全面预算（通用12篇）
全面预算 篇1
一、全面预算管理之预算分析的内容解读
随着企业管理及治理理念的不断完善及成熟, 预算管理理念很快提升到全面预算管理层面。《企业财务通则》 (2006) 、《中央企业财务预算管理暂行办法》 (2007, 以下简称《暂行办法》) 、《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》 (2011, 以下简称《通知》) 、《中华人民共和国预算法》 (2014, 以下简称《预算法》) 等制度文件均对全面预算管理有所阐释及规范。
预算分析, 实际上是和预算管理相关的或者存在于预算管理流程中的所有分析事项及机制的综合。在如上系列规范文件中, 虽然没有大张旗鼓地强化预算分析事项, 不过却普遍较大范围内的包含系列多方面的事项。总的来说, 应该包括四个方面的内容。一是预算执行分析, 《通知》第六部分第四点对此进行了比较细致的说明, 强调了分析制度的构建, 及伴随着分析活动的调查活动的出具等。二是预算编制审核。《暂行办法》为预算编制设置的程序之五个环节中, 第三及第五环节均涉及审核事项。对此, 《预算法》的规定更为详细, 甚至设置有“预算审查及批准”专章。三是预算报告分析。《暂行办法》第二十六条明文规定“企业应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明”, 并列示了五个方面的主要分析重点。另外, 《预算法》之预算调整部分, 还强调了对预算调整的审查, 实际上也是预算分析的重要内容之一。
由上可见, 全面预算管理之预算分析实际上是贯穿于编制、执行及决算或者报告等多个阶段, 包括编制审核、执行分析、调整审查、结果考核四个方面内容。
二、企业预算分析的现状及问题
1.预算分析的内容片面
因为如上系列文件缺乏预算分析的具体字眼, 或者说执行分析和预算分析在字词层面的相似度较高, 还有就是过往预算管理的局限, 目前大部分企业提及预算分析往往就认为是执行分析, 再窄一点的理解就是差异分析, 对于其他三个方面内容或者没有意识到这也是预算分析的内容, 或者基本上没有涉及。不仅个别企业, 甚至诸如《厦门市属国有企业全面预算管理工作指引》等地方制度也存在类似的倾向。
2.预算分析的定位偏低
部分企业在把预算分析等同于差异分析的基础上, 认为预算分析是预算监督项下的内容之一。另外有部分企业虽然把预算分析从预算监督范畴中拿出来, 不过同时却和预算调整及预算考评等事项向并列。均没意识到预算分析实际上是一种系统化或者机制化的事项, 不属于预算监督等在内的其他事项, 实际上占据着较高的地位。
3.预算分析的执行主体范围过窄
第一部分所提及的系列文件, 基本上都强化了围绕全面预算管理构建完善组织架构的必要性, 在公司层面由预算管理领导委员会等相关机构统筹协调, 各业务及管理部门均有代表参与。不过, 具体到预算分析实务层面, 其他相关部门的参与往往被严重虚置, 财务部门财会人员成了实际上的唯一推进主体, 这种情况严重制约了财务分析的深度及有效性。
4.预算分析的层次较浅
部分企业的预算分析没有着眼于运行质量、宏观经济效益甚至发展战略等层面, 而是往往将分析的行为及视角局限在系列数据对比中, 相对单纯地审视预算执行及预算方案中的差异。虽然, 部分企业的预算分析面对差异进行了一定程度上的归因分析, 但是上升到企业整体的价值提升层面的情况很少, 基本上都只是思考如何消弭差异的存在以确保预算执行严格按照预算方案推进。
5.预算分析的配套条件不充分
在全面预算管理理念中, 多时点多维度的预算分析的真正价值在于推动各方面事项的及时或者说尽快整改, 需要人力资源、信息系统、沟通机制等方面事项的配合和支撑, 其中对信息沟通方面的配套要求更高。不过, 部分企业因为过于将预算分析局限于数据异常分析上面, 或者说基于成本等方面的考虑, 在信息系统中没有设置专门的功能模块及数据信息传统通道, 不仅制约了预算分析的真实准确度, 更可能因为没有及时整改而导致决策层面的失误。
三、强化预算分析的方向及维度
1.明晰预算分析体系的架构
虽然, 通过对第一部分所列示系列文件规定, 可以总结全面预算管理之预算分析事项的内容体系。不过, 基于叙述等方面的混乱及零碎, 全面预算管理之预算分析内容体系作为一个整体并不明晰。对此, 应该在条件可能的情况下, 适当修正所涉及的系列法律法规, 最好能设有专章或制定专门制度, 进行集中阐述规范, 以在制度层面明晰全面预算管理之预算分析体系的架构, 与过往预算管理之传统预算形成比较明确的对比, 为预算分析工作的转型提升提供明确指导。
2.摆正预算分析的目标
《企业财务通则》 (2006) 在明确实施全面预算管理之前, 强调“按照实现企业价值最大化等财务目标的要求”。《通知》第二点就强化“坚持战略引领与价值导向”。预算分析走出过往预算执行差异分析的局限, 而实现向内容丰富的全面预算管理之预算分析体系转型, 需要扬弃过往单纯追求收支平衡及僵化强调预算执行和预算方案一致的目标导向, 在着眼于特定企业组织的宏观及战略层面, 思考预算分析中的每一个事项, 藉此推动预算分析更有深度地推进。
3.构建预算分析工作机制
应该以全面预算管理之预算分析体系架构为基础, 思考优化企业全面预算管理的组织体系, 尤其是在职责说明方面给予丰富化。应该依附新的组织架构, 在原来工作流程设计的基础上, 进行有针对性的优化。应该根据全面预算管理之预算分析的内容体系, 制定贯彻预算管理全流程、全领域、多时点的预算分析推进制度, 并辅之以对应内控机制, 确保各环节预算分析的切实落实。另外, 还应该就信息系统、沟通机制等方面配备充分的配套条件或机制。
4.充分借助预算考评的力量
在低层次预算管理的实践落实中, 预算考评是和预算分析并列的事项, 而且在具体考虑指标体系设计及落实方面有更为丰富而坚实的基础, 而且部分企业的预算考评落实深度较深。在全面预算管理之预算分析体系中, 虽然没有完全取代预算考评, 不过也有了相当部分的交叉, 全面预算管理之预算分析的推进应该充分借助预算考评的过往基础。
摘要：虽然, 系列规章制度实际上已经比较模糊地勾画出全面预算管理之预算分析的内容体系, 但却没有得到同步落实。在这种情况下, 需要明晰预算分析体系的架构, 摆正预算分析的目标, 构建预算分析工作机制, 实现向全面预算管理之预算分析体系的转型及提升。
关键词：全面预算管理,预算分析,执行差异分析
参考文献
[1]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].商业会计, 2012, (2) :75-76.
[2]霍全平, 赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报:社会科学版, 2006, (2) :96-97.
全面预算 篇2
全面预算管理模式类型
全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。笔者认为，可以分为五大预算管理模式，分别为资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式。
一、资本支出预算管理模式
从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较-全球品牌网-大的投资和经营风险。一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。
从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。
二、资本支出预算管理模式
从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。
资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算，
依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。
三、成本控制预算管理模式
从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。
资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价globrand.com格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。
四、现金流量预算管理模式
从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。
资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。
五、目标利润预算管理模式
从经营特点来看，目标利润预算管理模式的公司为了使生命 “无限”延伸，必然要向业务的多 元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展。如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题。资本预算管理模式，以设定目标资本利润率为起点，通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核。
全面预算管理 篇3
【摘要】 由于企业的管理水平滞后已成为提高其财务管理水平的障碍,有必要对全面预算管理在企业中的现状及发展有明确的认识,就如何完善全面预算管理提出了几点意见。
【关键词】 会计;预算管理;企业
一、全面预算管理的含义
全面预算管理(Master Budgeting Management MBM)是按照企业指定的经营目标、战略目标、发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统,自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制,并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”来有效配置企业资源,提高管理效果,实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据,以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础,以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。
全方位控制是指全面预算管理的内容,包括预算口径与核算口径的统一,制度控制与预算控制的统一,战略控制、管理控制、作业控制的统一,目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖励激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。
由此可见,全面预算管理是一种驾驭技术,它集体制、机制、方法于一体,以市场竞争和预测为导向,以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法策略工具。
二、基本功能和作用
1.沟通信息。预算过程,是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径,有助于上下互动、左右协调,提高企业的运作效率。
2.确立目标。编制预算,实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期(预算期)各项活动的具体目标。通过目标的建立,引导企业的各项活动按预期的轨道运行。
3.整合资源。通过编制预算,可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源,以取得最大的经济效益。
4.评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析,还有助于发现经营和管理的薄弱环节,从而改进未来的工作。
除了以上四方面基本功能之外,在市场经济条件下,企业全面预算管理还能发挥以下重要作用:
1.有助于现代企业制度的建设。在全面预算管理体系中,体现了公司内决策、执行与监督权的适度分离,股东会和董事会批准预算实际上市对决策权的行使,管理层实施预算方案是对公司决策的执行,内审机构、监事会则等行使监督权,对预算实施事中监督和事后分析,这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同时,全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了依据。
2.有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。通过预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力、增强管理的适应能力,确保企业核心竞争能力的提升。
3.有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理的条件下,全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性,又有助于完善权利规制管理,强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和依据。
4.有助于企业资源的整合。集团公司一般有若干相对独立的二级单位组成,包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人——子公司,也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司管理的核心问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。整合难是集团公司的一个共性,上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对解决这一难题具有积极意义,可以有效消除集团公司内部组织机构松散,实现各层级各单位各成员的有机整合。
三、实施全面预算管理的必要性
(一)企业资源合理配置的需要
全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。
(二)科学有效管理的需要
市场经济是信息经济,能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度,它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整,根据企业特点和市场信息,有计划、有步骤地实施财务对策。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,它考虑了多方面的动态因素,具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节,并紧紧围绕财务目标的实现而开展。
(三)各部门经济活动协调一致的需要
随着企业规模的扩大,企业的组织机构也会变得庞大复杂,而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标,有的可能与企业的长远战略目标相矛盾,这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据,以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突,保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。
四、完善全面预算管理的对策
(一)树立全员参与全面预算管理意识
企业应该在进行全面预算管理之前,强化全体职工的全面预算管理观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义,全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的,所以应调动各级员工的主观能动性,培养他们的主人翁意识,为实现企业的目标而努力之外,还要让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律,是一种硬性约束,预算目标是考核工作业绩的尺度,每个人都必须为实现预算目标而努力工作;同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性,认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。
(二)完善全面预算管理体系
首先,在预算的编制过程中,企业应坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,改变单纯由企业高层制定预算并下发的方式,应采取自上而下和自下而上相结合的方式,充分调动员工在编制预算中的主动性。
其次,建立战略研究机制设置预算委员会,组织和协调预算的编制、审查、汇总、报告等预算事宜,并对董事会负责。企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析及控制工作。
再次,在全面预算的执行和考评过程中,应将自我控制和管理控制相结合,让员工在执行过程中进行自我考核、自我调整,不断地发现偏差,不断地纠正自己的行为以达到最终的目标。
(三)选择合适的预算编制方法
现在企业面临的是一个多变的社会经济环境,企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异,企业有必要采用弹性预算,编制多目标预算,企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算,既能够适应不同市场环境的变化,以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效,而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。
(四)加强对预算的监督
为保证预算管理规范有效地执行,强化对预算的保障作用,不仅需要建立全面的预算管理制度,还应采取有力的监督手段和保障措施,通过会计和审计等部门履行相应的职责,对资金管理、预算编制与调整的监督审计,将有关信息及时反馈到集团决策部门,客观、真实反映预算管理的全过程,并及时进行比较和纠偏。
(五)预算执行中的及时调整
预算是带有前瞻性的,但经济环境是不断变化的,所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程,一般不做调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作,可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。
(六)建立合理的预算考评体系
要有效地确保预算管理落实到位,必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末,要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评,奖优罚劣,体现客观公正,发挥预算的激励和约束作用。为此,建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是,考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较,找出问题,便于改进工作,也是为了调动职工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要,必须体现客观性、严肃性和权威性。
总之,全面预算管理是一个系统工程,对它的编制、执行、控制、调整、考核等各环节都要给予足够的重视,忽略任意一个环节都将影响其作用的发挥。全面预算管理在我国企业推行的时间还很短,加之各个企业的管理模式、企业文化等各不相同,所以需要管理者结合本企业的实际在实践中不断发现问题、不断改进和完善。
参考文献
[1]冼永光.对企业实行财务预算管理的思考[J].产业与科技论坛.2009(3)
[2]诸葛理顺.浅谈如何加强企业财务预算管理[J].华章.2008
[3]刁红怡.加强企业财务预算的思考[J].时代经贸.2008
全面预算 篇4
1 以资金预算入手, 编制全面预算
资金预算说到底就是现金流量预算表以此为主线, 全面预测整盘现金流量和年度现金流量, 进行推进项目成本、费用、税金、销售价格及各项经营数据之细化和月度分解, 引导全面预算落实到各责任主体。
1.1 按项目编制预算
由于房地产行业的项目周期长, 经常历经多年时间。年度与月度预算反映出的数据有其片面性, 难于跟踪管理。因此, 可按项目进行预算, 然后在此基础上, 生成年度与月度预算。
1.2 联合多部门进行预算编制
房地产开发涉及项目开发、经营活动各个环节, 若仅由单个部门进行预算编制, 准确性低。因此, 可指定预算责任部门, 由其牵头, 各部门共同编制预算。如由营销部负责收入预算和广告等费用预算;工程部负责开发成本项目预算;综合部负责人力成本、培训费等预算;财务部负责税费及其他费用等预算。
1.3 制定全面预算管理制度
完善的制度是实现全面预算最基本的保证。其中明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核;依据预算管理的原则、方法、和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。
1.4 跟踪预算执行情况
为了实现精确管理资金, 预算编制后, 预算责任部门应按照实际情况, 及时修正预算。 (1) 严格按照预算控制实际业务。如果某项实际业务是预算范围内的业务, 则可按照正常的审批程序进行;如果属于预算外的业务, 则需要按公司规定的审批程序审批后, 才可执行, 同时修正相应的预算数据。 (2) 根据实际情况对各部门预算数据进行修正。如工程合同签订后, 根据工程部提供的工程进度表 (附甘特图) 及合同条款规定, 对工程款支付的时间及金额进行修正;根据销售部提供新签合同汇总表、合同条款和房款回款各环节的节点时间, 预测出精确的回款时间, 修正销售预算;根据综合部提供的数据及对以前月份的分析, 将人力成本、房租、水电等支付时间比较固定的大额费用支出都精确到天。 (3) 根据银行利率变动, 及时修正贷款利息预测数据。 (4) 根据上述预算调整, 重新进行税金预算。 (5) 对预算执行情况进行审核。若发现误差较大, 应究其原因。涉及相关部门的, 须与相关部门沟通, 共同找出原因。找到原因后, 对预算表中后续的数字进行修正, 更新预算表。对于偏差较大的预算金额, 要做出差异分析报告, 为领导层在差异分析会议中的决策提供帮助。
1.5 资金的控制与管理
设立资金红线。将资金红线与流动资金 (现金与银行存款之和) 比较:若资金超过资金安全红线, 且长期闲置, 那么选择提前还贷;如果资金中短期闲置则汇入集团公司的结算中心, 收取利息。如果预算表中资金在一周以上时间低于资金安全红线或是预算表中出现赤字, 则分析原因, 做出分析报告, 为领导寻求解决方案提供参考 (资金红线参考了以下几个数据设定:上年度预算外支出总数、上年度预算外支出最大单月、上年度预算外支出最大单笔及项目不可预见费) 。
1.6 召开预算会议
通过召开预算会议让各部门共同参与预算, 修正预算数值, 贯彻企业预算目标。 (1) 月度预算会议:每月末召开, 与各部门核对下月的预算, 以及对可能发生变更的预算进行报备。另由于行业的不定性 (政策、房价、市场等) , 销售起伏很大。所以, 公司额外要求营销部在月度预算会议上需重新提交销售计划, 以便对预算进行修正 (对于变化项目, 立即进行预算表的更新) 。 (2) 周预算会议:每周末召开, 主要确认本周预算执行情况, 并对下周的预算进行再一次确认。 (3) 预算结果反馈:根据预算责任部门提供的预算差异分析报告, 将原因责任落实到各部门, 需要整改的, 要求各部门配合整改, 控制预算差异。无法整改, 则以差异分析报告为基础, 经过讨论, 领导层重新决策, 修正预算。
1.7 完善激励机制, 将资金预算管理纳入绩效考核
公司将预算管理能力纳入绩效考核, 引导管理人员对于资金管理的重视, 提高资金运营效率。建立内部预算审计体系, 对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果能够进行合理评审, 对预算监控系统的质量优劣进行有效评估。通过内部审计部门对预算执行效果的审计, 防止对预算编制和结果的权利操纵等问题。同时, 利用科学的考核与评价指标体系, 将预算执行的审计结果与工作绩效挂钩, 尽可能地量化预算执行情况。
2 以资金预算为切入点的全面预算管理在公司项目管理可实现的目标
2.1 提高资金使用效益
全面预算能即时了解未来很长一段时间的支出, 从而充分掌握资金命脉, 使资金闲置率明显下降;同时, 根据资金红线使用资金, 资金安全明显提高;另外, 对回款时间点的精细要求, 加快了销售从支付定金到全部回款的时间。
2.2 提升预算准确性, 降低成本
在启用全面预算管理后, 由于闭口合同的签订及审批流程使预算外支出得到了有效的控制, 大大提高了预算的准确性, 减少了预算外支出的部分;按照预算表, 在规定的时间内保证资金流可及时缴税, 使税金差异率得到控制。
2.3 为领导层决策提供帮助
召开定期的预算会议能让各部门相互交流, 更深入地了解公司的运营情况, 同时, 提交的预算差异分析报告, 使预算的准确性得到提升, 帮助管理层更好地做出决策。
2.4 协调各部门, 提高各部门的协助精神
(1) 通过对预算目标的层层分解, 真正将责任落实到人。各部门制定专人负责。对完成的时效进行监控, 并与绩效考核挂钩, 这样提高了预算的可执行力度、准确性、及时性, 避免了互相推诿的情况。 (2) 让各部门一起参与的全面预算, 很大程度上提升了预算的准确性, 但更重要的还在于预算之后的管理。通过预算会议, 各部门都能参与探讨公司的运营管理, 很大程度地提高了公司的协作精神, 从而对于公司上层的决策也能更深入地了解, 增加透明度。
3 全面预算管理与传统预算相比存在优势
全面预算管理能有效地监控资金流, 保证公司中长期的资金安全;给公司管理层提供比较清晰的远景, 为其决策提供参考;加强部门间互动, 了解公司运营情况与目标;即时监控闲置的资金 (资源) , 避免流失;提高管理能力及工作效率, 为绩效考核做出参考。
4 实施全面预算管理工作的难点
全面预算执行后, 首先, 各部门都需要投入额外的人力、物力支持预算以及后续的管理, 工作量增大;对于全面预算责任部门 (一般是财务部门, 也可以考虑设立专门的预算部门) , 一定要有比较大的权限来协调收集数据, 否则一切都是空谈。其次, 全面预算管理中的制度一定要切实可行, 每个节点最好都要明确, 将具体流程制度化, 执行起来才有理有据。此外, 一个好的软件可以提升互动性, 减少工作量, 但相对成本较高。
5 结语
资金作为公司运营的生命线, 对于房地产企业来说更是如此。资金充裕, 房地产企业才能得到较好的生存和发展, 一旦出现资金断裂, 房地产企业将会出现烂尾, 甚至面临破产。一个成熟的企业, 必须有完善的抗风险能力和预警措施。房地产企业的全面预算管理是一个系统工程, 是企业治理的重要组成内容, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点, 形成适合本企业的全面预算管理制度, 真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。需要强调的是, 全面预算管理的组织和制度建设仅仅是基础工作, 关键是执行, 最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。
摘要：本文阐述了如何以资金预算入手, 推进企业全面预算管理;通过全面预算管理体系的建立, 公司达到可实现的目标;指出全面预算与传统预算相比的优点, 并提出实现全面预算管理工作中的几个难点。
关键词：资金预算,全面预算,过程,管理
参考文献
[1]谢熠.集团公司资金预算管理:问题与解决思路[J].湖南商学院报, 2012 (5) .
集团全面预算管理 篇5
全面预算可以解决企业的六大难题，根据PWC调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：
1)预算缺乏企业战略的明确指导
在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。
2)缺乏完整的预算指标体系
没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。
3)预算数据缺乏准确性
为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。
4)预算编制周期长
一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。
5)预算编制过程不好控制
管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段
无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理的内涵有以下几方面内容：
全面预算管理细化了公司整体发展战略和年度经营目标，通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润，
全面预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对企业所有经营活动的一系列的量化的计划安排。[next]
全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。
北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的 RS10/MBM全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，RS10/MBM具有如下特点：
(1) 在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。
(2) 在技术方面，RS10/MBM是一个B/S结构的系统，可以在Internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。
(3) 在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。
(4) 在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。
(5) 在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。
(6) 在经济性方面，既可以独立使用，又可以与RS10/ERP系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。
(7) 在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。
(8) 在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。
(9) 在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。
(10) 在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。
刍议医院全面预算管理 篇6
为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。
一、医院预算管理存在的主要问题
（一）对预算管理的认识不到位
目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。
（二）预算编制不够科学完善
医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。
（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价
预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。
二、对策
（一）提高认识，建立全面预算管理制度
预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。
（二）建立预算管理组织机构
组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。
（三）科学编制预算
1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。
2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。
3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。
（四）预算的执行与监督
首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。
（五）预算的分析与考评
全面预算 篇7
全面预算管理是一种有效实施内部管理控制的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理界定为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理在我国企业得到了不同程度的应用,并在管理中发挥着重要的作用:是实现企业战略目标的有效工具之一,有利于明确各部门目标,协调各部门工作,有利于完善企业管理制度,有助于企业资源的有效配置。
2 全面预算管理在医院中的应用现状
全面预算管理作为近年来行之有效的管理工具,不仅仅适用于企业,也同样适用于医院。尽管医院在体制、目标、竞争环境和市场环境等诸多方面和企业存在较大差异,但随着医疗制度改革的深入,医院的内外部环境都发生了变化,在不断提高医疗水平的同时,通过提高医院的管理水平,合理利用资源来增强医院的综合竞争力,已被管理层日益重视。而全面预算管理成为有效提升医院管理精细化、科学化的综合管理能力和水平的重要切入点。
医院全面预算管理是在明确战略发展目标的前提下,将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程,以便有效地组织和开展医疗服务活动,完成既定工作目标的管理工具。2006年7月卫生部下发《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》指出:“建立健全预算编制,审批,执行,调整,分析,考核等的管理制度”。应当说对预算管理提出了进一步的要求,要求医院预算管理不仅要满足上级主管部门和财政部门的需要,还要立足于医院内部管理的需要。新《医院财务制度》强化了预算的约束力和严肃性,对硬化医院的预算管理提出要求。但是,全面预算管理在医院的推广可谓是步履艰难,实施效果也不甚理想。目前医院全面预算管理所存在的问题主要有:(1)医院缺乏明确的战略目标,或者预算目标与战略目标相互脱节;(2)医院全面预算管理的组织不健全,制度不完整,且执行不严格;(3)全面预算管理内容不完整:目前医院财务收支只注重财务收支预算,忽视现金流预算、资本支出预算,只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算等;(4)预算管理认识不到位、编制不科学、预算执行缺乏有效监控分析评价等。
分析以上实施中的问题可以看出:一方面是预算管理、战略目标、预算组织和制度等方面的预算基础问题;另一方面是全面预算方法和技术问题,即如何构建适合医院特点的预算管理模式的问题。好的方法技术只有在优良的土壤中才能结出硕果。
3 预算环境的主要内容及其对全面预算管理的重要影响
预算环境是实施全面预算管理应具备的基础条件总称,是直接造成各单位预算形式和内容差异的根本原因,是影响实施效果的重要因素。如果要说做预算,那么每家医院都会说自己有预算,那么预算实施效果怎样,是否真的达到的了我们的管理要求,回答却是不同的。虽然预算的方法和原理是一样的,那么为什么不同的单位使用同样的方法编制预算效果却不同呢?那是因为预算不是单纯的技术问题,而是和医院的文化理念、组织结构、战略目标等都有着密切联系,而这些就是我们要说的预算环境。预算环境主要包括以下内容:
3.1 对全面预算管理的认知和重视
虽然对全面预算管理的概念阐述各有不同,方式各有不同,但都公认全面预算管理是一个为实现医院目标,加强医院科学化、精细化管理的管理工具和管理手段,就像美国著名管理学教授戴维·奥利所说的:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这给予了全面预算管理很高的评价。对全面预算管理的认识主要有以下几方面:
3.1.1 管理层的认识。
首先,医院领导者要树立正确的预算管理观念,即预算管理是为实现医院发展目标,促进提高管理水平,实现资产效益最大化和社会效益最大化的需要,而不是做给上级领导看的数字游戏。其次,医院领导的重视程度和参与程度是全面预算管理能否顺利实施的关键因素。作为一个管理工具,只有能够被管理者真正的运用到医院的管理中,才能发挥最大的效用,才不会流于形式。
3.1.2各部门的认识。
从纵向层级上看,全面预算管理贯穿从上至下的各层级之间,从横向联系看,全面预算贯穿于每个职能部门中。全院各部门的充分参与和支持既有赖于制度保障,同时也要靠各部门对全面预算管理认识上的转变。预算是财务部门的事情和我们没有关系,预算就是要限制我们花钱,这些不正确的认识都是全面预算管理在实施过程中受阻的原因。全面预算管理是全院各部门为了实现共同的目标而采取的措施和手段,控制不是目的,而是使各部门的工作更加有目标性和计划性。
3.1.3 员工认识。
全面预算是需要医院所有员工都要参与到预算管理过程中,全员参与是全面预算管理的主体保证。
从以上分析看出,全员认可,部门支持,领导重视是全面预算管理有效实施的重要保证,只有让员工和部门主动接受和实施效果才会更好,因此对全面预算管理的宣传介绍尤为重要。
3.2 明确清晰的战略目标
战略对医院来讲,就是医院的长期发展规划,对医院发展的长远考虑和整体安排。而全面预算是战略实施的有效工具,一般根据战略目标制定年度计划,编制全面预算,并将年度目标的分解,落实,通过执行、考评来最终实现目标。战略和预算是一种相辅相成的关系,战略为全面预算指明了方向,全面预算是战略目标落实的依据和平台。
作为实施全面预算管理的医院,首先要有明确清晰的医院战略目标和发展规划。其次战略目标和发展规划不能只作为一个口号贴在墙上,还要有战略路径和具体实施方法。同样,战略目标和发展规划也是需要全员了解和参与的,让每个员工了解自己要做什么,为什么要做,既能培养主人翁意识,也能提高积极性。
3.2.1 清晰的组织结构,明确的权责划分。
全面预算管理的组织体系是全面预算管理有序开展的基础环境,是全面预算管理的有效运作的组织保证。最基本的组织结构(见图1)。
各医院可以根据医院规模、业务复杂程度,将组织结构进一步细化,例如可以增加预算管理的监督考评机构等。无论层级如何设定,都要对各层级制定明确的职责权限,议事规则,并严格执行,才能使预算实施能够有序按计划执行。在构建预算组织时应注意以下问题:(1)一方面预算不单纯是财务部门的事情;另一方面,财务部门和其他职能部门是平级关系,在预算管理上常因授权不充分,难以切实调动和控制其他部门参与到预算管理中。因此预算工作小组要由院领导牵头,吸收除财务部以外的职能部门参加,共同完成预算管理的日常工作。(2)各层级组织之间要保证信息的畅通,其中预算工作小组起到承上启下的重要作用,院办公会制定的年度计划,经营方针要及时的通过预算小组传递到各责任科室,以免出现方向性的偏颇。各责任中心在执行中存在的问题要及时反馈到院长办公会,及时调整。
3.2.2 数据基础。
编制预算之前要进行准确的预测,准确的预测实际上就是大量信息的集合、分析过程,这其中既包括外部信息,同样也包括内部历史数据。因此对历史数据的积累、分析整理就至关重要,对于历史数据我们要求要尽量的全面,尽量的准确。详尽的信息能够帮助我们发现业务的规律。
这些数据来源于医院的各个信息系统:财务核算系统、成本核算系统、资产管理系统、门诊住院系统等等,这些系统的数据大部分都会最终在财务系统中反映。这些系统的数据满足预算要求的程度决定着预算完成的好坏和详细程度。例如,我们的预算目标最终要分解到各责任科室,那么我们的核算数据,资产数据能否准确的将收入成本费用核算到科室呢?如果在不能将收入成本费用核算到科室的情况下,我们的预算管理的实施就受到了一定的制约。随着新《医院财务制度》在各医院的实施,真正实现全成本核算,不仅将成本费用分摊到各科室,还能分摊到项目和病种。这种情况下,就支持了预算的责任落实、执行和分析。
反过来,预算的分类和指标设计也要考虑到核算制度、核算口径的变化。例如,新会计制度中规定医院使用自有资金购买资产设备不再列入支出而是直接计入固定资产,通过在使用期间计提折旧来反映资产的损耗计入支出,那么在预算编制中就不能再把设备购置放在支出预算中,而是单独在资产预算中反映,收支预算中反映的只是当期损耗的折旧部分。
对于预算和核算的关系可以总结如下:预算考核应当以核算数据为基础,核算要为预算管理服务,因此规范的预算以规范的核算为基础。
3.2.3 信息系统。
在预算管理中,需要对大量的数据进行整理分析,没有良好的信息系统支持,完全依靠手工处理,难度、效率和准确性是可想而知的。信息系统不仅能帮助我们进行快捷的数据处理,更能进行多维度的数据处理。预算管理的国际经验是:严密的成本管理系统是准确制定预算的基础。拥有一个理想的、能同时满足基层业务部门的操作要求,也能满足中层管理部门的分析要求和高层管理者的内部控制决策要求,是对全面预算管理的强有力的技术支持。
以上是笔者在医院从事预算管理工作中的一些认识和总结。虽然影响预算实施成效的因素有很多,但笔者认为预算环境的影响是根本,而其他影响因素是技术方面的,可以通过不断地完善进行改进。预算环境就像大楼的地基,影响整个大楼的高度和质量。全面预算管理不是一蹴而就的,要在实施过程中,不断的调整改进,才能真正发挥其效果。有了良好的预算环境保障,预算管理工作就有了一个良好的开端。
参考文献
[1]李明.全面预算管理[M].北京:中信出版社,2011.
全面预算制作 篇8
全面预算的管理体系是在20世纪20年代由美国企业, 从最初的生产计划和内部资源协调配置, 逐步发展成现在的一种管理理念和方式。在管理会计中认为, 全面预算是以对市场需求的研究预测作为基础, 以销售为导向, 进而包括生产、成本和现金收支等各个方面;以此为主轴, 最终编制出预计的财务报表。这里所要强调的是预算不单单是费用, 其囊括了整个运营中的各类收支和运营、业绩考核等相关指标。
全面预算成为了当今重要的管理体制方法和工具, 它把公司的整体战略融入到了各个部门, 并且有效结合了激励和评估体制、在实施过程中给各环节的控制提供了参考依据和目标。全面预算在企业日常运营中扮演着举足轻重的角色, 同时也是内控的核心把控方式。
二、全面预算特点
所谓全面预算最关键点是“全面”这两字, 其中不仅强烈的是全员的参与、同时也是关注企业运营的全过程和考察企业全方位的经营活动, 对于企业各项运营决策、执行和结果, 全面预算都要渗透, 涵盖“事前”、“事中”、“事后”这三个环节。这需要各个企业职能部门的积极配合和协作编制并有效实施。
全面预算管理是企业战略目标的具象化过程, 在明确企业的运行方针和总体战略导向后, 需要对未来的所有的企业经济活动、各类决策和财务状况进行筹划和预测。同时, 监控各项执行过程, 定时将公司各类财务指标和业绩指标与当初订立的预算指标和计划目标进行差异分析或者对比分析, 及时了解实际运营过程中的问题并且根据市场和企业的现实状况做出相对应的改善和调整。这样可以有效地反映出企业的问题和现况, 管理层能更加好地管理和经营企业并且实现订立的战略目标。
全面预算的制定和执行是要建立在所有部门都参与, 并且需要各方进行不间断地协调和充分沟通, 也可以理解成财务管理上的三大决策的经营活动、投资活动和筹资活动决策过程和执行。要完成这三大块的决策必定是从企业的整体战略开始, 以此为起点, 通过各个部门对全面预算的制定, 才能最终使得管理会计完成这三大财务决策的数据基础, 编制成预算报表和制定财务目标和计划;随后, 对执行预算的结果进行评估管理。这一系列的管理活动带动了公司各个部门、把公司各司其职的组织有效的集合在一起、分享和协调组织内部资源, 共同向公司的最高战略目标努力。这是一种相对目前较为成熟或者说被现代企业广泛运用到内部管理的体系和方法之一, 是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具, 也是企业防范风险、应对危机的预警体制。正如大家熟知对全面预算的概括:做计划在事前, 有控制在事中, 有效评估在事后。
三、全面预算制作
全面预算的制作可分为:自上而下和自下而上, 在企业实务中自上而下的预算过程是被运用最多的, 同时也是最有效和最具有执行力的方法。
下面以W公司为例, 简单介绍全面预算的制作过程。W公司是一家贸易企业, 企业运营方式是提供销售渠道和配送服务;主要产品品类为办公用品, 家具, 商务电子产品, 食品, 电子产品配件等;并且可以根据客户的需求定制个性化的办公用品。
W公司的预算在每年的10月开始至12月开展下一年度的全面预算, 在每年10月初公司最高管理层会向各个区域的子公司下发次年目标, 随即各个区域展开下一年度的全面预算的制作, 整个过程涉及各个部门及业务块。
从这一刻开始标志着次年的全面预算已经开始, 整个流程如下:首先拿到母公司设定的目标后, 管理会计部门开始设计预算表格和模版, 制作和整合团队会准备材料给各个部门开下一个年度全面预算的沟通会, 在会议上强调公司下年的业绩目标, 同时最高的管理层会向各个部门和业务块的主管阐述次年的整体战略目标;管理会计部门也会在沟通会上介绍预算制作过程中需要各个部门提供的信息和数据, 并给相关人员介绍预算模版给予指导说明。接着, 管理会计部门将模版发送给各个部门;同时, 会要求各个部门提供当年全面预算联络人和负责人的名单, 制作预算的团队会根据收集到的相关信息制定预算计划, 随后告知全公司最后预算计划, 这样预算算正式开始。之后是收集各个部门的数据和信息, 进行整合, 然后上报管理层, 经过层层的商讨和审批, 最终确定次年的全面预算报表, 同时给各个部门的考评指标也相应产生, 公司总经理会上报董事会去做最后的审批。
全面预算的制作最关键的是要把核心战略目标融入到各个组织部门, 并且制作成预算报告和给相关人员订立考评指标的过程, 整个环节的核心还是从销售出发, 业务部门的销售预计是相当重要的, 由此出发决定了W公司的库存, 产品品类的架构, 人员, 物流配送, 售后团队的配置。在财务预算报表的分析上要侧重销售、毛利、费用的增长率和变化, 关注其变动是否合理并且符合战略决策目标。如管理费用的预算制作, 会与上一年度做差异性分析;关注差异的类型, 分析合理性与公司的规划和战略是否是相吻合的, 主要的费用增长点在何处, 人头的变化对薪资的影响。管理部门每年的目标对比和主要任务安排会被作为参考信息提供, 次年的事项相对应的也会反映在费用上, 部门上的新项目费用, 人头的变化等;这两者要联系分析和对比, 才能有效评估预算的合理性。
在预算过程中, W公司会引入机遇和风险的评估。管理层的决策可能过于激进或者保守从而使得最终的预算结果和公司最初的战略指导目标有偏差, 公司可以把这块的风险和机遇单独放在表外来分析, 并且把预估的风险和存在的机遇, 以及对利润表的影响描述出来, 如预估有可能要的投入和带来的额外收益和损失
W公司同时会把区域当地的市场背景和宏观经济政策作为全面预算的参考信息和依据, 引入全面预算。因为由于业务性质的关系, 政策会对企业带来的利弊;企业薪资成本和当地整体的劳动力水平和通货膨胀率的影响关系。虽然有些数据对全面预算的影响无法量化, 但可以给公司制定预算和决策的时候作为重要参考。
四、全面预算制作过程中的问题
全面预算真实性, 可达到性。在全面预算的过程中, 各部门递交上来的销售额、毛利率、费用等数据合成的预算有可能都达不到母公司设定的目标, 经过几轮的磋商还是达不到的时候, 管理层就会把要达成的目标强压给下面的团队, 使得预算失真, 缺乏了指导意义, 为了预算而预算。
在用预算完成率指标考核销售等团队的时候, 没有意义, 因为在设定的时候下属团队已经告是无法完成的任务。使得预算本身失去作为考核业绩的参数, 各部门根本没有被激励, 并有可能会对公司产生负面影响。
人员流动性过高。由于企业一直无法达成业绩, 使得母公司一直替换管理层。管理层的不稳定, 极大的动摇了军心, 使得下属在工作中有不安感或者说认为老板随时都有可能撤换没有工作动力。这样一个恶性循环, 会引发这样一个问题是母公司炒了管理层, 还是管理层被下属踢出局?
全面预算 篇9
一、企业实施全面预算管理的意义
1. 有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。
全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2. 有利于企业对日常的经济活动进行控制。
对于企业来说, 编制全面预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设立相应的责任中心, 把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准, 对预算的实际完成情况进行比对分析, 及时发现预算和生产实际产生差异, 反馈给各个责任中心, 使责任中心能够及时地采取措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。
3. 有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。
企业实施全面预算管理后, 各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核, 以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说, 这种分析方法还是比较客观公正的。
二、全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式, 是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立, 不预则废”。一个企业的预算是否合理到位, 直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况, 对各项业务作出预见性的安排和调整, 将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化, 并结合自身管理的需要, 是解决“如何最好做正确的事”的问题。
三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
1. 企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。
表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门, 没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。
2. 企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。
预算的编制缺乏客观性, 审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的成本还要受到政策和市场的影响, 这样的预算缺乏客观性和真实性。
3. 缺乏对预算目标的整合, 不能形成协同效应。
企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸, 很多领导把预算管理简单看做财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料, 对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑;销售部门只根据库存和生产安排销售计划;这样就使得编制的预算只是纸上谈兵, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。
四、全面预算管理存在问题的原因
1. 煤矿企业没有形成全面预算文化。
全面预算管理不仅是一种管理方法, 它的价值还体现在编制预算规划的过程, 是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼, 搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化, 特别强调对数据的尊重和事实的认可, 变感性管理为理性管理。
2. 企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。
全面预算管理是企业整体管理的一部分, 不是孤立存在的, 搞全面预算管理不能忽视基础管理, 全面预算管理和基础管理需要同步提高, 全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程, 忽视这一点, 将使全面预算管理和基础管理相脱节, 导致执行与实际脱钩。
3. 企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。
对刚执行全面预算管理信息建设的企业, 要对全面预算管理现状进行梳理, 查找存在的问题, 分析问题存在的原因, 制定改正措施。企业在这一阶段, 可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导, 帮助企业制定科学的管理制度和流程, 并开展全员培训, 提升企业对全面预算管理的认识。
五、企业实施好全面预算管理的建议
1. 企业领导要重视。
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面, 甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益, 是一种权利的再分配, 推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视, 各级领导一把手亲自抓, 亲自管, 要对各级领导, 特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习, 提高他们对全面预算管理的正确认识。
2. 建立专门的全面预算管理机构, 细化全面预算目标。
首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对预算管理工作的运行进行监督。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权利和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细, 交给更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
3. 正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。
长期以来, 企业往往把预算管理当做是财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法, 是企业经营思路和经营责任的体现, 是下级单位对上级单位的业绩承诺, 是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。
4. 优化企业的激励评价制度。
由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制, 才能保证全面预算管理的有效实施。
5. 建立全面预算管理信息系统。
在企业内部管理的基础上, 建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台, 通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统, 在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下, 体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析, 及时发现预算执行过程中的问题, 运用预算分析结果制定配套考核制度, 从而达到企业的精细化目标, 最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。
全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的, 必须从自身实际出发, 不断完善与提高, 同时在推进过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能给予求全与求成;必须立足于企业所制定的战略目标;将全面预算管理作为一个系统工程, 梳理企业业务模式和流程, 真正做到全面预算管理和控制。另外, 必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视, 全面预算管理才能真正的发挥作用。
参考文献
[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理
[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济
[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师
全面预算 篇10
一、财务预算与全面预算的概述
1、财务预算的介绍
财务预算是围绕战略规划, 对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算财务状况、经营成果及现金收支等各种预算的总称。财务预算管理是企业管理的重要组成部分, 企业编制财务预算时应当首要确定企业的财务目标, 包括销售收入目标、成本费用目标、利润目标及现金流量目标, 以此作为编制财务预算的基础资料。
2、全面预算的介绍
全面预算是企业对一定时期内各项经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。它是在总体的科学预算和决策的基础上, 围绕产、供、销、人、财、物等环节, 以数量金额等形式而展开的一系列内部管理活动。通过全面预算能有效地对企业各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、控制、考核, 以监控生产经营活动的实施, 衡量企业生产经营目标的实现情况。全面预算是企业管理的核心内容, 是被现代企业证明行之有效的管理系统。
3、财务预算与全面预算的关系
对于大部分施工企业来说, 财务预算等同于全面预算, 或者二者没有本质区别, 这是认识上的一个误区。首先, 全面预算也包括财务预算, 财务预算是全面预算的重要组成部分。两者既有共性, 又有区别。管理人员应当准确区分财务预算与全面预算, 更好地利用预算管理体系增强企业管理水平。
二、财务预算与全面预算的联系
财务预算与全面预算都是属于预算管理体系的重要组成部分, 因而都具备预算管理的特点, 两者的联系主要表现在以下几个方面。
1、财务预算是全面预算的重要组成部分, 二者相辅相成, 不可分割
财务预算和全面预算都属预算管理体系, 都需要通过预算的科学编制、严格执行、认真分析差异及考核结果等手段, 来对企业的施工生产进行管理。财务预算是总括反映业务预算和资本预算的结果, 是全面预算的集中反映。而全面预算的集中反映就是预算财务报表及附表。因而, 全面预算中不能缺少财务预算, 而财务预算也不能脱离全面预算而单独存在, 即企业如果要实施财务预算, 则必须实行全面预算, 这样财务预算的编制才能有依据, 预算才能得到落实。因而两者是具有密切联系, 相辅相成, 不可或缺, 也不可分割的。
2、财务预算与全面预算都为企业发展战略服务
预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。企业全面预算和财务预算的制定, 都必须为企业发展战略服务。通过全面预算, 将根据发展战略制定的年度目标进行分解、落实, 将长期战略规划与年度目标紧密结合, 化“战略为行动”, 确保发展目标的实现。没有全面预算的有力支持, 企业战略只会成为空中楼阁, 难以实现。而作为企业发展战略子系统的财务战略, 又必须通过财务预算进行控制。具体来说, 就是通过筹资预算、投资预算、现金流预算等多方面管理, 考察企业可持续盈利、经济增加值最大化等财务目标, 进而通过财务战略分析, 判断企业实施某一决策或者某一期间的经营是否遵循企业发展方向, 能否达到企业经营目标, 以利于企业朝着价值最大化的目标前进。
3、财务预算与全面预算都是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
预算的本质是内部管理控制的一项工具, 不论是全面预算, 还是财务预算, 本身都不是最终目标, 而是为企业实现目标而采用的管理与控制手段, 从而有效控制企业风险。二者都是企业未来奋斗目标的具体化。通过全面预算的编制, 能够将未来期间的产量、收入、成本、毛利率、营业利润等这些重要指标设定在合理的范畴内, 将企业日常经营活动进行细化。这样, 在未来实际生产经营活动发生偏离时, 可以尽早进行比对, 分析偏离的原因, 将生产经营活动保持在可控范围之内, 使得预算能够真正成为控制生产经营活动的依据。
4、财务预算与全面预算的编制都具有全员性
全面预算的编制首先需要依据工程合同, 施工组织方案, 以工程量为基础, 参照资源价格及调配方案等各方面情况, 采用固定预算、零基预算、概率预算等各种方法, 由管理层、项目部、施工队、作业组各个层次协同参与共同编制, 从而将企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标。全面预算的内容涵盖了企业经营活动的全过程。因此全面预算工作具有全员性及全过程性。而财务部门在编制财务预算时, 同样也需要工程部、物资部、综合部等各个部门配合。各部门需要及时将业务预算信息向财务部门汇报及沟通, 财务预算的编制并不仅仅是财务部门的工作, 也不仅仅是各部门预算的简单汇总, 而需要各部门与财务部门反复沟通, 也需要管理部门进行协调, 它是各业务预算的价值的总括反映。因此, 两者都需要全体员工及各个部门的共同参与。
三、财务预算与全面预算的区别
目前来说, 施工企业对预算重视程度不够, 制度还不配套, 容易将财务预算与全面预算进行混淆, 认为财务预算就是全面预算, 其实, 这二者存在本质区别, 下面我们具体探讨一下财务预算与全面预算的区别。
1、财务预算与全面预算的含义不同
从财务预算与全面预算的概述, 我们可以知道, 财务预算是在企业预测与决策的基础上, 围绕战略规划, 对预算年度内各项经济资源及经营行为进行合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。而全面预算是企业一种现代化的管理模式, 通过对企业财务资源、业务资源、信息及人才资源等进行有效的协调, 使得企业价值最大化。财务预算主要是对资产、负债、收入、成本、费用、利润这些核心指标进行确定, 而全面预算主要是对企业所有资源进行优化配置, 保持企业作业活动的协调, 为企业发展战略的实施服务。因此, 财务预算与全面预算含义上存在根本差别, 这也决定了财务预算与全面预算其他方面的差别。
2、财务预算与全面预算所包含的范围不同
施工企业由于施工范围广、项目多、人员复杂等行业特点, 致使全面预算成为一项复杂的系统工程。全面预算是一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系, 具体包括特种决策预算、日常业务预算及财务预算。其中日常业务预算又包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、产品成本预算、管理费用预算等, 涵盖企业施工生产的全方位, 能将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等各方面资源相整合, 因而是全方位全过程的。而财务预算一般指现金预算、财务费用预算、预计利润表及预计资产负债表等, 相对全面预算范围要小, 也更有针对性, 更具体。主要是指用货币综合反映企业某一个期间的现金流动状况、经营成果状况及财务状况。财务预算是从价值方面对业务预算及资本预算的总括反映, 是全面预算体系中的最后环节。
3、财务预算与全面预算反映内容不同
全面预算由于是全方位全过程的控制管理体系, 因而需要更多的指标对预算结果进行反映。既包含货币金额指标, 也包含实物量等非财务指标, 或综合利用实物量和货币金额反映预算情况。如销售预算、直接材料预算、直接成本预算等利用实物量反映预算, 也利用金额反映预算;生产预算只利用预计生产量反映预算成果。财务预算是用货币反映预算情况, 现金预算、预计资产负债表、预计利润表都只利用金额反映预算结果。因此, 财务预算与全面预算反映的内容不同, 财务预算是利用金额集中反映全面预算的结果。
四、理清关系, 加强全面预算
目前, 施工企业受外部环境及内部体制等各方面因素的影响, 认识不清财务预算与全面预算的关系及其重要性, 普遍存在重财务预算、轻业务预算、轻全面预算等现象。然而要想在日益竞争激烈的建筑施工市场立足脚根, 进而实现利润, 创造企业价值, 企业就必须认清两者之间的关系, 在加强财务预算的同时, 也下大力气推行全面预算, 完善全面预算体系。首先要加强全面预算工作的组织领导, 设立预算管理委员会, 明确管理体制及各预算执行单位的职责权限、授权审批程序和工作协调机制。其次要加强预算的编制, 这是全面预算管理的关键环节。然后要加强预算的执行环节, 建立健全预警体系, 加强事中的执行控制过程。最后建立预算管理定期分析制度, 认真总结, 并通过内部审计机制, 完善考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖罚分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者和职工的积极性和创造性, 提高企业的管理水平, 实现企业的战略目标。
摘要：财务预算与全面预算都是预算管理体系的重要组成部分, 二者具有共性, 但又不完全等同。在施工企业实际经营过程中, 管理人员容易将财务预算与全面预算混为一谈, 致使企业不能有效利用预算对施工生产活动进行控制管理。本文主要以财务预算与全面预算的概述为基础, 重点分析了施工企业中财务预算与全面预算二者的联系及区别, 提出企业在加强财务预算的同时, 也要加强全面预算, 才能提高管理水平的观点, 以供相关决策者借鉴。
关键词：财务预算,全面预算,区别,联系
参考文献
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[4]李贤贞:实施财务预算管理完善企业内部控制体系[J].现代企业教育, 2008 (10) .
医院实施全面预算管理 篇11
认识全面预算管理的特征及作用
全面预算的特征：全面预算是把业务预算、专门决策预算和财务预算组成的一个有机整体。其特征为医院在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映医院未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，首先是要求预算与医院的发展目标要保持一致；其次是预算的数量化具有可执行性。让全面预算反映医院全部运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，是对医院及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、考核和控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算的作用：其作用为一通过引导和控制经济活动、使医院经营达到预期目标；可以实现医院内部各部门之间的协调、配合；可以作为绩效考核的标准。通过全面预算指标对实际活动中存在的问题，采取必要的措施，避免不规范、不正常、不合法经济业务。目前医院预算考核与激励机制还不够健全，有些医院虽然建立了，但多是以床位周转率，病床使用率来作为考核主体，淡化了预算的目标；可以有效地降低医疗成本，增加医院的竞争优势，提高医院的经济效益；全面预算的开展能够更好地为医院改革奠定础，满足患者需求，增强医疗技术水平。
健全预算管理体系的必要性
预算管理体系为医院的运营提供了运行基础。医院实行全面预算涵盖了医院经营管理活动的全过程与各个方面，涉及人、财、物各个要素，价值链的各个环节，事前、事中、事后各个阶段。这就对从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。明确管控模式及责任部门，使预算支出具有合规性、真实性、经济性、有效性，完善事前流程权限，设计经费支出结构，明确开支范围和标准等要求各个环节的紧密配合。预算人员既要精通预算管理和知识，又要了解各科室的收入与支出情况。首先建立预算小组，成立预算办公室，其成员是由各临床科室及辅助科室的领导组成，对实施全面预算的指标分解、编制、汇总、报告、以及在运行中的控制都要承担重任。
建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理信息化管理。大部分医院缺乏全面预算管理软件，采用手工核算，统计数据。目前医院要实行全面预算，从编报预算初稿，下达，工作量大而繁琐，如何能高效地进行全面预算，又能节约大量的人力才力呢？这就要我们借助全面预算软件来完成。用软件来实施全面预算信息化系统，它不局限于财务领域，而是要覆盖医院临床运营的每个环节，薪酬、药品、材料、投资等若干职能，贯穿医院所有数据。如果使用医院全面预算管理软件实现医院预算申报、财务网上汇总、预算下达、项目资金的申请、网上核销、领导在线审批、项目查询、统计功能实时追踪等都有了有效保障。实现全面预算管理全信息化操作，会明显提高工作效率，确保预算的合理性。
加强预算考核机制，落实成本控制
医院预算管理与成本控制并存。预算管理与成本控制互相制约，相辅相成。预算管理的过程贯穿着医院经济运营的全过程，从收入到支出再到执行中指标完成情况，都是要从源头降低医疗成本。目前随着医院的发展，为满足广大患者的需求，医院对医疗设备，卫生材料以及医务人员的素质都提出了更高地要求，部分医院在编制预算中仍参照以前年度的财务数据进行编制，使其预算成本不能如实的反映医院的现状，使得医院的预算与实际运营情况相脱节。这就要求各科室遵循优化配置人力资源，节约人员经费支出，科学合理的领入财料杜绝浪费。在公用成本费用方面更应该合理控制，比如：水电费、取暖费等。如何做到这就要让全体人员了解全面预算的必要性，成本控制的重要性，充而设计经费支出结构的合理性、规范性，设置辅助判断合理性要求。
做好预算分析，加强考核机制。预算分析是医院财务预算管理的重要环节。为防止预算脱离实际，必须对预算执行效果进行全面分析，充而恰当的调整预算。在分析中还可以发现预算编制存在的问题，根据医院现行执行情况和执行进度，合理调整预算将更好的提高预算的可执行性。
医院预算考核是对预算执行效果的检验和评价，对强化预算的有着重要的作用。对执行好的科室给予一定的奖励，调动起全体员工参与控制成本的积极性。结合医院的实际实行“明确责任、目标考核、预算总控、节奖超罚”的原则，将考核结果跟科室收入挂钩，从而增强全体人员的节支增效的观念。
全面预算计划、设计研究 篇12
一、现阶段全面预算管理计划、设计阶段存在的问题
1. 全面预算与公司的战略相脱节。
企业战略具有整体性、稳定性、长期性的特点, 是制定科学预算的基础, 科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。但是企业经常存在预算和公司总体发展战略脱节的问题, 这将造成因缺乏公司战略的明确指导而形成短期行为。同时, 预算管理反过来也不能很好地支持公司的战略。一方面, 企业缺乏对整体资源的合理安排和规划;另一方面, 企业长期发展规划的意识不强, 对企业一年以后的财务状况、未来一年内的盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断, 这使企业长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础, 由此导致企业预算与公司战略脱节。
2. 全面预算编制方法过于固定化、模式化。
预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。通用的编制预算方法是固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法, 不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
3. 全面预算与财务预算相等同。
全面预算是集业务预算、投资预算、奖金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。因为各种预算最终可能表现为财务预算, 所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算, 并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况。这些必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合、之间的信息沟通不畅等问题。
企业在编制全面预算过程中过于依赖财务部门, 演变为纯财务行为。目前企业预算的编制都是依赖财务数据, 这当然是一个自然的选择, 但预算的基础是企业生产经营过程中的各个环节, 这些内容并非财务部门所能确定和左右。
二、全面预算管理的改进建议
1. 确立新理念, 实现企业长期发展战略。
确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念, 使日常的全面预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。全面预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。因此, 企业在实施全面预算管理前, 应认真进行市场调研和企业资源的分析, 明确企业长期发展目标, 避免预算工作的盲目性, 并以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来。
确认全面预算管理的战略性。一是要加强战略的可操作性, 使企业战略能指导企业预算。企业的发展战略为预算的编制和执行提供指导, 而预算是保障企业战略实现的重要手段, 因此, 企业应制定出具有可操作性的发展战略, 即把战略目标指标化, 并将其纳入预算管理体系中加以考核。二是要完善战略的调整作用, 提高企业战略的适应性。企业战略应根据前期预算执行情况做出相应的修正, 以保证战略严肃性的同时提高适应性。
2. 改进全面预算的编制方法。
面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性, 以适应市场的变化。但全面预算的编制和执行过程中又必须强调全面预算的刚性原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标等因素的影响, 而是按照严格的程序对全面预算进行调整, 对例外事项进行管理以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。具体说来: (1) 视外部环境状况使用不同的预算编制方法, 如在市场环境不稳定的情况下, 采用弹性预算的方法;在市场环境稳定的情况下, 采用固定预算的方法。 (2) 通过作业分析, 对性质不同的作业分别采用弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法, 因此, 作业分析将成为确定预算编制方法的基础。 (3) 根据企业所处的不同生命周期, 采用不同的预算编制方法。 (4) 鉴于未来经济活动的不确定性, 企业还可以采用短期预算编制与长期预算编制相结合的方法等。
3. 正确区分全面预算与财务预算。
全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算又统称为业务预算, 用于计划企业的基本经济业务;财务预算是关于资金筹措和使用的预算, 包括短期的现金收支预算和信贷预算以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。