预算指标考核

预算指标考核（精选7篇）

预算指标考核 篇1

预算考核是实现预算目标的重要手段。预算考核是指将预算指标的实际执行结果和目标值进行比较, 找出问题, 并以此对各预算执行部门以及个人进行考核和奖惩, 这是实现预算目标的必要手段。预算考核在预算管理体系中具有承上启下的关键作用, 具有调整预算和激励员工的双重作用。一方面, 可以通过对执行结果和目标值的比较、分析, 发现问题, 及时修正企业战略目标, 进而调整预算, 使预算编制更为合理;另一方面, 通过考核取得成绩, 及时对员工进行奖励, 使预算执行情况与部门及个人利益相挂钩, 保持激励方向与企业战略目标和预算目标相一致, 最终实现企业的战略目标。要考核就要有考核的标准, 而预算考核指标就是企业战略目标实现的标准。随着企业管理环境的巨大变化, 企业经营管理理念、组织结构形式、管理控制模式和绩效评价方法都需要变革, 传统预算考核的有效性正受到企业内外部两方面的挑战, 外部无规律变化使得传统预算考核很难瞄准变化节拍, 而内部流程化管理和实时控制要求又使得预算考核无法有效适应。

一、传统预算考核指标的局限性

1、预算考核指标与公司发展战略的脱节

企业进行全面预算的目的是实现企业的战略目标, 预算与企业战略的成功实施是一种相互依赖的关系。企业的经营活动要以战略为导向, 战略的成功实施则需要预算的支持。但在实际运用中, 预算管理和战略管理经常作为两个独立的流程来完成, 不能形成有效的衔接, 导致预算管理只重视短期行为而忽视企业的长期战略目标, 企业战略很难得到深程度的贯彻和执行。

2、预算考核指标不能全面考虑企业的价值驱动因素

目前的预算考核指标基本就是财务预算考核指标, 缺乏非财务预算指标。因为财务指标是滞后性指标, 它报告的是过去行为引起的结果, 传统的企业预算考核指标只关注企业耗费了多少资源, 忽视了非财务因素的作用, 无法全面考虑企业的价值驱动因素。企业的无形资产, 如高素质的员工队伍、良好的信息管理平台、卓越的管理流程、著名的品牌、良好的企业文化等这些非财务资源都是创造价值的重要源泉, 但是传统预算指标方法却无法反映这些资源。这主要是因为传统的预算管理方法关注的只是企业消耗了多少资源, 而不是创造价值的作业流程, 缺乏对企业价值驱动因素的全面肯定。

3、全面预算管理过程中缺乏有效的考核奖惩机制

由于电力行业特有的行业垄断性, 外部竞争压力带来的业绩压力明显小于其他行业, 因此预算考核与奖惩较松弛。现实中的考核就是年初给自己定一个目标或者计划 (基本都是能够完成的) , 到年底考核时大家都能超额完成目标, 皆大欢喜, 而且超额的幅度不能过大, 否则来年就会“鞭打快马”, 由此难免造成少报瞒报指标的现象。这一切都是考核奖惩机制不到位的结果。

二、在预算考核指标中引入平衡计分卡的优势

1、平衡计分卡的介绍

平衡计分卡 (Balanced Scorecard简称BSC) 被认为是过去几十年中最具影响力的管理思想之一。1992年, 美国人罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授发表了《平衡计分卡——绩效驱动的衡量方法》一文, 提出了一种“兼顾长短期目标、财务和非财务、滞后和先行指标, 以及外部和内部绩效”的新型战略管理工具, 命名为平衡计分卡。它的基本原理是:根据组织战略从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度定义组织绩效目标。2000年, 卡普兰和诺顿在BSC的基础上, 提出了“战略地图”这一战略执行的指导工具。战略地图将BSC上的不同项目纳入了一条因果链内, 从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来, 使员工能更好地理解企业战略, 从而使战略能得到很好的实施。

2、基于平衡计分卡的企业预算考核优势

(1) 以战略为导向, 将战略转化为可执行的行动。虽然BSC最初创建是为了考核企业绩效, 但随着时间的推移, 它已经完全转化为一种战略管理工具。从本质上说, 基于BSC的预算管理体系就是一个由因果联系环环相扣所形成的战略实施系统, 它从战略的高度来合理配置资源, 让战略得到切实的执行, 从根本上消除了传统预算编制方法缺乏战略相关性、与绩效考核相脱节的弊端。

(2) 全面考虑企业的价值驱动因素, 是组织围绕战略协同化。以BSC为基础确立预算考核指标时, 首先通过战略地图的制定, 可以使企业战略目标与预算编制相联接, 将抽象的战略目标具体化为预算目标, 进而运用BSC将预算目标分解为四个层面上 (财务、客户、内部业务流程、学习与成长) 的预算指标和目标值。通过战略地图对战略的描述, 以及BSC对预算目标的分解, 可以确定企业的关键成功因素, 发现内部业务流程和学习与成长层面的驱动战略因素, 从而全面、准确地反映了企业的价值驱动因素。

三、构建基于平衡计分卡的电网企业预算考核指标体系

1、分解企业战略为战略主题

企业战略描述了它想如何为股东、客户和社会创造价值, 战略一般都能分拆几个战略主题, 其中每一个主题都是战略的一个“支柱”, 包含其自身的战略设想。国家电网公司的企业战略是建设“一强三优”的现代公司。“一强三优”中就包含四个战略主题:电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀。电网坚强即电网规划科学、结构合理, 技术先进, 安全可靠, 运行灵活, 标准统一, 经济高效;资产优良即资产结构合理, 赢利和偿债能力强, 不良资产少, 成本费用低, 现金流量大, 客户欠费少;服务优质即事故率低, 可靠性高, 流程规范, 服务高效, 社会满意度高, 品牌形象好;业绩优秀即安全、质量、指标在同业中领先, 经营效益稳健提高, 企业健康发展。福建省电力有限公司作为国家电网公司系统的有机组成部分, 战略管理必须与国家电网“一强三优”的战略保持高度一致, 服从国家电网公司的战略要求;同时, 也应努力提高企业人力资本、知识资本和组织资本的竞争力。

2、运用战略地图化战略主题为预算目标

企业的预算目标体系既要能够反映企业经营成果, 也要能够描述企业的战略目标。在业绩优秀的战略主题下, 建立提高赢利性、同业对标领先、收入增长、现金流量良好、成本费用低等预算目标;在资产优良的战略主题下, 建立资产结构合理、资产保值增值等预算目标;在服务优质的战略主题下, 建立客户满意度高、改善公共关系等预算目标;在电网坚强的战略主题下, 建立电网规划科学合理、工程质量高、电网运行安全、降低线损、提高供电可靠性的预算目标;要构建企业的人力资本、知识资本和组织资本就是要提高员工满意度、技能, 提高科技创新能力、开发信息系统和建设企业文化。

3、运用平衡计分卡化预算目标为预算考核指标和目标值

战略地图成功地将企业战略具体化为预算目标之后, 需要再运用BSC将预算目标分解成为四个层面上的预算考核指标和目标值。预算目标的分解与企业的性质、组织形式、企业文化都有直接的关系, 因此在分解预算目标时要考虑业务部门所处的发展阶段、行业特征及特定的战略需要, 作为能使整个企业利益最大化的安排。卡普兰和诺顿提出, 很多企业战略实施失败的原因不是战略本身, 而是没有将战略实施所必需的人力资本、信息资本和组织资本及其他财物资源纳入到企业的预算中。将财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面的关键绩效指标都纳入到预算指标体系中, 实现了考核指标的多维化。

4、制定战略行动方案, 编制预算

预算目标被成功地分解为预算考核指标和目标值后, 并不会因为他们被确定而以实现, 企业必须推出一套战略行动方案, 这套战略行动方案能使所有预算考核指标和目标值得以实现。对于BSC的每个指标, 管理者都必须确定实现期目标值的战略行动方案。战略行动方案创造了结果, 通过执行战略行动方案, 预算得以落实, 战略得以实施。如图1所示, 为电网企业建立基于BSC的预算考核指标示意图。

四、建立基于平衡计分卡的企业预算考核指标应注意的问题

1、坚持全员参与原则

建立基于BSC的企业预算考核指标体系, 不但需要企业高层管理者的重视, 更需要企业全体员工的参与, 必须坚持以人为本、全员参与的原则。一方面, 坚持全员参与可以促进信息在最大范围内流动, 使建立预算考核指标的沟通更为细致, 减少信息不对称, 增加考核指标设置的科学性和可操作性;另一方面, 建立预算考核指标的最终目标是为了实现预算目标, 保证战略实施的顺利进行, 让员工参与预算目标和考核指标以及战略行动方案的制定, 增强他们落实预算目标、执行战略行动方案的积极性。

2、预算考核指标体系设计要规范合理

预算考核指标是预算目标的分解和量化, 是企业战略目标在预算期的具体体现, 预算考核指标体系设计合理与否直接关系到企业预算的成败。因此, 在运用BSC分解预算目标为预算考核指标和目标值时, 四个层面上的各个指标必须遵循三个原则, 即因果关系原则、业绩驱动力原则、以战略为导向制定指标体系的原则。基于BSC的企业预算考核指标是以战略为导向的, 而战略又是一套基于因果关系的假设, 所以一份设计良好的预算考核指标体系中的每个指标都应该是因果关系链中的一环, 并能向企业传达业务单位战略的意义, 而且应该能够把战略业务单位战略的产出指标 (滞后指标) 和绩效动因指标 (领先指标) 适当结合起来。

参考文献

[1]罗伯特.卡普兰、戴维.诺顿著, 刘俊勇、孙薇译:战略地图——化无形资产薇有形成果[M].广东经济出版社, 2007.

[2]黎明:全面预算管理与平衡计分卡[J].中国电力企业管理, 2006 (3) .

[3]陈珩:加强企业集团资金管理[J].科技信息, 2006 (10) .

[4]乔晔、陈良华:基于战略地图的全面预算模式[J].理财, 2005 (6) .

高校预算绩效评价指标体系构建 篇2

一、高校预算绩效评价指标体系构建方法

指标体系的构建方法可分为主观方法和客观方法两类。主观方法一般是从评价目的和原则出发, 考虑专家在长期实际工作中总结出来的经验, 主观确定指标结构和指标的过程。客观方法则是从实际数据出发, 利用往年的一些纵向数据或同一年的一些横向数据进行统计分析, 进而提炼出有代表性的指标。主观方法和客观方法各有利弊, 只有彼此结合、互相补充才能科学合理。

(一) 高校预算绩效评价指标体系构建方法的选择

笔者拟采用主观和客观相结合的方法来构建高校预算绩效评价指标体系。首先在查阅国内外相关文献的基础上, 结合相关理论知识初步建立备选指标群, 并设计调查问卷;其次采用专家调查法进行问卷调查, 对回收的问卷进行统计分析, 分析每个指标的重要程度和专家筛选的离散程度, 去除一些重要程度较低和离散程度较高的指标;然后进行指标的相关性分析和调查问卷的信度、效度分析, 保障指标之间的相对独立性及问卷的有效性和正确性;最后得出科学合理、符合高校办学实际的指标评价体系。

(二) 高校预算绩效评价指标的制定工具———平衡计分卡

高校预算绩效评价主要对高校预算支出的实际效果、资金使用的效率进行评价, 但高校作为特殊的非营利性社会团体, 其产出具有多样性和不可量化性, 包括人才培养的成果、科研的成效等, 正是基于这一考虑笔者运用平衡计分卡基本理念来构建高校预算绩效评价指标体系。

平衡计分卡的评价体系由卡普兰和诺顿初创于20世纪九十年代初, 是一种全面衡量企业健康状况和企业价值的综合绩效管理体系, 其基本原理如下 (见图1) 。它克服了单纯采用财务评价指标衡量企业经营业绩的缺点, 强调了通过财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个相互联系且具有因果关系的评价维度, 把各评价指标与组织战略目标联系在一起, 达到财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果性指标与驱动型指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡。平衡计分卡不仅适用于商业企业, 同样也适用于任何有意提高组织绩效和战略执行的组织。其主要特点之一是在绩效评价管理中加入了非财务类指标来进行评价, 这一点对于高校预算绩效评价来说显然具有较强的适用性。

二、高校预算绩效评价指标的遴选

高校作为一个特殊的非营利性组织, 其使命就是培养人才, 进行科学研究, 提高学术水平, 服务社会, 同时满足学生需求。这一使命本身就清楚地表明了高校存在的目的以及通过努力所要达到的目标, 同时这一使命也明确了高校战略规划与企业战略规划的区别。高校的战略是综合性的, 主要包括教学战略和科研战略, 是多目标战略。因此, 在高校预算绩效评价指标体系的构建中运用平衡计分卡的理念, 将教学、科研绩效战略置于战略地图的最顶端, 能更好地对高校预算绩效进行评价。根据平衡计分卡评价体系的特点, 同时借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的设置以及我国教育部和南京大学课题组在《大学财务综合评价研究》中采用的评价指标体系, 笔者初步构建了高校预算绩效评价的平衡计分卡

绩效评价框架 (见图2) , 在每个维度中根据其自身的定位和特点, 提取关键绩效指标。高校预算绩效评价一般应采用定性和定量相结合的方法, 但根据我国目前的绩效评价制度和体制, 定性指标体系难以建立和衡量, 操作性不强, 因此定量指标是构成高校预算绩效评价指标体系的主要指标。

(一) 教学绩效维度

高校作为人才培养机构, 教学无疑是其最为关注的问题。高校对学校的软硬件设施与其学生的配比情况以及办学成果应十分重视。所以, 基于平衡计分卡的思想, 教学绩效维度从投入和产出的角度可以用以下6个指标来衡量: (1) 投入角度:生师比、生均教育事业支出、人员经费占总支出的比重; (2) 产出角度:英语四、六级通过率、毕业生合格率、教学事业收入年增长率。

(二) 科研绩效维度

随着科技的发展, 高校对于科研的重视程度也在逐渐提高, 科研绩效不仅能反映一所学校教师团队的学术水平, 更能反映一所学校的学术沉淀。鉴于科研经费暂未纳入部门预算范畴, 而高校科研水平又可以通过科研成果反映出来, 因而科研绩效维度主要是以科研成果考核指标为主来进行衡量, 分别为:教师人均科研经费、省级以上优秀学科 (专业) 的数量、科研活动收入年增长率、教师人均学术论文发表数、教师人均专利数、科研成果转化率。

(三) 财务绩效维度

高校财务绩效维度的任务是使“学校可持续发展”, 财务稳健是高校正常发展的一个重要前提。因此, 在财务层面上, 高校面临的主要问题是如何利用有限的资金来实现组织目标, 谋求财务收支的适当平衡。而我国高校财务管理是采用“预算管理”模式, 因此财务绩效评价指标体系应从预算完成情况和财务稳健、资金使用效率情况这两方面来建立。

预算完成情况评价可以由收入预算完成率、支出预算完成率、预算结余占预算收入的比率、预算内外收入比这四个指标来衡量。

财务稳健、资金使用效率情况评价。由于高等教育事业的快速发展, 国家财政对高校的教育经费投入相对不足, 高校除获取财政拨款外还需自筹资金, 才能满足学校正常运转的需要。此外, 在高校大举扩张的情形下, 各高校纷纷开始扩建院校, 开办分校, 加强基础建设的投资, 这一举措会直接导致高校负债额度上升。从财务稳健角度看, 过高的负债会加重高校的负担, 超出警戒水平的负债率可能导致高校难以维持正常运转, 所以对高校财务稳健、资金使用效率情况的评价主要从高校资金自筹情况和偿债情况这两方面建立以下指标:自筹经费比率、学校自筹经费年增长率、经费自给率和资产负债率。

(四) 资源配置绩效维度

资源配置绩效维度主要体现高校的“资源使用效率”。根据资源有限理论, 高校的发展必然受到有限资源的限制, 所以在社会资源稀缺的情形下, 各高校要能够高效的运行必须重视教育资源的配置状况, 提高资源的使用效率。高校的资源配置状况大致可以分为无形资源配置和有形资源配置。其中, 无形资源在较大意义上属于定性指标, 就目前国内的条件来看, 难以准确量化, 所以在评价中暂不考虑。有形资源配置绩效评价指标大致可以分为财力资源配置绩效和物力资源配置绩效两类。财力资源配置绩效可用生均专用设备购置费、生均总资产值、生均固定资产值等指标来衡量;物力资源配置绩效可用房屋使用效率来衡量。

(五) 发展绩效维度

高校自身需要不断的发展、完善和壮大, 才能更好地为社会培养人才、提高学术水平、适应社会的需要。而高校的发展一方面需要资金的支持, 另一方面也需要人力资源的支持。所以在发展绩效维度中, 可通过资金发展潜力和人力资源发展潜力两个角度来建立指标。从人力资源发展潜力角度, 可建立专职教师中高学历比例, 专职教师中教授、副教授的比例这2个指标;从资金发展潜力角度, 可建立总资产增长率、固定资产增长率、总支出占总收入的比重等指标。

按照以上划分的5个绩效维度和相应的关键绩效指标, 对高校预算绩效评价指标体系的构建如表1所示。

三、高校预算绩效评价指标的专家筛选

上述构建评价指标体系是根据高校预算绩效评价的内涵, 利用平衡计分卡的基本理念在以往高校预算绩效评价指标的相关研究基础上构建的, 包含了很大的主观成分, 因此有必要对其进行专家筛选, 以增强其科学合理性。

(一) 专家的选择

笔者选择的专家是指掌握较为广泛的绩效管理理论知识或对高校财务制度与高校财务运行管理较为熟悉、具有相关实际经验的人, 主要包括在高校从事财务类、经济管理类教学工作的学者以及从事高校财务运行管理的专家。专家筛选是指把上述理论评价指标设计为问卷调查表, 请专家根据自己的知识、经验进行判断和选择。在综合统计分析各专家意见的基础上, 化主观为客观, 删除一些不能较好反映高校预算绩效的评价指标, 提高评价指标的质量。笔者从江苏省高校中选择了50位专家, 将理论初选的评价指标制成专家问卷调查表, 采用李克特5级量表将指标分为5个等级:很重要 (5) 、重要 (4) 、一般重要 (3) 、不重要 (2) 、根本不重要 (1) , 通过电子邮件、现场访谈方式把问卷调查表送给专家, 请专家依据自己的知识和经验对指标的重要性进行量化打分。本研究共收回问卷50份, 其中有效问卷45份。

(二) 评价指标重要性分析

指标的重要性分析是指保留那些对评价结果相对重要的指标, 剔除一些相对无关紧要的指标。以回收的有效问卷为基础, 对评价指标进行集中程度、离散程度和协调程度三个方面的统计分析以深入了解各位专家对理论评价指标的看法。

根据数理统计中的基本概念, 统计分析中的均值 (E) 、标准差 (Q) 和变异系数 (V) 可以表示为专家打分的集中程度、离散程度和协调程度。根据集中程度E值 (该值表示集中趋势, 本调查中该值越大表示该指标越重要) , 本统计中大部分指标的集中程度都大于3, 说明大部分指标都是重要的, 仅“英语四、六级通过率”、“毕业生合格率”、“教师中高学历比率”的集中程度小于3。观察离散程度Q值 (该指标越小越好) , 所有指标的离散程度均小于1, 说明专家对指标重要程度的评价是比较集中的。根据变异系数V (该指标越小越好) , 本统计中大部分指标的变异系数V<0.25, 仅“英语四、六级通过率”、“毕业生合格率”、“省级以上优秀学科 (的数量专业) ”、“教师中高学历比率”这四个指标的变异系数大于0.25。

根据以上对专家意见的统计分析, 以均值>3和变异系数<0.25为筛选标准, 结合专家的具体意见, 考虑将“英语四、六级通过率”、“毕业生合格率”、“省级以上优秀学科 (的数量专业) ”、“教师中高学历比率”这四个指标予以删除 (如表2所示) 。

(三) 评价指标的相关分析

经过专家筛选后的评价指标中, 一些指标之间可能会存在着一定的相关性, 这种相关性会降低评价结果的科学性和合理性, 因其会导致被评价对象的信息被重复使用。而通过相关分析, 删除一些相关程度较大的指标, 能使最终的指标体系具有较大的独立性。通过查阅江苏省属高校2009年的预算、决算数据, 采集了江苏省属30所高校2009年经过专家筛选后的24个评价指标的数据, 运用spss13.0统计软件对这些评价指标进行相关分析, 得到各个评价指标的相关系数矩阵表 (略) , 表中数据显示预算内外收入比与收入预算完成率、支出预算完成率、预算结余占预算收入的比率、自筹经费比率有很高的相关性, 相关系数分别为1.00、0.974、1.00、0.951, 为此删除“预算内外收入比”这一指标, 保留其余的24个指标最终构成高校预算绩效评价指标体系。

四、高校预算绩效评价体系信度与效度检验

根据相关评价理论, 评价一个指标体系的质量有信度检验和效度检验两种方法。

(一) 信度检验

信度即可靠性, 是指采用同一方法对同一对象进行调查时所得结果的一致性。它可以用来检验测量工具的可靠性程度和一致性程度。在管理学中, 一般采用内部一致性信度 (也称同质性信度) 来检验评价体系的信度, 内部一致性信度反映的是测量工具的内部同质性和稳定性。一般用Corbnach创建的A lpha系数作为同质性信度检验系数, A lpha系数介于0~1之间, 若A lpha系数为1, 即表明测量结果的可靠性达到最高程度;若A lpha系数为0, 则表明测量结果的可靠性达到最低程度。D e V ellis (1991) 认为, 当A lpha系数达到0.6, 测量工具就基本符合了测量学要求。

通过查阅江苏省属高校2009年的预算和决算数据, 采集了江苏省属30所高校2009的预算绩效评价的最终指标数据, 运用spss13.0统计软件计算得到了评价体系总体及各类指标的A lpha系数 (如表3所示) 。结果表明, 各绩效维度的信度系数都达到了0.6, 总体A lpha系数达到了0.69, 可以说这一结果虽然不是非常理想, 但仍不失其价值。

(二) 效度检验

效度即有效性, 是指一个测量工具或手段能够反映所需测量事物的潜在特质的程度。从统计学上讲, 效度是指实际测量结果与预想结果的符合程度, 需要与外部标准作比较才能判断。常用的效度分析方法主要有内容效度、准则效度和结构效度。本研究采用内容效度对构建的指标体系进行检验。

内容效度是指所问卷的题项能否代表所测量的内容或主题。内容效度是一个主观指标, 常由专家评阅打分确定, 必要时用内容效度比 (CV R) 这一指标来衡量:CV R= (n-N/2) ÷N/2。式中n为专家中认为评价指标很好地反映了测量内容的人数;N为有效专家总数。一般对于规模较小的测评, CV R在0.4~0.7之间较为理想。

笔者通过综合前人的理论研究、专家的建议和相关实践经验, 构建了高校预算绩效评价指标体系, 基本能保证所选用的指标具有较好的完整性。另外本研究在江苏选择了50位专家来做判断, 其中45位给出了有效的实质性的看法来判定该评价体系的24个指标与高校预算绩效之间的相关程度。结果有38位评判人员认为这24个指标很好地反映了高校预算绩效评价指标体系的内容, 通过内容效度比CV R可以认为最终构成的24个评价指标能较好地反映高校预算绩效评价的内容, 调查问卷拥有较高的效度。

我国高校预算绩效评价指标体系的研究还处于初步探索阶段, 还没有形成一套达成共识的体系。笔者在平衡计分卡理念的基础上, 结合高校预算绩效评价的特点及相关文献研究, 从教学、科研、财务、资源配置及发展5个维度, 初选了29个评价指标构成了高校预算绩效的理论评价指标体系, 采用专家筛选、相关分析的方法对理论指标进行筛选, 进而建立了我国高校预算绩效评级指标体系, 并在此基础上对所构建的指标体系进行了信度和效度检验, 结果表明该指标体系能较好地评价高校预算绩效。

参考文献

[1]王艳林:《平衡计分卡下高校绩效评价指标体系设计》, 《财会通讯》 (综合) 2009年第8期。

医院预算管理及指标体系解析 篇3

一、预算指标概述

预算指标,不仅会涵盖经济属性的指标,还会涵盖可被量化的管控指标。 依循这一系列的预设指标,展开真实的医院内管理。 设定的预算侧重点,要移转到面对预算的有序制约内。 机制构成了规制预算的主体根据,依循既定的机制,才可建构出综合属性很强的指标,来评判医院内含的多重管理事宜。

具体而言,可用的预算指标,含有年度层级和时段层级的指标、科室层次和全院层次的指标、评判收支和关联服务所用指标、管理类运转的真实成效指标等。 设定规划的管控路线, 来提升指标带有的落实能力。 各类别的医院,应分解出多层次内的这种指标。

例如:可分出表征着收入单元的标准、管控成本所用的标准等,设定关联的责任机制,以便落实严密性的奖惩类制度。 如要修整现有的那些指标,则应依循给定的修正程序,回避形式层次内的指标调和。

二、预算管控概述

医院内含的预算管理,是依循事业属性的医院内规划,来编制出特有年度内的精准财务收支。 这样的管理, 能设定出年度内含的收支规模、财务的总括构造、医院所采纳的各类别金额渠道等。 医院内含的预算,可折射出年度带有的多重事业进展态势,反射财务属性收支的概要状态。

医院内含的预算编制,应归属于宏观类别的规划层级。 目前,已设定出详尽性的预算规则。 医院内含的预算编制,可分出医院内收支两个总括类别。 财务类别的收入,含有医疗属性、药品及制剂属性、差额类补助属性的收入;财务类别的支出,含有本源性的工资、各类别福利类费用、卫生类材料购进所用经费、大中型设施的更替经费等。

三、现存的制约弊病

(一)欠缺必要认知

医院内的很多领导,没能认知到预算管理带有的中心价值。 他们会觉得:面对预算所构建的管理框架,应划归到财务属性的院内机构,单独由这样的机构所负责,而不必要添加多重的协同机制。 然而,院内的财务机构,在查验预算的真实状态时,惯常应付单一类别的预算工作。 这就限缩了预算成果的反射功能,影响到院内的规制程度。

(二)预算规制缺失

医院所用到的资金,可维护好稳固的经营类活动。 在关联性的院内经营中,预算规制,能影响所有类别的医院经营。 然而,旧有的医院内含预算规制,没能凸显出预算管理所带价值,也跟不上经营属性活动的延展速度。

各类别的医院,也不注重预算规制的预设。 在设定了预算规制后, 就予以放置, 没能搭建出后续时段内的监管机制。 预算工作所带的责任,无法配置到院内职员,职员也不会认知到后续制约的必然价值。 有时院内预设的预算规制机制,会更替得频繁,这也限缩了预算应当带有的规制意义。

四、可行的规制路径

(一)设定成套指标

要构造出适宜性的医院内预算,就应选取成套的规制性指标,当成体系的总括支撑。 只有成套性的预算指标,才能设定出同一性的院内依据,回避掉指标不吻合带来的弊病。 各类别的医院,要解析真实的院内财务状态,并依循国家既定的关联准则,来颁行契合性的预算指标。

应凸显管理带有的便捷性,明晰各类药物、购销多重物资、非治疗属性的经费等所有院内开销。 这样一来,院内所展开的多重财务活动, 就可依循成套的标准。

(二)选取约束手段

医院内含的多重部门,要依循预算,去设定管理路径。 在平日内的多样活动中,要把预设的预算表,看成环绕的中心。 选取适宜的约束办法,整合宏观类的管理与平日的细化经营。 执行预算的院内主体,要学会融汇医疗类的决策与年度带有的预算规划。

(三)整合规划环节

医院内含的预算规划,带有凸显的计划性。 经由预算,医院可设定出量化层级内的编制,并提升编制内含的体系性。 预算框架下的政策, 可组织适宜性的医院收支,协助医院测定精准的市场内变化态势。 整合规划所用的各类别环节,辨识出市场带有的医疗需求,提早去处理那些繁杂性很强的预算疑难。

对有必要整合的那些医疗资源,要预设关联的配置环节,以便发挥出最佳的那种预算内潜能。 这样的做法,可规避掉缺失侧重性医疗资源的弊病,为关键的那些环节,供应足量能源,维护好总括的运营成效。 在整合环节时,还应注重事中的管控及规制,随时明晰预算目标带有的漏洞,解析反馈得来的消息,矫正预算方向。

五、结束语

为促动医院管理的稳固进展,就应解析出管理内含的各类别弊病, 构造出针对属性的化解体系。 在预设的预算指标内,要着力提升预算管理者的认知,修补旧有的机制缺陷。 在设定了预算性方案后,应随时搭建监管及考量的平台,构造激励及制约的可用对策。 只有经由机制完善的路径,才能更新现存的预算指标。

摘要：近些年,伴随医疗体系的逐渐改造,医院所涵盖的管理体系,也更替了旧有的要求。总括的医院管理内,关联着财务的制约,构造出主体属性的约束成分,影响到总体制约水准。预算管理,又归属于财务制约的中心性路径,因此,应增添预算管理所带的力度。目前,医院内含的预算管理,还存留着一些弊病,有必要摸索适宜性的对策,来提升指标预设的精准性。

关键词：医院预算管理,指标体系,解析

参考文献

[1]戴斌.浅谈医院预算管理体系的构建[J].当代经济,2010(05)

[2]冯磊.医院预算管理理念与组织体系[J].科技信息(科学教研),2008(08)

企业预算指标确定的理论研究 篇4

企业预算指标的确定主要包括三方面内容, 一是预算指标体系的构建, 主要解决选择什么样的预算指标体系表达其预算导向, 核心预算指标如何确定, 预算指标间的权重如何确定;二是预算指标水平的确定, 主要解决指标的高度问题, 用哪些方法确定指标值, 以保证企业战略目标的实现;三是各预算责任中心预算指标的确定, 也就是预算指标在各责任中心的分解, 以此约束责任主体的经营行为, 自觉促进各利益集团的目标趋同。

一、企业预算指标体系的构建

当前一种普遍的认识是预算指标就是利润指标, 现实并非如此。因为仅关注利润指标容易引起管理层进行盈余管理、牺牲公司长期利益以确保利润预算指标完成的行为, 不利于企业的可持续发展。而且随着现代企业的发展, 企业的目标已经从追求利润最大化和企业价值最大化发展到追求相关者利益最大化, 因此完全依靠财务指标来衡量是不现实的, 因此, 为了完整体现企业的战略意图, 应该构建预算指标体系。

预算指标体系, 就是企业根据内部资源、外部环境及战略安排, 选取多个不同性质的指标作为预算控制标准。它主要包括以下两个方面:

1、预算指标的选取

企业在选择预算指标时, 首先考虑预算指标应具有可操作性, 同时还必须考虑预算指标应具有导向性或战略性, 即预算指标应具有能够体现公司发展方向和战略意图的功能。为体现和满足这种要求, 效益指标和规模指标是不可或缺的。效益指标包括成本费用和利润等, 因责任中心不同而各异。规模指标是指企业一定时间内销售收入、市场增长率、市场份额等指标。同时, 在选择预算指标时应财务指标和非财务指标相结合, 财务指标能够综合地反映企业的业绩, 主要体现股东利益最大化。

2、预算指标权重系数的确定

预算指标的权重视不同企业、同一企业的不同发展阶段而有所侧重。因为处在不同的企业、同一企业的不同的发展阶段, 其发展战略总会有所侧重, 相应地其预算指标的定位和预算的侧重点也会有所不同。因此, 预算管理的目标应相应地定位在销售规模上, 预算的核心应该是规模预算。当企业处于成熟行业时, 由于成熟行业具有的需求增长缓慢、产品盈利能力下降等特点, 企业预算管理的目标应相应地定位在利润实现上, 预算的核心应该是利润预算。

根据企业的战略安排, 可以将预算指标体系中分为核心指标和约束指标。其中, 核心指标应反映预算期间内的战略重点, 它是预算编制的逻辑起点, 对预算编制和执行具有统领作用。核心指标主要取决于企业战略, 战略不同, 核心指标的选取就会不同, 不同预算指标的权重系数就会不同。

二、企业预算指标水平的确定

预算的编制之所以费时、费力, 就在于预算指标水平难以确定, 在实务上, 预算指标水平多高算高或者多低算低往往难以验证和说得清楚。根据有关文献和对实物的观察, 预算指标水平可区分为以下三种:1、可行的;2、理想的;3、超理想的。每一种指标水平都是根据特定假设或观点推演出来的, 在实际应用中会引起当事人不同的行为。对于一个企业来讲具体选择哪种指标水平, 该种指标水平如何界定是“可行的”还是“理想的”或“超理想的”, 因为信息不对称, 管理者与经营者对水平的界定是否一致等问题也会出现。因此说企业预算指标难以确定, 从根本上讲都是公司股东、董事会、经营者等利益相互博弈的过程。

在现实中, 企业的预算指标的确定受多方面因素的影响, 比如外部市场变化、公司财务资源及财务实力、公司人力资源的管理能力、宏观环境及经济政策等。下面是常用的几种确定预算指标的方法:

1、基数加成法。

基数加成法是以上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础, 再结合其他因素, 以此确定企业预算指标。这种方法简便易行, 通常在企业的实际预算编制过程中应用也是最广的。

但这种方法隐含一个基本的假设前提就是:过去的经营状况是合理的, 历史将会延续。事实上, 企业过去的经营业绩可能并没有完全反映企业的管理努力, 而只是反映了企业资源的占有状况, 而且这种方法可能出现管理层操纵公司盈余, 实行利润调节的现象, 造成公司稳健成长的假象。

2、目标导向法。

公司战略决定年度预算指标。目标导向法是通过企业发展战略分析, 确定企业的战略重点, 从而确定企业预算指标的方法, 它体现了目标管理的基本思想。该方法能有效的通过预算指标的确定实现与战略目标的对接, 最终保证企业战略目标的实现。

3、标杆管理法。

标杆管理的基本环节是以行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准, 树立学习的追赶目标, 通过资料收集, 将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较, 分析基准企业达到优秀绩效水平的原因, 并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略, 争取赶上和超过对手。标杆管理法蕴含科学管理规律的深刻内涵, 体现现代管理追求竞争优势的本质特性, 因而其有较大的实效性和广泛的适用性。

4、作业预算法。

作业预算法是以企业战略和顾客发展需求为起点, 以企业各环节工作流程为基础, 通过对各作业环节所耗费的人力、物力、财力的分析, 来改进企业的业务流程, 进而更合理的预测成本并实施有效控制。作业预算法是根据公司作业活动和业务流程之间的关系合理配置公司资源而建立预算的一种方法。根据“作业消耗资源, 产品消耗作业”的原理, 首先预测产出量, 再预测产出消耗的作业量, 最后预测作业消耗的资源量。

5、联合确定基数法。

为了减少“预算松弛”, 提高预算指标有效性, 美国学者韦茨曼在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”, 但这一模型实用性较差。之后国内有人提出“联合确定基数法”, 具有很好的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序, 使得代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出, 使自报数刚好等于实际生产能力 (或者利润或者其他不对称信息指标) , 因为只有这样, 它所获得的奖励才是最高的。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果。应该说“联合确定基数法”在解决“预算松驰”和“预算指标有效性差”方面具有一定的先进性和很强的实用性。

三、各责任中心预算指标的确定

责任中心预算指标的确定必须与该责任中心的权责相适应, 体现该责任中心的管理业绩和经营业绩。根据不同责任中心的控制范围及责任对象的特点, 责任中心分为成本中心、利润中心、投资中心三大类。责任中心不同, 预算指标的确定也是不同的。

1、成本中心预算指标的确定

成本中心是成本发生单位, 一般没有收入, 或仅存在少量无规律的收入, 责任人可以对成本发生进行控制, 但不能控制收入与投资, 因此成本中心只需对成本负责, 无需对利润情况和投资效果承担责任。一般而言, 成本中心预算指标的制定有两个办法。一个办法是考察同行业类似职能的支出水平;另一个采用零基预算法, 即详尽分析支出的必要性及其取得的效果, 确定预算标准。

2、利润中心预算指标的确定

利润中心既能控制成本, 又能控制收入, 因此它不但对成本和收入负责, 也要对收入与成本的差额利润负责。对于利润中心, 可以按其所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算指标的确定依据。各责任中心预算指标的确定, 强调可控性原则的运用。对于利润中心, 应剔除不可控费用, 建议用可控边际贡献作为考核指标。

3、投资中心预算指标的确定

投资中心是对其责任区域的成本、收入及投资均要负责的责任中心。投资中心是企业最高层次的责任中心, 不仅具有充分的经营决策权, 而且具有一定的投资决策权。单法人企业的投资中心就是企业本身, 因此其预算指标的确定来源于战略的分解或是上级部门下达指标。投资中心的预算指标应该能够体现利润与投资额之间的关系, 投资利润率、剩余收益和经济增加值都是不错的选择。

总的来说, 企业预算指标的确定不是一个单独的过程, 它是与预算编制方法的选择、预算考评以及信息系统等结合在一起的系统工程, 缺少任何环节, 指标的准确性和有效性都会受到影响。但是, 企业的经营和生存环境错综复杂, 制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的, 所以要精确制定企业预算指标, 做到百分之百的公平合理是不现实的。对具体企业来讲, 指标定高了或是定低了都是不可避免的。只要预算指标的制定经过科学系统的决策程序, 采用先进的研究分析方法, 符合企业整体战略部署, 这样形成的预算指标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平, 但从长期看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算指标。

摘要：企业预算管理的首要任务是预算编制, 编制过程中最重要的工作是如何确定预算指标。指标选择应根据企业所处行业特点, 既要多样化又要重点化, 体现企业发展方向, 逐步形成科学的预算管理系统。

关键词：企业预算指标,确定,理论

参考文献

科学设置考核指标 篇5

企业安监人员的主要职责就是及时发现安全生产工作存在的偏差, 及时整改并监督实施, 从而推动安全生产保障体系沿着正确的轨迹运转, 避免事故发生。而一旦发生事故, 是否要安监人员承担责任, 笔者认为应视具体情况而定。

权责利统一

在实际工作中, 有不少单位对于安监工作的定位不够清晰准确, 存在着模糊认识。比如, 出了问题或事故就由安监部门调查, 责任部门完全成了被调查对象, 无形中将双方对立起来, 不利于调查工作的开展。实际上, 如果出现问题, 业务部门首先要挖掘自身存在的问题, 安监部门只是监督其是否做到“四不放过”, 负责组织工作。

因此, 笔者认为企业要按安全生产4个责任 (即领导责任、技术责任、安全监督责任、现场管理责任) 的要求完善各级人员安全生产责任制, 明确安监人员的权利、责任和义务, 做到责权利统一, 而不应不加区分地追究安监人员的责任。

视情况而定

事故的种类和发生原因多种多样, 发生事故后是否要追究安监人员的责任, 应视情况而定, 否则会适得其反。如, 一些企业在发生事故、发现违章后, 不加区分地连带考核安全监督人员, 这样做的结果就会促使安全监督体系不作为, 不主动查纠违章。

因此, 事故发生后是否要追究安监人员的责任应根据事故发生的原因而定, 对因安监人员违反法律法规、渎职失职, 如未按要求检查到位, 未对发现的违章行为和事故隐患依法查处等引发的事故, 要严格追究安监人员的责任, 反之, 对于因生产经营单位及其从业人员拒不执行安全生产监管监察指令或因不可抗力导致发生生产安全事故的, 安全监管人员不应承担责任。

考核要区分

基于预算指标的公路财务分析研究 篇6

关键词：公路财务,管理办法,对策

前言

公路施工企业快速发展, 一些工程企业已经做大做强, 他们已经意识到财务管理的重要性, 并且引入了西方工程企业的一些管理方法, 初步实施了预算管理制度, 在公路的施工过程中以预算作为财务管理的重要指标, 把工程的各个项目进行标准化, 员工的绩效也随之量化。显然以预算指标作为公路的财务分析是一个非常好的管理办法, 节省了公路工程不必要的成本, 也缩短了工期, 提高了企业的经济效益, 但在整体运行过程中, 还存在一些漏洞, 需要进一步研究解决。

一、基于预算管理指标的财务分析

预算是单位内部有效的控制机制。全面预算是全员预算、全方位的预算, 必须全员参加, 每一个环节、每一个层面都实行预算控制, 必须横向到边, 纵向到底, 而不仅仅财务部门和财务人员的事情。

二、公路企业预算财务分析中存在的问题

通过预算指标进行财务分析工作一段时间后, 发现公路企业的预算指标有一些特殊性和局限性, 即公路施工企业与其他的企业性质不一样, 大部分企业的财务人员都是在公司中进行财务会计工作, 但是公路施工的财务人员必须要与各个项目部一起, 也就意味着远离企业总部。

(一) 缺乏战略性

项目部的财务人员只是对其所负责的项目部进行预算指标的编制, 没有对企业内部的各个资源进行配置和控制。预算指标在总部编制, 那么财务研究分析脱离实际施工情况, 而项目部财务人员却容易忽视总体的战略预算, 如此导致管理者侧重于短期的效益, 而没有在财务分析中看到长期的经济预算分析, 整体上缺乏战略的导向性, 变成各个施工团队独立运作, 资源无法得到有效整合, 造成譬如施工设备重复购置等问题。工程施工团队的人员设备调动和工期控制失去了整体的预算规划, 导致预算指标局限于短期, 缺乏长远的战略目标。

(二) 缺乏完整性

部分公路施工企业存在预算管理组织体系不完整的情况, 内部人员认为非常繁琐, 所以都不遵从管理的组织体系。现在的财务预算汇报流程为临时代理项目经理去与管理项目经理, 项目经理管理其项目部的经理, 项目经理管理项目部的财务, 项目部负责人监督管理财务, 按上级要求完成工作任务。公路施工企业的项目部财务向总部报账, 总部财务部把信息反馈总部项目部, 总部项目部再下达到施工项目部。在整体上, 这是不完善和规范的, 通过多个层次的转达, 导致预算财务信息变化, 预算管理目标也因为每一层的目标不一致而造成差异。最后预算指标成为下级的请求申请、上级下达的任务。预算管理委员会应该直接有施工企业单位财务人员的直接参与。

(三) 缺乏有效性

在公路工程项目资金筹措和融资之后, 预算指标是工程企业对施工资金的一个管理手段。首先需要控制施工成本。但是由于预算管理的松弛, 下级故意降低收入水平抬高成本支出, 造成预算虚报现象。成本和收入预算有着与实际情况明显的差异, 这样做的原因是管理者想通过压低产出预算指标, 增大业绩指标, 谋取高层领导的奖励。另外管理者为了避免不确定因素产生的风险, 并且运用大量的企业资源去轻松地完成任务, 大大降低完成部门的工作难度。因此, 预算指标的财务管理方式失去了其监督控制的效果。

(四) 缺乏及时性

预算指标的落实情况通常在公路施工完成后才核算, 也就是总部财务和项目部财务都只是事后诸葛, 他们对于预算执行情况都是事后掌握, 损失已经造成了, 控制也只是对于责任者进行惩罚, 对于下一年度的预算下调。但是下调下一年度的预算, 也就是默认了上一年的预算是充裕的, 不然为了确保公路的质量, 是不可能做出下调的。所以预算控制管理制度的时效性太差, 未能在施工过程中做出有效的监督和管理。

三、实际运用中应建立严密的公路预算管理体系

基于预算指标的财务分析, 虽然提供众多有价值的信息, 但并不意味着它可以全面代替传统的财务分析。基于预算指标的财务分析, 只是财务分析的方法之一, 我们在进行基于预算指标的财务分析的同时, 还应该从各个层面综合分析企业财务状况。

从以上的问题分析可以看出, 基于预算指标做出的财务分析存在许多漏洞, 必须彻底解决、填补漏洞, 才能够完善预算指标, 实现财务预算管理的目的。

(一) 明确施工企业的战略目标

明确目标首先需要做到的是加强公路施工企业的资产管理。对于企业所拥有的固定资产和设备做出信息化处理, 分析内部环境财务情况, 在明确自身情况之后, 做出合理的资源配置, 如此确立企业的战略目标, 这个战略目标与财务部的预算指标相一致, 也就是通过预算指标体现企业的战略目标。预算管理在战略目标的导向下有了整体的方向, 提高了公路施工企业的整体发展水平和规划能力, 大大增强了企业的竞争力。让资金的流动性更强更清晰, 盈利能力更加强大。

(二) 加强组织机构建设

应建立预算管理决策委员会, 负责确立预算目标, 审批预算指标, 审核预算方案, 并且进行预算管理控制和预算指标的评核。在预算管理决策委员会当中对于公路施工材料的成本给出标准, 实现成本的标准化, 这样在预算指标上就能够一视同仁, 对于公路工程所需要的成本做出测量和成本计量, 在每一个项目工程组中有一个基本的成本管理标准, 并且税收和保险的标准做出统一。通过标准的量化, 实现工程造价核算的专业化, 财务管理的专业化。总部财务人员能够对项目组的施工财务进行及时的分析管理, 项目部的财务人员能够对施工队伍的成本进行管理核查, 做到工程过程中的财务监管, 落实预算指标。

(三) 加强内部的审计管理

企业专门成立监管机构, 也就是内部的审计部门, 在预算核算的过程中做到独立核算, 随时掌握工程财务执行情况, 督促责任方完成指标。

1. 构建配套体系。

财务预算的管理制度并不是独立的, 它与企业的整个系统有着联系, 必须通过配套的管理体系确保预算指标的权威性和有效运作, 如果没有政策效力, 那么这个预算指标只是一些无效的数字而言, 只不过是执行人不放在眼内的尺度。要保证预算指标的权威性, 需要企业各个部门和单位领导高度重视。首先, 预算的决策和编制具有严谨性;其次, 要有监督机构进行预算指标的监督管理;最后, 全体施工单位上下员工都要明晰预算的分类和具体要求, 预算指标真正落实到企业部门制定的行为细则上面。这样预算指标才能够指导整个生产经营活动, 做到体系制度之间的联合。

2. 建立奖惩机制。

财务分析研究并不是孤立的, 预算指标的分析必须与整个企业管理结合在一起。在研究预算指标的财务分析的同时, 应该对财务管理的效果的进行验证。必须建立完善的预算指标落实考核评价制度和奖罚制度, 。如果以上的整个预算管理得不到落实, 这些奖罚评价制度只能是一些让企业管理变得更加失去公平和公义的工具, 因为预算标准并未实现统一, 也就是施工单位面对不同情况的公路成本价格做出效益的比较, 是不合理和不科学的。但是现阶段企业并不注重公平性, 只是生硬地把奖罚机制和评价机制套入管理当中, 造成预算指标波动, 因此完善的考核评价机制是企业财务管理制度的重要组成部分。

四、总结

公路施工企业的财务管理水平在一定程度上决定了企业的竞争力, 一个企业的财务管理就仿佛一个人理财一样, 需要“知省识俭”, 节省工程成本, 更需要开拓投资渠道, 增加工程队伍的收入。基于预算指标的财务分析能够帮助施工企业管理财务, 能够预测自身的支出情况, 了解自身所拥有的资产, 在施工过程中和结束时做出总结, 对于预算效果做出评价, 提高自身的竞争力和综合施工水平。

以预算指标为基础的财务管理非常有效, 它能够突显企业的核心竞争力, 已经成为了现代企业的基础财务分析工具。但是其拥有着本文所提及的问题, 需要通过实践不断地总结归纳, 寻找有效的解决措施, 才能够增加企业的价值, 提高企业的财务管理水平, 研究出更贴合公路施工这种复杂工作情况的财务管理模式。

参考文献

[1]陈庆锋, 柏卉.对新形势下预算管理的几点思考[J].科技资讯, 2006 (21) .

[2]李会芳.企业预算管理的行为观及其模式[J].科协论坛 (下半月) , 2007 (6) .

[3]刘志国.影响企业财务预算管理执行力的成因分析[J].现代商业, 2011 (12) .

预算指标考核 篇7

财务指标是评价企业经营业绩的主要指标。报表使用者利用财务指标计算出财务指标值，然后根据指标值进行财务分析，进而得出相关结论。如果我们将这一过程采用逆向思维重新考虑，那就是利用财务指标值倒推出财务报表。再进一步设想，利用预期的财务指标值是不是就可以倒推出财务预算表?这一结论能否成立?如果能够成立，将会给很多不适合编制全面预算的小企业提供一种非常便捷的预算编制方法。

本文用Excel设计了预算模型，进一步用案例验证了该模型的可行性。

二、模型设计

（一）模型适用范围

本模型适用于执行《小企业会计准则》的非制造业企业。解释如下：

1. 目前，我国企业适用的会计准则有《企业会计准则》和《小企业会计准则》，前者适用于上市公司及非上市的大中型企业，后者适用于符合《中小企业划型标准规定》中的小型企业和微型企业。执行《企业会计准则》的大中型企业一般采用全面预算法编制预算，本模型适用于执行《小企业会计准则》的微小型企业。

2. 由于制造业企业成本计算过程比较复杂，单纯使用财务指标方法编制预算，误差会比较大，因此，本模型更适用于没有生产过程的商品流通业企业或其他企业。

（二）模型参数设置

本模型报表以《小企业会计准则》中报表为依据，对报表项目作如下设置：

对于资产负债表： (1) 假设企业不存在短期投资、应收股利、长期债券投资、长期股权投资、应收利息和投资收益项目。 (2) 合并“应收票据”和“应收账款”项目为“应收账款”项目。合并“其他应收款”和“其他流动资产”项目为“其他流动资产”项目。 (3) 假设不存在“预付账款”项目。 (4) 假设企业不准备购置新的固定资产也不准备报废旧固定资产，则固定资产原价不变，固定资产清理余额为零。 (5) 假设企业不存在“在建工程”和“工程物资”两个项目，即企业预算年度不增加新的固定资产。 (6) 假设企业不准备对固定资产进行改建支出或改良支出，即不存在长期待摊费用。 (7) 合并“生产性生物资产”、“无形资产”、“开发支出”和“其他非流动资产”项目为“其他非流动资产”项目。 (8) 合并“其他应付款”和“其他流动负债”项目为“其他流动负债”项目。 (9) 假设企业所需资金均为短期周转资金，主要来自1年期银行贷款，贷款年初借入。 (10) 假设企业不存在“长期借款”和“长期应付款”项目。 (11) 合并“递延收益”和“其他非流动负债”项目为“其他非流动负债”项目。 (12) 假设企业不准备增加资本，则实收资本和资本公积不发生变化。

对于利润表，合并“营业外收入”和“营业外支出”项目为“营业外收支净额”项目。

（三）指标选取

本模型中，主要选取了以下指标：流动比率、现金比率、资产负债率、已获利息倍数、应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率、销售收入增长率、利润发放率、职工薪酬增长率。指标选取时应注意以下两点：

1. 指标覆盖的全面性。所选指标应该能够覆盖报表的主要项目。

2. 避免选取重复指标。有些指标涉及的报表项目相同，对于计算其他报表项目又没有帮助，应去掉这种重复指标。

（四）建立预算模型

将财务指标进行分解，可以得出指标与报表项目的关系，如表1和表2所示。下面运用该模型进行预算编制的案例分析。

编制单位：年月日单位：元

编制单位：年月单位：元

说明:在编制预算时, 应首先利润销售收入增长率指标计算出营业收入, 进而再计算其他项目。

三、案例资料

兴华公司是一家小型商品批发企业，适用《小企业会计准则》。企业业务类型简单，主要从事日用百货的批发工作，无长期和短期投资业务。

兴华公司2012年利润表、2012年年末资产负债表如表3和表4所示(见下页)。

兴华公司其他资料如下：

企业涉及的税种包括增值税、城建税、教育费附加、地方教育费附加和企业所得税，增值税按销售收入的3%征收，城建税、教育费附加和地方教育费附加分别按增值税的7%、3%和1%缴纳。企业所得税税率为25%。

2013年企业不准备增加新的固定资产，也无报废旧资产，2012年提取累计折旧25万元。

企业所需资金均为短期周转资金，主要来自1年期银行贷款，贷款年初借入，贷款年利率为5%，利息按季支付。

2013年企业不准备增加注册资本。

2013年销售费用与管理费用的比例水平与2012年相同。

2012年利润分配方案为：按10%提取法定盈余公积金，按5%提取任意盈余公积金，利润发放率为40%。2013年利润分配方案不变。

2012年企业财务指标主要包括销售收入增长率20%、销售毛利率30%、成本费用利润率19.29%、销售净利率12%、已获利息倍数33、现金比率50%、应收账款周转率8、存货周转率4、流动资产周转率2、资产负债率30%、职工薪酬增长率20%、利润发放率40%、流动比率2、应付账款占存货余额的比重30%。

四、利用预算模型编制兴华公司预算

1.假设2013年财务指标预计值与2012年相同，据此编制财务预算。先根据表1和表3，编制预计资产负债表，其预算值如表5所示。再根据表2和表4，编制预计利润表，其预算值如表6所示。

2.2013年财务指标值与2012年不同。企业可将2012年指标值与行业值或企业近几年均值进行比较，改进不理想指标值，根据改变后的指标值编制预算。由于指标值之间存在勾稽关系，指标值的变动可能导致报表不平衡，这时需要通过多次试算平衡达到财务预算的平衡和财务指标值的合理设置。

单位：万元

单位：万元

说明:1.在编制预算时, 应首先利润销售收入增长率指标计算出营业收入, 进而再计算其他项目。2.计算销售费用和管理费用时, 应首先按备注栏公式计算出二者之和, 而后按照2012年销售费用和管理费用的比重进行分配。

参考文献

[1].徐燿庆.财务管理实务.北京:经济科学出版社, 2010