预算考核指标体系设计

预算考核指标体系设计（共11篇）

预算考核指标体系设计 篇1

一、全面预算管理体系概述

全面预算是公司的总体预算,它涵盖了公司经营的各个方面,反映公司在未来期间内开展经营活动的货币需求。全面预算使公司的各项经济业务能够更好的得到协调和把控、使公司的管理更加全面科学、大大提高管理效率。相对于普通的预算管理,全面预算具有机制性、战略性、全额性、全程性、全员性等显著的特点。

为了保证全面预算在公司管理中能够充分的发挥作用,全面预算在实施过程中应该遵循全面性、真实性、一致性、合理性、对等性、及时性等基本原则。

全面预算管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用,具体可以概括为以下几个方面:有利于明确企业的发展目标、有利于强化企业的内部综合控制管理、有利于企业的资源配置优化、有利于各分支机构明确工作目标及责任、有利于协调各业务部门控制上的冲突、有利于加强企业内部会计管理控制。

二、全面预算的管理流程

概括的说,全面预算首先要确立与企业战略目标相一致的总体目标,其次建立以全面预算管理理事会、全面预算专职管理部门、全面预算管理责任群体等为框架的预算管理组织体系,接下来结合企业自身的实际情况选择合适的预算编制方式,然后将企业总体预算目标分解到各个责任部门,对各个具体责任中心的预算执行情况进行管理控制,同时对预算的执行结果建立配套的监督考核制度,最后对于市场波动等造成的预算偏差,企业结合实际情况进行适时、适度的调整。

三、基于战略愿景的全面预算管理模式

企业的战略愿景是为了实现企业长远目标而确立的整体行动规划。通过预算这一管理工具,企业应将公司的长远战略规划与企业日常的经营活动有效的结合起来。公司构建基于战略愿景下的全面预算管理体系有这样几个考虑:首先,企业战略目标为企业一定时期内的工作指明了工作方向,预算落实了战略执行所需要的资源。其次,企业战略目标的实现最终是由企业内部人员来完成,预算将战略目标细化分解到具体责任人,加强了整体战略与个人的联系。再次,对预算管理中出现的偏差进行分析,能够帮助管理层结合实际对战略进行调整,优化企业战略。最后,复杂的外部环境变化使企业决策受阻,难以在长远目标和短期利益间进行取舍,在此情况下,战略能够为预算指引方向。

四、基于战略愿景的全面预算管理体系设计

1. 确定基于战略愿景下全面预算的总目标

基于战略愿景下的全面预算总体目标要考虑全面充分，企业通常根据财务、内部业务流程、客户、企业成长这四个平衡计分卡的维度来设立目标。

首先,财务目标的设立是企业平衡计分卡组成的关键部分,财务指标可以客观的反映出企业过去的经营成果,也可以评价财务预算执行对总体目标的贞献,财务预算目标设立应考虑收入结果和增长程度是否合理、运营效率提升及成本费用降低、资金合理使用提高使用效率等。

其次,在客户层面目标确立上,根据不同企业的情况差异,其目标设立的侧重点也不同。概括的说企业可划分为:产品领先性企业,其客户层面目标是保证产品质量、新品研发、改善营销、扩大市场;操作领先型企业,其客户层面目标是调控产品价格、提升服务标准、保证产品供应、扩大占有市场;客户关系领先型企业,客户层面目标是满足客户需求、提供解决方案、建立长期客户关系。

最后,企业文化的建设及知识体系的构建必将影响企业未来的发展。在企业学习成长这个层面上的目标应该具体分解为:企业员工保有率、企业员工满意度、企业培训体系有效性等指标。这些指标的提升,对企业的长远发展能够起到积极的作用。

2. 基于战略愿景下全面预算的组织机构

全面预算要求将企业各项工作都纳入到管理体系中,构建起基于战略的全面预算组织架构。

全面预算管理责任群体可总体划分为成本中心、投资中心及利润中心。通常可将企业的高层管理者归类投资中心,将面向客户的经营管理层归类利润中心,将作业操作层归类成本中心。

建立预算管理理事会,制定全面预算管理的基本原则、目标及程序等,并承担预算管理责任。

设立预算编制部门,协调各部门提供有效信息、收集预算编制所需资料、对预算进行总体编制。

对于预算执行情况进行监督,应专门设立监督机构,实时监督企业预算执行情况,并结合实际情况对预算细节进行适当的调整。

预算执行情况及结果还必须有效、迅速的反馈,企业还应设立预算执行反馈部门。

3. 基于战略愿景下全面预算的执行

预算目标的实现要通过强有力的执行来完成,企业要积极跟踪预算的执行情况,查缺补漏,发现问题及时解决;强化经营管理中的薄弱环节,综合提升全面预算的管理效率;对预算执行情况和经营管理变化等信息要及时收集汇报,保证反馈信息真实准确:预算执行过程明确责任关系,指标具体落实。

五、全面预算管理体系的绩效考核

预算监督的考评原则。首先,运用平衡计分卡原理从多个维度对预算执行情况进行考评,强调考核的全面性;其次,财务维度作为四个维度中的根基应加大权重比例,注重核心指标的考核力度;最后,应该客观的区分开管理业绩与经营业绩。

预算监督绩效考评的内容。一方面,对预算执行过程中的动态考核进行评价。评估预算执行的进度和质量,对较大的预算执行偏差发出预警,对差异做出合理化分析并有效的加以处理;另一方面,对预算年末的综合指标达成情况进行评价。评价预算年度末期各个预算指标责任主体的目标完成情况,从平衡计分卡的多个维度综合计分,并对完整的结果进行分析总结。

摘要：随着我国市场经济体制的逐渐完善,企业置身于市场中,面对残酷而激烈的市场竞争,必须加强自身的内部管理,而全面预算是现代企业管理的一个重要手段,如何基于战略建立全面预算管理体系是每个企业关心的课题。本文通过阐述全面预算的概念、全面预算管理流程及管理模式,对基于战略愿景下全面预算管理体系的设计及绩效考核提出建议。

关键词：全面预算,战略,管理

参考文献

[1]潘爱香,高晨.全面预算管理[M].2001年,杭州:浙江人民出版社

[2]小林健吾著.公司预算管理[M].19 98年,台北:台华工商出版公司

预算考核指标体系设计 篇2

在任何情况下，企业的HR应该清楚，考核的目标是为了企业绩效改善而服务的，而更高层的目标，则是企业效益的增长。不能让基层员工为了考核结果，影响企业效益增长这一最高层的目标。

前几天，和朋友聊天时，听到了这样一件事。

一个朋友从某知名电商处买了一部手机，下完订单后，他又浏览了一下其他几家电商网站，发现有一家同类产品的售价竟比这家知名电商便宜了几百块钱。这 位朋友直接取消了订单。但是，当他取消订单时，发现他订购的手机已经出库了。不过幸好是货到付款，在点击取消订单后，他也就没再意了。

第二天，配送员给他打电话，问他能否依旧接受这部手机。这位朋友就跟配送员说了当时的情况。没想到，配送员竟然大怒，说了很多难听的话，并且警告这位朋友，以后一定要选中产品再下订单。

后来一打听才知道，这家知名电商的考核规则是：配送一件物品奖励1.5元，客户拒收一次扣奖金2元，而拒收是不分原因的。

企业为了防止配送员舞弊或对客户态度不友好而出现拒收，对配送员实施了这种立足于结果的量化考核，到底利弊几何呢？事实上，一个客户下错单、重复下 单以及像案例中这位朋友一样的情况取消订单的应该不在少数，但因此惩处配送员，是否合理呢？况且在惩处配送员时，他又会把不愉快转嫁到客户身上，那么，最 后受损失的可就是企业了。因为拒收订单，而造成的物流费用和客户流失造成的损失，孰重孰轻呢？

怎样设计业绩考核指标 篇3

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1： 既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。

预算考核指标体系设计 篇4

一、军队预算执行绩效考核现状

作为一项极具理论性与操作技巧的专门工作, 军队预算执行绩效考核却由于不被重视、研究力度跟不上等问题造成在理论研究方面严重滞后, 整个绩效考核研究推进缓慢, 从而无法在预算执行及考核的实际操作和工作中体现自身强有力的支持与指导。同时, 在专门研究人才及从事预算绩效考核工作的人员培养方面也显得有些不足, 并缺乏部门与部门之间的沟通协作与职权部门的统一协调, 从而让军队预算执行绩效考核体系的有效建立造成了极大阻碍。

二、强化军队预算执行绩效考核体系建设的意义

(一) 强化预算执行

预算执行绩效考核体系的考核对象就是军队预算执行, 预算执行是军队预算管理的重点, 同时也是一项关乎军队总体建设的基础性工作。近年来, 随着军队经费需求的不断扩大、预算编制制度的不断改革与完善, 为了进一步强化预算执行具体工作, 我们应该大力加强预算执行绩效考核体系建设, 确保各项经费都能够按照预算计划运作, 提高经费所产生的实际经济效益。

(二) 强化财务监督

内部控制是提高军队预算管理质量及财务管理水平的重要辅助, 而预算执行绩效考核体系正是内部控制各项工作中的一个重要构成。同时长效性的预算执行绩效考核体系建设, 能够有效弥补内控监督及考核所存在的表面化、实效短以及全面性不足问题, 预算执行绩效考核能够全面反映预算执行情况, 从而提高财务管理及内控的总体质量。

(三) 能够实现军事资源合理化配置

军队建设离不开人力物力财力这些重要的军事资源, 然而随着军队建设任务的繁重, 工作开展过程中对于军事资源的需求也在不断增大。面对有限的资源, 如何进行更为合理的配置与调度, 提高军队工作效能就成为军队财务管理的重点工作之一。建立更为科学与完善的预算执行绩效考核体系能够从数据入手, 充分掌握当前各项资源与绩效的投入产出关系, 能够准确找出效能低甚至无效能的配置方案及人员和岗位, 从而为军队削减开支、整合岗位提供可靠依据, 为提高军事资源的合理化配置贡献自己的价值。

三、军队预算执行绩效考核体系建设的思路

军队预算执行对军队财务管理及整个军队建设所具有的重要意义已经无需敷述, 而当前军队预算执行绩效考核工作所存在的问题也是显而易见的。如何有效加强绩效考核体系建设, 推动各项工作有序开展成为当务之急。笔者认为, 一个较为完善周全的预算执行绩效考核体系应该由以下环节构成。

(一) 制定绩效考核计划

军队预算执行绩效考核工作的基础就是绩效考核计划制定, 由财务部门牵头并组织专家及负责领导组成计划制定小组。具体来说, 首先要明确被考核单位。其次, 要明确本次绩效考核的目的, 也就是存在着什么样的问题, 而我们想通过考核解决什么样的问题, 同时还要确定考核达标标准。其次, 要确定具体的考核对象, 一次考核活动不可能面面俱到, 尤其是对于军队预算执行绩效考核来说, 点多、面广、涉及深远, 我们必须确定具体考核对象, 才能真正有的放矢的着手具体考核工作及研究。再次, 要确定考核时间。不仅要确定考核工作的开始与结束时间, 同时也要对被考核对象实际情况及考核的适宜时间段进行分析, 这样才能够得到最科学最可靠的考核数据。

(二) 组建考核工作小组

要确定考核工作执行人员及负责人, 原则上一次考核应具有两队人马。一方面是实际工作及考核人员, 应该汇集组织军队财会人员、被考核单位负责人及考核具体项目方面的专家三方组成考核操作小组, 确保考核工作的科学性与实效性。另一只人马应该是审计人员、部门工作人员及专家学者所组成的考核咨询团队, 随时给考核工作的推进做出及时指导, 提供政策、技术、法律等多方面的意见与建议。

(三) 贯彻考前被考核单位自查制度

预算执行绩效考核不是被考核单位被动接受检查与考核就可以的, 被考核单位应该端正绩效考核正确态度, 同时应该严格推行考前自查制度。被考核单位和部门负责人要积极按照考核计划及考核通知书要求进行自检与自查, 对考核工作所要求的一系列材料进行积极收集、整理、提高。为了提高被考核单位数据提交的完整性、及时性与真实性, 还应该推行单位领导问责制度, 来加强被考核单位负责人的工作积极性与自觉性, 维护考核工作正常秩序。

(四) 严格考核过程, 重视双重侧重

一些考核工作之所以无法取得预期效果, 主要是在具体考核工作阶段没有切实深入实地进行勘察, 只是坐在办公室里翻资料, 这种敷衍的态度不仅无法找到真正的问题所在, 同时也让被考核单位逐渐学会了敷衍应对的手段, 十分不利于考核工作的效用发挥。因此, 考核小组以及专家顾问团队都应该树立深入实地进行考察的工作态度, 要严格对比实际情况与数据资料之间的差异, 发现弄虚作假一定要及时处理, 扎实树立绩效考核工作的权威性地位, 确保工作的独立性与严肃性。

(五) 规范考核报告编写

考核报告是整个考核工作中最为重要的部分之一, 考核报告编写质量直接影响着考核工作具体水平及后续整改是否能够落实到位。考核报告编写应该大力加强以下几个方面内容。首先, 要在全面反映被考核单位在预算执行工作中的实际情况, 要以事实为根据、以数据为基础, 切忌主观猜想, 每一条剧情描述都要能够经得起验证和核查。其次, 要对所掌握数据进行充分的、科学的、反复的分析与对比, 要明确指出哪怕只是很小的一点矛盾与差距, 从而帮助我们从中发现问题并研究解决措施, 这就要求我们在数据收集过程中必须做到全面与精细。

(六) 重视原因分析及措施提出

考核报告不光是呈现一个考核结果, 更重要的是要从中找到问题并给出整改意见。现在许多考核报告大篇幅描述实际情况和罗列数据, 在问题提出与整改意见方面却显得比较不足, 这直接影响到整个考核报告的作用及力度。尤其是在整改意见提出方面, 必须从军队预算执行考核工作开展的目的出发, 对整个执行过程做出公正客观的评价, 同时将问题与薄弱环节进行系统分析, 务必做到全面、细致、周全。以便整改工作有序推进, 真正达到提高预算执行效率的目的。

(七) 建立考核数据库

整改意见下达, 被考核单位着手整改还不是整个绩效考核工作的结束。为了提高整个军队预算执行绩效考核工作质量, 为了有效强化考核工作的体系构建。我们还应该进行考核数据库建设, 其收集内容不仅要包括具体考核工作全程, 同时还要对整改过程实现全过程监督与追踪, 并为每一个被考核单位建立一对一的预算执行绩效考核长档案, 用以分析被考核单位历次考核所取得成绩和仍然存在的问题, 为今后的预算执行考核计划制定及其他部门和单位考核工作经验借鉴提供数据支持。

四、结束语

军队预算执行是军队财务管理的重要一环, 直接影响着军队后勤保障工作及军队全面建设质量。预算执行虽然在不断改革与发展中取得了许多成绩, 但同时也存在着一些问题, 而这些问题随着军队自身建设及国防军事化进程推进而显得愈加突出。为了有效提高预算执行效率, 为了能够将有限经费用于更多实际方面, 我们应该大力推行军队预算执行绩效考核工作, 并建立完善的绩效考核体系。从而起到强化预算管理与执行、推动财务管理质量提升以及进一步规范化与合理化军事资源管理及使用等多方面作用, 为我国军队自身建设及国防军事大发展做出自己的贡献。

参考文献

[1]刘国栋.军队预算执行绩效考核方法与应用研究[J].国防科学技术大学, 2014 (12) .

[2]曾凯.浅议军队预算经费执行绩效考核研究[J].安徽财经大学, 2015 (02) .

[3]李宏利.军队预算经费执行绩效考核研究——公务事业费绩效考核研究[J].安徽财经大学, 2015 (01) .

[4]鲁涛.论绩效考核在军队管理中的作用[J].军事经济研究, 2014 (03) .

预算考核指标体系设计 篇5

关键词：煤炭企业；技术创新；绩效考核；指标体系

一、战略背景

以实现煤炭企业健康可持续发展为目标，以高效、安全、洁净为主线，坚持依靠科技进步，实施“科技兴企”战略，加大技术创新工作的考核力度，加快培育煤炭科技创新能力。结合煤炭企业的实际情况，对企业的管理制度及生产理念、工作方法等方面进行适当的改进和创新，设计煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系，实施一批重点关键技术创新攻关项目，开发一批拥有自主知识产权的核心产品，锻炼一支创新能力强的科技骨干队伍，提高科技进步对煤炭经济增长的贡献率，全面提升煤炭生产力水平和核心竞争力，促进企业全面、持续、协调发展。

二、考核方法

现实应用中，由于受到我国现行的经济体制的制约，平衡记分卡的应用具有一定的局限性，不能完全地反映出企业技术创新的真实进展，因而需要寻求一种更为有效的考核策略。360度绩效考核方法为我国煤炭企业技术创新考核提供了一条现实性的路径。

360度績效考核可以从各个层面对煤炭企业技术创新的绩效进行考核，全方位地反映出煤炭企业技术创新绩效的现实成效，因而能够弥补平衡记分卡绩效考核机制的不足。其考核主体主要包括如下方面：政府主管部门、行业协会、同类企业、企业决策层、企业员工。这五个考核主体对煤炭企业技术创新的行为具有最直接的了解和认识，能合理地实施绩效考评。

（1）煤炭管理局等政府部门对煤炭企业技术创新的开展负有直接的激励责任，为技术创新的实施制定有效的政策，并给予一定量的资金支持。

（2）煤炭行业协会在市场经济中具有承接性的功能，能有效协助政府部门进行相关政策的解释与执行，对企业的技术创新行为进行监督与修正，制定技术创新的激励性政策。

（3）其他煤炭企业的考评有利于考评与被考评企业双方的共同进步。同业考评可以摆脱行政因素的干扰，对竞争方技术创新具有更为深刻的把握，更具有客观性和深刻性。

（4）煤炭企业自身的考评是必须的，是企业追求进步的自然表现。煤炭企业往往为大型国有企业，其决策层的考评带有一定的片面性和粉饰性，需要员工评价的补充。

（5）员工考评是企业自我考评的一个重要组成组分。员工包括采煤工、技术人员、中低级管理人员等，对企业的运营状况与运作机制具有最直接的感受，能够如实地反映企业的成效与不足，考评结论较为中肯。

三、指标体系

根据技术创新绩效考核的基本思路以及当前煤炭企业所面临的竞争环境，结合煤炭行业的特点，建立煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系。这一指标体系包括技术创新组织建构、制度建设、活动开展、项目管理、投入产出5个二级指标，以及15个三级指标。应用360度绩效考核方法，组织针对这15个指标进行评价，就能基本得出煤炭企业的技术创新状况，并针对性地进行改进。

四、保障机制

从组织保障、管理体制、运行机制、数据管理以及考核激励等方面，保障煤炭企业技术创新绩效考核工作顺利开展。

（1）成立技术创新委员会。其中，委员会负责审定企业技术创新重大政策；审定技术创新发展规划和年度计划；审定管理技术创新成果及奖励。

（2）实施四级市场管理体制。对于大型煤炭企业集团，一级由集团公司技术中心负责，二级由专业公司负责运作，三级由厂矿处负责运作，四级由各基层单位负责运作。

（3）技术创新市场运作机制。属四级技术创新市场运作的项目，由各级对应单位负责技术方案论证、立项、项目管理、奖励工作，并报生产科备案。技术创新委员会对项目进行审核，确定项目技术方案可行性、主持项目验收。

（4）建立技术人员科技成果管理数据库，并为技术人员的使用、技术职称晋升评定、技术拔尖人才和技术骨干人才的评聘提供参考依据。

（5）每季度组织技术创新委员会成员对矿属各单位管理技术创新工作进行检查考核，并通报存在问题及考核成绩，并以此作为评定年度管理技术创新进步奖的依据。（作者单位：兖州煤业股份有限公司）

参考文献：

[1]杜纲，刘岩，齐庆祝等.基于绩效合同的医院绩效考核方法[J].中华医院管理杂志，2003，19（12）：736-738.

预算考核指标体系设计 篇6

一、传统预算考核指标的局限性

1、预算考核指标与公司发展战略的脱节

企业进行全面预算的目的是实现企业的战略目标, 预算与企业战略的成功实施是一种相互依赖的关系。企业的经营活动要以战略为导向, 战略的成功实施则需要预算的支持。但在实际运用中, 预算管理和战略管理经常作为两个独立的流程来完成, 不能形成有效的衔接, 导致预算管理只重视短期行为而忽视企业的长期战略目标, 企业战略很难得到深程度的贯彻和执行。

2、预算考核指标不能全面考虑企业的价值驱动因素

目前的预算考核指标基本就是财务预算考核指标, 缺乏非财务预算指标。因为财务指标是滞后性指标, 它报告的是过去行为引起的结果, 传统的企业预算考核指标只关注企业耗费了多少资源, 忽视了非财务因素的作用, 无法全面考虑企业的价值驱动因素。企业的无形资产, 如高素质的员工队伍、良好的信息管理平台、卓越的管理流程、著名的品牌、良好的企业文化等这些非财务资源都是创造价值的重要源泉, 但是传统预算指标方法却无法反映这些资源。这主要是因为传统的预算管理方法关注的只是企业消耗了多少资源, 而不是创造价值的作业流程, 缺乏对企业价值驱动因素的全面肯定。

3、全面预算管理过程中缺乏有效的考核奖惩机制

由于电力行业特有的行业垄断性, 外部竞争压力带来的业绩压力明显小于其他行业, 因此预算考核与奖惩较松弛。现实中的考核就是年初给自己定一个目标或者计划 (基本都是能够完成的) , 到年底考核时大家都能超额完成目标, 皆大欢喜, 而且超额的幅度不能过大, 否则来年就会“鞭打快马”, 由此难免造成少报瞒报指标的现象。这一切都是考核奖惩机制不到位的结果。

二、在预算考核指标中引入平衡计分卡的优势

1、平衡计分卡的介绍

平衡计分卡 (Balanced Scorecard简称BSC) 被认为是过去几十年中最具影响力的管理思想之一。1992年, 美国人罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授发表了《平衡计分卡——绩效驱动的衡量方法》一文, 提出了一种“兼顾长短期目标、财务和非财务、滞后和先行指标, 以及外部和内部绩效”的新型战略管理工具, 命名为平衡计分卡。它的基本原理是:根据组织战略从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度定义组织绩效目标。2000年, 卡普兰和诺顿在BSC的基础上, 提出了“战略地图”这一战略执行的指导工具。战略地图将BSC上的不同项目纳入了一条因果链内, 从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来, 使员工能更好地理解企业战略, 从而使战略能得到很好的实施。

2、基于平衡计分卡的企业预算考核优势

(1) 以战略为导向, 将战略转化为可执行的行动。虽然BSC最初创建是为了考核企业绩效, 但随着时间的推移, 它已经完全转化为一种战略管理工具。从本质上说, 基于BSC的预算管理体系就是一个由因果联系环环相扣所形成的战略实施系统, 它从战略的高度来合理配置资源, 让战略得到切实的执行, 从根本上消除了传统预算编制方法缺乏战略相关性、与绩效考核相脱节的弊端。

(2) 全面考虑企业的价值驱动因素, 是组织围绕战略协同化。以BSC为基础确立预算考核指标时, 首先通过战略地图的制定, 可以使企业战略目标与预算编制相联接, 将抽象的战略目标具体化为预算目标, 进而运用BSC将预算目标分解为四个层面上 (财务、客户、内部业务流程、学习与成长) 的预算指标和目标值。通过战略地图对战略的描述, 以及BSC对预算目标的分解, 可以确定企业的关键成功因素, 发现内部业务流程和学习与成长层面的驱动战略因素, 从而全面、准确地反映了企业的价值驱动因素。

三、构建基于平衡计分卡的电网企业预算考核指标体系

1、分解企业战略为战略主题

企业战略描述了它想如何为股东、客户和社会创造价值, 战略一般都能分拆几个战略主题, 其中每一个主题都是战略的一个“支柱”, 包含其自身的战略设想。国家电网公司的企业战略是建设“一强三优”的现代公司。“一强三优”中就包含四个战略主题:电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀。电网坚强即电网规划科学、结构合理, 技术先进, 安全可靠, 运行灵活, 标准统一, 经济高效;资产优良即资产结构合理, 赢利和偿债能力强, 不良资产少, 成本费用低, 现金流量大, 客户欠费少;服务优质即事故率低, 可靠性高, 流程规范, 服务高效, 社会满意度高, 品牌形象好;业绩优秀即安全、质量、指标在同业中领先, 经营效益稳健提高, 企业健康发展。福建省电力有限公司作为国家电网公司系统的有机组成部分, 战略管理必须与国家电网“一强三优”的战略保持高度一致, 服从国家电网公司的战略要求;同时, 也应努力提高企业人力资本、知识资本和组织资本的竞争力。

2、运用战略地图化战略主题为预算目标

企业的预算目标体系既要能够反映企业经营成果, 也要能够描述企业的战略目标。在业绩优秀的战略主题下, 建立提高赢利性、同业对标领先、收入增长、现金流量良好、成本费用低等预算目标;在资产优良的战略主题下, 建立资产结构合理、资产保值增值等预算目标;在服务优质的战略主题下, 建立客户满意度高、改善公共关系等预算目标;在电网坚强的战略主题下, 建立电网规划科学合理、工程质量高、电网运行安全、降低线损、提高供电可靠性的预算目标;要构建企业的人力资本、知识资本和组织资本就是要提高员工满意度、技能, 提高科技创新能力、开发信息系统和建设企业文化。

3、运用平衡计分卡化预算目标为预算考核指标和目标值

战略地图成功地将企业战略具体化为预算目标之后, 需要再运用BSC将预算目标分解成为四个层面上的预算考核指标和目标值。预算目标的分解与企业的性质、组织形式、企业文化都有直接的关系, 因此在分解预算目标时要考虑业务部门所处的发展阶段、行业特征及特定的战略需要, 作为能使整个企业利益最大化的安排。卡普兰和诺顿提出, 很多企业战略实施失败的原因不是战略本身, 而是没有将战略实施所必需的人力资本、信息资本和组织资本及其他财物资源纳入到企业的预算中。将财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面的关键绩效指标都纳入到预算指标体系中, 实现了考核指标的多维化。

4、制定战略行动方案, 编制预算

预算目标被成功地分解为预算考核指标和目标值后, 并不会因为他们被确定而以实现, 企业必须推出一套战略行动方案, 这套战略行动方案能使所有预算考核指标和目标值得以实现。对于BSC的每个指标, 管理者都必须确定实现期目标值的战略行动方案。战略行动方案创造了结果, 通过执行战略行动方案, 预算得以落实, 战略得以实施。如图1所示, 为电网企业建立基于BSC的预算考核指标示意图。

四、建立基于平衡计分卡的企业预算考核指标应注意的问题

1、坚持全员参与原则

建立基于BSC的企业预算考核指标体系, 不但需要企业高层管理者的重视, 更需要企业全体员工的参与, 必须坚持以人为本、全员参与的原则。一方面, 坚持全员参与可以促进信息在最大范围内流动, 使建立预算考核指标的沟通更为细致, 减少信息不对称, 增加考核指标设置的科学性和可操作性;另一方面, 建立预算考核指标的最终目标是为了实现预算目标, 保证战略实施的顺利进行, 让员工参与预算目标和考核指标以及战略行动方案的制定, 增强他们落实预算目标、执行战略行动方案的积极性。

2、预算考核指标体系设计要规范合理

预算考核指标是预算目标的分解和量化, 是企业战略目标在预算期的具体体现, 预算考核指标体系设计合理与否直接关系到企业预算的成败。因此, 在运用BSC分解预算目标为预算考核指标和目标值时, 四个层面上的各个指标必须遵循三个原则, 即因果关系原则、业绩驱动力原则、以战略为导向制定指标体系的原则。基于BSC的企业预算考核指标是以战略为导向的, 而战略又是一套基于因果关系的假设, 所以一份设计良好的预算考核指标体系中的每个指标都应该是因果关系链中的一环, 并能向企业传达业务单位战略的意义, 而且应该能够把战略业务单位战略的产出指标 (滞后指标) 和绩效动因指标 (领先指标) 适当结合起来。

参考文献

[1]罗伯特.卡普兰、戴维.诺顿著, 刘俊勇、孙薇译:战略地图——化无形资产薇有形成果[M].广东经济出版社, 2007.

[2]黎明:全面预算管理与平衡计分卡[J].中国电力企业管理, 2006 (3) .

[3]陈珩:加强企业集团资金管理[J].科技信息, 2006 (10) .

预算考核指标体系设计 篇7

关键词：平衡记分卡,预算考核,薪酬挂钩

20世纪90年代西方企业业绩评价理论发生了重大变化,突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统做法,并且将企业业绩评价与公司战略理论结合,形成了平衡计分卡理论。这一理论从四个方面考察企业的业绩:财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。

平衡计分卡保留了财务方面的指标,这些财务业绩的指标一般能反映出企业战略和经营业绩对净利的提高是否有帮助,从而为最终经营结果的改善做出贡献。在平衡计分卡的客户方面,管理者要确定企业将要面对的竞争性客户和市场份额,并计量企业在这个目标范围内的业绩情况,从而将其使命和战略声明转变为以客户和市场为依据的具体目标。在平衡计分卡的内部经营过程方面,评价指标着重在那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内部经营过程上。在平衡计分卡的学习和成长方面,它确认了企业要想实现长期成长所必须达到的基本条件。

考虑到中国企业的绩效评价体系,对照平衡计分卡的相关理念,笔者认为中国企业的绩效评价体系存在着平衡计分思想,如在国资委的有关评价体系中,评议指标占了重要内容,而这些评议指标都是非财务的评价指标。

一、基于平衡计分卡的预算考核原则

(一)预算考核范围明确

基于平衡计分卡定义企业的预算考核原则,笔者认为应该将预算考核视作平衡积分卡的一部分。具体来说,预算考核包括平衡积分卡财务方面的全部,客户、内部经营过程以及学习和成长的一部分。

平衡计分卡的财务方面体现为一系列的财务指标。财务指标都可以且应该纳入预算考核范围之内,而客户方面,有一部分指标是难以纳入预算考核的,如“客户满意度”。事实上在很多时候,企业编制销售收入预算是以各目标市场占有率为假设的,所以,考核责任中心的销售收入,特别是细分市场的销售收入结构,与考核市场占有率是等价的,除非企业在市场上处于垄断地位。内部经营方面,有一部分指标是难以纳入预算考核的,如“内部客户满意度”、“提供的服务方式”,但有另外一部分指标是可以纳入预算考核的,如“新产品收入”、“顾客获利能力”等。学习和成长方面,“员工态度”、“员工创造性”等指标是无法纳入预算考核的,而“新产品收入”等指标则可以纳入预算考核。

(二)预算编制与预算考核的目标一致

预算编制和预算考核的目标必须一致。否则,一方面会使得企业的预算管理部门失去方向感,工作被动;另一方面,也会导致企业预算管理的责任中心无所适从。

就目前中国企业的考核来说,由于国有及国有控股企业的考核指标体系直接由国资委规定,弹性不大,而其他企业的绩效评价方法又在很大程度上受国有企业的影响,所以指标多元化是一个不可避免的现实。而另一方面,如前所述,比较容易操作的预算是基于利润表编制的,这样,在预算的编制和考核中就存在一个现实的矛盾,即预算编制指标的单一性和预算考核指标的多样性之间的矛盾。

解决这一矛盾的思路有两个。一是增加预算编制的目标,使其与预算考核指标一致;二是减少预算考核指标,使其与预算编制指标一致。但是,增加预算的编制目标一般会大大提高预算的编制成本,比如说,要通过预算的编制,计算出国资委现有的考核指标,就需要企业在年初比较详细的编制预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。事实上,在国内企业中这一点是很难实现的。而减少预算考核指标,则可能出现考核导向的错误,扭曲预算管理的本意。

(三)以责任中心的责任范围为界进行预算考核

对责任中心进行预算考核,必须以责任中心对有关考核指标可控为前提。责任中心的有关经济事项,根据责任中心是否可控,可以分为以下三类:

完全可控。指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等具有完全的控制能力。由于责任中心生产经营的内外环境的复杂性,这种完全可控的情况,在责任中心的实际预算执行中,并不多见。对于责任中心完全可控的经济事项,在进行预算考核时,应该完全纳入预算考核范围。

完全不可控。指责任中心对于本单位某事项的是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等,完全不具有控制能力。完全不可控的情况也不多见。一个比较典型的例子是责任中心对税收负担的影响,一般是完全不能控制的。在企业的预算管理和考核实际中,对于生产车间一级的成本中心,一般认为其对折旧是完全不能控制的,所以,在考核时,将折旧及相关成本排除在对成本中心的考核范围之外,这事实上是一种误解。

条件可控。指责任中心对本单位某事项的是否发生、发生的时间、发生后的经济后果等,具有一定的控制能力但并不能完全控制。这种情况是责任中心预算执行中最常见的。根据造成责任中心对事项不能完全控制的不同原因,可以将条件可控事项分为外部环境影响事项、技术影响事项和内部管理影响事项。

外部环境影响事项是指事项的发生及其后果,在一定程度上受外部环境的影响,但责任中心通过自身的努力,对于事项是否发生、发生的时间及后果具有一定的控制能力。典型的外部环境影响事项是产品销售量,在竞争性的市场中,销售业务是否发生、发生时间及发生后的影响(如销售价格等),在一定程度上受外部环境的影响,但是销售部门本身是可以通过努力而控制的,至少是可以影响的。

技术影响事项是指事项的发生及其后果,在一定程度上受技术条件的限制,但责任中心通过自身的努力,对于事项是否发生、发生的时间及后果具有一定的控制能力。典型的技术影响事项是制造责任中心的成本,这种成本的发生主要受工艺水平、产能利用程度等因素的影响,但是,制造车间是可以通过自身努力,改进工艺流程、提高操作水平、合理安排生产计划等,减少废品率、降低边角余料或提高其利用程度从而降低消耗的。

内部管理影响事项是指事项的发生及其后果,在一定程度上受内部管理制度和方式的限制,但责任中心通过自身的努力,对于事项是否发生、发生的时间及后果具有一定的控制能力。典型的内部管理影响事项是生产车间一级的成本中心对于折旧费用的控制能力,虽然由于内部管理权限的设置和决策流程的限制,责任中心对某项投资是否发生、发生的时间及发生后的后果,没有完全的决策能力,但可以通过自身的努力(如反复打报告、游说等等),对决策产生影响甚至是重大的影响,从而在一定程度上控制本责任中心的折旧成本。

对责任中心考核来说,完全能够控制的事项和完全不能够控制的事项,都不是常见的模式,在考核的处理中也非常简单,而对于条件可控的事项,如何进行考核,就是预算考核的重大问题。笔者认为,在对条件可控事项进行考核时,要坚持以下两个原则,第一,对于条件可控的事项,必须纳入对责任中心的考核范围,以免出现权责不对等所引起的责任中心行为失控;第二,在预算责任网络和考核网络中,必须在事项能够控制或部分控制的最低级别责任中心进行考核。

(四)考核与薪酬挂钩

为了通过预算考核,真正发挥预算考核的激励作用,预算考核的结果应该和责任中心的薪酬进行挂钩。

二、预算考核的实施

在明确了预算的考核原则之后,预算考核的实施往往是程序性和技术性的问题,本身并不存在争议。一般来说,预算考核的实施包括三个步骤的内容:设计指标、计算指标值和兑现奖惩。

(一)设计指标

设计指标就是要明确预算考核的指标体系。如前所述,在企业目前实施预算管理时,预算的编制和考核,应该坚持相同的导向但考核指标一般会比编制指标多,所以预算考核指标一般是一个比较复杂的指标体系。预算考核指标体系的具体设计包括三个方面的内容。

预算考核指标,即哪些指标应该纳入预算考核的范围。一般来说,指标的设计需要考虑责任中心的定位、企业的发展战略、企业的产品寿命周期、企业的年度预算管理重点、股东的要求等内容。如成本中心的考核指标,应该以成本类指标为主,坚持成本领先战略的企业,应该突出成本类考核指标,而坚持差异化战略的企业,更应该强调毛利率等指标。

指标解释,即预算考核指标是如何计算的。这是企业在预算考核中,容易忽略的一个问题。企业的预算管理部门和责任中心对预算考核指标的计算,有不同的解释,如在计算分公司的考核利润时,计提的资产减值准备是否在利润之前扣除,在计算销售部门的销售费用时,是否包括折旧等等。所以,在设计预算考核指标阶段,必须对考核指标的计算,做出明确的、没有歧义的解释。

给定指标权重,即确定不同的考核指标在预算考核中的地位。一般来说,权重的设定和指标的设计是相互联系的,指标的设计需要照顾全面而给定考核权重则需要在此基础上突出重点,明确企业的预算考核导向。在给定权重过程中,需要考虑的因素与设计预算指标时所考虑的因素基本一致。

(二)计算指标值

在设计指标工作完成之后,实际执行预算考核时就需要根据各责任中心的预算执行情况,计算指标值,这一工作是完全技术性的工作,本文不做过多讨论。

(三)兑现奖惩

在根据预算考核的结果兑现奖惩时,需要解决三个方面的问题:薪酬挂钩的范围问题、预算考核的周期问题和薪酬挂钩的方式问题。

1. 薪酬挂钩的范围。

在预算考核中,薪酬挂钩的范围就是指预算考核结果与责任中心哪一成员的薪酬挂钩的问题,一般的处理方法有两种:一是预算考核的结果,只与责任中心负责人的薪酬有关;二是预算考核的结果,与责任中心所有成员的薪酬相关。随着技术水平的不断发展、企业内部生产各部门之间越来越相互依赖、每一个员工个体对责任中心能否完成目标越来越重要的情况下,组织考核的结果应该尽可能与组织所有成员的奖惩相关。

具体来说,在操作中,企业的人力资源部门应该制定有关的办法和流程,为责任中心对员工的考核提供制度依据和工作流程;而责任中心的负责人应该根据企业人力资源部门所制定的有关制度和流程,对员工进行考核,并根据考核的结果,将计算得出的薪酬结果,具体在员工之间进行分配。正是在这个意义上,预算管理具有激励员工的作用。而这种预算考核和分配体制,是与中国企业中长期坚持的“统一领导、分级管理”的管理理念相互吻合的。

2. 考核与挂钩周期。

薪酬挂钩的周期是在预算的执行过程中以多长时间为限进行预算的考核和薪酬兑现的问题。企业的一般做法是全年一次考核,即在年度结束之后,根据责任中心在全年预算执行中的表现和指标完成情况,进行预算考核。这种预算考核办法,往往不能根据预算的执行情况,进行及时的预算控制,以确保预算目标的实现,也难以根据预算的执行进度,进行动态激励。笔者认为,为了确保预算目标的实现并根据预算目标的动态实现情况,给予预算责任中心以动态激励,预算的执行必须坚持“按期分解、逐期分析、动态考核”的原则。

预算考核中的动态考核制度要求企业对各预算责任中心的预算执行情况进行动态考核,而不是年终一次考核。将各预算责任中心与预算执行情况挂钩的奖励分解为两部分:一部分在预算考核的当期兑现,以确保各预算责任中心完成预算的积极性;一部分进入企业奖金池,在年终考核时根据各预算责任中心奖金池的余额兑现,确保各预算责任中心不会出现短期化的行为。预算考核周期的长短可以分为季度和月度两种,具体周期的确定,应该与预算分解的周期保持一致,因为没有预算目标的分解作为基础,预算的动态考核是难以实施的。

3. 薪酬挂钩的方式。

薪酬挂钩的方式是要解决预算考核结果的使用方式问题。常见的使用方式有两种:一是预算的考核结果作为企业绩效考核的一部分使用;二是预算考核结果单独使用,与责任中心的薪酬挂钩。由于中国企业的预算考核往往是全年只进行一次,且与绩效考核周期相同,所以一般企业是将预算考核结果作为绩效考核的一部分来使用,因而在期中进行预算考核时,预算考核的结果只能单独使用,而在年末的预算考核中,可以将预算考核与其他考核的结果综合使用。

总之,预算考核是保证发挥预算的激励作用,确保预算目标能够实现的最终手段。企业要达到最初的预算效果,必须在预算考核环节设计有效的考核原则和具体的实施方案,确保预算目标的实现。

参考文献

[1] 牛东晓,童丽丽.论企业预算目标的质量特征及其实现[J].管理现代化.2008,4．

[2] 王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究.1999,11．

[3] 潘飞,郭秀娟.作业预算研究[J].会计研究.2004,11．

[4] 孟焰、王志成.企业预算管理中需要理顺的十大关系[J].浙江财税与会计.2004,7．

LZ公司全面预算管理体系设计 篇8

全面预算管理作为一项科学的控制行为, 是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征, 是一种把所有部门、所有人员, 所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式, 也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的经营指标体系。

二LZ公司全面预算管理体系设计

(一) 全面预算管理组织形式

LZ公司主要分为销售部、服务部、财管部, 部门经理负责审核本部门预算目标, 组织本部门相关人员参与预算的编制, 确保本部门按时完成预算编制工作。LZ公司财务总监负责组织实施公司预算编制工作, 督促各部门在规定的时间内完成预算的编制, 并负责汇总各部门预算, 最终向总经理提交总预算。LZ公司总经理设定公司预算目标, 并负责审定最终的预算方案。LZ公司董事会由董事长牵头负责最终预算审批。

(二) 全面预算管理内容

LZ公司的全面预算管理内容涵盖了公司业务经营涉及的方方面面, 因此可以全面地反映公司未来经营的全貌。主要包括了收入预算、费用预算、其他收支预算、资本支出预算、人员预算、利润预算。另外还有两项预算是专门用于管理人员审核预算使用的:一项是KPI指标预算, 一项是年度行事历。下面详细介绍一下各项预算的具体内容。

1. 收入预算。

收入预算主要针对的部门是销售部, 其中销售部涉及到的是运输的销售收入。

2. 费用预算。

费用预算主要针对的部门是销售部、服务部以及财管部。费用预算包括的内容主要有三部分, 即营业费用、管理费用、财务费用。

3. 其他收支预算。

其他收支预算主要针对的部门是销售部与服务部。因为这两大业务部门除了自身的主营业务以外, 平时还会由主营业务引发一些其他业务, 由此带来的收支情况就在其他收支项目中核算。其他收支的预算一般是根据以往年度的业务情况推算而来。

4. 资本支出预算。

资本支出预算主要针对的部门是销售部、服务部与财管部。资本支出预算的内容主要包括固定资产投资预算、无形资产投资预算以及递延资产投资预算。

5. 人员预算。

人员预算主要针对的部门是销售部、服务部与财管部。目前人员预算已经像资金预算一样受到很多公司的重视了, LZ公司要求各部门一方面要做好现有员工的分工协作, 做到人尽其用;另一方面要根据未来业务发展需要, 编制新的年度人员需求计划, 即各部门要编制明年预计哪些岗位在哪个月份会增加多少人的人员预算。

6. 利润预算。

利润预算主要针对的部门是销售部与服务部。利润预算实际上就是对以上各项预算进行汇集整理的过程, 因为以上各项预算已将利润预算中涉及到的收入、成本、费用及其他收支项目进行了核算, 只需要对应填入利润预算汇总表中即可。

7. KPI分析指标预算。

LZ公司预算编制中专门有一项KPI分析指标预算, 用于检核各部门收入、成本、费用预算编制的合理性以及公司预算的可行性, 同时也从另一方面反映公司经营的绩效。KPI指标即关键业绩指标, 公司设定的KPI指标大部分都是单台车或人均指标, 即考核的是单台车的收入、毛利、费用以及人均的效率, 这样较好地避免了只考核绝对值带来的误导。比如有时车辆台数增加, 收入也随之增加, 给人一种业绩上升的感觉, 但台数增加往往会伴随着成本增高。因此只有考核单台车平均收入时, 才会得到一个比较准确的评价结果, 即只有单台车平均收入也上升时, 才会带来总体业绩的提升。运用KPI指标编制预算、分析预算, 是公司预算编制的一个特色, 也是其监督绩效的一个有效工具。

8. 编制年度行事历。

在编制预算过程中, 编制年度行事历是LZ公司编制预算的另一个特色。在编制年度预算时, 公司要求各部门将下一年度准备开展的各项活动, 包括管理活动、公关活动、客户关怀活动等主要活动全部体现在年度行事历上, 以此明确各部门举办活动次数、规模, 并作为核算费用的依据。

(三) 全面预算编制程序

LZ公司全面预算的编制采取的是“自下而上、上下结合、逐级汇总”的程序, 即先由各业务部门向财务总监提供年度业务目标等信息资料, 经汇总后报总经理审批, 总经理审批通过后, 则各业务部门开始编制年度部门预算, 编制完成后提交财务部进行审核、汇总、平衡, 如果汇总完成后公司总体预算既达到了业务目标, 又达到了利润目标, 则可以确定公司年度各项预算, 否则, 还要由各部门进行预算的重新修订。公司年度各项预算确定以后, 提交总经理审批, 并由总经理提交董事长审核, 如果董事长提出异议, 则仍要进行预算的修订。公司年度预算只有经董事会审核通过, 才能正式进入实施阶段。

(四) 全面预算的执行与反馈

1. 全面预算的执行。

LZ公司年度预算经董事会审核通过以后, 就正式步入实施阶段。全面预算实施的过程就是指标分解落实的过程。年度预算目标经过层层分解, 无论是纵向的, 还是横向的, 各个部门、各个环节、各个岗位都有了明确的责任目标, 形成了一个动态的全面预算执行责任体系。具体而言, 销售部和服务部要分别将其业务指标分解到每一个岗位, 落实到每一位责任人, 财管部则要严格按照预算要求, 控制费用及资本支出, 以及人员的增补, 将费用支出控制在全年费用额度以内。

2. 全面预算的反馈。

LZ公司全面预算的反馈主要是通过月末财务报表汇总、整理经营实绩, 然后通过与预算的对比, 对当月预算执行情况进行评价, 并将其结果反馈给财务总监及总经理, 作为下一年度预算编制的参考与依据。

(五) 全面预算差异分析与调整

对于全面预算执行的差异分析, 公司每月末、每季末、每年末都要进行, 无论是好的差异还是不好的差异, 都要分析其产生差异的原因。差异分析的主要内容包括收入指标、费用指标、其他收支指标、税前利润指标以及KPI指标, 并对不好的差异要提出具体的改善措施。

(六) 全面预算考核与评价

LZ公司在进行全面预算考核评价时, 针对不同的部门、不同的岗位分别制定不同的考核标准。主要分为业务部门与非业务部门两大类, 其考核标准、考核时间及考评人又因部门类别的不同而不同。其中, 销售部与服务部, 作为业务部门, 其考核指标主要为收入指标、效率指标, 其考评时间是每月末、每季末进行, 其部门员工的考评人为本部门的经理, 部门经理的考评人为总经理;财管部作为后勤保障部门, 属于非业务部门, 其考评指标主要为工作态度、工作效率、出勤情况等非财务指标, 其考评时间是每季末、每年末进行, 其考评人为财务总监与总经理。

三LZ公司全面预算管理体系的特点总结

1.全面预算管理组织架构清晰明确。LZ公司的全面预算管理之所以可以顺利实施, 并对其经营业绩起到积极的推动作用, 其清晰明确的全面预算管理组织架构发挥了良好的促进作用。上至董事会、下至各个部门的预算担当, 全面预算管理体系的每一层级都有明确的职责与分工, 即从预算的编制, 再到汇总、审核, 到最后的实施, 每一个环节、每一步流程都有明确的负责人, 使公司全面预算的编制、执行、反馈、调整、考评都在有条不紊地进行。

2.全面预算管理内容较为丰富全面。对于全面预算管理包括的业务预算、财务预算以及专门预算, 公司都有涉及到。同时, 还结合自身经营发展需要, 增加了KPI指标预算以及年度行事历的编制, 不仅使全面预算管理的内容更为全面, 而且为公司发展提供了更多有针对性的经营效果分析指标, 为管理层进行决策提供了更为全面的参考资料。

3.全面预算管理编制调整井然有序。LZ公司自成立之初, 就开始严格进行全面预算管理, 凭借多年的管理经验, 已经形成了适合自身发展要求的全面预算管理模式, 既要坚持编制年度预算, 也要对年度预算进行年中的修正调整, 两者缺一不可。即使在当年的经营过程中, 实绩与预算差异不大, 也没有特别的事件发生, 但年中预算的修正调整也要进行, 无论是好的差异还是不好的差异, 都要进行及时的修正, 确保与实际相符。

参考文献

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京:机械工业出版社, 2007

[2]黄廷政, 蒙利, 张伟立.关于预算管理基本问题的思考[J].财会通讯, 2011 (18)

[3]池国华, 张传财.加强资本预算管控提升资本营运质量[J].财务与会计, 2010 (8)

[4]谢艳丽, 郑晓璇.加强企业财务预算管理的思考[J].财经界, 2010 (12)

预算考核指标体系设计 篇9

在目标总预算与项目动态预算相结合的模式下, 从目标总预算的角度, 可以将企业的责任中心分为与具体项目对象日常经营活动相关的贡献中心和与项目预算无关的费用中心两大类;从项目动态预算的角度, 又可将企业的责任中心划分为利润中心, 即具体的项目对象。贡献中心和费用中心形成纵向预算责任中心, 利润中心和费用中心则形成横向预算责任中心。

为保证企业预算管理工作的实施效果, 根据电力勘测设计企业日常的经营业务特点, 可将其预算管理组织机构设置如下:设立预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构, 设立预算管理执行委员会作为日常预算管理工作的执行机构, 同时建立起预算责任中心网络。

二、电力勘测设计企业预算执行与控制

结合电力勘测设计企业的实际情况及其目标总预算与项目动态预算相结合的预算管理模式, 本文分别从两个角度阐述预算的执行与控制工作。

(一) 目标总预算的执行与控制

目标总预算一般具有较强的刚性, 一旦确定后原则上不作调整。从目标总预算的管理角度, 要求电力勘测设计企业纵向预算责任中心下的各部门单位, 必须将预算管理委员会审议通过的各部门目标总预算指标进行分解, 按月度编制预算方案及预算执行情况进行报告, 并在每一个预算分期期末以部门单位为对象, 结合部门月度目标总预算及预算执行情况进行分析对比, 确认是否需要进行预算调整;同时, 贡献中心发生的预算支出应与项目动态预算角度下的利润中心提供的预算执行数据进行对比分析, 保证预算执行控制的双向互动性。

(二) 项目动态预算的执行与控制

项目动态预算作为执行预算具有一定的弹性, 应根据项目的实际开展情况及目标总预算的实现情况进行滚动调整。从项目动态预算的管理角度, 要求企业横向预算责任中心下的费用中心与纵向预算责任中心下的费用中心相同, 而对于横向预算责任中心下的利润中心, 则要求必须在每个滚动预算分期结束时自行归集与本项目相关的所有收入及成本费用, 确定具体项目的实际业绩情况, 确认是否需要进行预算调整;此外, 项目利润中心还需要在每一个预算分期期末与纵向预算责任中心下的具体部门单位就项目相关的预算执行情况, 形成双向的实时控制, 并进行对比分析循环。

项目动态预算调整是对预算执行的前馈控制调整。预算管理执行委员会每月编制项目动态预算时应将项目的实际业绩情况与制定的动态预算目标、累计实际已完成的预算执行情况与年度目标总预算进行对比分析, 利用所获取的信息进行认真预测, 将设定的项目动态预算目标同该预测进行比较, 并据此对各项目组提出指导性的预算执行意见, 如有需要各项目组应在获得批准的情况下对下期的预算及时进行调整。

(三) 项目动态预算控制的实现过程

由于项目动态预算的执行控制可借助信息支持系统和项目化管理方法将每个项目作为责任中心, 建立相应的预算执行方案, 所以每个具体项目对象的业务信息和预算执行情况数据能够同步生成, 各层次的预算管理者可实时掌握预算信息, 随时检查预算的执行情况, 实现动态预算管理循环中预算管理信息的透明公开, 充分发挥员工和各部门在预算执行过程中的主动性, 自觉纠正偏离预算目标的不经济活动, 有效做出预算执行与经营活动的同步控制调整。在具体项目对象通过审批进入执行阶段后, 随着项目实施工作的开展, 项目负责人需要在项目活动开展之前进行申报登记, 对项目进行整体和分阶段的预算管理, 并制定必要的项目支出计划, 进行准确的项目预算执行控制, 最终使预算管理工作真正落到实处。通常这一过程可以借助ERP等信息系统来实现。

三、电力勘测设计企业预算差异与调整

在目标总预算与项目动态预算相结合的预算管理体系下, 电力勘测设计企业各责任中心必须从两个角度去对预算执行过程中的差异进行分析。各归口职能部门负责所分管业务的预算差异分析, 各项目组负责本项目的预算差异分析, 预算管理执行委员会负责对各责任中心的预算分析进行汇总, 并分析企业总体的预算执行情况, 实现对预算的过程控制。

(一) 目标总预算角度的差异分析

目标总预算角度的差异分析, 要求纵向预算责任中心下的贡献中心与费用中心分别就年度总预算目标和月度预算目标执行情况进行差异分析。年度目标总预算的差异分析由预算管理执行委员会负责汇总分析, 并报预算管理委员会审议。而月度预算目标的执行情况需要在每一个滚动预算分期, 以部门单位为对象, 结合年初分解制定的部门月度目标总预算及前一个滚动预算分期的预算执行情况, 来分析对比实际业绩和预算目标之间的差异, 确定差异额及对差异负有责任的人员机构, 并分析出现差异的原因;同时, 还必须将贡献中心的可归集到具体项目对象的预算支出进行归集整理, 与项目动态预算角度下的具体项目利润中心提供的数据进行对比分析, 保证预算执行和差异分析的双向互动性。

(二) 项目动态预算角度的差异分析

从项目动态预算角度进行差异分析, 要求横向预算责任中心下的费用中心 (如财务部、人力资源部、工会等) 每过一个滚动预算分期时, 采用与目标总预算角度下相同的差异分析;对于横向预算责任中心下的利润中心 (具体项目对象, 如项目1、项目2等) , 则要求必须在每个滚动预算分期结束时自行归集与本项目相关的所有收入及成本费用, 确定项目的实际业绩情况, 并与前一滚动预算分期制定的本项目月度预算目标进行对比分析, 确定差异额及责任人或机构, 并分析出现差异的原因;同时, 还必须将与本项目相关的收入及成本费用对象, 归集到纵向预算责任中心下的相关利润和费用责任中心, 形成双向的差异分析循环。

(三) 预算的动态调整实现过程

预算调整是指当企业面临的内外部环境和经济条件发生变化, 预算执行出现较大偏差, 原有预算内容不再满足企业实际要求时, 为保证预算工作的科学性、严肃性以及操作性, 对原有预算编制内容所进行的必要修改。

由于为电力勘测设计企业设计了目标总预算与项目动态预算相结合的预算管理模式, 因此在进行预算调整时也必须正确区分目标总预算与项目动态预算下的不同责任主体, 综合协调两种预算体系下的预算调整方案。在项目动态预算框架下, 通过滚动预算编制方法可对项目的实际业绩情况与前一滚动预算分期制定的该项目月度预算目标进行对比分析, 所形成的动态信息可作为预算是否需要调整的依据。在制定下一滚动预算分期的项目月度预算目标时, 各责任中心首先应对本期的预算执行差异进行分析, 确定预算调整事项及预算调整的必要性及可行性。对于调整的事项, 需要由各项目责任中心向预算管理执行委员会提交预算差异分析报告及预算调整申请报告, 预算管理执行委员会审阅后确定预算调整的必要性及影响程度, 对于重大影响企业战略目标的预算调整事项需要预算管理执行委员会送审预算管理委员会, 审议批准后方可按照滚动预算编制流程进行滚动预算调整;对于不影响各项目预算责任中心预算目标的调整, 可以按照预算管理执行委员会规定的内部分权、授权机制, 自行进行动态调整。

四、预算考核与评价

目标总预算与项目动态预算相结合模式下, 电力勘测企业需要分别从目标总预算和项目动态预算两个角度, 以矩阵式的考核形式 (即横向预算责任中心与纵向预算责任中心结合) 对企业各责任中心的预算执行结果进行全方位的考核。

(一) 目标总预算与项目动态预算考核的侧重点

以目标总预算为基础的贡献中心和费用中心, 其预算考核的重点在于年度目标总预算的完成情况, 可分别从目标总预算和月度目标总预算的执行情况进行考核;以项目动态预算为基础的利润中心, 其预算考核工作的重点在于对预算执行过程进行动态的实时考核, 监控目标总预算分阶段的执行和完成情况, 并进行及时的预算差异分析, 做出预算调整决策。

(二) 企业目标总预算执行情况的考核

以目标总预算为出发点的预算考核, 其关注的重点是企业对年度总预算目标的整体完成情况。企业的预算管理委员会首先对各部门的年度预算执行情况与企业目标总预算间的差异进行分析, 找出造成预算差异的主要因素, 并据此对预算执行情况及实际业绩做出考核评价。具体而言, 对企业年度目标总预算执行结果的考核应由预算管理委员会负责组织实施, 考核的重点在于企业的目标总预算的完成情况, 主要是对其收入、利润等的考核。具体考核过程中需要对预算期内的各项预算指标与实际执行情况、年度总目标与总的实际执行情况进行比较, 对预算本身的编制质量和执行情况两方面进行考评。

(三) 各部门预算执行情况的考核

对各部门责任中心目标预算执行结果的考核由预算管理执行委员会负责组织实施, 考核的重点在于对各责任中心在预算分期内的实际业绩与预算目标进行差异分析, 进而评价其预算执行情况。由于对全年度目标总预算考核一般在年底进行, 它更多的是反映一个时点上企业预算的执行情况, 而动态考核则要求企业应更多的关注运作全过程中的预算执行情况。因此, 企业需要对部门预算目标和实际执行情况进行全面分析, 认真剖析关键预算指标的变化和影响, 及时了解并掌握预算完成的情况、需改进的问题, 使各责任中心更加重视预算工作。此外, 贡献中心预算执行情况的考核要实现与项目动态预算考核的双向互动, 与项目动态预算角度下利润中心考核数据进行对比分析。由于预算考核是对预算目标实现和责任履行情况的考核, 所以预算考评指标的设置也应与预算目标和责任指标相对应。

(四) 各项目预算执行情况的考核

以项目动态预算为出发点的预算考核, 其关注的重点是各利润中心月度预算目标的实际执行情况。预算管理执行委员会首先应根据各利润中心的月度预算执行情况与月度目标总预算间的差异进行分析, 对具体项目对象的预算执行情况进行实时控制, 实现企业的预算管理对生产经营活动的动态调整适应, 最终保证年度总目标预算的顺利实现。具体而言, 可将项目对象利润中心的年度预算划分为月度预算进行执行控制, 每过一个预算分期, 预算执行机构可根据各预算分期内的经营成果以及执行中的变化等情况, 及时调整下一个滚动预算分期的预算目标和内容。

预算考核指标体系设计 篇10

【关键词】C语言 程序设计 实验 考核体系

【中图分类号】G64【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）37-0234-01

1.引言

C语言程序设计（实验）通过上机实践，可以帮助学生巩固课堂教学的理论知识，真正体现学生将知识“内化”的过程[1]，意在培养学生分析问题、解决问题的实际动手能力和创新能力。传统的实验课程考核方式单一，不能公正的评价学生的实际综合能力。为了全面培养学生的学习兴趣、全面考查学生的综合知识点，全面注重学生的创新能力和实践能力的提高，以达到培养创新人才的目的，切实推进课程考核改革及考核体系已经刻不容缓[2]。

2.课程简介

程序设计基础是一门专业基础课，这门课通过全面、深入、系统地介绍程序设计方法和程序设计语言，使学生初步建立起程序设计的基本概念，通过学习一种典型的程序设计语言（C语言），初步掌握程序设计方法，具有一定的程序设计能力。我院的程序设计基础（C语言）分上下两个学期，程序设计基础（一）和（二），程序设计实验是单独的一门课程，有程序设计基础（一）实验和（二）实验，实验内容主要是辅助，强化理论各个章节的知识点，提高学生的动手能力为目的进行设计的。

本考核体系是基于程序设计基础（一）实验设计的。我院程序设计基础（一）主要的内容有：数据的表示、组织和处理、程序的基本结构控制（顺序、选择和循环）。

3.現行的考核方式

现行的考核方式比较单一，是从三个方面进行成绩给定：（1）考勤；（2）实验报告；（3）创新设计。这里的（2）和（3）都是以实验报告来给定成绩，其中一部分以实验报告的书面结果给定成绩，另一部分以答辩实验报告的方式给定成绩。现行的考核方式不能公正的评定学生的实际综合能力，也没有促进学生进行创新设计。

4.全程考核体系的构建

全程考核体系意在促进学生核心能力的提升，在学习过程和学习结果两个维度上设置考核指标：过程考核可以提高课程的教学质量，培养学生的学习能力以及提高学生的协作能力、表达能力、沟通能力等综合素质；结果考核目标是使学生掌握基本理论、基本知识的基础上增强职业素养与专业技能，提高分析问题及解决问题的能力。

全程考核体系：

（1）考勤

考勤是学生学习的基础和保证，能促使学生养成遵章守纪的习惯，以培养学生进行自我管理。每次实验使用E-learning系统进行签到记录。

（2）实验报告

实验课中，教师观察、了解学生学习的过程，学生参与课堂活动的广度和深度，学生学习过程中表现出来的解决问题的能力。而实验报告是实验过程中唯一存档的资料，是值得重视的环节。教师根据学生的实验报告的完成步骤、完成程度以及答辩等对每次实验进行综合评价。

（3）综合大作业

为培养学生的创新能力及实践工程能力，让学生以三人一组，综合运用所学知识，共同自主学习、相互启发、收集资料、团队协作开发一个趣味性、实用性的小系统。

大作业从三个方面给定成绩：一是系统的整体评价；二是团队分工；三是团队成员各自答辩情况。

成绩给定之一：系统的整体评价包括科学正确性、趣味性/适用性、界面的清晰性。成绩给定之二：根据团队的分工，评价团队各成员的工作量。成绩给定之三：团队成员各自的答辩情况加入各自的成绩。

（4）期末无纸化考试

为对学习结果进行公正的考核，且激发学生对C语言的热爱，我们用C语言编写了一个无纸化考试系统，并让学生观摩编制考试系统中的主要算法。考试系统的中的试题均为编程题目，按照实验教学大纲的知识模块将试题划分成几个组，每个组中的题目难度相当，考试系统从每个组中抽取一道编程题目，随机组成程序设计试卷。

考试过程中，为保证公正，避免学生考试上网查阅资料，使用E-learning系统控制学生，禁止其使用电脑的浏览器、U盘。

考试成绩从三个方面给定：一是程序结果，单纯地考核程序运行的正确性；二是程序设计思路；三是理论基础知识。

5.结束语

本考核体系应用于本学院15级数字媒体专业，将考核贯穿于整个学习过程中，调动了学生学习的兴趣，学生的实践能力和创新能力得到了一定的提升，能更公正地评价学生的综合能力，学生也表现出了对该门课程的热情和自信，本考核体系得到了学生的一致认可。

参考文献：

[1]王丽娜，吕红，张杰，任颖.《计算机程序设计实验》课程的教学改革与实践.计算机工程与科学.2014年.第A1期.

如何设计建筑企业绩效考核体系 篇11

目前,建筑企业薪酬收入、分配、管理等工作,大多还是建立在传统的主观模糊评定基础上。这种考核模式由于其存在主观性和模糊性,导致考核结果的准确性、公平性和合理性难以保障,从而容易影响员工的积极性。随着科学技术的发展,人力资源对企业生存和发展的重要作用已越来越得到重视,而绩效管理又是人力资源管理中非常重要的内容,直接关系到人力资源作用的发挥。因此,设计科学的绩效考核体系是实现企业健康、持续、稳定发展的重要因素,是企业综合实力的集中反映。构筑一个可以充分发挥员工积极性、激发员工工作潜力的绩效考核体系,这是建筑企业急需解决的问题。为解决建筑企业员工薪酬粗放管理、模糊分配的问题,科学合理利用人力资源,提高企业竞争力,实现企业持续、稳定、健康发展,应根据建筑企业的特点设计科学合理的绩效考核体系。

1 建筑企业绩效考核体系的特点及问题

1.1 建筑企业的特点

建筑施工企业不仅具有其它企业的一般特性,还具有其特殊的行业特点。主要体现如下:

第一,生产周期长。建设工程项目都具有生产周期长的特点,少则半年,多则四年、五年,甚至十年以上。

第二,流动性强。工程项目作为建筑企业的产品具有地点多变性,这在无形中增大了建筑企业对员工的管理难度。

第三,人员多。建筑企业属于劳动密集型企业,人员多,人员流动性较大。

建筑企业的特点在很大程度上决定了建筑企业的绩效考核体系应有别于其它企业,因此建筑企业应制定自己独特的绩效考核体系。

1.2 建筑企业绩效考核体系容易出现的问题

目前,在我国的建筑企业中采用绩效考核体系的还不多,考核的方式、内容往往也比较简单,与之相配套的管理措施更不完善。建筑行业的绩效考核体系目前主要存在以下问题:(1)绩效管理定位与公司战略目标存在偏差;(2)考核主体单一,员工参与度低;(3)考核方式僵化,指标欠科学;(4)考评方式单一,考评结果缺乏公信力;(5)缺乏沟通与反馈机制;(6)缺乏动态的监控机制;(7)绩效管理与人力资源管理不能有机联系,相互脱节。

2 建筑企业绩效考核体系设计

2.1 建筑企业绩效考核体系的设计原则[2,3]

绩效考核体系应选用成熟的绩效考核理论,如平衡记分卡(BSC)和关键绩效指标法(KPD)。并结合流程分析、职责分析、头脑风暴等手段,结合行业特点及企业现状,进行细节的设计。并遵循以下原则:

1)科学设置指标原则。在指标设计时必须突出建筑行业及本企业的特点。指标要与项目绩效考核密切联系,能够反映影响项目绩效水平的主要问题。

2)指标互补原则。设计的指标体系能够满足多层次和多因素的互补,多层次指标多因素互补和逐级递进修正,可以对各种主要因素进行全面考察。

3)可操作性强原则。绩效考核体系,必须具备较强的可操作性,对于关键指标的设定尽可能采用量化的指标。离开了可操作性,再科学、合理、系统、全面的考核体系也是没有意义的。

4)民主参与、公平公正原则。指标设计和绩效考评时,员工应全面参与并充分沟通协商。发挥出绩效考评的激励、导向作用,确保绩效管理工作的客观公正性。

5)相对稳定性原则。绩效考核体系一经形成,应保持其相对稳定。不宜频繁、过多修改。

2.2 设计绩效考核体系[3,5]

绩效考核体系的设计是一项十分繁杂的系统工程,必须结合企业自身特点和项目具体情况,把平衡记分卡作为绩效考核体系的基本框架,用KPI方法作为具体指标的设定方法,设计出一套既适应企业战略发展,又满足项目生产的绩效考核体系,实现提升企业核心竞争力和可持续发展的能力。

指标体系的设计应采用业绩指标和行为指标两类绩效指标。业绩指标用以考核员工工作量的完成情况,用于结果控制。业绩指标应以定量指标为主,绩效指标(KPI)与岗位业绩相结合。业绩指标对企业发展、工程运作和进度起主导作用,能够反映工程项目的运作情况。行为指标用以考核员工在工作过程中的行为是否符合规范,用于过程控制。行为指标是防止企业和员工的短期行为,有利于培育企业的竞争力,提高员工素质。具体指标可按如下内容进行设置:

1)根据企业的经营战略目标,将目标分解到每位员工,确定每个员工的工作任务。每个员工的工作任务以4~6个为宜。这些任务是每个员工的工作重点,也是考核员工工作结果的主要依据。

2)根据职务和岗位工作范围,确定相应的考核指标。

3)根据企业规章制度和企业文化,确定员工的行为是否规范。

2.3 绩效考核体系培训

绩效考核体系设计完成后,要对员工和考核工作的操作人员进行培训。通过对被考核者的培训,使他们了解、掌握自己岗位的具体指标;了解各项分值的形成过程;了解组织对个人的期望;对于考核者,首先培训绩效考核工作的用途、目的和意义,其次是绩效考核的内容、操作方法,以及误差的预防纠偏措施和技巧。如果考核者不能正确全面理解考核的目的和意义,做不到严格、准确,即使有非常完善的考核制度也形同虚设。

2.4 考核过程的沟通管理

有效的沟通是绩效考核体系的保障,考核者与被考核者之间必须经常进行有效的沟通和思想交流。绩效沟通的目的在于了解员工项目完成情况和思想状态,探讨指标的不足和改进方向,共同寻找解决问题的最佳方法,并根据沟通结果对指标进行调整。要想做好沟通工作必须有充分的准备和计划,并掌握谈话艺术和沟通技巧,从而达到以下沟通目的【4,5】:

1)让被考核者及时、准确了解自己的任务完成情况、行为的规范程度。

2)让考核者与被考核者就考核结果达成一致意见。因为每个人的思想观念不同,职位不同,关心的事物不同,对同一事件很可能会有完全不同的看法,甚至产生分歧。如果不同的观点和分歧不能得到及时化解,很容易造成员工的抵触思想,甚至形成不安定因素。

3)让被考核者了解领导对自己工作的看法。绩效沟通提供了这样的机会。

4)让被考核者看到自己的优势和长处。每个人都有自己的优势和优点,员工的优势能在绩效考核中得到肯定,就会激发员工的积极性。

5)指出被考核者存在的不足和提高、改进的方向。

6)找出绩效考核指标改进的内容和方向。

3 执行绩效考核体系的保障措施

仅有科学、合理、完善的绩效考核体系,不等于就能执行好,也不等于就能管理出效益。为了让绩效考核体系顺利实施并发挥出作用,必须有与之配套的保障措施。应采取的保障措施包括如下内容:

1)加强培训与宣传工作。首先,项目领导要改变管理观念,并重视、推动绩效考核体系的实施,带头进行全员培训,强调全员绩效意识,让大家认识到绩效考核不仅仅是一个部门的事情,而是全员参与共同承担的管理责任。

2)强化制度建设。设计绩效考核制度,是将绩效考核体系用制度化的措施稳定下来,是巩固绩效考核体系成果、督促员工认真执行的重要手段。

3)树立科学的绩效考核理念。绩效管理体系必须与本企业的企业文化相一致。加强企业文化建设,强调以人为本、集体主义精神,形成民主讨论的风格,创造学习氛围。

4 结语

在设计绩效考核体系时,应从企业的战略目标出发,并充分体现“以人为本”的核心和本质,把员工的职责和工作业绩作为绩效考核的主要依据。在实施过程中一定要规范化、科学化,做到尊重知识、尊重人才,才能增强企业的凝聚力,提高企业的竞争力。

摘要：文章分析了建筑企业绩效考核体系的特点及存在的问题,据此设计了建筑企业绩效考核体系,并提出了执行绩效考核体系的保障措施。

关键词：建筑企业,管理,薪酬,绩效考核

参考文献

[1]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理,2011(12):132.

[2]吕新霞.企业绩效考核存在问题及指标体系建立的关键环节解析[J].经营管理者,2010(16):252.

[3]欧维.浅谈建筑施工企业项目部员工绩效考核的设计[J].中国集体经济,2010(10):123-124.

[4]黄琪.构建国有建筑施工企业绩效考核体系的探索[J].上海企业,2009(8):67-69.