强化全面预算管理 促进实现发展战略

强化全面预算管理 促进实现发展战略（精选8篇）

强化全面预算管理 促进实现发展战略 篇1

强化全面预算管理 促进实现发展战略

——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》

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全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。

一、如何正确认识和理解全面预算

正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：

（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式

全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施

全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。

（三）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具

“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中明确规定企业应当编制全面预算。

（四）有利于企业优化资源配置、提高经济效益

全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。

（五）有利于实现制约和激励

全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约；通过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。

二、全面预算的组织

全面预算组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

（一）健全预算管理体制

企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构——预算管理委员会

企业应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。

2.全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。

3．全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。

各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

图1 全面预算管理组织体系基本架构图

（二）明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。

三、全面预算基本业务流程

企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。图2列示了各类企业全面预算的基本业务流程。

如前所述，全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。

图2 全面预算基本业务流程图

四、预算流程主要业务风险及控制措施

（一）预算编制

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。

主要控制措施：

第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构； 三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

（二）预算审批

预算审批环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施：企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

（三）预算下达

预算下达环节的主要风险是：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。

主要控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

（四）预算指标分解和责任落实

该环节的主要风险是：预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。

主要控制措施：

第一，企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

第二，建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三，分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。

（五）预算执行控制

预算执行控制环节的主要风险是：缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。

主要控制措施：

第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。

第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额重大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。

第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。

第六，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

（六）预算分析

预算分析环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施：

第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。

第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

（七）预算调整

预算调整环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。

主要控制措施：

第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。

第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

（八）预算考核

预算考核环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

主要控制措施：

第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。

第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。

第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。

第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。

强化全面预算管理 促进实现发展战略 篇2

关键词：铁路企业,全面预算管理

一、铁路企业实施全面预算管理中面临的问题

我国财政部分别于2001年4月28日及2002年4月10日颁布实施了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为铁路企业实施全面预算管理提供了制度性指南。铁路企业自2002年试点推行全面预算管理，2003年全路积极推行全面预算管理以来，初步建立了分级管理、逐级负责的财务预算管理体制，预算管理取得了一定的成效。但长期以来，铁路基层站段对全面预算管理理解的偏颇，往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。主要表现在如下几个方面：

(一）

全面预算管理的职能认识不足，存在盲目选择预测方法，使预算的编制缺乏科学性和准确性。

（二）全面预算编制方法模式化、编制手段落后、选择单一。

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。多数单位往往只选择较简单的增量或减量预算编制的编制方法，国外一些行之有效的先进预算编制方法如弹性预算、零基预算等并没有得到广泛应用。加之预算分析的周期长，大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程，难以适应市场的快速变化, 预算的准确性和时效性难以保证，致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。

（三）全面预算管理绩效评价体系不完善、不合理，忽视预算的激励作用。

绩效评价是全面预算管理的重要环节，预算缺乏有效的考核与激励措施或措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑，但现实中某些单位责、权、利不明确，使全面预算管理的控制效用不能有效发挥, 对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能全面反映企业的实际运行情况与职工的工作业绩。

（四）全面预算管理人员水平不高，控制力度和执行力度不强。

现有许多从事全面预算管理的人员素质不能满足预算管理的需要，同时预算编制思路和手段落后，缺乏信息化系统支持。全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，要求从事管理的人员要有全局观念，较高的对未来事项估计和预测能力以及预算管理电子化和网络化水平。但现实中，由于大多数单位缺乏高水平的全面预算管理人员，使全面预算方案得不到科学的管理与执行，全面预算管理的作用得不到真正发挥。

二、强化铁路企业全面预算管理的建议

（一）确立科学编制预算的新理念，提高全面预算的领导重视度与全员参与度。

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，需要各部门密切配合，全体职工积极参与。一个完善预算管理流程将可以确保预算编制透明、明确预算责任，科学的预算管理重的不是结果而是过程，因此在预算编制过程中，预算流程、预算责任、预算编制痕迹和分析至关重要。

（二）选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性。

预算编制是预算管理的前提，预算编制手段及方法的严谨合规，是缩小预算方案和执行差异的基础，只有科学规范的预算编制流程才能有力地促进全面预算管理机制的健全与完善。企业在编制全面预算时，不能拘泥于以一种预算编制方法，采用静态预算的方法。而应对外部环境和内部条件进行综合考虑，在遵循预算管理基本规律的前提下，从自身的总目标出发，以成本效率原则为依据，必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容选择最有效率的预算编制方法。

（三）建立和完善全面预算管理绩效评价体系，强化考评和激励机制。

“考核与奖惩是预算工作的生命线”。考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动职工的积极性和创造性，确保企业战略目标的最终实现。

（四）加强培训，提高全面预算管理人员水平，保证全面预算管理有效实施。

全面预算管理人员素质必须与全面预算管理的要求相适应, 应认识到提高全面预算管理人员水平的必要性和重要性.通过从高校等研究机构聘请一些这个领域的专家、学者举办讲座、研讨会等形式进行培训，或者将全面预算管理人员送交专门的咨询机构培训;还可以组织企业预算管理人员到行业内全面预算管理领先的企业参观学习等提高企业全面预算管理人员水平，使企业全面预算管理的实施更加有效。

三、结论

综上所述，全面预算管理水平的高低决定着铁路企业经营管理水平和经营目标的实现，其影响是广泛和深远的。我们要充分认识铁路面临的严峻经营形势，增强成本忧患意识和预算控制责任意识，进一步强化全面预算管理，为经营决策和筹资决策提供重要科学依据。铁路会计工作才能更好地贯彻落实科学发展观，围绕铁路建设目标任务，为铁路深化改革，加强宏观调控，科学筹措资金，依法规范管理，实现经营活动的有序可控和铁路企业资源的最佳配置服务，也才能更好地推进铁路企业经济增长方式根本性转变，有效地提高经济效益，促进企业不断发展壮大，增强市场竞争力，为实现铁路和谐大发展做出新的更大贡献。

参考文献

[1]、张琼.《浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题》《经济管理, 新管理》2007年第2期。

强化全面预算管理 促进实现发展战略 篇3

[关键词]全面预算管理;战略目标;问题及对策

一、全面预算管理的含义

要做好全面预算管理，首先要从其概念上进行总体认识。我们从预算两字分析其本意，“预”即是预测，提前对未来进行计划，“算”即是计算，在企业中即是体现为会计核算。从字面上来看，预算的本意可以简单理解为通过会计这一门语言形式将预测的未来业务情况转化为财务结果，并通过财务报表的形式进行集中体现。现代预算管理强调“全面预算管理”，全面预算管理是财务预算进一步升化的结果，是一种涵盖着全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。这种管理模式要求以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业的战略目标。

二、全面预算管理与企业战略目标的关系

战略目标指引着企业未来的发展方向，战略目标的实现需要有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，是一种集资源配置、过程监控、业绩考评为一体的管理工具。企业战略目标与全面预算管理之间相辅相成，不可分割，二者之间存在着有机的联系：

1、战略目标对全面预算管理起到导向作用

企业战略目標着眼于企业宏观的发展方向，集合未来的宏观经济形势和政策，对企业的资源进行统筹规划，合理配置，以实现企业价值最大化。而企业的预算管理是通过全面预算的编制和平衡，对企业有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

2、全面预算管理是战略目标的具体行动方案，是实现战略目标的基石

通过全面预算编制，可以实现企业的宏观战略目标向微观的运营计划转变，并将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等有利于具体操作、控制、考核的预算管理模式。此外，由于全面预算管理指标的层层分解下达，可以使部门乃至员工的责任分工更加明确，更有利于纵向和横向的沟通，促进相互的配合与协作，为战略目标的实现提供很好的组织保障。

三、全面预算管理存在的主要问题

“三分战略、七分执行”企业战略制定的再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和远景转化为现实。然而在全面预算管理推行中，因为存在的诸多问题导致实施效果不太理想。

1、意识浅薄，缺乏支撑全面预算管理的企业文化

在企业的实务中，由于预算往往由财务部门牵头组织，导致很多企业中管理层以及基层员工都没有对预算管理形成正确的认识，他们往往认为预算是财务部门的工作，与自己无关，对这项制度的实施情况也不予关心，更不了解自己在全面预算管理中的角色定位和应尽的职责。这种观念很大程度上约束全面预算管理的制定与执行。

2、缺乏预算编制的先决条件——企业战略目标

企业往往只有未来发展的远景战略目标，而全面预算管理具有短期时效性。在进行预算编制时企业未对长期性的战略目标按预算期进行目标任务分解，而实际从事预算编制的部门为了争取更有利的预算指标，往往以部门利益为重，各自为政，致使预算编制缺乏战略导向，预算结果偏离公司发展战略的轨迹，影响战略目标的最终实现。

3、预算编制方法不科学

预算编制方法的选用，对预算目标的实现有着至关重要的作用。而在预算编制过程中，多数预算编制人员会在基期发生数的基础上，根据经验判断加减预算期可能发生的变动因素，简单采用增量或减量预算编制方法。因为在编制过程中夹带着较大的主观预判性，容易导致预算难以真正发挥在企业生产经营过程中的管理效能。

四、做好全面预算管理的几点对策

1、营造有利于全面预算管理的企业内部环境

全面预算管理不单单是一种管理方法，更应是一种企业文化。如果企业没有形成有利于实现全面预算管理的企业氛围，那么实行全面预算管理就寸步难行。为此，企业管理层应当有意识地培养企业预算文化，引领企业员工充分认识全面预算管理的科学内涵，了解全面预算管理对明确企业经营目标、协调企业经济关系、控制企业经济活动等方面的重要作用，形成一种正确的责任意识，让所有人员将自己当作全面预算管理的一部分。

2、确立以战略为导向的全面预算管理目标

企业应当充分认识战略目标、预算期经济目标与全面预算管理之间的关系，注意将发展战略与短期经济目标充分联系起来，从而实现预算模型与发展战略的充分吻合。这就要求企业将发展战略按照预算期进行经济目标分解，形成预算期经济目标。再将预算期经济目标根据企业组织结构自上而下逐级分解落实到每个环节，每个责任主体之上，实现战略与预算管理的对接，将战略思想体现到预算中，同时又以预算指导保障战略的实现。

3、选择合理的预算编制方法

预算编制的过程是全面预算管理的一个重要环节，正确选择预算编制方法不仅可以有效提高预算的编制效率，而且对于提高预算指标的准确性和恰当性也至关重要。常用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、定期预算法和滚动预算法等。如：对业务量水平较为平稳的企业可以选择固定预算法，而业务水平经常变动的企业则更应考虑采用弹性预算法;为充分挖掘降低成本费用的潜力，在预算的编制中则尽量采用零期预算法;对非确定性影响因素较多、受未来经营环境影响较大而无法准确判断的指标则采用滚动预算法，以动态掌握预算执行情况，使得预算在不断调整和修订过程中与实际情况更加适应。

4、加强预算的跟踪分析、做好预算考核评价工作

强调预算的刚性，对于企业全面预算管理而言，保持预算制度的刚性是维护全面预算的权威性和有效执行力的重要保障。通过预算分析及时发现问题、持续改进，保证全面预算的有效执行。二是建立健全预算执行绩效考核机制。预算考核工作要具有全面性按照横向到边、纵向到底的思路，将责权利落实到每个岗位及每位员工，使管理者、员工、企业形成责权利相统一的责任共同体，以充分调动员工的主动性与创造性，使个人目标与企业战略目标保持高度一致，共同实现预算而努力。

参考文献

[1]柳瞳.战略目标、年度目标与全面预算管理关系的探讨[J].商情，2013（28）.

[2]苟晓霞.浅析战略管理与全面预算管理的关系[J].财会研究，2013（8）

实现全面预算管理要克服哪些障碍 篇4

从目前预算管理的执行来看，预算管理分两个层次：第一个层次是简单的费用预算管理，作为一个有效的工具来实现费用控制，是初级境界。应该来说，在相对成熟的企业中执行效果还是不错的。第二个层次是全面预算管理，作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标。很显然，这个层次是预算管理的至高境界，但这个层面的执行效果在诸多人看来是不那么令人满意的。这也是个奇怪的现象，现阶段，好像只要和企业发展战略结合起来就复杂多了。考虑到本人接触到房地产行业稍微多些，下面将从该行业实行全面预算管理的情况进行分析，提出个人的一些认识与看法。

随着国内经济的持续高速增长、房屋商品化的推行、城镇化改造工程的推进等，近些年房地产行业呈现高速发展的态势。行业高速发展吸引了众多的参与者，加剧了行业竞争，市场化程度逐步提高。面对现在以及未来的竞争，一些理念超前的开发商开始考虑如何提升内部管理水平，由粗放式管理向规模、集约化过渡，全面预算管理也因此受到了青睐，在推行过程中也出现了一些问题。

1. 房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家定额标准，如住宅、商铺、写字楼、酒店等，因而给预算的制定造成很 烦，只能凭经验，拍脑袋，预算的准确性受到挑战。

2. 企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的， 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因， 这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系， 以致于企业缺乏整体规划， 无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

3. 预算数据缺乏合理性， 实施效果不理想。预算达到什么水平才是合理的呢?这是困扰企业管理者的一道难题。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度， 经常是没有图纸先行施工， “三边”工程屡禁不止， 致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够， 测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大， 导致预算失去了应有的指导意义。

4. 预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大， 但公司总部缺乏必要的控制措施， 无法及时获取各个预算中心执行情况， 对预算执行难以进行有效的控制， 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。

5. 存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展， 但不能据此就认为预算只是一种财务行为， 由财务部门负责预算的制定和控制就行了， 甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实， 全面预算是企业全员的行为， 在房地产行业尤其如此， 它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关， 是所有相关管理的集中体现。

6. 预算目标考核力度不够。目前， 在已实行预算管理的房地产企业中， 较普遍地存在着考核不力的现象， 具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化， 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

对此，建议从以下几个方面着手来健全我们的全面预算管理体系：

1. 制度保障：完善房地产企业全面预算管理的制度建设。通过全面预算管理制度， 明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等。

2. 标准建设：注重成本数据积累，完善各项费用定额标准。根据企业集团管理模式和房地产行业特点、以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作，

同时在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。

3. 方式改进：自上而下的方式变更为上下结合。预算编制建议采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

4. 方法改进：改进房地产企业的预算编制方法。传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2-3年或以上， 不确定性因素多， 如设计变更、政策变化、进度延缓等)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映， 而且是对项目综合情况做出的反映。

(1) 做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解， 须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩， 然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解， 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解， 然后一一对应到相关成本项目中， 最终预测总成本。如在编制滚动预算时， 有已结算或新增加工程项目， 应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解， 然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等， 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解， 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

(2) 加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、等各个部门， 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节， 因此， 房地产预算讲究的是部门合作、共同努力， 而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下， 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况， 分工编制预算， 具体是： 营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算， 并担负最后的汇总、分析任务。

(3) 掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多， 要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力， 保证各项目正常开展， 并保证后续项目开发的资金储备， 预算编制工作一定要做深做细， 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月， 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控， 保持资金链的正常运行。

(4) 注重现金流量预算的管理。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部， 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织， 其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业， 资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系， 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细， 步步为营， 具体是： 从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解， 针对每一份合同单独制定付款计划， 并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

5. 观念变化：强化预算的“法律效力”。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

强化全面预算管理 促进实现发展战略 篇5

1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为经营计划和预算目标,通过目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。

3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见性和把控能力。

4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。

二、全面预算管理目标模式

W集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

三、全面预算管理组织机构

健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。

3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时性预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。

四、全面预算管理核心环节及其特点

(一)全面预算制定

1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。

2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织经营计划及预算质询会,由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,W集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对性地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学性和精益化水平。

(二)预算执行分析与控制

1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对性地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。

2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。

3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后台联动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

(三)经营业绩考核评价

1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑,建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力,确保既定战略目标达成,同时,引入综合绩效评价机制,通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价,发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能,促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益,引导企业可持续发展的考虑,建立了考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核,实行部分绩效奖金延期支付,避免分公司在竞争压力下,片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下”的收入分配观,建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩,保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式,完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题,突出价值导向和现金流管理,发挥专项奖励办法的正向激励作用,建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度,促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

强化学校管理 促进和谐发展2 篇6

——肖家村镇中心学校第四届家长委员会汇报材料

尊敬的各位领导、各位家长代表：

大家上午好！

今天，大家能在百忙之中前来参加这次的家长委员会会议，这是对我校教育教学工作的最大支持和厚爱。在此，我代表全体师生员工对大家的到来，表示热烈的欢迎和衷心的感谢！这次家长委员会的目的是为了增进学校与家长、家长与家长、家长与社会各界的联系，构建由学校、家庭、社会三位一体的教育网络，为学生的身心健康发展创造更好的环境。下面我就学校的基本情况及近年来学校工作的开展情况向各位家长作一个简单的汇报。

一、学校历史沿革及基本情况

肖家村镇中心学校始建于1958年，原校址在肖家村老街上的江西会馆内，初名叫肖家公社中学，1984年更名为肖家村镇中学，1995年撤区并乡之际改名为肖家村镇一中，1996年迁入现址，2003年又更名为肖家村镇中心学校。

学校占地面积36544㎡，建筑面积12257㎡。现有19个教学班，在校学生1033人。教职工100余人，其中高职职称教师9人,中级职称教师42人，初级职称44人，有市级骨干教师2人。所有教师均具有专科以上文凭，学历合格率100﹪。其中具有本科学历的教师74人占总教师的75﹪。2009年4月年顺利通过湖南省“合格初级中学”验收。

二、学校工作基本举措

第一、强化队伍建设

1、重视领导班子的作风建设，聚集体智慧，共谋发展。学校领导开明勤政，坚持以教师为本，始终相信和依赖广大教职工的创造性劳动；学校领导团结一心，坚持以社会效益为本，诚恳欢迎和接受家长及社会各界的建议和监督。学校领导班子实施行政分块管理，层层分解目标，签定目标责任书。定期召开校长办公会和校行政会议，小结前段工作研究布置后段工作任务，鼓励教职工积极参与学校民主管理，全面实行校务公开。全体班子成员要坚持做到了几下几点：

1、带头讲团结、讲奉献、讲民主、讲负责。

2、学会换位思考，做教师的贴心人，关心教师的困难，及时为教师排忧解难，3、做到几个“勤”：勤查学生的出勤、两操、就餐、就寝及课间活动安全巡查，勤查班主任各种到场情况，勤查教师的上课，早晚下班辅导情况，并将各种情况进进行勤登记、勤公布。

（二）加强教职工队伍建设，调动全员工作的积极性。

1、教职工坚持以学生为本，充分尊重和关心每一个学生，尽量为学生提供教育、教学和生活等方面的服务。学校定期组织召开全体教职工例会，对教职工进行思想教育以及业务的培训，每月通报工作情况，表彰优秀，鞭策后进，调动全员工作的积极性。

2、加大师德考核力度，定性与定量并重。学校从本学期开始将改变过去教师考核中存在的定量不定性，即考核中只注重教师工作量、工作成绩的考核，不注重师风师德考核的做法，学期末采用师生问卷调查等多种形式，将教师落实教育局的“十二条禁令”的情况纳入师德考核范畴。

第二、加强制度建设、强化常规工作落实力度

（一）、建立并完善各种制度，建立健全的、各理的、完备的制度，是民主化管理的要求，也是学校管理工作的必然趋势。根据民主化管理的要求，结合我校具体情况，近年来修订并完善了《班主任量化考核制度》、《教师职效工资发放制度》、《教师评优评先制度》、《教师出勤制度》、《教师核岗定编、竞争上岗制度》、《班主任聘任制度》、《优秀班集体评选制度》、《学生奖励制度》、《班主任寝室卫生管理单项评比制度》、《班主任安全工作管理单项评比制度》、《学生管理各项制度》、《后勤管理制度》、《用车、招待餐管理制度》、《中考奖励及中职招生制度》等十几项制度。使学校各项工作有章可循。制定制度，不唯亲、不唯上、不唯己，只唯实、只对事、不对人。各项制度的认真落实、严肃了工作纪律，稳定了教学秩序，（二）、强化常规工作落实力度

常规工作是保证教学顺利进行的前提，首先是教学常规检查，做到一周一小结，一月一个通报。其次是安全常规：学校组织了全校教职工和学生学习了《中小学幼儿园安全

管理规程》，每一个教师都记了笔记、并写了心得，并举行了师生的安全知识考试比赛活动。每期进行一次安全疏散演练活动，安全手抄报比赛。各班设立的安全委员，休息时间在学校不同地点值班，全体教师安全责任区划分到人，责任到人，每周星期五放学有值班领导和护校队成员值班。学校队还对学生上网每周不定期到网吧督查，以杜绝学生外出上网。第三是卫生常规工作：在总务处和李定贵老师的督促下，卫生区划片包干到班，在班主任的部署安排下，责任到人，坚持每天两小扫，一周一大扫，整个学校的卫生工作秩序井然，校园干净整洁。第四是后勤常规：一是学校重视，健全运行机构签订了相关责任书，确保规范收费工作的顺利推进；二是措施有力，保证收费规范。第五是学生会、团委会，班委会的常规管理工作：学生会干部为学校的各项管理工作助了一臂之力，他们轮流挂牌上岗，工作尽职尽责、无怨无悔、乐于奉献。这样以来学校的各项常规就形成了一个齐抓共管，以人为本的工作格局。为学生的学习创造了一个良好的育人环境。

第三、以活动为载体，促学生全面发展。

教育不是单纯的文化传递，学识、成绩也绝非评价学生的唯一标准，我校本着 “为学生终生发展而奠基”的办学理念，开展了一系列丰富多彩的校园活动，促进学生全面健康的发展。

通过开展升旗仪式，主题班会，主题演讲，班级文化建设等活动使思想道德教育以生动活泼的形式惯穿于学校各个环节和阶段，创设“为学生终生发展而奠基”的德育教育精品课堂。2011下期十月邀请了全国著名励志教育专家周陶智来校演讲，对学生加强前途理想教育。十一月邀请了全国著名青年激情演讲家王建辉到我校举行《感恩我们要行动》的演讲活动。就在本周星期一通过我校优秀毕业生张博引荐邀请了飞翔教育中心，湖南义工助学万人行活动部副部长，湖南农村留守儿童思想与行为研究课题组长李慰教授对我校学生进行行为理想的指导。

开展丰富多彩的体育活动，隆重召开了春节田径运动会，班级拔河比赛，广播体操比赛，乒乓球，跳绳比赛，营造良好的体育氛围，“阳光体育”运动在校园蔚然成风。举办书法绘画比赛，演讲比赛、元旦文艺汇演及“三独比赛”提高学生审美能办和高雅情趣；开设湖南地方文化常识和心理健康教课程突出学校地方特色。

指导学生开设“文明之声”校园广播，树立良好校风，开设数理化奥赛，科技创新大赛，及每周一期的数理化难题有奖答案征集等活动，提高学生学习的兴趣，形成良好的学风。

总之，学生在各种活动中感受到竞争的激烈，合作的乐趣，成功的喜悦，既培养了兴趣，又锻炼了学生能力，既锻炼了毅志，又增强荣誉感和责任感，促进了学生全面素质的提高与发展。

第四、推进校园文化建设 增强学校育人氛围

为推进校园文化建设、增强学校育人功能。近一年来学校共投入资金玖万余元，重点建设改造了校门、文化长廓建设以及各类永久性校训标语。校门口的文化长廊一面是学校基本情况简介，一面是孝文化经典、古诗词名言名句及历史文化名人，教职工宿舍楼前的文化长廊主要学生表彰、安全教育和国学经萃，让学生在校耳孺目染感受中华民族古老的传统文化，传承中华民族的优良美德，帮助学生树立正确的人生理想。

三、工作所取得的成果

一份耕耘，一份收获，一份认可。2010年我校被评为“目标责任制管理先进单位”，全县学校“安全工作目标责任制考核先进单位”，“信访维稳先进单位”。2010年中考综合评价全县第10名，特别是154班的郑建华同学以永州市第一名的好成绩考取了湖南省第一师范学院，中考的各科综合排名在全县前十名的有：语文第六名，数学第九名，政治第八名，物理第七名，历史第八名，地理第十名，奉中军老师评为全县初中学业水平考试优胜班主任，李朝海、段小玲、文斌、李志刚、李双贵等老师评为全县初中学业水平考试优胜教师。

在2011年高考中，我校毕业学生李嘉玲以650分荣获祁阳县一中“理科状元”；县职业中专对口升学高考，我校毕业学生8名学生参考，一、二本上线6人。

2011年我校被评为全县学校“安全工作目标责任制考核先进单位”，县“目标责任制管理先进单位”，“ 党风廉政建设先进单位”，“先进党支部”

2011年中考组织工作及学生的考纪、考风受到各级巡视组一致好评和肯定。被评为2011年中考“优秀考点”。单科综合排名进入县前十名的的语文、物理。邓芬莉，文斌老师评为全县初中学业水平考试优胜教师，曹建艮老师评全县中职招生工作“优秀班主任”。

在县第二十七个教师节的表彰大会，我校有曹建艮老师评为全县优秀班主任，魏革锋、蒋艳，陈明，黄凌峰、朱艳阳等五位教师评为全县优秀教师，在镇党委政府召开的表彰大会上，我校还有陶剑波、李小福，李建军老师评为全镇优秀班主任，周立新、唐雁菲、邓茂展、唐冰，李径、邓玉梅、周美英、周泰山等九位老师评为镇优秀教师，同时我校也被评为全镇教育工作“先进单位”。

2011年下期我校李建军老师参加市说课比赛获二等奖，陈湘祁老师的电脑绘画获湖南省二等奖，2012年全县初三半期考试，我校前500名2人，前200名28人，全科优秀率排全县第六名，学校团支部被评为全县“五四红旗”团支部

2012年片区教研活动上课比赛，我校朱艳阳老师获一等奖，教师基本功比赛，陈湘祁获一等奖。

在教育局组织的各类竞赛活动中，我校学生都有获奖记录，如县“三独比赛” 我校原164班孟凡冬独唱《我是山里的小歌手》获县一等奖，168班郑汝佳独舞获二等奖，小提琴独奏获县一等奖 ；县体育远动会，欧志强三千米第三名，李小杰兵乒球第二名，李可芝的跳绳第四名；数学奥赛的毛元芳，杨研慧，生物奥赛的李先凤，唐聪，欧苗苗，李先凤同学的试卷已送到中南六省评奖等等，更值得一提的是171班的石小艳同学被评为“省优秀学生干部”，是我县唯一一个初级中学生，5朋29日湖南省科教新报记者一行对她进行了专访。上述一些成绩的取得，是在县教育局、镇党委政府及中心校的正确领导下取得的，也是全体家长与我校师生员工的相互沟通，相互帮助，团结合作、坚持不懈努力的结果。

四、存在的差距和困难

1、教学质量位次略有偏后，与上级部门对我校的关注，投入及学校硬件建设发展步伐不相协调，与肖家村镇肆万余人民日益增长的教育文化需求不相适应。

2、教师结构不合理，存在“有数量，缺专业”的现象。

3、办学资金匮乏，教学设施极不配套：2005年前的的非普九债务30.374万去年到位，以前每年的利息近肆万余元，都是学校垫付、2009年合格学校建设尝有20万的亏空。

4、学校安全工作，压力大，担子重。主要有以下几个问题：（1）、交通安全 每周星期五放学，客运车辆是严重超载；（2）学生上网（包括学生使用手机），一是学校、家庭教育问题，二是社会问题，（3）周边环境安全问题，造成原因有一是学校围墙太低，二是毕业后留守的问题少年，三是社会教育、社会法制。

5、生源问题：生源流失大，特别是随哈佛学校、陶铸中学初中部升起，我校优质生源流失更大，以2011年下期为例全镇前50名的就有28名学生到未到我校就读，究其原因有：一是部分家长对我校教育教学工作不了解，二是部分学生随亲外地就学，三是部分学生家长追求更高更好的教育资源，四是部分学生家长做了错误的选择；我希望我们的家长代表为肖家村百姓的学校多做正面的宣传，都说“自家孩子总比别家的好” 嘛，再说，留住更多更优秀的学生在本镇就读，这些学生以后发展了，对我们家乡以后经济等各项事业的发展具有更深远的意义

总之，面对成绩，我们更觉差距和不足；正视问题与困难，我们深感肩头责任之重大。但是，我们坚信：只要我们群策群力，相互沟通，严格督促，凝成合力，相信孩子们会更好地成长。因为我们的目标是一致的。

最后，我衷心希望学校的工作能得到各位家长的大力支持，并坚信在学校、家长、学生三方共同努力下，一定能实现我们共同的目标。

谢谢大家！

祝大家合家幸福，万事如意！

肖家村镇中心学校

对强化全面预算管理的一些思考 篇7

关键词：预算管理,作用,对策

一、预算管理的特征

（一）综合性

著名经济学家科斯认为, 企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本, 从而能够节约社会成本。从机制上讲, 预算化管理能更好地进行综合协调, 减少资源闲置现象。预算一旦确定, 管理过程就是预算控制过程。

（二）战略性

预算管理要将国内经济环境和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算, 而是一个滚动式的概念, 是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期, 不同的时期其预算管理也各不相同, 特别对于目前国内企业资产重组、企业合并、股份制等改革实践, 在做预算时必须将这些因素充分考虑进去, 否则, 预算必然失真, 缺乏可行性。

（三）机制性

预算本身是个机制化的过程, 具有鲜明的程序性, 需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等, 机制设立的目的是为了降低预算风险。从预算本身的管理角度看, 它是自我约束、自我管理的一种机制。

二、我国企业实施全面预算管理的重要作用

（一）促进企业经营决策的科学化，提高企业综合运营能力

任何企业都是在变化中求得生存和发展的，因此企业应审时度势合理规划。企业合理规划应考虑的因素有：企业社会及经济目的、决策者的价值观念、环境分析等等。企业整体规划的主要内容有：明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定长期计划、中期规划和短期规划。选出一种最佳的预算方案, 减少决策的盲目性, 降低决策风险, 合理地挖掘现有资源潜力, 努力使决策达到科学化, 使企业的行为符合继续发展的客观需求, 更进一步地提高企业的综合运营能力。

（二）使企业管理方式由直接管理转向间接管理

以工作目标为导向的企业预算管理的出发点和归宿是完成工作目标, 它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式, 管理者通过对工作目标的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制, 管理方式由直接管理变为间接管理, 使管理者既能把握全局又不失控制, 收到事半功倍的管理效果。

（三）全面预算管理使各部门的经济活动协调一致

随着企业规模的扩大, 其中的组织机构也会变得庞大复杂, 这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性, 他们必须协调一致, 才能保证工作目标的实现。预算编制过程中自上而下、自下而上的循环, 有助于企业高层管理者、各级主管和员工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识, 为采取统一行动创造条件, 形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围, 使企业成为一个有纪律、高效率的整体。

（四）使企业管理中的控制工作进一步强化

实施以工作目标为导向的企业预算管理, 控制贯穿于管理的全过程, 是一种全员、全过程的控制。预算一经确定, 就必须付诸实施, 各部门都对实际执行情况进行计量, 并将计量结果与预算进行对比, 及时揭示实际执行情况脱离预算的差异, 分析其原因以便采取必要措施, 保证预定目标的实现。这样控制有了标准考评有了依据。

（五）工作目标作为预算业绩衡量的标准，应科学合理地加以制定，正确评价各部门的工作业绩，以确保全面预算的科学性和可操作性

以工作目标为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映, 它既有对历史变化趋势因素的分析, 又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析, 这种评价是比较客观公正的。同时, 工作成绩指标还可作为企业高层管理者管理业绩的评定标准。

三、强化全面预算管理的措施

全面预算管理虽已被大多数企业广泛应用，但预算编制往往只是在以往数据的基础上略有调整，预算管理仅仅停留在初级阶段，在统一生产与经营、建立合理有效的信息平台、选择合适的内部转移价格定价方法、建立一套科学合理的考评指标体系和正确评价预算执行者的业绩等方面还存在一定的问题。在编制预算时应注意在以往数据的基础上，分析可预料的变化，尽可能准确制定出切实可行的全面预算方案，避免简单和僵化，在实际情况发生变化时，变更的机制应灵活可控，从而达到克服全面预算的局限性所造成的负面影响，切实发挥全面预算管理对企业的有利一面。

（一）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

预算编制整个过程为：先由企业高层管理者提出企业总目标和部门分目标，再由企业各部门制定本部门的预算草案, 呈报高层管理者，高层管理者审查各部门得预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案。最后，预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

（二）预算管理要以营业收入预算、成本费用、现金流量为起点的预算管理模式为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 否则整个预算管理将是无米之炊。根据上述思想设定不同的预算起点，以组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立预算责任网络，制定预算战略与管理体系，并进一步完善和加强预算管理，严把成本控制，强化刚性约束，确保资金供给，提高使用效益，防范资金风险，实现保值增值。

（三）预算管理工作要建立企业决策者责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力, 提高企业业绩的一项长期任务，因此, 决策者和预算规划参与者的价值观念、综合素质和能力，对企业发展起着重要的作用。

综上所述，全面预算管理对建立现代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义。随着我国经济的持续发展，我国企业管理水平的不断提高，企业的业务逻辑不断地变化，企业的管理水平不断精细化，全面预算管理似乎成了解决企业应对外部和内部的经营压力、加强监管和控制的最好武器，全面预算管理已经得到了广泛的推广和应用，并成为了企业管理中不可或缺的一部分。

参考文献

[1]李天民.管理会计研究[M].上海:立信会计出版社.

[2]尚志强.跨国公司业绩评价系统[M].上海:上海财经大学出版社.

强化全面预算管理 促进实现发展战略 篇8

【关键词】广电行业；全面预算管理；意义；缺陷；措施

一、全面预算管理在广电行业中应用的意义

全面预算管理是利用先进的手段来对资源进行合理分配，从而实现对财产安全的有效保护，确保资金利用效率的提升。全面预算管理作为一种管理模式，为开展财务活动提供了重要的保障，同时还对经营活动起到了有效的指导作用。近年来，广电行业加快了体制改革的步伐，广电行业已从公共预算管理体系中脱离出来，实行财务资金自行核算管理模式。广电行业主要面对的是广大人民群从，这就使其在经营过程中在不断的丰富服务项目和服务内容，不能一味的追求经济效益，而应充分的发挥自身的优势，将公益性与利益性放在同等重要的地位，以此来树立良好的形象。因此在广电行业中应用全面预算管理，可以实现对各个部门及所有财务资金的有效管理，能够为管理者提供真实可靠的数据，使其做出科学、合理的决策。同时全面预算管理工作与各部门之间有效的配合，使各部门之间联系加强，进一步改善了广电行业的管理机制，加快了广电行业管理机制集体化的实现。

二、广电行业全面预算管理模式存在的缺陷

1.我国广电行业众多单位都加快了向企业化改制的进程，并实施了全面预算管理，取得了较好的成效。但由于广电行业在全面预算管理模式上还存在许多不足之处，这对广电行业的自身的发展带来了较大的制约。

2.全面预算管理组织方面不完善

当前广电行业中很多单位都是由财务部门来负责全面预算管理的执行工作，在全面预算管理实施过程中缺乏完善的组织机构，预算编制时各部门具有较强的独立性，部门之间缺乏有效的合作和配合，从而导致工作效率不高，预算没有得到有效的执行。

3.预算编制方法落后

目前部分单位在预算编制时采用的方法还较为落后，采用单一和静止的编制方法，没有采用动态预算及机率预算等科学的预算方法，部分广电单位甚至以过去经营效益为基础来进行预算编制，从而导致预算与实际情况存在严重脱节情况，无法充分的发挥出预算的重要作用。不仅存在着人力、物力方面的浪费，而且对单位的发展也起到了一定的制约。

4.全面预算管理监督不到位

当前广电行业在预算管理实施过程中缺乏完善的规章制度及有效的监管，这就导致全面预算管理执行力较差，不仅预算编制缺乏依据，而且预算编制内容笼统。预算编制缺乏灵活性，过于重视预算管理的事后分析，没有充分发挥出全面预算管理对项目活动的预算作用。

三、强化广电行业全面预算管理的措施

1.树立明确的全面预算管理目标

广电行业全面预算管理以其经营活动作为主要对象，因此树立明确的全面预算目标来对经营活动进行规划，以此来确保单位的未来发展方向，并基于获取良好经济利益作为出发点，合理对节目进行编排，制定出详细、全面的全面预算管理目标，来对单位经营活动进行统筹管理。

2.利用先进的手段来进行预算管理

在当前广电行业全面预算管理实施过程中，需要充分的利用先进的科学手段，确保预算编制方法的科学性，从而确保预算能够与自身的实际情况相符合。在预算编制过程中，还需要对节目的性质进行确定，针对节目的来源、内容和性质来进行精确预算，并对预算目标分解到各部门，确保预算管理的作用能够充分发挥出来。

3.完善全面预算管理的成本核算

广电行业财务管理工作中以成本核算作为其最为基础性的工作，单位为了获得利益的最大化，则需要将成本预算与预算管理有效的结合起来，充分的利用现有的成本预算来对成本核算管理体制进行完善，有效的把握成本动态预算管理，针对节目内容和收视率来掌握预算的波动情况，制定的核算标准要具有可变性，即节目支出和构成成本要根据不同的性质而发生改变，以此为基础来做出初步的预算，针对节目效果带来的实际收益来确定预算定额，确保预算的规范化和科学化。

四、以经营指标为依据，加强对各层级全面预算的监督

广电企业由于事业单位的企业化改制，生存环境和发展战略发生了很大变化，因此对广电行业的财务管理提出了更高的要求。广播电视节目的全面预算管理即是其中的一个重要组成部分。在全面预算的过程中，需要以频道（频率）及各栏目签订的经营指标为依据，以频道（频率）为二级核算单位，根据创收指标设置相应的预算支出比例，并细化预算管理。参照预算比例数和实际发生数进行对比，并对超额创收部分设置超额奖励比例，实行全过程的成本管理和动态控制，以保证资金的合理流动性，提高资金使用效率，实现经济效益的最大化。

五、结束语

全面预算管理作为一种非常重要的管理方法，在广电行业中应用较为广泛，对广电行业的发展带来了较好的促进作用。在当前全面预算管理应用在广电行业中还存在较大的局限性，更多的用于编制财务计划，制约了全面预算管理效果的发挥。但随着当前全面预算管理模式的不断发展和完善，其在广电行业中应用的效果必将会越来越明显，更好地推动广电行业的健康持续发展。

参考文献：

[1]胡怀义.广电运营商财务预算管理完善策略[J].经营管理者，2011.

[2]张继德，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友， 2014-11-30.