全面预算管理框架体系

全面预算管理框架体系（精选12篇）

全面预算管理框架体系 篇1

摘要：不管是什么企业, 都有着错综复杂的环节部门和机构, 全面预算管理则是任何企业都无法缺失的要素, 它有利于实现优质有效的管理控制, 从而促进当代市场经济领域的企业快速迅猛发展。本文分析了全面预算管理的本质, 即要明确预算与预测的关系、注意全面预算与财务计划的区别, 再进一步介绍了全面预算管理系统框架特征, 从而对如何建设全面预算管理系统框架进行了研究。

关键词：全面预算管理本质,系统特征,框架建设要素

企业在加强完善的财务预算机制建立的基础上, 实现全面预算管理系统框架的深入研究, 并使成熟的全面预算管理系统框架得以建立, 是企业适应经济环境和广阔市场的黄金手段。设计一个完善的集经营、薪酬、资本、财务等等因素于一体的全新预算管理格局是重中之重, 它明确而严格地要求企业必须借助当下网络和信息技术的优势和力量, 进行企业全面预算管理系统框架建设。这样, 实现长期的企业经济发展的战略目标才有可能的希望, 改善企业效益、合理搭配利用资源配置、优化企业的水平、一系列创新和前沿的眼光和视角才能使企业更进一步。

一、全面预算管理系统框架本质

企业的预算能对企业的收支情况有一个前期的预测和把握, 对全局有一个大致的了解, 能尽量减少损失。以前有财务预算, 现在则多采用全面预算, 全面预算管理主要是指, 由于企业内部单位众多, 其财务及非财务的资源都要进行合理的分配、考核和控制, 此时必须进行预算, 以此帮助企业在正常有效的科学理论与规划指导下高效率运行, 尽早实现企业宏伟蓝图。全面预算管理是一种与企业的运作息息相关的前瞻性方针, 集计划、协调、控制、激励、评价于一体, 在对企业的情况有了充分了解的基础之下, 预测企业的走向, 运营情况, 资金流向等态势。

(一) 明确预算与预测的关系

预算与预测二者并不等同。预测是人人都可以完成的动作, 而预算则是经过科学考量、系统思考的工作。预算不仅对预测提出了要求, 还要求对目前已经得到的预测结果有一定的措施应对, 如果是风险, 则要进行细致规范的预警措施。当然, 在全面预算中, 预测是最重要也是最基础的。

(二) 注意全面预算与财务计划的区别

全面预算重在强调全面这个范围领域很广, 是企业针对内部全方位而进行预算, 它包括了财务计划, 而不仅仅局限于财务预算。全面预算不仅有更宽泛的涉及范围, 还有多样的表现形式, 货币式、实物式均可以。此外全面预算在企业的纵向结构上也具有综合管理性质, 它包括企业的不同部门和单位层级, 反之, 财务计划主要面向财务部门。

二、全面预算管理系统框架特征

(一) 全面预算管理系统框架的全面性

全面预算管理系统框架涉及领域广、表现形式多样、对纵向结构影响大, 贯穿企业运营的全程。这就要求企业上上下下全部参与。各个部门均在全面预算管理系统的对象之内, 全员都要严阵以待, 任何人导致的任何小纰漏都可能导致企业的大规模受损。全程性的特点则是指从任务编制、项目执行、事后分析、成绩评价、人员奖惩, 各方面都受着全面预算制约和盯视。因为, 预算是全局性的内容, 而以上种种是相互连接、互相补充、互相作为对方存在的前提的, 他们之间的共通共同构成一个相互形成了一个毫无违和感的整体。

(二) 本质是以预算强化内部管理

全面预算管理系统是一个含有很多层次和步骤的框架, 预测是其中最基础和最重要的内容, 所以在全面预算管理系统这个机制性的存在内部, 也要使预算具有制度的地位, 改变某些企业赋予它的临时性、分散性的形象。当然在进行预算编制时, 必须注意以市场为主要考虑对象, 使市场的重要性得到凸显, 发挥市场这只无形的手支配和调动企业与经济形势的作用。

(三) 框架构建要以企业经营战略为导向

企业的经营战略是企业的灵魂和宗旨, 它为企业指明发展的方向, 是企业奋斗的目标。当然, 它也是经过科学考量形成的, 完全遵照法律要求, 结合现代化思维。有了经营战略, 才能防止企业跑偏路子, 防止企业非法犯罪。所以, 全面预算管理的战略性也要以企业经营战略为导向, 只有这样做出的预算才是最合理合法的, 才能最符合公司利益, 为企业的更进一步增添力量。

(四) 框架的系统性

完善框架的系统性, 就要在纵向和横向两方面进行延伸。纵向是在过程完成的各种步骤来说的, 在这些纵向环节上进行严密缝合, 就可以加强预算的刚性。与之相对的, 是横向发展, 它主要强调各部门的工作要配合的滴水不漏。不仅执行部门要严格按照国家法律法规和公司的经营战略和规章制度要求, 也要加强对这些单位权、责、利的明确和监督, 掌握各岗位的责任目标, 督促它们对各自权利的享用和责任的担当, 这种平等公开的相互制约, 无疑是对企业全面预算管理系统框架建设的质量的保证。

三、建设全面预算管理框架的要素

全面预算管理框架的概念是指注意建构全面预算管理系统所必需的单位、策略及设置相关制度进行规范督促。全面预算管理框架的构建是一个严密的整体, 包括全面预算管理策略、经营目标确定、执行监督、明确奖惩措施四个要素

(一) 全面预算管理策略

策略, 按照通俗的说法, 就是办法, 全面预算管理策略主要包括了预算预测策略、预算编制策略、预算目标设置策略及预算评估策略等。必须把时新的有创造性的先进管理策略融入到全面预算管理系统框架之中, 才能使全面预算管理这项工作得到良好的落实。

(二) 明确经营目标

全面预算管理的目标是为了保证全面预算的工作正常运行, 从而支持企业后期工作井井有条的状态的实现而设置的。企业必须对各类预算进行具体的目标设定, 才能使工程的细节得到照顾, 使各个细节之间保持清晰的界限, 以防互相影响, 形成互相干扰和破坏。

(三) 管理行为规范与标准

全面预算管理的行为规范是一个统一的整体, 它有一系列的条条框框来督促预算行为的正规化进行, 其中有预算编制、预算审批、预算执行、监控行为等等行为的具体内容。与之相对的是全面预算管理标准体系, 它的内容则是预算定额和标准的制定。关于全面预算管理的以上两种概念和事物, 是用以保证全面预算的全面预算管理系统框架的建设和管理工作质量优化。古人有言:无规矩不成方圆, 正是因为这些行为规范和标准的建立, 才使全面预算管理得以正常进行。

(四) 全面预算要以企业的长期战略目标为导向

要想实现企业的长期发展目标, 就要求全面预算这个企业内部重要的构成部门也要以企业的长期战略目标为导向。要加强公司决策机构和人员能对这一关于全面预算的问题有清晰全面的认识。战略层面必须是经过科学研究的, 其结果也是慎重考虑、多方综合的结果, 应该要求企业具有发展动态的开放性, 中国早就已经吃过不开放的大亏了。记得中国近代, 康乾盛世还使中国具有举世独尊、傲视群雄的资本, 也确实是一头东方雄狮。然而随着后来越来越严密的封锁, 中国的闭关锁国、固步自封状态越来越严重。我们不知道西方已经出现了划时代的工业革命, 也不知道他们已经萌发了一种叫做资本主义的新社会形态。直到鸦片战争给了中国人血淋淋的教训, 唤醒沉睡的灵魂。

四、结语

现代经济社会复杂多变, 各门各类的企业异彩纷呈, 随之而来的是大大小小企业异常激烈的竞争, 资金管理、技术引进、人才招聘和培训都是值得深入研究的内容。特别是对于大中型企业来说, 全面预算管理更是新形势下不得不做到的重点工作。在建设全面预算管理系统的框架时, 要注意讲究策略, 明确经营目标, 发挥管理行为规范与标准的监督作用, 同时以以企业的长期战略目标为导向。

参考文献

[1]贾民, 韩锋.煤炭企业全面预算管理系统设计与实现[J].科技创新导报, 2013:35-36.

[2]张启波.企业全面预算管理信息系统的应用与改进[J].计算机系统应用, 2013:18-19.

全面预算管理框架体系 篇2

作者：李薇

国际商务财会 07期

一、企业全面预算管理存在的问题

(一)没有很好地支持企业战略

全面预算管理是集团型企业战略规划落地的主要手段之一。全面预算管理的源头是战略规划，以战略目标为基础，全面预算来自于企业的长期目标。如果预算没有与公司的战略结合，预算管理所体现的问题就只是短期的、暂时的，预算不能够有效地执行下去，往往只能针对当期的问题，出现“头疼医头、脚疼医脚”的情况。

(二)预算编制的过程过于耗时，成本太高

企业编制预算通常是在四季度启动，到下一年的一季度或者1、2月份预算目标制定才会完成。同时每季或每月都有预算分析，半年可能还会出现预算调整。部分集团企业还采用滚动预算，整个预算编制时间非常漫长。如何判断企业预算编制过程是否耗时过长?成本是否过高?根据笔者对几十家大型集团企业进行的预算最佳实践调研，发现优秀企业的预算目标制定是在9月份开始，12月初完成。评价预算管理成本是否有效时，可以从投入产出比的角度来分析，如果投入大量精力但在使用预算管理时没有取得任何的效果，甚至影响企业的发展，那么预算管理的成本、时间应评价为过高。

(三)预算管理缺乏弹性，对市场的变化反应迟钝

预算管理的主要目的之一就是对未来发生的情况进行一个预测，有些企业的预算管理已经是形同虚设，不能够很好的反应市场变化，主要由以下两方面原因导致：一是预算刚刚编制的时候是能够反应市场情况的，但当市场情况发生变化，企业的预算管理没有做出相应的反映，即没有一种有效的预算调整机制，使得企业的预算管理很刚性，灵活性相对较差。二是有些企业目前使用的预算方法以前是可行的，但是现在的市场环境发生变化了，现在不可行了，应及时调整预算假设及预算方法。因此预算管理缺乏弹性，不能够很好的反映市场的变化。

企业预算管理需要有一个完善的调整机制。如果企业的预算目标不能够随着市场情况进行更新，预算也失去了对企业的经营情况预计的作用，同时预算目标和实际完成结果相差比较大的话，对下级企业的积极性打击是比较大的。

企业可以根据自己的管理颗粒度适度地进行预算调整，如果是进行精细化管理或管理基础好的企业，进行预算管理可以相对刚性一些，但如果是粗放式管理的企业，进行预算管理时必须要有一套灵活的预算调整机制。

(四)预算管理更多注重的是成本的减少，而不注重价值的增加

目前大多数企业的预算管理基本上由财务部负责。从部门职能上讲，财务部更关注成本的减少。成本的控制的确是很重要的预算内容，但是成本有效利用才是最重要的。成本不能无限制的减少，企业既要关注节流更要关注开源。如果企业无限制的压缩成本会影响到员工工作积极性，部分情况下一个部门的成本减少是以下一个部门的成本超支为代价的。

如何把钱用在刀刃上?这是预算管理部应该思考的问题，企业应更多的从业务流程上进行梳理，找出增值和非增值的环节，让有限的资金用在最增值的环节。

(五)预算管理只是强调上级下级的命令与控制

有些集团型企业预算管理流程是自上而下的，这种自上而下的权威式预算管理模式是上级把预算目标直接下达给下级，这种方法适合于小企业管理。如果企业规模比较大，上级已经不能及时准确地了解情况或者脱离了基层实际情况，这种自上而下的目标下达方式就可能会导致预算目标不切实际并且影响到下级企业的积极性。在预算管理中员工的参与度不够，预算管理执行不会到位。这种缺乏参与活动的预算管理不可能很好的反映企业实际情况。虽然管理层在把握企业宏观发展和目标方面要比下级员工更精准，但是各层的员工对于具体工作事项方面的了解程度比管理层要更深入，有一些信息的优势是管理层所不能知道的`。因此，应采用上下结合的预算管理方式。

二、构建适合本企业预算管理体系的七步法

企业如何能通过一些自我诊断的方法确立自己的预算框架?下面笔者将介绍预算管理七步法。

(一)围绕企业发展战略确定企业全面预算管理目标

全面预算应从企业的发展战略规划开始，分解为支撑年度目标的战略举措，以企业全面预算模型为依托，用以实现预算编制、执行、分析、考核评价并最终反馈到下一预算年度目标的闭环管理。将公司决策层的战略规划、公司经营层的业务计划、公司财务部门的财务预算和公司考核部门的业绩评估融合一体。所以预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择、预算重点和预算目标如何具体确定。

企业的战略来自于平衡计分卡，平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯・卡普兰及大卫・诺顿(David Norton)首度提出。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标。企业可以将平衡计分卡四个维度的战略目标转化为指标，再制定相关的行动计划，最后行动计划与具体预算项目相结合，形成企业具有战略意义的预算目标。

(二)从企业的性质和管理要求出发，确定预算的范围

在企业实施预算管理时，可以根据企业具体的情况选择不同的责任中心进行预算管理，实现分步实施并降低风险。哪些企业要纳入预算管理范围之内?编制的内容有哪些?哪些企业要编制所有的收入成本资本预算?哪些单位只编制收入预算?哪些单位只编制成本预算?这一系列问题需要企业有一个相对完整的预算编制模型(见图1)。

图1 企业预算编制模型图

通常企业的预算管理路径有两条线：

1.从总预算出发的营运线路

(1)销售预算：是企业预算管理的起点，企业要根据自己的战略进行销售价格和销售量的预算。

(2)生产预算：根据销售预算的数量，结合企业的安全库存量进行生产量的预算。

(3)直接材料预算、直接人工预算、间接费用预算、销货成本预算：通过这四个预算来了解我们企业为了完成生产预算的生产量，而需要多少的生产成本以及销售的成本。

(4)销管费用预算：销售费用以及管理费用预算是企业比较关键的预算，需要企业制定的越细越好，而且更需要将预算假设论证清楚。

(5)模拟损益表：编制模拟损益表的主要目的就是评估企业的销售活动所引发的一系列成本活动，导致最终的业绩情况如何?是否达到股东的满意程度。

2.从总预算出发的财务线路

(1)资本预算：来自于企业的战略，评估企业所需要进行的资本投资情况。

(2)现金预算：通过预测企业的现金流入、现金流出、投融资情况。现金预算格式并不复杂，这对于企业来说非常重要，很多企业有美好的规划、利润指标非常好，但没有关注现金流而导致技术性破产。

(3)模拟资产负债表和现金流量表：与营运线路中的模拟损益表的作用类似，通过资产负债表、损益表和现金流量表三大报表来综合评估企业预算行动是否达到绩效要求。

(三)根据预算期的焦点矛盾，规划预算编制的起点

企业进行全面预算管理之前，企业应先诊断自身所处的生命周期阶段，再选择不同的发展模式。通常企业生命周期分成四个阶段：初创期、成长期、成熟期和转型期。处于不同的生命周期阶段，企业的发展目标、管理模式、风险都是不同的。针对这三个不同点，我们要制定不同的预算管理方法。

1.初创期

发展目标就是生存。这时候企业的规模比较小而且结构简单，管理的权利集中，人员也不是很完整。对应的风险是资本开支和新产品对企业现金流的影响。在初创期，企业的资本投入、新产品的市场接受程度都对企业未来的生存会产生重大影响，这时候企业的预算管理应以资本预算为起点，要把企业可供支配的长期性的资金做最优规划。

2.成长期

此时企业的发展目标就是扩大市场份额。因为企业研发的产品已经被市场所接受，下一个目标就是如何迅速扩大收入。随着企业规模越来越大，企业慢慢开始重视制度的建设，成长期预算管理模式主要以销售收入为起点，由销售收入决定生产规模，决定到底要不要扩大生产。如果销售目标超过企业的生产能力，在做预算的时候要做相应的调整。通过以收入为起点的预算管理，企业同时也会发现在采购方面、资金方面有哪些不足，其他一切目标都是为了保证销售收入，继而达到企业的绩效目标。成长期的预算管理模式是以销售收入为起点。

3.成熟期

此时企业的目标就是追求利润。进入成熟期的产品已经在市场上饱和，企业的销售收入增长非常有限。当没有明显的替代品出现时，销售收入会处于一个相对稳定时期，企业将更多精力投入到规范管理上，开始重视预算管理、成本管理和绩效管理。成熟期还会面临较大的风险就是价格的下降对成本的压力。企业的规模越来越大，更多的机器设备造成固定成本比较多，一旦产品价格下降导致收入和利润下降。企业固定成本高时对成本的可控性就差。成熟期的企业由于收入的增长相对稳定，他的预算管理的目标就是以成本控制为中心，预算管理模式以成本控制为起点。

4.衰退期(转型期)

本阶段企业产品慢慢出现了替代品，销量也开始逐渐的下滑，对于企业而言急需确定一个新的发展方向和新的商业模式，此时的企业处于转型期比较动荡，保持良好的现金流是最关键的，此时预算管理模式也是以现金流量为起点。

(四)根据企业的管理环境，设计预算编制的流程

企业的预算管理到底是自上而下，还是自下而上?还是上下结合(混合式)，企业应根据企业的管理环境和规模进行选择。通常企业预算编制流程分为三种类型：权威式，参与式、混合式(见表1)。权威式即自上而下的方式，上级将预算目标或指标直接分配给下级执行；参与式即自下而上的方式，上级更多的听取下级的意见共同制定预算目标；混合式即前两种方式的结合，上级自上而下的沟通战略目标，下级自下而上的实施和执行目标。

(五)按有效使用的原则建立预算管理体系，选择不同的组织模式

预算组织是财务预算机制运行的基本保证。预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组织机构的基础上。管理的层级有不同的要求，但都要遵循有效使用的原则。企业应根据本单位的实际情况，设立财务预算委员会或预算管理办公室，在企业起到制定预算管理制度，帮助预算有效执行的目的。

(六)根据不同的项目预算，选择不同的预算编制方法

预算编制方法有很多，通常有增量预算、零基预算、弹性预算、滚动预算、项目预算等，企业不是只能用一种方法编制预算。企业应要根据不同的项目、不同的成本费用特点，选定不同的方法。有些企业成本项目比较简单且数额较大，可以使用零基预算；有些企业经营环境比较平稳，历史数据可借鉴，企业可以使用增量预算；有些企业可以弹性预算进行预算结果的差异分析，找到绩效管理的真实动因。

(七)建立预算管理保障制度

建立本企业的预算制度要围绕预算的控制力和约束力，建立完善预算的保障制度。要想预算在企业真正发挥作用，就依靠保障制度，企业应在设定预算目标的同时完善预算管理的制度保障。

全面预算管理框架体系 篇3

一、事业单位全面预算管理存在的问题分析

1.预算组织机构设置简单，人员配备不足。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成事业单位总预算，也就是通常所说的全面预算。但是，由于领导对于预算管理的重要性缺乏认识，单位的预算机构形同虚设，传统的预算通常采用基数加因素调整的方法，部门经费完全由基期的相关数据决定，而不是根据部门项目情况，人员配备情况来进行合理的安排，这样做只能使“贫富差距”加大，不能适应部门的发展需要。很多人认为预算只要由财务部门确定一个数字就行了，那只不过是一个数字游戏而已。殊不知，这样的目标往往不能真实反映本单位的战略目标，不具有实际的指导意义，适应不了本单位长期发展的需要。这一问题在事业单位中是普遍存在的问题，制约着单位预算工作质量的提高。

2.制度执行不力。要使预算在调控经费活动中充分发挥作用，必须在切实抓好预算编制的同时，高度重视预算的执行，只有执行了，预算的目的才能实现。但是，当前事业单位预算管理有的是认识不到位，有的是虎头蛇尾等等，普遍遇到的难点是难在预算执行的控制上。比如，投资预算从批准预算到预算执行，这期间时间跨度大，情况变化复杂，加之预算执行过程中出现的偏差，给预算执行控制增加了难度。在实际工作中，资金管理职工借用公款没有及时催收形成呆账、单位的应缴款项管理不够规范，使用上比较混乱，使其大部分游离于财政监督之外、会计部门和财产管理部门没有按有关规定，对各项物资进行清理盘点，致使盘盈、盘亏资产不能及时查明原因，按规定做出处理，调整财务，从而导致账实不符等等。

3.没有实时的监控和分析。事业单位全面预算并不是一个只要将预算的内容制定下来就可以结束了，还必须要对所制定出的预算在执行的整个过程进行监控，便于及时发现预算过程中所出现的问题，从而实时对预算进行调整，真正发挥出预算该有的作用。但是实际上，在贯彻全面预算管理制度的工作流程中，执行效果却与公司管理层的期望值相差甚远，“除去预算与实际客户差距外，最主要的原因是企业预算执行过程的控制、监督不力，同时也没有很好地执行预算的考核与评价所致”，同时，在很多事业单位在制定预算之后，就忽视了对预算执行的过程中具体情况进行实时的监控的分析，这样往往制定的预算比较的完善，但是在实际的过程中会出现一定的问题，由于没有得到及时的解决，再加上也没有对执行情况进行分析，从而影响了单位预算实际效果发挥。

二、事业单位全面预算管理体系构建策略

1.强化完善的预算组织。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系、相互影响，业务预算是基础，财务预算是结果。因此，我们要建立预算编审班子。建立以法人代表为主、由财会部门参加的预算编审班子。预算编审班子要明确分工、严格规定各自的工作职责，以保证预算编制任务的完成；同时，编制收入预算。明确具体的收入项目、征收标准，确定具体的收入征收部门和责任人。由具体征收部门和责任人根据上年度的收入情况和本年度的经济发展情况，按照规定的要求，编制出最基本的具体征收部门和责任人的收入预算。

2.强化预算执行力。首先，加快预算执行。实行预算支出分类管理，重点抓好项目支出预算执行。对年初安排的支出预算，督促预算单位在规定的时间内分解落实到具体的项目，并按项目进度及时拨付资金。对于上级下达的项目支出，及时办理指标手续，督促单位尽快用款。其次，完善考评和激励机制。预算执行完毕后，要对执行的结果进行分析和评价，也就是预算的考评，要找出执行中出现的问题，并分析出现问题的原因，为下一轮的编制提供依据与参考。预算的考评是对上一环节的总结，又是下一环节的开始，起着承上启下的作用。

3.建立完善的财务信息系统以确保全面预算管理工作的顺利实施。全面预算管理工作量极大，没有信息化的支撑是不可想象的，即使退一步，也很难达到应用全面预算管理制度的初衷。预算管理涉及到大量的数据管理，预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，任何一个微小的调控牵一发而动全身，单靠人工处理，势必耗费大量的人力物力；另一方面，全面预算管理的各种信息的统计势必有一定的滞后，预算管理的情况不能及时反馈给管理者，便会影响全面预算的管理效果。因此，应用全面预算管理信息化系统，保证预算的编制、控制、考核、分析具有实时性和有效性，快捷、准确地将预算执行情况及时反馈给不同权限级别的管理者，保证预算编制、执行、调控和考评的实时性和有效性。

4.建立预算执行督查制。要使事业单位的预算能有效的贯彻执行，离不开预算的监督与考核。对预算的监督主要是指对资金使用情况的监督，比如，资金是否被用于相关项目，资金的使用是否合理有效等。对单位预算执行过程的监督除了要依靠单位的财务部门外，还要让本单位的审计等业务部门也参与进来。因此，加大对预算支出进度的跟踪督查力度，及时掌握预算资金的使用情况和项目建设情况，督促各部门单位制定合理的资金拨付计划，加快预算下达和资金拨付进度，提高财政资金使用效益。

三、结束语

全面预算管理框架体系 篇4

全面预算管理作为一种行之有效的管理手段, 近几年来在企业中已经全面实施并取得了非常好的效果。企业全面预算理念基本树立、预算管理的组织机构和管理制度正在逐步完善、预算管理体系也在逐步成熟, 在一定程度上资源实现了的合理配置、内部控制得到了强化、风险抵御防范能力得到了提升。全面预算管理是一个综合的管理系统。它的管理理念贯穿了企业生产经营活动中的计划、组织、执行、控制、协调、考核、激励和绩效评价等各个环节;它通过对企业战略目标的固化和量化, 实现了与企业战略目标的高度融合;它的预算范围涵盖了企业的产供销、人财物等各个环节, 实现了全员、全过程、全方位的闭路管控。随着预算管理体系的建立与完善, 预算适应市场变化, 对企业起到战略引领的作用。全面预算管理能够协同各种业务活动和管理方案, 使企业内部各部门、各环节均能统筹规划, 协调行动, 通过有效地聚集各项经济资源, 包括人力、物力、财力、信息等, 使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统, 具有全面控制和约束力。

二、企业全面成本管理的重要意义

成本管理始终是企业永恒的话题, 在企业管理中占有重要地位, 是改善企业的经营管理、提高企业管理水平的手段, 是企业增加盈利的根本途径, 是企业在激烈的竞争中取胜的法宝, 是企业抵御内外压力求得生存的主要保障, 是企业持续发展的基础。全面成本管理就是运用成本管理的基本原理和方法体系, 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险、提高企业竞争力为目的, 由企业全体人员参与, 对成本构成的全方位、全过程进行的成本管理活动。全面成本管理工作, 应得从全面成本管理的“三全”内涵入手, 即全员、全方位、全过程进行成本管理。

而大多数中小企业在市场激烈竞争的局面下的成本管理仍处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展, 市场范围日益扩大, 竞争日益激烈, 仅仅着重于短期利益的成本管理模式, 已不能适应战略管理的需要。因此企业应将全面预算管理与全面成本管理在战略上高度统一, 通过改善企业的经营管理, 提高企业管理水平。

三、全面预算管理与全面成本管理战略上的高度统一

全面预算管理与全面成本管理作为企业管理的有效工具, 在战略上高度统一, 与企业战略相结合, 与企业长远发展目标趋同, 体现战略目标导向。预算与战略联为一体, 首先要制定企业战略, 建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链, 分别确定战略目标及其关键评价指标, 并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划, 相应明确目标和责任人, 同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配, 最后以此为基础汇总形成全面预算。从战略到预算的具体流程其关键步骤是行动计划的衔接。预算作为战略落实的工具, 满足战略计划的实施需要。业务部门通过预算的完成情况对业务目标的执行过程进行修正, 判断战略目标是否产生预期业绩, 用以鼓励学习和解决问题, 而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的, 也就是说预算是以业务战略为导向。业务部门根据战略执行过程中实际情况的变化, 通过滚动预测 (比如以年为单位按季滚动) 修订预计的目标值和具体行动计划, 以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁, 提高适应性, 实现预算的动态管理和战略的持续检讨, 而不是脱离实际的目标控制。

全面成本管理与控制, 从时间上说, 既包括对生产过程中成本的管理与控制, 也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制, 它贯穿于企业生产经营的全过程;从内容上说, 既包括产品生产成本的管理与控制, 也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。全面预算管理与全面成本管理高度统一, 对于企业的发展具有重要的意义。

四、以全面预算管理为统领推进企业全面成本管理

以全面预算管理要求企业首先要依据企业发展战略科学地制订出企业各项生产经营目标, 然后在预算框架下, 分解各项成本费用指标, 使各项既定的目标在控制范围内达到有效执行。

全面预算管理框架体系 篇5

关键词：集团公司;预算管理;体系重塑

今日中国各行各业的领军企业多半以集团化形式运作，这种由母公司、子公司或生产系统、营销系统等共同组成的联合体，以多元化经营、投资规模大、资金雄厚、信息高度集中等优势橇动着中国经济，其中许多企业都是民营企业发展起来的，而集团公司因资产规模大、业务结构复杂等固有特点，导致内耗严重，管理成本高、难度大。民营集团公司更是管理模式单一，普通以预算管理代替内部控制，并以财务预算管理作为集团公司内部管理的核心内容。

1集团公司实施全面预算管理的意义和作用

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。其可以整合体系内各子公司、系统的经营目标，通过预算的编制、实施和调整，促进整体战略目标的实现。

1.1战略发展目标的实现

集团公司将战略目标通过各项预算管理指标进行分解，并将其量化到各子公司预算指标中，预算指标的完成情况是衡量各子公司经营情况的基础数据，通过指标的分析、控制、调整、考核对各子公司实施管理。

1.2经营过程的有效控制

全面预算的编制展现了预算管理的先前规划能力，并对集团公司内部各项成本费用支出的延续性、合理性、必要性进行了提前梳理，通过对预算指标与实际指标的比较分析，监管各项经营活动及过程结果。

1.3资源的优化配置

全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以根据不同的业务性质来配置资源，也可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，将资源进行统筹安排，整体提升集团公司资源使用效率，实现企业资源效能的最大化。

1.4绩效评价的基础

全面预算管理框架体系 篇6

关键词：国家示范高职全面预算管理财务管理体系

1 全面预算管理的涵义及其在国家示范性高职院校建设项目的必要性

1.1 全面预算管理的涵义 所谓全面预算管理是指把整个高校的财务收支列为预算管理的对象，不仅不分资金的来源和性质，打破预算内外资金界限，而且将学院可自主安排和不可自主安排的所有收入均全部纳入预算管理，形成高校全方位的财务收支计划。

1.2 国家示范性高职院校建设项目实行全面预算管理的必要性 作为一套行之有效的管理控制工具，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中。在国家示范性高职院校项目建设中，为加强预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施，推行全面预算管理尤为必要。

2 构建以全面预算管理为核心的财务管理体系

财务管理体系就是构建有关资金的筹集、投放和分配的工作体系。按照单位战略发展目标和年度发展规划，实施全面预算管理，通过自上而下和自下而上的沟通协调，编制全面预算目标体系，形成以全面预算为核心的财务管理体系。

2.1 建立健全预算分级管理机制 健全组织，成立全面预算管理委员会、预算管理机构、预算执行单位的三级管理机构，保障以全面预算为核心的财务管理体系高效运行。

2.1.1 成立全面预算管理委员会。委员会下设办公室，具体制定全面预算管理办法及相关规定；组织全面预算编制工作；审核、汇总各子项目年度全面预算草案、编制项目年度草案；编制年度全面预算分析考核草案，进行全面预算的评价考核。

2.1.2 成立各子项目全面预算管理部门。具体组织各子项目年度全面预算草案，组织分解、落实、考核各子项目细分项目的年度全面预算执行等。

2.1.3 各子项目细分项目等负责人将全面预算分解到成本单元，细化到人，量化到材料和经营活动各环节，形成横向到边，纵向到底，人人有指标，事事有定额的精细化的全面预算管理分级管理机制。

2.2 建立项目考评体系 按照三级全面预算管理要求，把项目的各项经济活动纳入到财务管理体系之中，实行全过程动态控制，全面实施预算预警，增强预算控制的针对性，加强对项目的各项经济活动的分析，对大额费用深入剖析，对专项费用专题分析，对变动异常的费用进行跟踪分析，发现问题，解决问题。按照“谁使用谁控制，谁负责谁控制”的原则，明确重点，突出超支项目的预警机制，依靠资金控制等内控制度月度考核，确保预算均衡实施。通过上级对下级层层分解，考核预算控制的效果，动态跟踪分析，超前预测调控，不断提高财务管理效果。

按照预算要求，以月保季，以季保年，根据预算方案实施预算控制管理，重点围绕资金、成本，运用企业内控制度，贯穿执行预算的全过程，最终形成全员和全方位的预算管理格局。

3 我院构建国家示范性高职院校财务管理体系的实践

3.1 构建国家示范性高职院校项目资金预算体系 我院对国家示范性高职院校项目资金实行总预算，并按资金的来源（筹集渠道）分设中央财政投入资金预算、省市地方财政投入资金预算、学院自筹资金预算。严格按专项资金的用途预算支出，即：中央专项资金用于实验实训设备购置部分的经费一般不超过中央专项资金总额的50%；用于师资队伍建设部分的经费一般不超过中央专项资金总额的15%，其中1/3可用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师；其余的中央专项资金用于课程体系与教学内容改革。地方和项目院校必须安排一定经费用于师资队伍建设，其中用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师的经费原则上不低于中央专项资金。

3.2 完善资金使用监督体系 我院在项目建设执行、项目建设监督两个工作组的基础上，抽调责任心强、业务精干的财务人员组成专项资金保障小组，制定项目建设资金筹措、使用的具体实施方案，保障项目建设进度。我院六个重点专业及四个其他项目所在系（部）行政领导承担项目建设和资金使用的执行责任，我院财务处、审计科承担项目建设和资金使用的监督责任，形成统一管理、分级负责、逐层监控的资金使用监督体系。

3.3 实行子项目组长责任制 我院与示范校建设10个子项目组长签订了《国家示范性高职院校建设项目责任书》，做到项目资金使用范围权责清晰、责任到人，每笔资金严格按照项目建设方案和项目建设实施进度使用，调整和变更资金的使用计划详细论证，并经学院示范建设办公室复核，报院领导批准后方可执行。

3.4 严格审核项目资金支出 专项资金保障小组对每一个项目进行统一编号，并列出具体资金预算明细，建设期间发生的费用按项目对号入座。严格规范项目支出经费审批流程，规范资金使用范围，严格审核支出凭证，定期汇总、分析、公布，实时跟踪项目资金的投入进度和使用情况，确保专项资金使用和管理规范、科学、有效。设立单独账簿进行核算，保证专款专用，专账管理。

3.5 建立严密的会计账务处理体系 我院国家示范性高职院校项目专项资金投入通过“教育经费拨款”核算，下设“中央财政投入资金”、“省市地方财政投入资金”、“学院自筹资金”；专项资金支出使用五级科目明细进行核算：一级科目“教育事业支出”，二级明细科目“国家示范性支出”，三级明细科目“中央及地方财政支出”，四级明细科目“重点专业、专业群及其他项目”，五级明细科目“专业实验实训条件、师资队伍、课程体系与教学内容改革、职业指导体系建设、社会服务与能力建设、校园信息化建设、基础设施建设”。

目前，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中，随着理论和实践的不断总结完善，全面预算管理的方法将会和更多的管理方法集成融合。以全面预算管理为核心的财务管理体系，对于加强国家示范性高职院校项目资金预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施起到积极作用，也必将在实践运作中不断完善和改进。

参考文献：

[1]王廷国.全面预算管理在事业单位中的应用[J].交通财会，2010（11）：47-50.

[2]李丹凌.高校财务管理体系优化的思考[J].中国外资下半月，2010（8）：47-48.

[3]赵静.浅析企业如何构建现代财务管理体系[J].现代商业，2010（24）：76.

[4]仝金正.基于全面预算管理的大型煤炭企业内控体系，神华科技，2010（2）.

[5]教育部，财政部.关于国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法的通知（教高[2007]12号）[J].

[6]教育部，财政部.关于确定2007年度国家示范性高等职业院校建设计划立项建设单位的通知（教高函[2007]18号）[J].

[7]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设专项资金使用管理办法，2007年.

[8]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设方案，2007年.

[9]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设任务书，2007年.

[10]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设计划项目总结报告，2010年.

作者简介：林丽叶，女，出生年：（1965-）福建龙海人，本科，漳州职业技术学院副教授、高级会计师、注册会计师（财务处副处长），研究方向：财务会计、成本会计、审计。

基金项目：漳州职业技术学院科研立项资助项目（ZZY0969）

全面预算管理体系研究 篇7

一、全面预算管理组织体系

全面预算管理组织体系是全面预算管理实施的主体。从整个企业的全面预算管理活动看,有两条行为主线在发挥规划、控制与推动作用:一条是由预算管理组成的管理行为线,另一条则是由预算执行组成的执行行为线。

全面预算管理模式必须由公司董事会直接领导并对公司董事会负责的预算管理委员会作为管理组织。

其执行组织是预算的执行机构,也是预算目标执行的责任主体或责任中心。全面预算管理的执行组织要考虑到使各层次预算执行组织行为高效率、协调运作,预算执行阻力达到最小等要求。当前国际上较为流行的是由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本层面的预算责任体系。

二、全面预算编制

全面预算编制应当在遵守国家相关预算编制法律法规的基础上,按照企业全面预算管理办法和程序进行。针对企业的生产特点,在预算编制过程中需要遵循综合平衡、量入为出和实事求是的原则。根据不同企业的情况、不同的预算模式,可以分为自上而下式、自下而上式、上下结合式三种全面预算的编制流程。

三、全面预算的执行与调整

落实预算的过程包括全面预算执行控制、全面预算分析、全面预算调整和全面预算评价与激励,这四个方面相辅相成,缺一不可。

(一)全面预算控制

全面预算管理与内部控制体系在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进,全面预算管理是企业内部控制的具体表现形式,它与内部控制即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督,这五要素均具有一定程度的关联性。另外,作为整个企业财务管理体系的核心,全面预算管理对企业内部控制体系具有协同和驾驭作用。

1. 全面预算执行控制

全面预算执行控制是指单位以战略目标为依据,对行为和业绩的控制活动,通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异分析,及时发现和纠正偏差,保证预算目标的实现。代理关系存在于企业内部的每一个管理层次上,预算控制的目标是企业价值最大化,是代理成本与财务收益的均衡,而不仅仅是传统控制财务活动的合规性和有效性。预算必须与“企业战略、流程、文化和价值创造”紧密地联系起来。为了降低代理成本,实现预算目标,必须设计一套完善的约束激励机制,包括内部机制与外部机制。

2. 预算控制的模式

根据预算控制的时间不同,可以将控制分为前馈控制、过程控制和事后控制。前馈控制又称事前控制,是指在实施预算之前,设计选定先进可行的预算目标,在预算执行之前对受控对象进行的控制。在全面预算管理中,前馈控制可起到防患于未然的作用。过程控制又称事中控制,是指在预算实施过程中,对受控对象进行的控制。事后控制是对发生的结果进行分析与考评。它的主要方式是预算执行分析报告和纠正措施。

预算工作应该以人为本,离开了对人的关注,企业的预算管理工作就像一纸空文。在执行预算工作过程中,应注意充分调动员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,培养他们的主人翁意识。

(二)全面预算的调整

预算调整,是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化,原来制定的预算已不再适用时,企业所进行的预算修改。预算有狭义和广义之分。狭义预算一般指企业的年度预算;广义预算除企业经常编制的年度预算外,还包括企业的中长期预算和发展战略。本节仅指狭义年度预算的调整,主要是解决年度预算中的预算调整,包括预算调整的基本形式及其选择、预算调整申请、预算调整审批权限的规定及程序等。

对预算进行调整,必须遵循分析、申请、审议、批准四个程序。

四、全面预算分析与考核

(一)全面预算分析及其主要方法

全面预算分析要求各个部门要从生产经营实际情况出发,来分析预算执行过程存在的问题,分析预算执行的实际结果与预算指标存在的差异,找出差异存在的真实原因,从而发现在预算编制中存在的不切实际、不科学因素。在此基础上,提高全面预算编制的水平,改进经营管理,加强预算执行的控制,使全面预算发挥出其应有的作用。全面预算分析要采用自上而下的方式层层展开。全面预算差异分析的方法可以分为定性分析法和定量分析法。定性分析法主要有实地观察、座谈调查和因素评分等,定量分析法主要有比较分析法、比率分析法和因素分析法。在实际的分析工作中,需要根据分析的目的和要求灵活选择不同的分析方法。

(二)全面预算考评及激励机制设计

预算考评在全面预算管理体系中处于承前启后的位置,它是用来考核和评价企业全面预算管理实施过程和实施效果的,预算考评包括两层含义:一是对全面预算管理活动的总体考评,也是对企业经营业绩的总体评价,是完善并优化整个全面预算管理活动的有效措施;二是考核预算执行者并对其做出业绩评价,是实现预算约束与激励的必要手段。缺乏约束环节,就无法保证全面预算管理的运行质量:缺乏激励环节,预算执行者执行预算的积极性和主动性就会降低,全面预算的意义也将会降低。同时,从整个企业经营循环来看,预算考评与激励不但可以看作一次预算管理循环的结束总结,也可以看作下一次科学、准确地编制企业全面预算的铺垫,为下一次预算管理积累了强劲的鞭策力和动力。

(三)全面预算考评中的预算松弛现象

企业全面预算管理体系分析 篇8

一、全面预算管理体系的构成

企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理, 将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一, 重点管理企业的资金流量, 全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成:预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础, 是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证;程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成, 共同构成全面预算管理体系。

二、全面预算管理体系的成效

全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。

一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标, 充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益, 为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划, 全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。

二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后, 及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷, 围绕经营目标, 调整企业经营活动, 及时修订和完善内部控制的不合理方面, 确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。

三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面, 通过科学分析和评价预算管理执行结果, 如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等, 对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程, 使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上, 发挥资源分配的最佳经济效益, 从而取得最佳整体经济效益。

三、全面预算管理体系面临的挑战

(一) 经济全球化使全面预算管理面临挑战

经济全球化使国家的经济联系越来越紧密, 贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合, 全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展, 给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战, 预算的制订和执行考虑的因素更多, 难度更大。

(二) 知识经济导致表外资产异常重要

随着市场经济的飞速发展, 经济增长的主要因素———厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降, 专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中, 对有形资产的表述较为完善, 对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。

(三) 网络发展给全面预算管理带来挑战

随着网络的迅速发展, 企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子化。企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠电子网络和电子平台快速传递的信息。信息传递越是快捷, 企业的生产经营越是符合市场需求。全面预算管理模式也应电子化, 能迅速反馈市场需求和财务信息, 最大限度发挥全面预算的管理职能。

(四) 经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化

目前, 我国的经济正在快速发展和转型, 经济改革措施不断出台, 改革开放持续深入。与此同时, 企业的创新意识不断增强, 产品的科技含量不断加大, 提供服务更加完善, 管理理念更加先进。作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整, 使全面预算管理发挥应有的作用。

四、全面预算管理存在问题

(一) 制订过程中信息不对称

在预算制订过程中, 上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息, 下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接, 容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际, 不具有操作性。下级执行部门从部门利益出发, 抵制执行全面预算管理, 高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。

(二) 过分强调业务的特殊性

在预算制订过程中要深入企业实际, 充分考虑一些业务的特殊性, 使预算指标充分反映实际变化的情况, 具有可操作性。在预算执行过程中, 即使出现环境变化、市场波动等情况, 预算也能顺利执行。预算制订要有一定的弹性, 执行过程不能随意调整, 要严肃执行, 这样才能发挥全面预算管理应有的作用。

(三) 考评奖惩制度不合理

部分全面预算管理考评制度不客观、不公正, 奖惩制度不合理, 业绩评价不符合实际, 全面预算管理成效不明显。

一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。

1. 评价指标的创新

企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。因此, 制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件, 还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。

2. 评价方法的创新

评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法, 如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。

3. 激励机制的创新

激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用, 要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值, 充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明, 有奖有罚, 对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施, 促进下级执行部门整体执行力的提高。

五、完善全面预算管理建议

(一) 全员参与全面预算

全面预算可采取全员参与的方式制订, 具体步骤如下。

1.企业高层提出企业总目标和部门分目标。

2. 基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案, 上报分部门。

3.分部门根据基层单位上报的预算方案, 制订部门预算草案, 上报预算委员会。

4.预算委员会审查分部门预算草案, 和分部门进行沟通交流后, 综合平衡后拟定企业的预算方案, 预算方案经部门意见统一后形成最终预算。最终预算经企业最高层审批后, 成为最终预算, 逐级下达部门执行。

(二) 严格执行全面预算

企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排, 能有效强化经营管理、增强市场竞争力, 提高经济效益。因此, 全面预算的出台不是为了填补企业制度空白, 而是作为强化企业管理的方式, 在实践中予以贯彻实施和落实, 不能把全面预算流于形式, 形同虚设。如果企业的预算管理执行到位, 企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理, 更加有利于企业的生存和发展。

(三) 科学考评预算管理

全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度, 建立健全科学合理的考评制度。预算考评分为动态评价和综合评价。动态评价是指在预算执行过程中, 对预算结果和预算指标的差异查找原因, 科学分析, 及时处理, 必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料, 上报预算管理委员会审定, 属于事中控制。综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。动态评价和综合评价相辅相成, 共同服务于全面预算考评。

综上所述, 贯彻落实全面预算管理对企业有重大益处。对全面预算管理中出现的问题进行科学分析和有效处理, 将会对企业的经营财务活动实现适时、有效的控制, 使企业更好地应对市场变化, 推动企业更好、更快向前发展。

摘要：企业要在激烈的市场竞争中生存和发展, 推行全面预算管理体系控制成本、提升综合实力是必不可少的。全面预算管理在加强企业内部控制、提高自身竞争力、控制资金流量等方面成效明显, 成为治理企业的一项重要制度。文章分析在目前的经济形势下全面预算管理面临的挑战, 提出完善全面预算管理的建议意见。

关键词：企业,全面预算管理,建议

参考文献

[1]徐艳.论企业全面预算管理体系的构建[J].东方企业文化, 2012 (05) .

企业加强全面预算管理体系研究 篇9

一、当前中国企业全面预算管理存在的问题

1. 企业战略不清, 预算授权不充分。

企业预算从根本上说源于企业战略, 受企业战略方向的引导, 可是目前很多企业对企业战略认识不清, 有的企业干脆没有明确企业战略, 这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。中国企业绝大多数采取高度集权的管理模式, 而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物, 因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

2. 重编制轻执行。

重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈, 编制完毕仿佛大功告成, 执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业, 也是仅仅将预算的执行放到财务部门, 由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性, 它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断, 只能单纯根据预算额度决定是否批准支出, 大大影响了企业管理效率。

3. 预算的考核与监督弱化。

预算考核是预算管理中的一个重要环节, 主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的, 对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。它是一种事中控制, 是实现全面预算过程控制的重要环节。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价, 其考评对象要包括企业内部各个责任层次, 而考评内容以成本、利润等财务指标为主。综合考评是本期预算的终点和下期预算的起点, 它往往涉及企业整体效益评价及各责任单位之间的利益分配问题。在预算考核阶段, 可能会存在预算目标自身不明确, 或者预算目标离实际所能达到的目标差距太大的问题, 而造成预算的考核失去意义。

二、企业加强全面预算管理体系对策

1. 选择科学的预算编制方法, 提高预算的客观性和准确性。

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。传统的全面预算管理编制、汇总的手工工作量大, 工作烦琐。目前, 绝大部分企业开始使用Excel办公软件来编制预算, 汇总时用复制加粘贴的方法将业务部门的预算合并在一起, 这种方法不但耗时, 而且容易失误, 一旦失误又不容易查找和修正。同样存在耗费时间长、控制能力差、各部门沟通协作困难等问题。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程, 难以适应市场的快速变化, 预算分析的周期长, 更谈不上使用滚动预算、弹性预算等方法, 预算的准确性和时效性难以保证。企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑, 在遵循预算管理基本规律的前提下, 从企业的总目标出发, 以成本效率原则为依据, 根据本企业的实际情况, 选择最有效率的预算管理模式。企业在编制全面预算时, 不能拘泥于以一种预算编制方法, 采用静态预算的方法。在编制预算的过程中, 应根据外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于市场价格、市场份额情况不很确定的企业 (如处于初创期或成长期的企业) , 应尽量采用弹性预算;对于产品价格、市场情况比较确定的企业, 采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法, 如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的企业, 则尽量从编制简单易行的预算开始 (如固定预算) , 以防引起工作的混乱。

2. 明确预算管理内容。

企业全面预算管理应当将费用与营业收入作为重点。成本费用预算是企业全面预算管理的重点, 在营业收入固定的情况下, 严格控制成本费用是提高企业效益的关键因素之一。控制期间费用与制造成本也是企业全面预算管理的重要方面, 能够将企业的管理水平进行很好地反馈。企业全面预算管理的中枢环节是营业收入预算, 其在调研预测和预算期经营活动的计划中起着承上启下的作用。营业收入是否能够合理的预算直接影响着全面预算的可行性与合理性。企业在全面预算管理中的一切经营管理活动协调运行的保障是现金流量预算, 其对全面预算管理起着至关重要的作用。企业全面预算管理应当重视资本性支出预算管理, 应当以量力而行、量入为出为原则。

3. 预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功, 可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 否则整个预算管理将是无米之炊。

4. 加强预算执行与预算调控。

预算执行即是预算目标的具体实施, 它是预算目标实现与否的关键。在全面预算管理过程中, 最容易进入的一个误区是, 认为全面预算管理就是预算执行过程。这虽然强调了预算执行的核心作用, 但忽略了其他的环节。在执行环节中, 编制、调控、考评环节是渗透其中的, 时刻需要对编制进行修改以适应市场的需要, 时刻需要有关部门的监控, 时刻需要对执行过程和结果进行考评。预算调控是指预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能, 它是预算目标顺利实现的有力保证。根据企业内外环境变化的影响力大小, 企业的预算调控过程一般有两种情况, 即预算协调和预算调整。在企业内外环境未发生重大变化时, 为了保证预算的顺利执行, 仍需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。这种协调是一种“微调”, 主要作用是维持全面平衡。全面预算管理是一个动态的管理活动, 与公司的工作流程和管理流程紧密结合, 因此在公司流程再造过程中, 全面预算管理需要不断改进。同时, 通过推行全面预算管理, 可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题, 从而推动流程再造工作, 促进企业不断改进和完善, 二者相互作用、相辅相成。

5. 企业还应当做好全面预算的评估与考核工作。

预算管理委员会及其相关跨部门对预算当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论有利还是无利, 都要认真分析原因, 并找出强项和弱项, 总结经验教训, 制定改进措施。在此基础上, 对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核, 肯定成绩, 找出问题, 提出改进建议。考核与奖惩是预算工作生命线, 没有考核, 预算工作无法执行, 预算管理就会变得毫无意义。预算的考评, 就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。在预算的考评环节中, 要坚持动态考评和综合考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的, 对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。差异确认和处理越及时, 对于预算执行行为的调控越主动, 也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈, 及时处理, 实行的是即时考评。综合考评则是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价, 其考评对象包括企业内部各个责任层次, 而考评内容以成本、利润等财务指标为主, 实行的是事后考评。对于充分发挥预算机制的作用来说, 动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。全面预算管理这种在国内外企业广泛推广的现代化管理方法, 适应了市场经济发展的要求, 在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于中国企业实施时间还不长, 还需要在实践的过程中总结经验, 进一步改进和完善这种管理体系。公司应依托财务信息系统, 同时应开发全面预算管理相关软件, 这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。企业全面预算在企业当中具有一定的“法律效力”, 必须令行禁止, 严格执行预算方案, 并严格对待考核奖惩。只有考核奖惩与预算结果严格联结, 才能充分发挥员工的积极性, 从而贯彻执行预算方案, 有效地实现企业全面预算的目标。

摘要：企业全面预算管理是企业进行经营管理的有效手段。企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 是一项重要的管理工具, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度, 提高管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。分析中国企业实施全面预算管理的问题, 提出改进意见, 以提高中国企业集团全面预算管理水平, 从而改进和完善全面预算管理体系, 进而提高企业整体管理水平。

关键词：企业,全面预算管理,考核

参考文献

全面预算管理体系构建的探讨 篇10

一、全面预算管理目标的定位

一般来讲,全面预算管理的目标包括四个方面:一是通过全面预算管理,控制企业或集团的关键性经营指标,在我国主要包括收入、利润等,并通过事前编制、事中控制、事后分析考核三个阶段,实现对企业生产经营的全过程控制;二是在控制企业关键性指标的基础上,通过预算管理,降低企业成本;三是实现企业或集团资金的高效、集中管理,如通过预算管理集中管理集团资金,将银行利润留在集团内部;四是为企业的进一步发展,比如资产重组、并购等提供手段和依据。

当然,在制定全面预算目标时,应根据企业战略制定预算目标。预算目标是全面预算体系的第一要素。从形式上看,预算目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系,就其本质而言,预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦选择了战略重点,同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标,又是组织各层次出台相关决策的财务说明,也是各责任单位经济责任的约束依据,所以全面预算要和企业集团的战略规划结合起来,不能脱离实际情况,从而失去其指导作用。

二、全面预算制定主体的定位

企业预算管理有两项职能,即管理决策和管理控制,不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。因此全面预算管理就是综合考虑各部门的意见,解决职能之间及部门之间的矛盾,一方面应当让各部门参与到预算的制定中来,促进信息最大范围的流动,使预算编制的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。另一方面,改变过去只由财务部门完成预算并进行实施的弊端,制定出切实可行的预算方案。为使预算制订的全面、合理,可设置预算委员会,预算委员会的人员组成应坚持权威性、全面性和效率性,保证精干、高效、统一。统筹安排全面预算工作。预算委员会可由各重要职能部门经理组成,由企业总经理担任主任。其职能是协调各部门信息的共享,使各部门就基础假设达成一致。从根本上说,只有经过预算委员会的审批,否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监督等。

三、全面预算管理体系构建的具体内容

全面预算的编制具有系统性特征,预算体系是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。

(一)全面预算管理方法体系。包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法等方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导,将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合,充实现有的全面预算管理理论与方法。

(二)全面预算管理经营指标体系。经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现,根据总体目标的要求,对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的勾稽关系。包括:各类预算总体目标体系建立;经营预算经营指标体系设计:投资预算经营指标体系设计;筹资预算经营指标体系设计;财务预算经营指标体系设计;预算表格体系建立;各个指标以及表格勾稽关系的建立等。

(三)全面预算管理行为规范与标准体系。行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立,为确保公司全面预算管理的顺利实施,加强全面预算编制的科学性、准确性,加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立,不但规定了全面预算管理的管理流程,确保预算编制按照统一的程序进行,而且需要建立公司上下统一的定额和标准,确保全面预算编制有据可循。另外,通过对全面预算管理进行逐步规范,最终起到优化资源、实现战略目标的作用。全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中,定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等;内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。

(四)全面预算管理考评奖惩体系。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。预算编制的流程大致可分为“自上而下”与“自下而上”两种方式,具体由企业根据管理环境自行决定。

(五)全面预算内部报告体系。全面预算内部报告体系构建是先由企业高层部门(可以成立预算管理委员会)提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门(由财务、计划部门组成)审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这要需注意两方面:一是营业收入预算是全面预算内部报告体系构建的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”可以从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时还要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。二是要实施重点业务预算控制和现金流量控制。企业的重点业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性,所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。

四、构建全面预算体系需注意的问题

(一)预算管理要同现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。

(二)预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润,因此,必须深化企业目标成本管理,从实际情况出发,找出影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。

(三)预算管理要同落实管理制度与提高预算的控制力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算来落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。

全面预算管理框架体系 篇11

【关键词】价值链;全面预算管理;构建

一、价值链管理理念下全面预算管理的相关概念

价值链管理理念下全面预算管理是指建立在市场和顾客需求基础之上，企业通过运用价值链分析方法进行各项作业活动的协调、分析、优化。同时，企业充分利用现代化信息技术并结合企业自身的财务指标及非财务指标规划自身未来某一特定期间资源的取得及运用以达到企业价值链整体增值的目的。

二、价值链管理理念下全面预算管理与传统全面预算的优势所在

1.对企业的未来发展更加重视

从定义中可以看出价值链管理理念下全面预算管理是以企业整体价值增值为根本目标的可以内外两方面进行价值链分析，分解企业战略主要利用平衡计分卡等方式方法。这样一来企业的预算就能够与企业的战略目标相对应，控制和防范全面预算管理中的一些短期行为的发生。

2.实现企业资源优化配置

企业要想实现自身效益最大化就必须科学合理地配置企业有限的资源。价值链管理理念下全面预算管理的驱动力为价值增值活动，在注重价值链中每个环节的基础上，还对同活动之间的业务联系予以一定的重视。

3.优化企业预算评价方式方法

价值链管理理念下全面预算管理评价指标由定量指标与定性指标两部分组成;评价方法由定量评价和定性评价组成;评价方式由比率分析、水平分析、结构分析、因素分析等多种方法构成。预算评价由以往的事后总结评价向全过程评价转变，使得企业能够对自身价值活动进行科学全面地分析评价。

4.推进预算管理信息资源共享

价值链管理理念下的全面预算管理的预算制定过程也可以被视为各方信息的集成过程。若想得到同类或类似产品竞争企业的相关信息可以通过对企业的横向价值链分析来取得;若想得到上下游企业的相关信息可以通过分析纵向价值链来取得，信息资源的共享能够提高企业预算管理的准确性。

5.进一步完善预算管理的内容

传统的全面预算管理只注重预算财务指标，价值链管理理念下的全面预算管理除此之外还将客户需求、人力资源管理、战略管理、业务流程等一系列指标都考虑在内，其所关注的是完成企业战略目标所进行的一切经营活动。

三、价值链管理理念下企业全面预算管理所存在的一系列不足之处

1.预算管理结构不完善

一些企业的负责人认为预算管理只是财务部门的工作，主要包括企管部门运行费用预算编制、生产车间生产建设预算的编制以及管理者负责执行预算的审查等内容。但在实际预算管理编制及审查过程中，财务部门的工作人员难以全面了解和掌握企业各个部门的实际管理运行情况，而各个部门的技术管理人员并没有协助财务部门完成预算管理工作，这样就会降低全面预算管理的工作效率。

2.没有明确未来发展目标

目前，一些企业还是以利润最大化为预算管理的最终目标，忽略了企业未来发展目标。在进行预算管理时过于注重其内部的事务管理，忽略外部诸如与供应商的关系、顾客的满意度以及竞争对手的情况等价值链关系，这样就会导致企业短期的预算指标与企业的长期发展战略无法对接。

3.全面预算管理工作人员的综合素质有待提高

一些企业的全面预算管理人员仍然延续传统的全面预算管理方式方法并没有将企业投资、资产管理、效益管理等一系列因素考虑在内。在进行指标评价时也没有贯穿企业生产经营全过程，而是根据所得出的财务数据事后总结评价。同时，企业并没有对全面预算管理人员进行再教育，一些预算管理人员自身也存在一定的惰性没有积极去学习最新知识，这样也会阻碍全面预算管理工作的顺利开展。

4.缺乏全面的预算考评和约束机制

首先，一些企业由于没有建立健全自身预算考评和约束机制致使预算执行过程中形式主义猖獗，所得到的信息数据准确性和及时性较差。其次，预算考评和约束机制的缺失还难以调动工作人员的积极性，使得全面预算管理工作进度滞后。

四、对价值链管理理念下企业全面预算管理的一些建议

1.完善预算管理结构

企业应当完善预算管理结构，明确各个部门在全面预算管理方面的职责，并给予财务部门一定的权力使其能够全面了解和掌握企业各个部门的实际管理运行情况，一旦出现问题能够落实到部门和个人，促进各个部门更好地参与到全面预算管理工作中去，协助财务部门完成预算管理工作。

2.明确未来发展目标

企业在追求利润最大化的同时还应当重视自身未来发展目标。不仅要对重视内部事务管理情况的预算管理，还应当采取一定措施优化价值链关系，进行与供应商的关系、顾客的满意度以及竞争对手的情况等价值链的预算管理，为企业长期发展奠定坚实的基础。

3.提高全面预算管理工作人员的综合素质

第一，企业不仅要对财务指标进行预算编制，而且还应当充分考虑企业投资、资产管理、效益管理等非财务指标。将指标评价贯穿到企业生产经营全过程，为企业决策提供准确的信息数据。第二，企业应当定期组织全面预算管理课程的培训，向全面预算管理人员传授最新的知识并可以通过考核的形式促进预算管理人员积极完善自身知识结构。

4.完善相关规章制度

企业可以在原有规章制度的基础上结合实际情况对自身总则、组织结构预算编制、预算管理体制和预算体系、预算执行、控制和差异分析以及预算的考核与激励等方面进行修订完善，将价值链理念注入到全面预管理的整个过程去。同时，可以采取奖惩制度来调动各个部门全面预算管理的工作积极性，使其树立正确的全面预算管理意识，促进价值链管理理念下企业全面预算管理工作的顺利开展。

参考文献：

[1]陈姣.我国企业全面预算管理的现状及改进建议[J].中国经贸导刊，2011（17）：57-58

公立医院全面预算管理体系构建 篇12

关键词：公立医院,全面预算管理,预算管理体系

随着国家深化医疗卫生体制改革意见及方案的逐步提出, 我国公立医院面临的环境发生了巨大的变化。一方面, 医疗市场逐步开放, 多元化的办医格局已逐步形成, 公立医院面临的竞争日趋激烈, 公立医院管理改革已势在必行;另一方面, 药品加成取消, 医生多点执业放开, 财政补助只减不增, 分级诊疗逐步推广, 使得大部分公立医院的运营举步维艰, 如何加强和规范内部管理、提高绩效、加强成本控制将成为医院管理的重点。2012年新《医院财务制度》以及卫生部相关文件就明确提出, 医院要加强精细化管理, 提高资金使用效率, 促进医院科学发展;医院必须逐渐推行全面预算管理。全面预算管理是基于医院未来战略的总体安排, 是集计划、控制、评价为一体的综合性预算管理体系, 是医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具。为此, 公立医院有必要构建适合医院的全面预算管理体系, 从而实现医院资源的优化配置、降低医疗服务成本、增强可持续发展能力。然而, 目前公立医院尚未建立一套科学有效的全面预算管理体系。

1 目前公立医院预算管理存在的问题

1.1 预算管理组织机构不健全

大部分公立医院虽然成立了由院长直接领导的预算管理委员会, 但该机构工作工作侧重于预算的编制, 而忽视了预算的执行、分析和考核, 致使预算管理工作集中于财务部门, 而未落实到各基层单位。预算管理流于形式, 难以见效。

1.2 预算编制制度不合理

大多数公立医院没有统一的预算编制制度, 对于预算的编制方式、编制程序、编制要求、执行时间等内容均无章可循, 流程不够严密。编制预算时大多结合往年的财务数据, 以业务预算和财务预算为主, 忽视投资预算和筹资预算, 与医院的发展战略脱节。

1.3 预算执行缺乏监督

一方面, 公立医院的管理层多来源于医疗业务部门, 缺乏预算管理观念, 对公立医院的预算管理重视程度不足, 预算管理的执行过程缺乏保障。另一方面, 预算编制内容的不全面和过程的不规范也导致预算认同感不足, 加之缺乏相应的预算执行监控机制, 预算在公立医院执行时往往受阻, 难以实现预算管理的功能。

1.4 预算考核机制不健全

大多数医院将着眼点放在了预算的编制上, 预算的执行和考核往往流于形式, 资金支出与预算控制相互脱节, 各业务科室缺乏成本费用控制意识, 预算考核过程考核不足, 难见成效。

2 公立医院全面预算管理体系构建

2.1 完善全面预算组织机构

医院全面预算管理工作涉及到医院运营的各个流程、各个方面, 没有完善的组织机构, 全面预算管理工作将难以完成。医院预算管理组织机构是医院全面预算管理的最高机构, 在预算管理及决策中处于核心地位, 是医院预算管理中不可替代的机构。公立医院应当建立预算管理委员及预算管理办公室, 前者主要由院领导及财务部负责人组成, 负责制定医院年度预算目标、审批、调整年度预算;后者是预算具体执行部门, 主要由财务人员担任, 负责医院预算制度的制定、预算信息的收集、预算控制及后期的考核等。

2.2 建立预算编制制度

医院的全面预算管理工作既要遵从国家及行业法规的要求, 又要符合医院的实际需要。没有合理的预算编制制度作为支撑, 全面预算管理工作将难以高效完成。所以在编制预算之前, 应当制定合理的预算编制制度。包括确定预算的编制范围、编制原则、调整方式, 建立预算项目库, 确定预算编制的归口负责部门, 合理参考以前年度数据, 结合医院的实际发展需要和未来战略规划, 按照“三上三下”的流程规范的完成预算的编制工作。充分的调动全员的积极性, 科学全面的完成预算编制工作。

2.3 加强预算执行监督力度

预算目标的实现建立在预算的执行基础上, 再好的预算, 没有得到执行, 就形同虚设。预算过程的监控可以防范风险、消除隐患、规范经营、提高效率。加强预算指标控制, 每项业务都与指标挂钩, 做到没有预算不支出;严格规范审批流程和权限, 确保职责分明;严格控制支出范围和进度, 定期对预算的执行情况进行分析, 追查出现偏差的原因, 及时纠正偏差, 并不断的完善和改进预算, 确保预算目标的完成。

2.4 完善预算考核评价机制

预算的考核和评价在全面预算管理中是一个承上启下的关键环节。预算考核有利于及时发现并纠正预算执行过程中出现的偏差和错误, 从而实现控制;预算编制、执行和考核作为一个完整的系统, 相互作用, 从而实现对整个医院经营活动的最终控制。考核评价既是本次预算的终结, 又是下次预算的开始。

总之, 医院全面预算管理是加强医院经济管理和精细化管理的重要手段, 有助于合理配置医疗资源、增收节支, 实现医院的可持续发展, 但做好医院全面预算管理工作需要一个长期积累的过程。医院作为全面预算管理的实施主体, 应该积极构建合适的全面预算管理体系, 改革内部管理机制, 这样才能充分发挥全面预算管理的作用。

参考文献

[1]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友, 2012 (3)

[2]姚萍.关于公立医院全面预算管理的几点思考[J].中国卫生资源, 2014 (2) :107-109.