浅议管理尺度与管理结果（共3篇）
浅议管理尺度与管理结果 篇1
对于管理的尺度把握，是一个很复杂的问题，一个好的管理者，在决定问题，处理问题的时候，会综合各种因素，包括外部环境和内部环境，也有当事人性格上的因素，不能仅仅按照教科书上写的，或者是按公司规定流程来办事，这点在中国的管理者身上尤为的突出，因为中国的很多基层员工不会按照公司的规章制度来办事，但是不能否定的是，在中国的这个大环境中，完全按照公司的规章制度办事根本也办不成事，更多的还是靠一些非常规的手段，
所以中国的优秀管理者，都对人性有很深的把握。所以，在中国谈管理，也不能单单的谈方法，更多的是要教人学会怎么样分析。
至于管理结果的问题，就很单纯了，其实管理的最终结果，就是看利益!做管理的，不管你说的有多好，管人管的有多好，从上到下看到的，就是你这一年有没有给公司带来利益。带来好的利益，good，你留下，带不来，ok，你走人!这个是全世界管理的最基本的法则。
浅议管理尺度与管理结果 篇2
关键词：公务员,绩效考核结果,管理
从1993年《国家公务员暂行条例》颁布, 到2008年国家公务员局发布了《公务员考核规定 (试行) 》, 短短十几年里我国公务员绩效考核体系逐步完善。但是我们仍不能忽视公务员管理所面临的问题, 其中, 公务员绩效考核结果的管理就是一个需要正视的问题。
一、公务员绩效考核结果的用途
在公务员系统中, 绩效考核具有多种用途。行政系统具有的等级性又使得绩效考核结果对于确定公务员的级别、职务的作用十分重要, 因此, 绩效考核的结果具有多种用途。
1、用于公务员级别的调整和职务的变动
我国《公务员法》规定, 国家公务员如果连续三年被确定为优秀等次, 或连续五年被确定为称职等次的, 那么在本职务对应的级别内晋升一级, 级别工资相应提高。同时, 对工作不合格者可以降低行政级别。同时, 公务员如果连续两年被确定为优秀等次或连续三年被确定为称职等次者, 具有晋升职务的资格。
2、用于公务员报酬的分配和调整
公务员在现任职务任期内, 年度考核结果连续两次被确定为称职以上等次的, 在本职务工资标准内, 晋升一个工资档次, 对不称职者则要降低相关的工资。
3、用于公务员奖惩
公务员绩效考核结果与奖惩措施紧密联系在一起。公务员的奖惩直接影响其名誉, 不进如此, 奖惩措施将影响到今后对公务员的评价, 严重不满意的绩效考核结果甚至会直接影响到国家与员工之间的雇佣关系。
4、用于公务员培训与发展的绩效改进计划
这是公务员绩效考核结果最为重要的用途之一。通过绩效考核, 公务员可以知道自己哪些地方做得好, 哪些地方做得欠缺, 而这些欠缺的地方就是今后公务员培训和发展的空间。
二、公务员绩效考核结果管理的理论依据
绩效考核结果的合理使用关系绩效考核本身的意义和价值, 现代行为科学和组织行为学则从多个角度为绩效考核结果的使用提供了理论依据。
1、期望理论
人的多层次需求是其行为动力的一个重要方面, 通过对考核结果的合理使用, 政府为公务员提供了个人发展的路径, 可以使公务员的需求, 特别是高层次的需求得到实现。合理使用考核结果能够将期望-行为努力程度-激励结果有机地统一起来。
2、公平理论
根据公平理论, 我们可以发现, 一个人对其报酬是否满意, 认为是否公平, 是在比较过程中看相对值的多少。具体地讲, 也就是他的报酬程度与努力程度之比和他人的报酬程度和努力程度之比的比较。如果他认为自己努力程度高于他人, 但却没有获得相应比例的报酬, 他就会感到不公平, 进而失去进一步努力的动力。绩效考核过程的公平和绩效考核结果的合理使用, 毫无疑问会对公务员产生巨大的激励效果。
3、强化理论
个体的行为可以不断得到强化。组织可以通过使用和改变外部刺激, 使得个体行为出现相应的反应。借助绩效考核结果的使用, 政府组织积极组织强化公务员的优异行为, 以此提高此类行为发生的频率。与此同时, 消极强化或衰减政府不欢迎的行为, 降低其发生频率。可见, 正是绩效考核结果的使用, 使得绩效考核结果具有了示范和激励的功能。
三、公务员绩效考核结果管理的相关法律依据
公务员绩效考核的结果管理是随着公务员管理制度的完善而逐步完善的。1993年10月1日颁布的《国家公务员暂行条例》为公务员考核专章作出规定, 标志着我国已建立起国家公务员制度。1994年3月8日, 国家人事部印发的《国家公务员考核暂行规定》, 使得我国的公务员考核制度正式形成。接下来, 我国又颁布了《国家公务员暂行条例》、《国家公务员考核暂行规定》以及1995年中组部下发《关于加强完善县 (市) 党委、政府领导班子工作实绩考核的通知》, 1996年发布的《关于实施国家公务员考核制度有关问题的补充通知》和2000年发布的《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》以及各地方和部门的实施意见等。2007年1月10日中共中央组织部、人事部根据2005年4月颁布的《公务员法》中有关公务员考核的条文制定, 发出认真贯彻执行《公务员考核规定 (试行) 》的通知, 进一步细化了公务员考核的内容、标准和程序, 使公务员考核工作更加制度化、规范化和科学化。2008年我国又相继出台了《公务员奖励规定》、《公务员培训规定》, 使得运用公务员考核结果的相关法律依据逐步完善。
四、公务员绩效考核结果管理过程中存在的问题
1、公务员考核结果公示力不够
《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》中明确规定对拟确定为优秀等次的人员进行公示, 对于其他等次的考核结果是否要进行公示却没有进行强制规定。这导致在实际操作中往往只公示获优秀等次人员名单, 而对于称职、基本称职、不称职就不得而知了。当然, 公示优秀人员名单可以让那些获好评的人得到人们的尊重, 从而激励他更加努力工作, 以便保住榜样的形象。但是, 如果我们把那些获得称职、基本称职和不称职人员名单也公布于众, 那么人们出于获尊重的需要, 可能会积极地转变自己的工作态度, 改进自己的工作方法, 以获得好的绩效成绩。
2、公务员考核结果运用不科学
《国家公务员考核暂行条例》中规定, 公务员连续三年被确定为“优秀”等次或连续五年被确定为称职以上等次的, 在本职务对应级别内晋升一级。这个的规定不合理之处就主要表现在的“连续”二字上。假设某个公务员五年考核中有四次获优秀等次, 却没有三次是连续的, 那么他也只能晋升一级, 这就和连续五年获得被称职等次没有差别, 显然这起不到激励优秀的作用。国家公务员连续两年被确定为“优秀”等次或连续三年被确定为称职以上等次的, 就具有了晋升职务的资格。但是, 由于我国公务员职位不能满足所有人的晋升需求, 所以具有职务晋升资格也许只是口头约定。连续3年被评为优秀公务员可获得一档职务工资奖励, 可是没有几人能连续3年获得优秀, 况且一级级别工资数额较少, 所以, 对公务员很难形成诱惑。在现实中, 考核者出于维和的目的, 大部分公务员都能获得称职等次, 所以连续两年被确定为“称职”以上等次的在本职务工资标准内晋升一个工资档次的一规定就像一纸空文。同时, 由于考核评定不称职被辞退的公务员更是少之又少。此外, 公务员培训与绩效考核结果严重脱节, 政府部门很少组织公务员参加培训来弥补绩效考核中发现的不足。综上所述, 我们不难发现绩效考核结果的激励效果实在是不大。
五、优化绩效考核结果管理的对策
政府部门实施绩效考核的主要目的是为了提高绩效, 为保证考核的有效性, 因此, 公务员考核结果的合理使用非常重要。
1、依据考核结果, 增加绩效工资的比重
将公务员的收入与其绩效直接挂钩, 可以鼓励公务员不断地提升自身绩效水平。这样不仅能够激励绩效好的公务员, 更能吸引更多有志之士加入公务员的队伍, 促进公务员队伍的健康成长。同时激励绩效欠佳的人向绩效好的人学习借鉴。
2、公务员职务变动与考核结果挂钩
公务员实现自我价值的方式之一就是提升职务, 因此, 为了最大限度地激发公务员的积极性, 我们应该为其职业生涯发展创造有利的制度环境。例如, 变“国家公务员连续三年被确定为优秀等次或连续五年被确定为称职以上等次的, 在本职务对应级别内晋升一级”为“国家公务员在近五年考核至少三年优秀, 在本职务对应级别内晋升一级”等类似的规定。同时, 依据考核结果, 对应该降级的公务员也必须执行。
3、依据考核结果, 组织公务员参加相关的培训
依据考核结果, 有针对性地对公务员进行培训, 发挥考核的发展性功能。对绩效较好的公务员的培训应侧重于其潜能的激发, 而对于绩效欠佳者应主要加强其业务技能的培训, 以期其能适应目前的工作岗位。
参考文献
[1]唐晓阳、陈文理:《公共人力资源管理》, 南方日报出版社, 2007 (12) 。
[2]程文文:《绩效考核中常见的错误》, 《人事管理》, 2000, 8。
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浅议管理尺度与管理结果 篇3
摘要:随着绩效考核评价工作越来越为大家所重视，国有企业领导人员的考核评价工作也逐步系统、完善起来，然而其中的关键环节——考核评价结果的反馈与沟通却因为种种原因一直为大家所忽视。本文明确地指出了国有企业领导人员考核评价结果沟通反馈的重要性，深入分析了目前国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通现状，在此基础上提出了反馈沟通的原则与方法。
关键词：国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通
国有企业领导人员是指国有及国有控股企业领导人员，他们是企业生产经营活动的组织、决策、指挥者，他们的决策决定着企业未来发展的方向。对这一群体的考核评价是对他们的政治业务素质和履行职责的情况所进行的考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班子的管理和领导人员任用、奖励等的依据。
但是，对这部分人的考核到底需不需要反馈、应不应该反馈呢？答案是肯定的。中共中央组织部1998年下发的《党政领导干部考核工作暂行规定》也把反馈列为考核工作的八项基本程序之一，足见反馈是领导人员考核工作不可缺少、不容忽视的重要环节。然而在目前大部分国有企业领导人员考核评价工作中，由于各种各样的原因，反馈沟通却往往被忽视了。
一、国有企业领导人员考核评价结果沟通反馈的重要性
对国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通是绩效考核的最后一步。如果不将考核结果反馈给被考评的领导人员，进行及时有效的沟通，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈与沟通对绩效考核起着至关重要的作用。
1.考核评价结果的反馈与沟通有助于加强领导班子建设和领导人员个人的成长。考核者对一个单位的领导班子和领导人员进行全面深入地考核之后，了解掌握了被考核领导班子及其成员政治素质、党风廉政、企业党建、经营业绩、团结协作和作风形象等各个方面的情况和存在的主要问题。如果能及时地以恰当的方式向被考核单位主要领导和班子其他成员进行反馈，肯定其正确的方面，鼓励工作过程中的一些突出之处，指出存在的问题，特别是一些迫切需要解决但未引起重视的问题，对于加强领导班子建设、提高领导班子的威信是有积极作用的，同时也有利于被考核领导人员进一步明确以后努力的方向。考核班子和班子成员，并不一定要调整班子或者某一位领导人员，即使是存在一定问题的班子。通过考核结果的反馈和有效的沟通，帮助、指导其解决问题，达到加强班子建设，促进被考核领导人员个人成长，这才是最终的目的。
2.考核评价结果的反馈与沟通有利于促进上下级之间的信息畅通。在被考核领导人员考核评价结果出来以后，考核者结合考核评价结果，通过及时的反馈和持续不断地沟通，能逐步深入地了解到被考核领导人员实际工作中遇到的困难和所需要的帮助，掌握更多的人、事的信息；可以使被考核领导人员制定的下一个考核周期的绩效计划更有可行性。在人员、任务的分配上，更能使人、事相匹配，从而提高组织的效率。上级领导与被考核领导人员之间就考核结果及时有效的反馈沟通，保持信息的畅通，能从整体上提升绩效任务完成的流畅度，避免不必要的心理障碍。
3.考核评价结果的反馈与沟通有利于提高考核工作质量。一方面，可以对考核组及其成员起到督促的作用。因为要对考核对象实施反馈与沟通，考核结果必须全面、准确、客观、公正，这就要求考核者在考核中必须更加深入、细致，更加全面地、多渠道和多层次地听取干部群众的意见，同时必须
1对听到的反映认真进行分析研究，去粗取精，去伪存真，使考核结果肯定的方面恰如其分，指出的缺点和不足实事求是。另一方面，实施考核反馈与沟通又有助于检验考核结果的真实性和准确度，甚至可以起到纠正错误、弥补不足，使考核结果更全面、更准确的作用。被考核领导人员在听了反馈之后，可以对一些片面的、有出入的甚至不符合事实的情况进行说明、补充和纠正，从而使考核结果符合实际。此外，反馈与沟通还有利于打破领导人员考核工作的神秘感，扩大领导人员考核工作的透明度。
二、国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通现状
绩效考核评价结果的反馈沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在国有企业绩效管理实践过程中，考核评价结果的反馈沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，考核者和被考核领导人员都倾向于回避这一过程。因为业界普遍共识的观点认为绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场“搞形式主义”做表面文章。
1.绩效面谈工作被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要考核者有一定的沟通技巧的，也是一项比较花时间和麻烦的工作，特别是在绩效考核评价结果的反馈沟通面谈中，考核者往往不愿意与被考核领导人员之间进行面对面的交流。因此，考核者经常只是通报考核评价的标准，忽视反馈沟通面谈工作。而面谈对于绩效考核评价结果的反馈沟通是十分必要的。通过面谈，考核者可以了解到领导人员的各种心理，了解领导人员的真正需求，进一步优化完善考核评价体系，化解各种误会，营造透明的环境。
2.反馈沟通缺乏技巧。在领导人员考核评价结果反馈沟通过程中，不仅要具有反馈沟通意识，还要掌握必要的反馈沟通技巧。有的考核者在反馈沟通前没有做好相应的准备，没有明确的反馈沟通目的，致使反馈沟通漫无目的，被考核领导人员不知所云。有的考核者忘记了绩效反馈沟通中被考核领导人员应成为反馈沟通的主体，被考核领导人员的能力、态度、情绪、业绩应成为反馈沟通的主要内容，自己在反馈沟通中大谈特谈，致使反馈沟通主客体错位。还有的考核者不分场合，不分对象地搞“一刀切”，不会根据被考核领导人员的不同性格、气质有策略地选取合适的反馈沟通方法，导致反馈沟通不欢而散或以争吵收场。
3.只重视业绩反馈沟通。许多考核者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效反馈沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样绩效反馈沟通往往演变成一场争论。有效的绩效反馈沟通应该包括四个层面的内容：一是目标任务、标准、工作流程；二是结果、绩效、员工能力；三是职业生涯设计、潜力发挥；四是个人和组织利益、生活目标、感情因素。考核者在绩效反馈沟通中还应该了解被考核领导人员的想法、思想动态、日常管理中被考核领导人员的意见等非职业要素，这些虽然似乎与业绩无关，在实践过程中却往往成为影响被考核领导人员工作态度、工作结果的关键因素。
三、国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通的原则与方法
1.考核评价结果反馈沟通要具体、及时并保证绩效反馈的公正性与一致性。考核者应针对被考核领导人员具体的行为或事实进行反馈，同时要将考核评价的结果及时地反馈给被考核领导人员并能得到对方的认同，绩效反馈沟通才能达到预期的作用。另一方面，在绩效反馈沟通时应保证其公正性与公平性以提高被考核领导人员的满意度，否则会使绩效管理工作前功尽弃。
2.考核评价结果反馈沟通要问题诊断与辅导并重。绩效管理的根本目的是经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效反馈和结果应用这一系列工作环节，促使被考核领导人员、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和被考核领导人员发展。因此，在发现绩效指标没有实现时，关键的不是进行批评和惩罚，而是找出问题及原因并加以改进。诊断辅导过程中一定要牢记对事不对人的原则，也就是说在绩效反馈沟通中双方讨论的应该是被考核领导人员在工作中存在的问题，而不能涉及人格问题。同时最好不要拿他和其他被考核领导人员作比较，而是与他的过去相比。
3.考核评价结果反馈沟通要正面引导，着眼未来。不管被考核领导人员的绩效考核结果是好是坏，一定要多给被考核领导人员一些鼓励，让被考核领导人员感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到上级领导的帮助。总之，要让被考核领导人员把一种积极向上的态度带到工作中去。在考核评价结果反馈沟通中，很大一部分内容是针对过去的工作业绩进行回顾和评价，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心的目的是为了制定未来发展的计划。
4.为被考核领导人员设置畅通的申诉渠道。即便组织尽力使绩效考核评价和反馈沟通公正无偏，仍难保证不会引起被考核领导人员的不满。组织在绩效管理过程中应尽力去了解、发现被考核领导人员对考核评价和反馈沟通过程中的不满，进而寻找被考核领导人员不满的原因，制定措施解决不满。设立一个正式的申诉程序，可以使被考核领导人员通过正式的途径表达不满而不是带着抵触情绪影响工作效率，同时也可以促使上级考核者以积极的态度努力地去解决被考核领导人员的不满，从而真正培养起被考核领导人员对企业的向心力，引导被考核领导人员的个人目标与企业的整体目标协调一致，最终达到激励的目的。
参考文献：
[1]郑圣辉.反馈——干部考核的重要环节.领导科学,2000,4:13
[2]邵敏.企业激励机制中的绩效评价与反馈.商业经济与管理,2003,12:37-41
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[4]李芝山.有效沟通的基本策略.中外企业家,2006,10:32-35