企业文化部门考核指标

企业文化部门考核指标（共8篇）

企业文化部门考核指标 篇1

企业文化考核

来源：百度文库

责任划分：

企业文化建设是一项全员性工作，可以由人力资源总监负总体责任，人力资源部、行政部牵头。具体责任如下：

人力资源总监：

人力资源部：

（1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控。

（2）做好企业文化建设费用预算。

（3）控制文化建设开支，提高资金使用效率。

（4）企业内刊的编辑发行。

（5）公众媒体宣传的策划与实施。

（6）公司文化体育活动的策划与组织实施。

（7）文化稽查。

（8）其他相关责任。

行政部：

（1）协助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作。

（2）按照文化建设方案要求开展各项管理。

（3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。

（4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。

（5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。

（6）其他相关责任。

市场部：

（1）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。

（2）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。

（3）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。

（4）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。

（5）CIS策划。

（6）其他相关责任。

其他部室：

（1）与市场部共同做好CIS策划与实施工作。

（2）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。

（3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。

（4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。

（5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。

（6）其他相关责任。

考核指标：

企业文化考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下：

1、人力资源部考核指标

定性指标

（1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控情况。

（2）企业文化建设费用预算情况。

（3）控制文化建设开支，提高资金使用效率情况。

（4）企业内刊的编辑发行情况。

（5）公司文化体育活动的策划与组织实施情况。

（7）文化稽查情况。

2、行政部考核指标 定性指标

（1）协助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作的质量。（2）按照文化建设方案要求开展各项管理的情况。（3）部门员工遵守文化建设规定的情况。（4）部门员工个人形象及维护公司形象情况。

（5）配合人力资源部关于文化建设方面的检查的情况。

3、市场部考核指标 定性指标

（1）CIS策划与实施情况。

（2）按照文化建设方案要求开展市场推广和各项管理的情况。（3）部门员工遵守文化建设规定的情况。（4）部门员工个人形象及维护公司形象情况。

（5）配合人力资源部关于文化建设方面的检查的情况。

4、其他部室考核指标 定性指标

（1）按照文化建设方案要求开展市场推广和各项管理的情况。（2）部门员工遵守文化建设规定的情况。（3）部门员工个人形象及维护公司形象情况。

（4）配合人力资源部关于文化建设方面的检查的情况。

考核方法：

1．人力资源部考核分值表

考核对象：人力资源部考核时间：

参考评分方法

定性指标1）“公司文化建设方案的拟订、实施与监控情况”：优秀25分，良好20分，一般10分，差0分。2）“企业文化建设费用预算情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分。3）“控制文化建设开支，提高资金使用效率情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分

4）“企业内刊的编辑发行情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分。5）“公司文化体育活动的策划与组织实施情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分。

6）“文化稽查情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分。2．行政部考核分值表

参考评分方法

定性指标1）“协助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作的质量”：优秀30分，良好25分，一般16分，差0分。

2）“按照文化建设方案要求开展各项管理的情况”：优秀30分，良好25分，一般16分，差0分。3）“部门员工遵守文化建设规定的情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分。4）“部门员工个人形象及维护公司形象的情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分。5）“配合人力资源部关于文化建设方面的检查的情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。

3．市场部考核分值表

考核对象：市场部考核时间：

参考评分方法

定性指标1）“CIS策划与实施情况”：优秀30分，良好25分，一般16分，差0分。2）“按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理的情况”：优秀30分，良好25分，一般16分，差0分。3）“部门员工遵守文化建设规定的情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分。4）“部门员工个人形象及维护公司形象的情况”：优秀15分，良好10分，一般5分，差0分。5）“配合人力资源部关于文化建设方面的检查的情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。

4．其他部室考核分值表

考核对象：其他部室考核时间：

参考评分方法定性指标1）“按照企业文化建设方案要求开展各项管理工作的情况”：优秀25分，良好20分，一般10分，差0分。

2）“部门员工遵守文化建设规定的情况”：优秀25分，良好20分，一般10分，差0分。3）“部门员工个人形象及维护公司形象的情况”：优秀25分，良好20分，一般10分，差0分。4）“配合人力资源部关于文化建设方面的检查的情况”：优秀25分，良好20分，一般10分，差0分。

企业文化部门考核指标 篇2

2005年, H省委省政府共同制定《H省建设文化强省规划纲要》, 提出到2020年促使H省文化产业增加值占GDP的7%左右, 使文化产业成为H省国民经济的重要支柱产业的总体战略目标。2006年年初, 为了充分挖掘H省厚重、丰富的历史文化资源, 在H省委省政府及相关部门的高度重视和倾力支持下, 由H省电视台投资1.5亿元建成一个五星级、全国甲级现代化剧场, 并筹备一台省级十大文化产业重点项目———DH SHOW, 同时投资组建DDH公司,

具体负责剧场的筹建和DH SHOW的筹备以及未来的经营。2007年10月, DDH公司由筹建期进入经营期, H省电视台下达了2008年实现销售收入1000万元的经营指标。根据经营与演出的需要, 随着战略管理、企业文化建设、市场与方案策划、市场拓展与销售、渠道建设、网络建设以及演出后勤服务等工作的逐步展开, 公司员工由35人增加为170人, 公司组织结构也从原先的行政办公室、演艺中心、营销中心、工程建设部4个部门变更为行管中心、艺术中心2个中心和10个部门。2008年年底, DDH公司根据经营环境情况以及公司自身发展要求, 制定了2009～2011年战略发展目标, 即“三年后成为H省最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”。公司筹建时期建立的现行绩效考核指标体系已远远不能满足公司战略发展的要求, 成为公司未来经营和发展的瓶颈, DDH公司的绩效考核指标体系改革迫在眉睫。

二、DDH公司现行绩效考核指标体系简介

DDH公司现行绩效考核体系主要依据绩效定量管理法进行设计, 指标体系具体内容如下:

(一) 考核指标及权重

现行指标考核体系主要包括工作业绩、工作态度两大类指标。两类指标考核标准总分为100分, 其中工作业绩考核占70%, 工作态度考核占30%。工作业绩考核子指标包括工作数量、工作质量及工作效率, 分别占30%、20%、20%;工作态度考核子指标主要包括协作性、敬业精神及责任感, 占的比例均为10%。

(二) 指标评价方法

现行绩效考核指标体系主要采用等级评价法及强制分布法对各指标进行评价。即首先定义五级等级量表, 根据员工实际工作业绩及态度表现确定各指标等级并转化为分数, 同时根据员工的不同表现把员工分为优秀、合格、不合格三类, 按照一定的比例把员工强制分布到三个类别中。

(三) 评价主体及评价周期

现行指标评价主体由直接上级及员工本人组成, 无论管理者还是普通员工, 两类指标评价周期均为一个月, 员工月度考核成绩由上级评价与员工自我评价共同决定, 权重占的比例分别为70%、30%。即每月月末, 直接上级与员工本人分别对两大类指标进行评价打分, 两个主体评价分数分别乘以对应所占权重之和, 确定为员工最终考核成绩。具体计算公式为:

三、现存指标考核体系中存在的问题

DDH公司现行绩效考核指标体系基于公司筹建期而设计, 体现出便于操作、考核指标少且清晰、易于为管理者与员工理解和接受等特点, 符合了公司员工数量少、未有销售任务压力等特点, 基本满足公司筹建期的管理需要。但随着公司进入创业经营期, 特别是“三年后成为区域最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”战略目标的提出, 现行绩效考核指标体系日渐成为DDH公司创业期快速发展的障碍。

(一) 不能体现剧场文化传播公司的经营特点

DDH公司作为由省电视台投资的剧场文化产品经营商, 不仅具有与其他公司相同的盈利目的, 而且具有传播H省文化、扩大H省知名度和影响力以及提高民族素质的社会政治责任。其次, 剧场文化产品作为一种组合产品, 不仅包括演艺节目本身的经营问题, 而且包括剧场、演艺节目、设备设施、技术人员、演员队伍以及创作团队整体资源价值增值的经营问题。现行绩效考核指标体系仅从工作效率、工作数量与工作质量三个方面考核工作业绩, 无法体现以上经营管理责任, 不能体现剧场文化传播公司的经营特点。

(二) 不能满足DDH公司未来战略的实施要求

DDH公司三年战略规划目标提出的同时, 公司确立了“一育、二快、三大”三年三阶段战略发展步骤, 并且制定了三年内每年度的战略发展指标体系及其目标管理机制, 以保证于2011年成为“H省最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”这一战略目标的实现。现行绩效考核指标体系既不能支持目标管理机制, 更无法完成战略执行中各项具体工作落实的任务, 不能满足DDH公司未来战略实施的要求。

(三) 不能满足DDH公司提高管理队伍素质的需要

DDH公司的管理人员全部来自H省电视台, 且在电视台工作期间主要从事制片人、记者、剧务及编导工作。作为专业技术人员转岗为管理者, 其管理能力严重匮乏。管理能力的欠缺不仅影响了管理人员个人的管理效果和管理效率, 引起了较高的员工流动率, 也制约了DDH公司的经营和发展。现行绩效考核指标体系采用管理者与普通员工完全相同的考核指标体系, 未能从管理能力的塑造方面提出要求, 忽略了公司对管理队伍素质提高的需要。

(四) 不能体现DDH公司内部合作性

H省电视台原属事业单位, 保持良好的人际关系和建立自己的“小圈子”是电视台文化的主要特征。随着电视台外派管理人员进入DDH公司, 该文化特征也随之复制。由于管理人员来自电视台的各部门, 每个管理人员自己身边的“小圈子”在情感上对“外人”的拒绝, 成为部门之间、部门内部之间合作的主要障碍。这种文化特征使管理人员和员工忽略了对工作的专注, 破坏了公司的整体利益, 严重影响了公司发展的速度。而现行的绩效考核指标体系未能体现各部门、各管理人员、各员工之间的工作联系及利益关系, 未对实现良好的内部合作提出指标控制要求。

四、DDH公司新绩效考核指标体系设计依据

(一) 支持DDH公司战略实施

对员工的绩效考核应上升到战略层面, 通过企业文化的价值引导, 使考核直接为企业战略服务。DDH公司基于“三年后成为区域最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”的战略目标及三年三阶段战略发展步骤, 利用平衡计分卡法、KPI法分别制定了2009～2011年未来三年战略指标体系, 并通过目标管理法将公司级战略指标逐步分解至部门, 最终落实到员工, 使指标体系体现战略的一贯性。

(二) 促进DDH公司内部沟通与合作

公司战略目标的达成需要各部门、所有管理者与员工的共同参与, 而这种认识在DDH公司尚缺乏明确的认知。综合平衡计分卡法、KPI法、目标管理法等绩效考核方法, 采用头脑风暴法及指标选择方式对DDH公司战略性指标进行部门及岗位分解, 通过共担指标及独立承担指标使公司各部门、部门内各员工明确认识自身在公司战略实施过程中的使命、地位以及共同承担的责任。该种方法在新指标体系的使用、制度和方法上保证了DDH公司员工合作意识的建立, 有利于促进部门之间、部门内部各员工之间的沟通与协作。

(三) 利润目标与社会政治责任并重

由于既承担产生经济增加值使公司获得盈利的经济使命, 同时也肩负H省委省政府文化强省的政治责任以及提高H省人民整体文化素质、丰富与满足H省百姓文化生活需求的社会责任, DDH公司将把利润目标与社会政治责任并重作为新绩效考核指标的重要依据之一, 其中“演出场次”指标的设计即体现了该依据的基本思想。

(四) 突出对管理者的要求, 实现管理差异化

由高、中、基层管理者组成的企业管理群体作为战略管理的关键群体, 其管理能力是否能得到有效培育和充分发挥, 不仅会阻碍其执行力的有效提高, 也将直接影响企业的生产经营和发展。DDH公司管理群体整体管理能力缺乏, 除建立培训机制配合外亟待控制机制的约束和支持。新绩效考核指标体系中对管理群体的考核增加了能力绩效考核指标, 意在帮助管理者个人及DDH公司管理能力的塑造和提升。

五、DDH公司新绩效考核指标体系设计

依据DDH公司战略目标以及平衡计分卡、KPI法、目标管理法等绩效考核方法, DDH公司新绩效考核指标设计如下:

(一) 公司级绩效考核战略性KPI设计

根据公司三年三阶段战略发展步骤, DDH公司分别制定了未来三年战略发展指标体系。其中, 2009年公司级战略性指标体系见表1。2009年作为DDH公司的市场培育期, 公司建立了由四大类15个KPI组成的公司级战略指标体系, 详见表3。2009年公司7项重点工作为DH SHOW宣传推介、“DH SHOW”改进、新客户开发、票务代理商发展、演出场次、公司网站建设以及关键人才引进, 对销售收入、运营成本以及剧目引进实施初步控制, 达到利用名剧DH SHOW带动名剧场效应。

(二) 部门级绩效考核指标体系设计

DDH公司目前设有两个中心和10个部门。2008年年末, DDH公司依据公司级战略指标体系, 采用指标选择方式, 对2009年度公司级战略性KPI指标进行分解, 各部门考核指标抽取过程详见表2。

根据表2中公司级15个指标编号及指标分解结果, 表3显示了各部门绩效考核KPI指标体系。

(三) 管理者绩效考核指标体系设计

DDH公司各层级管理者的指标体系由表3显示的部门级KPI指标与管理能力类指标两大类指标组成, 考核周期为半年, 标准绩效考核总分100分。其中KPI指标权重占70%, 管理能力类指标权重占30%。由于未来三年战略实施过程中需要DDH公司具有较强的计划能力、执行力、沟通协调能力及支持下属完成相关工作的能力, 而这些能力又为各层级管理者所缺乏, 故新绩效考核指标体系中设计计划能力、执行能力、沟通能力、协调能力、培育下属能力五项管理能力类指标, 以督促管理群体塑造和发挥有利于战略实施的关键能力。管理能力考核采用等级评价法, 具体评价表见表4:

综合KPI及能力评价, 管理群体最终绩效考核成绩采用加权平均法进行计算, 具体计算公式为:

(四) 普通员工绩效考核指标体系设计

在新的绩效考核指标体系设计中, DDH公司普通员工绩效考核指标体系基本保留旧体系内容, 但工作业绩指标考核变更为岗位KPI或关键工作指标考核, 以使绩效考核更为有效地发挥和落实某项具体工作、更加公平和公正地评价员工各项工作的落实情况的目的。

企业文化部门考核指标 篇3

随着出版事业的发展，各个出版机构的规模在不断扩大。或者由若干个出版社组建成出版集团，或者出版社自身扩容后在内部成立若干分社，分社内部再分设若干部门。同时，伴随新闻出版单位的转制，需要符合市场规律的企业化管理，对部门的管理更加需要精细化。为此，上级对下级的管理往往在期初确定若干个考核指标，期末根据完成的情况作出评价。

由于下属部门的工作内容有差异，人数及原有人员的素质有差异，工作业绩的基础有差异，工作对象的环境有差异…-这么多的差异决定了对下属部门不可能有相同的考核指标，于是上级部门要对下属的各个部门确定不同的考核项目以及相应的数值，这是一件困难的事情。那么，依据什么原则来确定考核指标呢?我们认为，应当从三个维度来考虑。

第一个维度：“你”

说到考核，必然有考核者和被考核者。我们把上级，也就是考核的主体看作是“我”；而把考核的客体作为“你”，也就是被考核的对象。

所确定的任务、指标最终由“你”来实现，所以考核指标确定依据的第一维度必须是“你”。

“你”不是一个单纯的自然人，它是一个团队，一个复杂的有机体，并拥有不同特点的活跃分子。“你”不能成为任务、指标的消极被动者，而应当是执行任务、完成指标的积极主动者。

考核项目的确定是能反映该部门工作本质特征的那些内容，项目与项目之间必然是有一定的联系，对彼此关联度极好的项目取其一即可，总量来说以少为好，便于明确目标，利于操作。反之，只用一个项目指标来考核也是不可取的，因为在实际工作中只是为了完成这个指标而影响全面的工作，走到了事物的反面，不利于部门的可持续发展。我们工作单位是出版社下面的分社，目前的考核项目为回款码洋、总利润、人均利润、生产成本占造货码洋比等。

考核项目确定之后，就是要确定相应的数值，数值的基数是前几年的数值。根据人数的变化，人员素质的变化，原有图书品种的可持续性，新品种的数量，销售模式与销售策略……最终对部门总体图书的分析与预测，得到的一个结果。其实，人员、品种、销售三者是紧密联系的，现有的这些人员可以做那么多品种，采取那样的销售模式或者只能采取那样的销售模式。如果人员增加了，可以开发新的国书品种，创造新的销售模式。反过来，要实现一个较大的增长幅度，必须增加新的图书品种，相应地增加员工的人数。

相信一点，在正常的情况下，在一个时期内，一个部门的人员数量、能开发与管理的图书品种、采用的销售模式，以及所产生的码洋、利润等，包括人力成本与利润比都在一个合理的范围内。

总之，根据部门原有的状况和发展的可能性来确定一个基础的考核指标。

对于考核客体的“你”，尤其是负责人，应认真对待考核指标的项目与数值，在充分分析的基础上，对能否完成指标作出准确的判断。对一些常规性的工作，需要一步一个脚印，脚踏实地地工作加以实现；对一些创新性的工作，需要员工献计献策，群策群力，共同努力加以实现。如果在论证的基础上，判断完成指标确实难以实现，应及时反馈，争取得到领导——“我”的理解和支持，以便及时调整指标。因为不切实际的目标，只能加大投入，而未必能带来效益，其结果事与愿违。

第二个维度：“我”

作为考核指标确定的主体，必须重视考核指标的确定，不能随心所欲，不能乱拍脑袋。考核指标确定得好坏，体现了考核主体的管理水平，对考核客体来说是“性命攸关”的大事，影响着考核客体的积极性。

其实，考核只是一种管理手段，真正的指标不是给“你”的，而是“我”的期望。“我”作为法人，权力者，试图通过考核手段，借助“你”完成各项指标，更好实现自身确定的目标。

上级对下级确定指标的时候，务必对下属作充分的分析。分析这些人员、现有的图书会做成一个怎样的结果，开发新的图书品种需要多大的人力、多大的财力，可能的市场前景。

与此同时，上级部门对下级部门给予怎样的支持，调配怎样的人力，提供怎样的帮助，或是政策或是项目的支持。通过上级部门的工作，下级部门的指标会有多大的变化。

上级部门总体的目标期望是什么?发展的速度又如何?分析下属部门中哪些是有发展潜力的，而哪些只能是维持现状的或者走下坡路的?这个分析务必客观公正。

这些事情分析、考虑清楚之后，可以确定考核指标及其数值的范围。在与考核客体充分沟通后再确定具体的数值。沟通是考核指标确定的一个很重要的环节，它在互相信任的基础上作探讨，切勿看作是“讨价还价”。只有“我”和“你”共同认识到指标实现的可能性和对事业发展的重要性，才能共同努力完成指标。

在“我”给“你”下达指标的同时，对“我”而言，也一定当作是自己的指标。这样，“我”对“你”的关心和支持将是一个自觉的行为。也只有这样，“你”才能顺利地完成指标。

第三个维度：“他”

任何一个事物的发展不是孤立的，总是与周围的事物密切联系的。一年前确定了考核指标，在这一年中所发生的很少事情是事先没有想到的。比如美国的次贷危机、汶川大地震、纸张的超大幅度波动、国家关于教材的免费采购和循环使用政策等，都直接或间接地影响着图书出版行业的发展，都会影响着总社和分社(上级和下级)年度指标的实现。如果还是用年初确定的考核指标来加以考核，显然是不合适的。

我们努力寻找一个参考值。参考值的来源是外部的与本部门工作内容相似的单位。对我们出版社而言，现有的分社有出版基础教育教材的，有出版高等学校用书的，有专门做中小学教辅的等。对于出版基础教育教材的部门可以参考人民教育出版社、北京师范大学出版社相应部门的数据；对于专门做中小学教辅的，可以参考东北师大出版社、广西师大出版社和龙门书局有关部门的经营状况。也可以选择部分图书品种，对业绩做客观的分析，研究与指标数值的差主要来自自身的原因还是周围环境的原因。

有了这些分析以后，对年初的指标做一次客观、公正的调整，相信所做的考核更全面。

考核指标确定得好坏，既影响着总体的发展速度，上级的管理水平，又影响着下级的工作积极性，以及下级对上级的可信度。

考核指标确定的三个维度，是一个有机整体，缺一不可。如果考核的主体，以自我为中心，只有“我”，我行我素，那不可能达到所希望的效果。只有充分关注“你”的现状，站在“你”的立场上思考问题，同时考察周围“他”的状况，参考“他”的指标数值，才能达到“我”所期望的效果。

企业文化部门考核指标 篇4

一、主要人员指标涵盖范围

企业主要人员包括：注册执业人员、技术职称人员（包括技术负责人）、现场管理人员、技术工人等4类人员。

二、主要人员指标的修订内容

新标准对人员指标调整比较大，确定的调整总原则是：与工程质量安全不太相关的一些指标尽可能去除，具体内容包括：

1、取消了总会计师、总经济师、企业经理的指标要求。

2、降低了企业技术人员总数的要求，明确专业要求。

原标准没有明确人员的专业类别考核，仅要求总人数考核，出现了很不合理的现象，例如：原“房屋建筑工程施工总承包一级资质标准”要求“企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于300人”，因为没有专业要求，申请其他专业类别也可以用，基本上可以申报所有类别的资质。

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3、对注册建造师按专业进行考核。

按老资质标准申报资质时，注册建造师基本上没有按考核专业，这一次统统按专业考核。据了解，目前《注册建造师管理规定》正在修订，关于专业注册内容可能调整为一个建造师最多注册两个专业。

4、增加了对现场管理人员和技术工人要求。

三、主要人员指标考核要点解析

（一）主要人员考核基本要点

1、企业主要人员应满足60周岁及以下且由企业为其缴纳社会保险。以身份证为准考核年龄，以社会保险证明考核企业为其主要人员缴纳社会保险情况。军队企业主要人员不需要审查其社会保险证明，但需要审查所在单位上级人事主管部门的从事证明等相关材料。

2、时间节点初审部门受理时间为准。

http:/// 如初审部门受理时间为2015年8月，则主要人员的出生日期应在1955年8月以后，其社会保险证明文件应为2015年5-7月的，但首次申请、不符合简化审批手续的重新核定，其社会保险证明文件应为2015年7月的。

3、社会保险证明要求。

社会保险证明是指社会统筹保险基金管理部门出具的基本养老保险对账单或加盖社会统筹保险基金管理部门公章的单位缴费明细，以及企业缴费凭证（社会保险缴费发票或银行转账凭证等证明）；

社会保险证明应至少体现以下内容：缴纳保险单位名称、人员姓名、社会保障号（或身份证号）、险种、缴费期限等。

社会保险证明中缴费单位应与申报单位一致，上级公司、子公司、事业单位、人力资源服务机构等其他单位缴纳或个人缴纳社会保险均不予认定，分公司缴纳的社会保险可以予以认定。

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4、企业主要人员同时受聘或注册于两家或以上单位的人员不予以认定。

5、企业申请某一类别资质，企业主要人员中每类人员数量、专业、工程均应满足《标准》要求。

6、一个人同时具有注册证书、技术职称、岗位证书、技术工人培训合格证书或职业技能等级证书中两个及以上的，只能作为一人考核；但一个人同时拥有注册证书和技术职称的，可同时作为注册人员和技术职称人员考核。

7、企业申请多个类别资质，企业主要人员中每类人员数量、专业、工种等应分别满足《标准》要求，每类人员数量不累加考核。

8、一个人具有两个及以上技术职称（注册资格）或专业工程的，可分别考核。

http:/// 如一个人同时具有建筑工程职称证书和道路工程毕业证书，可分别作为企业申请建筑工程和市政公用工程施工总承包资质要求的职称人员考核。

9、除注册人员外，主要人员的证书上单位和申报单位可不一致，但社会保险必须在申请单位。

10、企业主要人员的个人业绩

企业主要人员的个人业绩指作为施工项目经理或项目技术负责人主持完成的工程项目；累计指标的，不做累计考核，且不受年限限制。

如：公路工程施工总承包二级资质标准中要求“近10年承担过下列3类工程施工，工程质量合格。（1）累计修建三级以上公路路基200公里以上„„”，企业申请公路工程施工总承包三级资质时，技术负责人（或注册建造师）提供的主持完成的个人业绩应当是三级以上公路的路基工程项目即可，长度不作考核。

（二）注册建造师

http:/// 1．注册建造师的认定以部注册人员库为准考核，凡注册人员库中无记录的人员不予认定。

2．申报注册建造师的各专业人员数量应符合相应资质标准要求，申请两个及以上资质的，注册建造师数量应分别满足相应类别资质标准要求。

3．企业现有注册建造师的专业和数量应满足既有资质标准的要求。

4．注册人员若存在重复注册情况，其注册执业资格不予认定；但该人员不在此次申报的人员名单中，不应作为重复注册人员考核。

5．临时建造师不应作为资质标准要求的有效注册建造人员考核。

6．《标准》中要求XXX专业、XXX专业注册建造师合计不少于XX人，不要求所列专业必须齐全。

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（三）技术负责人

1．技术负责人的资历、专业、职称、业绩、注册执业资格（如要求）应按照各类资质标准要求考核。

2.企业申请多个类别资质的，应按照企业明确的每个申报资质的1名技术负责人考核。同一个技术负责人只要分别满足所申请类别资质的相应标准要求，应予以考核认可。

3.《标准》中对技术负责人有个人业绩要求的按照《实施意见》中的附件3“技术负责人（或注册人员）基本情况及业绩表”进行考核。

（四）技术职称人员

1.技术职称人员是指取得有职称评审权限部门颁发的职称证书的人员，不包括只取得各类执业资格证书、从业资格证书、培训证书的人员。

http:/// 2.职称是指设区的市级及以上人事主管部门或其授权的单位评审的工程系列专业技术职称。

3.《标准》中的职称人员都按照中级及以上工程系列职称考核，“相关专业”按职称证书的岗位专业或毕业证书中所学专业考核。

4.《标准》中对职称人员专业作了限定，且要求专业齐全的，按照申报人员应由具有相应专业的技术职称人员组成，且每个专业至少有1人考核。

5.《标准》未对技术职称人员专业作限定，但要求部分专业齐全的，按照要求齐全的专业至少有1人，其余申报人员专业不作限定考核。

6.《标准》中对技术职称人员专业作了限定，但未要求专业齐全的，按照相应专业的申报人员数量达到标准要求即可，每一类专业人员数量不予考核。

http:/// 7.职称人员中如具有教学、研究等系列职称的人员从事建筑施工的，一律不予认定。

8.外商投资建筑业企业人员：

（1）港、澳资企业管理和技术人员按资质标准要求进行考核；（2）聘用外国服务者应核查劳动合同；

（3）聘用的外国服务者，大学本科以上学历、10年本专业经历可以认定为高级职称，大专以上学历、5年本专业经历可认定为中级职称。

9.《标准》中结构专业包括：土木工程、工民建、结构、建筑施工、建筑工程等专业。

10.岩土专业包括：岩土工程、地下工程、水文地质工程、隧道工程、矿山工程、地质勘探与矿山等专业。

11.机械专业包括：机械工程、自动化、机电工程、设备工程、自动控制、机械设计、机械制造、机械设备、机械电气等专业。

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（五）现场管理人员

1.现场管理人员是指与企业依法签订1年以上劳动合同，由企业依法为其缴纳社会保险，并按规定取得省级住房城乡建设主管部门或有关部门颁发的相应岗位证书的人员，以及住房城乡建设部或国务院有关部门认可的行业协会颁发的相应岗位证书的人员。相应岗位证书包括：岗位培训考核合格证书、安全生产考核合格证书、职业资格证书等。

2.以岗位证书中注明的岗位各类考核。

3.《标准》中“持有岗位证书的施工现场管理人员不少于M人，且A员、B员、C员等人员齐全”，是指持有岗位证书的施工现场管理人员M人中至少有A员、B员、C员各1人，其余人员可以是施工员、质量员、安全员、材料员、资料员、劳务员、造价员、测量员、试验员、标准员、机械员等任意一种岗位种类的人员。

（六）技术工人

http:/// 1.技术工人是指与企业依法签订1年以上劳动合同，由企业依法为其缴纳社会保险，并取得住房城乡建设部、国务院有关部门、省级住房城乡建设主管部门或有关部门认可的机构或建筑业企业颁发的职业培训合格证书或职业技能等级证书的人员。

2.以职业培训合格证书或职业技能等级证书中的工程和等级考核。

3.企业以其全资或控股的劳务企业技术工人作为企业主要人员申请施工总承包资质的，应考核其全资或控股的劳务企业为技术工人缴纳社会保险的情况，审查其全资或控股劳务企业的章程。

4.《标准》中未对技术工人的工种做出要求的，不对技术工人的工种进行考核。

绩效考核与企业文化 篇5

随着金融危机的漫延、用电量的下滑和机组的不断上马使电厂间的竞争越来越激烈，如何提高的竞争实力是摆在所有电厂面前的重要课题，其核心是通过先进的企业文化来凝聚人心、提高员工的执行力；绩效考核管理是有效改进绩效和形成绩效文化的有效手段，也是管理者手中的缰绳和驾驭企业、保障企业战略目标实现的重要执行工具。有效的绩效考核可以带动企业整体管理工作的提升。通过绩效考核，一是可以激励员工、挖掘员工的潜力、开发员工的最高智慧，使组织不断获得成功的管理思想；二是可以与职位升迁相挂钩，塑造全新的用人导向来决定组织文化的发展方向，最终使企业的执行力和竞争力等到持续增强。以下是我在工作中对绩效考核与企业文化之间的一点微薄之见。

一、绩效考核与看不见的手—“利己心”的推动作用

1776年英国人亚当.斯密在《国富论》提出，在“利己心”的推动下，市场是由一只看不见的手在发挥调节作用，这就是沿用至今的市场经济理论；绩效考核充分运用市场理论，通过管理者将每一项工作进行科学量化，赋以不同的薪酬分配或附加分值，甚至将其与员工的岗位升迁挂钩，使职场工作的充分市场化；管理者不再需要对工作进行分配，通过这只无形的手，将人资管理结合人性化管理，员工会自动自发地争取每一项工作，从制度上解决了工作的自主性和积极性；做为员工会不断适应企业的工作要求，实现自我价值的同时为企业增效，企业的执行力会得到持续提高。

二、绩效考核与人资管理—“买”与“卖”的换向思考

如果说人力资源管理就是用“最低的人力成本”购买“最高的绩效”，这种说法忽略了员工的情感，劳资关系就成了“买”的关系，一边讨价还价、一边缺斤少两，员工未必热爱他的工作。企业用人需要顾及人的尊严，提供职业生活的快乐，每位员工都希望能够与公司分享工作的绩效，因为其中浸透了他们的情感。以人为本的绩效考核制度会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为人资管理的主题，将工作机会用“卖”的方式进行出售：卖菜，是提供菜的营养，让员工为持续得到营养而帮公司种菜，给员工提供了实现自我价值的平台，真正实现和谐和双赢，使劳资关系从对立变为统一，组织成本和组织障碍大大降低，执行环境得到大幅改善。

三、绩效考核与主动竞争—赛马不相马的用人哲学

绩效考核通过市场调节作用，使企业内员工和各部门进入了有序竞争之中。面对竞争的残酷和优胜劣汰，逼迫员工主动走向赛场去适应竞争。用“赛马不相马”的哲学告诉员工，企业缺的不是人才，而是出人才的机制；使企业形成“不靠关系靠本事，不论资历看能力，不凭印象看绩效”的全新用人机制，让员工认识到相马是把命运交给别人，而赛马则是把命运掌握在自己手中；各级管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，让员工明白只有参与竞争才能得以生存和发展，自我加压学习来提高个人的执行力。

四、绩效考核与看得见的手—让投机者无机可乘

做为一种新的管理制度，推行中必然会打破旧有的制度平衡体系，在既得利益的驱动下，员工会主动发现新制度中的漏洞并加以运用，使功利主义得以抬头。这需要管理者合理运用手中的强制权和分配权，通过宏观调控这只看得见的手，一是不断提高制度的可操作性，减少投机者的可乘之机。二是运用管理武器打击投机者，为参与者提供公平、公正的竞争机会。三是通过绩效考核，与落后员工一起找出其工作中的瓶颈和不足。四是让员工明白奖惩不过是强化考核功能的手段，是对员工价值的客观确认。管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，正确引导员工参与竞争。

五、绩效考核与企业文化--用人导向决定价值观 如何塑造适合自己企业发展的文化氛围，是每一个企业领导层急需解决的问题。企业文化的本身首先是领导人哲学，由此哲学思想去决定本企业的用人，通过用人去引导下属和员工的价值观；具体来说，就是企业用什么样的人就决定了企业具有什么样的文化。绩效考核做为先进的管理手段，将绩效量化一定的分值（或绩效比）计入竞聘成绩，实现绩效考核与用人充分挂钩，员工内部产生与绩效相逢适应的共有价值观，不可避免地产生绩效文化，推动企业的高效、快速发展。

企业绩效考核财务指标的选取分析 篇6

企业在设计绩效考核系统时要完成下述任务:选择考核的绩效指标, 确定指标的标准 (预算) , 将绩效完成情况与奖惩挂钩, 在绩效完成后进行绩效评价并兑现奖惩方案。在绩效考核系统中, 绩效考核指标的选取和权重的设定是最基础的也是最重要的一个环节。只有制定了相应的绩效考核指标系统和设定了相应的权重, 才可能制定绩效标准, 制定相对应的计量方法和开发相应的计量技术, 设定反馈报告的方式和频率等。因此, 本文选定绩效考核指标的选取作为研究主题。

绩效考核指标体系选取是否科学、合理, 直接关系到业绩评价的准确性和客观性。设计和选择评价指标一般要符合以下要求: (1) 认同感, 即评价指标应使企业相关利益各方都能认同, 社会各界易理解; (2) 可控性, 即被考核的成本中心能够在日常的经营管理中控制并影响该指标; (3) 适应性, 即能够适应企业经营管理的要求, 有利于企业经营管理目标的实现。

企业绩效考核的财务指标通常有三个, 即:销售收入指标、净利润指标、净营运资金周转率指标。下面依次阐述三项指标:

1.销售收入指标

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素, 可谓成也“销售”, 败也“销售”。很多企业凭借一套适合中国市场特点深谙企业发展规律的销售管理策略和方法得以“鲤鱼跳龙门”, 完成了从产品到市场的关键一跳, 从而赢得了市场地位。研究华为的成功我们可以发现:在其发展初期, 正是因为有一支像狼一样的销售队伍才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。同样, 我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度, 而将企业置身于巨大经营风险最终导致企业土崩瓦解的案例, 问题可能同样出在销售管理环节。销售管理可谓是企业的命脉, 而其核心手段则是销售业绩的考核、销售业绩的考核方法很大程度上可以决定一个企业的兴衰。销售业绩考核中一个重要的指标即为销售收入指标, 该指标能够简单、明确的指明会计期的销售业绩情况, 因此, 在实践中被企业广泛采用。

销售收入是企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常经营活动中所形成的经济利益的总流入。在绩效考核系统中的销售收入指标应该是企业账面销售收入扣减当期销售退回及折让后的调整额。其计算公式如下:

销售收入净额=账面销售收入-销售退回-销售折扣与折让

2.净利润指标

作为企业的所有者 (或者老板) , 他们更关心投入资本在一个会计期间内的净收益, 因此必然要有一个相应的指标来作为业绩考核的手段。我们之前谈到销售在一定程度上决定了企业的兴衰, 而销售收入以其重要、简单、明确的特点是销售业绩考核的重要指标。但是, 销售收入作为单一的指标在考核业绩时又存在很多的不足。销售收入指标只注重销售量, 而没有考虑到为了完成这些销售收入而投入的成本、费用等金额, 因此, 我们引入净利润指标来作为业绩考核的另外一个业绩指标。引入净利润指标作为业绩考核的指标后, 销售人员在进行产品销售时不仅要考虑尽可能多的赚取销售收入而且还要考虑尽量缩减为组织产品销售而耗费的营业费用, 比如:营销人员工资费用、广告费用、促销费用、办公费用等等。

利润是指企业经营所取得的盈利, 即一定期间企业的全部收入扣除为取得这些收入而发生的全部成本、费用、税金后的余额, 又称净利润或净收益。其计算公式如下:

利润总额=营业利润+投资净收益+补贴收入+营业外收支净额

营业利润=主营业务利润+其他业务利润-管理费用-财务费用-营业费用

主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加

其他业务利润=其他业务收入-其他业务支出

3.净营运资金周转率指标

营运资金, 传统观点认为它是流动资产超出流动负债的差额, 亦即所谓的净营运资产, 或者净营运资金, 主要表明企业的偿债能力, 即资产可以在产销过程中变为现金, 用以偿还债务。同时, 它又是商业循环过程中不可缺少的周转资金。

营运资金管理的好坏关系到企业经营的成败。近年来, 在国内因短期资金调度困难, 一不小心丧失票据信用, 从而导致企业经营失败的企业案例屡见不鲜。事实上, 若能在此时获得适当数量的资金融通, 一旦度过了危险期, 便可安然无事, 使企业再获生机。因为没有较好的管理营运资金, 致使企业因暂时性的周转不灵而导致“黑色倒闭”, 实在是一件令人扼腕的事。因此, 我们可以深切的了解到:营运资金管理的良莠与企业经营成败的关系非常密切。净营运资金周转率是考核营运资金周转情况的重要指标。可以说营运资金周转率是测试企业流动能力的一支温度计, 一旦企业经营有异常现象, 立即反映在这个比率的变动上。其计算公式如下:

净营运资金周转率=主营业务收入/营运资金

营运资金=流动资产-流动负债= (现金+应收账款+存货+…) - (应付账款+短期借款+…)

营运资金是流动资产减去流动负债后的净额, 为企业投资在营业运转上的资金。以主营业务收入与营运资金之比求出的净营运资金周转率, 代表一年内平均每元营运资金可以支持的销售收入比率, 也就是企业投资的营运资金, 在一年营运中可以周转的次数, 次数越多, 表示资金的运用越有效率。

从营运资金周转率的变动, 可以看出企业的流动能力, 比率上升, 可能是资金运用效率的提高, 也可能是销货成长速度大于营运资金的增加, 此时, 若未能及时筹措长期融资来源, 公司的资金周转将逐渐进入困境, 很容易陷入财务危机中, 此外, 比率增加也可能是由于销货减少的速度小于营运资金减少的速度, 这时, 就需要进一步分析营运资金各流动项目的变动情形, 看是流动负债增加, 或是流动资产减少, 以确定它对公司流动能力的影响。

营运资金周转率下跌, 即表示每元营运资金可支持的销货在减少;如此, 应查明是否资金运用效率降低, 或者销货虽增加, 但营运资金增加的比率更大。若营运资金的增加来自现金的增加, 则表示销货带来的内部资金充沛, 对投资人将是一大鼓励, 因为增加的资金如不用来转投资, 就会发放股利;而如果营运资金的增加是因为存货和应收账款的增加, 或是应付账款的减少, 则需根据具体的数字分析是哪个流动项目的变化, 以采取及时有效的措施加强资产管理, 以起到防微杜渐的作用。如果运转率下跌, 是由于销货减少率大于营运资金的减少率, 多半是因为滞销而使得存货激增, 财务人员应进一步确定其原因, 再做适当的处置。

摘要：绩效考核是促成企业达成既定目标同时鼓励员工成长的一种现代管理工具。绩效考核系统需要完成几个操作步骤, 而财务指标的选取是最基础最重要的步骤。绩效考核中的几个重要财务指标有销售收入、净利润、净营运资金周转率指标。每一个指标的算法、考核的内容以及重要性如正文所示。

关键词：绩效考核,财务指标,净营运资金周转率,销售收入,净利润

参考文献

[1]原卫平.如何考核不同发展阶段的销售业绩.中外管理, 2007, (02) .

企业文化部门考核指标 篇7

关键词：商业企业；绩效考核；BSC；KPI；指标

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.033

1 对商业企业传统绩效考核方法改革的必要性分析

商业企业通常采取开源节流的各种管理措施来实现企业利润目标，而绩效考核对商业企业利润目标的实现尤为重要。商业企业常采用的传统绩效考核方法大体上可以分为三种类型：销售数量型、销售收入型和费用包干型，这些方法在商业企业绩效考核实务中应用较多，每种方法各有优缺点，这些方法共同的优点在于简单易行，便于考核，但总体来说都有易导致短期行为、易脱离企业战略目标、过于倚重财务指标等不足，如表1所示。

商业企业绩效考核的目的在于明确考核目标，调动部门和员工积极性，从而实现企业整体的战略目标。由表1可知，商业企业采用传统的绩效考核方法会导致严重的问题，不利于企业战略目标的实现。因此，改革商业企业传统绩效考核方法很有必要。

2 构建BSC-KPI绩效考核体系的可行性分析

2.1 BSC理论基础及其优点

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）是一种有效的绩效管理工具，它将企业战略目标分解为相互平衡的绩效考核体系，从财务、市场顾客、内部流程、学习与成长四个维度设置考核指标，确保从系统观的角度进行战略的实施。BSC的最大优点就在于综合企业各方面的业绩表现，通过协调与平衡四个维度实现企业价值最大化。

2.2 KPI理论基础及其优点

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的绩效管理方法。KPI的最大优点在于对关键成功因素的分解与责任落实，为协调行动与分析诊断问题提供了直接依据。

2.3 BSC与KPI的综合分析

BSC与KPI都是绩效考核的重要工具，它们的共同点在于：强调以企业战略为导向，通过制订指标体系并分解到各层级，注重绩效沟通；不同点在于：BSC更注重发展企业的长短期利益平衡，通过四个维度指标的再现来诊断实现战略目标中存在的问题，而KPI更倾向于中短期经营目标的实现，将关注点聚焦在当前重点业务，通过关键指标分解落实责任并推动战略目标的实现。因此，将BSC与KPI综合起来，设计出科学的绩效考核指标体系，能充分发挥两种分析工具的优势，促进企业战略管理。

3 商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系构建步骤

3.1 BSC-KPI指标体系的选择

3.1.1 指标体系构建的原则要求

BSC-KPI绩效考核指标体系从BSC四个维度选择商业企业KPI指标，紧密结合商业企业业务特点，有效融合财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标，均衡考虑商业企业的短期利益与长期利益，从而促进商业企业战略目标的实现。

3.1.2 具体的BSC-KPI指标体系构建

在通过SWOT分析法等工具确定战略目标之后，对商业企业KPI指标的选择应充分体现绩效考核目标的导向作用。选取的BSC四个维度指标之间应具有相互的驱动关系（如图1所示），从而促使企业整体目标的实现。但在选取指标时必须充分认识到的是：各个指标是实现商业企业战略目标的衡量手段，而不能把指标本身当作目标。

3.2 BSC-KPI指标体系的权重分配

采用层次分析法（AHP）作为权重分配工具，将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策。

3.2.1 商业企业绩效评价AHP多层次模型

如图2所示，按照AHP分析法构建三个层次，其中企业价值作为商业企业目标层（A），四个维度作为准则层（B1～B4），而各维度指标组成方案层（C1～C16）。

3.2.2 进行权重赋值

按照1～9标度法，在参照专家打分的基础上，确定因素之间的相对重要性并赋值，从而构造准则层和方案层判断矩阵。设定财务维度为B₁，市场顾客维度为B₂，内部流程维度为B₃，学习与成长维度为B₄，则可构造准则层判断矩阵W_B，如下矩阵所示：

其中，B_ij>0，B_ij=1（i=j），B_ji=1/B_ij。

同理，可以根据因素间的两两比较确定方案层判断矩阵，设定WC₁为财务维度方案层判断矩阵，WC₂、WC₃、WC₄分别为市场顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度方案层判断矩阵，则各方案层判断矩阵构造如下所示：

3.2.3 进行一致性检验

运用AHP软件进行次序一致性和基本一致性检验，检验方法为自动选择调整算法，检验参数设定如下：一致性比例阀值0.10，最大一致性比例5%，缺失项最大比例5%。通过检验后，由AHP软件计算得出各准则层和方案层指标权重如表2所示。

4 商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系的优越性

本文所构建的商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系有效的融合了BSC和KPI两种绩效考核方法的优点，相对于商业企业传统的绩效考核方法而言，明显具有多方面的优越性，如表3所示。

企业文化考核的前提与要点 篇8

讨论企业文化考核的一大前提，就是分清纯粹文化和应用文化，企业文化应该分成两条路：一个叫纯粹文化，一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化，应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化。看你走哪条路。只有在应用文化这个领域内、将企业文化视为一种管理手段，才谈得上进行考核的问题。

那么这个问题怎么来解释呢?举个例子，中国人民大学校长纪宝成先生一再呼吁要加强传统文化的教育，像端午节、中秋节要放长假等。为什么要这么做呢?就是文化的根不能断。什么是文化的根呢?作家韩少功写了一篇文章，有关文化的根的问题。韩少功住在郊区，是别墅还是平房我不知道。一天下雨，他站在窗口看下雨，这时他家里让雷给霹了，电器全部短路烧毁。他第一反应是赶紧拿起电话给他老爹老妈打电话。为什么呢?因为像我这岁数的人基本上都受到过这样的教育，就是说家里如果遭雷霹，肯定是丧良心了。这就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀，赶紧给父母打个电话，还要赶紧回忆回忆有没有坑害别人，深刻反省一下。那么现代人住在城市里，高楼大厦，钢筋水泥，基本就没有遭雷霹这么一说了，这个文化之根就有可能断掉。那么这是社会文化。你说它是信仰也好，说是迷信也好。

而放到企业里呢，我们从管理学的角度，可能不需要这么复杂就会规范起来，我给你一个原则就行，也就是企业价值观。一、二、三，这是允许你做的，四、五、六，这是不允许你做的。把一些事项抽象成企业理念再落实到行动上，这叫企业文化。当然这个理念不能脱离社会大文化而独立存在，比方说我们不可能不倡导诚信。

只有放在应用文化这个领域，来研究和实践企业文化，也就是把它看作一种管理手段，才存在为什么要对管理手段进行考核的问题。预算管理是一种管理手段，战略管理也是一种管理手段，对标管理、人力资源管理等等，都是管理手段。这就是企业文化考核的大前提。二、企业文化考核的要点

1.文化考核考什么?

我们到底是考核企业文化本身，还是考核企业文化建设工作，还是考核企业文化带来的效果。这是涉及到将来的考核指标选择的问题。

如果考核企业文化建设工作本身，这个好办。现在有些企业就在考核这些东西。无非是你有没有企业文化手册，员工的认知率有多高，有没有Logo墙，文化活动开展得怎么样，等等，就是这些东西。这是对工作的检查。

如果对文化本身进行考核，这个难度就太大了。首先就是文化需不需要考核?文化本身是没有办法来比较的。比方说，非洲跳裸体舞、我们跳唐舞，这个很难说他们就是落后、我们就是先进，也就是说文化本身是没法比较的，

一个行业分成两大集团，一集团形成了自己的企业文化体系，二集团也形成了自己的企业文化体系，那怎么说谁好谁不好呢?这考核需要一个介质，中间要有一个过渡性的东西，以它为标准。假如说我们以谁挣钱多，就代表谁的文化好，那是以经济指标为介质来衡量文化，那就涉及到这个线性函数关系怎么来对应。所以，仁达方略管理咨询公司认为“文化管理的考核”这个定位较为准确，就是把手段应用的这个过程中，从过程到结果进行考核。这里面有一个前提，即企业文化是能使我们基业常青的手段，你不要放弃这种手段、舍本逐末去采取一些投机取巧的手段。我们倡导你应用企业文化这个手段，也在阶段性地评价应用这个手段的效果。正是从这个角度，才提出了文化考核的要求。严谨一点儿说，就是“文化管理的考核”。

2.考核如何兑现?

按照绩效考核的理论，考核如果没有兑现的话，这种考核是没人理的。考了半天，既不跟名挂钩、也不跟钱挂钩、也不跟职位挂钩，就不会被重视。考核兑现问题，涉及到考核什么、考核谁。这个很关键。因为在大多数国有企业中，企业文化建设是放在党群工作部来抓。那么由谁来考?还有一个问题就是考个人还是考单位。你跟一把手签责任状，还是跟领导班子签责任状。因为这里存在一个现实中操作的问题。如果跟一把手签责任状，本来企业文化就有一把手文化之嫌，这样就很容易助长这个苗头，这就违背了我们所倡导的企业家群体文化的基本原则。

涉及到考核主体，我们也是比较困惑的。考谁?从国外的经验来讲，国外没有企业文化考核，但国外考核谁?很明确，就是CEO、一把手，但国外的责权体系跟国内不同，CEO有责，当然就有权，利也跟得上，国内就未必。在国内作为一把手，被要求提高效益，又被要求公平、安全、廉政，现在又加上企业文化，都有评定指标，越考越多，而工资就那么点。这就是考核主体的问题。

3.考核如何量化?

这就涉及到是只考核结果，还是既考核结果又考核过程。我觉得文化管理可能是既考过程、又考结果的――考过程可能是我们文化建设的主动性，文化建设方法的适用性，文化建设的程度，跟规律的符合情况等;考结果呢，就把结果考核指标拿出来，随经济指标一起考核，绩效考核选取的指标本身就是企业文化效能的考核指标，两者是重合的。当然这个指标未必全是经济指标了，可能有其他的指标进来。这个在不同的行业，会有不同的指标;根据企业的不同阶段，也会有不同的指标。

4.就是什么时候引入企业文化考核?