结果导向的绩效管理（共9篇）
结果导向的绩效管理 篇1
一、绩效管理简介
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：
（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
二、结果导向与过程导向之争
结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。
结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。
过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。也可能造成质量不稳定造成导致后期维修成本上升，通常是成本上升部份超过成本缩减部份。而像戴尔丰田一类公司更看重过程导向，他们在采购元件时不仅看重供应商提供的直接价格，也看重供应商的其它价值如：减少质量成本与速度成本。它们不仅关注成本的控制，更看重成本投入后的增价。企业有着十分精密的生产流程，高度重视消费者的需求细节，并有效的组织生产出个性化的产品，不仅能更快速的满足消费者的需求，也大大降低了生产与销售成本。
三、从结果导向到关注过程的绩效管理转变
绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。
“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。”
四、新绩效管理方法
由于越来越多的人看到了过于偏执的看待结果与过程是对企业有危害的，二十世纪下半叶一批新的绩效管理方法孕育而生，例如：平衡记分卡，它不仅看重企业的财务结果，也增加了用户的满意度，企业人才培养，学习成长，内部流程改进在绩效考评中的权重，较理想的解决了过程与结果的冲突。但企业在运用时要根据各自企业所在行业与企业所面临的财务压力及竞争环境的不同，对平衡记分卡中的各向要素的权重有所调整。对于企业的目标绩效考核不可太简单化，将把某一单一绩效目标看得太重。因为企业的利益是多方面的，优秀的企业要考虑财务收入，也要兼顾企业利润率.企业的成长力.市场基础建设.人才的培养.企业创新的能力,产业结构提升等等，如果企业只注重某一单一利益的最大化就可能无法兼顾其它利益。例如：企业将销售收入看得太重，就可能造成企业的过际效益下降，市场的基础建设不足，产品创新力不足等。优秀的绩效考核通常是一个次优化的方案，也就是将企业的多项利益进行权衡后力争各项利益的较大化，而不是某一利益的最大化。多数优秀企业会充分分析企业的现状.行业环境.竞争对手后，绩效考核采取的是次优化方案或再次优化方案。我们不能把过程和结果看成是对立关系，它们是一种对立统一的逻辑关系，企业在发展中要注重短期经济效益与长期经济效益相结合，一味讲求短期经济效益只会危企业的长期利益。如果一味讲求长期经济效益，可能让企业主.员工.投资人在短期内看不见回报而失去信心，同样危害企业发展。多数处于良性循环的企业在发展中越来越看重过程对结果的影响，通过良好的过程促进良好的结果的产生，又通结果来证明过程的正确性。
结果导向的绩效管理 篇2
关键词：绩效评估,过程导向,结果导向,行政人员的绩效评估
绩效评估作为公平合理的评价与报酬组织成员、提升管理者与成员技能、建立沟通与反馈平台的基础管理方式, 监测战略目标的执行情况、发现问题、寻找组织绩效改进点的直接工具, 传递组织价值观和文化的有效手段, 其重要作用受到了社会各类组织的普遍认可和重视。因此, 对于组织绩效评估的方式方法及侧重点选择自然是组织管理者、学术研究人员的关注重点, 其关系到绩效管理对该组织发展的促进作用能否有效达成。每个组织都有自己特殊的环境与特定时期的战略导向, 在选择具体何种方式来进行绩效评估时, 长期以来面临过程导向与结果导向的取舍问题。
(一) 绩效的含义
绩效在英文 (performance) 中的原意是“履行、执行、表现、行为、完成”, 也可以引申为“作为、成就、成果、业绩”。绩效最早应用于投资项目管理方面, 后来被引入到企业管理中, 并逐渐在人力资源管理中得到广泛应用。
在学术界对绩效的内涵理解存在两种基本观点, 一是“绩效即行为”的观点, 二是“绩效即结果”的观点。美国学者坎贝尔等人的绩效理论认为, 绩效是活动的过程和活动的本身, 是人们正在从事的与组织目标相关的并可以被人们所体会的行为或行动, 而且这些行为完全能由个体自身控制。而英国学者伯纳丁等人将绩效定义为“在特定的时间内, 由特定的工作职能、活动或行为产生的产出记录, 工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和 (或平均值) ”。这种定义将绩效同产出、结果相等同。
从对绩效的概念界定上也可以看出, 绩效评估 (也称绩效考核) 存在着两种导向, 即过程导向与结果导向。
(二) 过程导向的绩效评估与结果导向的绩效评估
绩效评估关注过程或是关注结果, 则意味着考核的内容各有侧重, 体现两种完全不同的管理文化。
1、过程导向的绩效评估
关注过程的绩效评估注重成员的工作态度和能力, 考核内容主要集中在成员工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。
过程导向的绩效评估采取的考核方法主要有:排序法, 即按照一个特定的绩效评价维度, 如销售额、客户投诉等, 通过被评价者的工作与其他成员工作相比较, 从而排序出所有被评价者的优劣顺序;关键事件法, 即通过对成员在工作中最好或最差的事件进行分析, 对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出绩效评估的方法;以及行为锚定评价法、行为观察评价法等等。从这些方法可以看出, 过程导向的评估注重定性考核, 评估结果容易受到主观影响, 易引起成员间的不公平感。同时, 过程导向的绩效评估往往遵循一定的工作范围、流程和尺度对成员行为进行描述与评价, 这容易使成员刻板遵守制度程序而异化了组织的目标。
2、结果导向的绩效评估
关注结果的绩效评估注重工作的最终业绩, 以工作结果为导向, 评估内容主要集中在工作的实际产出和贡献, 而不关心成员的行为和过程。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。
结果导向的绩效评估容易诱使成员为了达到目标不择手段。并且结果导向的绩效评估往往存在一个具体量化的指标体系, 明确规定了成员做哪些事、做到什么程度能够获得较高的绩效评价结果, 而绩效指标体系所能涵盖的往往是较为显性的事项, 这就可能导致成员忽视其他无法量化评估的应尽事宜, 单纯追求政绩工程。这种情况下由于过于看重最终的结果, 可能忽略了过程, 导致过于注重短期利益, 而忽视了组织核心能力的培养和发展。同时, 对于结果的考核并不能全面准确地评价员工。因为组织的客观条件, 如工作场所的物质条件、设施设备、工作程序、规章制度、组织结构等, 以及外部的客观环境, 如竞争程度、对手力量等等都会对结果造成直接或间接的影响。
另外, 制订绩效评估政策时, 过程指标比重过大, 就变成了“绝对计划”的管理模式, 使成员的灵活性与工作的弹性受到较大的限制, 不利于成员根据环境的变化而做出适时适当的行为反应。但如果完全忽视过程, 只以结果成败论英雄, 放任成员各自为战, 组织就失去了整合与指导作用, 很难实现组织的整体目标。
(三) 绩效评估的发展趋势
随着对绩效评估科学性、准确性、全面性、系统性要求的提出, 针对过程与结果导向这一相互矛盾的范畴, 学术界给与了更多的关注, 并逐渐倾向于赋予过程和结果同等重要的位置, 在绩效评估中同时注重两个方面, 以弥补单方面导向存在的问题与不足。因此, 绩效既包括工作过程, 也包括工作结果这样一个相对宽泛的界定得到了大家的广泛接受。
这样一种宽泛的解释看起来好像很好地解决了过程与结果的矛盾关系。但其实尚未解决其实质问题, 因为过程导向或是结果导向并不是指绩效评估只包含其中的某一方面, 而是指在具体评估中有所侧重。对于组织, 尤其是私组织而言, 不同的发展阶段、特定的环境及其他因素决定了其在不同时间不同空间下实施绩效评估时应有所侧重。
如在企业的创立及规模初步扩展阶段, 招入的新员工对企业的规章制度、核心价值、战略目标等的认识都比较模糊, 内心认同度较低, 无法有效地将自身能力与任务要求很好地衔接起来以促进企业目标的实现。在这种情况下, 应注重过程导向的绩效评估, 注重考核员工的工作能力与工作态度, 并且以一些明确的办事流程、范式经验来规范评价员工的行为。而在企业的稳定发展阶段, 企业文化已比较成熟, 工作氛围较为融洽, 员工对于企业的归属感逐渐形成, 对自身能力与任务要求的匹配程度有了较准确的把握。在这种情况下, 即可以注重绩效评估的结果导向, 为员工提供完成目标的各种资源条件与机会, 适当授权, 使其能够充分调动自身能动性为企业创造更多价值。
一个好的企业员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。除了根据企业的发展阶段, 也可以根据评估目的来具体选择评估导向。在鉴别员工发展潜力和发展需要、帮助员工进行生涯规划时, 最好使用过程导向的关键事件法、行为观察评价法、记录考察法等;而在岗位选拔、激励员工时, 最好使用结果导向的目标管理法、评价量表法等。
当然, 具体应注重过程导向, 还是结果导向, 亦或是两者并重, 受许多因素的影响。正如中国学者杨杰、方俐洛、凌文铨等人《关于绩效评价若干基本问题的思考》一文中认为绩效是一个多义的概念, 对它的解释是因具体环境而异的。无论组织还是个人, 都必须以整体的、系统的和发展的眼光来认识和理解绩效。如果只是静止地理解和评判绩效, 就可能会犯一叶障目的错误。因此, 这就对组织管理者提出了较高的要求, 要求其充分认识并定位组织性质及组织战略目标、明确想要营造的组织氛围、清晰组织的发展阶段、认清组织的外部环境与机会条件, 适时地合理调整绩效评估的内容与方式方法, 以激励成员更好地实现组织目标。
(四) 行政人员的绩效评估
政府机器自人类集合体形成以来就已产生, 其存在相对稳定, 不像企业等私组织在一定时期内具有明显的发展阶段变化。而且, 行政人员是公共利益的代表, 其价值目标具有多元性, 对于行政人员的绩效评估明显不同与其他组织人员。
绩效评估作为一种有效的管理工具, 在20世纪初被引入政府部门的管理中。然而传统行政模式是以对规则负责为特征的, 主要依靠办事制度、岗位责任制度等刚性规范作为促进机制, 它给成员一种强有力的激励机制促使其循规蹈矩, 严格按照既定的规则办事, 重过程胜于结果。从而导致其组织结构僵化、官僚主义、形式主义作风严重, 效率低下, 对社会诉求反应迟钝, 公共服务无法满足社会需求。随后, 新公共管理运动的兴起使公共部门绩效评估有了新的发展, 形成了以结果导向的新视角。而个别地区只是追求GDP的短暂增长, 片面地将经济业绩等同于绩效结果, 将经济指标等同于政府绩效的指标。同时, 各地政府为了提高办事效率, 更好地为公众提供服务, 还纷纷建起了政府办公大厅、部分事项实现网上办理等。但由于对办事人员的绩效评估以结果为导向, 没有注意到对其工作态度与工作能力的考核, 目前普遍存在公共部门人员尚未树立服务意识, 官本思想明显, 在与公众的交流过程中显出高人一等的姿态, 服务态度较差。公共部门人员更新机制作用发挥的缺失, 长期以来几乎不会因为绩效不佳而淘汰或惩罚内部人员, 导致内部人员缺乏应环境变化或工作要求而更新与提高工作能力的动力, 跟不上电子办公的要求, 无法有效及时地提供公共服务。
因此, 对于行政人员而言, 应该实行过程与结果并重的绩效评估。在考核中不仅应对工作业绩 (工作数量、工作质量、工作成效等) 做出量化分析, 还应包括工作态度与工作能力的考核, 如出勤率、公众满意度、问题解决是否及时、文化水平、专业知识水平、工作经验、学习能力、信息能力、资源管理、团队合作、身体素质、心理素质等基本要素, 更重要的还应针对行政人员绩效的特殊性, 考察其思想政治素质、责任感、工作上的人际关系、与公众的关系、社会公德、廉洁自律情况等。
参考文献
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[7]刘彦.完善我国公务员绩效考核评价体系的思考.中共合肥市委党校学报, 2007 (4) :27一30
结果导向的绩效管理 篇3
笔者以为，企业绩效管理的客户导向实现必须要基于三个“准备”：首先是思想准备，其次是组织准备，最后是技术准备。
所谓“思想准备”，就是引入“广义客户”的概念，引入“战略绩效管理”的思想。
不止外部客户，内部客户也是我们的客户，一线是二线的客户，业务部门是管理部门的客户，只有当这种“广义客户”的概念深入企业内部，企业的运营管理、产品和服务才能真正为外部客户所认可，才能真正把握好这些影响客户购买决策的关键接触点。但企业必须把握的是：绩效首先是结果，我们也不可能控制所有其他因素对结果的影响，所以结果仍然是我们评价员工业绩的首要因素。
通过战略绩效管理思想的引人，列战略目标层层分解，可以很好地将企业战略落实到每个部门、每个人，有助于企业压力传导机制的建立，有助于通过绩效管理始终指引企业向着正确的方向前进。
所谓“组织准备”，就是企业要创造有利于实现客户导向绩效管理的组织环境。
从组织结构来说，需要扁平化以尽量接近市场，提升顾客服务的效率。从管理规范来说，要建立完善的流程体系，让每一个岗位了解自身流程运行的上下游环节，了解自己服务的对象(客户)是谁、自己是谁的客户，了解自己提供每一个服务的关键接触点是怎样的。从信息支持来说，对于流程关键节点的支持性数据，要有保留，要有据可查，以便作为后续绩效评价的依据。
所谓“技术准备”，就是要引进能够关注客户角度的绩效工具、技术。对企业来说，可以引进平衡计分卡、导入过程性指标，从而迅速实现支持客户导向绩效管理。
平衡计分卡是最能够充分体现客户导向的绩效评估工具之一。客户角度是平衡计分卡的核心和关键，是在设计平衡计分卡时，企业必须回答：“我们的目标客户是谁?为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么?为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程?我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务?”
相比之下，其它的绩效评估工具远不如平衡计分卡这样关注客户导向。例如，KPI大部分企业在运用时，大多基于部门或岗位职责。EVA虽然是一个很好的评估工具，但其更多的还是从财务角度出发构建价值树，没有像平衡计分卡这样旗帜鲜明地提出来企业应该在关注财务角度同时，也要关注客户角度。
结果导向的绩效管理 篇4
1)对库存品进行科学编码，并列印库存品条码标签。
根据不同的管理目标（例如要追踪单品，还是实现保质期 /批次管理）对库存品进行科学编码，在科学编码的基础上，入库前列印出库存品条码标签，以便于后续仓库作业的各个环节进行相关数据的自动化采集。
2)对仓库的库位进行科学编码，并用条码符号加以标识，实现仓库的库位管理。
对仓库的库位进行科学编码，用条码符号加以标识，并在入库时采集库存品所入的库位，同时导入管理系统。仓库的库位管理有利于在大型仓库或多品种仓库种快速定位库存品所在的位置，有利于实现先进先出的管理目标及仓库作业的效率。
3)使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行仓库管理。
对于大型的仓库，由于仓库作业无法在计算机旁直接作业，可以使用手持数据终端先分散采集相关数据，后把采集的数据上载到计算机系统集中批量处理。此时给生产现场作业人员配备带有条码扫描功能的手持数据终端，进行现场的数据采集。同时在现场也可查询相关信息，在此之前会将系统中的有关数据下载手持终端中。
4)数据的上传与同步
将现场采集的数据上传到仓库管理系统中，自动更新系统中的数据。同时也可以将系统中更新已后的数据下载到手持终端中，以便在现场进行查询和调用。四.睿翔仓库条码系统流程图 五.睿翔仓库条码系统特点 1、此仓库系统可以应用于按批次管理库房的生产和贸易性企业。2、也适用于大、中、小不同规模的生产和贸易性企业。3、仓库系统对企业的原材料、半成品、残品以及成品进行统一的管理并对生产的质量进行多级的审核，减少产品的破损率，提高产品的合格率。4、仓库系统可以进行有单或无单的出入库（盘点）。5、为了管理方便，在开发仓库系统前，考虑到原材料或者产品的多样性，避免对原材料或产品的繁多而设立繁琐的界面和用户的操作更加繁重，我们开发了简洁直观的统一界面，只需用户了解某一种产品的操作流程，就可以掌握所有的操作流程并只需在一种界面完成出库或入库等功能，使用户的使用更方便，更高效。系统要求对不同批次的每一包物品进行编码，生成与实物包一一对应的条码符号，这样便构成了物品管理的基本条件。在库房管理的入库、盘点、出库、库存调拨等环节，使用条码数据采集终端，及时准确地记录库存商品的流转情况，确保账面信息与实物信息的统一。系统功能 · 系统设置：提供系统初始化、基础数据维护、人员和机构设置、权限控制等功能。· 入库管理：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）入库业务的管理功能，包括入库单生成、入库单下载到数据终端、入库商品的条码信息采集、入库单的数据上传以及入库商品的详细信息记录。· 库存盘点：包括盘点单的生成、盘点单下载、商品数据的信息采集、盘点数据上传、盘亏盘盈表的生成等。出入库审核：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）出库业务的审核功能，为增加成品的出库的安全性，可提供多级审核。(注：根据用户需求，对不同的成品可以进行设定是否需要审核)· 出库管理：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）出库业务的管理功能，包括出库单生成、出库单下载到数据终端、出库商品的条码 信息采集、出库单的数据上传、出库装箱单的打印以及出库商品的详细信息记录。· 信息查询：提供多种条件可对库存信息和各个环节的业务操作信息进行查询，查询结果可以预览和打印，便于用户以后处理。(注：以上提到的物品中的原材料，在我们戈德的库房系统中可以精确到对每一种原材料的管理，从而替代了以前仓库系统的对原材料按统一的一类来管理，精确的管理，使客户能够立马了解到某种原材料有清晰的了解，使原材料库房的管理更到位。)
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解决方案与系统
结果导向的绩效管理 篇5
【摘要】本文从企业可持续发展的角度出发,分析了绩效管理在企业可持续发展中的作用,探讨了以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容,以期为绩效管理研究提供一个新的视角。
【关键词】企业可持续发展;绩效管理;战略管理
迈克•波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题,那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果是就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。以企业可持续发展为导向的绩效管理
要了解绩效管理如何以企业可持续发展为导向,首先必须理解企业可持续发展的概念和基本特征。
企业可持续发展的基本特征主要表现为在五个方面:第一,目标的战略性。企业可持续发展的问题首先是以企业自身发展目标为基础的,它是在对企业未来发展的环境分析和预测基础上,对企业提出的最高战略目标,企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。第二,发展的持续性。企业可持续发展重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新,而不只是一般意义上的生存。第三,企业的创新性。企业可持续发展来自于创新,特别伴随着知识经济时代的不断发展,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。第四,环境的应变性。成功企业有一个共同特点,即都有较强的适应环境变化的能力和对生态资源利用的适应性。第五,竞争的优势性。企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势,因此,企业必须不断提高自身的竞争能力和水平。
当企业可持续发展的概念和思想融入企业发展战略以后,以其为导向,对企业绩效进行科学的管理就成为企业在激烈的市场竞争中增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展战略的有效途径。在这里,我们就可以将以企业可持续发展为导向的绩效管理理解是企业将可持续发展战略转化为行动的过程,它是战略管理的一个重要实践途径,同时也是一个重要的工具。其深层的目标,是基于企业的可持续发展战略,通过员工及其主管持续动态的沟通,明确员工的工作任务及其绩效目标,确定对员工工作结果的衡量办法,并在过程中影响员工的行为和组织的行为,从而实现企业的可持续发展战略目标。
绩效管理与企业的可持续发展联系密切,通过分析,我们得知绩效管理实践活动直接影响员工(广义上包括经营层、管理层和操作层)的行为态度,科学的、规范的、公平公正公开的绩效考核制度对员工直接产生影响,如对员工职业生涯导向、价值导向、能力导向、努力导向都可以通过绩效管理来达到,而绩效管理又直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用,从而影响到企业的可持续发展能力。如绩效管理的实施可以直接反映出企业的可持续发展战略思路,并服务于这一战略目标,同时,绩效管理是建立在一定的企业文化的基础上的,也反映着企业对外的形象。对员工绩效和组织绩效的科学管理使得两者协调最终形成企业在成本、质量、服务和创新等方面的竞争优势,再经历长期不断的持续改进和发展为企业的核心竞争力,并在此基础上实现企业的可持续发展。绩效管理体系的构建思路和原则
2.1 体系建立的整体思路:建立以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的整体思路是:先梳理企业可持续发展的战略定位,明确可持续发展的战略目标,然后梳理企业的主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于企业战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致,再根据主要业务流程和职能职责选取关键绩效指标(KPI)并设计标准和确定权重。
2.2 绩效管理体系建立的SMART原则:S(Specific)即“具体的”,绩效管理体系中反映的各绩效指标要是具体的。
M(Measurable)即“可衡量的”,是指绩效指标不论是数量化的或者是行为化的,测量这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
A(Attainable)即“可达到的”,是指绩效指标在经过相当努力的情况下是可以达到的,既不能过高又不能过低。
R(Relative)即“相关的”,是指绩效指标与总目标、相关目标的一致性。
T(Time-based)即“以时间为基础的”,是指绩效指标要讲效率,是有完成时限的。以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容
绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用,必须建立以可持续发展为导向的绩效管理体系,如下图如示,该体系由绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理的组织保障体系、绩效管理的制度体系四个子系统组成。
绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成可持续发展战略导向型的绩效管理体系。绩效管理体系实施中还应该注意的问题
4.1 绩效管理的严肃性:绩效管理制度是企业的管理制度,具有制度的严肃性,企业可持续发展也需要这样的制度保障才能得以顺利进行,所以,在实施过程必须严格按照既定流程和要求进行,做到奖罚分明。
4.2 绩效管理的连续性:绩效管理是一项长期和连续的系统工作,不能想实施就实施或者间断性的实施。如绩效考核的每一次间断,就是绩效考核的新一次开始,员工就需要再花费时间去适应。绩效管理只有不间断、连续的实施,将制度变为习惯,才是绩效管理的根本,也正是绩效管理这样的不断持续改进和创新才能保证企业的持续竞争优势。
4.3 绩效管理的透明化:在绩效管理中必须遵循公正、公平、公开的原则,带有偏见,缺乏公正、公平、公开性的考评,可能滋生员工中不良思想情绪,不但影响组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。
参考文献
[1] 迈克尔•波特.竞争战略[M].陈小悦译,北京:华夏出版社,1997
[2] 张晓彤.绩效管理实务[M].北京:北京大学出版社,2004
[3] 芮明杰.现代企业持续发展理论与策略[M].北京:清华大学出版社,2004
[4] 马洪礼.中小企业如何有效实施绩效管理[J].现代管理科学,2003,5
结果导向型思维 篇6
结果导向型思维，具有善于发现和分析问题的特点，且有很强的质量控制意识。结果思维常用于企业员工执行力的提升培训。通俗地讲，所谓结果思维就是关注做事情要达到什么目标、取得什么效果，同时思考达到这样的目的和效果需要用什么样的过程来加以保障，即以结果来优化过程、同时注意以过程来保障结果的思维方式。在结果思维的应用中，结果具有三要素：时间限定、有价值、可考核。所谓时间限定是指结果具有时效性，一旦越过时间限定可能会导致实施结果的最终失败，有价值就要求结果具有实效性，即结果可用来交换以支撑最终目标的实现;可考核就要求结果具有可视性，而非模糊概念。
结果导向的绩效管理 篇7
当时世界上管理意识超前的著名企业家意识到了这种文官考核制度的成功实施,开始在企业管理中借鉴这种做法,在企业内部对主要岗位的职工实行绩效考核,进而推广到全员考核,通过对员工的表现和实绩进行实事求是的考核评价,并作为升迁、奖惩的依据。
绩效考核通常也称为绩效考评,平常所说的业绩考核主要指在企业管理中的业绩考核。是运用相关的定性和定量的分析方法考核每个职工是否完成了预先规定的该岗位的职责和工作量,进而对职工工作的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,作为升迁、奖惩的依据。因为职工绩效的量化和财务密切相关,所以它既是企业人力资源管理的工具,也是企业财务管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。
一、绩效考核的构建
绩效考核作为强化企业管理的一项重要制度,必须以引导企业健康发展、有利于企业发展战略的实现为目标,这是绩效考核的构建原则。
(一)绩效考核机制的建立
必须构建以企业实际情况为依据,以行业的领头企业的平均工作效率为参考,制定既切实可行又略微超前考核标准。以提高职工工作效率和加速企业资产周转率,进而提高企业效益,促进企业发展战略为导向的绩效考核机制。在执行过程中通过反馈机制,不断健全完善考核制度,逐步建立起从公司高层至基层上下贯通的通道,建立与绩效考核挂钩的职工薪酬分配制度,不断完善职工激励约束机制,这也是引导企业完善和发展企业管理的桥梁。
(二)以增强绩效考核对企业管理的导向作用为目的之一
市场经济中,企业总会碰到各种风险。系统性风险企业可能无法回避掉,但是,对于非系统性风险企业可以通过苦练内功,增强抗风险的能力,从而规避掉非系统性风险。企业通过推行绩效考核,坚持把效率、效益作为资源配置和利益分配的出发点,通过考核指标的层层设置和层层落实,把工作的着力点放到提高企业管理水平上来。通过对考核指标的动态设置与动态调整,不断未雨绸缪,把可能发生风险“苗头”的“火”给灭掉。
企业在业绩考核的日常经营管理工作中,通过反馈机制不断发现管理漏洞,进而通过管理弥补这些漏洞和短板,而且,还可以通过考核发现某些岗位的管理亮点,进而全公司推广实施,这样通过效绩考核就可以正反两方面引导企业管理的良性发展,实现企业管理更上一层楼,引导企业逐步实现发展战略。
(三)以对职工的激励、约束为目的
绩效考核结果作为企业各部门职工评先树优、奖惩、调整或使用的唯一依据,发挥指挥棒式的引导作用。以绩效考核为引导,通过考核,激励先进、鞭策落后,引导企业职工积极主动地参与到企业管理当中,企业在管理上阻力就会更少,更加趋于规范化、科学化,从而助力企业实现可持续发展。
二、绩效考核工作中存在的不足及其原因分析
(一)管理上不能与时俱进,思想上存在“新瓶装旧酒”现象
绩效考核的目的是提高每一个职工的主观能动性,对考核目的必须有这个认识高度。不能仅仅认为是对工作表现打分。打分只是手段,而绩效考核是通过考核,奖先惩后,以提高每个个体的效率,最终实现企业的战略发展目标。要通关广泛的宣传、学习培训,让职工认识到,业绩考核是为了每个职工的利益而进行的,业绩考核对企业的益处与对职工的益处是一致的。这样就排除了在绩效考核的执行过程中可能存在的绩效考核的执行者与职工发生矛盾与对立的可能性。试想如果业绩考核受职工误解,成为大家最头痛的事情,成为了额外的工作负担,那么最终影响到企业的战略发展。
(二)考核指标设计不科学,考核不能标准化操作
一些企业设计的绩效考核体系存在局限性,考核指标设计不尽科学,评价指标不太合理、评价标准不太明确的问题,考核不能标准化操作,加大了考核的难度,影响了考核结果的公平性。最终导致绩效考核中各部门的考核结果掺杂了太多的主观因素,因而不具有可比性,进而影响绩效考核下一步进展,绩效考核对管理的引导作用也就无从谈起。
(三)绩效考核信息反馈滞后,沟通不畅,影响完善措施的跟进
一些企业虽然绩效考核指标设计及操作不存在上述情况,但是由于企业过大或者是上下沟通不畅等内部体制甚至受企业文化的影响,部门管理者与普通职工之间,部门管理者与高层之间缺乏畅通沟通的渠道,导致不合理的考核指标得不到及时修改,不完善的考核指标达不到及时修订完善,最终绩效考核没有起到应有的作用,导致绩效考核流于形式,白白浪费了大量人财物力。
三、加强绩效考核对企业管理的导向作用应采取的措施
(一)加强考察、学习、培训,提高考核队伍业务素质
任何工作即使再规范化、自动化,也需要最终由人来完成。所以,推行任何革新都需要大批成熟的人才来完成。绩效考核工作专业性、技术性都很强,必须武装一个“团队”来应对,所以培育一支高素质的绩效考核队伍是当务之急,这也是高水平地做好考核工作的人才保证。主要思路就是采取高层考察,中层学习,基层培训这个模式。高层必须先换思路,通过去先进企业或者地区考察或者大专院校学习,然后整个中层再换脑筋,最后基层换脑筋,不换脑筋就换人。广泛学习先进的绩效考核理念可以提高考核工作的预见性、超前性和有效性,提高整体协同工作水平。
(二)建立和完善科学的考核体系,有效发挥考核的导向作用
首先,必须建立和完善科学的考核体系,该体系由一把手牵头,组织一个由领导挂职的已经换了脑筋的优秀团队来操作这个事情,这个团队应包括本企业高层、中层负责人、甚至外聘专家顾问等成员组成,企业应根据本企业所在的地域、行业、企业发展阶段进行分析,这是从宏观上把握考核体系建立的大思路,主要包括企业的发展战略规划、企业发展阶段、企业融资能力、企业抗风险能力等以及企业性质、企业组织结构特点等方面,这是前期准备工作。然后再从微观上进行基础准备工作,对公司内部各职能岗位职责、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,结合单位薪资标准,确定薪资结构等,对员工的岗位特点进行客观有效的分析。其次,考核目标必须准确,可以量化或者可以定性分析,当然职工的目标与企业的目标不能抵触。第三,要善于运用平衡计分卡、作业成本法、360度考核等先进科学的考核方法。
(三)强化考核组织建设,保障绩效考核的有效实施
第一,考核要推行,制度建设是保障,要建立决策组织、执行组织和监督组织三权分立、相互制衡的考核制度。第二,要建立全员参与的绩效考核制度,建立起人人有任务、人人扛指标的考核机制。
(四)建立有效沟通、反馈渠道,提高考核系统的自我修复能力
沟通有利于解决问题,对人如此,对事也然。在实施绩效管理的过程中,通过信息反馈,信息分析,形成分析结果,进而影响绩效考核的具体目标,甚至是设计阶段,这是个不断自我修复的过程,通过修复逐步完善绩效考核系统。在这个自我修复过程中,信息反馈、沟通渠道必须畅通,既要保证反馈信息的客观真实,也要保证信息分析结果客观真实,并设置监督机构,对反馈信息和信息分析结果予以存档,以利查询。
总之,企业要坚持重点工作跟踪考、常规工作日常考、专项工作单独考,切实把企业各部门的绩效考核和企业发展目标有效结合起来。绩效考核的生命力在于结果的有效运用,不断促进考核结果与表彰奖励、部门调整和职工升迁使用挂钩的制度化建设,充分发挥考核的激励约束作用,充分发挥绩效考核对企业管理的导向作用,促进了企业的可持续开展。
参考文献
[1]王红梅发挥绩效考核的导向作用促进煤炭企业科学发展[J].财经界(学术版),2014,(21)
[2]殷庆杰(导师:黎群)烟台啤酒集团绩效考核体系研究[D].北京交通大学硕士论文2008.06
结果导向的绩效管理 篇8
关键词：人力资源管理实践；知识管理导向；企业绩效
全球一体化的格局不仅加快了人类经济生活国际化的进程，还加快知识经济时代的到来，世界各国人民之间的交流越来越开放。当今企业的必争领域主要体现在以下几个方面：人才、信息、资金、知识等，当企业认识到传统的经营理念已经不能满足企业的发展需要之时，企业就需要创新的管理模式来推动企业发展，优秀的人力资源管理模式和知识管理导向是促进企业发展的源源不断的动力。
一、相关概念
（1）人力资源管理。人力资源管理就是按照以人为本的思想指导，根据经济学理论，通过招聘、培训等方式使得企业员工具有熟练的业务操作能力，满足企业发展的要求，保证企业正常运作的企业管理活动。（2）知识管理。知识管理是指在企业内部建立一个人文与技术兼备的知识系统，通过信息与知识的整合和配置，实现知识的不断更新和最优配置，企业的知识管理能够帮助企业在诡谲多变的商场上做出正确的决定，应对市场变迁的要求。（3）企业绩效。企业绩效的是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。企业绩效作为一个多维变量是通过财务绩效和非财务绩效两者共同衡量。
二、知识管理背景下的人力资源管理
知识经济背景之下企业的竞争力通过表层体现在企业所拥有的资源数量，商业竞争能力和企业文化体现。企业竞争力的里层表现形式体现在企业内部不断优化创新管理模式，企业的核心竞争力则体现通过企业的知识资源量、管理水平以及核心文化的管理上。
（1）人力资源和知识资源之间的关系。人力资源和知识资源两者是企业形成竞争力的关键因素，人力资源和知识资源两者互相牵连、关系紧密，两者之间有着千丝万缕的联系，在评估的时候绝对不能将这两者进行单独的分析和对比。在企业的建设进程之中要不断的引进先进的知识资源，吸引优秀的人才，营造良好的企业氛围，建立完善的人力资源以及知识资源管理机制。（2） 人力资源管理实践与知识管理导向之间相互作用。企业的人力资源和知识资源是形成企业竞争力形成的必要条件，企业的人力资源和知识资源两者关系紧密，不可分割，所以人力资源管理实践和知识管理导向两者也是密不可分。（3）知识管理导向依靠人力资管管理实现价值。人力资源管理部门可以通过源源不断地往知识管理部门输送人才，以保证知识管理部门的资源达到最优化，实现知识管理部门稳健发展的目标。企业的人力资源部门还可以和知识管理部门相互合作开展企业文化宣传活动和专业技能培训，这有助于营造良好的企业文化氛围，还可以提高企业员工的文化素养、专业知识技能以及增强企业员工之间的凝聚力。
三、人力资源管理实践对企业绩效的影响
（1）企业员工的招聘和培训对企业绩效的影响。企业招聘工作能力和责任心强的员工，对企业的生产效率产生了积极的影响，企业能够通过培训使得员工具备专业操作技能，迅速融入企业的工作环境之中。企业培训的量化考核，能为员工提供很好的内部晋升机制，从而激发员工的工作热情，达到提高企业绩效的目标。（2）奖惩机制对企业绩效的影响。奖惩机制对企业绩效意义重大，对于表现好的员工要给予薪资奖励，企业员工通过薪资衡量自己对于社会所做贡献的多少，这种方式有利于满足员工的自尊心，也能够激发员工的工作热情，还能减少企业的人才流出，为企业的人力资源工作节约成本，对于违反企业规则的员工，毫不犹豫地给予适度的惩罚，这样能够有效降低员工继续犯同样错误的概率。
四、知识管理导向對企业绩效产生的影响
企业知识管理是以知识为核心的不同于信息管理的通过知识共享来实现的企业管理活动。企业的知识管理的终极目标是体高企业的绩效。企业通过现代信息技术，可开发专业知识资源，提高员工利用知识资源的能力。企业的知识管理，能够有效提升企业的创造力，为企业的创造力提供成长的沃土，创造力作为企业核心竞争力的重要体现形式，能够推进企业的现代化进程，不断提高企业的经济效益。
结束语：综上所述，仅仅依靠优秀的人才不能实现提高企业绩效的目标，知识管理可以作为媒介，使得人力资源与企业绩效联系起来。企业知识管理水平决定了企业知识的开发利用程度和效果。企业的知识管理可以通过提高企业的知识开发和利用程度，来优化人力资源配置，也能通过对企业竞争力的影响间接影响企业绩效。人力资源管理则可以提高人力资源管理水平，调整企业知识管理结构，来提高企业绩效。
参考文献：
[1] 蒋建武，赵曙明.战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架：理论整合的视角[J].管理学报.2007（06）
以绩效为导向的企业文化 篇9
培养企业的绩效文化
应在四方面尝试和努力：
一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。
二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。
三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。
四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。
绩效文化所反对的问题
面子问题
中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。
为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。
“中庸”之道
很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。
实现高绩效需要把握的三个方面
概述
管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。
如何把握企业核心竞争力？
它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。
如何建立高绩效工作环境？
美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。
如何提高管理者的管理水平？