预算绩效考核

预算绩效考核（共12篇）

预算绩效考核 篇1

军队的预算管理及执行问题一直是军队财务管理的重点, 甚至在整个军事经济研究领域都是非常重要的一个研究课题。虽然在制度、意识以及管理手段及人员素质方面都在不断得到加强和提高, 但仍然存在着一些具体问题值得我们深思。如何强化军队预算执行, 并建立行之有效的预算执行绩效考核体系就成为我们工作的重点。

一、军队预算执行绩效考核现状

作为一项极具理论性与操作技巧的专门工作, 军队预算执行绩效考核却由于不被重视、研究力度跟不上等问题造成在理论研究方面严重滞后, 整个绩效考核研究推进缓慢, 从而无法在预算执行及考核的实际操作和工作中体现自身强有力的支持与指导。同时, 在专门研究人才及从事预算绩效考核工作的人员培养方面也显得有些不足, 并缺乏部门与部门之间的沟通协作与职权部门的统一协调, 从而让军队预算执行绩效考核体系的有效建立造成了极大阻碍。

二、强化军队预算执行绩效考核体系建设的意义

(一) 强化预算执行

预算执行绩效考核体系的考核对象就是军队预算执行, 预算执行是军队预算管理的重点, 同时也是一项关乎军队总体建设的基础性工作。近年来, 随着军队经费需求的不断扩大、预算编制制度的不断改革与完善, 为了进一步强化预算执行具体工作, 我们应该大力加强预算执行绩效考核体系建设, 确保各项经费都能够按照预算计划运作, 提高经费所产生的实际经济效益。

(二) 强化财务监督

内部控制是提高军队预算管理质量及财务管理水平的重要辅助, 而预算执行绩效考核体系正是内部控制各项工作中的一个重要构成。同时长效性的预算执行绩效考核体系建设, 能够有效弥补内控监督及考核所存在的表面化、实效短以及全面性不足问题, 预算执行绩效考核能够全面反映预算执行情况, 从而提高财务管理及内控的总体质量。

(三) 能够实现军事资源合理化配置

军队建设离不开人力物力财力这些重要的军事资源, 然而随着军队建设任务的繁重, 工作开展过程中对于军事资源的需求也在不断增大。面对有限的资源, 如何进行更为合理的配置与调度, 提高军队工作效能就成为军队财务管理的重点工作之一。建立更为科学与完善的预算执行绩效考核体系能够从数据入手, 充分掌握当前各项资源与绩效的投入产出关系, 能够准确找出效能低甚至无效能的配置方案及人员和岗位, 从而为军队削减开支、整合岗位提供可靠依据, 为提高军事资源的合理化配置贡献自己的价值。

三、军队预算执行绩效考核体系建设的思路

军队预算执行对军队财务管理及整个军队建设所具有的重要意义已经无需敷述, 而当前军队预算执行绩效考核工作所存在的问题也是显而易见的。如何有效加强绩效考核体系建设, 推动各项工作有序开展成为当务之急。笔者认为, 一个较为完善周全的预算执行绩效考核体系应该由以下环节构成。

(一) 制定绩效考核计划

军队预算执行绩效考核工作的基础就是绩效考核计划制定, 由财务部门牵头并组织专家及负责领导组成计划制定小组。具体来说, 首先要明确被考核单位。其次, 要明确本次绩效考核的目的, 也就是存在着什么样的问题, 而我们想通过考核解决什么样的问题, 同时还要确定考核达标标准。其次, 要确定具体的考核对象, 一次考核活动不可能面面俱到, 尤其是对于军队预算执行绩效考核来说, 点多、面广、涉及深远, 我们必须确定具体考核对象, 才能真正有的放矢的着手具体考核工作及研究。再次, 要确定考核时间。不仅要确定考核工作的开始与结束时间, 同时也要对被考核对象实际情况及考核的适宜时间段进行分析, 这样才能够得到最科学最可靠的考核数据。

(二) 组建考核工作小组

要确定考核工作执行人员及负责人, 原则上一次考核应具有两队人马。一方面是实际工作及考核人员, 应该汇集组织军队财会人员、被考核单位负责人及考核具体项目方面的专家三方组成考核操作小组, 确保考核工作的科学性与实效性。另一只人马应该是审计人员、部门工作人员及专家学者所组成的考核咨询团队, 随时给考核工作的推进做出及时指导, 提供政策、技术、法律等多方面的意见与建议。

(三) 贯彻考前被考核单位自查制度

预算执行绩效考核不是被考核单位被动接受检查与考核就可以的, 被考核单位应该端正绩效考核正确态度, 同时应该严格推行考前自查制度。被考核单位和部门负责人要积极按照考核计划及考核通知书要求进行自检与自查, 对考核工作所要求的一系列材料进行积极收集、整理、提高。为了提高被考核单位数据提交的完整性、及时性与真实性, 还应该推行单位领导问责制度, 来加强被考核单位负责人的工作积极性与自觉性, 维护考核工作正常秩序。

(四) 严格考核过程, 重视双重侧重

一些考核工作之所以无法取得预期效果, 主要是在具体考核工作阶段没有切实深入实地进行勘察, 只是坐在办公室里翻资料, 这种敷衍的态度不仅无法找到真正的问题所在, 同时也让被考核单位逐渐学会了敷衍应对的手段, 十分不利于考核工作的效用发挥。因此, 考核小组以及专家顾问团队都应该树立深入实地进行考察的工作态度, 要严格对比实际情况与数据资料之间的差异, 发现弄虚作假一定要及时处理, 扎实树立绩效考核工作的权威性地位, 确保工作的独立性与严肃性。

(五) 规范考核报告编写

考核报告是整个考核工作中最为重要的部分之一, 考核报告编写质量直接影响着考核工作具体水平及后续整改是否能够落实到位。考核报告编写应该大力加强以下几个方面内容。首先, 要在全面反映被考核单位在预算执行工作中的实际情况, 要以事实为根据、以数据为基础, 切忌主观猜想, 每一条剧情描述都要能够经得起验证和核查。其次, 要对所掌握数据进行充分的、科学的、反复的分析与对比, 要明确指出哪怕只是很小的一点矛盾与差距, 从而帮助我们从中发现问题并研究解决措施, 这就要求我们在数据收集过程中必须做到全面与精细。

(六) 重视原因分析及措施提出

考核报告不光是呈现一个考核结果, 更重要的是要从中找到问题并给出整改意见。现在许多考核报告大篇幅描述实际情况和罗列数据, 在问题提出与整改意见方面却显得比较不足, 这直接影响到整个考核报告的作用及力度。尤其是在整改意见提出方面, 必须从军队预算执行考核工作开展的目的出发, 对整个执行过程做出公正客观的评价, 同时将问题与薄弱环节进行系统分析, 务必做到全面、细致、周全。以便整改工作有序推进, 真正达到提高预算执行效率的目的。

(七) 建立考核数据库

整改意见下达, 被考核单位着手整改还不是整个绩效考核工作的结束。为了提高整个军队预算执行绩效考核工作质量, 为了有效强化考核工作的体系构建。我们还应该进行考核数据库建设, 其收集内容不仅要包括具体考核工作全程, 同时还要对整改过程实现全过程监督与追踪, 并为每一个被考核单位建立一对一的预算执行绩效考核长档案, 用以分析被考核单位历次考核所取得成绩和仍然存在的问题, 为今后的预算执行考核计划制定及其他部门和单位考核工作经验借鉴提供数据支持。

四、结束语

军队预算执行是军队财务管理的重要一环, 直接影响着军队后勤保障工作及军队全面建设质量。预算执行虽然在不断改革与发展中取得了许多成绩, 但同时也存在着一些问题, 而这些问题随着军队自身建设及国防军事化进程推进而显得愈加突出。为了有效提高预算执行效率, 为了能够将有限经费用于更多实际方面, 我们应该大力推行军队预算执行绩效考核工作, 并建立完善的绩效考核体系。从而起到强化预算管理与执行、推动财务管理质量提升以及进一步规范化与合理化军事资源管理及使用等多方面作用, 为我国军队自身建设及国防军事大发展做出自己的贡献。

参考文献

[1]刘国栋.军队预算执行绩效考核方法与应用研究[J].国防科学技术大学, 2014 (12) .

[2]曾凯.浅议军队预算经费执行绩效考核研究[J].安徽财经大学, 2015 (02) .

[3]李宏利.军队预算经费执行绩效考核研究——公务事业费绩效考核研究[J].安徽财经大学, 2015 (01) .

[4]鲁涛.论绩效考核在军队管理中的作用[J].军事经济研究, 2014 (03) .

[5]余香林.加强绩效考核向绩效管理转变, 推动军队医院科学发展[J].解放军医院管理杂志, 2012 (12) .

预算绩效考核 篇2

一、已开展整改工作情况

（一）制定《奖补申报指南》，加速奖补发放进度

为减少社区（集团公司）因不了解申报流程或相关材料要求而导致申请不通过情况的发生，我单位在原有文件基础上制定了一份《奖补申报指南》（详见附件1），对申报主体及条件、申报材料、申报时间、申报流程、申报受理咨询电话等方面均进行具体说明。特别针对设备安装位置、安装照片拍摄要求、发票内容填写等前期奖补审核过程中需注意事项作详细补充，明确规定需提交文件的具体要求，充分提升政策实施的可执行性和可操作性。同时，在指南中提供消防队和消安委咨询电话专线，以便及时对群众提出的问题给予反馈。

（二）强化资料管理工作，提升规范化管理水平

加强资料规范管理意识，在政策执行过程中注意保留和整理完整原始凭证及其他相关材料，以便备查。具体如下：

1.针对存在的各类资料内容不全、更新不及时等问题，我单位分三个大类规范、整合各项资料，以便及时备查。一是原始凭证类，包括记账凭证、收据、付款凭证、发票、预算经费呈批表等文件；二是数据材料类，包括各社区（集团公司）提交奖补申请材料、奖补资金发放至社区（集团公司）明细清单、社区（集团公司）奖补资金发放至群众明细清单等文件；三是文件材料类，包括政策制定依据、政策申报文件、政策批复文件、政策调整文件等。

2.针对奖补资金发放至社区（集团公司）明细清单填写不规范的问题，我单位根据申请验收台账内容制定了对应的奖补资金明细表模板（详见附件2），并要求相关工作人员在填写过程中不得修改表头内容和顺序，提高奖补发放的规范性。

二、计划整改措施

（一）完善绩效指标体系设计

在下年度填写绩效目标申报表时，我单位将从指标设置的合理性、全面性、规范性等方面优化绩效指标体系，具体如下：

1.提升数量指标设置的全面性。可设置专项奖补资金发放率、“三小”场所火灾探测报警器安装完成率、出租屋火灾探测报警器安装完成率、“三小”场所简易喷淋头安装完成率、出租屋简易喷淋头安装完成率、安装喷淋头设施补贴完成率、安装烟感设施补贴完成率等数量指标，并根据填报时的工作开展情况适当制定可实现指标值，全方位考察设备安装和奖补发放情况。

2.提升质量指标和时效指标设置的可操作性。可设置补贴合规率、应补尽补率、政策知晓率、奖补资金发放足额率等质量指标；设置专项奖补资金发放及时率、火灾探测报警器安装按时完成率、简易喷淋头安装按时完成率等时效指标，并对各项指标内容或计算公式进行说明和解释，更加有效追踪奖补资金发放质量和时效。

3.提升效益指标设置的规范性。可设置“三小”场所、出租屋火灾风险防控提升度、“三小”场所、出租屋火灾事故发生数量降低率、“三小”场所、出租屋火灾事故伤亡人数降低率、补贴对象覆盖面等社会效益指标；设置社区（集团公司）满意度、群众满意度、群众投诉处理满意率等满意度指标，切实追踪项目实施所带来的经济、社会、生态效益情况，并定期就奖补政策实施情况对社区、群众两大群体进行调研，了解公众需求，深化实施效果。

（二）规范政策执行过程监管

我单位将从消防基础设施现场安装建设情况、奖励标准目标口径、财务记录合规性等方面完善政策执行过程监管方案，提升财政资金的使用效率，具体如下：

1.对设备安装工作加强监督。不定期对社区（集团公司）消防基础设施现场安装建设情况进行抽查，抽查问题包括：感烟报警器、喷淋头安装位置是否规范；安装位置是否因紧靠墙壁而减小了有效保护面积；是否严格按照安装规范在“三小”场所住人区域和出租屋楼梯间首层位置进行安装；喷淋头室内供水管是否违规采用PVC管等，对抽查存在问题的社区（集团公司）要求其在规定期限内整改，并不定时复查。

2.明确目标数据口径。下发各社区（集团公司）烟感、喷淋头奖补申请年度目标值，督促社区（集团公司）根据年度目标值进行任务分解，按时按量追踪任务完成情况。

3.提升费用支出和财务记录合规性。收集社区（集团公司）奖补资金发放至群众的明细表，严格要求社区（集团公司）规范填写、记录、存档，并不定期进行抽查。同时，为加强奖补资金发放的后续落实情况，我单位拟对已收到奖补的社区进行调研，落实奖补资金去向，是否按要求发放到群众手中。此项工作落实到位后，将会提高广大群众安装基础设施的积极性和主动性，从而加快各项工作进展。

（三）加强奖补政策宣传力度

我单位将从社区（集团公司）层面和居民层面两方面优化奖补政策宣传方案，具体如下：

1.在社区（集团公司）层面，在原有以文件下发传达政策内容为主的基础上，完善线下会议、线上座谈等交流宣传方式。我单位拟于近期下发新制定的《奖补申报指南》，尽可能通过召开会议的形式对指南中各项要求作具体讲解及答疑交流，督促社区遵照申报程序，整理验收资料，提起验收申请，抓紧时间申报资金奖励，确保设施安装奖励资金及时兑现，提高广大群众安装消防基础设施积极性和主动性，全面加速“以奖代补”奖励发放。

2.在居民层面，一是督促社区（集团公司）通过社区公众号、微信群通知、派发宣传单等线上线下相结合的宣传方式，定期宣传相关政策要求、政策进展、政策变动等内容。二是督促社区（集团公司）定期召开动员大会，细致讲解安装政策及奖补政策。三是督促社区（集团公司）对未落实安装的居民进行电话或短信的方式提醒。四是督促社区（集团公司）对存在困难的居民入户解答问题。

预算绩效考核 篇3

【关键词】　预算；核算；考核

企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项实现企业战略的工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。作为企业日常运营的重要工具，全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。电信企业实行全面预算管理已有多年，积累了丰富的经验。它使员工明确企业经营目标，激发工作的积极性，提高工作的计划性；使各部门内部的经济活动协调一致；是正确评价各部门工作绩效的依据；促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力，有利于提高企业的综合管理水平。预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照。

在实际工作中，预算管理实施的好坏取决于严肃的战略管理和预算管理理念、规范的会计核算基础、严格有效的内部控制、完善的预算管理组织体系及其他事项（领导重视、员工的积极参与、企业管理信息化的跟进、企业组织结构的相对稳定、行业数据和历史数据的积累）等方面，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。少数部门对全面预算管理有下列认识误区：

1、少数部门对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算。绝大部分部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，应重在预算管理是否有效实施和落实，注重过程管控。

2、编制预算属纯财务行为。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。首先，預算管理是一种全面管理行为，必须由公司管理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，经营、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算是集经营预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及经营、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种经营、投资、资金、人力资源以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

3、对编报预算的准确度急于求高。预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。这种现象主要产生于两种情况：（1）、自然灾害的影响。每年不确定的洪水灾害、风雹灾害及冰雪灾害等，造成灾害修复的维修费用无法预计；（2）、当地城市规划调整的影响。每年不确定的市政道路改造、城市危房拆迁、旧城大规模迁移改造等，造成大量的杆线迁移，管线下地，缆线重新铺设，政府又无补偿，该项费用也无法预计。

4、预算执行控制与分析涉及众多部门，并非仅由财务部门独立完成。预算执行控制要按期分解、逐期分析、动态控制和严格内控。预算分析的口径要与预算编制的口径一致；预算分析要深入到业务层面进行分析；要与动态预算控制结合起来。严格按照内部控制流程办事，强化各部门参与，严格审核标准，明确审核依据，建立预算预警机制。同时，预算执行要与财务核算系统对接，规范的会计核算是预算管理的基础和前提。

5、预算考核往往认为只是财务部门的事，预算考核的好坏是财务部门管控好坏的结果。预算考核是整体业绩考核中的一部分，涉及到各相关部门。考核与控制要相对应，谁控制相关业务和资源，谁就要负责考核，不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生。

当然，全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与各部门、员工的经济利益挂钩，从而使各部门、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动各部门、员工的积极性和创造性。财务部门作为全面预算管理的重要管控部门，是实施全面预算管理的牵头部门，切实做好反映、管控、分析和参与工作。同时，要处理好预算管理与会计核算、内部控制及绩效考核的关系：

1、预算管理与会计核算的关系

规范的会计核算是预算管理的基础和前提。核算与预算的口径要一致，规范的会计制度，统一的会计科目，固定的会计报告，详细的管理会计信息。避免核算对预算的影响，预算指导核算，但绝不能为了预算而核算。

2、预算管理与内部控制的关系

严格、有效的内部控制是预算管理的保证。预算管理是一种“分散权责，集中控制”的管理体制，这种管理体制的有效运行，需以严格、有效的内部控制为基础。内部控制要合理保证，预算执行要合规性，预算考核数据要真实性，预算执行过程要透明性。脱离内部控制的预算管理是行不通的。

3、预算管理与绩效考核的关系

预算考核是整体业绩考核中的一部分，预算管理关注的是能够产生直接财务后果的事项。建立预算预警机制，全面预算管理的预算预警机制包括四类：预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预警和反常事项预警。通过预警，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。考核与控制要相对应，谁控制相关业务和资源，谁就要负责、承担考核，不要造成由于为了完成考核指标而影响正常的预算实施。

综上所述，县公司作为电信企业的一个预算管理单元，要在未来经营管理过程中不断前行，要能正确处理预算、核算与绩效的关系，做好事前、事中、事后控制，树立较强的预算管理和绩效管理的意识。

企业加强预算管理与绩效考核研究 篇4

在当今的经济环境下, 现代企业管理制度已经被越来越多的企业所接受, 并在企业实际运营的过程中发挥着重要作用。企业预算管理和绩效考核作为现代企业管理的重要内容, 其价值也越来越受到各界的普遍关注。企业预算管理可以有效地降低企业运营成本, 减少企业发展过程中面临的风险。绩效考核是企业进行人力资源管理的重要方式, 同时也是加强内部控制的有力手段。它们既相互区别又相互联系。一方面, 它们在企业中分属于不同的部门, 有着不同的职位和智能;另一方面, 它们又相互影响, 在现代企业管理这个大系统运行中协同发挥着作用, 对企业生存和发展产生了重要影响。在这样的状况下, 加强企业预算管理与绩效考核的研究就具有了十分重要的实践意义。

一、当前企业在预算管理与绩效考核中存在的问题

(一) 企业对预算管理和绩效考核的意义认识不足

当前, 我国企业在实际运营过程中对预算管理和绩效考核的认识还存在着一些不足, 主要表现为以下几个方面。首先, 一些企业领导者对预算管理的重要性缺乏明确的认识。在一些小的民营企业当中, 企业领导者认为进行预算管理没有必要, 认为这样会增加企业运作环节, 耗费人力和财力, 而起不到实际的作用。其次, 在很多企业当中, 对预算管理的认识比较片面。一些企业虽然制定了相关的预算制度, 但是由于缺乏深刻的理解, 在执行过程中过度关注财务方面的指标和忽视了其他非财务的关键因素, 造成企业只注重短期效益, 而忽视长远发展的情况。再次, 在绩效考核方面, 一些中小企业管理者把绩效考核作为控制和监督员工的一种手段, 甚至把绩效考核作为日后处罚员工的工具, 而没有意识到绩效考核的目的是什么, 从而背离了绩效考核的初衷。

(二) 企业预算管理在实践过程中存在缺陷

很多企业在进行预算管理时缺乏科学理论的指导, 在实践过程中存在着各种各样的问题。首先, 很多企业在进行预算管理时, 习惯根据企业以往的经营经验和历史指标来进行决策, 忽略了不断变化的外部环境, 无法将预算管理与实际情况结合起来, 造成决策的失误。其次, 企业预算管理结构存在漏洞。在企业进行实际预算的过程中, 缺乏相应的监督控制手段, 一些人可能利用预算管理的漏洞进行财务造价, 导致预算资金数字虚高, 损害企业的利益。再次, 企业对预算执行情况缺乏有效的反馈体制, 由于一些企业管理者对预算资金的具体流向不够重视, 执行人员对预算费用没有明确的规划, 对预算的执行情况没有及时向上级反馈, 导致专款没有专用, 资源得不到合理配置。

(三) 企业内部绩效考核机制不够科学

现阶段, 我国企业内部绩效考核机制还有许多需要完善的地方。第一, 在绩效考核的方式、标准上都存在问题。在很多企业中, 绩效考核基本都是上司对下属的工作评判, 这种方式很有可能受到考核者与被考核者之间关系的影响, 考核过程主观性较强, 同时缺乏一个明确的标准, 难以做到公平公正。第二, 绩效考核单向性较强, 缺乏互动性。出于人际关系或者其他因素的考虑, 很多考核者并不愿意将考核的结果及建议传达给被考核者, 这使得绩效考核的效果大打折扣。第三, 企业内部绩效考核缺乏系统的规划, 有的企业只是在年末的时候才会进行临时性的考核, 没有对员工平时的表现进行深入的分析, 最终使得绩效考核流于形式。

(四) 企业中存在割裂预算管理与绩效考核的问题

目前, 在我国很多企业当中, 一些人认为预算管理是财务部门的事情, 绩效考核是人力资源部门的事情, 两者之间并没有本质联系。很多企业没有把预算管理的目标带到绩效考核中去, 使得绩效考核缺乏相应的基础和依据。另外, 一些企业在进行绩效考核的过程中只是对员工的出勤情况、工作进度等进行考核, 而没有包含对预算使用情况的考核。除此之外, 在很多企业中, 由于预算管理和绩效考核分属于不同的部门, 两个部门可能出于自己利益等方面的考虑, 各自为政, 缺乏有效的沟通和交流, 预算管理和绩效考核不能有效的结合起来, 发挥出整合作用。

二、企业加强预算管理与绩效考核的策略

(一) 深化对企业预算管理和绩效考核内涵的认识

科学的认识是加强企业预算管理和绩效考核建设的基础。企业的管理者应该清楚的认识到预算管理不仅是一种对未来企业发展所需资金的估测, 同时也是一种控制手段。因此, 企业管理者应该投入专项的资金与人力, 聘用专业化的会计人员进行预算管理。其次, 企业管理者应该认识到进行预算管理的目的不是简单的降低成本, 其中还包含了价值增加等更深层次的含义。再者, 企业管理人员要从企业整体战略目标着手, 深刻全面地了解绩效考核的意义, 不能把思维局限于某个方面;要清楚地认识到绩效考核真正目的是为了发现并解决企业运营中存在的问题, 挖掘员工潜力并最终促进企业及员工的共同成长。中国民航机场建设集团成立于1954年, 是一家大型的国有企业。其领导十分重视企业预算管理的建设, 在企业发展的过程中投入大量的人力和财力, 逐渐建立起了一套科学的全面预算管理系统, 这个系统中包含了年度预算编制, 项目成本核算, 预算执行控制等各个方面的内容。通过这套系统, 企业大大降低了生产成本, 实现了资源的合理配置, 增强了企业竞争力。经过发展, 企业最终走出国门, 先后承担了越南、汤加、安哥拉、刚果等国家的机场建设, 赢得了国内外的广泛赞誉。

(二) 加强企业预算管理各个环节的建设

加强企业预算管理可以从以下几个方面入手。第一, 应该加强企业预算管理组织的建设, 成立预算委员会, 对企业发展成本进行科学预测, 加强企业内部预算审计部门的建设, 对预算指标的下达、预算结果的科学性, 预算调整的合理性等进行审计分析。第二, 根据企业实际情况, 制定综合长远的预算目标, 坚持以市场为导向, 根据不断变化的外部环境, 随时进行调整和优化。第三, 企业内部应设立单独的预算监管部门, 明确企业管理人员的预算审批权限, 加强对企业预算的全面控制, 避免预算严重超支、预算方案反复调整的现象。第四, 建立企业预算责任体系, 分解预算指标, 将责任落实到具体的执行部门或个人, 当出现问题时能够及时找到负责人和原因。第五, 建设双向畅通的预算信息沟通渠道, 加强对预算执行情况的反馈, 及时发现预算执行过程中存在的问题, 进行整改。杭州钢铁集团与1996年开始实施预算管理, 在探索的过程中, 杭州钢铁集团根据市场环境的变化, 结合企业的长期发展规划, 不断对其进行调整。1997年, 杭州钢铁集团建立一套以会计核算体系为突破口的预算管理体系, 对企业预算执行情况进行全方位的监督和控制, 及时发现企业存在的问题并予以解决。完善的企业预算管理大大促进了杭州钢铁集团的发展, 2013年该企业销售收入超过1 028亿元人民币, 集团拥有38家全资及控股公司, 并多次获得省内外的各种荣誉。

(三) 健全企业内部绩效考核体系, 加强考核效果

首先, 应该制定周期性的业绩考核目标。企业管理人员应该根据企业的具体经营情况, 通过科学的分析, 制定短期、中期和长期的绩效考核目标, 并将这些目标落实到企业具体经营活动中去。其次, 在绩效考核的过程中要遵循公平公正的原则, 采用科学的绩效考核办法, 统一绩效考核的标准。在进行企业内部绩效考核的过程中, 应尽量减少人为干预因素, 从多个方面运用多种手段进行综合考核。制定相关的奖惩制度, 加强监督, 用“制度”来管人而不是用“人”来管人。最后, 应加强业绩考核的动态管理。针对绩效考核中出现的问题, 进行及时的处理, 增加考核者的责任意识, 加强考核者与被考核者之间的沟通, 及时将信息传达给被考核者, 以达到增强绩效考核的效果。新浪公司在成立之初, 业绩提升十分迅速, 但是在人力管理上却有很多不规范的地方。2002年段冬担任新浪人力资源总监, 大刀阔斧地进行了绩效考核改革。他根据当时公司的实际情况, 用5个业务指标以及两个管理或行为指标来进行标准化绩效考核。在实施的过程中, 建立起了公平的员工奖罚升降制度, 对绩效考核中存在的问题及时进行反馈, 取得了良好的效果, 经过三年的发展, 公司员工从开始的700多人上升到2 500多人, 而且每个人都有了强烈的绩效考核观念, 这对新浪后期的发展产生了重要影响。

(四) 将绩效考核与企业预算管理有机结合

将绩效考核与预算管理有机结合, 可以充分发挥二者的优点, 促进企业的发展。首先, 在企业制定预算方案的初期, 应该将两者结合起来, 对预算资金的运作情况进行绩效考核, 并根据绩效考核的结果不断修正预算方案。其次, 绩效考核可以直接反应预算执行部门的工作情况, 应该将企业绩效与员工薪酬考核结合起来, 用绩效考核来激发预算执行人员的工作积极性, 并最终促成企业预算目标的实现。再次, 加强企业财务部门和人力资源部门的沟通和交流, 优化企业内部管理资源配置, 使企业预算管理与绩效考核协同发挥作用, 进而加强企业内部控制, 建设现代企业管理制度, 促进企业的长远发展。

结语

企业加强预算管理与绩效考核是一项长期复杂的工程, 需要企业在科学认识两者内涵的基础上, 运用多种手段进行综合建设。在这个过程中, 企业应该用发展的眼光, 根据具体情况加强预算管理各个环节的建设, 健全内部绩效考核体系, 并且将两者有机结合, 使其发挥出最大作用, 从而实现企业快速健康持久的发展。

参考文献

[1]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询, 2013, (4) .

[2]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界, 2014, (14) .

浅谈财务预算与绩效考核的联系 篇5

关键词 财务预算 绩效考核 联系

一、关于财务预算与绩效考核的目的及意义

财务预算是对未来企业发生的一切经济活动进行预算，它能够反映出在未来的一定发展时期内，企业的财务状况和运营成果和资金的收支情况，是企业发生的一切活动的价值指标的各种预算的总称，财务预算主要包括预计利润表、现金预算、预计资产负债表等有关企业的资金预算项目。企业通过科学的方式对所处的市场环境进行预测，利用价值的形式，对企业在经营发展过程中产生的经济活动进行资金等的预算，保证各种经营活动相互协调、互相制约，有计划、有步骤、高效率的进行，防止不必要的资金浪费。财务预算不仅包括会计、财务等相关部门的预算，而是对整个企业内部的财务预算。

财务预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义：它能够使企业的战略目标更加明确，各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务，能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果，很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成，从财务预算表中，企业可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数据与实际发生数据的对比，企业可以清楚的了解自身的财务状况，再与计划的目标相比较，了解存在的偏差，从而在下一年度进行改善，更好的实现财务目标。

绩效考核又可以称作成绩测评，绩效考核的主要采取一定的指标和标准，对企业的所有员工进行工作测评，绩效考核的主要目的是为了更好地进行生产经营活动，采用科学合理的方式，对员工进行价值判断，以期促进员工更好的为企业带来效益。

绩效考核的重要意义在于它同样能够促进企业更好的完成战略目标。从本质上讲，绩效考核并不是单纯对工作结果和业绩的考核，而是对企业职工工作过程的考核，根据不同的计划目标，绩效考核将之分为小的目标，从工作的各个环节去推进员工的工作，使之更好的完成工作，完善工作的过程，员工的工作积极性提高了，自然会给企业带来更多的效益。同时，绩效考核在制定、修改和执行的过程中还在不断的发现问题，包括绩效考核中各个环节的设计，如实施修正、标准设计、绩效面谈、计划完善等，在不断的改进与实施过程中，它也在帮助企业发现运营过程中的问题，反映员工的态度等。

二、财务预算与绩效考核的联系以及如何在企业中更好的执行

在企业的实际运营过程中，财务预算与绩效考核有着密不可分的联系。每个企业的绩效考核的指标制定，都是在年度财务指标制定的基础上形成的，企业结合各个部门以及下属企业的特点和工作内容，进行绩效考核指标的合理编制。当确定了绩效考核的指标后，根据本年度市场环境的总体变化和具体情况，可以进行适当的调整和改进，以使得绩效考核的指标符合实际，具有可行性，科学、合理的绩效考核指标能够有效的激励员工的工作，而且能够达到企业在本年度的财务预算指标，不至于给企业带来经济负担。

企业在编制财务预算的过程中，并不是单纯由财务部门自行研究编制的，而是需要领导和员工间的反复交流与沟通，让员工充分了解管理者制定目标的目的和意义，让每位员工都能充分理解激励措施的制定，使得员工明白自己在这段时间内应如何努力，找准达到工作目标以及理想收入的方向。通过财务预算的制定，让企业每位员工把握好所属部门的经济活动，以及与企业的期望利润，促进职工更好的完成工作，实现自身的价值，帮助企业达成目标。企业的绩效考核评价通过财务预算指标体现出来，由所属部门制定相关的经济责任指标，从而设定绩效考核指标来进行工作的奖惩，提高企业的内部管理水平。

企业在进行财务预算的编制时，应充分了解企业的战略规划，根据本企业的战略规划和目标，进行年度运作的计划编制，要包含资金收支和各项业务活动，避免漏洞，根据年度总规划，由各个部门来进行本部门的财务预算，最终归为企业的资金预算和利润预算。此外，企业的各级管理者要做好预算的监督执行工作，对财务预算进行严格的监督和决策。对于绩效考核的制定，要注意将考核重点与绩效和薪酬挂钩，不存在利益分配的绩效考核是没有实施意义的，设定员工的薪酬时，要注意绩效工资的分配，让绩效工资充分体现出绩效考核得分的区别，让员工感受到不同得分在薪酬上的区别，这样才能起到激励员工的作用。对于绩效考核指标的编制，上下级要进行沟通，指标制定一定要体现出公平、合理性。

三、总结

总而言之，企业中的财务预算与绩效考核有所区别也有所联系。企业管理者要重视财务预算和绩效考核的制定，充分发挥它们的功能性，促进员工更加努力的进行工作，保证企业在有效的财务预算中进行各项经济活动的进行，使企业带来更多的效益。

参考文献：

[1]任力.绩效考核≠绩效管理.科技与企业.2010（01）：23-25.

预算绩效考核 篇6

【关键词】高等院校；平衡计分卡；绩效考核；全面预算；预算绩效管理

一、基于平衡计分卡的绩效考核系统

近年来，虽然我国高校全面管理也引入了绩效管理的理念，但受传统管理理念的束缚，很多高校仍对绩效管理缺乏足够的重视。如何对高等院校的管理状况和财务状况进行动态、全面的分析和研究，从定性、定量两方面建立一整套科学完善的绩效考核体系，笔者认为可以引入平衡计分卡的原理作为绩效管理工具，因为平衡计分卡在高校传统财务指标这个层面的基础上，又兼顾了客户（如学生家长）、内部流程、学习与成长这3个重要层面，以上四个层面从高校的物质保证、无形资产、智力资产、学科学术水平、院系管理能力等多方面综合的评价了学校的管理质量。

平衡计分卡的理论具体内容大致如下：

平衡计分卡的四个维度按权重百分制设定，每个维度下设定关键考核指标（KPI），各高校可结合学校历史情况、其他类似高校情况与高教行业情况综合确定KPI值，每个KPI均确定3个目标值：预警值、目标值与挑战值，以便最终计算出考核分数。KPI值不是一成不变的，高校应根据每学期管理工作重点的不同不断调整选用的指标和指标的权重。

1.财务管理维度60%—学校总支出占总收入比率；

2.顾客服务维度15%—学生家长满意度、用人单位满意度；

3.内部流程维度20%—博士学历占教师比率；

4.学习与成长维度5%—教职工人均发表论文数、院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数。

平衡计分卡的关键考核指标（KPI的）制定，首先由学校领导层及各院系负责人讨论制定初步的学校管理目标，然后从上到下将目标初步分解；其次各院系根据学校目标制定本院系的战略目标，再从下（各院系）到上（学校）由各分院系领导与院领导互动讨论的基础上来确定。在平衡计分卡中应慎重选择具有代表性及可量化的KPI指标，如上述院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数等。指标的选择可慢慢趋于合理化和规范化。可以量化的指标尽量量化，不能量化的指标不必一定要量化。

绩效考核系统正式运行后，学校应对下属院系的考核结果公布，这样各院系可以了解自己的不足，例如，学校财务处以及二级核算单位的财务人员对财务考核标准有所认知外，教师等其他人员对学校的财务指标考核标准不是很清楚，建议把考核标准做一书面形式，方便教师及其他人员知晓考核标准，以便在对其考核时使其没有疑惑，从而为考核工作的顺利进行带来更多的方便，也可以促使教师及其他被考核人员针对自己的扣分指标，有针对性的进行改善。

在高校的绩效管理中引入平衡计分卡是非常慎重的工作，也是一项长期的工作，需要将高校长期的战略目标与短期的行为联系起来才能发挥作用。

二、全面预算管理

1.成立预算管理委员会。学校应以正式文件下发成立预算管理委员会。预算编制虽然由财务部门的负责，但财务预算是全校各部门业务发展规划、工作计划和安排的货币化体现，涉及全校所有科室，因此预算管理委员会成员包括全校各部门负责人。

2.每年11月份向全校各部门发出下一年度财务预算工作的通知。包括人员需求计划、收支预算、重点学院建设及科研经费预算、外宣预算、采购预算、其他预算等。部门预算以本部门为单位，经部门会议研究讨论，部门负责人签字后报财务部门。

3.审议预算，形成预算委员会会议纪要。财务部门编制预算后，上报财务预算管理委员会办公室，财务预算管理委员会办公室通过对各部门的预算进行审核、汇总，并和相关科室进一步协调、沟通，根据学校下一年的资金能力综合平衡后编制下一年财务收支费用预算，于本年度前完成预算草案并报财务预算管理委员会及校长办公会通过后上报主管部门。

三、预算绩效相结合管理制度

最新《行政事业单位内部控制规范（试行）》中规定，行政事业单位应加强预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、预算结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。为此建立健全预算绩效管理制度，预算安排时就要确定绩效目标，例如：

设定财务指标这一维度的考核指标时，针对预算管理的考核，可设定预算管理指标、财务风险管理指标、支出结构指标、财务发展能力等指标。其中预算管理指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率指标。其中预算执行率指标主要包括预算收入执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额×l00%和预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额×l00%；财务风险管理指标包括资产负债率、流动比率；支出结构指标包括人员支出比率、公用支出比率、人均基本支出；财务发展能力包括总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率等指标，指标中具体内容设定可参考《高等学校财务分析指标》，这样设定指标既与国家对高等学校财务分析指标的管理规定相吻合，又能比较全面的对高校预算管理进行考核控制。各高校可结合本校实际情况确定预警值、目标值与挑战值，计算出相应分数，给予奖惩，然后在预算执行过程中实施监控，预算年度终了后形成绩效评价报告，并反馈应用到下一年度预算安排中。

参考文献：

[1]《高等学校财务分析指标》.

[2]林新奇.中国式绩效管理及其前途[J].企业管理，2014（10）.

浅谈企业的预算管理与绩效考核 篇7

1.预算管理内涵

预算管理是企业经营活动中的一项基本工作,现代企业更是离不开预算管理,企业通过预算管理对内部的各种资源进行分配,从而有效的组织和协调企业的经营活动,实现企业既定的经营目标。

2.绩效考核内涵

绩效考核是指企业通过一定的绩效考核指标,对员工的工作情况进行考察和评价,从而保证企业持续健康的发展。企业应当建立有效的绩效考核评价标准,根据企业总体的战略目标,由上而下制定各个部门甚至员工的分目标,进而完成企业的战略。通过绩效考核的过程,分析出整个企业的经营运行情况,及时发现企业中存在的问题,并提出相应的措施来解决问题,为企业今后的管理提供可靠的依据。

二、预算管理与绩效考核的相互关系

1.预算管理是绩效考核的前提和基础

绩效考核是企业强化内部管理的重要手段,企业必须建立科学、合理的绩效考核制度。绩效考核应有一定的标准,通常效考核都是以企业的战略目标为基础,考核内容一般与预算编制内容一致,考核对象不仅是企业层面也涉及到各个部门及人员。而预算管理是将企业的战略目标进行细化后,分配到各个部门甚至个人,有效控制企业的生产经营活动,它是企业战略目标量化实施的具体表现。由此可见,预算管理是企业绩效考核的前提和基础。

2.绩效考核是预算管理执行的关键

预算管理在企业的生产经营者起着重要的作用,如果没有及时反馈企业的现状和发展趋势,会使企业的预算管理大打折扣。若没有明确的考核指标和奖惩制度与管理相结合,预算管理将无法顺利执行,形同虚设,企业的战略目标更是无法实现。因此,企业必须建立健全有效的绩效考核体系,充分调动企业内部人员完成预算目标的积极性。完善绩效考核体系不仅为管理者提供了改进管理的信息,也形成了企业激励员工的依据。绩效考核的重点与核心就是分析企业实际的经营运行情况,对预算管理执行过程的监督与控制。

三、企业在预算管理与绩效考核中存在的问题

企业的预算管理与绩效考核是影响其发展的因素,对于企业而言,它们都是管理工作的重点,但两者在企业的应用中存在一定的问题。

1.企业内部缺乏沟通

很多企业在预算执行过程中,各个部门无法顺行操作,最终导致企业整体预算执行的失败。究其根本,首先是在制定预算的过程中,各个部门之间缺乏沟通,只是将预算当成一个形式上的指标,往往会出现一些不合理的情况,缺乏实际的可操作性。其次,管理层与业务执行层之间缺乏必要的沟通和交流,使预算工作的进程和质量受到较大的影响。

2.“预算松弛”现象

“预算松弛”是指各个部门在向上级汇报本部门的预算计划时,利用企业内部的信息不对称,人为的将本部门预算计划中的收入减少,同时增加成本费用,以达到本部门绩效考核结果呈现较好趋势的现象。由于这种行为是人为的“短期行为”,企业在进行绩效考核时往往面临困境,在这种人为干涉下,绩效考核的结果缺乏客观性和公平性,对员工也起不到应有的激励作用,同时,对企业的经营活动影响较大,不利于实现企业的战略目标。

3.考核指标难以设计

绩效考核指标设计不合理,往往会导致整个考核体系无法正常进行。考核指标设计过少,会导致顾此失彼,例如缺少市场占有率指标,可能无法察觉企业的产品销售量增长得情况下,市场占有率不高的问题,对于这种情况,企业必须要有所警惕;考核指标过多,导致欲速则不达,例如企业设置了种种考核指标,不仅各指标间的考核工作难以进行,也无法调动员工工作的积极性,不利于企业的发展;考核指标过浅,导致似是而非,例如在生产部门只设置了生产计划完成率,没有设置产品合格率,可能会存在企业生产的产品多,但质量不达标的问题;考核指标过深,导致本末倒置,当指标的约束过多时,完成的难度也会加大,管理成本也会上升,增加了管理者和各部门的工作量。

4.预算管理与绩效考核没有有效的结合

现如今,很多企业内部都应用了预算管理与绩效考核,但将二者结合应用的企业少之又少。企业的预算管理和绩效考核目标一致,但各有侧重不同,预算管理主要是以财务部门为核心,在预算执行过程中,对过程的控制较弱,不利于预算管理在企业的推进;而绩效考核以人力资源部门为核心,可能存在与企业目标不协调的问题。但在信息化高度发展的今天,越来越注重各部门间的合作,管理目标也越来越统一,所以需要将预算管理与绩效考核相结合,形成更有效的内部控制模式。

四、企业在预算管理与绩效考核中的改善措施

1.强化企业内部沟通

实行预算管理必须建立在完善的内部管理系统的基础上,而在企业更是体现在内部协调和协作的基础上。应该在企业内部大力宣传预算管理与绩效考核,并进行相关的讲座培训,提高各个部门相关人员的思想意识,从而调动企业内部人员执行预算的积极性。企业的预算管理工作不仅仅是财务部门负责,绩效考核工作也不只是涉及到人力资源部门,各个部门都必须参与到整个过程中。因此,在编制预算的过程中,各个部门之间应该进行有效的沟通,根据本部门的计划制编制合理的预算,使预算在执行过程中有较强的可操作性,各部门间共同协作,从而提高预算管理和绩效考核的进程和质量。

2.避免人为的“短期行为”

企业要解决“预算松弛”的现象,就是要有效避免人为的“短期行为”,主要从两方面入手:一方面,要提高企业内部人员的意识,纠正员工“短期行为”的错误思想,加大绩效考核在企业内部的讲解,让员工自身意识到预算管理和绩效考核的积极意义,从而使部门上报预算计划时科学、合理,在员工自身方面有效避免这种行为和思想;另一方面,企业执行预算管理部门以及绩效考核部门,应该深入企业内部了解生产经营状况,甚至到各个部门进行调研搜集相关的数据,在此基础上合理的制定目标,提高预算考核的科学性,从专业角度避免“短期行为”的发生,保证预算管理和绩效考核在企业内部所起到的积极作用。

3.提高指标设置的科学性

首先,明确考核层级分三级:部门整体考核、部门负责人考核、其他员工考核。其次,企业应根据各部门职能和工作合理把握指标数据,以保证考核结果的客观、公正。企业在建立指标体系时,应当遵循以下原则:一是及时性,不论是预算管理还是绩效考核都是针对企业一定时期内的经营活动,指标的设置应当符合该段时期;二是尽可能的量化,企业指标应该做到尽可能的量化,方便进行分析与考核工作;三是可预测性,指标的设计不是凭空而来,应是根据各部门情况设定的;四是可完成性,预算数据和考核指标要从各个部门的实际出发,设置为各部门可完成的数据。

4.实现两者紧密结合

预算管理的重点是通过会计报表的方式明确整个企业的经营目标,合理分配企业的资源,而绩效考核的重点是通过绩效指标体系,明确考核对象的工作目标,两者相互结合,既可以保持两者的优点,也可以避免它们各自的缺点。

两者相结合,首先,用预算来确定绩效考核的各个指标,用绩效指标来检验和控制预算。其次,绩效考核几乎覆盖了各个部门的主要工作和目标,能够更好的实现预算控制,调动员工主动性,实现企业的经营目标。同时,在分析阶段,由于预算管理与绩效考核相匹配,它们的影响因素大致相同。最后,预算是企业经营目标的量化,绩效是实现经营目标的控制和激励方式,两者相结合更科学合理。

参考文献

[1]陆硕熠.再“谈”企业预算管理[J].特区经济,2013,3:216-218.

[2]杨雪梅.企业绩效考核现状研究[J].现代交际,2011,9(318):17-18.

[3]杨晓燕.公司财务预算与绩效考评研究[J].财经界(学术版),2014,(23):233.

[4]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界(学术版),2014,(14).

[5]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界(学术版),2014,(15).

预算绩效考核 篇8

一、实行预算绩效管理的背景与环境

预算绩效管理由预算、资金、支出目标、完成效果三大内容构成。这三大内容又与下一年度的关系紧密相连, 形成一个不断改善进步的可评价体系。对促进资源优化配置起重要作用。

(1) 目前各大医疗组织单位对预算的制定与执行的关心程度并没有上升到一个重要层次。科学的预算则可以更好地指引实际活动的开展, 然而部分医疗组织单位或个人却视预算为鸡肋, 认为其会影响实际活动的开展, 经常开展突发的开支活动, 造成与预算目标有冲突。

(2) 前期绩效考核由于没有重视业务数据的收集, 部分统计数据指标缺乏长期、全面、客观的参考意义。我们在此基础上做了全面的调研与现状整理分析, 得出基础数据即科室人员结构及编码统一化很重要, 很多数据由于缺乏一致的编码与名称, 造成各大系统各自为政, 结果数据无法对接整合。如何将所有字典数据整合统筹管理是关键。

(3) 激励机制尚未完全与绩效成绩挂钩。部分利益既得者不认同并干预新的激励机制, 在试行绩效挂钩方案时放大统计数据存在的误差, 从而使绩效与收入无法挂钩。而关键的一点就是如何处理好系统统计数据的误差, 如何尽量优化精简统计指标的种类, 设置好统计数据的准确入口是前提条件, 使误差减到最少。

二、问题的解决措施与建议方案

(1) 成立全面预算管理小组。对医院每年的预算实行指导、审核、平衡及最终确定预算方案, 并在执行过程中定期监控与开展考核评价。通过预算管理小组来强化各科室每年制定预算的意识, 并督促其根据上年年度完成情况, 在每年年低前均需制定新年度计划, 并交由预算管理小组审核。

(2) 对预算执行的过程实行有限的动态管理, 若有突发事件则需科室重新申请审批, 从而确保预算的实施可以保持一定的弹性。

(3) 完善考核指标体系与建立收入绩效考核制度, 建立成本核算信息系统, 整合各大信息系统数据, 每月生成全院的科室收入与固定资产、一般材料的消耗情况, 最后细分到医生专业组, 将住院成本落实到各专业组, 而门诊则可以具体到医生。医疗组织在全院范围内开展全成本核算, 采用三级分摊间接成本, 而建立成本核算系统是开展该项工作的前提与数据支持基础。

(4) 加强内部的审计监督。对不同金额及种类的费用支出实行分级管理, 如现金支出超1000元的需主管院长批准、5万元以上的采购需要召开论证会通过内部论证, 通过审计后再到招标流程等。同时对支出方式为现金的额度加以严格控制, 以防范针对某些预算的非法的支出。

三、结论

为适应新的财政制度及面对未来不断发展的形势, 实行全面预算管理, 建立健全预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度, 对医疗组织单位进行全面的绩效和预算管理改革是必要和迫切的。我们必须抛弃旧的管理观念, 务求在医院管理思维上有所创新, 努力提升整体运营能力, 更好地将医疗资源投入到社会的目的。

摘要：最新的医院财务制度着重于医疗组织的预算管理, 而将预算的执行结果作为绩效考核的一部分内容。本文根据新制度的要求, 提出如何科学地制定预算, 执行预算;如何达到按质、按量地完成预算绩效的目标, 从而完成财政预算要求。

关键词：医疗组织,绩效考核,预算

参考文献

[1] .单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究.医学与社会, 2012, 25 (l) .

[2] .马莉珠.公立医院实施全面预算管理的探析.中国卫生经济, 2012, 31 (7) .

预算绩效考核 篇9

全面预算是公司的总体预算,它涵盖了公司经营的各个方面,反映公司在未来期间内开展经营活动的货币需求。全面预算使公司的各项经济业务能够更好的得到协调和把控、使公司的管理更加全面科学、大大提高管理效率。相对于普通的预算管理,全面预算具有机制性、战略性、全额性、全程性、全员性等显著的特点。

为了保证全面预算在公司管理中能够充分的发挥作用,全面预算在实施过程中应该遵循全面性、真实性、一致性、合理性、对等性、及时性等基本原则。

全面预算管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用,具体可以概括为以下几个方面:有利于明确企业的发展目标、有利于强化企业的内部综合控制管理、有利于企业的资源配置优化、有利于各分支机构明确工作目标及责任、有利于协调各业务部门控制上的冲突、有利于加强企业内部会计管理控制。

二、全面预算的管理流程

概括的说,全面预算首先要确立与企业战略目标相一致的总体目标,其次建立以全面预算管理理事会、全面预算专职管理部门、全面预算管理责任群体等为框架的预算管理组织体系,接下来结合企业自身的实际情况选择合适的预算编制方式,然后将企业总体预算目标分解到各个责任部门,对各个具体责任中心的预算执行情况进行管理控制,同时对预算的执行结果建立配套的监督考核制度,最后对于市场波动等造成的预算偏差,企业结合实际情况进行适时、适度的调整。

三、基于战略愿景的全面预算管理模式

企业的战略愿景是为了实现企业长远目标而确立的整体行动规划。通过预算这一管理工具,企业应将公司的长远战略规划与企业日常的经营活动有效的结合起来。公司构建基于战略愿景下的全面预算管理体系有这样几个考虑:首先,企业战略目标为企业一定时期内的工作指明了工作方向,预算落实了战略执行所需要的资源。其次,企业战略目标的实现最终是由企业内部人员来完成,预算将战略目标细化分解到具体责任人,加强了整体战略与个人的联系。再次,对预算管理中出现的偏差进行分析,能够帮助管理层结合实际对战略进行调整,优化企业战略。最后,复杂的外部环境变化使企业决策受阻,难以在长远目标和短期利益间进行取舍,在此情况下,战略能够为预算指引方向。

四、基于战略愿景的全面预算管理体系设计

1. 确定基于战略愿景下全面预算的总目标

基于战略愿景下的全面预算总体目标要考虑全面充分，企业通常根据财务、内部业务流程、客户、企业成长这四个平衡计分卡的维度来设立目标。

首先,财务目标的设立是企业平衡计分卡组成的关键部分,财务指标可以客观的反映出企业过去的经营成果,也可以评价财务预算执行对总体目标的贞献,财务预算目标设立应考虑收入结果和增长程度是否合理、运营效率提升及成本费用降低、资金合理使用提高使用效率等。

其次,在客户层面目标确立上,根据不同企业的情况差异,其目标设立的侧重点也不同。概括的说企业可划分为:产品领先性企业,其客户层面目标是保证产品质量、新品研发、改善营销、扩大市场;操作领先型企业,其客户层面目标是调控产品价格、提升服务标准、保证产品供应、扩大占有市场;客户关系领先型企业,客户层面目标是满足客户需求、提供解决方案、建立长期客户关系。

最后,企业文化的建设及知识体系的构建必将影响企业未来的发展。在企业学习成长这个层面上的目标应该具体分解为:企业员工保有率、企业员工满意度、企业培训体系有效性等指标。这些指标的提升,对企业的长远发展能够起到积极的作用。

2. 基于战略愿景下全面预算的组织机构

全面预算要求将企业各项工作都纳入到管理体系中,构建起基于战略的全面预算组织架构。

全面预算管理责任群体可总体划分为成本中心、投资中心及利润中心。通常可将企业的高层管理者归类投资中心,将面向客户的经营管理层归类利润中心,将作业操作层归类成本中心。

建立预算管理理事会,制定全面预算管理的基本原则、目标及程序等,并承担预算管理责任。

设立预算编制部门,协调各部门提供有效信息、收集预算编制所需资料、对预算进行总体编制。

对于预算执行情况进行监督,应专门设立监督机构,实时监督企业预算执行情况,并结合实际情况对预算细节进行适当的调整。

预算执行情况及结果还必须有效、迅速的反馈,企业还应设立预算执行反馈部门。

3. 基于战略愿景下全面预算的执行

预算目标的实现要通过强有力的执行来完成,企业要积极跟踪预算的执行情况,查缺补漏,发现问题及时解决;强化经营管理中的薄弱环节,综合提升全面预算的管理效率;对预算执行情况和经营管理变化等信息要及时收集汇报,保证反馈信息真实准确:预算执行过程明确责任关系,指标具体落实。

五、全面预算管理体系的绩效考核

预算监督的考评原则。首先,运用平衡计分卡原理从多个维度对预算执行情况进行考评,强调考核的全面性;其次,财务维度作为四个维度中的根基应加大权重比例,注重核心指标的考核力度;最后,应该客观的区分开管理业绩与经营业绩。

预算监督绩效考评的内容。一方面,对预算执行过程中的动态考核进行评价。评估预算执行的进度和质量,对较大的预算执行偏差发出预警,对差异做出合理化分析并有效的加以处理;另一方面,对预算年末的综合指标达成情况进行评价。评价预算年度末期各个预算指标责任主体的目标完成情况,从平衡计分卡的多个维度综合计分,并对完整的结果进行分析总结。

摘要：随着我国市场经济体制的逐渐完善,企业置身于市场中,面对残酷而激烈的市场竞争,必须加强自身的内部管理,而全面预算是现代企业管理的一个重要手段,如何基于战略建立全面预算管理体系是每个企业关心的课题。本文通过阐述全面预算的概念、全面预算管理流程及管理模式,对基于战略愿景下全面预算管理体系的设计及绩效考核提出建议。

关键词：全面预算,战略,管理

参考文献

[1]潘爱香,高晨.全面预算管理[M].2001年,杭州:浙江人民出版社

预算绩效考核 篇10

1弹性预算

弹性预算又被称作变动预算。企业在不能够进行准确的预测业务量的前提下,为了保持预算在实际情况下的合理性,将成本划分为固定成本和变动成本两部分。根据实际生产活动、收益、费用之间的数量关系,对于预期业务量和业务水平之间制定的具有弹性的预算。

弹性预算通常情况下可以分为以下几类: 制造费用的弹性预算、销售费用的弹性预算、管理费用的弹性预算和利润的弹性预算。弹性预算基本可以表现为以下几个方面。首先,在预算周期内某个范围的可以预见的各种业务水平中确定不同预算,这样就会使预算的范围扩大。其次,按照成本之间的不同及类别进行不同状态的排列,这样在计划时间结束的时候便可以对计算中实际的业务完成预算,便于以后在预算的过程中评价和考核时建立更加科学合理的预算体系, 使得预算的执行更加科学合理,还会更符合实际情况。最后,在企业的预算中要考虑企业生产规模和业务之间的不断变化情况。预算必须能够与业务量之间的变化做到实时调整和及时同步,确保弹性预算能够准确地反映出真实的生产经营活动。在这种情况下,预算对于实际业务和预计业务之间出现不一致的情况下,通过弹性预算的合理控制就会使预算与实际的业务相适应。这样弹性预算就能够使预算指标和实际效益进行比较,有利于对实际的生产经营活动提供有效的参考意见。在弹性预算的条件下,管理人员没有相应的责任去承担,所以管理人员对预算数量和结果不具备任何的控制能力,弹性预算可作为管理人员的业绩指标进行具体的考量。这样就会减少相应人员的风险承担。

据统计,美国219家上市公司之中,有48% 的公司对生产成本采用了弹性预算的预算方法。其中27% 的公司在分销、市场营销、管理费用等方面进行了弹性预算的方法。 但是在我国目前的企业预算中,弹性预算的实施情况却并不理想,弹性预算没有得到广泛的利用,这在一程度上,弹性预算对于控制和指导方面的作用就产生了负面影响。在一般情况下,我们主要在业务量的变化上面投入了大量的精力, 但是在实际的生产经营中,由于理财环境的原因,弹性预算的业务量变化十分明显,而且还会随着业务量之外的其他条件变化,比如市场的占有率、外汇储备的波动、通货膨胀、 成本变动、固定成本、销售收入和利润等构成要素不断进行变化。甚至和政治、战争等不可控的因素之间的影响也十分密切。

2弹性预算的制定

在制定弹性预算之间的构成时,不仅要考虑到弹性预算之间的各个构成要素使企业理财环境的影响而不断发生改变, 还要注意弹性预算的编制必须与业务量之间紧密的联系。企业理财系统之间不确定的环境因素可以根据不同的业务量之间的数值进行不同的预测,使得在各种不确定条件下都能够对业务量的水平之间依存关系得到相应的预算值。从而使弹性预算更加富有弹性和应变的能力。然而,弹性预算的编制必须要以提高企业理财系统的能力为己任,以企业理财系统中不确定的因素为基础,综合运用各学科之间的联系进行科学合理的预算制定。具体过程包括以下几点: 首先要确立企业理财中的不确定的构成要素,根据不确定要素对弹性预算做出当不确定要素发生变化时,可能对企业理财系统造成的影响和作用,再根据预测的结果进行成本、费用、效益之间的合理分析。其次根据分析出来的结果对业务水平进行预测。 最后通过综合的企业理财系统之间各种不确定的可能性对企业理财活动造成的理财影响进行弹性编制,包括理财活动的成本、理财活动的费用和理财收益。

弹性预算不仅可以应用在企业理财活动中的所有方面, 还可以根据编制对弹性预算、投资弹性预算和运营资金的预算、利润分配的预算。如果所有预算能够合理的统一起来, 就能够更加充分地发挥整体效应和经济效益,有利于企业实现提高企业理财系统弹性目标。为了使企业能够适应实际运行中可能会遇到的各种不确定情况的变化,预算必须有可以合理变化的空间,弹性预算的制定也必须控制在合理的预算范围中,否则会失去预算的意义。

3弹性预算的编制

弹性预算通常使用多水平法、公式法和图示法。

3.1多水平法

多水平法通常是根据作业量的变化范围划分成若干的水平区间,根据不同的水平区间确定出预算金额,最后统一的成完整的表格,是不同的水平区间汇总在一张表格中。这种方法也称为列表法。这种方法重要的优点在于,在实际预算控制的过程中,我们不必对业务量进行计算就可以快速找到相似的业务量。这样可以便捷地进行阅读和比较。

3.2公式法

公式法主要指业务量和预算之间的变化关系用公式进行表述。公式的基本形式是业务量与弹性预算之间的数学模型。所以在实际业务量之间可以利用该模型计算出相应的预算资金,这样就会进行快速比较。

3.3图示法

通过在不同情况下可能出现的不同状况运用图示表现出来,形成直观的弹性预算,就是图示法。图示法具有直观、完整的优点,可以清晰地表现出各个环境下业务量之间的变化。

4弹性预算的考核分析与实例

在弹性预算过程中,固定成本不会随着业务量的变化而变化,变动成本则随着业务量的增减成正比例进行变动,而总成本随着业务量变化而变化,但是变动的比例要低于业务量变化的比例。预算的基础应该认真的分析各项要素中对于预算的影响程度,从而建立预算指标体系,达到真正的弹性考核目标。在实践中往往会忽视不同的产销量下单位成本的不同,因此单位产品盈利也会不同的情况,从而影响了预测的准确性,最终导致绩效导向与目标不符。单位成本的弹性预算和依据单位成本的弹性预算编制的利润弹性联系的销量可以科学的进行预测并规划利润成为了可能。为了不同的产销量下的单位成本水平提供准则不仅利于加强企业的成本控制,还能在单位成本预算在执行标准成本下形成企业的标准成本。容易出现问题的标准成本多采用固定预算编制法进行编制,并且通常情况下只强调或者在达到生产技术水平和有效管理的条件下达到单位产量成本,忽视了不同销量下标准的成本也有所不同的实施。

弹性预算为不同的产销量下成本的分析提供了正确的弹性预算对比标准,能够提高企业成本分析的准确性。对企业报告成本进行分析,要注意单位成本与产销量的配比问题。 例如,进行可比产品成本降低的情况分析时计算单位成本变动影响值、单位销售成本分析时预算与实际的差异、所采用的预算单位成本与实际单位成本必须是同属于一个产销量的水平,否则就会影响分析结果的准确性。单位成本预算为产销量与成本的配比提供了可能性,从而为产品利润分析提高了准确性。

例如,某企业报告原计划销售预期为4800万元,其中销售成本为3432万元,实际的销售额为3600万元,销售成本在2610元之间,其中,固定成本1000万元,在进行销售利润分析时,实际销售利润 = 3600 - 2610 = 990; 计划销售利润 = 4800 - 3432 = 1368,销售收入完成75% ,成本完成76% ,利润完成72% ,利润完成率低于收入完成率3个百分点,主要是由于成本计划完成率高于收入完成造成的。在本例中对成本升高降低销售利润的评价中销量是3600万元, 而单位成本有两个,第一个是4800元十预算成本,第二个则是3600万元时的实际成本,因此争议不同销量基础上的成本对比,可以得出实际销量3600万元时,由于成本升高造成利润减少3370元,这样的分析结果很难使人信服,必将对企业造成不利的影响,鉴于此,企业可利用单位成本弹性预算补充分析如下:

预算收入成本比率: 3432 /4800 × 100% = 71. 5%

实际实现收入成本比率: 2610 /3600 × 100% = 72. 5%

变动成本收入 比率: ( 3432 - 1000 ) /4800 × 100% = 50. 66%

按照实际完成 情况计算 的实际单 位变动成 本比率:( 2610 - 1000) /3600 × 100% = 44. 72%

这样做的理由有三点,第一,实际单位变动成本比率是44. 72,并与同期销量,所以实际单位成本比率升高,导致固定成本影响升高,所以是经营者控制较弱的影响因素。第二,实现销售利润下降完全是因为销量下降所引起的,按照实际销量的变动比率销售利润应该是776. 24万元,而由于实际变动成本比例低于目标同期销量下变动的成本,使得企业的实际销售利润额增加了213. 76万元,这属于成本控制的有效措施,应该予以肯定评价。第三,在这个基础上还可以通过量本利模型进行盈亏平衡点的分析,计算出保本销售量为,[4800 - ( 3432 - 1000) 〕 /4800 = 49. 33% ,按照预定的收入毛利率贡献率,在收入达到2027. 16万元时,企业才能够找到平衡点弥补固定成本的支出。

综上所述,财政预算的应用有利于加强成本控制以及绩效的考评,应该纳入企业的考核体系中,企业通过弹性预算综合反映出企业预算期内全部经济活动,以及结果的综合预算,目标会更加明确,操作性更强。采用弹性预算能够科学地评价管理者与各责任单位之间的业绩,使得经营者、管理者以及各责任单位之间更加明确自己的目标。加强企业整体目标之间的联系,能够激发各部门的积极性,提高企业整体管理的效率。通过弹性预算的编制体系,提高企业生产经营活动,避免不必要的浪费。不仅能够动态客观地评价经营者在经营管理过程中的主观努力,还能够保证目标利润的实现,提高企业预算期的综合效益。

5结论

预算绩效管理转型 篇11

加强规则研究

预算绩效管理，既要注重操作，也要注重理论的思考。财政部财政科学研究所所长刘尚希认为，当前预算绩效管理工作，无论理念还是管理机制，都有了很大进步。预算绩效管理已经从过去的事后变成了事前，这个顺序的变化，意味着一种理念的变化，也意味着一个管理机制的变化。刘尚希形象地谈到，要把预算两个字当作“动词”，要体现计划、统筹、设计、承诺等应有之义，这样才能真正反映预算绩效管理的本质。

刘尚希认为，要在机制上将“要我有绩效”转变为“我要有绩效”。所有用钱部门、单位应该认识到预算的不是钱，而是绩效。首先，要有绩效目标。只有把预算的“钱”和预算的“事”结合起来，才能产出预算绩效。有了这个理念，才可能把“事”和“钱”结合起来。否则，很有可能“事”和“钱”变成两张皮。过去是“要我有绩效”，是被动的、应对式的，当然效果很差。只有转为“我要有绩效”，才是积极主动的、有创造性的。这就是一个机制转换问题。

绩效管理是一种结果导向、风险导向。绩效如同一个硬币的“两面”。正面看，往往是经济、社会、生态等效益怎么样。反过来，另一面则是风险。政府做的事情就是降低不确定性、降低风险，这个风险是公共风险。如果我们花的钱，不能落到降低公共风险上，说明这个钱不该花，这些钱就需要交给市场和社会了。政府花的钱，就应该体现在防范或降低公共风险上。

刘尚希说：“预算绩效指标体系设计要体现宏观政策目标。比如农业、教育、医疗等，绩效表现都不一样，设计出来的指标要符合行业特点，具有实用性和可操作性。绩效指标怎么衡量，这要作更深层面的探讨，而不是仅局限于项目本身谈绩效。因为不同的量，很难进行比较。例如，把更多钱应该用在农业还是教育上？钱是有限的，钱怎么分配决定了宏观绩效。宏观政策决定宏观绩效，只有完善宏观政策并据此来分配使用财政资金，才谈得上微观绩效。”

他建议，积极探索绩效管理规则或准则，明确行为规范比指标测量更重要。考虑到每一个领域、每一个行业的信息不对称，绩效指标通常存在“测不准”的问题。我们能否比照建立会计准则的思路，中央层面先构建一个预算绩效管理规则或准则，把具体的绩效指标及测量交由预算执行单位自己去做？把握大方向、大框架，各个部门可以发挥创造性、主动性，挖掘绩效潜力，有针对性地制定自己的绩效管理办法，转向“我要有绩效”。

强化绩效目标管理

财政部预算司巡视员褚利明说，从2012年我国推行预算绩效管理改革实践看，对预算绩效管理的迫切性从未有过地得以加强。总的看，预算绩效管理职能日趋健全，预算绩效管理制度不断完善，项目支出、部门整体支出、地方财政支出绩效指标体系逐步细化，财政支出绩效显著提高。

他指出，当前，预算绩效管理已经从公共资源的优化配置上升到政府的治理行为，上升到执政党的治理职责，对其理论研究和实践探讨刻不容缓。一方面，随着财政支出规模不断加大，把钱用好、管好，对从事财政管理工作的人员来讲都是一个挑战。另一方面，随着网络信息社会的发展，更多的人开始直接地关注包括财政资金在内的资金使用效率等。由此就会关联到党和政府的依法行政问题。预算绩效工作重要性不言而喻，可谓挑战和机遇并存。

褚利明强调，当前加强预算绩效管理，正面临良好的机遇。新《预算法》对预算绩效管理提出了新的要求。在编制预算时，要把预算评价的结果作为一个因素来考虑；审核预算的时候，必须要有编制预算时的项目绩效目标；审核决算的时候，需要审查项目的绩效评价，并且明确了在预算编制、审核的不同时期的要求。要建立法治国家，作为从事预算编制、预算执行、决算管理工作的财政部门和预算单位，就要承担和执行法律赋予的职责。

绩效管理是政府依法行政重要举措，无效就要实施责任追究。对预算绩效管理，以往更多强调的是评价，但评价是事后的，管理不仅应该是事前，而且是从理念开始。在实践中，对应到财政管理，就是预算绩效目标的设立。从制度规范来讲，所有预算的制度建设，都要明确从绩效目标的审核到预算执行，实时对绩效目标的行为加以修正。特别是，到最后结果的评价和责任的追究，必须建立一个完整的体系。一经形成体系，就当进入实施程序，将其落地、做实，没有进入项目库的项目不得编入预算。反之亦然，当年预算中编入的项目必须是出库的项目，因为编入当年预算的所有项目，必须有明确的绩效目标。这一点，在预算审核的时候是重要抓手。

褚利明说，根据深化财税改革总体方案的部署，下一步，对当年预算的审计，同样要延伸到项目库，意味着当年安排的项目，是否在项目库有明确的绩效目标。目前，中央对地方的专项转移支付资金，财政部已经开始对绩效管理目标提出了评价要求。今后，这项工作的范围还会不断扩大。

加快指标体系建设

中国财政学会绩效管理研究专业委员会秘书长王泽彩指出，在积极探索建立预算绩效管理规则或准则基础上，以项目支出分类改革为契机，有序推进分行业建立预算绩效指标体系和预算绩效评价指标体系。根据部领导的批示，按照预算司统一要求，中国财政学会预算绩效研究专业委员会组成专题课题组，会同农业部、水利部、教育部、科技部、国家林业局等5个部委财务司同志，正加紧对相关行业预算绩效指标体系设计的研究，期待能打造一把预算绩效指标“量尺”，以规范预算绩效评价工作。

部分专家代表和基层实践部门同志对下一步深化预算绩效管理改革提出建议：

一是要着眼于依法治国、依法行政、依法理财高度来看待预算绩效管理工作，各级政府、各预算单位要牢固树立“花钱必问效，无效必问责，问责必从严”的理财理念。

二是正在修订的《预算法实施细则》中，要明确预算绩效管理职能、流程、负面问责清单等，注重绩效评价对结果与次年预算安排挂钩，并妥善安排绩效评价经费等。

三是时值谋划“十三五”工作之际，要从国家层面出台全面推进预算绩效管理的规划或指导意见，推动预算绩效管理规范化、科学化、信息化和公开化。

四是部门预算中绩效目标管理职能，应下放到一级预算单位即主管部门。项目支出绩效评价要以部门为主，侧重政策性的评价，引导政府职能转化，重塑社会监督机制。

预算绩效考核 篇12

企业所开展的经营管理计划中,需要对资金进行调动使用,预算管理能够帮助明确财务资金的使用情况,以及使用期间需要重点注意解决的问题,使企业各部门之间能够更好的调节控制,达到理想化的经营标准,这一点是十分重要的,关系到未来的发展建设计划是否能够全面落实,也关系到系统运行的合理性。

预算管理在企业管理中具有重要作用。开展预算管理,能够帮助企业节省大量的建设投入资金,对即将要进行的项目有全面了解,通过加强各部门之间的相互配合,可以达到最优化的资金使用形式,这一点是传统财务管理体系中难以达到的,同时也关系到项目建设任务的完成质量。经过一段时间的发展配合,企业可以达到最优化的建设形势,并帮助各部门加强管理控制,达到理想化的管理水平,所总结的财务预算经验也能够帮助快速的完成预算管理任务,不会产生时间上的误差。预算管理还能够帮助企业提升市场竞争能力,拥有明确的市场定位方向,确保最终所得到的产品是市场所需要的。企业管理是从多个角度来进行的,预算管理只是其中的一部分,关系到企业是否能够正常进行财务资金调动使用。

二、绩效考核在企业管理中的重要作用

(1)绩效考核的意义。开展绩效考核,企业员工的工资计算形式发生了很大的改变,在其中引入了绩效成绩,这样所得到的工资计算体系更符合实际情况,并且公平公正能够得到员工的认可。将绩效考核应用在企业管理中,员工在岗位中更具有努力工作的目标,并通过在岗位上创造业绩来获得更高的薪资。定期开展绩效考核,也能够帮助企业了解到人力资源使用阶段存在的问题,岗位人员选择时也有明确的对比,帮助企业实现人力资源的最大化利用,由此可见绩效考核在企业管理中应用的重要意义。

(2)绩效考核在企业管理中的重要作用。开展绩效考核,主要作用是对员工的薪资水平进行动态管理,并科学的调节,在绩效考核基础上所进行的员工薪资分配,这样不会在员工心中形成不平等的感觉,最终的薪资分配可以得到企业内部成员的认可,这一点是传统方法中难以达到的。通过绩效考核,还能够对员工起到激励作用,更认真努力的完成本职工作,得到企业管理人员的认可,并在绩效考核中取得好的成绩。

三、预算管理与绩效考核在企业管理中要结合

(1)预算管理与绩效考核相互结合。两种管理方法,一项是针对财务资金使用的,另一项是针对企业员工工作积极性的,将这两种管理方法相互结合,能够达到理想的管理水平,避免出现管理制度落实不彻底的现象。两者结合后是同时落实的,通过这种方法能够为企业创造更多的经济价值,并节省了大量的管理资源。结合初期存在管理比例的优化问题,但通过各部门之间的相互配合,都能够得到很好的解决,促进管理计划全面落实,结合过程中需要设计一个系统,在系统内部共同的促进,对下一步需要进行的管理工作也有更全面的认识,这样不容易出现管理计划落实困难的现象。

对于财务预算以及绩效考核,要将各个部门区分开进行,各部门所负责的本职工作上存在很大的差异性,如果不能掌握好这一差异性,会造成严重的质量问题,不利于企业后续管理计划的执行。

(2)建立科学的考核体系。应用这两种管理模式,需要企业建立长期的考核体系,针对企业中常见的质量隐患问题来进行,通过这种方法能够帮助企业建立起具有稳定性的管理框架,严格按照考核体系来开展财务以及员工管理,能够取得理想的效果,为接下来将要进行的考核管理创造有利条件。在制定考核体系过程中,要加强与基层的沟通,达到更理想的管理效果,在沟通过程中,还能够对基层工作情况有全面的了解,避免受到质量隐患的影响,达到为企业节约财务资金的目标。通过预算还能够帮助企业高效完成下一阶段的质量考核,各个阶段的考核都有明确的针对目标,通过这种方法能够促进管理效果得到更好的提升。

(3)建立良好的沟通机制。企业开展管理计划,沟通机制建立是必不可少的,通过加强各部门之间的管理控制,能够避免出现员工违规操作的现象,但想要从根源上解决管理计划的落实问题,还是要通过沟通途径来进一步解决,在管理计划开展过程中,遇到问题要及时向上层领导反映,管理人员深入基层了解情况,再对所要进行的管理计划进行控制调节,通过沟通机制的建立,还能够节省大量信息传递所用的时间,为接下来将要进行的管理计划创造有利条件,这也是传统方法中难以实现的,经过一段时间的发展配合,可以达到理想化的使用标准。预算管理目标的实现,需要各部门之间加强合作交流,达到更理想化的经营管理目标,并为接下来将要开展的管理计划创造可行。沟通机制建立后也是不断完善的,这样才能够为管理计划开展创造有利条件。

(4)应建立在对业务的深入了解之上开展管理。企业管理人员需要对企业的经营服务业务作出全面了解,观察其中是否存在需要继续深入完善的内容,经过一段时间的发展配合,传统方法中所遇到的问题都能得到很好的解决。企业各部门所开展的业务可能会随着季节而变化,在管理体系中要体现出这种季节性的变化,帮助管理人员更好的了解其中所存在的问题,这样在最终的管理体系优化上才能够达到预期的使用标准。根据各个部门所开展的业务情况来制定资金使用体系,确保各个部门开展业务都能够得到充足的资金保障,为企业创造更可观的经济收益。各个组织之间相互配合完成工作任务,在效果上会有明显的提升,并且也不会造成严重的资金浪费,这也是企业管理模式改革中主要针对的内容。

(5)建立在精准的财务核算之上开展管理。核算也是财务管理中的要点部分,更应当得到管理人员的高度重视。在所开展的财务管理计划中,可以先完成基础部分的管理任务,得到准确的核算统计结果后,再进行预算与绩效管理。预算的编制除零基预算法不需要参考既往会计期间的历史财务数据外,其它预算编制方法都需要参考既往会计期间的历史财务数据。绩效考核的核心业绩指标也都来直接或者源于财务数据中,如市场占有率销售回款完成率等。所以可以说,财务核算是预算管理与绩效考核在企业管理中结合应用的重要桥梁。财务核算数据的稳定性、正确性、公允性都直接影响预算管理和绩效考核的实施是否顺利有效。特别是会计科目设置的明细程度直接影响了预算责任中心和被绩效考核部门的明细程度。企业在进行财务核算设置的时候要充分将二者的考核要求统一起来,否则会增加很大的手工核算工作量。

参考文献

[1].吴志开.矿山企业预算管理与绩效考核结合应用实践:以铜陵有色金属集团凤凰山矿业公司为例.中国矿业,2014(08).