预算绩效管理新突破

预算绩效管理新突破（精选8篇）

预算绩效管理新突破 篇1

随着高等学校逐步走向市场、扩大办学规模、提高办学层次的同时, 原有的高校财务预算管理模式也显现出一系列新的问题, 主要为高校财务预算管理缺乏绩效信息, 忽视对预算进行业绩考核和激励, 已不能适应新形势下高校发展需要。2012 年4 月颁布实施的新《事业单位财务规则》、2013 年1 月开始实施的《高等学校财务制度》、2014 年1 月开始实施的《高等学校会计制度》对高校的预算管理提出了新要求, 也为高校的预算管理指引了新的方向。研究高校绩效预算管理已成为公共攻坚的课题。

一、高校新绩效预算管理的沿革

绩效预算产生于20 世纪50 年代, 由于当时缺乏相应的理论和技术支撑, 绩效预算的应用一直处于摸索阶段。20 世纪90 年代后, 美国联邦政府为“重塑政府形象”放弃了零基预算, 重新将绩效预算引入到政府财政预算中, 即新绩效预算。新绩效预算是在绩效预算的基础上, 经过了项目规划预算、零基预算、目标预算等预算模式后所发展起来的, 一种以“使命驱动、结果定位的预算”。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 新绩效预算的核心在于, 通过制定资金支出的绩效目标, 建立绩效预算评价体系, 使预算和绩效挂钩, 逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。

高校绩效预算管理是以新绩效预算相关理论为基础, 结合高校管理实际情况而提出的。高校绩效预算管理强调效益为宗旨, 以目标管理和部门预算为支柱, 畅通的信息传导与反馈渠道为保障, 协调发展的内生制度与外生制度为条件, 构建起效益分析框架和绩效预算管理运行模式。

二、高校新绩效预算管理的主要内容

(1) 探寻高校财务预算实施绩效管理的初步改良方案。逐步从管人转向管事, 从收支核算到成本核算, 预算执行权由集中到下放, 以绩效评估体系代替传统业绩考核。

(2) 指出高校财务预算实施绩效管理应进行全过程控制。指出高校财务预算实施绩效管理应进行预算编制、预算执行、预算考核的全过程控制, 加强“投入—产出-- 效果”的全过程考察。

(3) 确定绩效预算的运作流程。明确任务、目标, 制定支出项目;按支出计划行动, 根据标准跟踪评估;根据评估结果调整和改善预算。

(4) 探索建立具有较高可行性的并符合新时期高校绩效预算的初步改良方案。预算绩效考核是对经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为, 是以支出“结果”和“追踪问效”为导向, 是以定性分析和定量评判为手段的预算支出管理模式, 这对强化支出管理意识, 优化预算支出结构, 提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。

三、高校财务预算实施绩效管理的理论基础

(1) 委托代理理论:预算管理的过程实际上是委托人与代理人之间预算关系的协调过程。在我国高校财务预算管理体制中, 存在两组相互联系的委托代理关系: 其一是高校财务预算管理工作的上级主管部门与高校之间, 由于两者之间的信息不对称, 高校的利益随着改革的进行产生了独立的利益, 高校作为上级部门的代理人与上级利益不相一致; 其二是高校内部上级—预算管理部门与下级—预算支出机构存在着委托代理关系, 学校是委托人, 预算支出机构是代理人。第二组委托代理关系是本文所着重强调和研究的。

高校财务预算实施绩效管理, 就是建立健全有效的激励约束机制, 保证权责利相统一, 最大限度地调动代理人的积极性, 在发挥主观能动性的同时, 又保证其行为目标与委托人的要求相一致, 避免和消除代理人利用职权和信息优势谋取私利。

(2) 控制理论:控制按组织运行过程中的侧重点的不同, 分为前馈控制 (事前控制) 、现场控制 (过程控制) 、反馈控制 (事后控制) 。这三种控制方式的控制重点各有不相同:前馈控制重在资源;现场控制重在进行的活动;反馈控制是对已结束工作的资源、工作过程进行评价, 用于对下一次活动的开展进行控制。

在市场经济条件下实行分级分类管理, 是高校财务预算管理的必由之路。高校应在统一领导和适当分权之间取得良好的平衡, 同时对高校财务预算绩效管理的每一个环节都施以控制和监督, 形成以反馈控制为主, 前馈控制与现场控制为辅的控制模式, 即加强高校财务预算的绩效考核。

(3) 激励理论:高校财务预算管理活动, 应强调“以人为本”的管理理念, 即通过对教职员工需要的了解, 并把这种需要与高校预算管理目标相联系, 调动参与人员的积极性, 引导预算管理工作人员的行为, 通过高校教职员工参与预算的编制, 自主安排预算的执行和对预算进行自我控制, 来使教职工职员工感觉到自己在安排工作而不是主管分配工作, 主动地接受工作, 从而消除对工作的消极甚至抵触情绪。达到激励的目的, 也可以采取措施, 改变个人的行动环境, 以激发他们从事某种预算管理活动、为实现预算管理目标付出努力的意愿。

同时, 高校财务预算管理应引入激励约束机制, 如建立奖惩制度, 通过预算执行情况的考核, 对教职员工作出正确的评价从而将预算管理工作人员的收入与工作绩效相联系:运用信用等级来评定预算支出机构的预算管理工作, 使预算支出机构的教职工有集体观念, 将预算管理与集体的信誉相联系等, 从而激励并调动教职员工的积极性。

四、高校绩效预算管理的实施

(一) 增强前期绩效预算编制

(1) 正确编制部门经费预算, 合理安排各项财务计划

高校的部门预算管理是指高校下属的院 (系、处、所) 及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制, 并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室, 经审核通过后, 统一上报给预算管理委员会审议, 最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。

正确编制部门经费年度预算, 是高校预算管理的重要步骤。学校各部门的经费预算, 应根据主管部门稳定的经费预算指标、学校的事业计划, 以及学校可能调度的各项资金, 并结合学校的具体情况, 进行合理地安排。零基预算、复式预算大多侧重于收入管理方面, 而部门预算将预算支出按部门和支出项目进行分配, 有利于支出管理, 可以明确反映部门的具体职能和各项支出的具体用途, 体现预算细化、公开、透明的要求。

支出预算主要包括: ①完成本部门工作任务的日常维持费, 如办公费、差旅费等。②职能部门承担全校性的正常维持费及职能部门必须掌握用于专门项目的各项经费, 如人事处的全校性工资、津贴等。③本部门在下一年度需要购置设备、维修改造、基建工程等大项开支等。

编制部门预算应注意以下几方面: ①在预算资金安排上应注意分配的科学性和稳定性。高校理当以教学、科研为主, 行政和后勤为辅, 但任何事情都不能一概而论。如在教学和科研中, 要根据学校的定位, 是教学科研型还是科研教学型办学模式, 要有所侧重。所以, 在安排经费时既要保证重点, 如大学科建设、211 工程, 重点学校配套、985 工程、引进学术带头人, 骨干教师等人才队伍建设应重点对待, 又要兼顾一般, 要围绕学校的中心工作和中心任务积极筹措资金, 科学合理地调配资金, 不能搞平均主义。可以借鉴国外高校的方法, 在下达院系经费指标时采取的预算办法主要依据是学生数, 同时考虑培养成本系数, 即还应考虑不同专业的不同培养成本。②细化预算科目。首先按高校及下属单位设置大类预算科目, 然后再按照具体收支项目明细预算科目, 尤其要细化预算支出科目。先按大类科目下设拨出款项、本单位支出、调剂性支出科目, 其中本单位支出又可以划分为事业支出、经营支出、专款支出, 而事业支出又可以划分为人员支出和日常公用支出、对个人和家庭补助支出, 人员支出则包括基本工资、津贴、奖金、福利费和社会保险等。如此一来, 预算科目更加清晰了, 有利于高校预算编制、执行、调整、考核等各项活动的实施。

(2) 强化激励, 实施合理预算奖惩

高校的财务预算管理是高校支撑保障系统的重要组成部分, 财务预算管理的目标服从和服务于整个学校的总体发展目标, 是局部和整体的关系。财务预算激励机制的目标主要是解决追求单位内设机构、职工个人利益的最大化与学校总体目标、资产保值增值、学校持续发展的矛盾, 因此高校应推行预算管理责任化和自主化, 构建科学的预算约束与激励体系。

(二) 实行中期绩效预算执行控制

预算执行是预算管理过程中的重要环节, 因此必须加强预算执行的控制。

(1) 建立财务预算绩效管理信息库

在高校财务预算绩效管理的过程中, 面对大量的、庞杂的信息流, 如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息, 那么, 评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制, 绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求, 可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量。所以, 管理过程实质是信息过程, 信息是高校预算绩效管理的基础。

(2) 建章立制, 落实责任, 刚化预算

为了维护预算的严肃性、有效性, 《高等学校会计制度》对预算调整做出了严格的规定, 预算在执行过程中原则上不予调整, 由于国家有关政策有较大调整或事业计划发生重大变化影响到学校预算总额变化较大, 确需调整时, 须报经上级有关部门批准后调整预算。学校事业计划发生重大变化, 引起收支项目需要调增调减的 (超出原预算10%) , 学校可以自行调整, 调整方案须经学校最高财务决策机构审查批准, 并报主管部门备案。调整收入预算后, 相应调增或调减支出预算。在没有收入来源增加时不得追加支出预算。学校内部预算项目调整过程如同预算审批过程, 学校应严格按规定程序办。

在预算执行上, 要坚持行之有效的“一支笔”审批制度, 严把支出关, 优先确保人员经费的开支, 财务人员应严格控制支出, 按照支出预算分进度执行, 任何人 (包括校领导) 不得超越预算内容, 资金使用单位要本着少花钱、多办事、办好事的原则, 勤俭节约, 合理配置资源, 提高资金的使用效益, 保证支出预算不突破, 确保预算顺利执行。

同时在此环节应加强监督, 即在报销开支时要审核其真实性、合法性、准确性、完整性, 审核其是否有预算指标, 是否符合支出范围, 是否铺张浪费。

(三) 确保后期绩效预算指标考核

(1) 绩效评价是提高绩效的外在动力

绩效评价是对组织预算支出的运作结果与绩效目标进行对比判断, 并将评价信息应用于未来决策的管理行为, 它是促进组织提高绩效的外在动力。在绩效评价时, 应注意以下几点:

第一, 绩效评价在关注内部运作效率以及合规性的基础上, 将重点放在成果、服务质量和用户的满意度上。例如, 在对学校职能部门的资金绩效进行评价时, 审查其财务收支及其经济活动的真实性、合法性仅是基础工作, 评价其履行职责情况、达到的经济、效率和效果程度才是重点。

第二, 评价时应注意将性质相同或者具有相同目标的部门放在一个绩效体系中评价。不能将监督部门与服务部门、教学部门与科研部门放在一起评价。

第三, 从多角度进行评价。由于学校预算支出具有一定的特殊性, 它不仅要考虑经济目标, 还要考虑社会目标、政治目标;不仅要考虑有形的目标, 还要考虑无形的目标, 因此只有从多角度进行评价, 才能得出真实、客观的结论。

(2) 科学制定绩效预算评价的指标体系

建立完善的高校财务绩效评价指标体系离不开方法创新和内容拓展, 而且还要对原有的仅是财务分析指标的经费自给率、预算收支完成率、人员支出与公用支出分别占事业支出的比率、资产负债率、生均支出增减率等进行完善和创新。因此, 高校财务绩效评价指标体系设计, 除应引入企业管理中传统的业绩评价指标如盈利能力 (财务实力) 、资产质量 (财务运营绩效) 、债务风险 (财务风险) 和经营成长 (财务发展潜力) 等, 如“量本利”分析下的净资产收益率、总资产报酬率、保值增值率、投资回报率、经济增加值、平衡计分卡等外, 还应着眼于绩效评价的主导理念, 即变短期为长期、变静态为动态、变有形资产为无形资产、变经济效益为社会效益等等方面的业绩评价。因此, 根据科学可行原则, 高校应以绩效内涵和高等教育支出过程特性为构建依据, 在内部过程绩效和外部过程绩效的基础上, 从投入、过程、产出和效果等几个方面架构财务绩效评价指标体系。

我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法, 并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法, 首先将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次。然后在这六大层次中选取共21 个关键绩效指标, 对预算执行结果加以衡量。这样就构成了表达高校预算导向的绩效指标体系 (见表1) 。

(四) 加强财务绩效预算反馈

绩效管理作为一种有效的管理手段, 它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施, 更重要的意义在于它能为高校提供一个促进财务预算工作改进和业绩提高的信号。将结果反馈给每一个预算支出机构和每一位教职员工, 让教职员工将考核结果与相关自己的责任与付出联系起来。这样才能扬长避短, 不断地提高自己, 从而提高预算支出机构的管理水平。

摘要：论文从我国高校预算历史发展变迁的角度, 研究了我国高校实行绩效预算改革的必然性, 对绩效预算的理论基础进行了剖析, 为我国高校绩效预算管理改革提供了可行的方案。

关键词：高校,新绩效预算,管理体系

参考文献

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[3]王丽萍, 郭岚, 张勇.高校新绩效预算管理体系研究.财会通讯, 2008, (7)

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[5]张泽明, 王丽萍等.高校绩效预算管理模式研究[J].西南科技大学学报 (哲学社会科学版) , 2004, (3)

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预算绩效管理新突破 篇2

所有目标都要量化吗?

许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是“可衡量”。

一般来说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时间、数量、质量、成本等。

无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。

举例来说，一份市场调研报告，应该如何来评价其结果?有人说，可以用完成的的时间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的高低。

A：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益;

B：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施;

C：内容全面完整，基本符合格式要求;

D：内容有缺项，不符合格式要求。

所有的工作都需要目标吗?

目标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是用标准考核的。

我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考核。

项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务员工，研发员工等。对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。

而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如：司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。

有些岗位是标准加目标一起考核的，如：如财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。

重要工作都应是目标吗?

关键性工作，如果应该做的非常好了，员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入目标，不再考核。这里最有名的例子，就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。当员工的职业素养达到一定程度后，这样的规定就变得不合时宜了。

如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只能忍痛割爱，用其它指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如：商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标，但在手工记帐的情况下，很难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标，

付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大代价，得不偿失，这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。

目标越全面越好吗?

许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩，工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。他们会想：反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓。

因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标(KPI)，通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的 KPI，让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计三到五项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作能顺利完成。

另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核目标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再考核就造成双重惩罚。

每天例行、简单的工作，也不需要设为目标，像：打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成目标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在目标中得到体现，就不需要另外考核。在这里会碰到一个问题，没有考核的工作，员工就不做，怎么办?这时我们可以增加能力态度考核、强化制度文化建设、或者是给主管一个临时性的权重等措施，来避免这种情况。

目标是一成不变的吗?

有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么?就可以考核什么;企业关注什么，就可以考核什么。但现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。

如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标;如果员工销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标;如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，员工就会往哪地方走。

设计完成就万事大吉吗?

目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突，甚至不了了之的情况。检查内容主要包括：

首先，目标有无相应资源支持，现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标，超前目标，动不动就冲击行业前三甲，结果是说起来激动人心，做起来无从下手，没有考虑企业的现实情况和资源配置，必然导致目标执行的无疾而终。

其次，目标是否符合SMART原则。即具体的(SPECIFIC)、可衡量的(MEASURABLE)、可达成的(ACHIEVABLE)、现实的(REALISTIC)、有时间限制的(TIMEBOUND)。如果目标不清晰，员工理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。

再次，目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作?如果上下目标出现错位、不一致，就会导致目标与结果之间出现偏差甚至南辕北辙。

最后，目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部门目标相冲突?如果存在这种情况，本部门目标虽然完成的很好，但是以牺牲其它部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。

预算绩效管理新突破 篇3

一年来, 我们对浙江省高职的30多家省内兄弟院校就进行了预算管理的调研, 调研从浙江省高职院校的经济形势、政策要求、管理现状等三个方面入手。从经济形势上看, 近些年浙江省高职院校不断扩大招生规模, 学院将大量的资金投入到宿舍、食堂、教学楼等基础建设上, 加上实践性教学特征的要求, 教育成本不断增加, 而政府对高职院校每年投入的经费变动不大, 导致高职院校资金短缺, 经济捉襟见肘;从政策要求上看, 浙江省高职院校自2007年开始已经逐步开展国库集中支付管理, 对政府采购、支付方式及用款计划的详细化要求也越来越高, 近几年来公共财政体制改革, 提出了财务管理和会计核算的新规范, 对高职院校的财务活动及经费申请程序进行严格约束, 高职学院资金分配的灵活度大大降低;从管理现状上看, 重预算、轻监控、重执行、轻绩效是当前多数高职学院预算管理的特征, 在调研中我们发现, 大多高职学院实行了“二上二下”的预算申报管理, 但是在年度中期超预算、追加预算的现象仍数见不鲜, 对预算执行的监督和控制不到位。

因此高职学院如何在新形势下将预算管理与绩效管理有机结合, 将“绩效管理理念”融入预算管理全过程, 逐步建立预算绩效管理体系, 积极探索预算绩效管理改革的新途径是推动高职院校事业发展战略的重要任务。

2 高职院校预算绩效管理现状及存在的问题

2.1 学院领导预算意识有待进一步加强随着财政预算

制度改革的推进及学院理财环境的变化, 各部门领导预算管理意识与预算管理的要求产生了差距, 对预算管理的抵触情绪滋生, 产生了不利的影响。近年来, 财政着力推行“收入一个笼子、预算一个盘子、支出一个口子”的公共财政预算管理改革, 这些新政策的推出有的领导了解不深。所以各部门在申报项目需要申请经费时, 通常只考虑申报项目报告本身在学院发展中的重要性, 而忽视学院预算管理的要求, 没有全面考虑该项目建设对其他部门或其他项目是否有影响, 一旦因预算问题没有批复该项目建设经费的要求, 则对财务或预算管理体制产生情绪, 影响工作的顺利开展。

2.2 各系统部处室在编制预算时有时存在盲目性

新形势下学院的收支均列入了计划, 这必然要求各部门根据自身实际需求合理编制预算, 高效利用资源, 避免浪费资源。但是, 因各部门对预算理解不够等多种因素, 导致申报预算时有些项目缺乏计划性, 任意夸大预算额度, 甚至翻倍预算, 致使学院预算很难安排。学院预算控制刚性不够, 年内申请追加现象较多, 管理意识有待加强;节省观念淡薄, 甚至有些部门到年底为了完成执行率, 绞尽脑汁特意安排支出, “硬性”用完预算。这些观念致使部门项目预算存在盲目性, 加大了管理难度。

2.3 学院预算绩效考评机制有时落实不到位

学院注重年度预算制定、预算执行、预算监督等环节, 但却忽视了对预算绩效考评这一预算管理的重要组成部分。目前有的学校认为各个项目只要按照预算方案执行就是万事大吉了, 这种做法显然不太合理, 预算方案是否科学、资源是否得到了有效利用只有通过绩效考评才能得到答案;同时, 绩效考评有利于调动各部门预算管理的积极性, 通过考评才能确定各部门的预算执行情况, 对于节约资源、预算执行到位的部门给予表扬, 对于浪费资源、怠于执行预算的部门给予批评惩罚, 如果不进行考评, 各部门预算管理的积极性就会受到打击。

3 高职院校建立预算绩效管理体系的对策措施

3.1 转变预算管理理念, 设立预算绩效目标

预算编制工作包括预算绩效目标和预算资金安排两个方面, 预算绩效目标是预算资金安排的直接依据, 就一个项目而言, 项目要达到什么目的, 完成什么工作, 工作结束会产生哪些直接或间接效益, 这就是资金安排依据;反过来, 预算资金的安排能确保绩效目标的有效实现, 它们是预算编制工作的两个方面, 缺一不可。所以学院领导要转变预算管理理念, 高度重视预算绩效管理, 深入落实预算全局观念, 严格控制预算执行刚性;预算布置时要充分调动各系部、处室的积极性, 将预算分解落实到各个部门, 各项目的预算绩效目标必须明确, 资金测算依据合理;同时把预算绩效管理落实到位, 出台相关制度, 制定绩效考核办法, 奖惩分明, 提高各项部门的工作积极性。

3.2 建立预算绩效管理监督机制, 提高预算执行刚性

为了防止各部门随意应付预算监督管理工作, 需要高职院校不断完善监督机制, 将学校领导监督、专业人员监督以及教师学生监督相结合起来, 对预算制定、执行、评价及结果应用的整个过程实施严格的控制。一是利用学院内网定期公布各部门项目预算的执行情况, 开放财务查询, 接受公众监督, 做到信息公开、透明。二是严格控制预算执行刚性, 对没有预算及超预算的支出不予支付。

3.3 设立预算绩效管理组织机构, 提高管理效率

学院预算绩效管理应实行“统一领导、分类管理”的管理体制, 成立预算绩效管理工作协调小组, 由院长任组长, 统一领导, 财务处牵头组织, 总务处、人事处、审计处、科研处、教务处、学生处、图书信息中心等相关部门为归口管理部门, 各归口管理部门负责人为主要成员, 负责学校绩效评价工作的组织实施和日常管理。各归口管理部门根据绩效管理对象的特点分类组织实施。

3.4 建立科学的预算绩效管理方法, 提高财务管理水平

绩效评价管理过程主要运用目标比较法、成本效益法、历史比较法、横向比较法、专家评议法、问卷调查法等, 在具体实施评价时, 可同时采用多种评价方法。对学院的重点项目或资金投入大的项目应采取校内专家组自评、委托社会中介机构评价等相结合的方式进行事前、事中和事后全过程评价。明确预算绩效评价的目的是提高学院自身管理水平, 深入落实各项工作, 不流于形式。

3.5 建立预算评价结果应用机制, 提高资金使用绩效

学院绩效评价领导小组应及时对自评工作质量和评价报告质量进行集中审核或复评, 对针对学院重点项目进行抽查, 对自评工作情况和自评结果的真实性、合理性进行确认。绩效评价结果实行通报制度, 对绩效评价结果好的, 予以表扬和继续重点支持;对绩效评价达不到预期目标或评价结果较差的, 予以通报批评, 并限制其申报下一年度财政项目, 据此调整和优化以后年度预算支出的方向和结构, 优化资源配置, 加强财务管理, 提高资金使用效益。

4 结束语

高职院校预算绩效管理是一个系统工程, 它有自身的内在规律, 我们要用科学的方法对高职院校预算绩效管理的各个阶段, 按照相应的质量标准和要求, 进行全过程控制管理, 使其更加高效有序。随着新的《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》的出台, 高职院校引入预算绩效管理理念, 逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制, 势在必行。

参考文献

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[5]刘涛, 现阶段我国高校预算管理存在的问题及发展对策[J]会计之友 (上) , 2012 (12) .

预算绩效管理制度 篇4

第一条为进一步优化预算支出结构，强化财务监督管理职能，提高资金的使用效益与效率，体现财政“科学化、精细化、规范化”的管理要求，根据市财政局有关文件规定，结合我部实际制定本实施办法。

第二条预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理活动。逐步建立完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制。

第三条预算绩效管理的原则是：统一领导、分级管理，整体设计、稳步推进，低效问责、高效激励，客观公正、公开透明。

第四条办公室负责部机关预算绩效管理组织、指导，并协调、配合财政部门做好相关工作。各业务科室及预算绩效管理领导小组成员是绩效管理的工作主体，负责我部的预算绩效管理的具体实施。

第二章预算绩效管理的内容与职责

第五条预算绩效管理的对象为纳入预算管理的财政性资金，包括局本级预算管理的资金和上级转移支付的资金。

第六条预算绩效管理的内容：

（一）预算绩效目标管理。各业务科室编制下一年度预算或追加预算时，应同时编制预算绩效计划，报送绩效目标。办公室对提交的绩效目标按规定程序进行审核，不符合要求的，退回申请用款部门重新调整绩效目标；符合要求的，由办公室提交市财政部门申报。

（二）预算绩效运行跟踪监控管理。建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和监控。对上年度开展的重点项目评价工作进行绩效跟踪。

（三）绩效评价管理。预算执行中期或结束后，要及时对预算资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。用款部门要对预算执行情况进行自评，认真分析研究评价结果所反映的问题，努力查找资金使用和管理中的薄弱环节，制定改进和提高工作的措施。

（四）绩效评价结果反馈与应用管理。根据财政部门绩效评价结果反馈，办公室应及时根据绩效评价结果，完善管理制度；用款部门应及时根据绩效评价结果，改进管理措施；办公室应将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，为领导决策和行政问责提供参考依据。

第七条主要职责：

（一）办公室主要职责：

1、建立健全本单位预算绩效管理制度。

2、对预算绩效管理的组织、指导。

3、配合财政部门实施绩效管理。

（二）各业务科室主要职责：

1、本部门预算绩效管理自评工作。

2、对预算绩效评价发现的问题，及时整改完善。

第三章预算绩效目标管理

第八条绩效目标是指绩效管理的对象计划在一定期限内预计达到的产出和效果，由各业务科室在年初申报项目经费预算或需追加项目经费预算时填报。

第九条预算绩效目标应当包括以下主要内容：

（一）预期产出，包括提供的公共产品和服务的数量；

（二）预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；

（三）服务对象或项目受益人满意程度；

（四）达到预期产出所需要的成本资源；

（五）衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；

（六）其他。

第十条绩效目标应当符合以下要求：

（一）指向明确。绩效目标要符合国民经济和社会发展规划、部门职能及民政事业发展规划，并与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。

（二）具体细化。绩效目标应当从数量、质量、成本和时效等方面进行细化。尽量进行定量表述，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。

（三）合理可行。制定绩效目标时要经过调查研究和科学论证，目标要符合客观实际。

第十一条各业务科室必须在编制下一年度预算或追加预算时，根据编制预算的.总体要求及发展规划，按规定的时间报送预算绩效目标申报表及有关材料。

第十二条办公室按规定对各业务科室的申报材料进行审核；经审核不符合规定的，申报科室应重新填报，未按照规定重新填报的项目，一律不列入预算申报。

第十三条项目绩效目标评审内容包括：项目实施依据的充分性、目标合理性及可行性、资金预算的准确性、实施计划的科学性等。

第十四条各业务科室根据财政部门以书面形式反馈的项目评审结果和意见调整修订项目的原申报绩效目标，并上报预算绩效目标评审表。由办公室提交财政部门进行复审。

第十五条绩效目标一经由财政部门确定，原则上不予调整，确因特殊原因需要调整，按原申报评审程序执行。

第四章预算绩效运行跟踪监控管理

第十六条办公室应配合财政部门作好预算绩效运行跟踪监控管理相关工作。

第十七条办公室负责我部的项目绩效进行跟踪监控，并如实填制预算绩效运行跟踪监控管理表。

第十八条发现绩效运行目标与绩效预期目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正。

第五章绩效评价管理

第十九条绩效评价是指根据设定的绩效目标和评价指标，运用科学、合理的评价方法，对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。

第二十条绩效评价指标是指衡量绩效目标实现程度的考核工具。根据评价内容的不同，可分为业务指标和财务指标。

业务指标主要包括：目标设定情况、目标完成程度、组织管理水平、项目实施效益等；财务指标主要包括：资金落实情况、实际支出情况、财务管理状况和资产配置和使用等。

第二十一条在组织实施绩效评价时，要按照定量与定性相结合并以定量为主的原则，设置、选择一定数量且能衡量财政支出实际绩效的具体指标。在设定具体指标的基础上，应对具体指标设置一定的分值（权重）。

第二十二条绩效评价标准是衡量预算支出绩效目标的标尺和准绳，在评价对象和具体评价指标确定后，应选择合适的评价标准，具体包括计划标准、行业标准、历史标准和其他标准等。

第二十三条绩效评价方法主要采用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等。

绩效评价方法的选用应当坚持简便有效的原则，根据评价对象的具体情况，可采用一种或多种方法进行绩效评价。

第二十四条绩效自评由各申报和用款部门具体组织实施。凡年度预算安排财政专项资金的支出项目，均列入绩效自评范围，同时根据财政部门确定的重点评价项目在规定的时限内完成绩效自评工作。

第二十五条绩效评价工作程序

（一）前期准备。确定评价对象、成立评价工作组、制订评价方案。

（二）组织实施。评价数据和资料采集、审核、汇总，实地现场考察，开展问卷调查，组织专家现场评价和综合评价。

（三）撰写评价报告。分析评价数据，得出评价结论，撰写和提交评价报告。

第二十六条绩效评价报告包括项目基本概况、项目绩效及评价结论、评价发现的问题、相关意见与建议等。

绩效评价报告应当依据充分、真实完整、数据准确、分析透彻、逻辑清晰、客观公正。报告具体格式由财政部门统一规定。

第六章绩效评价结果应用管理

第二十七条机关各业务科室要根据绩效评价中发现的问题，限期整改，并将整改情况以书面形式报办公室，经审核通过后报财政部门。如不进行整改或整改不到位的，则根据情况调整项目或相应调减项目预算，直至取消该项目。

第二十八条评价结果实行通报制度，对财政反馈绩效评价结果好的，应予以表扬或继续重点支持；对绩效评价达不到预期目标或评价结果较差的，予以通报批评。

第二十九条绩效评价结果可按照政府信息公开有关规定在本局一定范围内公开，并接受相关部门的监督。

第七章附则

第三十条建立健全预算绩效管理工作领导机构，加强组织协调。

预算绩效管理新突破 篇5

关键词：地方高校,绩效预算管理,评价指标体系

地方高校作为我国高等教育的扩招主体, 占我国高校总数的92%。由于政府教育经费投入相对有限, 地方高校负债问题更为严重。2011年, 《国务院关于进一步加大财政教育投入的意见》指出:“要强化预算管理。提高预算编制的科学性、准确性, 提高预算执行效率, 推进预算公开。”当前, 地方高校预算管理的重点大多在预算的编制和执行上, 缺乏科学合理、操作性强的预算绩效评价方法, 势必会严重影响财务绩效评价的质量。

1 构建地方高校绩效预算管理模式的必要性

要实现高校预算绩效管理就要改变传统高校预算管理模式的局限性, 并加强对预算的约束力, 实现绩效与预算的有机结合, 因此, 绩效预算管理模式是一种较为合适的预算模式, 对高校财务绩效的提升有着重要意义。

第一, 实行绩效预算管理, 有利于高校制定合理的发展目标和规划。绩效预算的运行应根据学校整体战略目标制定各院系部门的发展目标, 编制部门年度预算等, 使高校的规划科学合理, 分清轻重缓急, 积极稳妥地实现高校发展目标。

第二, 实行绩效预算管理, 有利于实现教育资源使用效率的最大化。实行绩效预算管理, 将部门经费与部门任务、工作目标挂钩, 充分发挥各级部门及教职员工的积极性, 充分提高教育经费的使用效率, 保证其有效性[1]。

第三, 实行绩效预算管理, 有利于增强高校自我发展的能力。通过实施绩效预算管理, 可以对高校战略规划实施过程和状态采取必要的调整, 促进高校的可持续发展[2]。

2 高校绩效预算评价指标体系的构建

2.1 构建高校绩效预算评价指标体系的基本原则

在设计高校绩效预算评价指标体系时, 应坚持以下原则。一是导向性原则。绩效评价指标体系应有利于提高各院系的教学科研水平和质量, 与高校的教学、科研目标相联系[3]。二是全面性原则。高校绩效评价指标体系是由不同的指标体系构成的。投入和产出是高校绩效评价的主要方面。三是定性与定量相结合原则。绩效评价指标体系应系统、全面、客观地反映高校财务管理水平, 应结合高校财务工作, 将定性指标与量化指标结合起来, 信息要真实可靠。

2.2 高校绩效预算评价指标体系的构建及指标权重的确定

2.2.1 高校绩效预算评价指标的构建

为综合反映绩效评价的内容, 笔者从构建高校绩效预算评价指标入手, 广泛收集资料, 征求意见, 修改求证, 从教学绩效、科研绩效、筹资能力、发展潜力这4个方面筛选出18个指标, 如表1所示。其中, 指标的权重和排序采用层次分析法 (AHP) 和德尔菲法确定。

2.2.2 指标权重的确定

引入Saaty1-9比率标度法, 即用两两重要性程度之比的形式表示出两个方案的相对重要性程度等级, 两两比较结果构成的矩阵称作判断矩阵[4]。对于专家填写后的判断矩阵, 利用一定数学方法进行层次排序。本文采用和积法计算相对权重[5]。和积法的原理是, 对于一致性判断矩阵, 每一列归一化后就是相应的权重。对于非一致性判断矩阵, 每一列归一化后近似其相应的权重, 要对这n个列向量求取算术平均值作为最后的权重。具体的公式是:

需要注意的是, 在层层排序中, 要对判断矩阵进行一致性检验。在特殊情况下, 判断矩阵可以具有传递性和一致性。因此, 在实际中要求判断矩阵满足大体上的一致性, 需进行一致性检验。只有通过检验, 才能说明判断矩阵在逻辑上是合理的, 才能继续对结果进行分析。一致性检验的步骤如下。

第一步, 计算一致性指标CI (Consistency Index) 。

第二步, 查表确定相应的平均随机一致性指标RI (Random Index) 。根据判断矩阵不同阶数查表, 得到平均随机一致性指标RI。

第三步, 计算一致性比例CR (Consistency Ratio) 并进行判断。

当CR<0.1时, 认为判断矩阵的一致性是可以接受的, CR>0.1时, 认为判断矩阵不符合一致性要求, 需要对该判断矩阵进行重新修正。

第四步, 层次总排序的一致性检验。

假定已经算出针对第k-1层第j个元素为准则的CIj (k) 、RIj (k) 和CRj (k) , j=1, 2, …, m, 则第k层的综合检验指标:

当CR (k) <0.1时, 认为判断矩阵的整体一致性是可以接受的。

3 案例分析

H校位于长沙, 占地面积2.27 km2, 学校现已发展为以农科为特色, 农、工、文、理、经、管、法、医、教及艺术多学科综合发展的教学研究型大学, 是农业部与湖南省人民政府共建省属重点高校、国家级“2011协同创新中心”高校、全国首批新农村发展研究院建设试点单位。目前H校预算管理的总体状况良好, 随着学校学生规模的扩大, 学校可支配收入来源得到增加;同时, 也存在一些问题, 如缺乏预算考评的指标、预算管理的效率水平不高、缺乏预算监督和控制等, 阻碍了H校预算管理的健康发展。

本课题组邀请了10位H校财务管理方面教授级别的专家, 对于各指标的重要性程度进行问卷调查, 并按照判断矩阵标度表进行赋值, 通过Matlab软件得出层次总排序及一致性检验结果。H校绩效预算管理指标权重赋值最终评价体系如表1所示 (计算过程略) 。

从表1中可以看出, H校筹资能力指标和教学绩效指标都比较高, 科研绩效指标和发展潜力指标都不高, H校目前的财务状况是良好的。

首先, 从高校绩效预算评价指标的总排序来看, 对高校财务绩效评价影响程度较大的前5位的指标分别是:自筹经费收入占总收入的比重、自筹基建经费占基建经费的比重、师生比、毕业生就业率、生均事业支出。这说明, 随着我国教育的改革, 高校筹资投资渠道呈多元化发展, 对一个高校的财务绩效评价由传统的教学导向向社会效益导向转变。这种社会效益表现为学校自筹经费收入比重加大, 为学校教学科研各方面的需要提供了有力的资金保障, 与以往传统的资金来源单一形成鲜明对比。

其次, 通过对高校财务绩效这一模糊事物的定量研究, 可以对某一高校财务绩效水平有较为全面客观的认识, 根据具体的情况有的放矢地采取改进措施, 这对我国高校财务绩效评价的长远健康发展具有重大意义。

4 结语

高校的预算管理状况具有其自身的特点, 受到很多因素的影响, 采用层次分析法对高校的预算管理状况进行分析, 抓住主要的影响因素形成层次结构, 可以将复杂的问题简单化。根据确定的各项具体指标的权值对高校的预算管理状况进行分析, 使管理者可以采取相应的对策, 避免主观片面性造成的决策失误, 有利于高校的长远发展。构建地方高校绩效预算管理模式, 将有利于系统、深刻地认识高校的财务状况及经营成果;有利于提供全面的高校财务绩效管理信息;有利于高校财务管理工作水平的提高;有利于高校制定合理的中长期发展规划。

参考文献

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[3]王倩倩.高校预算管理问题研究[D].北京:首都经济贸易大学, 2014.

[4]Saaty T LThe Analytic Hierarchy Process[M].New York, NY:Mc Graw-Hill, 1980:20.

预算绩效管理新突破 篇6

一是抓好项目绩效目标编制, 编报绩效目标预算。该县认真开展了2014年度预算项目绩效目标编制和管理试点工作, 实现了项目绩效目标编制全覆盖。全县135家预算项目单位编制了项目绩效目标预算表, 申报了项目的申请理由、项目的资金来源、项目支出明细及测算依据、项目的绩效年度目标和长期目标等60多项指标, 纳入绩效目标管理的项目支出预算资金达18890万元, 审减项目资金880万元。

二是探索绩效运行监控新模式, 加强资金全过程监控。先后对粮油区域配送工程中心项目资金、放心粮油连锁店扶持资金、国有粮食企业资源整合配套资金、大棚温室育秧补助资金等项目进行了绩效运行跟踪监控管理, 涉及资金1273万元。对存在的问题, 该县财政局及时进行了纠偏扬长、现场反馈并督促改进, 有效加强了运行监控结果与项目资金安排的衔接, 促进了预算绩效目标的实现。

三是深入开展财政支出绩效评价, 规范资金绩效验收考评。目前对“蕲春县重点小 (2) 型水库除险加固财政专项资金”、农业综合开发土地项目资金县农村公路财政支出整体资金进行了重点绩效评价和验收考评, 涉及资金达16303万元。三个项目总体评分达到94分以上, 群众满意度达到95%以上, 实现项目绩效短期目标完成值达到89%以上。

预算绩效管理新突破 篇7

根据新绩效预算管理理论,高校预算管理应以目标管理和部门预算为支柱,以畅通的信息传导与反馈渠道为保障,以协调发展的内生制度与外生制度为条件,构建起效益分析框架和绩效预算管理运行模式。这种新绩效预算管理运行模式要求以部门项目建设目标和预算规划为基础,通过制定部门约束性预算,按照项目管理要求进行预算控制和调整,同时根据项目绩效评估和部门预算的执行情况进行考核并给予奖惩。该模式能促使高校转变资源配置机制,实现“目标—投入—产出—效果—新目标”的良性循环,保全和提升高校教育服务能力。

一、规划绩效总目标

绩效总目标是高校新绩效预算管理的“灵魂”,建立系统、科学、开放的目标体系是新绩效预算管理得以运行的基础条件。高校目标体系包括高校的总体战略目标和各部门的目标。学校的总体战略目标是绩效管理的起点和基础,是年度绩效计划制定的依据,处于管理的中心和支配地位,掌控着整个目标体系的全局,长期有效地指导学校或部门保持正确的宏观方向;各部门的目标是总体战略目标的分解,各部门目标之间相互协调,形成一个统一的目标组织系统,既保证上级目标的统帅和宏观控制作用,又保证同级部门之间的公平有序竞争。同时,部门目标子系统又分为部门长期目标和部门短期目标,部门短期目标是部门长期目标的分解,部门短期目标可以作为新绩效预算管理不同时期观察点的评价标准,也为长期目标的实现奠定基础。如:A高校(文科类大学)结合学校实际,制定了本校事业发展“十一五”规划,规划中明确了学校事业发展的近景和远景两大目标,即:到2010年,初步建成教学研究型大学,新增一批硕士和博士点,建设新一批研究基地、重点学科、名牌专业和实验教学示范中心,建设高水平师资队伍和管理队伍;到2020年,将学校建设成办学特色鲜明,外语优势突出,人文氛围浓郁,综合实力和整体水平居于全国同类院校前列、部分学科在国际上具有一定影响的高水平教学研究型大学。并将总体战略目标分解到各部门,形成了各部门的短期目标和长期目标。

二、制定年度绩效计划

年度绩效计划是连接学校或部门战略规划和日常工作的纽带,是年度绩效预算的依据,它包括绩效目标、评价指标和评价标准三部分内容。学校将整体战略目标分解到各年度,各部门围绕学校年度战略目标制定本部门年度工作绩效计划。各部门的年度工作绩效计划必须明确、具体,不仅要确定做什么,还要明确工作的产出数量和应达到的效果、结果。

例如:上述A高校对其各教学单位在学科建设与研究生教育、本科教学工作方面实行目标管理考核的年度绩效计划,该计划将绩效目标以设置各级指标体系和观测点的方式体现,通过相应的等级标准对各观测点的产出数量和效果进行评价。A高校在学科建设与研究生教育一级指标下设了3个二级指标:学科与学位建设、研究生培养、导师队伍建设;在本科教学工作一级指标下设了4个二级指标:专业与课程、实践教学、教学研究和教学质量与效果。对各二级指标的观测点设置及相应等级评价标准,见下表:

考核评估结论及其标准说明:

1、以上两项一级指标共设二级指标共7项。其中重要项目4(黑体字并加星号)项,一般项目3项。二级指标的评估等级分为A、B、C、D四级,评估标准给出A、C两级,介于A、C级之间的为B级,低于C级的为D级。

2、考核评估结论分为优秀、良好、合格、不合格四种。

上述A高校通过一套绩效测量观测点和等级评价标准将抽象的、希望实现的结果具体化为一些可以操作的绩效测量指标。学校成立专门绩效计划完成情况考核工作小组,该小组每年年底根据已量化的绩效测量指标和考核规则到各学院考核其绩效计划的完成情况及达到的效果和结果。

三、安排年度绩效预算和签订绩效合同

年度绩效预算,简单地讲就是学校预算管理委员会根据各部门上年度的绩效评价结果和本年度已确定的绩效目标,权衡并安排各部门的资金。在预算与绩效之间建立直接的联系,预算的分配或安排与绩效结果挂钩,学校每年根据绩效计划考核结果,作为来年资金分配的依据,将资金分配给那些在绩效评估方面合理的部门或项目。

如:上述列举的A高校对其实行目标管理的各教学单位进行目标的总控制,学校预算管理委员会(政策制定者)根据其预算目标情况,设定其支出总额限制和支出方向,按教学、科研、重点学科、师资队伍建设和学生工作等考核指标设项目下达执行,按项目进行绩效管理。通过预算目标和支出总额上的集中控制,学校将预算过程和政策过程整合起来,对跨期项目制定和实施一种滚动的多年期支出框架,将年度预算置于滚动预算的约束之下,形成滚动预算计划的分年度实施预算。通过学校预算管理委员会与各教学单位之间进行协商确定并签订绩效合同来明确预算责任和管理责任,明确预期应达到的绩效目标,即工作的最终效果和结果;以数字信息的方式加以衡量,也就是将各项支出与各教学单位的业务活动及其绩效目标联系在一起,根据业务活动的绩效目标完成情况来考核预算支出的结果,确定下期计划的安排。在此过程中,学校预算管理委员会就各学院的立项范围确定一个合理的预算底线,在对其进行专项拨款时以该学院上年度工作业绩为基础预计本年度能够“干多少”,并以此为依据来确定拨款数,而不是根据该学院“要多少”来拨款。这样,就使得各学院在获得每笔拨款后都必须努力取得相应的工作业绩,达到预期的绩效目标,以免承担管理责任。真正实现权利与义务的对等,打破传统预算中预算申请与审批部门“讨价还价”式的博弈关系,从而达到合理配置资源、提高资金使用效益的目的。同时,学校与学院之间的预算关系,由原来的等级制关系转变为合同关系。

四、实施绩效考评

(一)组织绩效评价小组

绩效评价小组的人员的选择要保证评价结果的客观、公正。绩效评价小组的人员除了财务、审计、纪监、学校教学科研等职能部门人员外,还应有项目实施单位代表和专家代表。

(二)科学设计绩效评价指标

绩效评价指标是衡量目标实现程度的基本依据。部门指标的设置与部门工作目标或项目目标都要有直接的联系,体现经济性、效率性和有效性及其结合,根据部门性质或项目支出性质,设计不同绩效评价指标。如:上述A高校对其各学院设计绩效评价指标,该指标体系的制定是从最终目标和要达到的效果出发,并根据每项指标观测点的实现情况,采取定量和定性两种方法或将两种方法相结合来评价等级标准。通过绩效评价小组对照其绩效计划及为实现绩效计划使用资金的情况进行考核,以全面、系统、客观地反映各学院绩效计划的完成情况和综合效益情况。

(三)合理运用绩效评价结果

传统的预算办法只讲投入,不考虑绩效,常常是哪里问题比较严重,哪个部门叫得凶,就增加其相应的预算拨款。隐含在这种作法背后的是一个令人深思的机制,它不是在奖励成功,而是奖励失败。在这种机制下,各部门把办事作为讨价还价的“博弈”筹码,扩大或夸大自己的困难。而新绩效预算将各部门的预算与其工作业绩和效果挂起钩来,并按照绩效评估的结果,安排、调整下一年度预算和工作计划,强化了绩效评价结果对预算的约束。上述A高校,通过对各学院进行绩效考核,对绩效评估结果获得优秀的学院,允许其将一定比例(30%—50%)的预算结余转到下一个预算年度去使用。这使得学院管理者不再像以前那样担心他们在这一预算年度没有用完的拨款会被预算管理委员会收回,或担心预算管理委员会在下一个预算年度削减本部门的预算拨款,因而能够避免传统预算模式下各部门出现的“年底抢钱的冲动”这样一种现象。此外,允许将一部分预算节余用于奖励学院的教职员工,有利于激励学院管理者节约资金,减少浪费。

同时,上述A高校通过新绩效预算管理,一是便于进行横向比较,如:两个工作性质相近的教学单位,完成同样的任务所需资金如果有所差距,学校就可以从资金的分项差异对比中,清楚地找出其低效率或无效率资金使用部分。二是便于纵向比较,如:学校将各学院预算执行情况与预先制定的计划目标和时间进度安排进行对照,很容易找出各学院存在的问题及其原因,能够及时地对下一步的工作有针对性地提出改进意见和建议。

参考文献

[1]马骏.新绩效预算.中央财经大学学报.2004.8

[2]马骏.中国公共预算改革的目标选择:近期目标与远期目标.中央财经大学学报.2005.10

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[9]Henry,N.1999.Public administration and Public affairs.Upper Saddle River:Prentice Hall,Inc

突破绩效管理困境 篇8

1 突破绩效管理难题, 需要解决三个方面的问题

一个是体系建设, 即通过各种方法、技术搭建一套精细的绩效管理系统, 包括考评指标的提取、考评标准的确立、考评者的选择、考评结果的推广等。二是氛围营造, 企业全体员工对于考评的认同程度、企业高管的推动力、企业文化等。三是各级管理者的绩效管理技能的提升。而在实践中, 大多企业关注度多集中在体系建设, 对于软环境和执行力却关注的不够, 而恰恰这两部分却是决定其成败的关键。

2 体系建设关键在于战略、流程和系统三个环节

绩效管理是企业战略执行的有效工具和手段。绩效管理效果不明显主要原因在于未对影响企业高绩效的组织因素进行整合, 造成企业运营与绩效考核脱节, 通过体系整合, 将分割的战略管理、绩效管理、组织机构、业务流程、职责体系等有效整合, 获得内外一致的战略执行力。通常把“战略关键能力”、“企业文化”等量化为可以衡量员工能力的考评标准。

实施完整流程管理。绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效报酬等必要环节。绩效计划阶段需要制定合理的考评目标并使上下达成共识;绩效辅导阶段需要管理者充当教练角色并做到双向沟通;绩效评估阶段把绩效信息科学的评价并反馈;绩效报酬阶段根据员工绩效考评结果做出决策, 强化绩效管理循环的反馈、激励高绩效员工。

另外需要注意体系整体运作, 绩效管理与人力资源、职责管理、培训发展、薪酬福利等系统之间的有效匹配。

3 绩效管理文化营造氛围

推动各级管理者转变固有观念, 企业把人力资源部门当成战略伙伴, 促成管理者认同绩效管理的系统性、连贯性、合作性、主体性、持续性。各级管理层分担责任, 各有侧重, 各负其责, 相互配合, 如总经理、人力资源经理、直线经理、员工之间, 当中直线经理的角色比较重要, 需要扮演好合作伙伴、记录员、公证员、辅导员、诊断专家几种角色。

只有培育绩效导向的文化氛围, 绩效管理体系才能顺利实施并有效运行。告诉组织成员管理层真正关注什么、激励什么。如何培育高绩效的企业文化呢?需要从以下几个方面努力。第一, 企业管理过程以绩效为中心, 动员、鼓励全体员工追求高绩效目标。企业将自身的战略、计划、目标等用绩效指标表现出来, 让员工在企业总目标的引领下实现好自身的小目标。企业的绩效管理体现企业价值的发展要求, 这样才不至于背离企业发展的价值追求。绩效管理的重点放在寻求更多有利于发展和成长的机会, 而不仅仅是发现企业目前存在的问题。

绩效管理文化追求的是最终的成功, 但是完美的过程也很重要, 企业管理实践允许失误或者失败的出现, 但决不允许轻易放弃可以成长的机会和不懈的上进精神。

4 只有强化绩效领导能力, 技能才能不断得到提升

为了使绩效管理更加有效, 除了合理的组织体系和适宜的企业文化氛围, 各级管理者的绩效管理技能也非常关键。企业的管理者们首先要明确实行绩效管理那不是人力资源部的事情, 而是整个企业的事情, 是每个部门每个层次都要参与其中的事情。各级各部门的管理者都应该积极配合做好相应的工作, 掌握绩效管理技能。绩效管理技能决定着绩效管理目标是否能够有效落实到实处和绩效管理效果的大小。因此, 企业很有必要不断提高各级管理者的绩效目标分解、任务规划技能、绩效信息沟通、过程辅导技能、绩效考评技能、绩效结果反馈技能、绩效问题诊断等相关技能。

总之, 为了更好的发挥绩效管理的积极作用, 企业管理者必须运用系统思维对待绩效管理实践。将企业自身的战略目标和员工的绩效水平有机结合起来, 促进各个组成要素的有机互动, 从而不断协助全体员工不断改善自身绩效, 最终达到提高企业整体绩效管理水平, 进而全面突破绩效管理过程当中的困境, 增强企业的竞争力。

参考文献

[1]天外伺朗.绩效主义毁了索尼.人力资本, 2007 (4) .

[2]张锦喜.破解索尼绩效魔咒.人力资源开发与管理, 2007, (7) .

[3]曹仰锋, 李屹立.绩效管理遭遇失败的七个原因.人力资源开发与管理, 2007, (7) .