绩效导向预算

绩效导向预算（共12篇）

绩效导向预算 篇1

绩效导向预算 (Performance Budgeting) 是以绩效目标为导向、以项目成本为衡量并以业绩评估为核心的一种预算体制, 也就是把资源的分配与绩效的提高紧密结合的预算系统。简单地说, 政府实施绩效预算是为了提高效率和效度, 即增强公共财政责任。广义地讲, 这是一场由管理者发动的、自上而下地控制总支出的手段, 同时也是纳税人初始的、自下而上地追根问责的诉求, 还是一线管理者在项目管理中为了提高效率、彰显效度的自发运动。随着我国公共预算透明度的不断提高, 绩效导向预算模式将逐步取代传统预算模式, 政府预算机构的角色转变也被提上议事日程。

一、绩效导向预算的相关理论模型

绩效预算是一种建立在计量经济学基础上的公共财政管理工具, 需要通过大量科学地精密测算以界定政府部门的工作绩效, 并在此基础上建立起相应的货币资金管理模型。在绩效预算构建过程中, 数量经济学发挥了重要作用, 尤其是生产函数模型, 其应用最为广泛。

生产函数是一种技术关系, 它表明在一定的技术水平下, 由每一组特定的生产要素投入组合所能得到的最大产出或收益。一般生产函数模型是计量经济学中最重要的统计研究之一, 由柯布 (C.W.Cobb) 和道格拉斯 (P.H.Douglas) 于1928年提出。它在企业管理中被广泛地应用, 其目的是度量投入产出的效率。绩效预算采用绩效测量与比较, 将企业组织的科学管理办法运用到政府绩效预算中。具体是通过测量政府活动或计划的有效产出, 再计算出每一项活动或计划需要的单位时间和单位费用, 进而归总计算出整个部门的预算, 进而比较实际的投入产出率与预期的投入产出率, 以确定政府工作的效果。

二、我国政府预算机构在预算管理中的传统角色

政府预算机构在预算管理中承担了很多日常的角色。在预算的准备阶段, 审查职能部门的资金请求并草拟行政预算。在立法机关审批阶段, 为所有的职能部门, 尤其是行政部门的预算辩护, 支持行政首长的政策。在实施阶段, 实行日常预算管理, 监督行政 (及立法) 方针的执行情况, 同时保障财政管理系统的运行。在预算周期的最后阶段, 组织项目审计并落实评估。因此, 政府及其预算分析人员是集检查者、控制者、交流者、计划者、倡导者和实施者等多重角色于一身的。

政府预算机构在预算准备和审批阶段中扮演的是对立的角色。在审核预算要求时, 政府预算机构总是尽量缩减预算, 并与职能部门之间产生一种潜在的对抗。

三、我国政府预算机构应对角色转变的对策

随着绩效导向预算模式在我国公共财政管理中的不断推广, 政府预算机构的角色转变还面临诸多问题, 有必要从以下几个方面采取相应的对策。

1、战略计划。

政府预算机构将战略计划与目标设定过程整合起来, 让绩效测量在政策决策和预算中有实际的影响力。这样有助于构建预算讨论框架, 鼓励政府关注政治之外的项目, 为政府公务员提供清晰、明确的指导, 完成期望的绩效目标。

2、绩效导向人事政策。

利用人事政策对能有效地利用绩效测量方法、提高公共服务质量的政府公务员给予肯定, 并用来激励其他人。这种政策包括以绩效为基础的晋升、加薪以及非物质激励政策等。

3、项目预算。

绩效导向预算需要重新确立预算科目和格式, 政府预算机构须将其由分行列支型改为项目型。这样管理者和政策制定者能够更好地安排任务, 并将绩效目标和项目结果联系起来, 方便分配财政资金。

4、项目评估能力。

政府预算机构要在项目评估上加大精力, 把其看作是提高政府能力的长期性投入。从长远来看, 取得绩效导向预算改革的成功, 政府需要投入精力培养预算机构公务员的技术与分析能力, 这样才能让他们理解和解释绩效预算的结果, 研究绩效不佳的原因, 并制定提高绩效的解决方案。

5、公开报告。

绩效预算创新的另一个重要内容就是公开报告, 因为这是公民利用信息掌握政府行为、判断其是否负责的关键。在报告中, 应该界定清楚绩效报告的目标和范围, 界定好政府的主要目标和使用资源所应达到的目标, 同时还须报告有关成本与产出或结果之间关系的绩效信息等。这样可以增加政府的透明度。

6、领导与政治支持。

任何组织变化都需要有“改革代理人”。尽管改革期间存在可预测的障碍和挑战, 但是他们还是会为促进变革提供远景规划, 推动计划实施, 激励并说服其他人分享同样的远景规划, 并关注由改革所带来的好处。

另外, 准确可靠的会计系统和信息技术的支持也是政府预算机构顺利转变角色的重要保证。

参考文献

[1]王进杰等:政府绩效预算改革研究[J].财政研究, 2006 (8) .

[2]张维平:对中国实行绩效管理的思考[J].当代财经, 2005 (2) .

[3]戴璐:美国绩效预算管理及其启示[J].财会月刊, 2007 (1) .

绩效导向预算 篇2

在当前快速变革、竞争加剧的外部环境下，企业必须不断寻找创业机会，并将其转化为企业绩效，以获取持续竞争优势。要实现该目的，企业创业导向可以发挥重要的作用。然而，不同学者对创业导向促进企业绩效的背后机制这一问题却众说纷纭、莫衷一是。

为了发现创业导向促进企业绩效的背后机制，我们对珠三角地区的企业做了问卷调查和研究分析。通过对回收的132份有效问卷进行数据分析，研究发现：创业导向的先动性、创新性、风险承担性维度均正相关于企业绩效；学习导向在先动性、创新性与企业绩效关系间起完全中介作用，在风险承担性与企业绩效关系间起部分中介作用。

创业导向：“如何做”而非“做什么”

创业导向指企业决策制定类型、方法和实践中的创业特性，它反映的是“企业如何去做”而不是“企业做什么”。

创业导向概念的引入也体现了战略管理研究由战略内容向战略过程研究范式的转变。Miller总结了创业型企业的特征，认为创业型企业应该是参与产品市场创新、承担一定风险、领先于竞争者创新的企业，基此，许多学者都认为，创业导向包括创新性（innovativeness）、先动性（proactiveness）与风险承担性（risk taking）三个维度。与Miller等人不同，Lumpkin和Dess在总结前人研究成果的基础上，提出了创业导向的维度除了创新性、先动性、风险承担性外，还包括自主性（autonomy）、竞争进取性（competitive aggressiveness）。

创新性反映了企业从事和支持可能产生创新产品、服务或工艺流程的新思想、试验、创造等的倾向。创新性越高，公司的技术或产品市场创新程度越高（通过

创造、引进新产品和新技术），有助于企业追求新的发展机会，有利于企业获取超额的经济报酬。

先动性指企业预测未来的市场需求，并做出积极反应，从而抢先竞争对手获取先行者优势。高先动性企业更可能成为市场的先驱者，抓住隐现的市场机会—凭借其拥有的“先行者优势”索取较高的市场价格，领先竞争对手获取较高的市场份额。此外，先动性还有利于企业主导市场分销渠道以及建立品牌获得消费者的认同，最终领先竞争者抢占市场。

风险承担性指企业向具有较高失败风险的项目中投入较多资源的意愿，反映了企业由稳定的常规战略向探索未知领域转变的意愿程度。虽然有研究指出稳定的常规战略可能会导致较高的平均绩效，但是从长远来看，冒险的战略有利于企业抓住更多的发展机会，从而有利于企业的持续成长。

学习导向与企业绩效

现有研究对“学习导向”主要有两种不同视角：一种基于组织文化，认为学习导向是组织内学习发生所依靠的信息产生与分享机制；一种基于认知，认为其包括共享愿景、共享心智模式以及解决问题的开放性。

当然，这两种视角不能被截然分开，企业的价值观与其组织学习的行为、过程是内在关联的，学习导向的价值观体现在企业获取、创造、转移知识的行为与过程中，伴随着企业知识学习行为与过程的改变，现有的学习观以及规范就会受到挑战新的价值观形成。综合以上两种视角，Sinkula等人将影响企业学习倾向的组织价值观定义为企业的学习导向，包括：学习承诺（commitment to learning，企业价值观里学习的重要性程度）、心智开放（open-mindedness，企业主动质疑现有的惯例、假设及想法的程度）、共享愿景（shared vision，企业开发持有组织成员普遍接受理解的组织焦点的程度）三个维度。

随着企业不断成长，学习导向对企业提高竞争力具有相当重要的作用。Huber指出，学习导向是企业在动态复杂的外部环境中得以持续发展的助推器。Baker 和

Sinkula研究发现，学习导向对企业绩效具有积极的正向影响。Fiol和Lyles认为，学习导向有助于提高组织的竞争能力和绩效。在当今快速变革的时代，如果某一企业比其竞争对手的学习导向低，那么该企业的生存都将面临困难，只有拥有比竞争对手更高学习导向的企业才能保持持续生存与发展。

学习导向的中介作用

创业导向是企业积极追求新机会的战略及行动。随着企业的创业导向提高，为了收集到与新机会的相关信息，企业的学习承诺也会上升。创业导向的创新性维度会促进企业摒除阻碍集体学习的传统权威、惯例的束缚，企业创新性越高，意味着企业越富有弹性，越有可能授予组织成员发挥其创造性，提出富有建设性的想法，在高度创新性的组织环境下，组织成员的学习热情容易被激发起来，从而有助于企业内部学习承诺的提高。企业风险承担性越高，意味着组织鼓励员工尝试性提出解决问题的各种办法，容忍员工提出看似荒诞错误的想法，企业也愿意接受员工提出的建议方案并且愿意尝试依其方案进行实践，因此，在风险承担性较高的组织环境下，组织成员的想法不会被已有的惯例所束缚，这将有助于企业内部成员间心智开放性升高、学习承诺增强。创业型企业往往会表现出较高的先动性特征，企业要保持较高的先动性，就需要时刻进行环境扫描，广泛收集环境中可能蕴藏的发展机会的信息，环境扫描活动频率的增加又会促进企业从外部获取信息以及信息在企业内部的传播，这将有助于组织学习活动的开展，此外，企业拥有的先动性特征有助于企业扩大其学习范围。

创业导向在企业获取竞争优势过程中往往发挥着重要的作用，但由于创业导向只是追求新机会的倾向，而不是追求新机会的具体行为，因此它并不会必然对企业绩效产生正向影响。创业导向对企业绩效作用的过程中往往需要企业内部资源与能力的作用。

珠三角的经验：创业导向促进绩效

我们选择了珠江三角洲地区的制造业企业作为实证研究样本发放地。自我国改革开放以来，珠江三角洲地区经济取得了较快的发展，企业数量众多、所跨行

业广泛，适合做大样本的数据收集，此外，近年来，新《劳动法》、金融危机等外部因素对珠江三角洲地区企业的冲击较大，幸存下来的制造业企业大多数都具有一定创新意识，适合进行创业导向、学习导向方面的研究。借助中山大学珠三角校友会及EMBA学员的帮助，我们回收了132份有效问卷，问卷均由企业中高层管理人员填答。在这132家企业中，员工人数少于100人的企业有32家，占24.2%，员工人数超过500人的企业有62家，其余38家企业员工人数在101至500人之间；1993年前成立的企业有42家，2003年后成立的企业有15家，其余75家企业成立时间均在1994年至2003年间。

实证研究表明，创业导向的先动性维度、创新性维度以及风险承担性维度均与企业绩效呈显著的正相关关系。该结论与基于欧美国家情境研究得出的创业导向与企业绩效之间的关系是一致的。我们发现，学习导向在创业导向的先动性、创新性维度与企业绩效关系间起完全中介作用，而在创业导向的风险承担性维度与企业绩效关系间起部分中介作用，该研究结论有助于丰富现有的创业导向与企业绩效间关系的理论成果，为全面理解创业导向向企业绩效转变的过程提供了更丰富的视角。

创业导向促进企业绩效 篇3

为了发现创业导向促进企业绩效的背后机制，我们对珠三角地区的企业做了问卷调查和研究分析。通过对回收的132份有效问卷进行数据分析，研究发现：创业导向的先动性、创新性、风险承担性维度均正相关于企业绩效；学习导向在先动性、创新性与企业绩效关系间起完全中介作用，在风险承担性与企业绩效关系间起部分中介作用。

创业导向：“如何做”而非“做什么”

创业导向指企业决策制定类型、方法和实践中的创业特性，它反映的是“企业如何去做”而不是“企业做什么”。

创业导向概念的引入也体现了战略管理研究由战略内容向战略过程研究范式的转变。Miller总结了创业型企业的特征，认为创业型企业应该是参与产品市场创新、承担一定风险、领先于竞争者创新的企业，基此，许多学者都认为，创业导向包括创新性(innovativeness)、先动性(proactiveness)与风险承担性(risk taking)三个维度。与Miller等人不同，Lumpkin和Dess在总结前人研究成果的基础上，提出了创业导向的维度除了创新性、先动性、风险承担性外，还包括自主性(autonomy)、竞争进取性(competitive aggressiveness)。

创新性反映了企业从事和支持可能产生创新产品、服务或工艺流程的新思想、试验、创造等的倾向。创新性越高，公司的技术或产品市场创新程度越高(通过创造、引进新产品和新技术)，有助于企业追求新的发展机会，有利于企业获取超额的经济报酬。

先动性指企业预测未来的市场需求，并做出积极反应，从而抢先竞争对手获取先行者优势。高先动性企业更可能成为市场的先驱者，抓住隐现的市场机会——凭借其拥有的“先行者优势”索取较高的市场价格，领先竞争对手获取较高的市场份额。此外，先动性还有利于企业主导市场分销渠道以及建立品牌获得消费者的认同，最终领先竞争者抢占市场。

风险承担性指企业向具有较高失败风险的项目中投入较多资源的意愿，反映了企业由稳定的常规战略向探索未知领域转变的意愿程度。虽然有研究指出稳定的常规战略可能会导致较高的平均绩效，但是从长远来看，冒险的战略有利于企业抓住更多的发展机会，从而有利于企业的持续成长。

学习导向与企业绩效

现有研究对“学习导向”主要有两种不同视角：一种基于组织文化，认为学习导向是组织内学习发生所依靠的信息产生与分享机制；一种基于认知，认为其包括共享愿景、共享心智模式以及解决问题的开放性。

当然，这两种视角不能被截然分开，企业的价值观与其组织学习的行为、过程是内在关联的，学习导向的价值观体现在企业获取、创造、转移知识的行为与过程中，伴随着企业知识学习行为与过程的改变，现有的学习观以及规范就会受到挑战新的价值观形成。综合以上两种视角，Sinkula等人将影响企业学习倾向的组织价值观定义为企业的学习导向，包括：学习承诺(commitment to learning，企业价值观里学习的重要性程度)、心智开放(open-mindedness，企业主动质疑现有的惯例、假设及想法的程度)、共享愿景(shared vision，企业开发持有组织成员普遍接受理解的组织焦点的程度)三个维度。

随着企业不断成长，学习导向对企业提高竞争力具有相当重要的作用。Huber指出，学习导向是企业在动态复杂的外部环境中得以持续发展的助推器。Baker和Sinkula研究发现，学习导向对企业绩效具有积极的正向影响。Fiol和Lyles认为，学习导向有助于提高组织的竞争能力和绩效。在当今快速变革的时代，如果某一企业比其竞争对手的学习导向低，那么该企业的生存都将面临困难，只有拥有比竞争对手更高学习导向的企业才能保持持续生存与发展。学习导向的中介作用

创业导向是企业积极追求新机会的战略及行动。随着企业的创业导向提高，为了收集到与新机会的相关信息，企业的学习承诺也会上升。创业导向的创新性维度会促进企业摒除阻碍集体学习的传统权威、惯例的束缚，企业创新性越高，意味着企业越富有弹性，越有可能授予组织成员发挥其创造性，提出富有建设性的想法，在高度创新性的组织环境下，组织成员的学习热情容易被激发起来，从而有助于企业内部学习承诺的提高。企业风险承担性越高，意味着组织鼓励员工尝试性提出解决问题的各种办法，容忍员工提出看似荒诞错误的想法，企业也愿意接受员工提出的建议方案并且愿意尝试依其方案进行实践，因此，在风险承担性较高的组织环境下，组织成员的想法不会被已有的惯例所束缚，这将有助于企业内部成员间心智开放性升高、学习承诺增强。创业型企业往往会表现出较高的先动性特征，企业要保持较高的先动性，就需要时刻进行环境扫描，广泛收集环境中可能蕴藏的发展机会的信息，环境扫描活动频率的增加又会促进企业从外部获取信息以及信息在企业内部的传播，这将有助于组织学习活动的开展，此外，企业拥有的先动性特征有助于企业扩大其学习范围。

创业导向在企业获取竞争优势过程中往往发挥着重要的作用，但由于创业导向只是追求新机会的倾向，而不是追求新机会的具体行为，因此它并不会必然对企业绩效产生正向影响。创业导向对企业绩效作用的过程中往往需要企业内部资源与能力的作用。

珠三角的经验：创业导向促进绩效

我们选择了珠江三角洲地区的制造业企业作为实证研究样本发放地。自我国改革开放以来，珠江三角洲地区经济取得了较快的发展，企业数量众多、所跨行业广泛，适合做大样本的数据收集，此外，近年来，新《劳动法》、金融危机等外部因素对珠江三角洲地区企业的冲击较大，幸存下来的制造业企业大多数都具有一定创新意识，适合进行创业导向、学习导向方面的研究。借助中山大学珠三角校友会及EMBA学员的帮助，我们回收了132份有效问卷，问卷均由企业中高层管理人员填答。在这132家企业中，员工人数少于100人的企业有32家，占24.2％，员工人数超过500人的企业有62家，其余38家企业员工人数在101至500人之间；1993年前成立的企业有42家，2003年后成立的企业有15家，其余75家企业成立时间均在1994年至2003年间。

实证研究表明，创业导向的先动性维度、创新性维度以及风险承担性维度均与企业绩效呈显著的正相关关系。该结论与基于欧美国家情境研究得出的创业导向与企业绩效之间的关系是一致的。我们发现，学习导向在创业导向的先动性、创新性维度与企业绩效关系间起完全中介作用，而在创业导向的风险承担性维度与企业绩效关系间起部分中介作用，该研究结论有助于丰富现有的创业导向与企业绩效间关系的理论成果，为全面理解创业导向向企业绩效转变的过程提供了更丰富的视角。

本研究结论对我国管理实践有一定的启示：①本研究表明，创业导向的各个维度(先动性、创新性、风险承担性)对企业绩效都有很重要的作用。这意味着在当今不断变化的动荡环境下，企业应不断培育“创业精神”，敢于探索未知领域，不断改进创新，密切关注、预测外部环境的变化趋势，从而有利于企业获取竞争优势，保障在行业竞争中的优势地位。②本研究结论显示，创业导向向企业绩效的转化过程是通过学习导向起作用的，因此，创业型企业应不断加强学习型组织文化的建设，确保整个企业内部形成良好的学习氛围，从而有助于创业导向向企业绩效的顺利转化。

绩效导向预算 篇4

关键词：结果导向,部门预算,绩效后评价

随着我国公共财政管理制度的日益完善, 在深化部门预算改革的同时, 经过近几年的探索和实践, 在不断扩大预算绩效评价试点范围和加大工作规范的基础上, 我国已经基本建立了预算绩效评价管理体系并且取得了一定实效。预算绩效评价是部门预算结果的直接反馈, 是确保公共财政投资效益的直接体现, 作为政府预算分配的重要依据, 它是我国社会主义市场经济体制下构建公共财政发展框架的必然取向。

近年来, 我国在预算绩效评价方面开展了诸多研究和试点, 针对如何构建科学合理并适应我国公共财经体系的预算绩效评价体系, 大量学者进行了深入论证和研究, 取得了一定的成果。例如茆英娥 (2007) 认为我国地方财政一般预算绩效评价仍停留在传统的预算合规性考评层面, 指标设计存在“重投入轻效果、重微观轻宏观”等问题, 提出应建立包括目标考核类指标、投入考核类指标、运作过程考核类指标和产出考核类指标在内的科学的评价指标体系;马国贤 (2011) 阐述了预算绩效评价和绩效管理内涵及其对破解理财困境、推动公共管理科学化水平的重要性, 认为预算绩效评价体系构建中存在指标设计难、推广难、结果应用难等问题, 提出了应加强指标体系建设、坚持绩效评价原则以及加强相关制度建设等政策建设。这些已有的研究成果和创新思路对现有的预算绩效评价体系构建进行了深入探讨, 为我国深入推进目标结果导向型预算绩效后评价体系提供了重要参考。基于目标导向的预算绩效后评价体系是一个涵盖了从预算编制、项目执行、部门考核结果、反馈指导闭环全过程综合评价体系, 其主要目的是研究和探讨如何有效地利用考核指标, 科学、合理、全面、真实的反映和揭示预算管理工作, 完善财政部门预算, 增强预算执行的时效性和均衡性, 提高财政资金使用效益。

1 部门预算编制和执行

1.1 我国预算编制原则

我国的财政预算是政府预算的一部分, 作为政府绩效管理的重要组成部分, 现阶段公共财政预算编制具有公共性、公平性、公益性和法制性的特征, 公共性是指公共财政预算要解决公共问题、满足社会公共需要, 公平性是指财政预算政策应一视同仁、无差别的对待企业和居民, 公益性是指公共财政以满足社会公共需要为己任, 追求社会公益目标, 法制性是指公共财政在法律法规的约束下, 实行规范化管理。根据财政部要求, 各级预算单位要进一步在预算编制中做细、做实、做准部门预算, 为预算执行打下良好基础, 提高预算到位率, 切实将预算细化到部门、细化到基层单位、细化到具体项目。

科学合理编制本单位预算是促进公共财政体系健康发展的基础, 预算编制要求基本支出预算应严格按照定额管理要求编制, 项目支出预算要提高精细化水平, 做好项目评估和可行性论证, 确保列入年度预算的项目切实可行, 对跨年度项目要根据项目进度分年安排, 推动项目的滚动管理, 完善预算编制与预算执行相结合的机制, 加强结转和结余资金管理。

1.2 我国预算执行进度要求

预算执行管理是整个预算管理工作中的关键环节, 直接反映单位预算编制和预算管理水平, 更能体现一个单位的执行力。预算执行根据预算编制的规则、内容和要求, 按照突出重点、统筹兼顾、分步实施的原则, 实施预算执行管理和财务监督, 建立计划、预算、项目、执行和监督运行机制, 提高管理效益。预算执行管理是全过程项目管理, 根据财政部预算执行序时进度, 纳入财政部预算执行进度统计排名的153个中央单位, 每年由财政部门对各部门预算执行进度进行考评, 要求6月底、9月底和12月底执行进度分别达到50%、75%和98%以上 (财政预算执行序时进度如图1所示) , 年底预算执行没有完成序时进度要求的各级预算单位, 相应核减下一年度的预算额度。

2 气象部门绩效评价体系构成

各级预算部门在编制预算时, 为片面追求预算资金投资效益最大化, 忽视项目重复投资, 导致预算资金的浪费和使用效率低下, 从而背离公共财政的初衷, 因此需要建立一套科学、系统、全过程的预算绩效评价体系对部门预算行为进行监督和问责。结合气象部门年度责任考评目标, 按照气象防灾减灾、为农服务、人工影响天气、气候资源开发利用等重点工作, 编制适合气象事业发展、责权明确、以目标为导向的预算执行绩效评价体系, 对于约束气象部门预算行为、提高预算绩效水平、建立符合我国实际情况的公共财政框架具有重要意义。

2.1 气象部门绩效评价指标

绩效评价指标是衡量预算管理工作的考核依据, 在分配和确定部门预算时必须首先审核部门绩效评价指标。气象部门绩效评价指标分为共性指标和个性指标, 共性指标主要包括预算编制和执行情况、财务管理状况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况以及项目投资的社会效益、经济效益等, 个性指标指气象防灾减灾、为农服务、人工影响天气、生态环境改善等。而气象部门目标考评指标体系由5项社会评价指标和五个方面23项部门能力建设指标共同构成。

2.2 气象部门绩效评价标准

绩效评价标准是衡量财政支出绩效目标完成程度的尺度, 气象绩效评价实施工作主要结合部门考核指标, 预先制定计划、预算、定额等数据作为评价的标准, 参照行业标准和历史标准, 经财政部门认可确认后, 形成预算执行绩效评价的标准。具体标准见表1。

2.3 绩效评价办法

现有的财政绩效评价方法主要采用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等。根据气象部门业务服务特点, 绩效评价以定量为主, 与定性相结合, 主要采用比较法, 通过对绩效考核目标与实际效果、历史与当期情况、不同部门及地区同类支出的比较, 综合分析绩效目标的实现程度。同时根据第三方评价进行公众评判, 通过专家评估、统计调查, 公共问卷及抽样调查等检查方法对气象部门预算执行绩效进行评判, 评价公共财政预算绩效目标实现程度, 确保公共财政投资效益的最大化。

其中, 以气象服务满意度为例, 采用比较法和公共评判法进行绩效考评, 气象服务主要包括面向各级党委、政府的决策服务, 面向公众的公众服务, 面向城镇和农村的基本公共服务和面向气象高影响行业的专业专项服务。评价指标要准确反映气象服务满足社会需求的程度和社会对气象现代化建设成果的总体评价或认可程度, 体现气象部门公益服务和预算管理的执行效果, 同时对后期预算编制和执行提供指导, 反馈和修订部门预算的执行力, 建立基于目标导向的预算绩效后评价反馈体系。

第三方评价主要采用公众评判方法, 由统计部门采用随机发放问卷方式进行统计和调查, 选取合适合理样本数, 主要面向农业、水利、交通、建设、电力、国土资源、环境、林业、旅游等气象高影响行业。其余4项社会指标和23项部门指标, 在制定目标考评和进行绩效评价时, 都应采取可量化的数据进行相应的考核。

3 建立目标导向的预算绩效后评价体系

3.1 推进全过程预算绩效监测评价

部门预算要准确反映部门全年工作重点和工作目标, 硬化预算约束, 规范预算调整行为, 加大对重点部门、重点科目的预算执行督查力度, 督促部门落实好预算执行管理制度规定。抓好资金支付、政府采购等环节管理, 强化预算执行进度, 推进全过程预算绩效监测评价工作, 结合目标实施和结果导向, 以进程评价结果指导和约束预算编制工作。

3.2 探索绩效目标后评价和指导机制

绩效目标后评价是对预算执行和投资产生效益是否真实准确而进行的结果检验和后续评价, 基于部门年度考核指标, 建立后评价制度, 获取全过程评估反馈信息, 及时纠正预算执行中存在的各种问题, 实现动态修订和更新, 并核减、结转和结余项目资金, 合理确定投资计划和建设规模, 重新修正确定项目发展中的各种参数、经济政策、各部门分配比例, 最终为未来投资计划和预算编制提供科学依据。

3.3 建立廉政风险防控体系

在预算执行过程中, 加大对关键领域和重点资金的监控管理力度, 建立廉政风险防控体系和审计问责制, 预算决策要紧密结合部门发展规划和工作计划, 与政府的发展规划和公共利益衔接。根据目标结果强化预算绩效管理责任, 建立绩效评价结果公开机制, 健全绩效评价结果应用机制, 加强内部控制提高部门综合管理水平, 并有助于加强廉政风险防控机制建设。

通过对气象部门预算绩效评价体系的综合考评和结果反馈, 通过发挥考评结果的导向作用, 优化支出结构, 合理配置资源, 建立适合公益性事业单位的公共财政预算管理规范, 希望本文的研究和探讨对我国事业单位财政预算改革起到参考和应用价值。

参考文献

[1]茆英娥.地方政府一般预算绩效评价指标体系的构建[J].财经论丛, 2007, (09) :31-36.

[2]马国贤.预算绩效评价与绩效管理探究[J].财政监督, 2011, (01) :18-22.

[3]董玲, 安艳芳.政府预算绩效评价指标体系研究[J].山西高等学校社会科学学报, 2011, (02) :25-27.

MBO导向的绩效管理 篇5

经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员;管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

MBO导向绩效管理的四个阶段

目标管理(MBO)导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的(time-based)。

分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。

目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。

考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度(对各级营销管理人员)和客户满意度(对业务员)等;另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。

考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分;分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。

目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目标的实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题，

通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。

其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。

所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长;对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。

考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。

考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。

考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。

将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。

在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同，工资构成也有差异，如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金主要决定于销售计划完成率;区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。

除了经济激励措施外，企业还可以根据考评结果采取非经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A，除可以提高薪级外，还可以给予荣誉上的奖励、提供更有挑战性职位的机会等。

成功实施的基础

MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

首先，企业需要在价值评价上得到全员认同，员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序，从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性，并在此基础上不断优化。另外，考核指标的设置要根据具体情况客观、灵活地选择，如对销售业绩采用固定性指标，对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、客户开发等评价指标;对不同性质、不同层次的职位要有不同的考核指标和选择不同的权重，使绩效管理具备客观、公正和针对性。

其次，营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围，提倡充分而公开的信息交流，让员工了解考核的结果，使员工明确什么是被组织承认的和如何努力得到组织承认MBO导向绩效管理鼓励通过团队的努力实现目标，注重在目标牵引下个人能力的成长，但绝不提倡个人英雄主义。

最后，营销队伍的素质是MBO导向绩效管理成功的基础保证，营销人员在认同企业价值观和企业目标的前提下，具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队工作意识。

高空设计：预算+绩效 篇6

主持人语：

电商拉低了整体厂商利润，以价制价成为终端自然而然或者无奈的选择，陡增的营销成本传递回企业，导致年初预算几乎瞬间失灵。这样的逻辑路线在很多企业都或多或少地存在着。而欲在制度设计层面突破，就需要使全员绩效与全面预算相结合！

电商与费用失控

这个世界，除了马云和医院，普天下都在叫生意越来越难做！

市场的总体规模是有限的，此消彼长是行业基本的规律。电商的迅速崛起，转眼抢占了原本属于传统营销的市场份额，这突然的一记闷棍，让传统企业一下慌了手脚。

为了挽救不断流失的客户，各大终端卖场纷纷拿起武器反击，以价制价成为传统终端市场的首选。一直强势的终端卖场显然不可能也不会愿意承担如此高额的让利，陡增的营销成本迅速传递到企业，各项营销费用直接超标，让原本就过得非常艰难的企业本就很薄的利润瞬间化为乌有。许多企业，营销费用接近50%，依然顶不住如山倒般的营销颓势。

既然传统营销已走入末路，那我们也电子商务吧！可许多企业根本还没有弄清楚是咋个一回事，巨额的推广费用便已泥牛入海不见踪影，有的企业电子商务的营销费用甚至已占到销售额的60%以上。然而，一段时间后老板们才发现，别人繁荣的电子商务却始终和自己无关，繁荣之花也只在隔壁盛开！屋漏偏遭连夜雨，筋疲力尽，束手无策，已成为这段时间许多企业的真实写照！

预算形同虚设，一切仿佛都已失控！

无数企业家陷入了深深的思考：为什么我的预算会失控？企业的预算，究竟该如何做？

预算的常见问题

预算是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

大体讲，一般企业的预算都存在以下普遍问题。

一、未深刻反省总结上年预算。很多公司特别是较大的公司，在启动新一年预算时，由于思维定式和公司规定，只是简单地照搬上年预算流程和预算模板，或者机械地执行上级预算指导意见，很少有企业认真检讨并总结上年度的财务情况。

预算的主要目的是为了实现企业的财务目标，实现企业的财务目标通常有两种方式：一是挖掘公司内部潜力（即节流），一是挖掘市场潜力（即开源）。但大多数企业在做预算的时候，都喜欢将重点放在开源上，对企业内部挖潜不够重视。甚至有的把预算看成是“控制支出”的工具，而不是“使企业的资源获得最佳效益的一种方法”。

任何企业的经营管理活动，最终都会通过财务指标表现出来。例如：通过对人力资源成本的检讨和分析，我们可以总结出企业人均平均贡献和费用成本，对人力资源部控制人力成本提供准确的决策参考；通过检讨营销费用，我们可以精确分析出每一个客户对公司的价值，区分哪些客户是垃圾客户，哪些客户是贡献最大的客户，哪些费用花得冤枉，哪些费用贡献很大，以便对客户实现分级管理。

二、预算跟不上变化。由于预算往往从下半年就开始启动，而诸多公司对来年的各项政策和调整要滞后于预算，所以，导致许多公司的预算根本就无法适应公司的各项变化，如继续按照预算指导全公司，势必引起一系列的管理混乱，导致预算形同虚设。所以，企业预算必须请公司最高层事先参与，由公司高层管理者担任预算管理委员会主席，因为他们掌握着公司战略调整的最新信息，这样，所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备和预留。

三、未将预算与绩效考评结合起来。这是许多公司的通病，只有预算，却没有预算检讨，更没有将预算关键指标和各部门员工的绩效考评紧密结合。让员工对管理目标不明确，对预算是否达成不关心。你预算你的，我干我的，干得好和不好对工资都没有影响，最终导致预算无法有效执行。可以这样讲，任何不和绩效考评结合的预算都将失败。

不可忽视的全员绩效考评

全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。某宠物食品公司营销总监王宁说：“预算就是把自己和企业逼上‘绝路’，然后再绝处逢生的游戏！”这句话非常精确地概括了预算的另一个作用，就是通过预算去调整企业的各项管理行为，将企业管理逼上“绝境”，追求管理的极致，通过绩效考评等各种措施，进一步强化这些管理行为，使企业绝处逢生，走上兴旺发达之路。

在绩效考评上，必须明确哪些岗位对哪些预算负责任，必须明确每个指标的完成程度对其薪酬的影响程度。

一、销售会计。他不仅要完成相应的财务工作，他的薪酬还要和营销部的销售费用控制挂钩，而控制的依据就是公司的预算。

在许多企业，营销经理和公司负责营销费用审批的领导（我们称之为专业审批）在签批费用时，由于出差等各种原因，虽然有预算指标控制，但并不知道费用的具体使用进度和使用质量。此时，财务部销售会计的仪表盘作用就显得非常关键。许多公司，在设计费用审批的环节中根本不重视销售会计的作用，在审批表格里面，几乎没有销售会计审批的环节，致使到了事后才发现费用使用已超标或者是还有费用空间。通过这样的方式，财务部就不仅仅是一个做账的，还担负起了随时监控营销费用使用情况的责任，有利于营销部合理使用费用。

二、成本会计。以往基本都是以做账为主，在全面预算与全员薪酬绩效考评下，他的薪酬应该直接和公司内部的各项成本完成情况挂钩。这样他就必须主动事先监控原料成本、生产成本、人力成本等的变化，并及时提出预警，使之在预算范围内，否则就可能影响他的薪酬。

三、质量技术部。质量技术部人员不仅要完成部门内的本职工作，还必须和生产部的生产质量、生产成本、生产过程控制，原料部的采购质量等挂钩。通过这种方式，加强了公司各部门间的协作，同时也极大提升了各部门主动工作的意识，直接推动公司预算工作的开展，使企业真正进入科学化专业化管理的快车道。

全面预算与全员薪酬绩效考评方法与以往考评方法的最大区别就在于一个是被动的事后诸葛亮，一个是主动的事前介入，但两者的管理效果可谓天壤之别。全面预算与全员薪酬管理，说到底，就是要把预算的每一个关键环节和员工的薪酬挂钩，把每一个员工（管理单元）真正变成企业的老板，使员工时时先于企业算账，保证各项指标绝对落实，将企业的被动管理变成员工积极参与的主动管理，使预算真正起到指导企业经营管理的作用，不流于形式。

许多企业都做了预算，但是，在与员工薪酬绩效考评的挂钩上，各种各样的问题接连不断，甚至使预算最终流于形式。几乎所有的企业，预算方案都出自财务部，而薪酬绩效方案出自人事部。人事部对预算的理解不够和财务部对绩效考评的理解不够，使几乎少有企业能将全面预算与绩效考评完美结合。大量企业的绩效考评，都仅仅立足于本部门，对跨部门的责任却几乎没有相应的科学考评指标，使整个考评的系统性大受影响，最终的预算方案难以落地。所以，公司必须有既懂财务又懂绩效考评的领导充分协调两部门，使人事部将绩效考评体系与财务部的预算完美结合，并将所有关键指标按月层层分解到每一个基层管理单元，并通过对基层管理单元的辅导，使所有指标变成真正可执行的方案，让一个宏大的目标层层细化，完美落地。

绩效导向预算 篇7

关键词：高校,战略导向,绩效预算管理

一、引言

随着中国高等教育体制改革的不断深入, 政府采购、收支分类改革、国库集中支付的顺利实施, 高校作为独立法人实体, 自主办学主体, 从过去单一依靠政府投入, 逐渐发展为财政拨款、学生学宿收入、社会捐赠等多种经费来源渠道, 高校正逐步融入社会主义市场这个宏观经济大环境, 成为独立利益经济实体。作为承担教学、科研和社会服务功能的实体, 其效益直接与质量、规模挂钩。如何提高办学效益, 发挥自己独立优势, 高校急需建立以战略为导向的经费绩效预算管理模式。

战略导向是指行动在战略指导下进行, 战略就是“组织未来定位目标是什么, 应该做什么, 具体行动方案是什么, 从而制定出一整套的资源方案、价值愿望及财务运行机制。”

预算是将高校有限资源进行分配, 是战略实现支撑平台, 是高校战略与绩效之间联系的桥梁, 预算目标是将战略长远目标分解落实, 战略目标贯穿预算管理全过程, 预算目标、分配方式、指标选择必须体现高校长远发展战略。在目前高校财务预算管理“重决算、轻预算”、“重核算、轻管理”、“重预算编制, 轻执行、监督与控制”, 对预算执行缺乏有效评价与激励机制, 造成有限教育资源的浪费。因此, 改变高校目前基数加增长的预算编制模式, 建立以战略为导向经费绩效预算管理是目前高校预算管理的关键。

二、高校经费绩效预算管理研究现状

作为公共绩效预算最重要部分的高校绩效预算, 一直以来是财务会计工作者、教育学家的重要研究领域。他们多数集中在高校绩效预算约束条件, 实施绩效预算可行性、必要性和方法等方面。

在西方发达国家, 从20世纪50年代开始高校预算绩效改革问题研究, 1991-1996年Carl R.Borgiaand Randolph S.Co0er在《高等教育机构预算系统的提升和成功》一文中, 详细论述1972-1996年之间的美国综合性高校预算管理改革效果, 在指出绩效预算存在缺点的同时, 更加肯定了美国大学从传统增量预算到绩效预算总体上的成功。1986年, 英国《泰晤士报》刊登英国大学高校预算绩效排名。到20世纪90年代, 在美国、新西兰、英国、法国、德国等已经建立了比较完善的高校预算绩效评价管理体系。

2003年, 党的十六届三中全会提出“要改变预算的编制制度, 完善预算执行制衡机制, 加强审计监督, 建立预算绩效评价体系”, 这是我国首次提到预算绩效的说法。2004年, 财政部制定《中央部门预算绩效考评管理办法 (试行) 》。2008年, 在财政部、教育部联合颁发的《关于完善中央高校预算拨款制度的通知》中提出了“建立科学规范的高校绩效评价体系, 引入以绩效为导向的资源配置方式”。2010年, 《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》中提到“建立经费使用绩效评价制度”。随着我国高等教育体制改革不断深入, 经费预算绩效管理正在日益得到重视。

以“高校经费绩效预算”作为检索, 在CNKI检索文献中, 发现对高校经费绩效预算管理主要集中在2007年后。2008年张庆余“从预算绩效管理实施角度, 分别从实施前预算绩效管理整体上应注意的事项, 前期绩效编制, 中期预算执行绩效控制和后期预算绩效考核四个方面探讨如何加强高校财务预算绩效管理”。但是该文没有给出高校预算绩效考核指标体系。2009年包建玲“从高校人才培养、科学研究和社会服务等功能构建高校绩效预算评价指标体系, 共给出3个一级指标, 13个二级指标和28个三级指标, 并对指标库赋予相应权重”。2011年吕海蓉、张海平“从战略管理角度设计高校绩效预算评价指标, 将高校预算目标划分为三个维度:综合实力、运行绩效和偿债能力, 在每个维度中提取相应的关键指标。”2011年李平“分析了目前高校预算大多还处于低水平的预算收支平衡和保障重点及急需支出水平, 缺乏长远发展的统筹规划, 且在编制年度预算时缺乏科学的依据, 随意性较大。从调整支出结构、统筹规划资金的角度, 提出强化支出预算战略导向的途径, 提高预算编制的合理性和科学性的方法。”总之, 国内专家学者主要从高校经费绩效指标体系设计、绩效评价原则、预算绩效实施可行性等方面进行阐述, 主要多集中在高校绩效评价宏观层面, 倾向于技术手段的研发和指标量化。没有考虑投资主体的要求, 也没有从政府收支分类的角度, 更没有结合具体案例来进行研究。

三、战略导向绩效预算管理案例分析:以S高校为例

(一) S高校基本情况

S大学位于广西首府南宁市, 是国家民族事务委员会和广西壮族自治区人民政府共建高校, 学校共设有32个行政处室及教辅部门, 22个学院, 3个博士学位授权一级学科, 1个博士后流动站和66个二级学科硕士学位授权点, 65个普通本科专业, 涵盖了哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、管理学、艺术学等10个学科门类。

学校现有教职工2 283人, 其中在编教职工1 179人, 离退休678人, 编外聘用人员426人, 在职具有正高职称181人, 副高职称289人;具有博士学位的245人, 具有硕士学位的530人;在校学生18 540人。

S高校实行校党委领导下的校长负责制, 学校的财务管理严格执行高校会计制度, 会计核算业务按照“国库集中支付”、“收支二条线”、“政府收支分类科目”和有关规定处理。学校财务处负责预算编制、执行监督、调整, 日常会计业务处理, 学校资金运作和财务分析预测等工作。学校根据有关规定对各二级学院教辅部门赋予相应的财权, 在学校统一的财务规章制度下, 对财务处下达的预算经费进行计划安排和使用, 财务处对各学院教辅部门经费实行进度及总量控制。

(二) S大学预算编制

S大学预算编制, 首先, 按照“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十八大精神, 认真贯彻自治区党委、自治区人民政府各项决策部署, 全面落实自治区本级预算管理制度, 科学完整编制收入预算, 准确规范地编制支出预算。严格控制“三公”经费支出, 深入挖掘学校增收节支潜力, 努力控制行政管理成本开支, 建立厉行节约的长效机制。在重点“保工资、保稳定、保法定支出”的同时, 进一步优化教育支出结构的指导思想。

其次, 预算的编制依据, 根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》、自治区财政厅《关于编制自治区本级2013年部门预算的通知》和教育厅《关于批复2013年部门预算的通知》的精神, 结合实际, 编制S高校2013年预算分配方案。

最后, 预算编制原则, S高校预算编制按“一要吃饭, 二要建设”, 保证教职工待遇有所提高, 按轻重缓急, 保证重点, 兼顾一般, 勤俭节约, 收支平衡原则进行编制。

S高校预算编制的内容分为收入预算和支出预算。收入包含财政拨款、上级补助、教育收费、科研课题和其他收入。

S高校财政拨款收入按自治区教育厅批复工资福利、商品服务、对个人家庭补助和专项项目的数额进行预算。教育收费主要指学费、住宿费收入, 主要按上年学生人数、学宿费标准来确定。上级补助收入一般包括区民委、国家民委拨补助经费, 国家汉办拨孔子学院志愿者经费。其他收入包括学校铺面租金收入、学生公寓直供热水费、中小学捐资助学款和利息等。

S高校支出分为基本支出和项目支出, 具体经济内容分为工资福利支出、商品服务支出、对个人家庭补助支出, 其他资本性支出。受人才物力各种主客观因素影响, S高校在编制支出预算时实际上采用的是“基数加增长”的编制方式, 并非上级部门要求的“零基”预算。例如学生活动费、管理费、离退休人员公用经费等都是根据人数和各种定额标准来确定, 各教辅部门的拨款根据上年度数来填写。各种水电费、维修费根据上年数进行适当调整和编制。

S高校预算实行“二上二下”的编制程序, 即先由各单位申报年度预算计划, 然后由财务处根据上级下达的预算控制数和各单位报送的年度预算计划, 编制学校年度预算分配方案, 将分配方案向学校各单位征求意见, 各单位将反馈意见上报学校, 由财务处将修改后的分配方案提交校长办公会讨论和审核, 教代会审议, 学校党委会审定。预算分配方案经审定后, 由财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门, 并负责组织实施与监督。

(三) S高校预算执行与监督

学校财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门后, 经费管理部门必须在20个工作日内编制完成本部门的预算执行方案。预算执行方案的内容包括:预算执行方案的依据;学校下达的经费总额;经费使用的具体项目及开支额度, 相关的文字说明。预算执行方案一经审定, 要严格按预算要求执行, 不得随意调整。预算执行方案经审定后, 分别报学校分管领导、财务处和审计室备案。

各单位每个季度要向分管的学校领导汇报本部门预算执行情况。学校财务处对各单位预算执行情况进行经常性的监督与检查, 重点检查各专项资金使用情况, 纠正预算执行中违反财经纪律和预算管理规定的各种行为, 提高预算执行率和使用效益。审计室根据《审计法》、《广西壮族自治区教育系统财务收支审计办法》对有关单位的预算执行情况进行审计。

四、战略导向下S高校绩效预算管理存在的问题

(一) 绩效预算编制存在的问题

一是支出预算分配拨款方式不科学。S高校在编制支出预算时, 对日常公用经费、人员经费采用生均定额方式拨款。例如学生活动费、研究生培养费、学生管理费、就业推荐费等, 是按照一定的定额进行分配。如学生管理费按照每学生每学年80元的标准进行分配。没有考虑资金使用效益和绩效, 不符合绩效预算分配成本效益原则。

二是预算编制方法落后。S高校预算编制通常采用基数加增长的预算编制方法, 编制方法单一落后, 不符合上级主管部门要求零基预算编制的规定。这样造成有的项目预算数, 例如水电费、维修费、物业管理费等一年比一年多, 年末结余大, 资金使用效率低。

(二) S高校预算执行监督存在问题

一是预算执行进度慢。截至2013年9月16日, S高校整个预算执行率 (不含科研经费拨款) 只完成39.97%, 其中:正常维持费53.39%, 上级专项22.79%, 学校配套30.21%。预算执行进度有待提高。

二是预算监督乏力。S高校预算执行要求每季度结束后, 才将预算执行结果进行汇总分析, 对预算执行监督不及时。季初出现的问题, 要等到季末分析结果出来再发现问题。这不符合绩效预算要求随时跟踪, 发现问题即时调整的要求。

(三) 预算执行评价考核存在问题

目前, S高校只对教育厅要求的财政专项经费执行情况进行绩效评价, 缺乏对学校整体预算执行结果进行分析, 在绩效评价时, 只给出几个简单关键性指标, 缺乏系统的指标体系和成本效益分析。而且在对财政专项经费执行情况考核评价时, 绩效评价实施方法比较简单, 只填写一些基本执行情况信息表, 并没有对执行结果进行反馈。

五、完善基于战略导向的高校绩效预算管理的建议

通过对S高校预算编制、执行和实施情况进行系统分析, 发现高校在战略导向绩效预算管理存在的一些问题, 为了提高预算管理水平, 提高高校预算资金使用效率和效益。提出以下几点建议:

(一) 培养高校战略导向绩效预算的管理理念

综观我国的改革, 凡是取得成功者, 必然具有良好的文化基础。在传统的高校预算管理的观念里, 存在“先要钱, 后想事”的思想, 也就是说, 在申请预算经费之前, 没有明确的经费使用计划, 通常先想办法把经费要下来, 再考虑钱怎么花, 这种“为预算做结果”, 往往造成预算执行的结果是做出来的。高校要树立战略导向预算资金分配理念, 采用绩效预算的管理办法, 做到“为结果做预算”, 提高预算资金使用效率和效益。这就要求高校利用各种媒体展开广泛宣传, 让全体教职工了解战略导向的绩效预算管理体系, 自觉主动参与到预算中来, 变被动为主动, 形成全员预算理财理念。

(二) 完善高校战略导向绩效预算管理制度

基于战略导向绩效预算不同以往传统预算, 传统预算没有明确发展目标, 只关注投入。战略导向绩效预算有明确发展目标和成本效益意识, 这就要求高校须有一套科学规范的预算管理制度, 能明确提出高校预算灵活编制方法、确保预算执行进度、完善监督制度和绩效预算管理目标任务, 能规范绩效成本核算, 能做到“财权与事权”的统一及行之有效的指标评价体系。

参考文献

[1] .吕海蓉, 张海平.战略管理在高校预算绩效评价中的应用研究[J].南京邮电大学学报 (哲学版) , 2011, (04) .

[2] .张庆余.高校财务预算绩效管理实施[J].当代经济, 2008, (12) .

绩效导向预算 篇8

联合国自1997年引入成果导向制预算, 力求把方案规划、预算编制、监测和评价周期的各部分结合在一起, 以实现从微观管理到宏观责任制, 从投入会计制到结果责任制的转变。我国于2008年加入联合国审计委员会, 任职6年来先后承担联合国多个机构和项目的外部审计任务, 并通过联合国行政和预算问题咨询委员会向联合国大会报告审计结果, 其中对成果导向制预算的审计成为联合国审计中的突出亮点, 大力促进了联合国治理结构和机制的有效、透明和问责, 推动了审计在全球治理中的作用发挥, 也为我国政府绩效审计提供了有益借鉴。

联合国成果导向制预算发展历程与特点

联合国预算发展分为三个阶段:在第一阶段中 (自1945年成立至1974年) , 预算重视对投入的计量, 并以科目为基础编制, 这一阶段被称为支出预算 (expenditure budget) ;在第二阶段中 (1974年至1997年) , 联合国从1974—1975双财年第一次制定了方案预算, 支出导向预算被方案导向预算 (programme budget) 替代;在第三阶段中 (1997年至今) , 1997年作为联合国广泛改革进程的一部分, 联合国建议从方案导向预算向成果导向制预算 (results-based budget, 简称RBB) 转变, 以引入结果导向的问责和弹性, 实现从微观管理到宏观责任制, 从投入会计制到结果责任制的转变。联合国秘书长报告A54456号《联合国成果导向制预算指引》于1999年引入了成果导向制预算逻辑框架原型。该报告详细介绍了原有程序的弱点, 按成果编制预算的程序, 原有预算程序和提议的预算程序之间的差异, 实施按成果编制预算制度各个组成部分的条件, 以及采用成果预算制度组成部分的措施。该报告是联合国现行成果导向制预算的发展基础。

按预期成果编制预算力求把方案规划, 预算编制, 监测和评价周期的各部分结合在一起, 这些部分以往一直是相对孤立运行的。其意义正如联合国秘书长报告《革新联合国:改革方案》中所指出的, (过去) 大会为了加强指导政策, 核准的投入十分具体而且往往没有灵活性 (包括人员的职责和种类) , 方案管理人员常常不得不应付这样的投入。在这个过程中, 很少人注意如何最好地实现核准的结果这一实际问题。成果导向制预算将规划、预算编制、报告和监督的重点从事情如何办转为完成了什么, 根据产生成果的实际费用, 并按此分配资源。按预期成果编制预算高度强调了责任制, 要求方案管理人员把重点放在成绩上, 为实施方案及时做出资源管理方面的决定, 并使他们对这些决定负责。联合国将该做法视为从预算过程的微观管理转移到一个合作、透明化和负责任地实现会员国决定结果的新时代的基础。

成果导向制预算逻辑框架包含五个要素:目标、预期成果、成果指标、产出、外部因素。目标规定了长期愿景, 预期成果反映当期成果, 成果指标衡量成果的实现程度, 产出反映具体活动, 外部因素不受组织控制但是对于组织的成败具有重要影响。在预算编制阶段, 每个项目及方案的预算均由成果导向制预算逻辑框架五要素和资源需求两部分组成。两者共同构成业绩衡量的基础。各项目及方案的成果导向制预算提交总部由相关部门审核后, 经行政和预算问题咨询委员会 (A dvisory Committee on Administrative and Budgetary Questions) 、第五委员会和联合国大会审议, 形成具有法律约束力的文件。在预算执行阶段, 各项目和方案须按期监督预期成果的实现进度, 并在年度结束后提交预期成果完成情况和财务资源使用情况的绩效报告, 并与下一年度预算共同提交给联合国大会审议。

联合国成果导向制预算体现出四个特点, 对推动我国绩效预算制度改革提供了有益参考。

1.将所需资源与预期成果相结合

成果导向制预算的目标在于将预期成果与达成这些预期成果的活动所需要的资源紧密联系到一起。因此各部门在制定预算时, 均需先提交预期成果框架, 并据此申报资源需求, 两者密不可分, 并将两者同时提交立法机关审议。

2.将成果导向制预算与各部门工作计划结合

联合国各部门或方案的一切活动都以其使命职责 (mandate) 为基础, 成果导向制预算所设定的逻辑框架五要素据此设定, 各内设机构以部门或方案的总体预期成果与产出分解制定各自年度工作方案, 五要素均在内设机构工作方案中有具体对应, 两者构成有机统一体, 便于责任制的建立。

3.框架清晰, 指南明确, 要求具体, 数据支撑

目前, 联合国既有秘书长公报《方案规划, 预算内方案部分, 执行情况监测和评价方法条例细则》对成果导向制预算进行总体规范, 也有《成果导向制预算准则》对编制方法进行具体指导, 并指出成果导向制预算框架应符合具体、可计量、可实现、相关、有时限的“SMART”原则 (specific, measurable, attainable, realistic, time-bound) , 总体框架清晰, 要求具体可操作。同时, 联合国的信息系统涵盖财务、资产等多领域, 并以成本手册 (standard cost ratio manual, 简称SCRM) 作为对费用估算的指南, 为根据产出制定相应的资源需求提供了数据支撑。

4.建立相对完善的考绩标准和报告制度

各部门或方案年中对已核定的预算内所计划的产出交付情况实现进程控制, 监测取得的成绩, 年末同时向总部提交本年度绩效报告和下一财年预算申请。联合国秘书长将通过方案和协调委员会向大会报告该预算期间内的执行情况, 根据实际最后产出的交付情况, 与核定方案预算所载的承诺产出比较, 对于低执行率需提供说明, 对任何其他不合原定承诺处, 经会员国要求时也应提供说明, 监督和报告制度较为完善。

联合国成果导向制预算审计研究

1.关注预期成果与财务资源之间的关联

成果预算编制概念的一个根本要素是, 根据产出编制有充分依据的费用预算。舍此则难以在产出耗费费用与预算之间做出对比, 也难以确定产出交付是否符合成本效益。因此, 对成果导向制预算进行审计的起始点便是预期成果同所需资源之间的关联。审计师对比各年度预期成果与对应成本表格中的支撑数据, 并对比成果导向制预算逻辑框架与各内设机构的年度工作方案, 以对成果导向制预算和财务资源之间的关联进行检验。审计中曾发现的问题包括:部分机构除人员编制外, 其余财政资源尚未与成果预算编制框架挂钩;部分机构内部正式报告没有与其预算组成部分或产出保持一致, 结果造成用于管理目的的资料和预算资料之间存在差异, 由此导致预期产出或所需财务资源的高估或低估;部分机构的总体预期成果与内设机构的年度工作方案在内容和时间框架上不匹配等。审计师建议各机构切实落实成果导向制预算的要求, 将机构使命职责、预期成果、工作方案和资源需求有机结合。

2.关注预算假设的合规合理性, 并从体制机制上寻求解决方案

各机构必须运用强有力的预算假设和预算方法, 提出完成其任务所需资源的合理和正当要求。预算假设不仅要估计未来需求, 而且还要考虑到可能影响预算的历史趋势和可预见因素。审计师审核各预算科目的重要预算假设, 将其过去数年的历史趋势与当年实际情况进行可比性分析, 将其与联合国标准费用手册进行比对, 并对于不合规不合理的预算假设估算其可能造成的预算高估或低估。曾发现的问题包括:预算假设缺乏充分理由、预算假设前后不一致、预算假设与相关历史数据之间存在不合理的差异、成本估算方法不当、费用估算的计算错误、对关键因素缺乏考虑等。为了解决已查明的缺陷, 审计师剖析其体制机制上存在的根源, 建议被审计单位在拟议预算送交联合国总部审查前, 加强对拟议预算的审查, 同时完善管理流程, 将业务部门与支撑部门均纳入预算审核程序;总部各个费用中心、外勤支助部和财务司以及经费筹措司/方案规划、预算和账户厅也需要更仔细地审查各机构提交的预算, 便确保预算编制更加合规合理。

3.关注预算制中的业绩评价指标是否符合SMART原则

《成果导向制预算准则》指出, 成果导向制预算所有要件都应是具体、可计量、可实现、符合现实和有时限的 (即符合SMART原则) 。审计师审核成果导向制的目标、预期成果、成果指标、产出、外部因素五个要素, 分析其内在逻辑关系及与机构使命职责、现实运行状况的匹配程度。审计曾发现的问题包括:在成果预算中没有任何绩效指标可以反映机构在职责范围内的预期成绩;某些机构的产出治标不具体、不可计量;由于从提交预算到财务年度开始存在很长间隔, 一些计划的产出已不再有用或相关, 因此也没有实现等。由于未适当界定绩效指标和产出, 妥善执行成果预算制的工作受到阻碍。委员会建议行政当局考虑查明在规定适当绩效指标方面所存在问题的根源, 并考虑对所有绩效指标采用内部核证或质量控制流程。

4.关注绩效指标实现情况的监督机制

一个管理良好的成果预算编制进程应包含在一年中对照已计划绩效指标和产出监测进展情况, 其中包括任何业务变化产生的财政影响, 从而告知管理层当年预计产出的早期情况, 管理层从而能采取纠正行动。审计师审核各机构绩效指标监督机制的建立健全情况, 查看各机构是否通过有效的组织架构和工具方法对绩效指标实现情况进行有效核查、监督及报告。审计曾发现的问题包括:部分机构未有效监测绩效指标和产出的进展情况;部分机构缺乏用于对照预期成绩了解、编辑和报告实现预定目标方面进展和绩效的常规工具;对成果预算编制进行的评估过于滞后等。审计师建议采用成果预算编制跟踪系统或其它适用的方式, 定期记录进展情况, 帮助管理层了解计划产出的交付程度和费用, 并在必要时采取纠正行动。

对我国政府绩效审计实践的启发与借鉴

1.关注预算假设, 推动资源需求与政府规划、部门职责履行的结合

联合国审计中对预算假设的核查着重于其是否符合历史趋势和未来可预期因素, 以及是否与机构使命职责和年度预期成果相匹配, 据此估算资源需求高估或低估的风险, 有效推进了成果导向制预算的落实。

目前, 我国政府规划与预算绩效管理很大程度上是“两张皮”, 具体表现在:规划目标值确定与预算资源不衔接;规划发布时间与预算管理周期不衔接;政府规划规划未能界定清楚政府与市场关系使预算投入重点不突出;转移支付与政府规划不衔接;规划标准与财政支出标准不衔接, 费用估算随意等。因此, 可借鉴联合国审计的做法, 审核资源需求与政府职责履行的内在联系, 从体制机制上挖掘预算编制中的不合理因素, 提出改进方法, 确保预算资金分配的科学合理性, 为部门事业发展保驾护航。

2.关注项目绩效, 落实跟踪问责

联合国对成果导向制预算的审计鲜明体现了绩效审计的特征, 对预算执行率低的科目不仅考虑资源闲置浪费或挪作他用的风险, 也特别关注其对应项目预期效果的完成程度。

我国政府预算执行审计在关注项目支出合法合规性和预算执行率的同时, 应逐步加强对项目绩效的分析, 并参照联合国方案执行情况报告中对项目进展情况的六种分类:按照原定方案完成的;推迟到下一预算周期的;已完成但有很大部分重新拟定的;因过时, 功用不大或没有实效, 已结束的;预算核定后因立法所增加的产出;由于管理绩效所增加的产出, 按上述分类注明项目执行率, 以对项目绩效进行可量化的评价。

3.重视审计建议的执行情况, 将审计报告发现的问题与以后财政年度预算审核有效结合

联合国高度重视审计建议的执行情况, 并将其纳入行政当局高层和各机构负责人的考核体系中, 作为检验年度工作完成情况的重要组成部分。审计机关在其审计报告中也会对以前年度的审计建议落实情况单独进行报告, 并在附录中逐条进行说明。相比而言, 在我国的审计实践中, 虽然各被审计单位需在审计报告和审计决定出具60天内向审计机关报告建议的落实情况, 但是仍缺乏对建议落实的强制力和持续监督, 在这一方面联合国的做法为我国政府绩效审计提供了新的思路。同时, 从2011—2012财政年度开始, 联合国行政和预算问题咨询委员会将其对审计报告的审核前置到今后财年预算提案的审核之前, 对审计报告中指出的预算编制方面问题, 核查其是否在今后财年预算提案中进行了纠正, 有效避免同类型问题重复出现, 这也为在我国充分发挥审计的建设性作用提供了有益借鉴。

摘要：以发挥国家审计在预算绩效管理改革中的作用为切入点, 对联合国成果导向制预算的审计重点、方式方法、常见问题类型、提出的建议和改进措施, 进行了系统研究和总结;从关注资源需求与预算部门职责履行之间的内在关联, 关注项目绩效、推动追踪问责, 有效促进审计建议落实三个方面, 提出了其对我国政府绩效审计的借鉴意义。

关键词：联合国成果导向制预算,预算审计,我国政府绩效审计,借鉴

参考文献

[1]廖晓军.“明确目标扎实工作全面推进预算绩效管理”[DB/OL].财政部网站, 2011-09-28.

[2]张俊伟.理清思路, 加快推进绩效预算改革[R].国务院发展研究中心调查研究报告第97号, 2013-08-05.

[3]白景明.以全过程预算绩效管理优化政府规划编制[R].财政部财政科学研究所研究报告第170期, 2013-09-29.

[4]潘菊良, 黄春媚.国家审计在预算绩效管理改革中的作用研究[R].审计署审计科研所审计研究报告第12期, 2013-11-06.

基于战略导向的全面预算管理 篇9

全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算管理,则是以战略预算目标制定、预算编制、预算执行控制、预算动态分析、预算调整、预算考核为一整套闭环体系的管理手段。

全面预算管理的全方位、全过程、全员参与的“三全”特性必然决定其在企业管理中的重要地位。

二、战略导向的基本内容

(一)战略的含义

早在中国古代的《孙子兵法》中就明确地提出了“战略”这个概念。不论在中国还在是西方,战略都是指决定全局的大政方针。

钱德勒和安德鲁斯为企业战略下了广义上的定义,也就即,企业经营者为企业设计出的一系列企业经营目标和经营规划,以及为达到这些经营目标所选择的方法。

(二)战略的特征

企业战略应当立足未来、指明方向、谋划远景、勇求发展,因而,战略具备全局性、指导性、长远性、竞争性、风险性、相对稳定性等一系列基本特征。

三、战略目标与全面预算的内在联系

为了将企业战略目标融入全面预算之中,企业必须建立以战略为导向的预算管理体系。企业首先要通过对内外环境的分析和预测,依照自我愿景制定出企业战略,并以此制定出企业预算目标和预算管理体系。

(一)基于战略的预算管理的含义

基于战略的预算管理不同于传统的全面预算管理,战略预算管理将财务预算指标与非财务预算指标相结合,市场评价与内部评价相结合,结果评价与过程评价相结合。其编制方法的技术手段也更为多样化。

(二)战略与预算管理的关系

企业战略目标一经制定,全面预算管理就必须适应和体现出企业的战略导向;全面预算的目标制定必须以企业长期发展战略为前提。因此,企业战略则决定了全面预算管理的导向。

企业战略管理是一个动态循环系统,通过全面预算管理可以对企业战略反馈或修正,从而使得战略是可实施的战略。

四、基于战略导向的全面预算管理体系的构建

(一)战略导向预算管理目标体系

制定科学的预算目标有利于企业战略规划的落实,也有利于预算管理的顺利推进,反之,则会导致企业日常管理处于混乱状态。

企业全面预算管理目标体系,在维度上至少应当包括:盈利战略目标和增长战略目标两大类。盈利战略目标可采用:业务毛利率、净资产收益率等;增长战略目标可采用:营业额、新签合同额等。

而企业内部部门层面的预算目标体系主要由公司层预算目标分解而来的子目标与根据部门特殊需要而设计的目标两部分构成。

当然,战略目标的确定,不同类型的企业及处于不同的发展阶段的企业,可以根据自身的状况来选择。

(二)战略导向预算管理原则

1、可操作性的原则

全面预算管理目标、方法和实现路径要具有可操作性。

2、分工协作的原则

分工是指运用全面预算管理将企业发展战略总目标分解为各层次、各单位和每个员工的分目标,以此来规范每项工作的内容与考评;协作是指在分工的基础上明确各层次、各单位和每名员工之间的关系,实现相互之间的合作规范化和程序化。

3、以人为本的原则

构建的全面预算管理体系要有利于发挥企业员工的积极性和创造性,有利于工作绩效的改进。

(三)战略导向预算管理编制方法

预算的编制方法有零基预算法、增量预算法、固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、定期预算法等方法,每种方都有其自身的特点和利弊。预算编制方法不存在绝对的优劣之分,选择时应考虑预算对象及成本效率。一般来说,对于为力争降低成本、费用编制的预算应选择零基预算法;对于编制变动较小的固定费用的预算宜选择固定预算法;受制于销售预算的生产预算则应采用弹性预算法;而在做易受市场波动和竞争对手影响的预算时,宜采用滚动预算法。

(四)战略导向预算管理的执行

企业在预算编制完成后,就进入到预算的执行步骤。为了保障战略导向的全面预算管理在企业内顺利实施,企业应制定标准的预算执行流程,以保证预算得以顺利实施。标准的全面预算管理执行流程可分为以下程序:

一是企业预算委员会将批准的预算分别下达到公司各业务单位及财务部门和人事部门,作为业务活动的依据,及核算、监督财务收支和业绩评价、奖惩依据;并下达到审计单位作为预算审计的依据。

二是业务单位业务活动的资金收支必须通过公司财务部门,保证财务部门能及时掌握公司的结算与核算数据,达到集中监督的目的,并定期开展全面预算执行情况分析。

三是将财务部门汇集的各业务部门结算与核算数据分别反馈给业务部门和审计部门,人事部门和预算办公室,以编制奖惩草案,并上报企业预算委员会批准,同时将反馈信息上报公司领导层。

为了保证全面预算得到更好的执行,企业要充分做到:

第一、企业领导层要全力配合与支持全面预算管理的实施。

第二、建立健全全面预算管理的组织体系,并做到权责分明,务必要严格按预算目标进行绩效考核。

第三、企业内各层级之间的意见能进行充分有效的沟通,预算目标与实际发生严重偏差时,满足条件时应允许进行调整。

五、结束语

我国的绝大数规模以上企业都在实施全面预算管理,但是,流于形式的多,真正落实企业发展战略,催进企业发展的寥寥无几。基于战略导向的全面预算管理才是企业生存发展的根本之道。平衡计分卡与业务流程改造也是未来中国企业要实现企业发展战略的重要手段。

摘要：本文以推广基于战略导向的预算管理作为研究对象,剖析了我国企业在推广和应用全面预算管理中值得借鉴的经验和存在的不足之处,并给出了改进的方案。本文力图把企业战略管理与全面预算管理有机融为一体,从而确保预算管理对实现企业战略提供支持,实现企业发展战略与全面预算管理的有效对接。

关键词：全面预算管理,战略导向

参考文献

[1]汤谷良,杜菲,基于公司战略预算目标体系模型的构建[J].财会通讯,2004

[2]王康,推行全面预算管理应注意的问题[J].财会通讯,2004

基于战略导向的全面预算管理 篇10

根据 《企业内部控制指引第15号——全面预算》,全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排, 对引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控, 促进全面预算推动企业实现发展战略具有积极作用。 主要体现在 “三个全”:一是“全方位 ”,全面预算不仅包括经营、投资、财务等各项活动, 以及企业的人、财、物等各个方面,还有供、产、销各个环节都必须纳入预算管理,是经营(业务)预算、投资预算、 筹资预算等一系列分项预算组成的相互衔接和构架的综合预算体系。 二是 “全过程”, 体现在企业组织各项经济活动的事前、 事中和事后都纳入预算管理,即不仅限于预算编制、分解和下达,而是由编制执行、分析、调整、考核等一系列环节所组成的管理活动。 三是“全参与”,指企业内部各部门、各单位、各岗位,上至最高负责人,下至各部门中层管理人员、 各岗位员工都需参与预算的编制和实施。

企业有效地实施全面预算管理可以发挥三方面的积极作用: 首先是防范风险的重要手段和措施。 全面预算的制订,是数字化的年度经营计划,其实施过程就 是企业不断 用量化的工 具, 使自身所处的市场环境和拥有的资源与发展目标保持持续的动态平衡的过程, 确保企业在此过程中能及时识别、预测、防控面临的不同性质、不同程度的风险。 其次是促使年度经营目标与发展战略保持一致。 通过实施全面预算管理,将发展战略分解、落实到年度目标中, 可以使年度行动计划与发展战略保持一致,实现“化战略为行动”,保持正确的发展方向。 再次有利于企业优化资源配置, 提高营运效益。全面预算以经营目标为起点,可将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等加以整合管控,从而实现资源的优化配置, 增强有限资源的价值创造力,提高企业的经济效益。

二、全面预算管理实践中存在的不足

(一)责任主体对发展战略认识不足,战略发展欠缺能动性与积极性。 发展战略是指企业在对现状和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。 一个企业的发展战略决定了组织实现其目标的主要方向,是一个组织的共同愿望。 在企业管理实践中,往往存在如下三方面误区: 一是企业内部由企业高层管理人员到普通员工都没有战略发展意识。二是企业制订了发展战略, 但内部不同层 级员工对战略 认识各异,普遍认为战略发展是高层的事,是高层的责任, 制订与实施都与自己关系不大。 三是发展战略、 组织发展目标、 方向只掌握在少数高层管理人员手中,未能在企业、在组织内部进行广泛的宣传、贯彻。 没有战略目标、方向的引领,各责任主体(部门、中层管理) 在制订年度预算方案时,会千人千面, 各有各的思想, 使年度预算成为责任主体争取资源的利器, 失去了全面预算管理应有的作用。

(二)在全面预算制订环节随意性较大,与企业(组织)发展战略关联度不高。在实践中,不少企业往往存在四个方面的不足: 一是年度预算方案只是各责任主体财务数据的简单加总, 企业未能根据战略目标和当前的内外部环境进行分析, 提出符合自身实际的明确的年度目标, 并据此有效地分配资源而形成预算方案; 二是各预算责任主体基于小团体利益考虑, 对制订并上报的部门预算从宽, 预留上级削减资源或加压任务指标的空间。 长此以往,在企业内形成一种“各有自留地”、年年都形势一片大好的全面预算管理氛围。 三是过分强调单一的净利润指标,以“短视”思维指导预算编制, 导致预算方案与发展战略脱节或极少关联, 企业整体协调和持续发展动力不足。 四是过分强调最高管理层甚至某个领导者的个人意志, 并体现在预算编制中, 导致预算方案脱离企业实际发展战略, 成为个别领导的 “拍脑袋”方案。

(三)绩效考核体系不完善。 绩效考核的对象应是各预算责任主体,即企业内部各职能部门、子分公司的管理团队和员工,对不同的责任主体,应针对其职责权限,分设针对性指标。 但企业在设计预算考核体系时,往往存在如下三方面的不足:一是指标过于单一。 未能围绕发展战略的分阶段目标设置考核指标,如有些企业只设置了净利润或主营业务收入指标,忽视发展战略的整体要求,或无视企业在不同发展阶段的战略重点, 年复一年都是强调单一指标, 未能发挥考核指标的战略导向作用。 二是考核指标值迟迟未能下达,打击了预算责任主体的积极性。 如一些中小型企业, 由于受企业内部绩效考核机制、考核机构的人员力量和技术水平限制,特别是在中小型国有企业,绩效标准的设定还要报经各主管部门逐层、逐级批示才能决定, 决策主动权不在企业内部, 决策流程过长, 到具备下达条件时,已是预算年度的第三季度、 第四季度初, 从根本上失去了预算考核的激励作用。 三是指标含义不明确,导致考核时从各自利益最大化的角度来解释,引发责任主体的不满与争议,既难维护考核的严肃性和权威性,又影响了预算考核的效率和效果。

三、基于战略目标导向的全面预算管理建议

“三分战略,七分执行。 ”好的战略须通过员工和管理层的共同努力才能落到实处, 全面预算管理是确保战略实施的重要抓手。

(一)营造紧扣战略发展的全面预算管理环境。 成功的企业一定要有完善的组织架构和明确的发展战略,并在企业内部得到很好的贯彻落实。 一是完善企业(集团)层面的管理架构, 即设立战略发展、 预算管理等组织机构专责对发展战略、 全面预算进行归口管理与统筹协调。 二是在企业内部, 加强企业发展战略宣传, 让发展战略深深扎根于各部门、各员工之中,由最高管理层到普通员工形成战略发展的文化。 三是在子分公司 (或各责任中心)层面根据其业务复杂程度,指定专责的全面预算管理部门或专责人员, 协调本责任主体内部各部门间的预算编制、执行、分析,以确保集团整体战略在各子分公司(或责任中心)得到细化落实。

(二)紧紧围绕发展战略制订年度全面预算方案。以制度的形式,明确全面预算的编制流程(见下图)和方式。 首先依据发展战略制订长期计划。 长期计划一般为5—10年, 长期计划涉及随时间推移终止某些业务的运营、 融资安排, 以及将资源逐步配置到新的业务上去等。 其次是根据长期计划制订短期目标。 短期目标是长期计划中的变动部分。 这些变动通常由资本变动、 过去期间的经营结果以及预期的未来结果引起, 而预期的结果又由当前经济环境、 行业状况及技术条件等决定。第三,根据短期目标确定年度定量目标。将短期目标的变动成分(或因素)全部纳入年度全面预算方案中。

对全面预算编制,采用混合式预算法更适合我国的国情。 自上而下沟通战略目标,并自下而上汇总审查,既能让最高管理层有效掌握预算编制的控制权, 及时获得各个层级的专业信息,又能让各层级、各责任主体积极参与预算编制,且易于接受预算并主动采取措施实现目标。

(三)强化绩效考核。

1.建立健全预算执行考核制度。 一是预算考核应逐级考核,纵向到底。 由预算执行单位的直接上级对其进行考核,间接上级不能考核间接下级,而且组织内被考核的人员(员工)的覆盖面须上至最高管理层, 下至生产一线的每一名员工,确保全员参与,共同承担责任。 二是针对不同层级设定针对性考核周期,如对一线员工,应按季或月进行考核,对中层管理者,可能按半年或季度更合适,对高层管理者,则按年考核可能更适宜。 三是考核公开、公平、公正、及时。 企业应将全面预算考核标准、程序、奖惩办法、考核结果等及时公布,不应遮遮掩掩,并及时兑现奖惩政策,及时体现奖惩结果,以促进责任主体对下一考核周期的期待与敬畏之情, 在组织内部形成良好的共进氛围。

2.合理设计预算考核指标。 一是定量为主,定性为辅。 量化的考核指标既能营造统一、公平、公正的考核环境,又能让各责任主体(参与者)明确努力的目标,并自发采取分析、控制等纠偏措施。 二是考核指标兼顾相关性与可控性, 即指标设计既要与战略目标相关, 又要在预算责任主体 (被考核对象)可控责任范围之内,一旦设计的考核指标超出责任主体的授权控制范围,则对其无激励作用。 三是抓住关键业绩指标, 控制考核指标数量。考核的重点是企业 (组织)内的个人,而不是对企业(组织、 部门)业绩的整体评价,且目的是唯一的———保证公司内所有人员的视线都盯住企业的战略目标(预算目标),因此应简化考核指标体系, 选择与战略、年度目标密切相关的关键指标。

绩效预算克难 篇11

预算绩效难点

目前，上海市、江苏省、广东省、浙江省、湖北省、河北省等地方政府都开展了以项目绩效评价为突破口的绩效预算试点，也有不少地方感觉操作吃力，现阶段主要问题有：推行难、指标少、标准不统一、结果应用不明确等。

一、推行预算绩效阻碍多。受传统“重投入、轻产出”观念的影响，一些政府部门对预算绩效管理的认识不足，政府行政管理水平不高，部门之间的协调配合不够，改革尚未形成合力。

二、缺乏科学合理的绩效评价指标体系。绩效考评指标体系分共性指标和个性指标，一些地方侧重于固定的财务、技术和工程管理指标进行全过程评价，侧重于技术、工程和资金使用的合规性，各部门评价指标设置呈平面化和单一性，缺乏一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完整的指标体系，无法从不同层面、不同行业、不同性质各方面进行综合、立体评价。

三、绩效考评标准制定困难。预算绩效评价不仅涉及项目审核、投资与回报的评价，而且包括如社会影响、公众影响、自然环境影响及投资行为对行业经济的影响等。项目绩效目标繁多，衡量方法的本质有所不同。对于同一类项目的评估，由于缺乏区间可比性和历史可比性，往往难以做出准确的判断；同一地区历史上相类似的支出随着支出目标要求的不断提高，其参考价值不断弱化；评价主体专业性局限也使财政部门很难建立一套科学评价标准。标准不统一带来绩效评价结果差异，进而影响结果的公平性和可比性。

四、缺乏完备的事前、事中考评机制。由于人才、制度、程序的缺位造成绩效考评主要采取事后考评，缺少采取行之有效的事前分析、事中跟踪机制。

五、专业人才匮乏。预算绩效评价涉及经济、环保、社会管理、公共管理等多学科知识，对专业人员的素质要求较高，但目前在财政和部门单位中，人员专业知识和业务能力不足以满足财政支出绩效评价的多种要求；缺乏统一、权威的财政支出绩效评价的管理机构，没有建立利用专家和民间独立评价机构的制度；缺乏与各类支出规模相关的数据资料，没有建立支出绩效评价信息采集体系。

六、结果应用性不强。由于缺乏法律规范，绩效结果有些只作为档案保存，对财政资金支出项目中的成绩、问题与相关责任、项目执行过程中的各环节责任人并没有任何直接约束，使绩效评价工作流于形式，也影响了绩效管理工作的权威性，制约财政支出绩效评价工作的深入开展。

突破绩效改革瓶颈

针对以上问题，宿豫区主要通过以下几方面来操作。

预算绩效管理改革仅靠财政部门是无法完成的，必须以政府为主体实现自上而下的纵向推动，构建预算绩效必须着力解决好观念、体制、制度和机制问题。首先，树立效益观念和节约意识观念方面；其次，完善公共财政制度，理清公共财政的具体职责和各级的财权与事权，把更多的财政资金投向公共服务领域，增加对科教文卫体、就业再就业服务、社会保障、生态环境、公共基础设施、社会治安等方面的投入，严格考核资金使用的绩效，不断增强公共产品和公共服务的财政供给能力；再者，进一步完善部门预算制度，使之成为公平、高效分配公共资源以及促进公共部门运行高效化的重要手段。

制定和出台预算绩效管理的法律规范，健全绩效评价制度。建立预算绩效的法律、法规的依据，将预算绩效制度法制化。在编制预算时候，同时制定绩效目标，通过政府部门下发执行。通过借助于立法手段，以法律的形式将各方的权利和义务固定下来，并且制定一套预算绩效管理办法，切实将绩效管理与财政管理相结合，把绩效评价结果运用到预算编制和促进经济社会发展目标上来。

针对绩效目标难以设定的问题，有一个案例有些启发作用：某企业员工去食堂就餐，餐厅工作人员为他们打菜，企业员工自己打饭。该企业就设立一项制度，谁的饭没吃完就罚款10元。因为菜是别人打的，不能控制量，但饭是自己打的，饭量自己是可以控制的。此案例启发我们的是，财政部门设定部分共性指标及财务指标，其它指标由部门自己设定（可以从政府对部门的目标考核中选取，也可以由上级对该部门的考核指标中选取），如果年终考核分数比既定目标高出很多，有可能是部门将自己目标设定的很低，这样可以同样采取减少一定比例的预算安排。

增强部门领导和财务人员的绩效概念，培训基层绩效分析人员专业技能。集中开展绩效考评管理工作培训，参训人员覆盖到所有市直部门、单位，对绩效预算编制程序、考评方法、指标设置采取实例讲解。

按照“先简后繁、由浅入深、由点及面、逐步推开”的原则和“统一管理，分工负责”的总体方式，先行选取几个社会热点、群众关注的项目进行试点，具体由财政部门统一组织，再由预算部门单位协助分级实施。

宿豫区采取“三上两下”程序，按照单位自评、主管部门初评、财政部门考评的顺序，对部门预算绩效执行情况进行全面评价。

“一下”即年初，财政部门向本级预算部门、预算部门向所属单位逐级部署下一年度预算编制工作；

“一上”即预算单位编制年度预算计划和预算绩效书，报主管部门审核；主管部门审核汇总后报财政部门；

“二上”预算部门根据自身情况组织项目单位实施预期绩效自评，并编制预算绩效草案，然后将预算绩效自评情况报财政部门；

“二下”财政部门审查各部门报送的部门预算建议计划，依据预算绩效说明书和预算绩效自评情况，对部门预算项目提出审查意见，报批后下达到各部门；

“三上”财政部门审核各部门报送的部门绩效预算草案，对绩效相关内容再次审核后，汇总编制政府绩效预算草案，报本级政府审定。

总之，绩效预算是一项复杂的工作，需要考虑经济性、效率性、有效性和公平性四个维度，建立健全科学完善的部门预算绩效管理制度任重而道远。

基于战略导向的全面预算管理探讨 篇12

（一）全面预算管理本质

全面预算管理是以战略目标为导向，在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理功能，对企业生产经营管理进行指导和协调，通过预算目标管理、预算编制、预算执行、预算跟踪分析、预算调整、预算评价等手段进行闭环管理，以求促进企业各业务流程的规范和优化，确保预算期生产经营目标的实现。

全面预算管理是企业契约关系的贯彻、推行机制，是全面提升企业治理能力、强化契约的重要工具。企业通过全面预算管理规划各个主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益，并通过对预算过程的监控真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响，然后根据结果考评契约的履行情况并进行相应的激励和惩罚，增强产权契约所决定的公司治理的有效性。企业的契约大致分为三个层次，主要包括《公司法》、《公司章程》和《预算》。企业的预算是以《公司法》、《公司章程》为依据，按照已签订的各种契约的原则，在既定的公司治理结构内进行致力于提高治理效率的公司管理。而预算目标的确定、程序选择、考评方式等具体问题又取决于各利益主体之间的讨价还价，因此，预算本身又是它所帮助运作的契约组合的一部分。

（二）战略管理内涵

战略是需要从多种因素去考虑，包括市场中的各种力量，如行业环境、客户的变化然后去考虑公司内部的能力和资源怎样配置。最重要的是战略的本质是在最多的外部机会中，怎样去配置和分配其有限的资源，帮助一个公司分先后缓急去处理其战略实施，实现其短期或长期目标。

企业战略的一般目标就是要通过战略的制定和实施来提高企业在市场中的竞争力，使其处于优势地位，从而为投资者谋取更多的投资回报;企业战略是分层次的，它包含企业的总体战略、战略经营单位的战略和职能部门的战略三个层次，不同层次的决策者有权在其管理范围内制定相应的战略，但需要指出的是战略经营单位的战略受总体战略的制约和约束，而职能部门的战略又受经营单位的制约。

（三）战略管理与全面预算的关系

由上所述，可以看出战略管理与全面预算管理的目标是一致的。全面预算管理体系是一种以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。然而，现在在绝大多数企业中，预算与战略基本上没有联系，所以管理注意力和行动多集中于短期经营细节，而不是关注长期战略执行情况。

企业全面预算管理体系构建必须以战略为导向，因为企业全面预算管理的战略导向，决定了企业全面预算管理的中心内容与形式;全面预算编制与实施的目的是执行并保证企业战略贯彻落实，它对企业战略起着全方位的支持作用，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，如果没有战略导向或战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。反过来，如果预算管理不能对未来战略的实施起着过程的支持作用，预算功效也就不可能明显。

二、全面预算管理目前存在的问题

（一）全面预算管理组织机构不完善

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行;另一方面也降低了预算的独立性。有些企业形式上成立了预算管理委员会，但未能履行预算管理机构的全部职能，未能系统于预算目标的确立、检查、批准、调整工作;作为预算执行机构的各成本中心本应是预算编制的基础单位，但作为预算管理机构预算部，几乎包揽了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作。

（二）全面预算理解不到位

由于受到行政干预以及经济市场化程度不高等因素的影响，我国多数企业并未真正建立科学全面的预算管理体制。许多企业虽引进了全面预算管理，但缺乏对相关理论的透彻理解，对企业有无必要开展全面预算管理这一问题的认识并不是十分清楚和统一。根据年南京大学课题组在全国范围内针对企业对全面预算管理进行的一次全面调查来看，各行业对全面预算科学性评价的分布不均匀。石油、机械、建设行业的企业对全面预算的选择率达100%，纺织行业的选择率最低，仅为75%。在实际管理过程中，全面预算管理失之“全面”，企业通常只重视预算编制，而轻视预算的执行控制和调整。另外，许多企业的预算是企业高层决定的，没有员工的参与，大部分企业的高层领导实施预算管理更多的是迫于市场的压力，而缺乏一种在实现企业目标的同时实现自身人力价值的内在动力，这样实施的全面预算管理就失去了它的实际意义。

（三）预算编制质量不高

企业战略是制定预算的基础，科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。但是经常存在企业预算和总体发展战略脱节的问题，造成因缺乏企业战略的明确指导而发生短期行为。全面预算与财务预算等同。很多企业将全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，这些必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合。在预算编制过程中，没有将预算与市场很好地对接，在预算编制前也没有进行全面的市场调研。预算指标体系不够完善。全面预算管理应当整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，所以其指标必然要涉及各个方面。可是目前很多企业的预算指标体系设计往往不太全面，且难以真实反映公司整体情况及各级各部门的实际能力与贡献，这使全面预算管理在实践中遇到很大困难。预算编制缺乏有效的沟通，预算编制与预算执行脱节，上层领导不知道企业战略是否得到了严格执行，基层员工不知道预算是否符合客观实际。

（四）预算管理考核评价体系不合理

预算管理考核体系的不完善、考核工作程序的不规范、部分评价指标的不合理削弱了主管和员工的工作积极性，从而产生与预算管理的初衷相违背的结果。同时，奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标不能很好实现的重要原因，在考核时被考核方强调客观因素对企业经营活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常掺杂太多的个人感情去评价被评价方或者考核后没有配套的奖惩计划，缺乏应有的激励机制，使考核工作流干形式。

三、基于战略导向的全面预算管理体系构建

（一）基于平衡计分卡的全面预算管理体系

平衡计分卡BSC包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长。它是一种综合绩效评价体系，一方面强调对财务业绩指标的考核，另一方面也注重对非财务业绩的评价，根据企业生命周期的不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。使用BSC时是从四个方面选择对业绩的测评指标，并依次为其确定具体目标;然后，企业判断哪些行动会推动自己实现目标，从四个方面找出他们将来评价这些推动行为的指标，并建立短期评价标准，用以衡量他们在战略上取得的成绩。因此，建立BSC能使企业将预算与战略目标联系起来。一旦确定并找出推动因素，BSC就能施加影响，使经理们集中力量去改善或重新设计对公司的战略成功最为关键的程序。

（二）细化预算基础工作

结合本企业实际，逐步建立起一套科学合理、切实可行的预算管理制度，细化企业相关制度，以保证企业的各项管理活动有章可循，重点是建立业务流程审批控制体系。在预算执行过程中，企业应该明确各项业务的授权审批权限和审批流程，形成一套完整的含金额、权限的业务流程控制体系，并以制度形式赋予其权威性，严格执行。

明确预算目标在管理体系中的地位。年度预算目标是企业战略目标的分解和量化，在确定预算目标时应强调其战略导向性，避免企业为片面追求短期目标而盲目制定的预算目标。企业处于不同的发展阶段，其战略目标是不同的，相应的预算目标也必然有差异。如企业在发展初期预算目标以筹集资本为主企业的成长期，以扩大企业市场占有率为目标，实行以销售预算为起点的预算管理，在企业发展呈稳步上升趋势时，以经营成本为主确定预算目标企业衰退期，以稳定充裕的现金流量为主确定预算目标。

（三）建立激励机制

激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响，预算的考评应遵循激励的原则。制订明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。如果将预算的执行和对绩效的考核与一定的激励制度结合起来，这种激励作用就会更大。因此，优化激励制度也是实现企业预算总目标的一种有力手段。

参考文献

[1]温洁:《对企业实施全面预算管理的几点认识》, 《价值工程》2007年第8期。