以绩效为导向的企业文化（精选11篇）
以绩效为导向的企业文化 篇1
绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。
培养企业的绩效文化
应在四方面尝试和努力：
一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。
二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。
三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。
四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。
绩效文化所反对的问题
面子问题
中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。
为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。
“中庸”之道
很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。
实现高绩效需要把握的三个方面
概述
管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。
如何把握企业核心竞争力？
它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。
如何建立高绩效工作环境？
美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。
如何提高管理者的管理水平？
企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞跃，企业可获得持续的竞争能力。
以绩效为导向的企业文化 篇2
一、绩效管理与企业文化的密切联系
企业文化的实质就是企业的价值观, 企业文化作为企业的上层建筑, 是企业经营管理的灵魂, 是一种无形的管理方式。绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统, 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。用来衡量评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果, 考察员工的实际绩效, 了解员工可能发展的潜力, 绩效管理的目标是不断改善组织氛围, 优化作业环境, 持续激励员工, 提高组织效率, 以期获得员工与组织的共同发展。随着企业的不断发展, 企业中的理念体系和文化因素会成为企业管理中的核心因素, 关系着企业的生死存亡, 作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。
企业文化的核心是企业的价值准则, 会在无形中左右企业的各种活动, 但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工, 并让广大员工理解和认同它, 就不是一件简单容易的事了。绩效管理的运行就是要为广大员工指明工作努力的方向, 使员工一开始就明确自己的目标, 清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。绩效管理系统的运行过程, 实际上也是企业文化灌输的过程。因此, 企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源绩效管理相结合, 才能将抽象的核心价值观通过与具体的管理行为相结合, 真正得到员工的认同, 并由员工的行为传达到外界, 形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化, 真正树立公司外部形象。
二、营造良好的绩效文化氛围
企业管理的目的是什么?企业管理就是为了使企业产生绩效, 促进企业发展, 就是对企业绩效的管理。换句话说, 绩效管理是整个企业管理的核心部分, 绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而, 绩效管理的原动力关键来自于企业高层, 如果没有企业领导人的有力推动, 绩效管理工作就难以开展到位, 相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象, 从而浪费企业大量的时间和人力、物力, 最后工作开展造成不了了之。此外, 员工对绩效管理的认识也非常关键。有的职工认为考核就是罚钱, 一听到考核, 就产生抵触情绪, 使考核在执行之初就面临巨大的阻力, 严重影响考核工作的推进质量。
三、企业文化创新应以绩效为导向
因此, 建立良好的企业文化是一项非常艰苦和持久的工作, 必须建立一套客观、公正、科学的人员绩效管理体系, 以提高员工自身素质和企业整体文化修养。
《财富》排名前1000家公司中, 55%的企业在文化建设中采用了绩效管理体系。所谓绩效管理, 是指一套有机的流程和系统, 按照一定的标准, 采用科学的方法, 对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定, 以确定其工作成绩和潜力, 为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据的管理方法。坚持以绩效管理为导向的企业文化, 不仅强调结果导向, 更重要的是强化公司的荣誉体系, 通过对全球具有优秀企业文化的公司进行研究发现, 它们在树立公司的核心价值观上具有机制、过程、策略、激励等四个方面的创新——即4S创新模型
1、机制创新 (System Innovation)
良好企业文化的形成要与创新机制相结合。通过各种灵活务实的绩效管理机制, 以致于核心价值观达到上下理解一致, 从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动, 也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物以及管理人员的表率作用, 通过“树立典型”的方法, 明确告诉员工提倡什么、鼓励什么, 公司员工也就知道自己该怎么做。
在打造公司创新机制的同时, 要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部分, 用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外, 按照公司的核心价值观的要求, 花时间来培训管理人员, 从而在管理方式上作出相应改进。通过淘汰机制与绩效考核制度建设以及管理改进, 逐步形成具有新的价值观的群体意识, 实现企业文化建设的目标。《财富》排名前1000家公司中, 55%在机制创新中使用了全新的绩效管理工具——平衡计分卡, 平衡计分卡从四个层面来衡量绩效:
*我们的财务营运表现如何? (投资者观点:财务数字)
*客户是如何看待我们公司? (客户观点:客户满意)
*我们必须在哪些领域中有杰出专长? (内部观点:核心流程)
*我们未来能够维持优势吗? (长期观点:成长学习与创新)
平衡计分卡既关注经营结果, 也关注过程;既关注现在, 也关注未来发展;既关注公司内部运营, 也关注客户反映。平衡计分卡是用于内勤员工的管理工具, 不仅仅与公司的战略相连, 指导、衡量员工的工作, 而且帮助指导员工的发展。
2、过程创新 (Step Innovation)
企业文化的过程创新必须创建基于绩效的部门文化, 改变以往的以“德、绩、勤、能”的《基准说明书》为考核指标的总括性的、抽象性的考核体系。在制定工作目标或者任务目标时, 应采用SMART原则 (S:specific具体的, M:measurable可测量的, A:attainable可达到的, R:relevant相关的, T:time based时间的) , 考虑目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好司实施性的。在绩效管理的开始, 部门经理就要给员工传达一个正确的绩效概念, 采用将“目标设定”与“自我管理”相结合的考评系统:在考核表中设定具体执行工作的基准, 先让本人就各业务的执行状况作自我检查, 然后再由主管发表意见, 使每个员工的思想真正统一到绩效上来。
在过程创新阶段, 经理是主体, 经理的态度和能力起决定性的作用。经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效, 与员工一起在工作当中提高绩效水平, 创建以绩效为基准的部门文化。作为员工绩效的管理者和责任人, 经理必须做好以下工作:
(1) 明确目标。
创造高绩效的部门文化。经理应明确提出这个目标并将之传达给员工, 让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念, 都有为绩效的提高而努力的意识, 在部门当中形成一种人人谈绩效, 人人追求绩效的良好氛围。
(2) 帮助员工订立绩效目标。
作为经理, 你要让员工清楚你对他们的要求是什么, 你准备让他们做哪些事情, 每件事情的验收标准是什么, 员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里?最好, 还要请员工说出他们自己对未来的工作有些什么打算和计划。
(3) 辅导员工提高执行目标的能力。
经理有责任对员工进行在职辅导, 提高员工认识绩效目标和执行绩效目标的能力。
(4) 创建绩效管理档案。
为了减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾, 应建立绩效档案, 以记录员工在绩效管理过程中的绩效表现, 为年底的绩效考评提供依据和参考。
(5) 考评员工的绩效表现。
必须通过公平、公正的绩效考核来对员工优秀的绩效表现给予认可, 对员工需要改进的绩效表现给予建设性的改进意见。
总之, 这一创新方向强调考评针对工作和业绩, 而不是针对个人, 强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。
3、策略创新 (Strategy Innovation)
将公司的核心价值观与用人标准结合起来。通过有目的的公关活动、广告宣传和各类培训活动, 如非正式活动、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式, 将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工, 营造一种强大的文化氛围, 潜移默化地影响与改变员工的行为。在公司的绩效管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分, 其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述, 通过鼓励或反对某种行为, 达到诠释公司核心价值观的目的。并通过PDCA循环规则 (P:plan制定目标与计划, D:deploy任务展开与组织实施, C:check对过程中的关键点和最终结果进行检查, A:action纠正偏差并对成果进行标准化) , 通过不断的PDCA循环, 来强化公司文化。
另外, 还可以采取开发合适的测评工具, 对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训, 保证公司在人员招募时只录用那些与本公司文化契合程度较高的人员, 在制定员工发展政策时, 公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。或者采用通用电气公司的做法, 如图3。如何对待“?”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待, 但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工, 他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4、激励创新 (Stimulation Innovation)
绩效管理的目的在于如何客观、公正、科学地考核和评价员工, 以及对员工进行赏罚, 但更重要的目的是树立企业的价值观、弘扬企业文化, 为员工的职业发展指明方向。“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气, 归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。公司首先应建立自己正确的 (即符合企业、组织根本利益的) 、明确的 (即不是模棱两可、摇摆不定的) 价值标准, 并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来。
建立企业文化的激励机制与绩效考核体系的另一个重要目的就是利用其评价和反馈功能, 运用KPI考核体系衡量公司各个业务单元的经营结果, 并与各公司成员的薪资直接挂钩, 从而促进员工的职业生涯发展。具体地说, 包括以下几个方面:
(1) 确定员工培训开发的方向。
通过分析绩效评价的结果, 发现员工的长处与不足, 找出培训的需要和进一步开发的方向, 据此制订培训措施与计划, 也可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。同时, 员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点, 增加员工个人的自我认识, 从而制定自己的最佳发展划。
(2) 提供员工自我评价和提升的机会。
在考核后, 员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后, 通过面谈或其他渠道, 将结果向被考核员工反馈, 并听取其反应、申诉。这样, 考核可以促进上下级之间的沟通, 了解彼此对对方的期望, 进一步达成双方的共识, 从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。
(3) 满足员工的社交、尊重、自我实现等高级的需求。
对于工作业绩突出的成员, 希望自己的工作得到企业的承认和肯定, 通过绩效考核可以满足他们这方面的要求。
结束语
企业要建立以绩效为导向的文化氛围, 就必须把行业价值观和企业的实际情况结合起来, 将岗位安排、培训、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等纳入到企业文化影响的范畴。企业的改革分配、业务重组, 都需要利用绩效管理体系来引导。只有员工责任意识和能力水平做到了与时俱进, 将企业文化渗入员工的日常工作, 才真正促使企业与员工共同进步发展, 构建出和谐的企业文化。
参考文献
[1]、[美]加里.德斯勒:《人力资源管理》 (第六版) , 中国人民大学出版社, 1999年版。
[2]、刘光明:《企业文化》, 经济管理出版社, 2001年版。
[3]、刘正周:《管理激励》, 上海财政大学出版社, 2000年版。
以绩效为导向的企业文化 篇3
关键词：企业文化；人力资源；企业管理
企业文化是企业在长期的发展与完善中，根据自己的独特经历与成长过程，在国家政策与企业发展规律的基础上逐渐形成的“企业内涵”，在企业发展过程中，将企业文化建设与人才管理结合起来，以企业文化为导向规划人才资源管理工作，确保企业文化发展与人力资源管理共同发展“双赢目标”的实现。
一、企业文化在现代企业管理中的重要作用
企业文化是彰显企业魅力，展示企业发展轨迹，展示企业形象的平台与媒介，在企业管理中以正确、合理、科学的方式推行企业文化建设，有利于增强企业的凝聚力。在企业发展过程中，企业文化也在不断深化与完善，同时企业在为消费者提供产品与服务的同时，无形之中通过广告、宣传海报、或是口碑等等向消费者传达了企业的核心文化。因此，为进一步加强企业管理，增加消费者好感度，必须关注与企业文化为导向的现代企业管理制度。此外，在国家科学发展与和谐发展大环境感召与影响下，企业发展也应该朝着更加完善、更加有序、更加可持续化的方向发展，为推进企业现代化发展进程，保证企业可持续发展战略的实现，企业文化在此进程中要承担起人员引进，部门团结，知识创新，技能提升的重要职责，严格企业文化建设，丰富企业管理手段，以“内化与渗透”的方式促进企业管理科学发展。
二、以企业文化为导向推进人力资源管理的现实可能性
通过企业文化引领、激励约束和考核评价，能够进一步提高企业员工的自觉性、积极性和主动性，使企业员工明确自己的工作目标和工作规范，提高企业员工工作的责任感、归属感和使命感[1]，为企业发展积累更多精神财富。
一方面，企业文化建设的发展与推广是企业人力资源管理的重要内容之一，人力资源管理的最终目的是促进每一位员工个人价值的最大化。在现代企业人力资源管理工作中，健康向上的企业文化为企业人力资源管理提供了良好的文化环境。此外，人力资源管理的根本原则是“以人为本”，充分尊重员工的性格特征、工作方式、行为习惯等并在此基础上合理规划分派员工岗位，推行员工福利，从这个意义上说，人力资源“以人为本“的工作理念恰好与企业文化注重激发员工积极性与创作型的最终目标不谋而合。另一方面，在推进企业全面发展的工作中，企业文化与人力资源管理工作如同飞机的两翼，缺一不可，相辅相成。首先，在現代企业人力资源管理工作中，将企业文化中核心成分导入人力资源管理工作，促进员工以主人翁的姿态投入到自身建设与完善工作中来，让员工收获成长的自信心与自豪感。其次，先进、科学的人力资源管理经验是企业文化的重要组成部分，展示了企业在管理工作中的创新与努力。因此，企业文化与企业人才管理是不可分割的有机整体，二者的完美融合推动现代企业的建设与发展。
三、加强以企业为导向的人力资源管理工作
为实现企业经济效益的最大化，凸显每一位员工的价值创造，增强企业的凝聚力，深化企业改革，要促进以企业文化为导向的人力资源管理工作建设，创新人力资源管理工作，丰富企业文化建设内涵。
第一：重视企业核心价值观念在企业人力资源管理工作中的推广与深化。具体在企业工作中，可以采取多种方式，促进二者的有机融合。比如在企业招聘中，可以将企业宣传片作为介绍企业的有效方式推广企业核心价值观念，让每一位预备入职的员工第一时间掌握企业的成长轨迹，从而严格自身行为，制定工作计划，不断学习进步。第二：以“平等、和谐、公平“的企业文化规范人力资源管理工作，鼓励员工积极参与良性竞争。在人力资源管理中，要尊重个人能力的发挥，以“人人平等”的理念设置晋升制度，奖惩制度等等，确保每一位员工在企业中都能准确找到自己的定位，实现自身价值。同时，通过统一的企业文化建设，在企业内部推行公平合理的竞争机制，使人力资源工作重点从单纯关注企业经济效益的增长朝着更加注重员工全面发展与实现自身利益的方向发展，推进企业、员工利益共同体建设，提高企业管理工作的有效性。
在现代企业管理中，只有将企业文化要求始终贯穿于人力资源管理行为中，两者相互促进，才能更有效地管理人，使人的潜能最大化，从而显现企业在竞争过程中人力资源的优势。为进一步转变与完善工作方式，综合提升企业的竞争力，增强企业凝聚力，确保员工最大化自身价值，在不断的工作进步中收获自信，以更加积极主动的姿态投入到企业建设中，必须创新思路，扭转工作理念，不断推进企业文化与人力资源管理工作的完美融合，促进企业健康、现代、科学、可持续化发展目标的实现。
参考文献：
[1] 王计英.浅谈以企业文化为导向促进人力资源管理［J］,财经与管理，2013（1）.
[2] 陆军.以企业文化为导向的人力资源管理［J］,商业经济，2009（1）.
以绩效为导向的企业文化 篇4
培训离不开培训课程，而以绩效改进为导向的培训课程很难找到标准的和现成的。为了解决内部培训课程开发的“瓶颈”，培训课程开发2.0模式应运而生，它采用外部方法与内部经验结合的方式，用看得见、学得着的培训课程开发方法，帮助不是专业做培训课程开发的业务专家们快速开发出促进绩效提升的好培训课程。“选题”、“结构”和“评价”是以绩效改进为导向的培训课程开发的三个重要环节。
选题：从“学什么”到“做什么”
以绩效改进为导向的培训课程开发，出发点不是学员应该“学什么”，而是要达成绩效学员应该“做什么”。西安杨森的“关键推广信息传递有效性”项目就充分地体现了这一点。
在医药行业中，关键推广信息的有效性提升与医生对产品的认可紧密相关。信息的传播包括三个环节：市场部制定、医药代表理解并记忆、医药代表传递信息给医生，医生接收后形成产品认知和认可。
“关键推广信息传递有效性”项目系统化的方案中有一项措施功不可没，就是杨森大学提供的针对关键推广信息传递过程中两大核心群体——一线市场部与一线医药代表的培训开发与培训。培训完全从两大群体与关键推广信息传递相关的工作行为出发，即绩效提升需要市场部优化关键推广信息、需要一线医药代表快速理解记忆关键推广信息，培训课程就围绕支持这些行为的知识与技能来选题。
结构：从“知识体系”到“应用逻辑”
以绩效改进为导向的培训开发从“用”的角度来梳理培训结构。
例如R公司采用培训开发2.0的模式开发数门内部培训，其中有一门是技术法规部应海外市场迅速扩张需要开发的，关于医疗器械法规常识的培训课程。各国对医疗器械监管严格且各有不同，因此,海外市场营销人员必须了解当地与销售有关的医疗器械法规常识，才能提前筹划市场活动，开展产品销售。
在培训开发项目启动前，技术法规部的专家们拟定了培训大纲，并向海外市场部门的同事征集意见。大家反馈回来的意见是“不是要让我们成医疗器械法规专家吧”“不是让我们把法规条文上的内容全背下来吧”。
田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长）
田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高
层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。
田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑、解构。
田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。
主要著作论文有：《企业人才核心层战略与开放型战略》、《企业产品定位和开发的米字战略》、《考核品字模型和20种常用考核方式》、《企业管理运营的新内核模型TTSCT 》、《大学生求职与职业规划》、《绿色人力资源管理的三种力量》、《创新思维训练50例》等。
面对这些反馈，技术法规部的专家们苦恼了，用怎样的框架来组织这庞大的内容呢？随着项目的一步步递进，以“做什么”为出发点让培训结构清晰起来。学完这门培训课程后，学员（海外市场人员）要会三件事：一是迅速判断当地医疗器械市场进入的门槛及获得通行证的条件，二是根据通关的时间周期策划当地市场开拓活动，三是提前办理公司内部申请事宜。其它与学员工作无关的大篇幅的法规条文不会在培训中出现。很快，一个以应用逻辑为框架的培训课程结构重新形成了。
评价：从“满意度”到“行为与绩效”
以绩效改进为导向的培训课程开发通过行为与绩效来检验结果，而不是仅靠培训课程满意度。
例如，中国电信江苏省公司为寻找农村市场业绩提升点开展了多方调查访谈。调查发现，人员能力、体系与流程都是影响绩效的关键。于是江苏省公司开展了“天翼园丁”绩效改进项目，该项目是针对农村市场营销服务的五类核心人员（支局长、包店经理、渠道管理员、零售代理商、一线促销人员）的体系化培养。项目目标是围绕五类人员的工作内容，开发改变行为、提升绩效的培训课程与“炒店手册”“门店诊断手册”等标准化的工具模板，沉淀固化组织智慧。并通过训练营集中巡讲和演练的方式向56个县公司覆盖，帮助这五类人员提升岗位胜任能力。
面对这样的项目要求，如果仅以培训满意度来评价成果是显然不够的。“天翼园丁”绩效改进项目的成果评价方式包括业绩提升成果、队伍建设成果与智慧沉淀成果三个方面。
以绩效为导向的企业文化 篇5
财教[2014]352号
国务院有关部委、有关直属机构，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局）、教育厅（教委、教育局），新疆生产建设兵团财务局、教育局：
根据《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》有关精神，为促进高等职业教育（以下简称“高职教育”）改革发展，整体提高高等职业院校（含高等专科学校，以下简称“高职院校”）经费水平和人才培养质量，促进高职院校办出特色、办出水平，现就建立完善以改革和绩效为导向的高职院校生均拨款制度提出如下意见：
一、意义和原则
（一）意义。
高职教育承担着优化高等教育结构和人力资源结构的重要职责。近年来，通过各级政府和有关方面的共同努力，我国高职教育经费投入总量持续增长，推动了高职教育事业实现快速发展，培养了大批高素质技能型人才，为实现高等教育大众化和推进我国经济社会发展做出了重要贡献。
但是，由于多种原因，目前高职教育投入仍然不同程度地存在一些突出问题：多渠道筹措经费和财政生均拨款稳定投入机制还不够健全，高职院校总体投入水平仍然偏低，区域间差异较大；财政投入激励高职院校改革的导向作用不够明显；高职教育经费绩效管理基础薄弱，等等。新形势下，建立完善以改革和绩效为导向的高职院校生均拨款制度，进一步加大高职教育财政投入，逐步健全多渠道筹措高职教育经费的机制，鼓励引导社会力量举办职业教育，有利于推动高职教育深化改革，整体提高现代职业教育办学水平和人才培养质量，优化高等教育结构，培养更多高素质技术技能型人才；有利于高职教育更好地为深入实施创新驱动发展战略，加快转方式、调结构、促升级提供人才支撑；有利于促进就业和改善民生。
（二）原则。
1.明确责任。按照现行财政体制和职业教育“分级管理、地方为主、政府统筹、社会参与”的管理体制，地方是建立完善所属公办高职院校生均拨款制度的责任主体，省级要统筹推动本地区全面建立完善公办高职院校生均拨款制度。中央财政引导各地建立完善公办高职院校生均拨款制度。举办高职院校的国务院有关部门是建立完善所属高职院校生均拨款制度的责任主体，并负责落实相关经费。
2.多元投入。处理好政府与市场、政府与社会的关系。坚持政府投入的主渠道作用，优化财政支出结构，不断加大财政投入力度，新增财政投入要向包括高职教育在内的职业教育倾斜。同时，防止财政“大包大揽”，充分发挥市场机制作用，积极引导社会资本投入，进一步完善多渠道筹措高职教育经费的机制，鼓励企业和社会力量采取直接投资或捐赠等形式参与举办职业教育，促进高职教育经费投入稳定增长。
3.促进改革。发挥财政资金的激励导向作用，建立完善高职院校生均拨款制度要与深化校企合作等制度改革创新相结合，形成激励相容、奖优扶优的机制，促进高职院校面向市场、面向就业，改革创新人才培养模式，提高人才培养质量。
4.注重绩效。切实提高财政资金使用效益，建立完善高职院校生均拨款制度要与强化绩效管理相结合，将绩效理念和绩效要求贯穿于高职教育经费分配使用的全过程，体现目标和结果导向，加快发展现代高等职业教育。
二、主要内容和措施
（一）地方为主建立。
1.明确实施范围。各地建立完善高职院校生均拨款制度，应当覆盖全部所属独立设置的公办高职院校。举办高职院校的国务院有关部门，应当参照院校所在地公办高职院校的生均拨款标准，建立完善所属高职院校生均拨款制度。
2.科学合理确定拨款标准。各地要根据本地区经济社会发展水平、职业教育发展规划、专业办学成本差异、财力状况以及学费收入等因素，同时，统筹协调公办高职院校与本地区公办普通本科高校、中等职业学校生均拨款水平以及民办职业学
校举办者生均投入水平，因地制宜、科学合理地确定高职院校生均拨款标准（综合定额标准或公用经费定额标准），并逐步形成生均拨款标准动态调整机制。
3.发挥导向作用。各地在建立完善高职院校生均拨款制度过程中，在注重公平的同时，要切实体现改革和绩效导向，以学生规模存量调整为重点，促进高职院校加强内涵建设。防止出现吃“大锅饭”和盲目扩招的问题。要向改革力度大、办学效益好、就业质量高、校企合作紧密的学校倾斜，向管理水平高的学校倾斜，向当地产业转型升级亟需的专业以及农林水地矿油等艰苦行业专业倾斜，引导高职院校合理定位，办出特色和水平。
（二）中央财政综合奖补。
从2014年起，中央财政建立“以奖代补”机制，激励和引导各地建立完善高职院校生均拨款制度，提高生均拨款水平，促进高职教育改革发展。中央财政根据各地生均拨款制度建立和完善情况、体现绩效的事业改革发展情况、经费投入努力程度和经费管理情况等因素给予综合奖补。综合奖补包括拨款标准奖补和改革绩效奖补两部分，由地方统筹用于支持高职教育改革发展。
1.拨款标准奖补根据各地提高高职院校生均财政拨款水平的具体情况核定。2017年各地高职院校年生均财政拨款水平应当不低于12000元。年生均财政拨款水平是指政府收支分类科目“2050305高等职业教育”中，地方财政通过一般公共预算安排用于支持高职院校发展的经费，按全日制高等职业学历教育在校生人数折算的平均水平，包括基本支出和项目支出。中央财政统一以省份为单位考核，不要求对辖区内高职院校平均安排。
2017年以前，对于年生均财政拨款水平尚未达到12000元的省份，中央财政以2013年为基期对各地生均财政拨款水平增量部分按一定比例给予拨款标准奖补。具体奖补比例，根据东部地区25%、中西部地区35%的基本比例以及各省财力状况等因素确定。对于年生均财政拨款水平已达到12000元且以后不低于这一水平的省份，中央财政给予拨款标准奖补并稳定支持。2017年，对于年生均财政拨款水平仍未达到12000元的省份，除不再给予拨款标准奖补外，中央财政还将暂停改革绩效奖补；教育部将在下一招生计划安排时予以必要限制，并对其高校设置工作予以调控。财政部、教育部将从生均财政拨款制度建立与完善、预算安排等方面，加强对各地高等职业教育投入情况的监测。
2.改革绩效奖补根据各地推进高职院校改革进展情况核定。从2014年起，教育部每年从优化专业结构、深化校企合作、加快教学改革与产业转型升级衔接、加强双师型教师队伍建设、鼓励社会力量兴办高职教育、提升高职院校社会服务能力等方面，对各地推进高职院校改革的进展情况进行监测。中央财政依据监测数据和相关统计资料，选取体现改革绩效导向的因素分配，并适当向高等职业教育改革成效显著的省份倾斜、向年生均财政拨款水平率先达到12000元且稳定投入的省份倾斜。2014—2017年，改革绩效奖补资金规模根据中央财政财力状况和各地高等职业教育改革进展情况等因素确定。2017年以后，当各地年生均财政拨款水平全部不低于12000元时，中央财政将进一步加大改革绩效奖补力度。
三、工作要求
（一）切实加强组织领导。各地财政、教育等相关部门要落实工作职责，健全工作机制，共同推进建立完善高职院校生均拨款制度。尚未建立高职院校生均拨款制度的省份要尽快出台，已建立生均拨款制度的省份要进一步完善相关政策措施，逐步提高投入水平。举办高职院校的国务院有关部门，也应尽快建立完善所属高职院校生均拨款制度。
（二）强化省级督促引导。省级财政、教育部门要积极督促和引导举办高职院校的市、县级政府，落实建立完善所属高职院校生均拨款制度所需经费。同时，要加强对民办高职院校的规范管理和科学引导，制定完善相关政策，积极探索通过政府补贴、购买服务等多种方式，鼓励企业和社会力量参与举办职业教育，促进民办高职教育发展。
（三）着力推进改革创新。各地、各有关部门应积极推动高职院校围绕发展现代高职教育转变办学理念，以服务经济社会发展为宗旨，以促进就业为导向，合理确定办学定位，调整和设置专业，强化内涵建设，改革人才培养模式，积极推进校企合作制度化，将产教融合理念贯穿于人才培养工作各个环节，大力推进高职教育改革创新，促进各高职院校在不同层次、不同领域办出水平、办出特色。
（四）积极开展绩效评价。各地、各有关部门要积极探索建立高职教育经费使用绩效评价机制，制定科学合理的评价指标和管理办法，扎实开展绩效评价工作，并充分利用评价结果，调整完善支持所属高职院校改革发展的政策措施，不断提高经费使用管理水平。
以绩效为导向的企业文化 篇6
“在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星。阿里巴巴总共25000名员工，究竟需要多少人进行绩效管理？答案是一人。”
【关键词】企业文化绩效管理
阿里巴巴一共有25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到„„从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
一、阿里是怎样做新人培训
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
二、阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
1、文化道具
阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
2、传承布道
阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
3、制度与文化的协同
阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
4、固定仪式
每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
5、故事传播
阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
三、鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
四、相信员工
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的，在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的。正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
案例点评
一谈到绩效管理，大家最容易联想到的还是各种各样的绩效考评制度和方法以及绩效管理工具——目标管理、KPI、BSC等，反而忽视了一个重要的大前提，就是企业文化的作用。阿里巴巴有25000名员工，分属不同的部门、不同的岗位。要管理好这25000名员工，想必需要一个庞大的、复杂的绩效管理体系来支撑。然而，事实并非如此。原因何在？那是由于阿里巴巴成功地运用了企业文化这把利剑。绩效管理，本质上是对人的管理。而文化对人的影响力远远大于用各种绩效指标对于人的约束力。文化的影响力可以使人发生内在的转变，由“他律”变为“自律”。在企业文化建设的问题上，华恒智信经过多年的实践研究，提出以下几点建议：
第一，企业文化建设以制度为保障。想要搞好企业文化建设，不是动动嘴皮子就可以实现的，必须用制度来保障。正如阿里巴巴认为的那样，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴为例，为了加强企业文化建设，在新人培训方面文化制度类的课程占到42%的比例，比产品知识类和技能心态类各高出14%和12%；为了宣扬和传递企业价值观，它采取了老员工橙色工牌制，突出对老员工的尊敬，以激励老员工主动传播企业文化；在员工能力的评价机制方面，阿里巴巴把价值观占的比例提高到了75%，比另两项能力分别高出60%和65%。由此可见，阿里巴巴是用可实际操作的制度来推动企业文化建设的。
第二，企业文化建设要落实到习惯上。制度是基本保障，而习惯的养成是让企业文化真正落地的有效手段。好的习惯可以持久地产生好的行为，而有好的行为才能产生好的绩效。养成了好习惯，做很多事情就会是“自然而然”、无意识的状态，这也一定程度地反映出员工已将企业文化内化为自身的一部分，不需要再刻意强调。
以绩效为导向的企业文化 篇7
中等职业教育要求学校办学应与企业实现零距离对接,这就决定了中职学校必须将优秀的企业文化融入其中。2010年5月,教育部、人力资源社会保障部出台了《意见》中就提到职业院校专业教育改革一定要紧紧围绕校企共建的原则,将优秀的企业文化与培养方案有机地融合和渗透,促进学生职业道德和行为的养成,实现与企业的有界到无界的跨越。因此,将优秀的企业文化融入中职专业教学改革中,构建具有鲜明“职业”特色的培养模式。
2 优秀企业文化融入电子专业建设的必要性
2.1 促进毕业生零距离就业的需要
职业学校毕业生迅速适应企业的工作环境,特别是电子专业,其动手能力和实际应用方面均要求较高,如果没有长期的养成教育,无法在企业的环境里找准自己的定位,很好地发挥自己的专业技能。所以学校在专业教学模式建设中一定要多多吸收企业文化的成分,从企业先进的文化理念中吸取有价值的元素,逐渐缩短与企业的距离,使学生入学后就能够了解、熟悉、适应企业的工作环境。
2.2 校企合作优势互补,资源共享、互惠双赢
积极开展校企合作,探索多元化办学模式,推进职教集团建设。实施“强强联合战略”,紧密依靠行业、企业联合办学,以品牌优势吸引行业企业深度合作,形成长效机制。在电子产业领域大部分公司不是只做一个部分,都会做一些相关方面的开发。比如做芯片的公司也许会提供电路方面的支持,而一些做电路的公司通常会提供一些软件方面的支持。所有这些为电子专业的发展提供了“天时” ,同时也为引企入校、顶岗实习、订单培养开辟了广阔前景。可以预见,校企双方的融合必定产生强强联手的规模效应。
2.3 创建中等职业学校电子专业品牌的需要
职业学校因为一些自身的原因,同时社会上又对职业教育存有认识误区,使得社会的公众心中缺少职业学校的品牌概念。对于我们职业学校这既是个问题,但也是职业学校从同类学校中脱颖而出的大好机会。首先引入优秀的企业文化,凸显学校职业特色,不仅仅有利于增强学校的向心力和师生员工的集体荣誉感还有利于提高学校的知名度和美誉度,从而创造良好的外部环境,促进招生、就业工作。
3 结合企业的需求调整中职学生电子专业教学模式
电子行业技术更新非常快,可学校的电子专业教育改革却动作缓慢。对于中职学生自身基础薄弱,加之学习能力欠缺,导致缺乏明确的职业生涯规划和必要的职业技能,不能适应企业的要求,一出校门由于不能达到企业要求而被淘汰。
3.1 加大实训基地建设
加快创新型实训基地的建设。开发建设3所校外实习基地,建立校内“电子专业”实训基地。创建与企业岗位对接的真实实训环境,完善专业实训软件的支撑,建设生产性公共实训基地,以“模拟教学为纽带”的校内实训基地,推进校企深度融合,通过校企深度合作,建立学校和企业的双赢合作机制。使学生能在学校里提前使用企业设备并基本掌握其操作要点,使其以后在企业里能“下得去”。
3.2 提高师资队伍建设整体水平
加强与电子企业的互通与合作,加强“双师型”教师的培养力度,鼓励教师到企业生产一线学习新知识、新技能,了解当前电子专业技术前沿领域,提高业务能力。打造一支结构合理、师德高尚、创新意识强、教育理念新、教学水平高的教师队伍。在设置电子专业课程时全程征求了合作企业专业人士的意见,使课程尽量地贴近企业生产的实际情况,在课程中全面参考了企业的生产流程,使其以后在企业面前“用得上”。
4 以企业文化为导向的电子专业改革内容
坚持育人为本,德育为先,深入开展市场调研,准确把握人才市场需要,完善电子专业人才培养方案,构建“岗位、课程、双证”三位一体的人才培养模式。
4.1 以校企合作为载体,搭建优秀企业融入专业建设平台
首先邀请行业劳模、企业人士和学校优秀毕业生到校开办讲座,进行就业与创业教育,利用校园媒体广泛宣传,介绍企业精神、企业文化、管理理念、道德准则等。其次通过“订单”培养的模式,定期组织学生到企业中实习,融入到企业员工中,置身于企业生产第一线,切身感受企业文化。在教学模式方面大力创新,深入开展项目教学、案例教学、场景教学、模拟仿真教学,在教学中普遍应用现代信息技术,多渠道系统优化教学过程,增强教学的实践性、针对性和实效性。
4.2 教学活动开展过程中全方位和企业合作
将技能课程中的装配与制造的课程设置从教室转移到电子车间,把合作企业的产品作为本专业的实训作品来开展教学,还聘请工厂里的资深师傅,对学生进行现场加工工艺的教学指导。学生完成了作品,一方面完成了相应的学习进度,另一方面得到一定的报酬 ;当有学生提出建设性意见时,我们采取奖励制度 ;当学生中有表现突出的,我们就选他做小组领导,充分发挥他们的领导管理能力 ;在课程的实施过程中, 我们做到五合一。
4.3 实施灵活多样的教学模式和课程体系
以职业素质为核心,构建基础素质课程体系,得出每一种素质对应的内涵、基础课程和实践项目,构成德育活动、基本知识、拓展项目的职业素质课程体系。采用项目式的教学模式,以技能为核心,专业基础知识以必需、够用为度,融合职业资格考试相关内容,突出应用性和实践性,并注意与相关职业资格考核要求相结合。在教学过程中突出学中做,做中学的特点,构建“阶梯式”电子专业职业能力教学体系。
通过融合企业文化的电子专业建设,形成“产业文化进校园、企业文化进课堂”的特色教学模式,营造良好的育人环境,全面提升学生专业技能和职业素养。
摘要：结合目前中等职业教育以培养和适应一线需要的技能型人才入手,针对电子专业学生做了较深入的分析,在校企合作模式下,培养符合企业实际要求的高素质、强能力、重实践应用型人才。校企联合培养人才,是学校和企业共同的需要。本文就为何建设以及建设的必要性和最终建设的目标作了详细的剖析。
以绩效为导向 重塑军队预算流程 篇8
一、以绩效为核心改进军队预算编制方法
首先，依据军事战略规划与计划确定预算绩效目标。军队要取得高的绩效，首先必须在预算环节确定合理的绩效目标，作为军队预算的出发点和根本点。确定一个合理的绩效目标，对军队预算有效配置资源职能的发挥，将起着很强的导向和规范作用。确定预算绩效目标，必须依据军事战略规划与计划。例如，美军通过它的联合军事计划与执行系统（JOPES）将它的军事战略规划与计划转化成为它的军事作战目标，进而转化成为军队预算绩效目标，根据这些绩效指标，进而确定需要发展的军事能力。我军也应借鉴这一做法，按照可信性、可操作性、可替代性和结合性的原则，考虑到资源的限制情况，依据一些可测量的国防中间产品的产出来设定预算绩效目标，使之既符合军队发展的客观规律，又便于军事活动绩效的评估。
其次，进行科学的绩效分析。建立一个科学合理的绩效分析机制，是推行军队绩效预算改革的关键。在这一点上，美国国防科技政策专家保罗尼采提出了一个“尼采三原则”的分析框架，也就是“战斗—技术—费用”的综合平衡原则框架。也就是说，所选择的国防项目，尤其是武器装备，必须是军事上有效、生存能力强和费效比低的。例如，对于一个敌军目标的摧毁，可以使用常规轰炸的方式，也可以使用精确炸弹的方式，如果使用精确炸弹，则成本更加低廉，对于民用目标的误伤要小得多，并且自身的安全性也相对要高，于是大力发展精确炸弹便是符合绩效原则的。我军在制订军队预算的过程中，也必须要充分考虑这些项目的绩效因素，使决策更加科学。
第三，完善以绩效为标准的项目排序选优过程。一个良好的排序选优过程是保证预算编制绩效的重要环节。世界各国零基预算都是由上级对下级的预算方案进行严格的审查和评估，并依托专家咨询机构，最终实现对项目的排序选优。从当前军队预算决策的现状看，要完善当前的军队预算项目决策过程，就必须保持其程序的规范——必须加强数据的统计，提高预测水平，科学确定项目的绩效标准和排序标准，依靠专业的咨询机构，并在民主排序委员会的讨论下，确定排序结果与预算项目。
二、以绩效为目标完善军队预算审批过程
绩效的核心就是“民主”，就是要“为人民服务”，如果一个部门预算不经过公民的审查和讨论，它的绩效性也就无从说起。军队预算也是如此，它要实现绩效目标，就是要实现公民所认可的国家安全和战斗力的最大化，否则推行军队绩效预算只能是一句空话。西方发达国家的军队预算都要经过严格的议会辩论和审查才能得以通过，并以此保证民权在国防事务中的实施，这一点应值得我们借鉴。
一方面，军队应当主动提高预算的透明度，为人大监督创造条件。西方国家在军队预算的审批过程中，立法机构拥有很大权力，享有很高程度的知情权。美国的军事预算的详细程度是很高的，包括一些武器装备的发展项目都会详细地列在预算中供议会讨论，从而保证军队预算的决策是符合民主意愿的。虽然我国在短时间内虽然不可能做到这一点，但是可以适当地放开部分军队预算信息，逐步提高军队预算的透明度，主动接受人大监督。另一方面，应赋予人大相应的职权，加大人大对军队预算的审查力度。在我国，军队预算主要依靠总后勤部财务部和解放军审计署进行监督，属于内部监督，监督的效力比外部监督显得相对薄弱。而在西方国家，军队预算大多要接受议会的严格审查，议会可以利用自己的权力对预算的项目产生质疑，可以通过辩论来实现对军队预算项目的削减和增加，甚至还可以通过立法手段来对军队的违规预算进行限制。在这一点上，我们可以适当学习西方国家的做法，提前编制预算，延长预算审查时间，并广泛通过多方决策咨询机构进行调研论证，以减少决策失误，防止军队虚报预算、浪费资金、盲目决策等机会主义行为，保护纳税人的权益。
三、以绩效为牵引加强军队预算执行力度
在军队预算执行上，必须要从制度的完善出发，保证绩效的实现。首先，重点是完善预算专项支出管理制度。专项支出是保证部队建设的经费支出。管好专项支出，对于提高项目绩效，进而提高整个军队预算的绩效有着重大意义。应从项目的启动阶段开始，对涉及项目的各主体进行审核，确保公开、公平、高效、廉洁；充分利用中介机构，建立、完善各经济主体的监督制衡机制，杜绝违规现象的发生；在资金支付环节要严格执行预算核销制度，根据项目的进度对用款进行严格审核。另外，财务部门要对项目的实施过程进行追踪问效，以保证专项经费支出的绩效。其次，要完善预算绩效的动态监控分析制度。动态监控分析制度是指在预算执行过程中，运用一定的技术方法，对收支活动进行分析，以监督预算收支活动及其平衡动态、发现预算执行中存在的问题以及原因，为预算管理决策提供信息的一种管理制度。从方法上看，可以采用定性和定量相结合的方法。定性分析一般适用于对军队预算执行中贯彻有关政策法规的情况和其他难以量化的预算执行效果及其影响因素进行分析；定量分析则适用于对能够加以量化的预算执行进度、预算执行效果以及影响因素进行分析。通过实行预算绩效动态监控分析制度，可以加强对预算执行过程的监督，及时掌握预算执行制度，发现预算执行中出现的问题，并且有助于分析问题的成因，及时采取应对措施，保障预算目标的实现。再次，要严格落实预算调整制度。军队预算一经批准，就意味着绩效合同的成立，无论经费超支与该开支的经费没有开支都属于违法。因此，如果确因战略形势或军队政策变化，需要增加某项目的预算，则必须召开预算调整会议，对预算超支做出追加安排。而如果某项开支不再符合形势的需要，则也要根据法定程序，对预算进行追减。这样，才能尽可能避免经费的浪费，严格支出管理，提高军费使用效益。
四、以绩效为依据做好军队决算分析
军费决算全面反映预算的执行情况，对下年度做好预算编制和预算执行，有着重要的意义。在决算编制工作完成后，应做好审查与分析工作。其中，绩效评价应该是其中的重要组成部分。世界上一些发达国家在预算执行结束后一年的很长时间都在进行绩效评估或绩效审计，以便于为以后年度的预算决策提供依据，对于绩效好的单位部门给予奖励或更多的资金鼓励，而对于绩效不佳的项目予以削减甚至取消。在以绩效为依据对军队决算分析过程中，应做好以下工作：
一是健全军队预算绩效评价的技术方法。评价组织机构必须严格把握统一的技术规范，综合运用检查书面资料的方法、调查技术方法和分析判断方法等技术方法，及时协调解决评价工作中的技术性问题。在评价技术方法的运用中，必须保证数据的真实性与口径一致、标准值选取适当、专家评议过程规范，从而得出真实的评价结论。二是做好军队预算绩效评价标准的选择。军队预算绩效评价标准，是指以一定量的有效样本数据为基础，利用数理统计的原理进行预测和分析而得出的标准样本数据。根据标准样本数据能够具体地将评价对象的好坏、优劣、强弱等特征通过量化的方式进行量度。军队预算绩效评价标准是评价工作的基本准绳，它的客观与否决定了评价结果是否公平、公正和真实、准确以及评价目标能否实现。大体来说，可以从业务标准、计划标准、历史标准和经验标准四个方面，科学地制订军队预算绩效评价的标准体系。三是做好军队预算绩效评价指标体系的设计。军队预算绩效的形态是多种多样的，从不同的角度可以对军队预算绩效评价指标作不同的分类。军队预算绩效表现为多种绩效的综合，主要划分为经济绩效、军事绩效和社会绩效。结合我军具体情况，可考虑将军队预算绩效评价指标体系设为两大类。从定性的角度，可以设计评议指标，例如战斗力提高程度评价、保障力评价、综合社会贡献及公众满意程度等，依靠模糊评价对军队绩效进行评估。从定量的角度，可以设置单位绩效指标、部门绩效指标和项目绩效指标，也可以根据事业经费支出设立绩效指标，如卫生、科研、教育训练等。通过设置正确的军队预算绩效评价指标体系，保证绩效评价的顺利开展和评价结果的真实、准确、有效。
以绩效为导向的企业文化 篇9
以企业文化为核心，使企业快速发展
企业文化作为一种新的管理理念，已越来越受到关注。怎样建设企业文化，不同的企业有不同的经验。
企业培训网认为，要把激励作为企业文化建设的核心，要用科学、完善、有效的激励理念来指导企业文化建设。
在激烈的市场竞争中，为了提升企业的竞争力，企业必须适时地改变传统企业文化的激励理念，树立“以人为本”的激励机制，真正做到关心人，尊重人，激励人。
在建立了激励机制后，应完善与之相配套的绩效考核机制，让员工在公平、公正、公开的环境下激发竞争意识，展示自己的才能。
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。因此，企业员工的激励机制要根据不同类型和特点，考虑个体差异，区别对待。
年轻的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高；而中年员工相对而言要求比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历相对较低的人首先注重的则是基本需求的满足。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能使激励达到最大化。
实际上，任何员工的工作行为不只是为了追求金钱，同时还在追求个人成长和事业发展，职业生涯的发展作为内在激励因素，对员工具有很大的激励作用。
绝大部分人都有自己的职业规划，作为企业的管理者，则应该了解员工的职业规划，引导他们准确地自我定位，搭设平台，让员工在这个平台上充分展现自己，在自己的职业规划中有意识地确立目标并努力追求目标的实现。
企业文化的建设是由企业领导人倡导，员工参与的，管理层的行为对激励制度的成败至关重要。
每一个管理者都要为员工做出榜样，要经常与员工进行沟通，尊重支持员工，从而增强管理者和员工之间的相互理解、相互尊重和感情交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现，在内心对管理者认可和尊敬，就会有效地激励自己，增加企业的凝聚力。
以绩效为导向的企业文化 篇10
----奋进中的分宜管理所
高速公路收费站是一个服务行业，是面向社会的一个窗口，其“窗口形象”和服务社会是其最大的特点，它是高速公路行业的一个部分和缩影。企业文化是一个时代的呼唤，是一个历史的革新，是一个成长的机遇。它作为一种理念，一种精神，一种动力，能够起到很好引导和推动发展的作用。为此，分宜管理所以省高速集团“高速高效，同行同德”的理念为宗旨，以宜春管理中心“和谐高速、高效工作、真诚服务、快乐生活”的 1357企业文化建设战略方向为指引，全力打造分宜管理所“和谐所站、服务司乘”所站企业文化。
一、“服务永无止境”
“服务永无止境”是分宜管理所企业文化中的服务理念。一直以来，始终秉承以服务创品牌，以服务促发展的理念。分宜管理所将开展“五心四百三声二意”服务活动（五心即：服务热心、工作细心、解答耐心、履职诚心、奉献爱心；四百即：讲普通话百分之百、礼貌用语百分之百、微笑服务百分之百、不与司乘人员争吵百分之百；三声即：来有迎声、去有送声、问有答声；二意即：一心一意为司乘、一心一意为所站）。同时计划开展换岗思考活动。在收费班组内开展收费人员与稽核、审带换位，在行政后勤人员之间进行岗位互换，通过体验进一步了解各岗位工作的不易、繁琐及广泛性等，进而增强员工爱岗敬业的精神，进一步提高对岗位的适应能力、提升自身的业务技能、综合素质。
二、“想尽一切办法去完成每一项任务”
“想尽一切办法去完成每一项任务”，是企业文化中的行为理念。由于所站合并，站里的人员相对少了很多，分宜管理所所辖两站，积极克服人员少的困难，积极打造“团结、坚强、力量”为核心的团队。加强民主管理，鼓励员工参与所站的各项工作和活动，从各方面增强员工的主人翁意识和向心力。
三、“在工作中学习，在岗位上成才”
“在工作中学习，在岗位上成才”，是企业文化中的学习理念。随着各种岗位选拔工作的开展，促使员工充分意识到提高自身综合素质的重要性。鼓励职工多学习，要向书本学习；向他人学习；反省总结自己。并创造良好的学习环境，努力提高职工的思想素质、道德素质和文化素质。
四、“以雷锋精神为依托，不断提高自身实力”
以绩效为导向的企业文化 篇11
《企业管理》作为高职院校各专业的公共课程,在提高学生就业和创业能力方面起着举足轻重的作用。提高《企业管理》的教学效果,笔者认为必须从两方面着手:一是提高学生对这门课程的积极性和兴趣;二是以就业为导向提高他们的实践能力。
一、提高学生的积极性和兴趣
1.明确《企业管理》的重要性
随着社会的发展,高职院校学生学习的积极性和兴趣更多地取决于课程对今后就业的帮助,因此首先要从就业方面明确《企业管理》的重要性。从就业方面来讲,绝大部分学生都会进入企业,学生今后面临两种角色,即被管理者和管理者,而要获得职业生涯的发展,学好《企业管理》都将有极好的辅助和提升作用;从创业方面来讲,《企业管理》知识的学习和实践也将使创业过程更为理性。当学生明确本课程在就业中所扮演的角色后,他们才会从内心重视这门课程,才会有足够的动力去学习这门课程,而《企业管理》的教学改革才会有事半功倍的效果。
2.新颖、灵活的教学手段
即使学生本身有很强的学习欲望和动力,但如果只是单纯地板书讲授,学习效果还是会大打折扣,如果采用新颖、灵活的教学手段就会对进一步巩固学生的学习兴趣起到推动作用。因此,教师应该更多地借助于多媒体教学,不仅仅满足于PPT的教学,还应该补充相应的视频教学。
二、以就业为导向提高学生的实践能力
学生学习《企业管理》课程除了掌握理论知识外,主要是增强他们的实践能力,如沟通能力、语言表达能力、课件制作能力、发现问题、分析问题、解决问题的能力等等,这些能力的提高可以通过教学方法和教学考核的改进而获得。
1.改进教学方法
(1)案例教学。案例教学法是在教师的指导下,通过案例把学生置于企业特定的管理事件中,深入角色、再现案例情景,让学生分析决策以提高实践能力的教学方法。这种方法除了能提高学生分析问题、解决问题的能力之外,更可以提高他们的语言表达能力和课件制作能力。
案例教学的运用已经非常广泛,但绝大部分依然采用老师讲解已经发生过的案例,或者提供一个案例让学生进行分析。这些方式确实能提高学生分析、解决问题的能力,但如果增加一种新方式,即让学生自己搜集案例、用多媒体制作并讲解案例,就不仅能提高学生分析、解决问题能力,而且更能提高其语言表达能力和课件制作能力。笔者在教学中就采用了这种方法,首先让学生进行分组,根据他们的兴趣搜集各企业的例子,再制作成PPT上台讲给全班同学听。这样既锻炼了他们团队合作和沟通能力,也锻炼了课件制作和语言表达能力,教学效果非常好。
(2)情景模拟教学。情景模拟教学即模拟性地设计出实际工作中可能面对的管理问题,然后让参加者在模拟的工作环境下处理设定的各种问题,并评价其处理方法和效果。情景模拟的训练能使学生更直观地提升实践能力。比如可以采用模拟招聘的形式,使学生提前为面试做好准备;推销商品的模拟,可以增强学生对营销的认识和能力。这种教学方法既能提高学生的语言表达能力、应变能力,也能提高逻辑思维能力。笔者在教学中也是采取分组形式,将学生分成几个小组,成员包括面试官、面试人员,以及旁观的点评人员,让学生了解面试技巧,并根据小组成员的面试表现进行点评,学生积极性很高,教学效果也非常好。
(3)讲座教学,即邀请有企业管理经验的管理者给学生开展讲座。这又可以分为两种方式:聘请企业管理者来校给学生作讲座和放映管理大师的讲座录像,无论何种方式都能使学生更深一步地接触到企业管理的现实和最前沿的知识。笔者上课这两种方式都有采用,在日常教学中运用多媒体放映管理大师的讲座,而在实习期间则请企业人员为学生开展讲座,并与学生进行现场沟通和交流,从而使学生的实践能力得到了提高。
2.改进教学考核
为了让教学方法更卓有成效,教学考核也必须有所改进,因为如果还是单纯地以期末考试试卷来评定成绩,那么学生对于一些教学方法的配合将会比较消极。对此,考核方式也应该多样化,比如平时学生搜集案例、情景模拟的参与、上课回答问题都要计入成绩;而期末的考试也可通过做一份创业的调查问卷,或分析身边企业的案例来获得分数。这样教学考核与教学方法相互促进,对真正提高学生实践能力才有帮助。