊情形；

B：与捐赠授权委员会的主席讨论此事，确定早些时不批准上述捐赠的道理。如果对外捐赠是日常事务，就应在审计报告中省略与捐赠委员会就不批准捐赠事项的有关讨论； C：不对捐赠存在的问题进行报告，因为它们在审计报告提交都得到了批准； D：向审计委员会报告组织的控制遭受践踏的事宜。

20.最近有两位内部审计师离开了内部审计部门，由于预算限制无法立即找到替代者。在审计资源减少的情况下，为了有效地完成未来的审计业务，以下哪项选择最不合理？ A：使用自我评估调查问卷来达到审计目标。

B：在审计计划、审计抽样和文件编制方面使用信息技术。C：将咨询业务从审计工作日程安排表中删去。

D：从不被审计的经营部门中抽调入人手补充空缺。

21.最可能保证按照批准的金额开工资支票的控制措施是 A：要求将未送达的支票退回出纳。

B：对工资单上的员工定期进行基数核对。C：要求员工主管批准员工的工作时间卡。D：定期现场观察工资支票的分发情况。

22.雇员福利、薪水扣减、工作分类和某他类似信息进行追踪。内部审计师在审查退休福利计划后确定，过去10年中，退休金和医疗福利已变化多次。该内部审计师希望确定，他是否有理由开展进一步的审计调查。对此，最恰当的审计程序是开展以下哪项工作？

A：根据雇员退休时正实行的退休金计划进行分层，按人头审查退休金和医疗费的合理性 B：应用通用审计软件选取货币单位退休金样本，并确定公司是否向每名退休雇员正确支付了退休金

C：应用通用审计软件选取退休金属性抽样样本，并开展详细测试，以确定每名被选人士是否都获得了恰当的福利

D：审查过去10年总体退休费用的趋势。如果退休费用增加，则说明需要进一步开展调查 23.在六西格玛方法中，流程规划方法用于 A：改进产品设计和可信赖性 B：测量流程性能 C：实施统计流程控制 D：改进组织流程

24.某CIA发现，被审计部门的管理层没有制定用以确定该部门目标和目的是否达到适当标准。在此情形下，以下哪项内容将被视为对标准的违反？ A：根据新制定的标准对被审计部门的业务运作发表意见。

B：制定恰当标准，并将它们提交被审计部门的管理层，作为评估其业务运做的基础。C：没有向恰当层次的管理层报告上述缺乏标准的情况。

D：允许被审计部门的管理层制定恰当的标准，并由CIA对这些标准进行审查。25.顾客通常认为下面哪一个服务质量维度是最重要的? A：可信赖性 B：保证 C：有形的 D：反应灵敏

26.内部审计活动的人力资源方案成功的关键因素是 A：开发人力资源和向员工提出咨询建议的正式方案； B：根据多年的经验做出的后备计划； C：对人力资源挑选标准的很好设计；

D：认可个别的审计人员特殊兴趣的方案。

27.在有些国家，政府部门已制定了审计标准。比如，美国的总审计署(GAO)为政府审计的开展制定了标准，特别针对那些与遵守政府授权有关的事情。在开展政府授权的合规性审计时，审计师应该

A：仅受IIA的标准的指导，因其更具广泛性；

B：受公共会计师专业协会发布的更具通用性的标准的指导； C：仅受政府审计标准的指导；

D：遵守IIA的标准和任何其他的政府标准。28.以下哪种做法最有可能确定 A：查阅以前的审计结果； B：走访生产车间；

C：与负责生产A类产品的员工面谈； D：分析财务和经营报告。29.一个规模非常小的内部审计部门的首席审计执行官刚接到管理层请求，要对一个极端复杂而且首席审计执行官和内部审计部门没有该方面专业技术的领域实施审计。该项审计业务属于内部审计部门的职责。管理层己表示，因为涉及高风险，希望近期尽快开展该项业务。首席审计执行官以下反映中哪项违反了《标准》? A：与管理层讨论该项审计业务的时限，确定是否有充足的时间去增长适当的专业知识 B：为审计组增加一名外部顾问，协助实施审计业务

C：因为涉及高风险领域，接受该项审计业务并马上展开工作 D：与管理层讨论向外部购买该复杂领域审计服务的可能性 30.在一次审计中，内部审计师发现，管理层没有遵守以前向外部审计师做出的承诺。但是，该内部审计师确定，由于公司的重大变革，管理层的行为是正当合理的。在此种情况下，该内部审计师应该采取的最佳行为是

A：继续开展审计，并评价管理层落实的变革措施 B：将情况告知外部审计师，并寻求后者的指导

C：将情况告知外部审计师，并将相关工作从内部审计业务范围中删除

D：将外部审计师推荐进行的变革与管理层实际落实的变革进行比较，并就采取何种行动向管理层献计献策

31.内部审计师将一个部门的员工水平与行业标准相比以得出以下结论 A：对工资处理程序控制的充分性 B：该部门现有的绩效水平C：对雇用控制的充分性

D：遵守人力资源政策的程度

32.一家主要生产示波器和显微镜等复杂电子设备的制造商制定的政策规定在运送其产品的同时，需要将使用手册交给用户。该制造商现在想降低使用手册的生产成本和运货成本。该制造商为达到上述目的而使用的最佳媒介是下面哪一种？ A：a.只读光盘／只读存储器(CD／ROM)B：b.计算机输出缩微胶片(COM)C：c.可读入磁盘(WORM)D：d.数字录音带(DAT)33.验收报告和发票都没有留下纸张文件资料。某审计师希望确定是否发票都是货物已经验收后才按经批准的价格支付，那么以下哪项审计程序最为适当 A：对主要供货商进行统计抽样，追踪向特定发票付款的金额

B：运用通用审计软件来对付款进行抽样，核对计算机中储存的采购订单、发票以及验收报告是否一致

C：对应付账款进行货币单位抽样并直接向供货商函证金额

D：运用通用审计软件抽查某一天的所有收货，追查这些验收报告至支票的签发确性。34.在外部监管机构对公司进行检查或审查时，内部审计部门的职责是 A：以文字形式记录有关方面对监管机构报告发现的应对情况 B：核实监管审查以恰当的频率得到开展 C：应对监管部门提出的文档处理要求

D：开展跟踪工作，以保证监管部门的报告发现得到管理层的恰当处理 35.以下哪项内容并不是针对制造商销售活动的恰当控制措施？ A：及时记录客户的订单。

B：已装运货物与有效的客户订单吻合。

C：由销售部门对退货进行损坏情况检查，然后在将退货放入库存。D：要求有赊销部门对赊销交易进行批准。

36.以下哪项计算机辅助审计技术可以在不具备计算机操作员知识的情况下，同时处理虚拟和实际数据

A：整合测试设施(ITF)； B：输入控制矩阵； C：平行模拟；

D：数据输入监控。

37.某当地银行聘请地区银行的内部审计师供职于该银行的董事会。这家银行与地区银行在许多同类市场上都存在竞争关系，但更关注消费者的理财业务，而非商业理财。在接受这个职位时，内部审计师Ⅰ.会违反IIA的道德规范，因为供职于当地银行的董事会可能会与内部审计师所在银行的最佳利益发生冲突。Ⅱ.会违反IIA的道德规范，因为在供职于当地银行的董事会时所取得的信息可能会影响有关潜在的购并建议。A：仅有Ⅱ； B：仅有Ⅰ； C：Ⅰ和Ⅱ；

D：既非Ⅰ，也非Ⅱ。

38.生产、销售和装运等环节之间的联系而减少原材料和在制产品的数量，那么，这种做法有助于减少哪种舞弊风险？ A：从关联方采购。B：为假发票付款。

C：从原材料库存偷盗原材料。D：回避授权控制。

39.以下抽样结果中，哪一种抽样风险最小样本量可容忍误差率样本误差率 A：40 5% 2% B：60 5% 1% C：80 4% 3% D：100 1% 1% 40.投资组合的变动还是其它原因

A：对过去五年投资收益的变动进行简单线形回归分析以确定变动的性质 B：对各月投资组合的变动进行比率分析

C：对过去五年中投资收益与总资产的比率以及投资收益与投资总额的比率进行趋势分析 D：使用与投资组合性质和市场条件相关的独立变量进行多元回归分析

41.首席审计执行官按惯例向董事会提交工作报告，这是董事会每季度会议日程组成内容。公司高层管理人员已要求在每次董事会开会之前事先对首席审计执行官即将提交董事会的报告进行审查，以便就相关的议题或问题进行事先讨论。对此，首席审计执行官应该 A：按要求将工作报告提供给高层管理人员，并就任何可能需要采取行动的议题进行讨论 B：向高层管理人员提供仅限于以下内容的信息；已完成的审计业务；已公布的最终审计报告所反映的审计发现

C：不向高层管理人员提供工作报告，因为这些事项都属于董事会的独家管辖范围 D：仅向董事会披露工作报告中反映的与内部审计部门的支出和财务预算有关的事项 42.一个组织的战略层适合使用下列哪一种信息系统？ A：决策支持系统 B：管理信息系统 C：高级经理支持系统 D：知识工作系统

43.下列哪项是确定内部审计部门目标是否达到的最佳方式？ A：审计委员会定期检查部门工作质量

B：针对审计部门目标而不断发展衡量目标的标准 C：计划每三年进行一次外部检查

D：由外部审计师检查和评价部门工作

44.如果一个产品与设计规格相符，则它的质量可以被称为 A：基于产品的质量 B：基于价值的质量 C：超越性质量

D：基于制造的质量

45.对计算机系统控制措施的测试

A：可以只使用实际交易数据就可以完成，因为对于模拟数据的测试是没有依据的； B：既可以使用实际交易数据，也可以使用模拟交易数据；

C：是不现实的，因为计算机处理活动很少可以留下可见的证据； D：是不明智的，因为这将破坏主文件中的证据。

46.在某个人负责以下哪项工作时会出现现金收取系统中的内部控制薄弱环节？ A：从客户处接收现金并编制现金收取情况的初步清单； B：将收取的现金登录在自动更新总帐的应收明细帐中；

C：针对签署从客户手中收取的支标以及填写银行储蓄单制定限制性规定； D：在银行存款并编制月度银行对帐单。

47.关于根据《专业实务框架》实施的质量保障检查，以下哪项说法是不正确的? A：公司管理人员或董事会独立于内部审计部门，因此，只要他们符合条件，就可以成为外部审查小组的成员。

B：人们期望质量保障小组对内部审计部门的效率和成效进行审查。C：质量保障检查的结果可以与高层管理人员及董事会分享。

D：质量保障程序应该包括通过面谈和问卷调查或调查研究的方式获取被审计部门的反馈意见。

48.以下哪种情况下审计师可能缺乏客观性？

A：一名前任采购助理在转入内部审计活动4个月后对采购业务内部控制实施审查 B：审计师在一个与主要客户联接的新的电子资料交换程序实施之间对其进行审查

C：审计师对与服务组织订立的合同相关的控制标准和业绩评价指针提供建议，该合同处理雇员薪金和福利有关

D：薪金会计职员帮助内部审计师对小型摩托车存货进行盘点

49.在认定应收项目的存在性和价值时，下列哪个文件能够提供最有说服力的信息 A：一个信用批准文件，该文件得到顾客的经审计的财务报表的支持； B：被审计单位记录的提供给客户的销售发票的复印件； C：直接来自顾客的肯定式函证；

D：被审计单位记录的与赊销有关的顾客购买订单。

50.运输部门将汽车保管与维修记录储存在其主管办公室的一台未联网的计算机的数据库中，以下在评估资料信息准确性方面，哪项审计程序最为恰当 A：从数据库中抽取记录样本并与相关文件相核对

企业文化熵与员工绩效的关系 篇6

【关键词】企业文化；文化熵；员工绩效

一、文化熵与员工绩效的理论研究

1.文化熵的理论研究。熵是克劳修斯于1865年提出运用于物理学领域的概念。熵是系统状态函数，它主要是用来衡量系统无序度的。随着社会经济的发展，熵这个概念被引入各大学科中，出现了文化熵、制度熵、管理熵、社会熵、结构熵、自然熵、地理熵、精神熵、人体熵，生命系统熵、农业系统商等。总之，由于系统的不可逆性的本质特征，凡是有系统存在的地方就有熵的存在。

2.员工绩效的理论研究。员工绩效可理解为是员工通过其行为、技术、能力和知识的应用，对公司目标和工作团队目标所做出的贡献。这个贡献的来源不仅包括员工个人因素的影响，还有外界不被人们所控制的因素。由于员工个人绩效与组织绩效相互联系密不可分，员工绩效的高低直接影响企业的盈利状况和企业未来发展状况，所以站在管理者的角度来讲提高员工绩效直接关系到组织绩效的提高。

3.研究假设。企业文化作为企业成长的一个重要性的因素，对员工绩效有着很大的影响。文化熵是指对企业文化建设起扰乱性的作用力，由于企业文化的直接作用于企业制度、员工激励方式和员工价值理念，这样就间接作用于员工行为，会对员工行为有很大的影响，这样就势必会对员工绩效有着多方面的影响。由于文化熵的扰乱性作用力的负向影响，本文将从文化熵作用下的企业文化的四个维度来进行实证研究，这四个维度是根据丹尼森组织文化模型得来的，它们分别是适应性、使命性、参与性与一致性。企业文化的适应性主要是指公司对于企业的外部环境的各种信号迅速做出反应的能力；企业文化的使命性是用于判断公司是否一味注重眼前利益还是有长远的战略计划；企业文化的参与性涉及员工的工作能力，主人翁精神和责任感培养。公司在这一文化维度上的得分反映出，公司对员工培养、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度；企业文化的一致性是衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部企业文化。这些企业文化维度在文化熵的影响下严重影响它本来的绩效，基于这些理论，本文用文化熵影响下的企业文化来进行说明文化熵的作用，因此本文研究的假设为：

H1：文化熵作用下的企业文化的与员工绩效有着负向关系；H1.1：文化熵作用下的企业文化适应性与员工绩效有负向关系；H1.2：文化熵作用下的企业文化使命性与员工绩效有负相关系；H1.3：文化熵作用下的企业文化参与性与员工绩效有负相关系；H1.4：文化熵作用下的企业文化一致性与员工绩效有负相关系。

二、实证研究

（一）研究变量测量与问卷编制

根据此项研究目的，研究人员首先使用问卷调查的方法对研究变量进行测量。问卷共分为两大部分，（1）是对自变量样本是对企业在文化熵影响下的企业文化的调查。由于本文主要研究中国企业文化熵，根据中国传统文化和现代企业文化相互作用的影响下开发问卷。主要依据的传统文化有：因循守旧、重义轻利，重人情关系、厌恶风险，稍富即安、讲究等级，尊卑有序等思想。在这些思想的作用下，按照现代企业文化维度，这里主要采取的是丹尼森组织文化模型：适应性、使命性、参与性、一致性四个维度开发问卷。（2）是对因变量企业员工绩效状况的调查，对员工绩效的调查主要是根据学者Cardy，Dobbins和Waldman提出的影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。系统因素一般指个体不能控制的因素，也可称为环境因素，但这些因素是非常有利的能决定员工绩效的因素，如资源、工具、管理行为、政策及其他员工等，还有如物质环境的特点、目标的特点、任务的特点、工作职责的特点、社会的特点、组织的特点等。因此，这种考察如下两个方面：个人因素和系统因素。具体在问卷中要求接受调查的人员评价其在技能、激励、机会、环境等方面的表现。

（二）问卷调查范围

此次调查是在西安高新技术区选择了7家企业作为调查对象，问卷填答对象均为企业一般员工，每个单位发放问卷20份，共计140分，回收问卷104份，回收率74.3%，并且回收的104份均为有效问卷。

（三）数据处理与分析

1．相关分析。将所有问卷得分适用spss17.0进行数据处理，经过对有关研究变量作相关分析。数据整理得到（如表1），给出这些研究变量的相关系数：

表1 相关系数

通过以上数据可以看出：文化熵作用下的参与性企业文化与员工技能的相关系数为-0.406，参与性与企业激励的相关关系为-0.392，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的参与性企业文化对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的一致性企业文化与员工技能的相关系数为-0.441，一致性与企业激励的相关关系为-0.388，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的一致性企业文化对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的适应性企业文化与员工技能的相关系数为-0.273，适应性与企业激励的相关关系为-0.311，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的企业文化适应性对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的使命性企业文化与员工技能的相关系数为-0.452，使命性与企业激励的相关关系为-0.329，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的企业文化使命性对员工绩效有负向作用。

2．回归分析。回归分析是为了进一步探寻文化熵影响下的企业文化各个维度对员工绩效的影响。由于本研究在与测试这些特性对员工绩效影响的程度，因而采用一元回归分析，利用SPSS统计软件进行分析。回归分析的结果主要报告自变量对因变量标准化回归系数，回归系数的t值预计其显著性检验值。因为员工绩效是从技能、机会、激励、环境等四个方面进行考察，所以在进行回归分析之前，运用主成分分析法，以数据进行处理，得到员工绩效的最终分值，是因变量为一个，以便于进行分析。将员工绩效数据得分输入SPSS17.0，根据软件的因子分析部分得出如下结果（如表2）。主成分个数提取原则为主成分对应的特征值大于1的前m个主成分。（注：特征值在某种程度上可被看成是表示主成分影响力度大小的指标，如果特征值小于1，说明该主成分的解释力度还不如直接引入一个原变量的平均解释力度大，因此一般可用特征值大于1 作为纳入标准。）

表2 全部解释的方差

由表2“全部解释的方差”可看出，前两个因子的特征值大于1，并且可以达到82.589%的贡献率。所以，说明提取前两个公因子比较合适，这两个主成分可基本反映全部指标的信息。决定用两个新变量来代替原来的四个变量，分别为f1，f2。

同时得到因子载荷矩阵（如表3）。

表3 因子载荷矩阵表4 主成分特征向量

根据（如表3）可以得到主成分特征向量（如表4）。根据主成分特征向量可得到主成分表达式：

f1=0.500X1+0.563X2+05.40X3+0.376X4

f2=0.374X1-0.374X2-0.455X3+0.717X4

以每个主成分所对应的特征值占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重计算主成分综合模型，可得主成分综合模型：

F=0.462X1+0.280X2+0.239X3+0.479X4

根据主成分综合模型，可得到员工绩效的总分值，将总分值带入软件，经过线性回归分析结果（如表5）：

表5回归分析结果

从回归分析结果可以看出，“参与性”、“一致性”、“适应性”、“使命性”的标准化回归系数€%;值都通过了显著性检验值。这说明从总体上来说四个维度对员工绩效都有显著影响。

三、对策与建议

依据以上的研究结论表明文化熵确实是对员工绩效有着明显的负作用。依据熵产生原理，认为主要应该从两个方面抑制企业文化熵，提高员工绩效，即抑制文化熵产生和引进文化负熵流。首先，抑制熵产生。由于文化熵是文化系统内部产生的无效能量，要求企业内部在建设企业文化时，尽量降低不必要的内部消耗、摩擦。管理者要加强员工和员工、员工和上级之间关系建设；消除传统的部门之间、等级之间的隔阂、障碍，尽量使得组织扁平化，给员工和员工之间、员工和上级之间交流合作创造良好的文化氛围，使得他们能充分沟通、交流和合作。其次，引进负熵流。加强系统的开放程度，系统越是开放就越可以和外边有物质、能量和信息的交流和交换，这要求企业文化在建设时，能广开视野、诸如新鲜血液；同时加强员工培训，提高员工素质、分清正负熵流，排斥正熵流吸收负熵流，才能更新员工观念，吸收先进理念，抛弃糟粕思想。

四、研究结论

以上研究表明，受文化熵影响的企业文化各维度与员工绩效之间均存在负的线性相关关系，提出的假设得到验证，在文化熵的作用下企业文化对企业员工绩效产生负面影响，不利于员工绩效的提高。因此，对企业来讲，首先需要分清良性企业文化和不良企业文化，对不良企业文化进行控制，即通过减少熵产生和引进负熵流来抑制文化熵，减少文化熵对企业文化建设方面的影响，促进员工绩效的进一步提升，进而提高企业绩效。

参 考 文 献

[1]陈至杰，陈建新．基于社会熵增效应的和谐社会理论初探[J]．华南理工大学学报（社会科学版）．2007（6）：11

[2]王兆强．两大科学疑案：序和熵系统主从律[W]．广州：广东教育出版社，1995

注：本文系“陕西省教育厅人文专项基金项目”(项目编号：08JK059)。

以绩效管理为导向塑造企业文化 篇7

一、绩效管理与企业文化的密切联系

企业文化的实质就是企业的价值观, 企业文化作为企业的上层建筑, 是企业经营管理的灵魂, 是一种无形的管理方式。绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统, 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。用来衡量评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果, 考察员工的实际绩效, 了解员工可能发展的潜力, 绩效管理的目标是不断改善组织氛围, 优化作业环境, 持续激励员工, 提高组织效率, 以期获得员工与组织的共同发展。随着企业的不断发展, 企业中的理念体系和文化因素会成为企业管理中的核心因素, 关系着企业的生死存亡, 作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。

企业文化的核心是企业的价值准则, 会在无形中左右企业的各种活动, 但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工, 并让广大员工理解和认同它, 就不是一件简单容易的事了。绩效管理的运行就是要为广大员工指明工作努力的方向, 使员工一开始就明确自己的目标, 清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。绩效管理系统的运行过程, 实际上也是企业文化灌输的过程。因此, 企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源绩效管理相结合, 才能将抽象的核心价值观通过与具体的管理行为相结合, 真正得到员工的认同, 并由员工的行为传达到外界, 形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化, 真正树立公司外部形象。

二、营造良好的绩效文化氛围

企业管理的目的是什么?企业管理就是为了使企业产生绩效, 促进企业发展, 就是对企业绩效的管理。换句话说, 绩效管理是整个企业管理的核心部分, 绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而, 绩效管理的原动力关键来自于企业高层, 如果没有企业领导人的有力推动, 绩效管理工作就难以开展到位, 相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象, 从而浪费企业大量的时间和人力、物力, 最后工作开展造成不了了之。此外, 员工对绩效管理的认识也非常关键。有的职工认为考核就是罚钱, 一听到考核, 就产生抵触情绪, 使考核在执行之初就面临巨大的阻力, 严重影响考核工作的推进质量。

三、企业文化创新应以绩效为导向

因此, 建立良好的企业文化是一项非常艰苦和持久的工作, 必须建立一套客观、公正、科学的人员绩效管理体系, 以提高员工自身素质和企业整体文化修养。

《财富》排名前1000家公司中, 55%的企业在文化建设中采用了绩效管理体系。所谓绩效管理, 是指一套有机的流程和系统, 按照一定的标准, 采用科学的方法, 对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定, 以确定其工作成绩和潜力, 为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据的管理方法。坚持以绩效管理为导向的企业文化, 不仅强调结果导向, 更重要的是强化公司的荣誉体系, 通过对全球具有优秀企业文化的公司进行研究发现, 它们在树立公司的核心价值观上具有机制、过程、策略、激励等四个方面的创新——即4S创新模型

1、机制创新 (System Innovation)

良好企业文化的形成要与创新机制相结合。通过各种灵活务实的绩效管理机制, 以致于核心价值观达到上下理解一致, 从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动, 也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物以及管理人员的表率作用, 通过“树立典型”的方法, 明确告诉员工提倡什么、鼓励什么, 公司员工也就知道自己该怎么做。

在打造公司创新机制的同时, 要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部分, 用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外, 按照公司的核心价值观的要求, 花时间来培训管理人员, 从而在管理方式上作出相应改进。通过淘汰机制与绩效考核制度建设以及管理改进, 逐步形成具有新的价值观的群体意识, 实现企业文化建设的目标。《财富》排名前1000家公司中, 55%在机制创新中使用了全新的绩效管理工具——平衡计分卡, 平衡计分卡从四个层面来衡量绩效:

*我们的财务营运表现如何? (投资者观点:财务数字)

*客户是如何看待我们公司? (客户观点:客户满意)

*我们必须在哪些领域中有杰出专长? (内部观点:核心流程)

*我们未来能够维持优势吗? (长期观点:成长学习与创新)

平衡计分卡既关注经营结果, 也关注过程;既关注现在, 也关注未来发展;既关注公司内部运营, 也关注客户反映。平衡计分卡是用于内勤员工的管理工具, 不仅仅与公司的战略相连, 指导、衡量员工的工作, 而且帮助指导员工的发展。

2、过程创新 (Step Innovation)

企业文化的过程创新必须创建基于绩效的部门文化, 改变以往的以“德、绩、勤、能”的《基准说明书》为考核指标的总括性的、抽象性的考核体系。在制定工作目标或者任务目标时, 应采用SMART原则 (S:specific具体的, M:measurable可测量的, A:attainable可达到的, R:relevant相关的, T:time based时间的) , 考虑目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好司实施性的。在绩效管理的开始, 部门经理就要给员工传达一个正确的绩效概念, 采用将“目标设定”与“自我管理”相结合的考评系统:在考核表中设定具体执行工作的基准, 先让本人就各业务的执行状况作自我检查, 然后再由主管发表意见, 使每个员工的思想真正统一到绩效上来。

在过程创新阶段, 经理是主体, 经理的态度和能力起决定性的作用。经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效, 与员工一起在工作当中提高绩效水平, 创建以绩效为基准的部门文化。作为员工绩效的管理者和责任人, 经理必须做好以下工作:

(1) 明确目标。

创造高绩效的部门文化。经理应明确提出这个目标并将之传达给员工, 让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念, 都有为绩效的提高而努力的意识, 在部门当中形成一种人人谈绩效, 人人追求绩效的良好氛围。

(2) 帮助员工订立绩效目标。

作为经理, 你要让员工清楚你对他们的要求是什么, 你准备让他们做哪些事情, 每件事情的验收标准是什么, 员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里?最好, 还要请员工说出他们自己对未来的工作有些什么打算和计划。

(3) 辅导员工提高执行目标的能力。

经理有责任对员工进行在职辅导, 提高员工认识绩效目标和执行绩效目标的能力。

(4) 创建绩效管理档案。

为了减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾, 应建立绩效档案, 以记录员工在绩效管理过程中的绩效表现, 为年底的绩效考评提供依据和参考。

(5) 考评员工的绩效表现。

必须通过公平、公正的绩效考核来对员工优秀的绩效表现给予认可, 对员工需要改进的绩效表现给予建设性的改进意见。

总之, 这一创新方向强调考评针对工作和业绩, 而不是针对个人, 强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。

3、策略创新 (Strategy Innovation)

将公司的核心价值观与用人标准结合起来。通过有目的的公关活动、广告宣传和各类培训活动, 如非正式活动、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式, 将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工, 营造一种强大的文化氛围, 潜移默化地影响与改变员工的行为。在公司的绩效管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分, 其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述, 通过鼓励或反对某种行为, 达到诠释公司核心价值观的目的。并通过PDCA循环规则 (P:plan制定目标与计划, D:deploy任务展开与组织实施, C:check对过程中的关键点和最终结果进行检查, A:action纠正偏差并对成果进行标准化) , 通过不断的PDCA循环, 来强化公司文化。

另外, 还可以采取开发合适的测评工具, 对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训, 保证公司在人员招募时只录用那些与本公司文化契合程度较高的人员, 在制定员工发展政策时, 公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。或者采用通用电气公司的做法, 如图3。如何对待“?”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待, 但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工, 他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4、激励创新 (Stimulation Innovation)

绩效管理的目的在于如何客观、公正、科学地考核和评价员工, 以及对员工进行赏罚, 但更重要的目的是树立企业的价值观、弘扬企业文化, 为员工的职业发展指明方向。“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气, 归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。公司首先应建立自己正确的 (即符合企业、组织根本利益的) 、明确的 (即不是模棱两可、摇摆不定的) 价值标准, 并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来。

建立企业文化的激励机制与绩效考核体系的另一个重要目的就是利用其评价和反馈功能, 运用KPI考核体系衡量公司各个业务单元的经营结果, 并与各公司成员的薪资直接挂钩, 从而促进员工的职业生涯发展。具体地说, 包括以下几个方面:

(1) 确定员工培训开发的方向。

通过分析绩效评价的结果, 发现员工的长处与不足, 找出培训的需要和进一步开发的方向, 据此制订培训措施与计划, 也可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。同时, 员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点, 增加员工个人的自我认识, 从而制定自己的最佳发展划。

(2) 提供员工自我评价和提升的机会。

在考核后, 员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后, 通过面谈或其他渠道, 将结果向被考核员工反馈, 并听取其反应、申诉。这样, 考核可以促进上下级之间的沟通, 了解彼此对对方的期望, 进一步达成双方的共识, 从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。

(3) 满足员工的社交、尊重、自我实现等高级的需求。

对于工作业绩突出的成员, 希望自己的工作得到企业的承认和肯定, 通过绩效考核可以满足他们这方面的要求。

结束语

企业要建立以绩效为导向的文化氛围, 就必须把行业价值观和企业的实际情况结合起来, 将岗位安排、培训、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等纳入到企业文化影响的范畴。企业的改革分配、业务重组, 都需要利用绩效管理体系来引导。只有员工责任意识和能力水平做到了与时俱进, 将企业文化渗入员工的日常工作, 才真正促使企业与员工共同进步发展, 构建出和谐的企业文化。

参考文献

[1]、[美]加里.德斯勒:《人力资源管理》 (第六版) , 中国人民大学出版社, 1999年版。

[2]、刘光明:《企业文化》, 经济管理出版社, 2001年版。

[3]、刘正周:《管理激励》, 上海财政大学出版社, 2000年版。

企业文化与绩效管理 篇8

企业文化是组织行为学研究的核心问题之一,它具有价值性、稀缺性和难以完全模仿性等特征,对企业长期经营业绩和核心竞争力有着极其重要的推动作用。目前,企业文化与绩效关系已成为本领域的研究热点[1,2],企业文化对绩效的影响会随着国家的不同而不同[3],企业应该更加注重文化的适应性。Ulrike和Elko(2004)研究了企业文化、公司承诺资源、高层参与性与新产品开发项目绩效之间的关系,发现绩效最好的公司对软行为环境的因素进行了较好的平衡与适应[4]。但是,国家文化通过影响个人价值观进而影响到员工动机,从而对企业绩效产生影响[5,6]。黄铁等(1997)发现文化差异最大与最小的合营企业的失败率都偏高,而差异居中的失败率却很低[7]。Pothukuchi等(2002)研究结果显示文化差异对跨国合资企业经营绩效的负面效应要高于国家文化差异所带来的影响[8]。企业文化可以通过变革员工价值观、员工士气等变量,来逐渐改变员工的行为绩效(Simon和Kristian,2009)[9]。可以看出,企业文化变革、文化差异与企业绩效之间存在重要的作用关系,但是当前相关研究文献偏少,本文试图弥补这一缺憾。

1 多元文化与企业文化变革作用关系分析

企业文化变革是指为实现企业战略目标,将企业发展与环境相匹配,并依据自身性质与特点形成企业共同价值观的企业文化,不断变革以适应企业外部环境变动的过程。如图1所示,企业在经营发展进程中,要不断地受到内外部因素的影响与作用,其变革的来源主要是外部环境的变化和代理人偏好的变化。在倡导改革的企业文化中,经理人员十分注重企业跨国经营环境的相关变化,并据此有步骤地进行改革,使企业经营、企业文化与国外市场、多元文化保持协调稳定。文化的差异可以全方位地影响企业的跨国经营运作和在组织中发展稳定的组织文化。因此,企业文化的变革是在竞争环境、行业状况、消费者需求变化等诸多外部因素的推动下而产生的[10]。

从内部来看,公司员工经历相似的社会化过程,自然形成了类似的刻板印象。这种共有的刻板印象对同一群体具有巩固团结的功能,它使得同一群体内的沟通变得更为便利,更易形成共同的意见。随着国外子公司雇佣当地员工数量增加,越来越多持有异质文化观念的当地员工进入公司,

不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、风俗习惯和宗教信仰等存在的差异,这必然与母公司文化倡导的价值标准、基本信念和行为规范相冲突。进入当地子公司后,这些员工所持亚文化惯性常常导致错误的估计和判断。当员工从一个文化环境进入另一个文化环境,必然会遇到与自己个性特征、价值观念不完全相同的人群,面对异域文化中的陌生行为,难免产生不安感和敌意心理,加上语言差异,使得具有异质价值观的员工是难以融入企业文化氛围的,其行为通常难以被企业的其他员工所接受[11],此时亚文化会产生众多负面影响。当公司主文化偏弱、亚文化过于强势时,亚文化力量便会无限制的扩大,造成公司的整体信念与价值被亚文化所扭曲。同时,强势亚文化会抑制、排斥其它亚文化的发展与主文化的力量,企业就无法获得多元文化带来竞争优势。这就迫使子公司从内部对主文化进行变革以适应本地员工,减少由于文化差异带来的冲突。

从外部来看,随着企业跨国经营深化,企业为了适应外部环境的变化,其经营必然会受到当地文化影响,企业依靠原有的文化,已经不能应对国际化市场变化要求。迫切需要企业变革原有文化,实施跨文化管理,来解决由于文化差异所带来的跨文化冲突。为增强其适应能力,企业须对快速多变的市场环境做出相应的变动,以适应国外顾客差异化和多样化需求,调整公司产品或劳务的款式、规模、质量和价格等以更好服务当地市场,满足当地顾客需求。面对存在较大差异的多元文化影响,公司满足当地顾客个性化消费需求使得企业不能像传统方式下那样以单一规则或一致性标准去约束自主工作单元的行为。公司在国外经营的本土化,其经营方式、管理方式等更加符合当地文化传统、风俗习惯和法律法规等,这就从外部迫使公司变革原来母公司主文化,对原有文化做适当调整来适应当地文化环境,减少本公司文化与当地文化冲突。同时,雇佣大量当地员工会对子公司原有文化产生变革影响,甚至有可能产生与母公司迥然不同的文化。

2 多元文化、企业文化变革与企业绩效影响作用理论分析

2.1 多元文化差异对企业绩效的影响分析

企业内部存在多种不同文化,由文化差异会导致员工间文化冲突、员工与企业间的文化冲突,当两种冲突水平过高时,会对企业绩效产生较大负面影响。一般来说,企业文化间差异越大,导致的冲突水平也会越高。同时,这种冲突程度也受企业内部主文化与亚文化强度的影响,在一定的环境下,强势的企业文化往往作为人力资源战略的辅助,推动员工的行为动机,对公司的效率产生积极的影响,反之,主文化偏弱,将会导致较高的冲突水平,对企业效率产生消极影响。当企业内的文化冲突阻碍企业绩效发展时,便需要进行文化变革,通过变革企业原有文化,减少由多元文化差异带来的负面效应。跨文化管理克服多元文化条件下的异质文化冲突,促进不同文化之间的交流、适应和融合,从而促进企业绩效的提高。企业通过跨文化管理,加强不同文化背景员工之间的合作,建立共识和认同,增强异质文化间的适应程度以及文化与企业外环境之间的适应程度,通过缓和文化冲突,进而通过一系列文化整合措施,对不同文化进行融合,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,获取由多元文化所带来的技术上、管理上的创新收益,并据以创造出企业独特的文化,来提升企业绩效。

2.2 多元文化冲突对企业绩效的影响分析

经济全球化背景下,企业进行跨国经营就必然会面对文化差异、冲突与融合的问题,文化的融合也就成为跨国公司正常运作和成功管理的关键所在。更为激烈国际市场竞争迫使企业持续不断地发展技术和进行人力资本投资以求生存,这些技能、知识以及企业获取这些技能、知识的方法,将推进或渐进地促使企业文化的改变。同时,企业员工来自于不同国家或地区、不同背景,不可避免的会在企业内形成不同的文化,即企业内存在多元文化,文化之间存在异质性,与母公司倡导的一致性主文化存在较大差异,这样就会导致冲突。如图2所示,由于冲突可以形成持续的争论和广泛交流,文化冲突可以对企业绩效产生积极作用:一方面可以全方位地理解和分析问题,获得更多备选方案,提高决策的准确性;另一方面可以增强组织的变革创新能力。随着冲突变大,对企业绩效的促进作用会逐渐增大,当公司冲突水平处于C0时,公司由文化冲突所带来的绩效水平达到最高P*,此时冲突水平处于最优状态。但如果文化冲突超过一定限度C0,便会导致沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等消极影响,这时会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下,对绩效产生不利影响,公司绩效水平呈逐渐下降态势。

2.3 跨文化管理对企业文化变革、企业绩效的作用分析

如图3所示,跨文化管理通过变革企业文化,来缓和异质文化冲突、增强文化适应能力和促进跨文化融合,对企业的创新能力、学习能力、竞争能力和组织结构产生积极作用,最终提升企业经营绩效。

2.3.1 跨文化管理增强企业的创新能力

企业创新程度取决于人们对新思想、新观念的接纳,不同文化的交融和沟通有利于组织对新生事物的认识、理解与接受,有助于提高公司的创造力,激发技术与管理创新。Hoffman(1999)认为文化通过两种途径影响企业的创新。(1)文化直接影响管理实践,而不同的管理实践意味着不同的创新;(2)文化对组织创新带来的影响有中和作用,它能缓和创新带来的冲突,减少创新风险[12]。Nelson和Winter(1982)认为企业的“惯例”(routines)决定(同时受外部环境的影响)企业的演化发展路径,而且是企业能力的核心[13]。“惯例”是在企业的实践中形成并不断演化的,这个演化过程既是企业对外部文化不断适应,形成和改造企业内部文化的过程,同时也是企业创新能力形成和变化发展的过程。

跨文化管理具有多元文化、合作文化和共享文化的理念,易于突破有限的市场空间和社会结构,其企业文化适应能力较强,可以实现资源的优势互补,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理本质上就是一种开放性系统,它要求员工肯于接受外部新的知识,尤其是吸收不同文化的知识精华,能够在不同文化环境中获取新思维、形成新观点。因此,跨文化管理有利于组织成员学习理解和掌握不同的信仰和价值观,激发企业的技术及管理创新,提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力,促进企业绩效的提升[14]。

2.3.2 跨文化管理增强企业的学习能力

企业的学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业学习过程同时也是企业文化发生变化的过程,企业文化既是企业学习的结果,同时又是企业学习的重要影响因素。在多元企业文化的背景下,实施跨文化管理有助于企业不断更快地学习,建立具有“永久学习系统”功能的学习文化[15]。

跨文化管理使多元文化相互渗透交流,人们能够对他方文化进行接纳和认可,对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式理解、认同和支持,既能看到自身文化的优点,看到对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处,形成相互学习、取长补短的局面,从而提升组织的学习能力。通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力。通过集体化的学习可以使组织内个体和群体之间高效率地进行交流和沟通,指导员工按照企业期望的方式行动,指导企业按照所期望的方向顺利发展[16]。通过组织学习(外部学习和内部学习),促进企业内部资源和知识的转移和共享,整合已有知识与新获得的知识,发现和创造新的市场机会,进而促进企业绩效的提高。

2.3.3 跨文化管理增强企业的竞争能力

Porter指出,企业的竞争优势可以产生于对某种特殊资产或者技能的迅速积累,有时也完全来自于更强的自我约束[17]。Dunning和Bansal(1997)进一步指出这种更强的自我约束最好建立在一个特殊的文化价值观上[18]。Kotter和Heskett(1992)认为,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响[19]。但是,随着时间的推移,即使过去某一时期企业文化对企业的经营管理而言是成功因素,但却未必适合企业经营管理未来发展的需要。同时,企业经营面临具有诸多差异的生产经营环境,企业经营环境存在着文化差异。因此,企业必须关注企业文化的变革与创新,并通过跨文化管理,不断创造新的竞争优势。

跨文化管理融合员工不同的文化传统和思想差异,形成“跨文化优势”——从文化及环境差异中获得竞争优势。在拓展市场方面,提高企业对于不同市场文化偏好的应变能力;在资源获取方面,提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力;在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;在解决问题方面,更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量[20]。类似于系统的整体性原理,跨文化管理采取积极的解决文化差异的方法,使得总体共同作用产生的结果优于各部分简单加总。

2.3.4 跨文化管理完善组织结构关系

组织结构是为协调组织中不同成员活动而形成的一个框架结构,是指职权与职责的关系、各部门任务分配以及分工、程序控制、信息沟通系统等。在环境不断变化、竞争日益激烈的情况下,组织结构调整是企业实施组织变革的主要内容。组织文化是组织结构系统的环境因素之一,是组织结构系统的重要组成部分,对组织结构各子系统有着重要的影响。一方面企业必须培育优秀的企业文化,提倡良好的、富有价值的组织公民行为,塑造有利于企业经营的组织成员行为;另一方面企业必须改善自身的适应力,增强组织结构的柔性,以应对环境变化所造成的冲击[21]。只有这样,企业才可能获得生存和经营上的持续成功。

跨文化管理的目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则。跨文化管理对不同文化进行沟通、融合,来克服组织内异质文化的冲突,在企业内创造出独特的企业文化,根据企业文化设计出切实可行的组织结构,使组织结构既与企业外部的市场环境相适应,又在相当程度上与员工的文化价值观保持一致。从而规范内外部流程,促进企业绩效的提升。

3 多元文化、企业文化变革与企业绩效作用模型

经济全球化背景下,企业全球化进程加快与深化,企业必然会面对多元文化市场环境。企业在一定时期内主导文化需要容忍不断出现的异质文化或价值观,就需要对原有企业文化进行创新或变革,适应多元文化冲击和亚文化影响。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新,从而促使企业规模在知识经济背景下不断发展壮大,获取较好的经济绩效。但是,多元文化介入,必然会导致文化差异冲突,企业将采用跨文化管理模式,减少多元文化冲突的负面作用,获取差异文化方面竞争优势,来提升企业绩效,这就必然改变企业原有的绩效函数。

C=f(d,b,q,t) (1)

公式(1)中,“C”为文化冲突水平,“d”文化差异化程度,“b”为企业异质文化员工比重,“q”为企业主文化与亚文化强度对比情况,“t”为时间,这几个因素构成影响企业文化冲突的函数。

依据前文分析,我们构建了多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系图,依据图4所示,可以将多元文化差异、企业文化变革与企业绩效作用函数构建为:

P=f(C,M,E,K,L,CA,Y,ε) (2)

公式(2)中,“P”为企业绩效,“M”为企业跨文化管理水平,“E”为环境因素,“K”企业资本,“L”企业员工,“CA”为企业文化变革,“Y”为企业文化与外部环境匹配程度,“ε”为随机误差项。因此,企业绩效受C,M,E,K,L,CA,Y等因素制约的。

从上式中可以看出,跨文化因素、多元化因素加入,使得企业绩效函数变得更加复杂,这对企业来说既是机遇又是挑战,针对跨文化因素、多元化因素,企业如能进行有效的跨文化管理,缓和文化冲突、增强文化适应能力,加强异文化的融合,在企业内建立具有合作、共享、学习和包容性倾向的文化,使得员工肯于接受来自不同文化的知识精华,在多元文化环境中获取新思维、形成新观点,激发企业员工的创新精神,促进企业文化创新,增强企业的竞争能力,提高企业绩效。相反,如果不进行有效地跨文化管理,不同文化间冲突将逐渐扩大,会导致员工之间沟通中断,持异质文化的当地员工出现大规模离职、缺勤、偷懒等消极行为,这会对企业生产产生重大影响,将降低企业运营效率,无法获取多元文化因素带来的差异竞争优势,对企业绩效的提升产生阻碍作用。

考虑企业文化的路径依赖特征,可以将包含企业文化变革、多元文化差异与企业绩效作用函数调整为:

Pn=f(Pn-1,Cn,Mn,En,Kn,Ln,CA,Yn-1,ε) (3)

其中,“n”为第n期,“Pn”为第n期的企业绩效,“Pn-1”为第n-1期的企业绩效,即企业绩效是受前期企业绩效与企业文化影响的。企业文化也可能影响企业绩效的提高,当企业所面临的环境发生变化时,企业文化的不可管理性使之成为一种惯性或者阻碍变化的来源。此时,企业文化也可能达不到预期要求,并对企业业绩起到消极作用。

4 结 语

企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化,不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。随着经济全球化程度不断加深,企业环境的变化速度越来越快,企业管理者和经营者应该根据企业外部市场环境的变化,及时对企业文化进行变革或创新,提高企业文化的灵活适应性,使变革后的企业文化与外部市场环境匹配度达到最佳,与企业发展目标相一致,从而发挥企业文化的积极作用,增强企业的竞争优势,提高企业的绩效。

在经济全球化背景下,企业国际化进程加快,还要注意多元文化因素差异引发的冲突,当企业内不同文化之间冲突水平偏高时,企业要进行改革跨文化管理模式,克服异质文化冲突,有效地降低冲突水平,增强不同文化的交流与适应,并创造出独特的、适应性强的、学习型和包容型企业文化。通过实施跨文化管理,增强企业的创新能力、学习能力、竞争能力并完善组织结构关系,使企业产生持续竞争优势,最终提高企业绩效。

摘要：企业文化与企业绩效作用是组织行为学的研究热点之一。本文首先对现有相关研究文献进行了梳理,重点从企业内部和外部两个角度分析了多元文化对企业文化变革的影响作用。然后,在对企业文化差异与企业绩效、企业文化冲突与企业绩效进行分析的基础上,剖析了跨文化管理对企业绩效影响效应。最后,本文构建了一个包含多元文化差异、跨文化管理和企业文化变革的企业绩效作用函数。

探析企业文化与企业绩效的关系 篇9

关键词：企业文化,绩效关系

何谓企业文化?企业文化, 是一个组织所具有的共同的价值判断标准。通过建设企业文化企业内部的各种资源, 特别是人力资源, 统一于共同的指导思想和经营哲学之中, 凝聚到共同的方向, 从而不断激励员工去为实现组织目标而努力, 为企业绩效的放大与持续增长而工作。企业文化实质是企业的价值观。它是全体员工认同和共有的核心价值观念, 它规定了人们的基本思维模式和行为模式, 是一种不需要思考就能够表现出来的东西, 一个优秀的企业, 必须创造一种能够使企业全体员工认同的核心价值观念和使命感, 一个能够确保企业经营业绩不断提高, 积极地推动组织变革和发展的企业文化。那么如何建立优秀适合企业自身并被大家认同的企业文化, 从而增强企业的竞争力, 提高企业绩效, 使其实现持续发展呢?

一、企业领导者在建设企业文化中的关键作用

作为一个把握企业发展方向的经营者, 是企业管理的核心, 是一切政令和管理措施的发源地, 必须有素质, 有一套属于自己的哲学思想, 作为判断正误的标准, 以保证其决策的正确性。与不同的人有不同的人生一样, 不同的企业有不同的发展途径。一个负责任、有志向的企业必须有其明确的长远的发展目标。企业目标的实现, 决不仅仅是指某些经济指标的完成, 还必须包括企业全体员工的理想、抱负和社会责任的实现。

一个企业经营者用什么方法从事经营管理活动, 开展市场竞争, 是企业经营中重要的战略思想, 确立了正确的战略思想后, 更重要的是要让全体员工认同、理解、热爱, 实践企业的经营之道, 为实现共同目标而奋斗。也就是要如何增强广大职工对企业的精神、制度经营战略和目标的认知与认同。企业文化对广大职工的行为既有强制性的指导作用, 又有潜移默化的引导作用。要把员工的理念、价值观调整到企业的发展目标、经营思路与经营方针上来, 关键在于各级领导能否把确立的企业精神以及多年来形成的好的传统, 好的作用融入到管理企业的实践中去。能够促使企业人力资源尽快地转化为人力资本, 以增强企业的核心竞争力。

二、企业员工是企业文化建设的主体

在全球经济一体化、政治民主化, 信息共享化、交通便利化、文化交融化, 员工流动频繁化和知识经济迅速发展的时代背景下, 建设企业文化, 根本的目的是要在企业内部营造出符合企业特点, 有利于企业持续发展的氛围和习惯, 也是提高职工队伍素质, 实施“以人为本”的民主管理的过程。在这个过程中要立足于促进广大职工爱岗敬业, 尽职尽责, 牢固树立良好的职业观念, 职业纪律和职业道德。从而养成遵章守纪、诚实守信的自觉行为。

(一) 实施“以人为本”的管理, 以人为本的真正意义是什么?

我认为就是满足人的合理要求, 体现在建设企业文化中, 就是努力营造一个能令人心情愉快的环境气氛, 使员工心情舒畅了, 消除了消极情绪, 激发了员工的主观能动性和创造性, 才可能产生较高的企业绩效。因此, 企业应该尽可能不同层次的合理需求, 建立无障碍的沟通机制, 尽可能为员工排解后顾之忧, 使员工的工作热情得到最大程度的激励。

(二) 建设企业文化时要精神激励和物质满足相结合。

在建设企业文化时切忌只讲大道理, 而不去和员工的切身利益相结合。满足需求是人的本性, 如果员工的基本待遇都得不到合理的满足, 员工会感到生存没有保障。企业文化的建设最初也不能为企业绩效提高起到正向的放大作用。在建设企业文化时, 应将精神激励和物质满足有机地结合, 切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。使员工感受以企业是员工的靠山, 而非冷冰冰的简单的雇用与被雇佣的关系。如果员工生活的战战兢兢, 精神处于过分紧张的氛围之中, 那是不会有创新思想火花的!创新的火花只有在怡静自然的状态下才能产生, 试问在一个火药味十足的氛围中, 能持续提高企业绩效吗?所以, 在企业文化建设中, 只有将精神激励和物质满足相结合。企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

三、重视企业文化载体的建设

要培养员工的技术素质与道德素质, 企业文化需要伴随企业的发展和市场的变化不断地发展创新。企业应致力于以人为本提高员工队伍素质, 使员工的积极性和创造力得到充分发挥, 进而提升企业整体素质, 增强企业竞争力, 促进企业绩效持续发展。

(一) 不断提高员工的技术素质和道德素质、企业绩效的提高, 在物质条件一定时关键因素是人。

因为再先进的仪器设备最终只有和人力资源相匹配才能发挥出效能。所以员工素质的高低是制约企业绩效的一个非常关键的因素。企业领导人在建设企业文化时, 应该利用自己的智慧在超前观念的指导下, 制定出一整套各个层次的员工培训方案, 时刻注意吸纳新知识, 密切观察新的技术发展动态, 目的是为了制定出既合乎企业实际又能与发展相联系的培训方案, 使员工通过培训后确实有所收获, 员工因为提前掌握了较新的知识与技术, 感到工作富有挑战性和成就感。长期坚持下去, 不但员工的素质提高了, 企业绩效将会大幅度地提高。

(二) 建设企业文化要创新、学习、与时俱进, 现代企业管理中强调实施激励创新战略。

江泽民同志曾说过, 创新是一个民族进步的灵魂是一个国家兴旺发达的不竭动力。在企业管理中, 创新是推动企业发展, 提高管理生产力的力量之源。当今社会是一个竞争的社会, 没有竞争就没有超越, 也就没有生命力。但如果只有竞争, 没有团队意识, 绝对不会成功。企业的管理和全体员工只有相互理解, 相互支持, 才能配合各类资源形成合力。才能使企业适应外部生存环境, 实现企业绩效持续发展。因此, 在建设企业文化的同时, 应该建设一整套适合企业实际的竞争与合作制度, 并且要和企业文化相吻合。

随着我国经济、社会各阶层和思想意识的多样化发展。赖以生存的经济基础, 体制环境、社会条件都在发生着深刻的变化, 人们的需求也呈现出多层次, 多方面, 多样性的特点。企业管理的情况更是复杂多变, 又常常是变幻不定, 不可能什么事都能预料到, 也许现在, 也许今后, 都可以发生这样或那样的问题。只要我们冷静观察, 按照实际情况, 围绕经济效益这个中心, 把企业各方力量集中起来, 把经济效益提上去, 创造更有利的条件。企业文化建设必须通过一定的物质手段和载体在生产经营中表现出来。雄厚的物质基础是企业文化赖以生存和发展的基础。因此必须塑造以企业核心价值观为灵魂的企业物质文化, 搞好生产经营活动创造最佳效益。以优良的服务新颖的形象等树立良好的企业形象, 创造出能够充分体现企业文化的良好生产环境, 使广大员工真正感受到工作的愉快, 从而促进企业文化与企业绩效的协调发展。

(三) 企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化, 它对企业的经营、管理和企业的生存发展具有深远的指导意义。

企业文化和企业绩效之间的因果关系, 企业文化是原因, 企业绩效是结果, 二者通过管理这个桥梁而联结。企业绩效问题要想从根本上解决, 从战略的角度看, 就应该努力建设符合企业发展实际的企业文化。优秀的企业文化在企业的运营过程中能保证企业目标和中工个体目标相统一, 使企业绩效物质条件一定的情况下达到最大化。企业文化如同不计算的程序, 程序本身是企业文化, 程序的执行是管理运营, 程序运行后所表现出的五光十色的现象是企业绩效, 程序编写的越好, 程序运行效率也一定越高, 运行的结果也一定要更加如意。同理企业文化建设的赵好, 管理的成本就会, 管理的效率就会上升。企业绩效也会因此而增长。现在越来越多的企业已经开始认识到企业文化的重要, 一个企业的动力及凝聚力都来自于企业文化、技术、人才、资金, 硬件只是一个平台和载体, 没有一套成功的企业文化, 企业的生命力是有限的, 绩效是短暂的, 就企业而言, 企业文化是一个企业的灵魂和精神, 是无形的, 是决定一个企业从成功还是从失败走向失败的根本因素。

企业文化具有长期性的, 是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言, 有变化性和阶段性, 根据企业不同的发展阶段有所改变, 以适应企业的发展, 利于企业管理, 从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法, 企业文化建设是一种方向, 经理必须将这两个方面很好地结合起来, 在工作当中不断总结和提高, 不断完善和发展, 将企业文化建设统一到员工的绩效上来, 积极创建一种基于绩效的企业文化。

参考文献

[1]刘云鹏、中小企业人力资源管理中存在问题及解决对策、民营科技, 2010, (03) 76

企业文化与绩效管理 篇10

1. 研究型企业文化

1.1 文化定义

据我们所知, 文化这个词语来源于外国属于借词, 原来的意义是指农业上的耕种和培植, 后来随着语言和社会的发展, 演变为形容人或者事物的修养和高尚等含义。文化在广义上就是指一个社会上人们统一遵循的习俗规范, 它是一个社会生存发展的内在动力和力量, 在狭义上是指人们具有的价值观人生观以及精神等构成的统一体, 是人与人之间的连接点。

1.2 研究型企业文化

据上文我们所知, 文化是一个社会前进的不竭动力, 作为一个研究型企业的文化同样起着非常重要的作用。研究型企业文化简单来说是指企业在经营期间由全体员工逐渐形成的, 并同时对企业员工具有一定的约束力的意识形态, 在一定程度上可以使员工团结一致的一种内在力量。对于研究型企业来说, 企业文化是使员工投身于科技开发和技术钻研的不竭动力, 同时也是研究型企业进一步发展的内在要求。

2. 绩效管理体系

2.1 企业绩效概念

绩效最早含义是指行为表现等, 同时也可以指行为之后的成果和效果等, 人们将这个词引入经济学和管理学中, 这个词的在这些学科领域中开始是指员工或者机器的运营效率, 在很多企业在进行自我检测时, 将它作为一种指标对员工以及企业整体运营情况进行考核, 表现企业的运营状况, 现在人们将它作为一种管理策略和手段, 对企业进行经营。

2.2 研究型企业文化绩效概念

在上文中我们已经知道绩效作为一种企业管理手段, 由此可知研究型企业文化绩效就是指将研究型企业的文化作为该企业的一种有效管理手段, 使文化在企业生存和发展中的地位和作用增强。笔者认为将企业文化作为经营企业运营的一种手段, 这是一个具有动态性过程, 它的建设不仅仅和企业自身有关, 同时和整个社会的人们都有密切联系。

3. 研究型企业文化引导下的绩效管理体系研究

企业文化是一个企业聚拢优秀员工, 满足顾客需求, 实现长期发展的内在动力, 所谓的文化绩效管理就是充分将企业文化融合到企业运营中作为一种管理手段, 为企业发展做出贡献, 因此我们要建设和完善企业文化绩效管理体系, 我们必须充分了解和掌握该体系的深刻内涵, 为实际中企业运营做好基础和准备。研究型企业文化引导下的绩效管理体系主要包括四个方面。

3.1 经济绩效研究

研究型企业文化引导下的绩效管理最重要的方面就是经济绩效, 同时也是第一绩效内容。经济绩效主要是指企业文化作为一种经营手段为企业本身以及整个社会获得的经济成果, 它的具体表现主要是企业的财务收支、项目运营以及未来发展能力等。企业文化引导下的经济绩效是其他绩效的基础, 为它们存在和进一步发展起铺垫性作用。

3.2 文化绩效研究

研究型企业文化引导下的绩效管理体系第二大的方面就是文化绩效的研究。企业文化是一个企业从创建开始由企业员工逐渐认知和遵守的一整套行为规范和精神内涵, 是一个企业的重要凝聚力, 同时也是一个企业生存发展壮大的根本动力。由此可知, 文化绩效更是一个企业发展企业文化建设想要达到的目标, 它的外在表现主要是企业内部文化现状和企业未来文化建设目标的矛盾, 就是存在现实和理想的距离, 所以才会存在文化绩效这一指标, 在这一指标中文化绩效越好, 由此可知企业文化建设取得成就越大, 那么企业凝聚力就会增强。

3.3 社会绩效研究

社会绩效是研究型企业文化引导下绩效管理中的一个重要方面, 具有非常强的社会性, 具体是指研究型企业文化在为企业发展做努力的同时, 其采取的很多措施和活动对社会公众和社会整体文化所产生的影响。据我们所知研究型企业文化的社会绩效主要是指两个方面, 第一方面是指研究型企业在为社会介绍企业固有文化中所产生的影响;第二方面是指社会大众对研究型企业在建设过程中文化建设所产生的印象和评价。总体来说研究型企业文化下绩效管理中的社会建设绩效是企业立足于社会的重要表现。

3.4 生态绩效研究

研究型企业文化引导下的绩效管理体系中最具有长久目标的就是生态绩效, 简单来说就是企业环境的责任问题, 一个研究型企业只有在文化建设中注意环境保护, 注意节约资源, 才可以实现上述三种绩效要求, 才可以实现企业长期在社会发展中立足。

由上文可知, 研究型企业中文化建设中只有注意将经济、文化、社会以及生态四个方面有机相结合, 才可以真正建设和完善企业文化下的绩效体系, 才可以真正实现文化建设的重大作用。

结束语

研究型企业的文化建设是该企业聚拢优秀人才、开发新科技的必然之路, 同时我们在文化建设过程中要建立和完善其绩效管理体系, 由上文所知, 我们只有兼顾经济、文化、社会以及生态与一体, 才可以真正建设具体而有系统的绩效管理体系, 才可以促进研究型企业进一步发展。

参考文献

[1]赵迪.关于企业战略绩效管理的新工具——绩效棱柱法的应用[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2012 (8) :50-51

[2]孙超平, 张昌华.基于SCP理念的体验式MBA人才培养模式研究[J].合肥工业大学学报 (社会科学版) , 2012 (4) :110-117

[3]饶艳超, 陈烨.企业信息化、知识共享与企业绩效[J].财贸经济, 2012 (7) :126-132

企业绩效管理与奖惩机制研究 篇11

绩效管理；奖惩机制；激励

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）10-0056-02

当前市场经济社会，随着企业员工的薪酬体系不断完善和改革，人力资源的管理越来越受到重视。而绩效考核和奖惩制度都是建立在科学的人力资源管理的基础上的，能够激励企业员工的积极性和主动性，并且提高企业的管理质量，促进企业经济效益的最大化，形成完整的企业管理机制。

一、绩效管理与奖惩制度的重要性

优化企业人力资源配置，利用企业员工的能动作用能够促进企业经营管理的科学化，有利于建立一套与薪酬制度想匹配的绩效考核与奖惩制度。具体来说绩效管理和奖惩机制对企业管理的作用体现在以下几个方面：

第一，绩效考核有利于合理分配人力资源

绩效管理是企业管理中的重要组成部分，是人力资源管理中的重要环节，对企业的人才吸收和人才利用具有很大的推动作用，为企业人员的薪酬福利以及晋升机制提供重要依据，能够优化企业人力资源配置，发挥其最大效用。

在企业管理中，人力资源的管理是重头戏，一个企业的要实现资源的优化配置，做到人尽其才，是必要抓住人才的特性，使其与企业的职位相匹配。知人才能善任，只有通过对企业人才的熟悉、掌握，抓住其特点，才能更好的进行资源配置。而通过绩效管理，能够有效地区别员工的能力，并且对其态度及素质能够有较为充分的了解。同时绩效管理也能够促进员工的自我了解，扬长避短，发挥自己的最大潜力，提高工作效率。

同时，绩效管理体现的公平公正原则，有利于提高企业员工的凝聚力。通过绩效管理来分配薪酬，通过薪酬的差异化体现员工能力的高度，体现职位的差别。较大的扩展了竞争的空间，能够充分调动员工的积极性，发挥绩效管理的激励作用，能够为企业提供更多的活力，较好的分辨企业人员的能力，恰当的分配职务，提高企业的综合竞争力。

第二，奖惩制度有利于提高企业效率

奖惩制度是企业人力资源管理的创新性举措，对激励企业员工的积极性具有重要的作用，体现企业管理的公平和公正。同时，奖惩制度也是薪酬差异化的主要依据，是从员工的角度制定出来的适应于现代竞争趋势的举措。能够有效的提高企业的工作效率，创造更大的经济效益。

奖惩制度能够促进员工对企业的向心力提升，抓住了企业员工的自我利益实现的价值观，以奖励为诱导提高员工的工作积极性，同时，对危害企业发展的员工行为，及时的予以惩戒，能够肃清企业员工队伍，清除不良风气，形成竞争力较大的企业团队。

同时，奖惩制度有利于形成目标明确的企业价值观，促进企业员工的价值观与企业的价值观协调一致。有利于提高企业运营的效率，提高企业的市场竞争力。

第三，绩效考核是奖惩制度实施的依据

绩效管理和奖惩制度是人力资源管理中相辅相成的举措，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择。绩效考核能够如实的反映企业员工各方面的能力，包括科研、实践和技能；利用绩效考核能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用；而奖惩制度则是刺激员工的积极性的重要措施，利用薪资和福利为筹码，提高工作的晋升空间，业绩优良的给予一定的奖励，业绩较差的给予一定的惩罚，有利于改善员工的工作态度，提高其功罪哦效率。

另外，如果缺少绩效考核，激励制度也是纸上谈兵，没有涉及到员工的基本利益的举措，不能从根本上刺激员工的工作积极性。缺少激情的工作态度也就不能提高工作质量。所以说，在企业的人力资源管理中，绩效管理和奖惩制度是缺一不可的整体性企业管理措施。

二、如何将绩效管理与奖惩制度有机结合

不管是企业的绩效管理还是企业的奖惩制度，都是为了更好的进行企业管理，提高企业的工作效率，提高企业产品的质量。所以，要实现企业的最终目标，必须要将企业的措施的优势扩展到最大，实现最大剩余价值的回笼。而在企业管理中，要实现企业的最大价值，势必要对企业的人力资源进行恰当的管理，认为人力资源是企业的血液，是企业保持活力的基本性因素。

在企业人力资源管理中，实行绩效管理和奖惩制度是具有一定的科学依据和现实依据的。企业员工的绩效管理主要是对员工的工作能力、工作态度进行科学的定性或定量的估计，是对员工的工作状况和基本素质进行全面的考核。而奖惩制度是从员工的基本能力的角度出发，利用刺激性的奖励对员工进行行为规范，激发其工作热情。所以，在实际的人力资源管理中，需要较好的结合两种措施，充分发挥其能动性的作用。

1.结合企业绩效管理和奖惩制度需要遵循的原则

第一，公平公正的原则

公平公正的原则是施行企业管理制度的基本原则，也是服众的基本性要求。一般来说，绩效考核包括考核办法、考核指标、考核程序以及考核标准等多个部分，要全部企业人员都按照统一的标准进行考核，避免管理过程中出现的主观臆断，需要将过程和结果公开，提高考核的透明度，才能保障管理制度具有可行性。奖惩制度涉及到员工的基本利益，在企业管理中关注度较高，因此要加强大众的监督力度，实现管理措施的公开，保障制度实行的公正。

第二，民主科学的原则

民主科学的原则具体来说体现在员工的自我意识上，对员工的绩效管理和奖惩制度实行，对不同的职能部门员工和岗位管理，考核的标准和制度的原则要实行区别对待，突出其岗位特点。另外，对员工的考核不能但从其学历和资历进行片面的评断，而应该站在科学的角度，对员工的实际操作能力和工作效率进行正确的评估，根据评估的结果进行奖惩。

第三，定量和定性的原则

定量和定性的原则是体现企业职位的差异性和工作性质的差异化采取的不同的考核标准和管理办法。企业管理中的各项考核指标都要建立在对公司效益提升的基础上，所以，对于不同的考核群体，需要进行定性和定量的规定，从而保障考核的公正。

2.促进绩效管理与奖惩制度的有机结合

企业的员工分属于不同的工作岗位，在进行考核管理时需要甄别不同的工作岗位进行分类，并进行科学的管理。一般来说，管理人员、生产人员和研发人员之间具有不同的工作性质和企业地位，在进行绩效管理的过程中，也要区别于其工作性质。

另外对工作人员的奖惩制度管理，需要结合绩效管理的结果实施。根据企业员工的量化指标处理，包括对其企业员工的学历、能力和工作态度等进行定性和定量的评估，对不同类别的功罪哦人员，按照其工作环境和考核表转进行明确的奖惩机制制定，“管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。”

而企业绩效考核的结果是进行奖惩制度的主要依据，根据不同的工作类别和不同的工作岗位，按照指标的权重可以根据实际情况进行分类。一般来说企业的考核结果可以划分为优秀、良好和合格、不合格等几种形式。根据其评估结果，对工作人员进行奖惩，对优秀的给予一定的奖励和晋升机会，给不合格的给予一定的惩罚都是现代企业进行科学管理的措施。具体来说结合奖惩制度与绩效管理需要注意以下几点：

第一，确定科学的考核标准

绩效管理对企业管理的重要作用是在其科学性的前提下实现的，因此，要实现企业管理的效益提升，必须要保证企业绩效考核的科学合理。看考核项目是否与其考核因素相符合，考核的内容是否全面，考核的方式是否具有可行性。一般来说考核的标准具有绝对性和相对性两种形式，绝对的标准侧重于固有的不可更改的公司标准，而相对标准则是灵活运用考核管理人才，充分发挥人才的潜在能力。

第二，适当的进行考核培训

对考核者进行适当的培训有利于规避考核过程的以偏概全和晕轮效应。“所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”，偏松或偏紧倾向，即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。”

结语：因此，在企业实行绩效管理和奖惩制度是提升企业效益的有利途径，也是激发企业员工的工作热情的重要举措，在实际的实施过程中，要有机的将两者结合起来，使其发挥最大效用。

[1]王茜.企业绩效奖惩制度与薪酬制度[J].北方经济2005年01期.2005.

[2]企业绩效考核的思路与对策研究[J].论文下载中心.2010.

企业文化建设实践与绩效研究 篇12

一、企业文化建设的主要内容

企业文化建设涉及多方面的内容, 主要包含了确立企业的价值观, 培养企业的特色精神, 制定企业的发展目标, 确定企业的发展规划, 制定实施企业的管理制度, 倡导企业的道德规约和行为准则, 加强企业的向心力, 增强企业的凝聚力, 完善企业的生产生活环境, 保障员工福利, 改善员工的生产生活水平。建立企业和谐的人际关系, 营造优越的人文氛围, 注重职工的物质和精神需求, 保持与时俱进的发展布局。

二、企业文化建设实践与绩效的关系

建立企业文化, 归根结底是为了提高企业的经营绩效。这是由企业生产和运作的根源所决定的。企业文化的建设与企业经营绩效的提高, 有着辩证统一的关系。一方面, 企业文化的建设可以提高企业经营绩效。另一方面, 企业经营绩效的提高, 反过来又促进企业文化的建设。二者相辅相成、相互促进。具体到企业文化建设的内容, 制度层面的建设, 使得企业的运营管理有了切实可行的参照和规范;精神层面的建设, 使得企业明确了价值追求;物质层面的建设, 使得企业完善了各种硬件设施, 保障了各种物质需求。最终, 从整体上促进了企业经营绩效的提高。

三、企业文化建设实践中存在的问题

(一) 制度层面建设的问题。

企业在文化建设的制度层面, 存在很多现实问题。有的企业缺乏属于自己企业的制度, 管理较为混乱, 或过于简单。在小型企业, 这种制度缺乏的问题最为常见。有的企业, 照搬其他企业的成功制度, 认为那些较为成功的企业是先进的, 可以直接复制和模仿, 并没有从自身企业的现状入手, 制定符合本企业实际状况的制度。

(二) 精神层面建设的问题。

在企业中, 精神层面的建设往往不被重视。主要是企业领导者认为, 既然企业制定了一定的制度, 员工照章办事就行, 根本不考虑或很少考虑员工的精神需要, 以及企业对外展现的精神形象和价值追求。企业领导层将企业绩效作为唯一的追求目标, 忽视各种因素对企业发展的重要影响, 不能树立科学发展观念, 不能做到以人为本。

(三) 物质层面建设的问题。

一个优秀的企业, 必定是注重文化建设的企业, 必定是物质建设不断完善和进步的企业。当前, 很多企业在制度和精神建设之外, 忽视了物质建设的重要性。物质建设是精神建设和制度建设的物质保证。忽视了物质建设, 员工福利得不到及时有效的保障, 工作动力不足, 企业的产品无特色, 就无法形成市场竞争力。

四、如何通过企业文化建设促进经营绩效

(一) 加强制度建设。制度建设是企业精神建设和物质建设的制度依据。加强企业自身的制度建设, 使职工的管理、财务的规范、物品的使用等有必不可少的依据。企业要注重制度建设, 不能以日常的自然习惯来管人管事, 要将人力、物力、财力的管理落实到规章上, 纳入规范化的轨道上去。要注重结合自身的实际情况, 制定符合本企业的制度。加强制度的自主建设, 不照办其他企业既有的制度模式。通过制度, 在生产、销售、分配、消费等各个环节严格把控。

(二) 加强精神建设。企业的发展离不开企业员工共同的价值追求, 共同的道德信仰。只有加强精神建设, 企业员工才能对企业具有积极的心理认同, 才能形成企业的特色文化。企业的精神建设, 要充分结合社会在精神建设方面的要求, 吸收其他企业精神建设的成功经验, 同时注意形成自己独有的特色。对职工要加强宣传教育, 不断提高职工的社会公德、职业道德、家庭美德, 与此同时, 企业要关注自身的社会责任, 更多地参与社会公益活动。

(三) 加强物质建设。没有物质的配套完善, 精神建设和制度建设就会缺乏实际效用和物质保障。企业可以通过配备先进的生产设备, 改善员工的福利待遇和生产环境, 制定统一的工作服装, 制造具有本企业特色的产品来加强物质建设。通过物质建设的完善, 企业可以向社会展现自身的实力, 展现自身的发展水平和经营特色。