全面预算管理体系研究

全面预算管理体系研究（精选12篇）

全面预算管理体系研究 篇1

管理会计不断得到重视,而预算管理又是管理会计的重要组成部分。在现代全面预算管理体系中,预算是管理控制系统中计划与执行的有效手段。全面预算管理由预算组织、编制、预算执行、预算控制和预算考评等构成。

一、全面预算管理组织体系

全面预算管理组织体系是全面预算管理实施的主体。从整个企业的全面预算管理活动看,有两条行为主线在发挥规划、控制与推动作用:一条是由预算管理组成的管理行为线,另一条则是由预算执行组成的执行行为线。

全面预算管理模式必须由公司董事会直接领导并对公司董事会负责的预算管理委员会作为管理组织。

其执行组织是预算的执行机构,也是预算目标执行的责任主体或责任中心。全面预算管理的执行组织要考虑到使各层次预算执行组织行为高效率、协调运作,预算执行阻力达到最小等要求。当前国际上较为流行的是由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本层面的预算责任体系。

二、全面预算编制

全面预算编制应当在遵守国家相关预算编制法律法规的基础上,按照企业全面预算管理办法和程序进行。针对企业的生产特点,在预算编制过程中需要遵循综合平衡、量入为出和实事求是的原则。根据不同企业的情况、不同的预算模式,可以分为自上而下式、自下而上式、上下结合式三种全面预算的编制流程。

三、全面预算的执行与调整

落实预算的过程包括全面预算执行控制、全面预算分析、全面预算调整和全面预算评价与激励,这四个方面相辅相成,缺一不可。

(一)全面预算控制

全面预算管理与内部控制体系在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进,全面预算管理是企业内部控制的具体表现形式,它与内部控制即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督,这五要素均具有一定程度的关联性。另外,作为整个企业财务管理体系的核心,全面预算管理对企业内部控制体系具有协同和驾驭作用。

1. 全面预算执行控制

全面预算执行控制是指单位以战略目标为依据,对行为和业绩的控制活动,通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异分析,及时发现和纠正偏差,保证预算目标的实现。代理关系存在于企业内部的每一个管理层次上,预算控制的目标是企业价值最大化,是代理成本与财务收益的均衡,而不仅仅是传统控制财务活动的合规性和有效性。预算必须与“企业战略、流程、文化和价值创造”紧密地联系起来。为了降低代理成本,实现预算目标,必须设计一套完善的约束激励机制,包括内部机制与外部机制。

2. 预算控制的模式

根据预算控制的时间不同,可以将控制分为前馈控制、过程控制和事后控制。前馈控制又称事前控制,是指在实施预算之前,设计选定先进可行的预算目标,在预算执行之前对受控对象进行的控制。在全面预算管理中,前馈控制可起到防患于未然的作用。过程控制又称事中控制,是指在预算实施过程中,对受控对象进行的控制。事后控制是对发生的结果进行分析与考评。它的主要方式是预算执行分析报告和纠正措施。

预算工作应该以人为本,离开了对人的关注,企业的预算管理工作就像一纸空文。在执行预算工作过程中,应注意充分调动员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,培养他们的主人翁意识。

(二)全面预算的调整

预算调整,是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化,原来制定的预算已不再适用时,企业所进行的预算修改。预算有狭义和广义之分。狭义预算一般指企业的年度预算;广义预算除企业经常编制的年度预算外,还包括企业的中长期预算和发展战略。本节仅指狭义年度预算的调整,主要是解决年度预算中的预算调整,包括预算调整的基本形式及其选择、预算调整申请、预算调整审批权限的规定及程序等。

对预算进行调整,必须遵循分析、申请、审议、批准四个程序。

四、全面预算分析与考核

(一)全面预算分析及其主要方法

全面预算分析要求各个部门要从生产经营实际情况出发,来分析预算执行过程存在的问题,分析预算执行的实际结果与预算指标存在的差异,找出差异存在的真实原因,从而发现在预算编制中存在的不切实际、不科学因素。在此基础上,提高全面预算编制的水平,改进经营管理,加强预算执行的控制,使全面预算发挥出其应有的作用。全面预算分析要采用自上而下的方式层层展开。全面预算差异分析的方法可以分为定性分析法和定量分析法。定性分析法主要有实地观察、座谈调查和因素评分等,定量分析法主要有比较分析法、比率分析法和因素分析法。在实际的分析工作中,需要根据分析的目的和要求灵活选择不同的分析方法。

(二)全面预算考评及激励机制设计

预算考评在全面预算管理体系中处于承前启后的位置,它是用来考核和评价企业全面预算管理实施过程和实施效果的,预算考评包括两层含义:一是对全面预算管理活动的总体考评,也是对企业经营业绩的总体评价,是完善并优化整个全面预算管理活动的有效措施;二是考核预算执行者并对其做出业绩评价,是实现预算约束与激励的必要手段。缺乏约束环节,就无法保证全面预算管理的运行质量:缺乏激励环节,预算执行者执行预算的积极性和主动性就会降低,全面预算的意义也将会降低。同时,从整个企业经营循环来看,预算考评与激励不但可以看作一次预算管理循环的结束总结,也可以看作下一次科学、准确地编制企业全面预算的铺垫,为下一次预算管理积累了强劲的鞭策力和动力。

(三)全面预算考评中的预算松弛现象

预算松弛是指预算执行者为了顺利完成预算,倾向于制定较为宽松的预算标准,或使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量,或使预算的产出量小于可能的产出量。所以,在全面预算管理过程中,为了减少预算松弛现象,不能把考核结果作为评价一个人工作好坏的唯一标准。为了减少预算松弛现象,全面预算考评中应该注重以下几个方面的内容:第一,从业绩评价的角度合理、真实地编制预算计划;第二,减少信息不对称,增强横向与纵向之间的信息沟通;第三,调动员工工作兴趣和转变思想观念,让员工主动削减预算松弛。

全面预算管理体系研究 篇2

2012-5-10 8:35 张文英

摘要：全面预算管理是企业对未来总体经营规划的整体安排，是将企业的资源配置与决策目标以全面预算的方式加以量化，使之得以实现企业的内部管理，实行全面预算管理是企业实现战略目标的有效途径。本文主要分析了烟草企业开展全面预算管理存在的问题，并提出加强烟草企业全面预算管理的策略，以期对烟草企业的财务管理有所裨益。

关键词：烟草企业；全面预算管理；策略

1.前言

所谓全面预算管理，是指由一系列相互联系的预算体系所组成的系统，是依照企业的资源配置以及决策目标以预算手段加以量化，下达于企业的各部门中，各个部门根据预算编制实施预算要求，最终达到企业优化管理的目的。全面预算管理作为一种较为先进的管理模式，在各大烟草企业中广泛应用，但是，由于烟草企业对全面预算管理缺乏系统的认识，全面预算管理的实施存在诸多问题，有鉴于此，烟草企业应结合现阶段全面预算管理在企业的开展现状，对全面预算管理进行系统性研究。

2.烟草企业开展全面预算管理存在的问题

我国烟草企业实施全面预算管理已有好几个年头，全面预算管理水平有了一定程度的提升，对于加强烟草企业的生产经营以及资源的优化配置有重要作用。然而，全面预算管理对烟草企业的管理作出贡献的同时，其在实施的过程中也存在诸多问题。

2.1企业对预算定位的把握不准确

从目前情况来看，大部分企业虽然对企业的长远发展制定了发展计划，但是由于企业的领导层不重视或者是企业管理体制存在弊端，使得企业自上而下都缺乏对全面预算内涵的了解，企业的发展规划缺乏长远战略意识，缺乏创新性，过分形式化及官僚化，虽然部分规划描述为远大的、宏伟的战略目标，然而，事实这些目标如同空喊口号，缺乏实践性。同时，由于受企业价值最大化目标（主要是实现税利目标的考核）的限制，烟草企业在日常经营管理中，只注重短期活动，预算管理与企业的长远发展、当地经济社会发展脱节严重，企业的资源配置、管理模式、目标实践以及经营活动等都缺乏有意义的指导，使得企业所制定的预算目标过于片面，预算的可操作性低。

2.2缺乏科学高效的预算组织

预算组织以及组织中的工作人员是企业实施全面预算管理的主体，很多烟草企业认为预算管理工作是财务部门的职责，因而将预算的编制甚至是监控都交与财务部门管理，没有建立专门的企业预算组织。然而，由于全面预算管理涉及到企业的各个发展环节，包括成本预算、销售预测、现金流量以及人力资源管理等方面的工作，需要各个部门进行协调、合作才得以完成。财务部门在进行预算管理时只由经理层及财务部门相关人员组成审批小组，这样的审批小组缺乏对预算数据来源的了解，所制定的预算编制存在较的片面性，使得企业的预算目标缺乏权威性，全面预算管理难以真正开展。

2.3预算的编制过程不规范

从目前情况看，企业的预算编制一般是在接到上级通知后，各个单位及各个部门再根据具体情况开始预算编制工作，而上级部门下发通知一般是在11月份左右利税指标以及生产经营任务确定之后，在元月到2月份之间对预算进行审核，预算的编制时间加起来不到一个月。然而全面预算管理的范围涉及到企业的方方面面，一个月时间较短，使得各个部门之间缺乏详尽的沟通，使很多预算细节缺乏考虑，多数数据都是由部门的管理人员根据当年的情况确定的，使得预算不尽合理，存在较大的片面性。此外，各个部门在对预算进行编制时都会留有余地，又由于时间紧迫，上级部门在汇总审核时也无法逐一核对，在此情况下编制的预算难以发挥约束力。

2.4全面预算管理执行不力

从目前情况来看，多数烟草企业在执行预算计划过程中，缺乏对企业预算执行流程的控制，使预算管理形同虚设。由于所依据的预算管理手段、方法以及模式不科学，很多烟草企业只能对预算的执行结果进行事后管理，但是这个时候问题已经形成，发生损失已成定局，事后控制只能在损失的基础上对下的预算编制进行调整。同时，很多烟草企业没有建立科学、合理的预算监督体系，在将预算指标下达给各个部门后，部门间的权责权限不明确，使得预算指标缺乏约束力，预算管理效果大打折扣。

3.加强烟草企业全面预算管理策略

3.1以目标管理为企业战略导向

企业的全面预算管理必须基于企业的发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。烟草企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。烟草企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投、融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，具有先进性及前瞻性。

3.2建立预算定额标准体系

预算定额标准具体是指为实现经营管理目标，落实各单位、部门或岗位经济责任，由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。

预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货币金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如万支卷烟物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。烟草企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行业全面预算管理上水平的要求，统一制订并严格执行重要预算项目的定额标准；同时参照国家财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制订、有效管理和应用各项预算定额标准。

3.3建立适合烟草企业的预算组织

烟草企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。烟草企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。烟草企业应在企业内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行

监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整；核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。

3.4完善预算编制工作

烟草企业的预算编制工作不是闭门造车的过程，而是不断沟通、协调的过程。预算编制应采用“上下结合”的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与领导、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部门在汇总预算时，业务人员与财务人员进行充分沟通，了解分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。

3.5建立企业内部约束体系

预算的有效执行离不开监督。建立规范化、科学化、高效运作的企业内部监督约束机制，是烟草企业顺利、全面实施预算管理，圆满实现预算指标的重要前提。烟草企业应依据企业实现企业经济效益和社会效益的统一、创建和谐烟草的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制系统，以加强对烟草企业预算管理工作的规范化、民主化管理。

3.6建立健全信息化预算系统

烟草企业在进行财务管理时应该建立科学、严密的预算系统，通过信息化手段实现对标指标的实时分析，有针对性的进行预算执行控制。将各预算单位、各项对标指标完成情况进行横向、纵向对比分析，及时评价各预算单位执行情况。全面落实预算硬约束管理要求，提高预算编制准确性和科学性，严格执行预算审批管理程序，加强预算审核，提高预算执行力。通过建立健全信息化预算系统以加强企业的预算管理，充分发挥成本费用在企业管理中的管控作用，更有效、合理地配置企业各项资源，提高企业管理水平，依据烟草企业实现企业利益最大化、相关者（消费者、烟农、政府）利益最大化（实现烟叶增产、烟农增收、财政增效）目标，整合企业的资本预算及经营预算，全面提升企业的预算管理水平。

烟草企业实施全面预算管理有利于提高企业的整体财务管理水平，实现企业的战略目标。烟草企业应从以目标管理为企业战略导向、建立适合烟草企业的预算组织、预算系统、完善预算编制工作以及建立企业内部约束机制等方面加强全面预算管理的实施。

参考文献：

企业加强全面预算管理应用研究 篇3

摘要全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度，确保企业目标顺利实现而建立的行之有效的管理制度。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。

关键词全面预算管理预算体系内部控制企业财务管理

一、企业加强全面预算管理的意义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

实施全面预算管理，预算成为管理的载体，管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果，使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑集团的发展战略，把握企业全局。实施全面预算管理，使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策，不必再一事一议，而是结合集团的发展战略，按预算周期进行通 盘考虑和综合安排，增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理，使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下，通过预算的风险预警功能，能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理，可以使集团实现对各单位资金的统一管理，通过现金统一调度和投放，提高资金使用效率，节约集团财务费用支出。在全面预算管理执行过程中，分解的各个分 预算目标是考核各单位、各部门工作业绩的主要依据，通过实际工作与预算目标的比较，便于对各单位、各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进 行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的，因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

二、全面预算编制的基本方法

全面预算编制的基本方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。弹性预算和滚动预算是相对于固定预算而言的。滚动预算是当今国际上较为流行的先进的预算编制方法，是指根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种 预算编制方法，分为按月滚动和按季滚动等。滚动预算可促进形成持续经营理念，迫使管理层关注不止一个财政年度的财务状况，能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度；同时，由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证项目支出的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。当然，编制滚动预算的代价也相当大，一方面，企业需要投入更多的精力，更多的人、财、物的 付出；另一方面，预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的实施，也不利于业绩考评的进行。在具体预算方法的选择上，企业应结合自身的具体情况，探索符合需要的、有特色的预算方法。

三、企业加强全面预算管理方法

1.健全预算管理组织体系。预算管理组织工作的效率，在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一 种管理控制系统，需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说，从整个集团的全面预算管理活动看，有两条行为主线:一条是由预算 管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效，以确保最终实现集团战略目标，必须设置一个由董事会直接领导，并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的标准，一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”，进而形成多层面的预算责任体系网络。

2.建立战略研究机制，树立以战略为预算导向的管理理念。预算管理必须基于企业发展战略，行业的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失 去方向，失去存在的价值和意义。行业必须建立战略研究机制，成立行业战略研究规划部门。行业战略研究规划部门分析行业所处的生存环境，包括：国家政策、行业发展趋势、国际竞争对手状况等内容，并据此制定行业产品研发、营销、投资融资等方面策略及中、长期发展规划。行业决策部门基于战略研究规划部门的研究成 果制定的行业预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。

3.预算成员单位的从编制、执行到评价的全过程要进行有效沟通。企业在编制预算时，最大的特点就是讲究科学性、准确性和及时性。如果信息传递不及 时或传递的内容失真，造成编制的预算滞后或不准确，那就失去了预算的执行的意义，更无从谈起预算的管理控制作用。因为无法及时发现预算执行的差距、纠正预算偏差，让预算管理成为有效的控制工具也就成了一句空话，最终预算就成为了一堆的数字的集合，没有任何的实际参考意义。预算成员单位的有效沟通程序上可以通过预算的筹备会议充分传达预算的精神，通过预算的编制的准备会议将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分确定，通过编制的协调会议将预算的详细数据进行调整确定并汇编通过，最终报预算管理委员会审核，领导审批。预算成员单位的有效沟通形式上可有书面的和口头的两种形式，必须的书面的形式有企业的整体经营规划和全面预算的总目标说明书，预算编制的详细目标划分确定书，预算编制的日程表，预算编制的内容范围说明书和最终的预算表格及编制说明书等，口头的形式有预算编制过程中的电话交流及编制过程中会议精神传达及解说等。

4.建立系统、科学的预算评价标准。系统的预算评价标准为预算的有效编制与执行提供了准确的度量。一个好的预算可能因为没有科学、合理、有效的评价标准，最终导致预算无法的很好的执行，预算目标无法实现。因此在编制预算时参考本企业相关的历史数据，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使预算的编制有充分的依据，执行有准确的度量，这样才 能最终使全面预算管理有效的发挥其作用。切忌随意“拍脑袋”，不顾实际情况的制定标准，盲目增加或削减预算项目与金额，这样做可能会使预算项目幅度过宽或留下预算管理的空白点，使全面预算不“全面”，最终也会弱化全面预算的管理工作。

5.加强全面预算的跟踪与考核。全面预算管理的有效性还依赖于预算执行过程中及时、严格的考核。考核不严格会使预算形同虚设，考核不及时会使预算的控制失去意义，最终都使预算管理成了纸上谈 兵，全面预算管理也就失去了有效性。在执行中及时的跟踪与考核，对不准确的预算执行单位给以足够力度的惩罚，对严格执行预算单位，给予适度的奖励，对预算 编制时弄虚作假的单位成员给予严惩。考核时在允许范围内要对预算项目设置正负偏差，防止在编算编制过程中巧设名目，故意往有利于考核的方向虚编预算。在预算项目出现偏差过大时，要分清原因，如果无主观原因的过错，应重新审核其编制依据的科学性和合理性，及时调整相关预算。使全面预算在一个动态的平衡中不断的贴近企业经营的目标，朝着有利企业长远规划的方向发展。

參考文献：

[1]罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理.公用事业会计.2006.10.

企业全面预算管理研究 篇4

一、完善管理制度及预算

(1) 完善预算管理制度。为了使全面预算管理真正落实并发挥效益, 需要建立一套适合公司自身特点的管理制度。完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 从而为全面预算管理体系的正常运转提供了制度保证。

(2) 确定预算定额和标准成本。通过预算定额和标准成本, 一方面为公司提供更加准确的预算编制模型, 另一方面通过研究行业里的标杆值帮助公司定好位。

二、营造全员参与的内部环境

全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。只有上至老总, 下至普通员工都理解什么是预算, 它的好处在哪里, 作用是什么, 和自身是什么关系的时候, 预算才真正是全面预算, 才能见到实际效果。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 全面预算管理很难取得预期效果

三、建立科学的全面预算管理体系

(一) 建立独立的全面预算管理组织机构

首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。

其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。

(二) 确定科学可行的预算指标

全面预算指标包括业务指标和财务指标两大部分。财务指标包括利润、专业费用和可控费用, 其中专业费用分存货亏损、技术开发费、财务费用、销售费用、水电费、排污费、装置单位加工费等十四类;可控费用包括物料消耗、业务招待费、差旅费、办公费等九类。业务指标包括生产装置“安、稳、长”运行指标、装置加工量指标、分装置技术指标、月度环保指标, 视市场销售情况对销售部门部分产品出厂工作进行阶段性考核等, 预算指标覆盖公司生产经营的方方面面。

一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 更不应该是凭空想象的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能减少抢指标、讨价还价的行为, 才能使企业预算指标真正起到目标导向作用。

四、对预算执行实施全过程监控。

实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 重点不在于企业有无全面预算管理制度, 而重在全面预算管理是否有效实施和落实。重点不在企业有无编制预算, 而重在预算是否严格执行。

面对复杂多变的市场环境, 为了及时准确地把握市场动态, 有针对性地化解各项风险因素, 确保利润目标的稳步实现。通过每月的测算, 进一步细化财务预算管理, 按旬对月度预算执行情况进行跟踪监多因素多角度的对比分析, 找出差异提出建议, 不断调整产品结构, 优化生产经营方案, 确保月度利润指标完成的一种管理方法。

五、预算控制体系建设。

全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合, 实现全方位的管理。

1、建立全面预算网络, 要求各业务单位指派专人负责对成本预算指标的跟踪管理, 掌握费用完成的时间进度。

2、通过预算管理软件和合理授权, 不在本期预算内或不符合预算发生条件的项目一律不予审批。

3、各责任单位都建立了各专业预算的分析标准, 研究各预算指标的变动趋势, 按年、季、月编制分析报告, 对预算偏差进行分析, 通过实际指标与预算指标对比, 找出差异并分析差异形成的原因, 及时提出纠正偏差的措施和改进工作的意见。

4、将预算指标与经济责任制考核挂钩, 遵循“严格责任”、“效益优先”、“突出贡献”、“量化考核”的考核原则, 并据此设计了“计划指标”和“奋斗指标”两层次的考核指标。根据下达的经济责任考核指标, 对各级预算责任单位和责任人进行严格评价和考核。每月、季按当月、季预算完成情况考核预兑现, 年度财务决算后考核兑现。预算考核以效益目标为主线, 把主要技术经济指标及管理目标作为考核的从动指标, 把预算目标完成情况与各责任单位和个人的经济利益密切结合起来, 使每个职工都感受到市场的压力, 充分调动各责任单位的积极性, 从而确保各项预算指标始终处于受控状态。激励即激发人们的积极性, 激励机制即促使人们由被动地提高劳动效率到积极、主动地提高劳动效率的作用过程。

摘要：推行全面预算管理, 对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。通过全面预算管理, 协调和优化配置企业资源, 最终达到提高经营质量的目的, 是管理者在新形势下的必然选择。

关键词：全面预算管理,预警机制,预算考核

参考文献

[1]、潘爱香, 高晨.全面预算管理.杭州:浙江人民出版社, 2001

全面预算管理体系研究 篇5

摘要：医院财务预算管理是医院管理的重要组成部分，?τ谟呕?医院的资源配置和推进医院的发展具有重要的意义。传统的医院预算管理制度，不利于完善财务管理机制，对医院管理水平的提高形成了阻碍，且降低了医院资金的使用效率。因此，在当前实行新医院财务制度的背景下，要实施全面预算管理，这对于实现医院资源的优化配置具有至关重要的作用和意义。本文浅析了新医院财务制度下的医院全面预算管理，以期为我国的医院财务制度下的预算管理提供借鉴。

关键词：医院；财务制度；全面预算管理

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01

前言

在当前实行新医院财务制度的背景下，全面预算管理的实施，对于医院财务管理机制的完善和医院管理水平的提高，具有重要的意义，而且有利于医院的可持续发展。然而，在当前我国医院实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，这些问题严重制约了医院预算管理水平的提高，不利于医院资金的合理使用和资源的优化配置。因此，要采取有效的措施解决这些问题，提高医院全面预算管理的质量和水平。

一、全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理的审核机制不健全

随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们越来越重视身体健康和医疗保健。在这种时代背景下，医院的地位得到日益提高。医院的资金项目涉及多方面的内容，资金投入也逐渐增多，因此，要提高医院资金的管理水平。传统的医院资金管理模式，已经不能满足医院的发展要求。在新医院财务制度下，实行全面预算管理，是大势所趋。然而，现阶段我国大多数医院全面预算管理的审核机制还很不健全，无法实现科学合理的考核评价，对于医院的资金使用无法做到有效的监督和管理，因而对医院资金的合理利用造成不良的影响，阻碍了医院经济效益的提高。

2.预算管理编制工作不规范

在医院实行全面预算管理的实践中，往往忽视预算管理编制工作的重要性，预算管理编制工作不规范的现象较为普遍。例如，预算项目没有严格按照规范要求进行申报和编制，不能系统地管理项目支出，预算项目的分类不明晰等。预算管理编制工作的不规范会影响医院预算管理的准确性和科学性，不利于提高医院预算管理的水平。

3.全面预算管理人员素质有待提升

在新医院财务制度下，实行全面预算管理对相关工作人员提出了较高的技术要求和素质要求。相关工作人员要掌握全面预算管理的相关知识，具备从宏观上把控运算管理工作的能力，能够坚决果断地执行预算管理工作，才能确保医院全面预算管理的质量。然而，当前我国大多数医院全面预算管理人员的专业技能和综合素质与实际工作要求还存在一定的差距，因此，医院全面预算管理人员的素质还有待提升。

二、强化新医院财务制度下全面预算管理的措施

1.加强对全面预算管理的监督

在新医院财务制度下，要加强对全面预算管理的监督，以确保全面预算管理的实施。完善相应的绩效评价体系，完善相关的考核机制，要将相关的各项制度落到实处。并保障制度的规范和科学合理。医院实行全面预算管理，要对预算的执行情况进行严格的监督，并根据医院具体情况进行相应的调整。对于全面预算管理实施过程中存在的不足，要采取有效措施进行弥补。要规范全面预算管理的操作流程，加强考核医院全面预算管理实施的透明程度。辅之以科学合理的奖惩制度，实现对全面预算管理监督的加强，确保医院全面预算管理作用的最大化发挥。加强对医院全面预算管理的监督，要提高公众的参与度。这就要求提高医院全面预算管理的透明化程度，对医院各种预算项目进行公开。另外，要充分利用强大的信息技术优势，在医院实行全面预算管理的过程中，发挥信息化建设的作用。做好医院各项预算和医院实际支出之间的衔接。要严格监督全面预算管理的实施过程，来实现对医院全面预算管理质量的保障。

2.完善全面预算管理编制

全面预算管理编制在很大程度上决定了全面预算管理的质量水平。因此，要完善全面预算管理编制。医院要加强对全民预算管理编制的重视程度，摒弃落后的预算管理编制观念，增强质量意识，确保全面预算管理编制质量水平的提高。要建立健全预算编制的评审机构，制定确保预算编制工作实现良好执行的督促制度。通过预算编制工作的完善，避免资源浪费，实现对医院资金的有效利用，实现对医院资源的优化配置。医院要在科学统筹规划医院资金的基础上，进行预算项目的申报。实现有效合理有效地利用医院资金，确保医院最大化的经济效益。医院预算项目的设立，要在医院内部事先经过项目可行性讨论，对新设预算项目进行准确的风险评估。医院财务部门要积极做好预算编制工作。

3.加强对预算管理人员的培训

为适应新医院财务制度下的全面预算管理，要对医院相关工作人员进行专业的培训，以提高相关工作人员的专业技能和综合素质，增强预算管理人员的执行能力。要加大医院全面预算管理的宣传力度，转变预算管理人员的观念，增强预算管理意识。通过开展教学讲座等方式，邀请专业人员多医院预算管理人员讲解预算管理的相关知识，并开展各种实践活动实现对相关工作人员专业技能的培训效果，增强相关工作人员在全面预算管理方面的工作能力，以实现医院工作效率的提高。提高医院的管理水平，增强全民预算管理的实施。

三、结语

随着新医院财务制度的推广和应用，强化医院全面预算管理是大势所趋，对于提高医院的资金和资源利用效率具有重要的意义，有利于医院的可持续发展。当前医院在实施全面预算管理过程中，存在的诸多问题，比如缺乏完善的预算管理审核机制，全面预算管理人员素质有待提升等问题，医院要加强对全面预算管理的监督，完善全面预算管理编制工作，加强对医院相关工作人员的预算管理培训，强化医院全面预算管理的实施。

参考文献：

全面预算管理体系研究 篇6

关键词：国有煤炭企业；全面预算管理；研究

一、全面预算管理概述

全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算管理是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益性、市场适应性、主动性和综合性。

二、国有煤炭企业实施全面预算管理的战略意义

1.企业技术创新与战略创新的必然要求

在当代经济发展及市场经济条件下，企业内在要素交互作用日益显著，更新整合日益加快，外在环境错综复杂且变幻莫测，科技发展日新月异，世界经济一体化趋势日益明显，国际竞争日趋激烈。企业要想在日趋激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须不断进行管理创新和战略创新。

2.企业提高应对市场变化能力的必然要求

在瞬息万变的市场中把握发展机遇，捕捉市场信息，提高市场应变能力，防范市场风险，从而更好更快地提高企业经济效益是每个企业生存和发展的首选目标。通过全面预算管理建立起企业对市场的快速反映机制和快速决策机制，使企业管理者能够及时准确全面地掌握市场信息，第一时间作出正确的管理决策，迅速调整企业产业结构、产品结构、生产安排、市场开拓布局、资金周转、投融资计划和利润分配等企业决策部署。

3.企业整合资源提高运行效率的必然要求

国有煤炭企业面临大的资源整合与机构整合，且建立适应现代化大生产的现代企业管理制度势在必行，现代企业的总体要求是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，建立和完善严格规范的公司法人治理结构是现代企业制度的主要内容，实施全面预算管理是完善现代企业公司法人治理结构的必要补充。

三、全面预算管理体系在国有煤炭企业的构建

1.全面预算管理的分类。全面预算管理一头连着外部市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的组织和规模，其全面预算管理的模式是不同的。从企业所从事业务的生命周期看，具体分为业务开发投产期、市场增长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同阶段，企业全面预算管理的侧重点应有所区别。

2.构建全面预算管理体系的步骤

（1）全面预算的编制程序和方法。全面预算按照“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序进行，内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个部分，每项预算并不是独立的，相互间有密切的联系和承接关系。

（2）全面预算的汇总、审查和报批。首先，各单位根据自身特点和实际情况编制的全面预算完成后，经各预算控制部门初审，然后上报至预算管理委员会下设的预算管理办公室，由预算管理办公室进行汇总。其次，全面预算汇总并与企业的年度战略目标进行比对，确保完成企业制定的年度战略目标后，由预算管理办公室提交董事会审查、讨论、修改和完善。最后，经审查后的全面预算上报董事会后，董事会以文件的形式下发至各预算执行和控制部门，有关的成本中心、利润中心和投资中心根据预算付诸实施，并及时将预算执行过程发生的预算差异及时上报至预算管理办公室，同时制定确保预算目标实现的管理措施，提出改进意见，及时加以控制。

（3）全面预算的分解、执行、监控和调整。全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行、监控和调整等。

（4）全面预算的分析与考评。全面预算分析与考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核与评价。在全面预算管理体系循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

四、推行全面预算管理应注意的问题

1.全面预算目标要以市场为导向，围绕企业战略展开

2.全面预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法

3.全面预算内容要以销售收入、成本费用、现金流量和利润为重点

4.全面预算控制要以成本控制为基础

5.有效地使用管理信息系统

五、小结

我国新的经济发展形势下，国有煤炭企业建立与运作全面预算管理体系十分必要，这既是适应现代企业制度，完善法人治理结构的需要，也是加强企业内部控制和监督管理的需要。全面预算管理作为一种先进有效的管理工具，必将对国有煤炭企业加强内部控制，提升管理水平起到积极的促进作用，从而推动国有煤炭企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]潘爱香 高 晨：全面预算管理，第l版，浙江人民出版社，2001年.

[2]陈晓红 邹韶禄 刘宣瑜：全面预算管理理论与实务，第1版，长沙：湖南人民出版社，2002年.

企业加强全面预算管理体系研究 篇7

一、当前中国企业全面预算管理存在的问题

1. 企业战略不清, 预算授权不充分。

企业预算从根本上说源于企业战略, 受企业战略方向的引导, 可是目前很多企业对企业战略认识不清, 有的企业干脆没有明确企业战略, 这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。中国企业绝大多数采取高度集权的管理模式, 而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物, 因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

2. 重编制轻执行。

重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈, 编制完毕仿佛大功告成, 执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业, 也是仅仅将预算的执行放到财务部门, 由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性, 它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断, 只能单纯根据预算额度决定是否批准支出, 大大影响了企业管理效率。

3. 预算的考核与监督弱化。

预算考核是预算管理中的一个重要环节, 主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的, 对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。它是一种事中控制, 是实现全面预算过程控制的重要环节。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价, 其考评对象要包括企业内部各个责任层次, 而考评内容以成本、利润等财务指标为主。综合考评是本期预算的终点和下期预算的起点, 它往往涉及企业整体效益评价及各责任单位之间的利益分配问题。在预算考核阶段, 可能会存在预算目标自身不明确, 或者预算目标离实际所能达到的目标差距太大的问题, 而造成预算的考核失去意义。

二、企业加强全面预算管理体系对策

1. 选择科学的预算编制方法, 提高预算的客观性和准确性。

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。传统的全面预算管理编制、汇总的手工工作量大, 工作烦琐。目前, 绝大部分企业开始使用Excel办公软件来编制预算, 汇总时用复制加粘贴的方法将业务部门的预算合并在一起, 这种方法不但耗时, 而且容易失误, 一旦失误又不容易查找和修正。同样存在耗费时间长、控制能力差、各部门沟通协作困难等问题。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程, 难以适应市场的快速变化, 预算分析的周期长, 更谈不上使用滚动预算、弹性预算等方法, 预算的准确性和时效性难以保证。企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑, 在遵循预算管理基本规律的前提下, 从企业的总目标出发, 以成本效率原则为依据, 根据本企业的实际情况, 选择最有效率的预算管理模式。企业在编制全面预算时, 不能拘泥于以一种预算编制方法, 采用静态预算的方法。在编制预算的过程中, 应根据外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于市场价格、市场份额情况不很确定的企业 (如处于初创期或成长期的企业) , 应尽量采用弹性预算;对于产品价格、市场情况比较确定的企业, 采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法, 如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的企业, 则尽量从编制简单易行的预算开始 (如固定预算) , 以防引起工作的混乱。

2. 明确预算管理内容。

企业全面预算管理应当将费用与营业收入作为重点。成本费用预算是企业全面预算管理的重点, 在营业收入固定的情况下, 严格控制成本费用是提高企业效益的关键因素之一。控制期间费用与制造成本也是企业全面预算管理的重要方面, 能够将企业的管理水平进行很好地反馈。企业全面预算管理的中枢环节是营业收入预算, 其在调研预测和预算期经营活动的计划中起着承上启下的作用。营业收入是否能够合理的预算直接影响着全面预算的可行性与合理性。企业在全面预算管理中的一切经营管理活动协调运行的保障是现金流量预算, 其对全面预算管理起着至关重要的作用。企业全面预算管理应当重视资本性支出预算管理, 应当以量力而行、量入为出为原则。

3. 预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功, 可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 否则整个预算管理将是无米之炊。

4. 加强预算执行与预算调控。

预算执行即是预算目标的具体实施, 它是预算目标实现与否的关键。在全面预算管理过程中, 最容易进入的一个误区是, 认为全面预算管理就是预算执行过程。这虽然强调了预算执行的核心作用, 但忽略了其他的环节。在执行环节中, 编制、调控、考评环节是渗透其中的, 时刻需要对编制进行修改以适应市场的需要, 时刻需要有关部门的监控, 时刻需要对执行过程和结果进行考评。预算调控是指预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能, 它是预算目标顺利实现的有力保证。根据企业内外环境变化的影响力大小, 企业的预算调控过程一般有两种情况, 即预算协调和预算调整。在企业内外环境未发生重大变化时, 为了保证预算的顺利执行, 仍需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。这种协调是一种“微调”, 主要作用是维持全面平衡。全面预算管理是一个动态的管理活动, 与公司的工作流程和管理流程紧密结合, 因此在公司流程再造过程中, 全面预算管理需要不断改进。同时, 通过推行全面预算管理, 可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题, 从而推动流程再造工作, 促进企业不断改进和完善, 二者相互作用、相辅相成。

5. 企业还应当做好全面预算的评估与考核工作。

预算管理委员会及其相关跨部门对预算当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论有利还是无利, 都要认真分析原因, 并找出强项和弱项, 总结经验教训, 制定改进措施。在此基础上, 对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核, 肯定成绩, 找出问题, 提出改进建议。考核与奖惩是预算工作生命线, 没有考核, 预算工作无法执行, 预算管理就会变得毫无意义。预算的考评, 就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。在预算的考评环节中, 要坚持动态考评和综合考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的, 对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。差异确认和处理越及时, 对于预算执行行为的调控越主动, 也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈, 及时处理, 实行的是即时考评。综合考评则是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价, 其考评对象包括企业内部各个责任层次, 而考评内容以成本、利润等财务指标为主, 实行的是事后考评。对于充分发挥预算机制的作用来说, 动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。全面预算管理这种在国内外企业广泛推广的现代化管理方法, 适应了市场经济发展的要求, 在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于中国企业实施时间还不长, 还需要在实践的过程中总结经验, 进一步改进和完善这种管理体系。公司应依托财务信息系统, 同时应开发全面预算管理相关软件, 这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。企业全面预算在企业当中具有一定的“法律效力”, 必须令行禁止, 严格执行预算方案, 并严格对待考核奖惩。只有考核奖惩与预算结果严格联结, 才能充分发挥员工的积极性, 从而贯彻执行预算方案, 有效地实现企业全面预算的目标。

摘要：企业全面预算管理是企业进行经营管理的有效手段。企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 是一项重要的管理工具, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度, 提高管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。分析中国企业实施全面预算管理的问题, 提出改进意见, 以提高中国企业集团全面预算管理水平, 从而改进和完善全面预算管理体系, 进而提高企业整体管理水平。

关键词：企业,全面预算管理,考核

参考文献

构建全面预算管理体系的研究 篇8

全面预算管理也叫做“总预算”管理, 是指包括对企业投资活动、经营活动和筹资活动在内的一系列活动在未来会计期间的情况进行预期并控制的管理行为及其相关制度安排。具体的说, 全面预算管理从内容上看主要包括业务预算 (生产、采购和销售预算) 、资本预算 (固定资产投资、权益性投资、项目建设投资预算) 、财务预算 (期间费用预算) 以及资金预算 (经营性收支、投资性收支、筹资性收支预算) 等四大部分;从流程上看主要涉及预算编制、预算执行、预算考核三大模块。全面预算管理是一种全面、全员和全过程的系统管理, 它将企业内的所有部门、所有人员和所有环节都纳入到预算管理的体系中。

全面预算管理作为一种先进的企业管理模式方法, 有利于企业对未来企业状况, 尤其是财务状况的把握和控制, 有利于提高企业的前瞻性以及提升企业的经济效益, 对企业的财务管理, 甚至是企业的战略管理都有重大而深远的影响。目前, 已逐步在我国企业中得到应用和推广。推行全面预算管理, 建立一整套完善的全面预算管理体系, 对企业的长远发展来说, 具有重要意义。

二、全面预算管理的现状分析

目前, 全面预算管理已被我国大多数企业所接受, 逐步成为现代企业管理的重要组成部分。然而全面预算管理作为一种全新的管理理念, 在我国起步较晚, 发展得比较缓慢。部分企业对于全面预算管理的内涵和实质, 仍然存在认识上的偏差, 使得企业在实际实施全面预算管理过程中存在着一些误区和盲区, 预算管理工达不到预期效果, 大大限制了全面预算管理在企业管理领域作用的发挥。

(一) 预算管理认识存在偏差, 重视程度不够

有些企业管理者对全面预算管理认识不清, 缺乏足够重视, 或者片面认为预算管理是财务部门的事, 应由财务部门负责编制和控制, 其他部门较少参与或者敷衍了事。加上市场的瞬息万变, 预算编制人员难以全面及时地掌握最新市场信息, 所编制的预算难免与企业的实际经营情况存在一定差距, 各部门产生抵触情绪, 不好好配合, 全面预算管理执行不力, 难以适应企业长期发展的需要, 部分企业甚至以此为由抛开之前的预算, 极大限制了预算管理作用的发挥。企业及员工主观上对预算不够重视, 使得全面预算流于形式, 达不到优化资源配置的预期效果。

(二) 预算编制不合理, 忽视预算控制

在全面预算管理实施过程中, 不少企业的全面预算管理方案不能得到有效执行, 其中最关键也是最难的问题之一就是过程控制。因为预算编制完成以后, 在执行过程中如何及时发现偏差, 以及怎样控制和纠正偏差, 是确保预算目标实现的关键所在。然而, 在大多数企业, 这种本该给予足够重视的过程控制往往流于形式, 存在企业或部门管理者更多地关心利润指标的完成情况, 轻视预算执行中出现的问题, 致使全面预算的目标无法实现。另外, 未能理性对待执行中的预算偏差, 为了预算而预算, 没有认识到预算指标只是我们航行的方向, 要利用预算这个工具不断修正航行, 使其最终实现经营目标

(三) 预算目标不明确, 责任中心划分不清

部分企业在预算目标的设定上, 并没有从企业的整体利益的全局角度进行考虑, 而是各自为政, 各个预算责任中心、各部门从自身利益出发, 追求自身利益最大化, 缺乏相互沟通与配合, 最后各个责任中心的预算汇总后难以达到企业的整体利益最大化。不仅如此, 不少企业还存在责任中心权责不清的现象。有的在责任中心可控范围内的部分并未纳入预算考核范围, 却将责任中心不可控的部分也纳入考核体系, 工作权责存在不对等。

(四) 预算考核体系不健全, 缺乏有效激励机制

许多企业全面预算管理实施中, 对于预算执行过程中发现的问题不够重视, 对预算执行的结果不太重视, 缺乏有效的预算管理考核和激励配套措施, 未将预算考核结果与企业的绩效考核体系相挂钩, 做到预算考核结果与业绩评价的有机结合, 严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性, 不利于全面预算管理目标的实现。

三、全面预算管理体系的构建

(一) 提高思想认识, 树立全面预算管理理念

全面预算管理涉及企业各个部门和整个业务流程, 是一项需要长期坚持的复杂工程。全面预算管理的有效实施, 首先要求企业对全面预算管理有个清晰的认识, 弄清全面预算管理的内涵和实质。全员参与是全面预算管理的一大重要特征, 包括企业高管以及一线的普通员工都应该树立全面预算管理的理念。由于高管人员在企业中扮演领导者角色, 决定企业的大政方针, 对员工的行为起榜样作用, 所以, 推行全面预算管理应从高管人员对全面预算管理的认同和支持开始。高管人员应该重视与参与至关重要, 从企业的组织结构和制度规范建设入手, 设立预算管理委员会或者专门的预算管理部门, 负责企业的全面预算管理工作, 并充分调动职工积极性, 并在员工中加以强调推广。又由于全面预算管理是一项全面、全员、全部门、全过程的预算管理, 涉及到企业的方方面面, 需要企业内部各部门的积极参与, 绝不仅仅是财务部门的任务。因此全面预算管理需要在企业全体员工中加强预算管理学习和培训, 提高员工对预算管理的认识, 树立全面预算管理的理念, 真正做到各部门分工合作, 齐心协力, 相互配合, 形成联动机制, 真正全过程参与到预算的编制、执行工和考核工作中, 充分发挥全面预算管理的作用。

(二) 科学确定预算目标, 合理编制预算

由于企业中存在多个利益主体, 他们有着不同的利益关系, 比如企业的所有者追求股东利益做大化, 而企业管理者则希望完成任务后留有余地, 利益的分歧使得利益各方对预算目标设定中进行博弈, 因此, 企业应该从企业的整体大局出发, 利益各方进行充分有效的信息沟通, 科学合理的设定预算目标, 在确保企业整体利益最大化的前提下, 尽可能的满足利益各方的要求。在设定预算目标的基础上应该根据责任内容划分责任中心, 通常可以分为一般成本中心、费用中心、利润中心和投资中心。在预算目标和责任中心基础上编制预算。预算编制常采用“上下结合”共同编制的方法。先由企业提出整体目标和各个部门的分目标, 同时各基层部门应积极配合, 制定切合本部门的预算方案, 逐层上报, 最后汇总到企业预算管理部门或预算管理委员会, 在上下双方充分沟通和综合平衡的基础上, 最终拟定企业的整体预算方案。一般来说, 预算编制从销售预测开始, 结合企业考虑期初、期末产品存货的情况, 编制生产预算和采购预算, 以及企业日常经营过程中发生的各项期间费用, 并汇总编制利润预算, 以及现金流量预算, 根据现金流量预算安排企业的筹资和投资等活动, 确保企业未来生产经营的资金需求又有效提高资金使用效益。

(三) 加强动态管理, 实施过程控制

全面预算管理涉及到企业管理的各个环节, 只有真正落实到每一个具体细节, 加强预算的动态管理, 做到事前预算、事中控制、事后评估。事前, 企业的各有关部门应先进行预算编制, 预算一经确定后就进行预算的执行阶段。企业各有关部门须严格按照预算进行预算执行, 预算管理部门应就各个部门的预算实际执行情况及时编写预算执行简报, 并根据需要定期或不定期对预算执行情况进行分析、反馈, 以提高全面预算管理的控制力和约束力。具体的说, 企业需要对预算执行进度与结果加以计量。针对预算执行过程中, 实际情况与预算存在的偏差, 应进行差异分析, 查找差异产生的原因, 确定差异产生的责任归属, 并以此作为预算考核的重要依据, 以及作为编制下期预算的参考资料。针对差异分析的情况, 编写预算执行情况的反馈报告, 及时采取措施, 解决存在的问题, 从而实现预算控制目的。

(四) 完善预算考核体系, 科学进行绩效评价

预算考核与奖惩是全面预算管理的生命线。从预算的编制、费用的控制、预算的执行各个环节都应有考核的项目。“没有考核, 就没有管理”。预算考核与评价作为预算管理循环的最后一个环节, 预算考核对整个预算管理工作起着承上启下的关键作用。因此, 必须重视预算考核, 它是预算目标得以实现的有力保障。为此, 企业应该设计完善的预算考核指标体系来支持全面预算管理绩效评价, 对其下属或其他部门制定奖惩;企业根据反馈报告, 制定整个企业的预算管理绩效奖惩方案。根据责任中心的不同, 设计不同的预算考核指标, 包括财务指标以及非财务指标, 尽可能做到指标的全面、科学、合理, 既能够充分反映企业的实际经营情况与业绩状况, 又能达到有效激励员工的功效。值得注意的是, 预算考核的结果应直接与各责任中心及每位员工的绩效考核相联系, 在保证公平透明的基础上, 长期坚持并且让员工明白预算考核如何计算, 如何与自身绩效考核相挂钩, 从而调动员工的积极性, 自觉参与到企业的全面预算管理中。

四、结语

全面预算管理体系的构建是一个具有重大现实意义的课题, 它是一项长期坚持的系统性工程, 并不拘于固定的框架体系或规范的管理流程, 其内容也是结合企业的实际情况, 随着所面临的各种条件的变化而变化的。本文主要是在介绍全面预算管理体系构建的基本要素和分析全面预算管理现状的基础上, 尝试为公司实施全面预算管理提供一些针对性建议, 以期为我国企业的全面预算管理体系构建提供帮助。

摘要：近年来, 随着我国改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立, 全面预算管理被提升到企业战略管理的高度来加以认识。但在全面预算管理实施过程中, 不少企业的全面预算管理方案不能得到有效执行, 预算编制不合理, 忽视预算控制, 预算目标不明确, 责任中心划分不清, 预算考核体系不健全。构建全面预算管理体系, 应提高对全面预算管理的认识, 树立全面预算管理理念;科学确定预算目标, 合理编制预算;加强全面预算管理的过程控制, 从而提升企业管理水平和经济效益, 实现预算控制目的。

关键词：全面预算,预算管理,体系构建

参考文献

[1]候龙文.现代企业全面预算管理[M].北京:中国发展出版社, 2005

[2]王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

[3]孟华婷, 张多蕾.组织视角下的预算、改良预算与超越预算[J].财会通讯.理财2, 008 (3)

企业全面预算管理研究综述 篇9

1922年美国芝 加哥大学 教授麦金 西 ( James O. Mckinsey) 出版了 《预算控制论》 一书,基于控制的理念,重新梳理了企业全面预算管理的理论与相关的方法,这是企业全面预算管理理论开始形成的标志。Shields和Youn ( 1993) 基于代理理论,假设从下至上参与程度的不同是由于信息传递过程的潜在好处不同造成的,这种假定的论证意味着编制预算的成功关键在于上级工作人员怎样引导下级工作人员披露出真实有用的信息,达到双方共赢。Kerry Jacobs ( 1995) 通过对企业管理层进行深入采访、调查后发现,预算与组织结构有一定关系。他认为预算沟通了内部结构与外部环境变化,起到桥梁的作用。 Theresa Libby ( 2001) 进行参与实验,实验者被要求完成一定的工作,但并没有参与预算的机会。他通过与其他参照实验进行比较从而确定工作目标是否公平。结果表明, 预算目标不公平性会导致工作业绩低下。以上国外的研究,从不同角度诠释了企业全面预算管理的发展进程,指出了预算管理由于实践与理论的不匹配所面临的困境。当然,其中一些观点也存在较为明显的局限,比如 “超越预算”中提出的放弃编制预算,采用后期的非财务性指标进行企业业绩评价。尽管预算管理在不同企业产生的效果有所不同,但就企业管理而言,预算管理工作起着不可替代的重要作用。著名管理学家戴维·奥利曾这样肯定预算管理,它是 “为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。

2国内研究现状

我国学者对企业全面预算管理理论的系统研究起步较晚,大约于20世纪90年代开始,迄今已取得很大的进展。

2.1关于全面预算管理内涵的研究

赵玉荣 ( 2010) 提出全面预算管理是利用预算确定和实现集团公司年度经营目标的过程,包括预算编制,预算实际执 行,预算调整 和预算奖 惩等环节。许蔚君 ( 2010) 认为全面预算的重点是财务预算,即全面预算是关于企业在未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算,反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划,通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。吴彩云 ( 2011) 认为全面预算管理应该是企业全体部门的参与,即全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,是企业全过程,全方位及全员参与的预算管理。它包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。李艳荣 ( 2012) 和刘海林 ( 2012) 在全面预算管理的定义中引入了战略对预算管理的指导作用,即全面预算管理是企业管理中的一项重要的管理工具,主要是指在企业的战略目标的指导下, 对企业将来的经营活动和财务结果进行充分而全面的预测及筹划,以及企业的现金收支等各种价值指标的总称。全面预算管理是企业对未来经营规划的总体财务安排,可通过对执行过程中的监控,对照和比较实际完成的情况与预算的目标,从而及时指导经营活动并改善和调整,以帮助企业的经营者更有效地管理企业,实现企业的战略目标。 完整的全面预算包括业务的预算、财务的预算和资本支出的预算。王雁军 ( 2012) 认为全面预算与内部控制之间存在着相互促进的关系,即全面预算管理是对企业整体经营活动的一种量化安排,通过对企业活动进行动态控制与总体规划,形成了集评价 “控制”激励及约束为一体的综合性经营战略管理机制。全面预算管理是企业内部控制活动的核心环节,它为企业内控活动的顺利展开提供了预算目标和具体方法。企业的预算管理活动应以企业利润最大化为目标,通过整合企业总体经济活动的方式,使企业的全面预算管理以目标利润为中心开展。辛歆 ( 2013) 认为全面预算是以货币及其他计量单位反映的企业未来某一特定时期生产经营管理活动等各项指标的行动规划及其相应措施的定量说明。全面预算管理就其本质特征而言是基于企业效益目标,集计划、预测、控制于一体的全面管理活动。蒋红梅 ( 2013) 认为全面预算管理是企业经营管理者对企业管理进行的各种决策、措施、行动方案等的总称,通过对企业的业务、信息、资金等运行资源的整合,改善企业经营状况,有效执行战略方案,进而实现企业的经营目标。梁建国 ( 2014) 将全面预算管理与全面预算管理体系进行了区别比较,全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理体系则是以企业战略为出发点确定企业预算目标,通过预算管理循环体系、预算管理组织体系、预算管理内容和方法体系、 预算管理调控体系、预算管理业绩考评体系构建,实现预算管理规划、控制、沟通、协调、激励功能。

2.2企业全面预算与战略的关系

许蔚君 ( 2010) 认为战略是全面预算管理的导向, 全面预算管理对企业发展战略起支撑作用。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。张素会 ( 2011) 认为为了使全面预算管理与企业战略目标保持一致就必须用以战略为基础的全面预算管理将企业战略与预算管理紧密结合起来,使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的手段。刘海林 ( 2012) 进行的长期实践表明: 缺乏战略导向的全面预算与企业中长期战略规划严重脱节,是企业目前编制预算过程中普遍存在的问题之一。以上学者都认为企业应该以战略作为全面预算管理的导向,从而最大限度地运用企业有限资源,发挥最佳管理效果,实现企业长远战略目标的管理机制。

2.3企业全面预算与内部控制的关系

毕凉 ( 2010) 认为预算管理是强化企业管理控制的一种有效方法。应根据企业内部控制的要求,在遵循预算管理基本规律的前提下,以成本效益为原则,抓住企业预算管理的重点环节,形成最适合自身的预算管理系统。王雁军 ( 2012) 认为全面预算管理是企业内部控制活动的核心环节,它为企业内控活动的顺利展开提供了预算目标和具体方法。企业的预算管理活动应以企业利润最大化为目标,通过整合企业总体经济活动的方式,使企业的全面预算管理以目标利润为中心开展。安华 ( 2011) 也认为实施全面预算管理有利于企业建立健全各种制度体系,为企业正常生产经营提供基本保障。为加强企业内部控制, 企业应实施全面预算管理,注重预算管理在企业内部控制的重要性,从而为内部控制提供坚实的基础,不断加强企业内部控制,以实现企业效益最大化。以上的学者都认为预算管理与内部控制相互促进,即为加强企业内部控制, 企业有必要实施全面预算管理,将预算目标作为企业内控的考评标准,用全面预算来协调各职能部门的经营活动, 并指导企业经营活动的顺利进行。并且内部控制对全面预算也产生积极的影响。

2.4企业全面预算与成本控制的关系

吴红 ( 2013) 认为要切实发挥全面预算管理工作在企业成本控制方面的促进与提升作用,首先就必须切实加强成本控制方面的工作力度,这样才能以成本控制限额为依托进行全面预算的有效管理,实现对成本目标的有效控制。 孙少平 ( 2013) 认为全面预算管理是进行企业管理的一种新模式,只要我们系统地、周期性地编制预算,及时地做好预算分析、执行和考核,通过这个过程切实将成本控制落到实处,从而使企业的管理水平得以提升,引导管理行为长期化,管理措施精细化,提高企业产品的市场占有率和核心竞争力。作为一种新型的管理理念,全面预算管理会在企业成本控制中起着无可替代的作用。任航 ( 2014) 认为预算管理在企业竞争力中发挥其自身所具有的独特作用,这些作用主要集中在可以科学地控制企业成本,提高其综合竞争力,进而促使企业进一步加强成本控制工作。

2.5企业全面预算的优化

辛歆 ( 2013) 认为现代企业要想成功实施全面预算管理,必须借助于信息化平台。企业信息化平台也要定位于项目管理,要求全员参与。随着信息技术在企业生产经营管理中的广泛应用,实现各类信息化技术的集成成为现代企业信息化进程中必须解决的问题。石卫东 ( 2014) 认为EVA指引下的预算管理能够更加科学地反映出企业的真实状况,使得预算更加有效科学,有利于促进企业价值的最大化和经济增加值目标的完成。在EVA下的预算管理能够贴近企业发展的实际情况,充分考虑到实际生产中的差异,使得企业预算的编制更加具有科学性、准确性和合理性。

3综述评价和未来展望

总体而言,我国理论界在国外研究的基础上,结合理论和我国企业的特征,对我国企业全面预算管理体制进行深入研究,目前,理论界的研究具有系统性和前瞻性。但是,对于我国的国有企业,要将社会责任作为企业战略目标任务,社会责任会计成为企业经营的内容之一,逐渐形成全面预算管理与社会责任会计的结合。对于新时期国有企业全面预算管理要增强企业的经济效益与社会效益。国有企业的全面预算管理要重视社会责任理念,这是国有企业可持续发展的必备因素,也是适应社会发展的客观需要。国有企业要不断完善基于社会责任的全面预算管理的预算编制内容和预算实施方法,提高社会责任的全面预算管理的执行效果。

摘要：作为现代企业管理模式,全面预算管理被认为是内部管理体系的重要组成部分,广泛地应用于各种企业。但是我国全面预算管理实行时间较短,缺乏实务处理经验,使得企业对全面预算管理的认识和实践操作中存在很多误区。文章从全面预算管理的发展、内涵、独特作用以及优化等方面较为系统地梳理了国内外全面预算管理的相关文献,期望为我国企业更有效地开展全面预算管理提供参考。

加强企业全面预算管理研究 篇10

一、企业全面预算管理概述以及特点

1. 全面预算管理

全面预算管理指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 是企业内部控制的一种管理办法。全面预算管理包括对企业经营战略的计划、协调、发展以及控制、激励、评价等诸多功能, 针对企业的经营目标制定一项全面的财务战略规划, 对企业的成熟与发展起到重大的推动作用, 是信息社会对财务管理的客观要求。

2. 全面预算管理的特点

首先是全面性, 企业全面预算管理的全面性可以体现为全额、全程、全员。其中"全额"指企业全面预算管理对象不仅包插企业的日常经营活动, 还包括企业投资和资本运营活动, 预算不仅包括企业财务预算还包括企业的业务预算、筹资预算和资本预算。"全程"指预算管理活动从预算的编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均惨透到企业经营活动中的每个环节"全员"则指企业各个部门全员参与、共同完成, 实现企业经营活动的高效进行。其次是制度性, 企业全面顶算管理的根本点是要通过预算来强化企业的内部管理.使预算成为企业发展道路的管理制度‘而不仅仅只是一种临时性、分散性的管理手段。该制度的构建必须以企业的发展战略为导向, 符合战略要求的全面预算管理才能对企业战略发展起到全方位的支持作用。

二、企业实行全面预算管理中存在的问题

1. 对全面预算的认识还不够

不够重视度全面预算要求企业全体员都参与进来但事实上有些员工认为预算只是财务部门的事情, 只不过是玩玩数字游戏而已, 一副事不关己的态度。更有甚者认为预算编了也是瞎编、白编, 起不到实际作用。

2. 全面预算组织体系简单不够健全

很多企业对全面预算不够重视。生产、销售等部门都不做预算.或者是为预算而预算, 严重消弱了预算的准确性和科学性。尽管全面预算的编制是以财务部门为主, 财务部汇总编制预, 实际上需要企业各个部门协调配合, 有完整的预算组织、体系才能使预算编制合理里并充分拟执行。

3. 预测不够准确;缺乏对市场的调研

企业所处市场环境变化多端, 一些企业管理者不愿意花大量精力和时间去了解市场情况, 缺乏对市场的调研工作, 信息不准确, 甚至严重偏离市场, 那么在此基础上做出的各种预算的准确性就难以达到预期放果。

4. 预算编制方法不合理, 缺乏科学性和合理性

企业预算编制方法单一, 没有将几种编制方法结合起来。有些企业预算做得过高, 这样实际比预算低, 表面上好像节约了成本, 实际不然。有些企业预算做得过低, 导致员工, 为了控制住预算不超支积极性降低, 不敢发挥其潜力, 不敢去开拓市场, 导致企业市场竞争力降低。

5. 全面预算的控制和考核机制不够健全, 执行不到位

很多企业缺乏有效的控制和考核机制, 预算执行非常随意。如对预算指标只是简单的跟实际情况比较金额, 对造成的差异不进行深入分析:考核内容不具体、考核标准很随意;考核不公平、不客观、奖惩措施不到位等, 此外, 企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施。

6. 数据收集和汇总分析方式落后

目前大部分企业全而预算管理时只使用Execl软件来进行数据填报、汇总分析。在集团发展平均这种简单的收集、处理数据的能力还能适应企业的需要, 但是, 随着集团规模的不断扩大, 经营范用的恃续扩大, 单纯应用Execl进行预算管理已经远远不能满足现实需求了。各种表佯、庞大数据、大量工作人员等因素都会导致最终的预算难以达到准确、及时和有效。而且, 通过人工方式传递数据信息, 既不能保证效率和质盐, 也不能保证信息的安全。其弊端主要表现在管理效率低下、缺乏统一数据平台、预算控制实施难度较大、预算调整难且不够及时、预算分析滞后、预算考核不太科学。

三、企业实施全面预算管理有效措施研究

1. 端正思想认识, 转变预算管理的思想观念

企业领导应正确认识全面预算管理的全面性, 真正意识到全面预算管理必须贯穿整个企业管理的组织结构, 确保每一个部门、每一个员工提高对预算管理的重视, 明确自己在全面预算中的职责和任务并严恪执行预算内容, 充分发挥每个职能部门的最大作用。可以建立预算管理委员会, 对企业的预算管理工作统筹管理, 合理安排人员和岗位分工合作、统一协调、加大预算管理的宣传力度, 加强企业内部组织结构之间的联系和互补, 推动全面预算管理的有序进行。

2. 保证预算幸核指标的全面性、考核方法的科学性

预算考核是推动全面预算管理的动力机制, 考核指标设定是否合理、制度执行是否严格、考核方法是否科学, 是决定预算管理是否有效的关键因素。考核指标的设定需要保证指标的全面性, 克服单纯以财务数据作为考核指标, 需要根据公司所处的经济环境及竞争环境的变化随时调整预算目标, 采用科学的、更加切合实际的考核方法, 建立完备的预算考核体系, 保证企业长期发展战略目标的实现。在对预算的执行情况进行分析的报告中不应该只是进行简单的数据对比或者文字性比较分析, 应该充分运用数字信息化技术, 并且结合企业实际内外在环境的动态变化去查找问题, 对问题的研究不能只是停留在表面, 而应该进行更加深入的探究, 从而使分析得出的结论具有高度的真实性以及可行性。

应该对现有的预算管理考核办法进行完善, 使考核指标更加丰富, 与此同时还应该着手致力于构建完备的考核指标体系, 大多数企业忽视一些较难量化的预算指标, 仅采用书面考核的方式, 大大降低了预算考核结果的准确性, 因此应该加大对于较难盘化指标的研究, 对其进行准确、清晰的了解, 以此来提高预算考核结果的准确性。同时, 企业的预算考核也应该同奖惩机制结合起来, 使企业的预算考核起到很好的惩罚和激励的作用, 充分利用考核成果的各项内容, 使得考核成果得到充分而有效的利用。

3. 加强全面预算管理的监督机制

为了更有效地实现预算目标, 企业需要建立完善的预算监督体系和奖惩制度。首先需要明确预算执行责任, 确定预算相关责任人, 保证任务下达到每个人, 避免出现任务不明确、责任推脱的现象发生;其次需要加强对各部门的监督, 可以采取人员间相互监督、相互鼓励的方式, 通过在各个部门设立预算管理监督员, 要求定期回报预算执行情况, 保证对全面预算的执行情况进行随时监督了解, 增强各部门之间的联系, 能够及时有效地对预算执行过程中出现的问题改正并做出相应的调整;最后应该将预算管理与奖惩制度结合, 提高员工对全面预算管理的重视度和积极性, 提升预算考核在企业经营管理中的地位, 加强预算考核成果的有效利用。

四、结束语

总之, 在竞争激烈、企业风险难以预测的现代经济社会中, 全面预算管理能够帮助企业更加有效地实现战略目标、提升企业资源利用率、增加企业资产收益, 是企业经营管理的一项重要手段。企业应该把预算管理灵活运用在工作实践中, 根据预算中遇到的各种问题, 找出应对措施, 积极有效地解决问题, 并制定出强有力的经营政策和策略, 全面提高企业经营管理水平, 最终获取最大的经济利益, 实现企业财富最大化。

参考文献

[l]施金龙, 张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业, 2010, (11) :30-32.

[2]张绯绯.对企业全面预算管理的研究[J].时代金融, 2012, (9) :71-72.

企业全面预算管理及成本控制研究 篇11

【关键词】企业管理；全面预算管理；成本控制

企业的全面预算管理在实施上同企业的成本控制在增加企业经济效益、保证企业持续盈利这一目标上不谋而合。企业的全面预算管理活动能够从企业产品研发、设计、生产、销售以及售后服务等不同的角度出发，实现企业成本管理的目的，并将成本控制思想渗透到企业经营管理的各个环节中去，从而实现企业凭借成本走低的优势达到在日趋激烈的市场环境下核心竞争力的提高，和市场占有份额的扩大。因此，全面预算管理作为企业管理中的一项有效的控制手段，可以更加有效地推进企业成本控制管理工作的实现，也是企业不间断地进行成本控制与管理工作的关键环节。

一、全面预算管理下的企业成本控制

企业的成本管理工作是企业适应当前经济发展形势的必然要求。为了应对积累的市场竞争环境和商品市场层级化、多样化发展给企业带来的机遇和挑战，加强企业预算管理同其成本管理与控制相结合的经营管理手段成为了推动当前企业发展的重要动力。而同企业全面预算相结合的企业成本控制工作同传统的单一成本控制相比更加贴近企业经营发展的实际，能够更加有效地对企业下属的各个生产和职能部门进行规划和管理，逐步增强各个部门之间的凝聚力，从而推动企业走向市场导向型的发展路线，实现企业发展中经济效益的最大化。

二、在全面预算管理基础上的企业成本控制工作

更加强调成本控制与管理过程中的全面性，因此这种成本控制思想更加适应当前企业发展的需求，也能更好地解决一般性企业成本控制管理工作中存在的成本控制管理工作职责划分不清、战略思想缺乏、控制手段老化等影响企业成本管理效果的固有问题，给企业成本控制工作带来了新的机遇。为了迎合当前经济环境，企业更要将全面预算管理同企业成本控制进行结合和统一，从而落实企业成本控制的目的。

三、全面预算管理在企业成本控制中的作用

1.实现企业成本控制与企业战略目标的统一

为了确切落实企业成本控制与管理的目的，企业的成本管理工作应与企业的生产经营管理工作中的决策、设计、研发、生产、销售和产品服务等关键环节相结合，才能真正起到成本控制的目的，而不再是以单一“节省经费”为目的的企业成本管理思想。在这一方面，当企业引入全面预算管理思想后，企业的发展才能够真正做到以市场计划为导向，并将企业成本控制工作由内部单一管理转化到对企业资源的优势整合上，以不断加强企业成本管理的目的。

2.通过企业各部门工作的协调管理实现成本控制

全面预算管理工作作为企业综合管理中一项系统性的管理办法，可以通过企业内部全面预算的变制工作将企业发展战略总目标分解到企业的各个部门中去，通过明确各部门和岗位的责任，不断督促其向着企业发展的共同目标不断前进。通过对企业生产经营活动中涉及到的各项资源的使用、支付与取得都进行详细的预算编制和统筹规划工作，以实现企业的协调管理和企业内部各职能部门在经济活动中的相互配合，从而消除企业各部门间在发展过程中出现的资源使用上的冲突的矛盾，以平衡发展的观念，促进企业在较少的资源消耗、资金占用和劳动力耗费的前提下，获得更高的经济效益，从而实现企业成本的全面降低。

3.切实提高企业成本控制监督与考核质量

通过预算的编制和企业生产经营过程中预算目标的科学制定，可以将企业目标利润和完成企业生产目标所需要进行的资源消耗进行逐一的量化。通过量化的数据，能够更好地实现企业在实际的生产和经营活动中进行对企业各项经济活动和业务作出有效的绩效考核和管理工作。可以说，企业在实行全面预算管理后，通过企业全面预算管理的编制和执行，为企业的成本管理提供了更为合理的业绩考核指标信息，从而使得企业的成本管理监督及考核工作从理论走向实际，同时也保证了企业管理者对其下属员工在成本管理方面的评价更具客观性，从而更加有利于企业成本控制的有效进行。

四、全面预算管理在企业成本控制中的实施途径

1.将企业成本控制管理目标同预算编制相结合

为了实现企业全面预算管理同企业成本控制的相互结合，充分发挥出全面预算管理在企业成本控制中的作用，首先要从优化全面预算管理目标的制定和提高预算编制科学性的角度出发。由于企业的生产经营和市场经济活动是一个持续性、动态化的过程，因此企业的成本目标和预算内容实际上是处在一个不断变化的过程当中。因此，为了实现全面预算管理对企业成本控制的有效作用，预算编制要实行动态化管理的办法，在现有的信息化财务管理信息的基礎上通过建立预算编制及成本控制信息库的方法不断加强对预算目标的分解和细化，确保每一个预算目标都能够有人承担，从而保证预算工作更好地进行下去。

2.建立健全企业全面预算管理机制和管理体系

为了保证预算管理在成本控制工作中的顺利进行，需要不断加强全面预算管理机制和管理体系的建设。由于企业的全面预算管理工作在实施上涉及的企业生产经营管理的范围较广、员工基数较大，为了避免其中出现由于全面预算管理目标为完成了出现的责任相互推诿的现象，企业需要通过全面预算管理目标制定并完善成本控制指标的公示制度和体系，将企业的预算目标和实际执行情况通过公告、平台展示等方式让企业全体员工对企业的全面预算管理内容和成本控制指标有了更为深刻的认识，加强其自身的岗位责任意识，既能报政府企业全面预算基础上成本控制目标的实现，又能推动企业加速发展。

3.强化企业预算管理手段在企业成本管理中的执行

预算执行是企业进行全面预算管理的核心环节。为了实现通过全面预算管理降低企业生产成本支出的目的，改变企业原本预算管理重编制、轻执行的预算管理现状。将企业的全面预算管理工作同企业生产经营过程中的成本管理的特点结合起来，在预算目标分解管理的基础上，通过成本控制刚性指标的制定和相应部门的负责人审批制度的授权，严格控制成本管理过程中预算的执行情况。同时，对于企业各项生产经营活动中出现的突发事件，导致企业成本超出了预算额度，应由负责人向预算管理部门通过书面申请的形式进行审核、备档，保证企业成本管理过程中全面预算管理内容能够得到有效的执行。

4.建立预算管理在成本控制流程中的监督考核机制

为了保证全面预算管理在成本控制工作中的执行情况，企业应设立专门的部门对预算的执行进行跟踪监督和考核工作，并通过定期预算执行分析与干预会议的召开，对一定时期内的成本费用的支出情况进行公开和通报，及时发现预算执行过程中产生的偏差，并对差值的大小和形成的原因进行具体的分析，针对分析结果，提出成本控制的具体方案并提交给企业领导层进行研究审核。加强预算管理监督考核的意义同时还在于能够强化预算管理的约束能力，通过考核结果同企业各个岗位职工的绩效考核评价相结合的方法，能够让职工将预算管理工作同自身的实际利益，如薪酬、奖金、职位的晋升等结合起来，起到促进岗位工作热情的最终目的。

五、结论

随着市场环境条件的日益复杂化，企业的成本控制方法逐渐成为企业管理能力的重要体现之一，也是企业在纷杂的市场竞争环境中获得一席之地的关键因素。全面预算管理思想作为一种崭新的管理模式，能帮助企业突破目前成本控制与管理活动中的瓶颈，实现企业以市场为中心的战略发展方针的实现。因此，加强企业全面预算管理在成本控制中的应用， 将有效地更新企业的管理机制，并不断推动企业走向新的发展。

参考文献：

[1]王建红，王硕，李春晓. 战略角度下企业全面预算管理体系构建[J]. 财会通讯，2016，08：80-83.

公司全面预算管理改进研究 篇12

一、预算管理改进的原则

1. 全员参与原则

全面调动公司全体工作人员积极地参与预算管理工作, 确保公司各个机构, 特别是一线的工作人员积极投身到预算工作中, 参与到预算编制、实施、考核等全过程。

2. 预算和业务一体化原则

密切联系企业业务实际, 加强在预算工作组织、编制、执行等操作环节有关业务的联系, 确保预算和计划保持编制根据、指导思想、考核评估等一致。

3. 统筹协调预算全过程控制原则

落实全程控制思想, 确保预算实行的各个环节控制活动的连贯性, 预防出现重编制、轻执行的情况, 切实维护预算的严肃性, 加强预算的制约作用。

二、公司全面预算管理过程中存在的各项问题

1. 对全面预算缺乏充足的认识

全面预算并非命令式口号, 它涉及预算编制、执行、研究、考评等一系列活动。切实树立预算的权威, 使其在公司的经营过程中发挥积极的作用。全面预算管理重在全员参与, 主要负责物资的购置、产品的生产、商品销售、后勤管理等多个机构, 所以这项工作不单是一个部门的工作, 而是整个公司各个机构互相联系、配合的活动。然而国内很多公司对于全面预算管理缺乏系统、全面的认识, 很多单位仅仅为预算而预算, 预算只是完善管理制度的一种方式。工作人员误认为全面预算属于一项财务活动, 预算管理也仅仅是财务机构的工作, 即使上级分给本机构一些预算任务, 工作人员也只是在执行上级任务而已, 全面预算管理没有得到很好的配合和支持。

2. 全面预算目标的制定缺乏战略导向

全面预算属于公司进行资源管理、配置、调整的一个有效手段, 是在公司战略导向下进行的。结合公司战略可以细化出公司的产品、销售、业务、市场四方面的战略。公司根据上述各项战略制定自身的预算目标, 由此组织高效的全面预算管理, 有效结合了战略和预算。现阶段, 很多公司制定的全面预算目标同自身的战略目标出现了严重脱节。全面预算目标主要着眼于近期利益, 缺乏长远的规划拓展资源来源渠道, 重成本控制, 轻资源配置。全面预算目标欠缺自身战略指导, 使得公司的短期运营和长远战略存在出入。

3. 欠缺充足的预算执行的管控

国内很多公司在执行预算时, 欠缺有效的管控手段以及有效的惩罚措施。在此情况下, 预算的执行过于随意, 一旦实际支出超出了预算, 公司就会盲目地追加预算, 甚至违规挪用其他资金。为完成公司的既定预算指标, 有的部门甚至到年终才对收入和利润指标进行谋划。对成本超支缺乏较强的管控, 不仅会对预算执行部门造成负面影响, 甚至还给预算超支机构将超支费用转化为刚需提供了可趁之机。预算的执行不到位, 预算超支情况频发, 导致预算权威大打折扣。

4. 考核奖惩力度不足

将考核制度同考核指标进行合理的结合, 否则难以有效激发工作人员的工作热情。而在实际的工作中, 很多公司所采取的预算执行奖惩制度缺乏合理性, 更多的涉及到公司高层, 预算结果也只和高层人员业绩相联系, 公司的其他员工和预算之间并没有很强的联系, 预算管理全员参与也就无从谈起。此外部分公司在全面预算执行过程中, 过于重视工作人员收入的公平, 担心员工心理失衡, 不敢进行过多的奖惩, 其“效益优先”原则没有得到很好的体现, 长此以往, 对人员的积极性形成严重的影响。所以全面预算考核不到位, 奖惩力度不足使得全面预算管理最终流于形式化。

三、公司全面预算管理改进措施

1. 强化对全面预算管理的认识

首先, 领导给予充分的重视。要想促进全面预算管理的顺利开展, 必须强化公司领导对全面预算控制的认识。在此基础上, 建立全面预算管理思想, 给予该项管理充分的重视, 促使其掌握更多的管理知识, 更加有效地处理相关问题。其次, 全员积极参与。公司全面预算实施情况必须做到“全面”, 不仅需要领导积极的推动, 更需要工作人员全身心的参与。而要使其全身心地投入到预算管理活动中, 首先需要保障员工系统、正确地认识该项管理工作, 切实了解到该项工作的重要性, 由此积极地参与该项管理工作, 并且为该项工作贡献自身的智慧和力量。

2. 根据公司战略确定全面预算目标

预算目标的确定是开展全面预算管理的前提和基础。预算目标必须以战略目标为导向才可以使自身作用得以充分发挥。没有战略指导的预算是盲目的, 公司的竞争力无法得到很好的提升, 自身价值也难以有效实现。所以, 全面预算管理必须重视战略目标的导向作用, 使其更好地引导全面预算目标的确定和执行。确定更加科学的战略目标, 并将该目标进一步细化, 在细化目标的指导下确定满足公司发展战略的全面预算目标。在该目标的引导下, 全面预算管理很好地满足了公司的战略目标, 非常具有针对性、目标性, 全面预算管理开展可以促进公司竞争力的显著提升。

3. 加强对预算执行的管控

对于全面预算执行管理欠缺问题, 公司应当在预算执行中加强管理, 对各种违规现象进行严格的控制, 严格规定审批权限, 不可擅自审批, 防止造成资源浪费。各个机构相关费用的支出必须确保在预算额之内, 禁止随意对相关金额进行删改。与此同时, 需要对公司相关内控制度进行完善和优化, 对预算执行相关工作人员对应的职责和权限进行明确的规定。比如, 在进行预算审批时, 一旦发生人情大于制度的情况, 必须对其进行换岗或者降薪等处罚, 由此切实保障制度落到实处, 维护预算的权威, 保障预算管理的严肃性。

4. 建立健全全面预算考核激励制度

奖惩主要是指对预算主体采取的各项激励和约束措施, 科学有效的奖惩制度将预算执行人员的业绩同相关奖罚进行挂钩。在激励制度的鼓励下, 执行人员的积极性得到有效的激发, 员工个人的目标同公司的预算目标有机的结合起来, 员工全身心地投入到全面预算管理工作当中去。在该制度下, 表现良好的执行人员, 公司必须给予合理的鼓励, 使其工作热情满满, 而对于执行过程出现的各种违规以及执行不到位的人员和部门必须给予相应的惩罚, 由此人们会更好地调整自身的行为, 促进工作效率的提升, 全面完成公司的各项预算指标, 使得组织内部形成良性竞争。比如, 某公司结合自身情况和预算内容制定了完备的预算考核指标, 在企业年终评比时, 相关部门结合预算考核指标对于企业内部各个机构以及成员的预算执行情况进行考核, 同时按照惩罚标准给表现良好的部门给予了奖金和出境旅游的奖励, 通过一段时间的实行, 公司内部逐步形成了一个积极的全面预算管理环境, 员工的预算参与度逐步提升, 预算执行效果也更加理想。

四、结束语

综上, 全面预算管理的开展对于公司的发展而言发挥着重大的积极作用, 经历了一段时间的发展, 公司的全面预算管理工作取得一定的成就, 但是由于各项因素, 在实际的管理活动依然存在一些问题, 为此我们对其展开了深入的分析, 在此基础上提出相应的改进措施。

参考文献

[1]田春雷, 冯荣, 郭媛媛.荣振园林公司全面预算管理[J].辽宁工程技术大学学报 (社会科学版) , 2014, (1) :38-40.

[2]侯雪筠, 邓伟.上市公司全面预算管理研究[J].商业经济, 2014, (21) :111-113.

[3]张伦飞.企业全面预算管理改进——以YJ公司为例[J].财经界 (学术版) , 2015, (20) :187-188.