全面预算管理体系

全面预算管理体系（通用12篇）

全面预算管理体系 篇1

一、全面预算管理之预算分析的内容解读

随着企业管理及治理理念的不断完善及成熟, 预算管理理念很快提升到全面预算管理层面。《企业财务通则》 (2006) 、《中央企业财务预算管理暂行办法》 (2007, 以下简称《暂行办法》) 、《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》 (2011, 以下简称《通知》) 、《中华人民共和国预算法》 (2014, 以下简称《预算法》) 等制度文件均对全面预算管理有所阐释及规范。

预算分析, 实际上是和预算管理相关的或者存在于预算管理流程中的所有分析事项及机制的综合。在如上系列规范文件中, 虽然没有大张旗鼓地强化预算分析事项, 不过却普遍较大范围内的包含系列多方面的事项。总的来说, 应该包括四个方面的内容。一是预算执行分析, 《通知》第六部分第四点对此进行了比较细致的说明, 强调了分析制度的构建, 及伴随着分析活动的调查活动的出具等。二是预算编制审核。《暂行办法》为预算编制设置的程序之五个环节中, 第三及第五环节均涉及审核事项。对此, 《预算法》的规定更为详细, 甚至设置有“预算审查及批准”专章。三是预算报告分析。《暂行办法》第二十六条明文规定“企业应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明”, 并列示了五个方面的主要分析重点。另外, 《预算法》之预算调整部分, 还强调了对预算调整的审查, 实际上也是预算分析的重要内容之一。

由上可见, 全面预算管理之预算分析实际上是贯穿于编制、执行及决算或者报告等多个阶段, 包括编制审核、执行分析、调整审查、结果考核四个方面内容。

二、企业预算分析的现状及问题

1.预算分析的内容片面

因为如上系列文件缺乏预算分析的具体字眼, 或者说执行分析和预算分析在字词层面的相似度较高, 还有就是过往预算管理的局限, 目前大部分企业提及预算分析往往就认为是执行分析, 再窄一点的理解就是差异分析, 对于其他三个方面内容或者没有意识到这也是预算分析的内容, 或者基本上没有涉及。不仅个别企业, 甚至诸如《厦门市属国有企业全面预算管理工作指引》等地方制度也存在类似的倾向。

2.预算分析的定位偏低

部分企业在把预算分析等同于差异分析的基础上, 认为预算分析是预算监督项下的内容之一。另外有部分企业虽然把预算分析从预算监督范畴中拿出来, 不过同时却和预算调整及预算考评等事项向并列。均没意识到预算分析实际上是一种系统化或者机制化的事项, 不属于预算监督等在内的其他事项, 实际上占据着较高的地位。

3.预算分析的执行主体范围过窄

第一部分所提及的系列文件, 基本上都强化了围绕全面预算管理构建完善组织架构的必要性, 在公司层面由预算管理领导委员会等相关机构统筹协调, 各业务及管理部门均有代表参与。不过, 具体到预算分析实务层面, 其他相关部门的参与往往被严重虚置, 财务部门财会人员成了实际上的唯一推进主体, 这种情况严重制约了财务分析的深度及有效性。

4.预算分析的层次较浅

部分企业的预算分析没有着眼于运行质量、宏观经济效益甚至发展战略等层面, 而是往往将分析的行为及视角局限在系列数据对比中, 相对单纯地审视预算执行及预算方案中的差异。虽然, 部分企业的预算分析面对差异进行了一定程度上的归因分析, 但是上升到企业整体的价值提升层面的情况很少, 基本上都只是思考如何消弭差异的存在以确保预算执行严格按照预算方案推进。

5.预算分析的配套条件不充分

在全面预算管理理念中, 多时点多维度的预算分析的真正价值在于推动各方面事项的及时或者说尽快整改, 需要人力资源、信息系统、沟通机制等方面事项的配合和支撑, 其中对信息沟通方面的配套要求更高。不过, 部分企业因为过于将预算分析局限于数据异常分析上面, 或者说基于成本等方面的考虑, 在信息系统中没有设置专门的功能模块及数据信息传统通道, 不仅制约了预算分析的真实准确度, 更可能因为没有及时整改而导致决策层面的失误。

三、强化预算分析的方向及维度

1.明晰预算分析体系的架构

虽然, 通过对第一部分所列示系列文件规定, 可以总结全面预算管理之预算分析事项的内容体系。不过, 基于叙述等方面的混乱及零碎, 全面预算管理之预算分析内容体系作为一个整体并不明晰。对此, 应该在条件可能的情况下, 适当修正所涉及的系列法律法规, 最好能设有专章或制定专门制度, 进行集中阐述规范, 以在制度层面明晰全面预算管理之预算分析体系的架构, 与过往预算管理之传统预算形成比较明确的对比, 为预算分析工作的转型提升提供明确指导。

2.摆正预算分析的目标

《企业财务通则》 (2006) 在明确实施全面预算管理之前, 强调“按照实现企业价值最大化等财务目标的要求”。《通知》第二点就强化“坚持战略引领与价值导向”。预算分析走出过往预算执行差异分析的局限, 而实现向内容丰富的全面预算管理之预算分析体系转型, 需要扬弃过往单纯追求收支平衡及僵化强调预算执行和预算方案一致的目标导向, 在着眼于特定企业组织的宏观及战略层面, 思考预算分析中的每一个事项, 藉此推动预算分析更有深度地推进。

3.构建预算分析工作机制

应该以全面预算管理之预算分析体系架构为基础, 思考优化企业全面预算管理的组织体系, 尤其是在职责说明方面给予丰富化。应该依附新的组织架构, 在原来工作流程设计的基础上, 进行有针对性的优化。应该根据全面预算管理之预算分析的内容体系, 制定贯彻预算管理全流程、全领域、多时点的预算分析推进制度, 并辅之以对应内控机制, 确保各环节预算分析的切实落实。另外, 还应该就信息系统、沟通机制等方面配备充分的配套条件或机制。

4.充分借助预算考评的力量

在低层次预算管理的实践落实中, 预算考评是和预算分析并列的事项, 而且在具体考虑指标体系设计及落实方面有更为丰富而坚实的基础, 而且部分企业的预算考评落实深度较深。在全面预算管理之预算分析体系中, 虽然没有完全取代预算考评, 不过也有了相当部分的交叉, 全面预算管理之预算分析的推进应该充分借助预算考评的过往基础。

摘要：虽然, 系列规章制度实际上已经比较模糊地勾画出全面预算管理之预算分析的内容体系, 但却没有得到同步落实。在这种情况下, 需要明晰预算分析体系的架构, 摆正预算分析的目标, 构建预算分析工作机制, 实现向全面预算管理之预算分析体系的转型及提升。

关键词：全面预算管理,预算分析,执行差异分析

参考文献

[1]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].商业会计, 2012, (2) :75-76.

[2]霍全平, 赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报:社会科学版, 2006, (2) :96-97.

全面预算管理体系 篇2

1.因为他们企业文化的不支持，没有正确理解全面预算管理的理念，没有抓住本质，没有发挥出CFO或财务总监的作用，忽视了人始终是第一生产力，

2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。

3. 公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。

中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

全面预算管理 篇3

【摘要】 由于企业的管理水平滞后已成为提高其财务管理水平的障碍,有必要对全面预算管理在企业中的现状及发展有明确的认识,就如何完善全面预算管理提出了几点意见。

【关键词】 会计;预算管理;企业

一、全面预算管理的含义

全面预算管理(Master Budgeting Management MBM)是按照企业指定的经营目标、战略目标、发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统,自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制,并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”来有效配置企业资源,提高管理效果,实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据,以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础,以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。

全方位控制是指全面预算管理的内容,包括预算口径与核算口径的统一,制度控制与预算控制的统一,战略控制、管理控制、作业控制的统一,目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖励激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。

由此可见,全面预算管理是一种驾驭技术,它集体制、机制、方法于一体,以市场竞争和预测为导向,以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法策略工具。

二、基本功能和作用

1.沟通信息。预算过程,是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径,有助于上下互动、左右协调,提高企业的运作效率。

2.确立目标。编制预算,实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期(预算期)各项活动的具体目标。通过目标的建立,引导企业的各项活动按预期的轨道运行。

3.整合资源。通过编制预算,可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源,以取得最大的经济效益。

4.评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析,还有助于发现经营和管理的薄弱环节,从而改进未来的工作。

除了以上四方面基本功能之外,在市场经济条件下,企业全面预算管理还能发挥以下重要作用:

1.有助于现代企业制度的建设。在全面预算管理体系中,体现了公司内决策、执行与监督权的适度分离,股东会和董事会批准预算实际上市对决策权的行使,管理层实施预算方案是对公司决策的执行,内审机构、监事会则等行使监督权,对预算实施事中监督和事后分析,这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同时,全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了依据。

2.有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。通过预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力、增强管理的适应能力,确保企业核心竞争能力的提升。

3.有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理的条件下,全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性,又有助于完善权利规制管理,强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和依据。

4.有助于企业资源的整合。集团公司一般有若干相对独立的二级单位组成,包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人——子公司,也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司管理的核心问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。整合难是集团公司的一个共性,上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对解决这一难题具有积极意义,可以有效消除集团公司内部组织机构松散,实现各层级各单位各成员的有机整合。

三、实施全面预算管理的必要性

(一)企业资源合理配置的需要

全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。

(二)科学有效管理的需要

市场经济是信息经济,能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度,它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整,根据企业特点和市场信息,有计划、有步骤地实施财务对策。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,它考虑了多方面的动态因素,具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节,并紧紧围绕财务目标的实现而开展。

(三)各部门经济活动协调一致的需要

随着企业规模的扩大,企业的组织机构也会变得庞大复杂,而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标,有的可能与企业的长远战略目标相矛盾,这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据,以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突,保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。

四、完善全面预算管理的对策

(一)树立全员参与全面预算管理意识

企业应该在进行全面预算管理之前,强化全体职工的全面预算管理观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义,全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的,所以应调动各级员工的主观能动性,培养他们的主人翁意识,为实现企业的目标而努力之外,还要让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律,是一种硬性约束,预算目标是考核工作业绩的尺度,每个人都必须为实现预算目标而努力工作;同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性,认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。

(二)完善全面预算管理体系

首先,在预算的编制过程中,企业应坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,改变单纯由企业高层制定预算并下发的方式,应采取自上而下和自下而上相结合的方式,充分调动员工在编制预算中的主动性。

其次,建立战略研究机制设置预算委员会,组织和协调预算的编制、审查、汇总、报告等预算事宜,并对董事会负责。企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析及控制工作。

再次,在全面预算的执行和考评过程中,应将自我控制和管理控制相结合,让员工在执行过程中进行自我考核、自我调整,不断地发现偏差,不断地纠正自己的行为以达到最终的目标。

(三)选择合适的预算编制方法

现在企业面临的是一个多变的社会经济环境,企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异,企业有必要采用弹性预算,编制多目标预算,企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算,既能够适应不同市场环境的变化,以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效,而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。

(四)加强对预算的监督

为保证预算管理规范有效地执行,强化对预算的保障作用,不仅需要建立全面的预算管理制度,还应采取有力的监督手段和保障措施,通过会计和审计等部门履行相应的职责,对资金管理、预算编制与调整的监督审计,将有关信息及时反馈到集团决策部门,客观、真实反映预算管理的全过程,并及时进行比较和纠偏。

(五)预算执行中的及时调整

预算是带有前瞻性的,但经济环境是不断变化的,所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程,一般不做调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作,可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。

(六)建立合理的预算考评体系

要有效地确保预算管理落实到位,必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末,要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评,奖优罚劣,体现客观公正,发挥预算的激励和约束作用。为此,建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是,考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较,找出问题,便于改进工作,也是为了调动职工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要,必须体现客观性、严肃性和权威性。

总之,全面预算管理是一个系统工程,对它的编制、执行、控制、调整、考核等各环节都要给予足够的重视,忽略任意一个环节都将影响其作用的发挥。全面预算管理在我国企业推行的时间还很短,加之各个企业的管理模式、企业文化等各不相同,所以需要管理者结合本企业的实际在实践中不断发现问题、不断改进和完善。

参考文献

[1]冼永光.对企业实行财务预算管理的思考[J].产业与科技论坛.2009(3)

[2]诸葛理顺.浅谈如何加强企业财务预算管理[J].华章.2008

[3]刁红怡.加强企业财务预算的思考[J].时代经贸.2008

全面预算管理体系 篇4

一、企业实施全面预算管理的意义

1. 有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。

全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。

2. 有利于企业对日常的经济活动进行控制。

对于企业来说, 编制全面预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设立相应的责任中心, 把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准, 对预算的实际完成情况进行比对分析, 及时发现预算和生产实际产生差异, 反馈给各个责任中心, 使责任中心能够及时地采取措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。

3. 有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。

企业实施全面预算管理后, 各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核, 以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说, 这种分析方法还是比较客观公正的。

二、全面预算管理的内涵

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式, 是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立, 不预则废”。一个企业的预算是否合理到位, 直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况, 对各项业务作出预见性的安排和调整, 将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化, 并结合自身管理的需要, 是解决“如何最好做正确的事”的问题。

三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

1. 企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。

表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门, 没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。

2. 企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。

预算的编制缺乏客观性, 审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的成本还要受到政策和市场的影响, 这样的预算缺乏客观性和真实性。

3. 缺乏对预算目标的整合, 不能形成协同效应。

企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸, 很多领导把预算管理简单看做财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料, 对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑;销售部门只根据库存和生产安排销售计划;这样就使得编制的预算只是纸上谈兵, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。

四、全面预算管理存在问题的原因

1. 煤矿企业没有形成全面预算文化。

全面预算管理不仅是一种管理方法, 它的价值还体现在编制预算规划的过程, 是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼, 搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化, 特别强调对数据的尊重和事实的认可, 变感性管理为理性管理。

2. 企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。

全面预算管理是企业整体管理的一部分, 不是孤立存在的, 搞全面预算管理不能忽视基础管理, 全面预算管理和基础管理需要同步提高, 全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程, 忽视这一点, 将使全面预算管理和基础管理相脱节, 导致执行与实际脱钩。

3. 企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。

对刚执行全面预算管理信息建设的企业, 要对全面预算管理现状进行梳理, 查找存在的问题, 分析问题存在的原因, 制定改正措施。企业在这一阶段, 可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导, 帮助企业制定科学的管理制度和流程, 并开展全员培训, 提升企业对全面预算管理的认识。

五、企业实施好全面预算管理的建议

1. 企业领导要重视。

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面, 甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益, 是一种权利的再分配, 推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视, 各级领导一把手亲自抓, 亲自管, 要对各级领导, 特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习, 提高他们对全面预算管理的正确认识。

2. 建立专门的全面预算管理机构, 细化全面预算目标。

首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对预算管理工作的运行进行监督。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权利和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细, 交给更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3. 正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。

长期以来, 企业往往把预算管理当做是财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法, 是企业经营思路和经营责任的体现, 是下级单位对上级单位的业绩承诺, 是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。

4. 优化企业的激励评价制度。

由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制, 才能保证全面预算管理的有效实施。

5. 建立全面预算管理信息系统。

在企业内部管理的基础上, 建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台, 通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统, 在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下, 体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析, 及时发现预算执行过程中的问题, 运用预算分析结果制定配套考核制度, 从而达到企业的精细化目标, 最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。

全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的, 必须从自身实际出发, 不断完善与提高, 同时在推进过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能给予求全与求成;必须立足于企业所制定的战略目标;将全面预算管理作为一个系统工程, 梳理企业业务模式和流程, 真正做到全面预算管理和控制。另外, 必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视, 全面预算管理才能真正的发挥作用。

参考文献

[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理

[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济

[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师

教案：全面预算管理 篇5

一、全面预算管理简介

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维〃奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算管理是发达国家多年积累的经验之一，对建立现代企业制度，提高企业管理水平有着十分重要的意义。

我国企业管理人员应该树立全面预算管理的意识，将全面预算管理运用到企业管理中，为企业经营服务

二、什么是全面预算管理

全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配臵、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是企业内部成本控制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。

通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。

财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。

三、企业推行全面预算管理的目的和意义

1、随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

2、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

3、预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准。激励和约束制度的核心。

四、集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容

所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统—于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。

为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设臵预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将 审定的年度预算报董事会(或总经理办公会)批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会(或总经理办公会)批准后执行。预算委员会下设预算工作组(一般设在财务部)，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。

(1)在具体编制预算时应遵循的原则为：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。

(2)编制预算的基本程序是：①企业集团董事会(或总经理办公会)根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；②企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算；③下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案；④综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；⑤总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会(或总经理办公会)讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。

(3)预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。

4、经营预算管理 经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：

①以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。

②以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。

五、推行全面预算管理的控制及考核

(1)全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到 实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

(2)全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

(3)全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调 整年度方案)。

刍议医院全面预算管理 篇6

为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。

一、医院预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理的认识不到位

目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

（二）预算编制不够科学完善

医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。

（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价

预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。

二、对策

（一）提高认识，建立全面预算管理制度

预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。

（二）建立预算管理组织机构

组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。

（三）科学编制预算

1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。

2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。

3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。

（四）预算的执行与监督

首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。

（五）预算的分析与考评

全面预算管理体系 篇7

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

(一) 企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关, 是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率, 则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率, 则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关, 还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下, 企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此, 企业要提升自身的经济效益, 提高管理效率, 需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本, 实现企业成本的有效管理和控制。同时, 还需要减少资源消耗, 实现企业资源的高效利用。

(二) 企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本, 实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面, 一是通过对企业目标成本的管控, 最大限度地降低企业的资源消耗, 降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度, 调整企业的生产组织, 实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下, 企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合, 在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上, 分析企业自身的成本预算, 并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式, 能够对企业预算成本做出合理的规划, 切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

(一) 企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中, 首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况, 并将产品销售量与预算成本编制相结合, 使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中, 要注意各部门的协调和沟通, 建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩, 使预算目标能够得到切实执行, 保证成本预算的真实性和可靠性。此外, 还要加强企业员工的成本管控意识, 通过建立合作机制, 使企业员工也能参与到成本预算编制之中, 有利于提高各部门的管理水平和效率。例如, 在编制企业的材料采购成本时, 采购部门必须参与其中, 向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时, 生产管理部门必须参与其中, 根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等, 向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

(二) 企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此, 企业应在各部门中实施成本管理责任制度, 将部门权益与成本管控责任相统一, 并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分, 使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与, 部门负责人要明确部门的责任和任务, 对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控, 并且部门业绩考核与成本控制相联系, 这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理, 实现企业预算成本的有效管理和控制。此外, 企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性, 动员部门员工树立成本管控意识, 参与到成本管控工作中去, 提高自身的技能。同时, 将企业成本预算管控目标进行分解, 使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合, 充分调动员工的积极性和主动性, 使其能够在工作中主动参与成本管控任务, 实现企业预算成本的合理有效管控。例如, 在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制, 激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法, 将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中, 使所在部门的经济效益有所提高, 并对相关人员进行现金或实物奖励, 对浪费企业生产资源的员工进行惩罚, 以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下, 不仅需要对企业预算成本实行部门责任制, 还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测, 防止企业预算编制出现混乱, 导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后, 需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测, 分析各部门预算执行状况的差异, 及时找出导致差异的原因, 并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时, 还需要建立成本预算预警机制, 各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通, 对各部门执行情况出现差异的原因进行分析, 并制定切实有效的解决方案。例如, 企业的销售部门出现成本执行差异, 销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查, 明确造成差异的原因是来自内部还是外部, 若是内部原因, 则需要对销售人员组织进行重新调整, 对销售任务进行重新分配, 从而降低销售过程的成本, 减少部门资源的消耗。一般而言, 企业制定的年初预算不轻易进行调整, 只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

(三) 企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后, 需要对成本预算进行事后的分析和调整, 以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制, 设立成本对标目标, 对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析, 明确历年成本管控出现差异的原因, 并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时, 企业还应对成本预算进行同企业的横向比较, 向成本预算管控效率较高的企业学习经验, 改进自身的预算成本管控方法, 将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外, 还需要将企业财务部门和审计部门相联系, 对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实, 并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动, 能有效加强企业各部门成本预算的内部管理, 提高成本管控效率, 落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈, 各企业必须重视预算成本的管理和控制, 以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下, 企业要充分调动各部门的积极性和主动性, 使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查, 与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通, 制定详细的解决方案, 提升企业的成本预算管理水平, 实现企业的可持续发展。

摘要：企业预算管理和控制与企业的经济效益和未来发展密切相关。全面预算管理体系能够对企业成本进行全过程管理, 能对企业预算成本进行事前预测、事中控制和事后调整, 确保企业预算成本的合理运用, 使有限的资金发挥出最大的效用。文章从企业预算管理与企业经济效益、企业预算目标出发, 探讨如何在全面预算管理体系下, 实现企业预算成本的管控。

关键词：全面预算,成本预算,管理控制

参考文献

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商, 2012 (17) .

[2]唐娴敏, 张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报, 2010 (05) .

企业全面预算管理体系分析 篇8

一、全面预算管理体系的构成

企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理, 将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一, 重点管理企业的资金流量, 全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成:预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础, 是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证;程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成, 共同构成全面预算管理体系。

二、全面预算管理体系的成效

全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。

一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标, 充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益, 为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划, 全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。

二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后, 及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷, 围绕经营目标, 调整企业经营活动, 及时修订和完善内部控制的不合理方面, 确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。

三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面, 通过科学分析和评价预算管理执行结果, 如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等, 对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程, 使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上, 发挥资源分配的最佳经济效益, 从而取得最佳整体经济效益。

三、全面预算管理体系面临的挑战

(一) 经济全球化使全面预算管理面临挑战

经济全球化使国家的经济联系越来越紧密, 贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合, 全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展, 给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战, 预算的制订和执行考虑的因素更多, 难度更大。

(二) 知识经济导致表外资产异常重要

随着市场经济的飞速发展, 经济增长的主要因素———厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降, 专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中, 对有形资产的表述较为完善, 对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。

(三) 网络发展给全面预算管理带来挑战

随着网络的迅速发展, 企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子化。企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠电子网络和电子平台快速传递的信息。信息传递越是快捷, 企业的生产经营越是符合市场需求。全面预算管理模式也应电子化, 能迅速反馈市场需求和财务信息, 最大限度发挥全面预算的管理职能。

(四) 经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化

目前, 我国的经济正在快速发展和转型, 经济改革措施不断出台, 改革开放持续深入。与此同时, 企业的创新意识不断增强, 产品的科技含量不断加大, 提供服务更加完善, 管理理念更加先进。作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整, 使全面预算管理发挥应有的作用。

四、全面预算管理存在问题

(一) 制订过程中信息不对称

在预算制订过程中, 上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息, 下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接, 容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际, 不具有操作性。下级执行部门从部门利益出发, 抵制执行全面预算管理, 高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。

(二) 过分强调业务的特殊性

在预算制订过程中要深入企业实际, 充分考虑一些业务的特殊性, 使预算指标充分反映实际变化的情况, 具有可操作性。在预算执行过程中, 即使出现环境变化、市场波动等情况, 预算也能顺利执行。预算制订要有一定的弹性, 执行过程不能随意调整, 要严肃执行, 这样才能发挥全面预算管理应有的作用。

(三) 考评奖惩制度不合理

部分全面预算管理考评制度不客观、不公正, 奖惩制度不合理, 业绩评价不符合实际, 全面预算管理成效不明显。

一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。

1. 评价指标的创新

企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。因此, 制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件, 还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。

2. 评价方法的创新

评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法, 如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。

3. 激励机制的创新

激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用, 要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值, 充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明, 有奖有罚, 对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施, 促进下级执行部门整体执行力的提高。

五、完善全面预算管理建议

(一) 全员参与全面预算

全面预算可采取全员参与的方式制订, 具体步骤如下。

1.企业高层提出企业总目标和部门分目标。

2. 基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案, 上报分部门。

3.分部门根据基层单位上报的预算方案, 制订部门预算草案, 上报预算委员会。

4.预算委员会审查分部门预算草案, 和分部门进行沟通交流后, 综合平衡后拟定企业的预算方案, 预算方案经部门意见统一后形成最终预算。最终预算经企业最高层审批后, 成为最终预算, 逐级下达部门执行。

(二) 严格执行全面预算

企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排, 能有效强化经营管理、增强市场竞争力, 提高经济效益。因此, 全面预算的出台不是为了填补企业制度空白, 而是作为强化企业管理的方式, 在实践中予以贯彻实施和落实, 不能把全面预算流于形式, 形同虚设。如果企业的预算管理执行到位, 企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理, 更加有利于企业的生存和发展。

(三) 科学考评预算管理

全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度, 建立健全科学合理的考评制度。预算考评分为动态评价和综合评价。动态评价是指在预算执行过程中, 对预算结果和预算指标的差异查找原因, 科学分析, 及时处理, 必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料, 上报预算管理委员会审定, 属于事中控制。综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。动态评价和综合评价相辅相成, 共同服务于全面预算考评。

综上所述, 贯彻落实全面预算管理对企业有重大益处。对全面预算管理中出现的问题进行科学分析和有效处理, 将会对企业的经营财务活动实现适时、有效的控制, 使企业更好地应对市场变化, 推动企业更好、更快向前发展。

摘要：企业要在激烈的市场竞争中生存和发展, 推行全面预算管理体系控制成本、提升综合实力是必不可少的。全面预算管理在加强企业内部控制、提高自身竞争力、控制资金流量等方面成效明显, 成为治理企业的一项重要制度。文章分析在目前的经济形势下全面预算管理面临的挑战, 提出完善全面预算管理的建议意见。

关键词：企业,全面预算管理,建议

参考文献

[1]徐艳.论企业全面预算管理体系的构建[J].东方企业文化, 2012 (05) .

全面预算管理体系 篇9

全面预算管理是企业为了实现战略、经营目标, 利用预算方式进行相关活动的统筹安排, 并进行过程和结果的控制、核算、分析、调整、考核等一系列管理活动的过程。可以说全面预算管理是一项以预算为基准的管理控制系统, 是企业众多内部管理控制方式和阶段的集合, 涉及企业活动的方方面面, 它通过预算的编制, 制定计划和评价标准, 对企业各种活动实施事前、事中以及事后的全过程控制, 在企业内部管理控制中起到核心作用。从全面预算管理的内容看出, 预算调整是预算执行的重要部分, 直接联系着预算的控制与核算, 也是生成预算报告的重要环节, 更是考核预算执行情况的关键。

全面预算管理是一项系统的管理控制工程, 预算调整控制是全面预算管理执行阶段的重要内容部分, 还是全面预算管理的内在要求, 而全面预算管理能够为预算调整控制提供系统支撑。全面预算管理必须重视预算调整的控制作用, 预算调整控制必须以全面预算管理为基础。

二、企业全面预算管理现状与问题分析

全面预算管理是企业内部管理制度和方法的探索成果, 随着时代的进步, 全面预算管理越来越受到我国企业的重视, 关于全面预算管理的改革也在全面推进, 并取得了不少进步。但是, 全面预算管理的运用还存在不少问题。

(一) 企业全面预算管理没有系统化, 统筹兼顾不够

企业在进行全面预算管理时, 容易只重视“预算”, 而忽视“全面”。然而, “全面”是企业全面预算管理的核心所在, 也就是说企业全面预算管理没有系统化, 存在片面的预算、零碎的预算, 没有形成系统化的管理效果, 不利于企业内部管理控制作用的发挥。企业全面预算管理缺乏兼顾业务层面、资本层面、项目层面、筹资和财务层面等的预算管理工作, 特别是业务层面中产业链条的关系, 包括每一块具体项目的成本和费用的市场情况及预算依据。此外, 我国全面预算管理更注重预算的编制计划情况, 没有形成整套的预算管理体系和相应的内部管理控制措施。因此, 由于企业缺乏全面预算管理的系统化意识, 造成全面预算管理片面化现象严重, 对于预算管理的统筹兼顾能力不够。

(二) 企业全面预算管理形式化严重, 控制力度不足

健全的组织体制是完善企业全面预算管理的基础, 由于企业组织体系不够完善, 全面预算管理存在严重的形式化问题:一方面, 企业全面预算管理与战略目标不一致, 全面预算管理应该以企业的战略目标为导向, 没有明确的导向无法实现预算管理的作用, 由于缺乏预算的战略管理导向意识, 企业制定的预算管理计划将不利于企业未来的规划和管控, 同时, 预算执行过程中还无法融入动态外部环境影响的考量;另一方面, 企业预算编制流于形式, 在预算执行过程中无法进行有效的预算调整, 预算调整受到外部环境和内部企业目标的影响, 在进行预算调整时需要考虑企业方方面面的问题, 而预算编制的形式化直接影响预算的调整效力。因此, 由于企业认识不够以及组织体系不完善, 全面预算管理形式化严重, 预算调整的控制力度不够。

(三) 企业全面预算管理缺乏过程与结果的有机结合

全面预算管理工作需要做到结果与过程的有机结合, 既要重视预算过程, 又要注重预算的结果, 也就是说需要将预算的执行过程、执行结果与企业的绩效考核、评价结合在一起, 实现全面预算管理与绩效评价的有机统一。很多企业在全面预算管理过程中, 无法将事后的分析评价融合到事前编制、事中控制当中, 只是对相应的预算执行结果做一个监督的考核评价, 这种事后的考核评价工作无法实现企业全面预算管理的内在目标, 也没有对预算的编制、执行、分析等过程进行全面的评价, 不仅不利于实现企业全面预算管理的目的, 也不利于调动全面预算管理的积极性。因此, 无法将事后分析评价运用到预算的事前编制和事中控制, 也就是缺乏预算管理过程与结果的有机结合, 是阻碍企业实现全面预算管理目标的重要影响因素。

(四) 企业全面预算管理与组织、沟通不畅

我国企业在全面预算管理过程中往往过于追求短期的眼前利益, 对于公司内部管理控制工作不够重视, 以至于企业许多优势资源未能开发, 资源配置严重失衡, 表现为资源利用不够充分、内部工作责任不明朗、部门间沟通交流不够、绩效考核机制不健全等。全面预算管理的目标就是通过制定经济活动的管理目标实现企业资源的优化配置, 目前我国企业进行全面预算管理时, 容易忽视企业自身的优势资源, 不能根据自身的优势资源发挥核心竞争力, 同时由于对自身优势资源的忽视, 在预算编制过程中, 无法将预算与实际情况相联系。在企业全面预算管理的部门间, 由于公司规模的扩大, 设置的部门和团队越来越多, 而集中管理部门的工作越来越繁重, 各个部门负责人的职责也无法准确界定, 难以区分预算管理执行过程中的责任承担方, 此外, 由于部门间没有构建有效的预算信息体系, 部门间没有实现有效畅通的沟通机制, 一旦沟通不畅就容易出现内部管理控制问题。总之, 企业进行全面预算管理时由于信息体系的不到位, 容易出现组织、沟通不畅的问题。

三、关于完善企业全面预算管理的建议

随着经济社会的发展, 企业管理结构越来越复杂, 大体上都趋向于集团化的管理模式, 在企业战略制定和管理控制方面都变得更加复杂, 从全面预算管理来看, 虽然“全面”是预算管理的核心内容, 但是“控制”是全面预算管理的成败所在。

(一) 充分发挥企业预算调整的控制效果

企业预算调整是提高预算适用性的有效保障, 是对市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的有效控制手段, 预算调整作为预算执行中有机组成部分, 具有承上启下的关键作用, 通过预算调整的控制作用能够降低不确定因素带来的预算差异, 实现全面预算管理的目标和管控作用。企业要发挥预算调整的控制效果, 不仅需要做好预算管理的系统化建设, 还需要加强预算管理与战略管理的融合, 促使预算调整的控制作用能够与企业战略目标一致。

(二) 把握企业全面预算管理的动态控制特征

全面预算管理体系需要适应企业的内外部环境, 市场的动态变化对企业预算编制方法、考核目标等有着巨大的影响, 外部市场观念的改变将直接影响企业内部的管控思维, 同时企业的战略目标也受到内外部环境的影响, 需要根据环境的变化做一定的调整, 在不同时期企业必然会根据市场环境和自身战略目标, 制定不同的经营方案, 随着企业战略目标的变化, 其经营管理策略也要进行相应的调整, 把握动态的内外部环境是进行全面预算管理的前提和基础。

(三) 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合

现代企业预算管理强调战略目标的一致性, 企业经营活动的方方面面都是实现战略目标的基础, 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合, 能够增强企业的内部协调能力, 增强组织部门间的沟通能力, 减少内部摩擦和管理失衡问题。企业需要将预算管理融入到企业活动的全过程, 通过建立信息共享平台和创新预算评价指标体系, 实现预算管理事后分析的过程化管理, 将事后的评价分析融合到预算执行过程中, 提倡评价体系的过程化、多样化发展。总之, 通过对结果和过程的结合控制, 强化企业活动环节与战略目标的联系, 实现企业全面预算管理的管控作用。

摘要：全面预算管理是现代企业制度建设的助推器, 是企业进行战略管理的前提, 是实现现代企业财务管理方式的重要途径, 还是强化企业内部控制和管理效率的重要依据, 更是整合企业集团资源的组织力量。预算调整是全面预算管理的重要内容, 本文通过简述全面预算管理与预算调整的关系, 剖析了企业全面预算管理存在的问题, 并从“控制”角度提出几点意见。

关键词：全面预算管理,预算调整,控制

参考文献

[1]刘鹏.ERP环境下A公司全面预算管理应用研究[D].兰州商学院, 2014.

[2]宋良荣, 江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究, 2014 (01) .

全面预算管理体系 篇10

全面预算管理是一种有效实施内部管理控制的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理界定为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理在我国企业得到了不同程度的应用,并在管理中发挥着重要的作用:是实现企业战略目标的有效工具之一,有利于明确各部门目标,协调各部门工作,有利于完善企业管理制度,有助于企业资源的有效配置。

2 全面预算管理在医院中的应用现状

全面预算管理作为近年来行之有效的管理工具,不仅仅适用于企业,也同样适用于医院。尽管医院在体制、目标、竞争环境和市场环境等诸多方面和企业存在较大差异,但随着医疗制度改革的深入,医院的内外部环境都发生了变化,在不断提高医疗水平的同时,通过提高医院的管理水平,合理利用资源来增强医院的综合竞争力,已被管理层日益重视。而全面预算管理成为有效提升医院管理精细化、科学化的综合管理能力和水平的重要切入点。

医院全面预算管理是在明确战略发展目标的前提下,将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程,以便有效地组织和开展医疗服务活动,完成既定工作目标的管理工具。2006年7月卫生部下发《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》指出:“建立健全预算编制,审批,执行,调整,分析,考核等的管理制度”。应当说对预算管理提出了进一步的要求,要求医院预算管理不仅要满足上级主管部门和财政部门的需要,还要立足于医院内部管理的需要。新《医院财务制度》强化了预算的约束力和严肃性,对硬化医院的预算管理提出要求。但是,全面预算管理在医院的推广可谓是步履艰难,实施效果也不甚理想。目前医院全面预算管理所存在的问题主要有:(1)医院缺乏明确的战略目标,或者预算目标与战略目标相互脱节;(2)医院全面预算管理的组织不健全,制度不完整,且执行不严格;(3)全面预算管理内容不完整:目前医院财务收支只注重财务收支预算,忽视现金流预算、资本支出预算,只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算等;(4)预算管理认识不到位、编制不科学、预算执行缺乏有效监控分析评价等。

分析以上实施中的问题可以看出:一方面是预算管理、战略目标、预算组织和制度等方面的预算基础问题;另一方面是全面预算方法和技术问题,即如何构建适合医院特点的预算管理模式的问题。好的方法技术只有在优良的土壤中才能结出硕果。

3 预算环境的主要内容及其对全面预算管理的重要影响

预算环境是实施全面预算管理应具备的基础条件总称,是直接造成各单位预算形式和内容差异的根本原因,是影响实施效果的重要因素。如果要说做预算,那么每家医院都会说自己有预算,那么预算实施效果怎样,是否真的达到的了我们的管理要求,回答却是不同的。虽然预算的方法和原理是一样的,那么为什么不同的单位使用同样的方法编制预算效果却不同呢?那是因为预算不是单纯的技术问题,而是和医院的文化理念、组织结构、战略目标等都有着密切联系,而这些就是我们要说的预算环境。预算环境主要包括以下内容:

3.1 对全面预算管理的认知和重视

虽然对全面预算管理的概念阐述各有不同,方式各有不同,但都公认全面预算管理是一个为实现医院目标,加强医院科学化、精细化管理的管理工具和管理手段,就像美国著名管理学教授戴维·奥利所说的:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这给予了全面预算管理很高的评价。对全面预算管理的认识主要有以下几方面:

3.1.1 管理层的认识。

首先,医院领导者要树立正确的预算管理观念,即预算管理是为实现医院发展目标,促进提高管理水平,实现资产效益最大化和社会效益最大化的需要,而不是做给上级领导看的数字游戏。其次,医院领导的重视程度和参与程度是全面预算管理能否顺利实施的关键因素。作为一个管理工具,只有能够被管理者真正的运用到医院的管理中,才能发挥最大的效用,才不会流于形式。

3.1.2各部门的认识。

从纵向层级上看,全面预算管理贯穿从上至下的各层级之间,从横向联系看,全面预算贯穿于每个职能部门中。全院各部门的充分参与和支持既有赖于制度保障,同时也要靠各部门对全面预算管理认识上的转变。预算是财务部门的事情和我们没有关系,预算就是要限制我们花钱,这些不正确的认识都是全面预算管理在实施过程中受阻的原因。全面预算管理是全院各部门为了实现共同的目标而采取的措施和手段,控制不是目的,而是使各部门的工作更加有目标性和计划性。

3.1.3 员工认识。

全面预算是需要医院所有员工都要参与到预算管理过程中,全员参与是全面预算管理的主体保证。

从以上分析看出,全员认可,部门支持,领导重视是全面预算管理有效实施的重要保证,只有让员工和部门主动接受和实施效果才会更好,因此对全面预算管理的宣传介绍尤为重要。

3.2 明确清晰的战略目标

战略对医院来讲,就是医院的长期发展规划,对医院发展的长远考虑和整体安排。而全面预算是战略实施的有效工具,一般根据战略目标制定年度计划,编制全面预算,并将年度目标的分解,落实,通过执行、考评来最终实现目标。战略和预算是一种相辅相成的关系,战略为全面预算指明了方向,全面预算是战略目标落实的依据和平台。

作为实施全面预算管理的医院,首先要有明确清晰的医院战略目标和发展规划。其次战略目标和发展规划不能只作为一个口号贴在墙上,还要有战略路径和具体实施方法。同样,战略目标和发展规划也是需要全员了解和参与的,让每个员工了解自己要做什么,为什么要做,既能培养主人翁意识,也能提高积极性。

3.2.1 清晰的组织结构,明确的权责划分。

全面预算管理的组织体系是全面预算管理有序开展的基础环境,是全面预算管理的有效运作的组织保证。最基本的组织结构(见图1)。

各医院可以根据医院规模、业务复杂程度,将组织结构进一步细化,例如可以增加预算管理的监督考评机构等。无论层级如何设定,都要对各层级制定明确的职责权限,议事规则,并严格执行,才能使预算实施能够有序按计划执行。在构建预算组织时应注意以下问题:(1)一方面预算不单纯是财务部门的事情;另一方面,财务部门和其他职能部门是平级关系,在预算管理上常因授权不充分,难以切实调动和控制其他部门参与到预算管理中。因此预算工作小组要由院领导牵头,吸收除财务部以外的职能部门参加,共同完成预算管理的日常工作。(2)各层级组织之间要保证信息的畅通,其中预算工作小组起到承上启下的重要作用,院办公会制定的年度计划,经营方针要及时的通过预算小组传递到各责任科室,以免出现方向性的偏颇。各责任中心在执行中存在的问题要及时反馈到院长办公会,及时调整。

3.2.2 数据基础。

编制预算之前要进行准确的预测,准确的预测实际上就是大量信息的集合、分析过程,这其中既包括外部信息,同样也包括内部历史数据。因此对历史数据的积累、分析整理就至关重要,对于历史数据我们要求要尽量的全面,尽量的准确。详尽的信息能够帮助我们发现业务的规律。

这些数据来源于医院的各个信息系统:财务核算系统、成本核算系统、资产管理系统、门诊住院系统等等,这些系统的数据大部分都会最终在财务系统中反映。这些系统的数据满足预算要求的程度决定着预算完成的好坏和详细程度。例如,我们的预算目标最终要分解到各责任科室,那么我们的核算数据,资产数据能否准确的将收入成本费用核算到科室呢?如果在不能将收入成本费用核算到科室的情况下,我们的预算管理的实施就受到了一定的制约。随着新《医院财务制度》在各医院的实施,真正实现全成本核算,不仅将成本费用分摊到各科室,还能分摊到项目和病种。这种情况下,就支持了预算的责任落实、执行和分析。

反过来,预算的分类和指标设计也要考虑到核算制度、核算口径的变化。例如,新会计制度中规定医院使用自有资金购买资产设备不再列入支出而是直接计入固定资产,通过在使用期间计提折旧来反映资产的损耗计入支出,那么在预算编制中就不能再把设备购置放在支出预算中,而是单独在资产预算中反映,收支预算中反映的只是当期损耗的折旧部分。

对于预算和核算的关系可以总结如下:预算考核应当以核算数据为基础,核算要为预算管理服务,因此规范的预算以规范的核算为基础。

3.2.3 信息系统。

在预算管理中,需要对大量的数据进行整理分析,没有良好的信息系统支持,完全依靠手工处理,难度、效率和准确性是可想而知的。信息系统不仅能帮助我们进行快捷的数据处理,更能进行多维度的数据处理。预算管理的国际经验是:严密的成本管理系统是准确制定预算的基础。拥有一个理想的、能同时满足基层业务部门的操作要求,也能满足中层管理部门的分析要求和高层管理者的内部控制决策要求,是对全面预算管理的强有力的技术支持。

以上是笔者在医院从事预算管理工作中的一些认识和总结。虽然影响预算实施成效的因素有很多,但笔者认为预算环境的影响是根本,而其他影响因素是技术方面的,可以通过不断地完善进行改进。预算环境就像大楼的地基,影响整个大楼的高度和质量。全面预算管理不是一蹴而就的,要在实施过程中,不断的调整改进,才能真正发挥其效果。有了良好的预算环境保障,预算管理工作就有了一个良好的开端。

参考文献

[1]李明.全面预算管理[M].北京:中信出版社,2011.

医院实施全面预算管理 篇11

认识全面预算管理的特征及作用

全面预算的特征：全面预算是把业务预算、专门决策预算和财务预算组成的一个有机整体。其特征为医院在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映医院未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，首先是要求预算与医院的发展目标要保持一致；其次是预算的数量化具有可执行性。让全面预算反映医院全部运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，是对医院及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、考核和控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算的作用：其作用为一通过引导和控制经济活动、使医院经营达到预期目标；可以实现医院内部各部门之间的协调、配合；可以作为绩效考核的标准。通过全面预算指标对实际活动中存在的问题，采取必要的措施，避免不规范、不正常、不合法经济业务。目前医院预算考核与激励机制还不够健全，有些医院虽然建立了，但多是以床位周转率，病床使用率来作为考核主体，淡化了预算的目标；可以有效地降低医疗成本，增加医院的竞争优势，提高医院的经济效益；全面预算的开展能够更好地为医院改革奠定础，满足患者需求，增强医疗技术水平。

健全预算管理体系的必要性

预算管理体系为医院的运营提供了运行基础。医院实行全面预算涵盖了医院经营管理活动的全过程与各个方面，涉及人、财、物各个要素，价值链的各个环节，事前、事中、事后各个阶段。这就对从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。明确管控模式及责任部门，使预算支出具有合规性、真实性、经济性、有效性，完善事前流程权限，设计经费支出结构，明确开支范围和标准等要求各个环节的紧密配合。预算人员既要精通预算管理和知识，又要了解各科室的收入与支出情况。首先建立预算小组，成立预算办公室，其成员是由各临床科室及辅助科室的领导组成，对实施全面预算的指标分解、编制、汇总、报告、以及在运行中的控制都要承担重任。

建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理信息化管理。大部分医院缺乏全面预算管理软件，采用手工核算，统计数据。目前医院要实行全面预算，从编报预算初稿，下达，工作量大而繁琐，如何能高效地进行全面预算，又能节约大量的人力才力呢？这就要我们借助全面预算软件来完成。用软件来实施全面预算信息化系统，它不局限于财务领域，而是要覆盖医院临床运营的每个环节，薪酬、药品、材料、投资等若干职能，贯穿医院所有数据。如果使用医院全面预算管理软件实现医院预算申报、财务网上汇总、预算下达、项目资金的申请、网上核销、领导在线审批、项目查询、统计功能实时追踪等都有了有效保障。实现全面预算管理全信息化操作，会明显提高工作效率，确保预算的合理性。

加强预算考核机制，落实成本控制

医院预算管理与成本控制并存。预算管理与成本控制互相制约，相辅相成。预算管理的过程贯穿着医院经济运营的全过程，从收入到支出再到执行中指标完成情况，都是要从源头降低医疗成本。目前随着医院的发展，为满足广大患者的需求，医院对医疗设备，卫生材料以及医务人员的素质都提出了更高地要求，部分医院在编制预算中仍参照以前年度的财务数据进行编制，使其预算成本不能如实的反映医院的现状，使得医院的预算与实际运营情况相脱节。这就要求各科室遵循优化配置人力资源，节约人员经费支出，科学合理的领入财料杜绝浪费。在公用成本费用方面更应该合理控制，比如：水电费、取暖费等。如何做到这就要让全体人员了解全面预算的必要性，成本控制的重要性，充而设计经费支出结构的合理性、规范性，设置辅助判断合理性要求。

做好预算分析，加强考核机制。预算分析是医院财务预算管理的重要环节。为防止预算脱离实际，必须对预算执行效果进行全面分析，充而恰当的调整预算。在分析中还可以发现预算编制存在的问题，根据医院现行执行情况和执行进度，合理调整预算将更好的提高预算的可执行性。

医院预算考核是对预算执行效果的检验和评价，对强化预算的有着重要的作用。对执行好的科室给予一定的奖励，调动起全体员工参与控制成本的积极性。结合医院的实际实行“明确责任、目标考核、预算总控、节奖超罚”的原则，将考核结果跟科室收入挂钩，从而增强全体人员的节支增效的观念。

全面预算管理体系 篇12

在市场竞争激烈的商品经济条件下，企业之间质量、价格和服务的竞争，最终体现为人才的竞争，要充分发挥企业人才的优势和潜力，须赋予责、权、利，并将三者有机地统一起来，才能挖掘内部潜力，充分调动企业人才的工作积极性。通过编制全面预算，让企业内部各个部门和环节参与预算的编制，达到及时层层下达企业经营目标、层层分解经营“责任”，实现责、权、利的最终统一。

以预算数为各个经济单位实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料进行计量、对比，发现、纠正实际脱离预算的差异并分析其原因，及时反馈给各个责任单位，消除管理薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的控制作用。

2001年4月28日及2002年4月10日财政部分别发布实施《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。但是，近几年来，许多企业全面预算管理工作落不到实处，无成效，严重影响和阻碍预算管理在企业中的有效开展。表现在：

1、预算管理的非强制性影响了人们对预算管理在企业管理中的重要性认识。

预算管理是企业随着社会经济快速发展，加强现代化管理，完善和提升企业管理水平的一种手段。不少企业管理层仅把预算管理看作一项附加工作，作为上级布置的任务或显示其管理成果的工作来完成，对预算管理缺乏足够的重视。

2、预算管理约束的软化性影响预算执行的质量和预算控制的效果。

预算管理约束的软化性表现在实际经济指标偏离预算指标时，超标的管理层或一些部门总会想方设法为自己辩解，或用权利代替制度，对预算进行随意调整，使得预算管理的权威性不高，控制力减小，阻碍了预算管理在企业中的顺利实施。

3、预算管理的预见性影响预算管理工作的可信度。

预算体现的是一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的评估，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大，影响预算管理工作的可信度。

4、预算管理的非直接经济性影响预算管理业绩的正确衡量。

预算管理是对经济行为进行事前预测、事中控制、事后分析的管理工作，本身并不直接创造经济价值，所以即使在较好地实现了预算管理目标的情况下，预算管理成果也将分散于各个预算中心，影响预算管理实际业绩的衡量。

为了改变预算管理现有状况，切实履行预算管理职能，圆满实现预算管理目标，企业应加强以下几方面工作：

一、建立健全预算管理组织结构、配备专业人才，保证预算管理工作质量。

1、相关调查显示，大多数企业没有设立独立的预算部门，由财务部门实行预算管理。事实表明，缺少专门的预算管理机构不利于为编制预算提供充分的信息，也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效监控。只有建立健全预算管理的组织机构，成立专门的预算部门，赋予其相应的职能，行使相应的权利，才能为预算管理工作落到实处提供组织保证。

2、所配备的人员应由熟悉财务知识、统计、计量、工时定额、工艺流程、机械制造、市场价格等各方面人员组成。同时，预算人员还需具有强烈的责任心和洞察、分析能力。企业应加强预算管理工作经验交流和培训，不断提升预算管理人员的业务素质，保证预算工作的质量。

二、构建有效的全面预算工作体系，保证预算管理工作的可操作性。

构建一个有效的全面预算工作体系，企业应着重注意两个关键环节：科学划分预算责任中心、设计预算编制的流程。

（一）科学划分预算责任中心

预算责任中心是根据管辖的业务范围所延伸的能控制的业务预算主体，是具体实施并落实各个业务预算的载体，同时直接接受预算管理的考核。责任中心的划分要坚持业务可控、职责明确、权利相当的原则，并且可根据需要逐级细分，形成一个完整的预算责任中心网络，保证全面预算有组织地进行。

（二）设计预算编制的流程

预算编制的流程大致可分为“自上而下式”与“自下而上式”两种模式，实践证明，按照以下流程，将两种模式有机地结合起来，才能使最终的预算既符合企业的整体利益，也有利于各部门之间的相互协调，保证预算编制流程的畅通。

1、采用“自上而下”方式，制定、分解全面预算总目标。预算目标是全面预算体系的第一要素，企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既要体现企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又要引领各责任中心围绕战略目标编制本中心的业务预算，并作为对各责任中心进行约束的依据。

2、将初步确定的总目标分解到各预算责任中心，再逐级分解到下一级责任中心，预算指标的直接发生对象——末级中心，根据历史数据、现实状况以及对未来趋势的分析，结合本级预算目标编制预算。

3、采用“自下而上”方式，汇总全面预算数据。在逐级分解、编制预算后，从末级中心起，逐级汇总预算数据，形成全面预算总目标。将初步确定的预算总目标与层层汇总形成的预算总目标进行对比，找出差距和原因，进行深入分析，科学、合理地调整预算数据，形成最终的全面预算总目标，报最高决策层批准。

三、建立健全严格的预算管理考核制度，保证预算管理工作的严肃性。

1、预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”。企业各预算责任中心在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

2、落实全面预算管理制度，提高财务管理工作对经济活动的控制和约束能力，强调财务管理工作对经济活动进行事前预测和事中控制，对预算执行情况进行适时的反映、考核、分析和评价，对预算执行存在的问题和预算执行偏差及时进行纠正、调整、修订，形成全员、全方位的财务管理局面。

3、贯彻责、权、利相结合的原则，强调各个预算责任中心负责人履行的经济责任，明确其责、权、利，划清经济责任，将企业发展的总体目标按各经济单位层层分解并落实;全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。预算管理部门及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出拟采取的改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。

参考文献

[1]、财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》 (2001-04-28) ;