企业财务全面预算管理

企业财务全面预算管理（共12篇）

企业财务全面预算管理 篇1

摘要：全面预算管理使财务管理深入到企业运营的各个环节, 通过对财务指标的预测计划和监督管理使财务计划与企业的绩效管理紧密结合在了一起。笔者就企业全面预算管理的层次与特点进行简单的说明, 重点对企业全面预算管理中财务年度计划的具体流程进行了详细的阐述, 以供广大会计人员参考。

关键词：企业,财务,预算,管理

全面预算管理全面预算管理是企业财务计划与分析职能的核心组成部分, 其本质是根据企业中长期发展战略, 将企业当期业务发展目标以财务指标的形式进行量化, 进而将财务指标按职能和财务元素进行分解和预测, 并对于达成目标所需的企业资源进行合理分配, 以财务分析模型和工具对其实施过程进行监测与分析的一种管理过程。

一、企业全面预算管理的层次与特点

全面预算管理在时间上可以分成不同层次, 不同层次的预算有共同的特征要求, 也可以梳理出不同特点。

(一) 全面预算管理的层次

全面预算管理也是计划管理, 它可分为长期战略计划、年度运营计划、短期调控计划三个层次。

1、长期展望 (3～5年战略计划) 。

在市场经济的环境下, 企业战略的分析和制订是企业中长期决策管理的一个必然程序。企业需要通过对市场需求发展趋势的预测, 对企业自身资源变化的展望和对企业竞争力的研究, 对于企业在未来3～5年的业务发展目标进行战略定位和预测。在这个战略预测的过程中, 市场、产品与投资战略分析是关键。财务的全面预算管理在这一层面上, 主要的分析指标集中在产品投资分析、市场占有率和销售增长分析上, 同时尽量对于市场占有率及竞争力建立定量的分析模型。

2、当期运营计划 (年度财务计划) 。

根据企业中长期发展目标及对于当期 (通常是指一个会计年度) 市场潜在变化的预测分析, 将当期企业的业务发展目标转化成为具体的财务指标, 并将指标分解到各个部门, 使其成为企业运营管理的预算计划, 用以监督控制企业的资源使用和业务目标完成情况。企业对一年的业务发展目标进行合算预测既是企业财务管理和运营管理的需要, 也是市场和股东了解企业发展趋势, 进行企业投资回报预测分析的必然要求。同时, 年度财务计划所形成的具体财务指标与企业的业绩考核管理是紧密结合在一起的。年度财务计划是全面预算管理的核心, 它需要企业的所有职能部门的共同参与、共同认可, 并应该成为企业运营管理的一部分。在这个层次上, 全面预算管理所注重的是计划的真实性、合理性、可操作性。同时, 为实施阶段的监控, 分析制订出清晰的工作流程及相应的奖惩原则立场也是这一过程中不可忽视的内容。财务管理的几个主要元素:销售、成本、费用、现金及相应的财务运营比率分析在这个阶段会发挥重要作用。

3、月度、季度展望 (短期调控计划) 。

全面预算管理的过程应该是一个动态的管理过程, 在年度财务计划的基础上, 企业应当对当个月度或季度的业务发展情况、成本、费用数据进行及时的监测和分析, 并对下个月度或季度的财务指标进行预测修正, 从而实现全年财务计划可能面临的挑战和风险, 以更好的辅助管理班子进行相应的业务决策。

(二) 全面预算管理特点

全面预算管理的特点突出表现在财务指标的确定、单元划分的控制、流程的设计和过程的监督以及业绩的考核等各个方面。

1、全面预算管理的财务指标要明确恰当。

企业战略目标的侧重点体现在预算管理中财务的选择和确定, 并且要保证企业整体的财务可以健康、持续、稳定的增长。在不同的企业和不同的市场和业务发展阶段, 财务指标的重点或许可能不尽相同, 甚至会出现显著差异, 但赢利指标, 资产管理质量指标和现金的流动性指标的全面性考虑是健康的财务管理所追求的目标。赢利指标通常包括毛利率和净利率, 它反映了销售收入的增长与成本、费用控制之间的比例关系。衡量资产管理质量的指标很多, 它所反映的是企业管理者对于资产使用管理的情况, 现金流指标是反映企业最基本的生存发展需要的因素。全面预算管理中所要制定和分析的指标太多, 既给预算管理的制定本身带来过多的影响因素, 不利于预测质量的保证, 也给执行过程中的监测和控制增加了难度。相反, 过少的指标往往无法反映财务管理状况的全貌, 造成财务监控指标的片面性。一般以选择4～6个财务指标为宜。

2、全面预算管理的预测控制单元划分要适当。

为了保证全面预算管理的可操作性, 使绩效考核能够落实到人, 在进行预测的过程中, 要对预算单元进行适当的划分。责、权、利的平衡是企业管理的一个基本原则, 也是预算管理中进行单元划分的一个基本原则。如果预测单元划分得较大, 则不利于对预测内容进行详尽的分析和管理, 甚至于在一个预算单元内存在着不同的财务信息。如果预测单元划分得较小, 则无形中增加了预测管理的内容, 也不利于有效的信息沟通和管理。

3、全面预算管理的工作流程一定要清晰、具有可操作性。

全面预算管理是一个涉及企业运营各个环节和全体职能部门, 内容繁杂, 信息量很大, 且具有专业性和时效性的一项管理工作。针对这些特点, 为保证预算管理的质量, 全面预算管理工作一定要有最高管理层的全力支持, 同时全面预算管理一定要有一套清晰完整的工作流程, 这套工作流程要具有可操作性, 使各个预算单元的负责人可以从中明确自己的职责和工作的步骤。在大型企业中, 这项工作一般由专职的财务人员负责或聘请专业财务咨询公司结合企业具体情况进行及时的完善。

4、全面预算管理是一个动态的过程, 落实监督职能是重要环节。

市场是时时变化的, 企业的资源状况是时时变化的, 为了保证企业运营目标的实现, 企业需要对财务指标进行及时分析并采取相应的调控措施。在这一动态管理的过程中, 监控职能要清晰明确地落实到相应的部门和人, 财务部门的负责人应该对企业整体的预算执行情况负责, 并及时准确地向高级管理层报告分析结果和提出调控措施。同时, 各个职能部门的负责人也要对自己管理范围内的预算单元的预算执行情况进行有针对性的管理, 配合财务部门一起保证预算计划的完成或及时调整。

5、全面预算管理必须与绩效考核制度紧密结合。

为了使全面预算管理能够真正落实到企业生产经营的各个环节, 使各个预算单元能够对自己的预算计划负起责任, 严格遵守全面预算管理的工作流程, 并发挥主动性和积极性去完成和超额完成预算计划目标, 企业必须将全面预算管理的目标完成情况和预算单元的业绩奖惩直接联系起来。6.全面预算管理是一个循环往复的财务管理过程全面预算管理三个层面的流程结合在一起形成了一个以市场为基础, 以企业战略发展目标为核心, 通过信息计划, 分析和反馈程序, 由财务部门牵头, 全体业务部门参与的循环往复的财务计划管理过程。中长期计划、年度计划、月度或季度计划三个层面各有侧重, 互为补充, 保证了企业长期持续的发展。

二、企业全面预算管理中财务年度计划的具体流程

企业的年度财务计划是企业全面预算管理的关键所在, 也是企业财务管理在企业整体运营管理中发挥作用的关键环节。财务预算管理在不同企业或企业的不同业务发展阶段会对企业的决策管理产生不同的影响, 其财务预算管理形成过程与方式也不尽相同。企业预算管理过程主要包括自上而上和自下而上形成的两种方式。

(一) 工作流程

企业年度财务计划涉及的财务内容和工作流程较为复杂, 我们下面对它的具体工作流程进行概括性讲解。

1、财务人员就年度计划的基本目标与管理层进行沟通, 以确认是否可以根据企业长期财务计划中对于当期业务预测目标作为进行财务计划的指导和基础。由此可以考虑财务计划所要进行信息收集分析的侧重点。这种沟通可以保证财务计划的程序和步骤不会与管理层的期望产生重大分歧, 避免在下面的工作中造成人员、资源的浪费和重复工作。

2、制订清晰明确的年度计划工作流程和时间表, 并传递给各个预算单元的负责人。财务部门要负责对这一工作流程和时间表进行解释和监督, 以保证信息按时按质收集反馈。财务计划的工作流程通常包括:财务预测目标的分解和预算单元的划分、具体预算方法的选择和确立、与预算单元负责人的沟通, 编制每个具体流程完成的时间表及便于汇总分析的表格设计和计算机程序。汇管预理析务企业财务管理报管理层最终批准, 成为企业年度运营的最终预算文件。

(二) 全面预算管理的编制方法和最终计划的形成

财务预算的具体编制过程中涉及的财务分析方法很多, 内容也很广, 在这里我们不可能对其进行详细介绍。总起来说, 预测可以采用趋势分析法、历史数据重现法、行业比率设定法、预算回零重设法的预算编制方法。

三、结语

总之, 在企业财务管理中, 筹资是为了投资, 投资是要取得收入, 所以做好企业财务全面的预算才能有的放矢, 这是企业财务管理的重要环节, 只有做到运筹帷幄, 决策千里才能推动企业的运营发展, 从而获得丰厚的利润成果。

参考文献

[1]、秦素娟, 王耀文.浅析企业财务预算管理[J]科技情报开发与经济, 2007, (27) .

[2]、王巧荣. 浅谈预算管理在现代企业管理中的作用[J]内蒙古科技与经济, 2005, (22) .

[3]、诸葛理顺. 浅谈如何加强企业财务预算管理[J]华章, 2008, (Z1) .

企业财务全面预算管理 篇2

第一章总则

第一条 预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。结合公司的实际情况，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。

第四条 全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。

2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。

3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。

4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。

第二章全面预算管理体系

第五条 公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:

1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各部门对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。

4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整以保证预算的严肃性与合法性。

第六条 预算的编制管理

公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。

预算的种类，内容及编制分工：

按照预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资预算和财务预算四大类，公司批准后执行。

1、经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本，费用则根据销售预算的业务量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下：

（1）、营业收入预算。由事业发展部会同营运部门编制，主要为营业收入，包括项目规模，项目管理中营业收入的毛利率等。

（2）、经营成本预算。由财务部会同营运部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。

（3）、营业费用预算。由营运部门编制，主要是营业部门在经营中发生的各项费用。

（4）、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动佣工和人员工资以及福利费用。

（5）、项目费用预算。由营销部会同营运部门编制，主要是项目开发费用，广告宣传费用，促销费用等。

（7）、管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。

（8）、能源消耗预算。由营运部等部门编制，主要是水，电，煤，煤气，燃油，汽油等费用。

（9）、采购预算。由采购部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。

（10）、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。

2、非经营性费用预算。是指由公司承担的非经营性支出预算，由财务部编制。它主要包括固定资产折旧，装修费摊销，贷款利息支出等各项支出预算。

3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他投资等。在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部编制。它主要包括固定资产购置，基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间，内容，资金的来源，可获得的收益，投资的回收期等。

4、财务预算。是指公司在计划期内反映的有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算，由计划财务部编制。它主要包括预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。

5、各部门编制完成预算表后，每月1号上交财务审核，交王总审批，第十一条 预算编制依据

1、预算编制以营业收入预测为起点。

2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。

3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制资本预算。

4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。

5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。

第十三 条 全面预算的执行

1、公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。

2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。

3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。

4、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理审批。

全面预算的反馈与分析

第十五条 全面预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。

2、预算信息反馈的方式

（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。

（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。

第十六 条 全面预算的分析

1、全面预算差异分析的周期

下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属部门应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。

2、负责差异分析的责任部门

（1）公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差异分析报告；对预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（2）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生原因,提出改进建议;落实由本部门负责的改进措施;

3、全面预算差异分析程序

（1）每月 10日前,由公司各部门向责任部门提交业绩报告。

（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析,形成部门差异分析报告,并于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。

（3）每月 15 日前, 公司全面预算管理办公室召开月度预算例会,对前一月公司各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价,为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

第七章全面预算的调整

七 条 全面预算调整的原则

1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“法律效力”,不得随意更改与调整。

2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标

相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。

企业财务全面预算管理 篇3

【关键词】全面预算管理；企业财务管理；应用分析

一、引言

现代企业管理中预算管理模式是一种较为有效的方法，全面预算管理方法可以有效控制成本支出，提高企业经济效益，激发企业创造性。但全面预算管理应用需要长时间才能见到成效，这就要企业将其与自身战略融合，方能更好的发挥全面预算管理的作用。

二、企业财务管理中全面预算管理的作用

进行全面预算管理可以针对企业生产经营中发现的问题提出改善的措施和方法，从而优化生产经营状况，从而达到规避企业风险的作用；企业在进行全面预算管理工作时，无形中提升了自身的管理能力和把控能力。企业通过全面预算管理对企业各方面进行监控，有助于企业各人员加深对企业的了解，有助于更好的确定各部门进行全面预算管理的分工，使企业内部机制更加井然有序；在进行企业全面预算的过程中，企业预算计划方案可以直观反映出企业各部门的预算数据，这些数据能够使企业更加合理地对现有资源进行分配和调度，这将使企业各部门需求得以满足，也避免了企业资源分配不合理不均衡的现象。

三、企业全面预算管理现状及存在问题分析

1.全面预算管理的意识不高

全面预算管理意识和相关工作并没有真正普及到各个员工，许多企业仍认为这项工作是由财务部门完成的，并且是由管理者进行操作的，所以全面预算管理不能在企业很好地实施；全面预算管理并没有深入企业的各个环节，企业的投资、生产、销售到盈利、费用再到最终利润表和资产负债表等所有环节并没有切实实现全方位的预算，这也导致了这项管理模式并不能完全被企业所有效利用；许多企业在实行全面预算过程中，只是简单地对成本进行控制，仅仅停留在预算的初级阶段，无法对预算实行考核和业绩评价。

2.全面预算与企业战略不符

在实际操作中，很多企业高层管理者只负责进行战略目标的设定，但具体预算编制及其相关工作则是由下属的管理人员和财务人员依照自己的工作经验进行制定，并同时向下安排具体工作，导致其编制和规划并不能与高层所决定的企业战略目标相适应；忽视了企业产品生产周期的变化。企业产品的生命周期是不断变化发展的，随着产品阶段的改变，企业的战略目标也应当发生改变，大多数企业在这个过程中并未重视产品的生产周期，从而与企业发展目标相脱离。

3.管理体制及编制不合理

当前，许多企业在预算管理上仍处于初级发展阶段，较为松散，即使有全面预算的概念，也并未真正深入企业经营活动中，企业缺少相关体系，导致全面预算的目标编制、考核、监督都不能真正落实，预算管理作用并未真正体现，多流于形式；预算编制是实现全面预算管理的重要环节，是在这个过程中实现监控、考核的重要依据。当前，许多企业在预算编制过程中出现许多不合理现象，例如编制过程缺乏民主沟通、编制方法过于陈旧等等，不能有效完成预算编制。

四、全面预算管理应用问题的解决措施

1.提高管理意识

全面预算管理并不是仅仅依靠某一个部门来完成，而是一种全员参与的民主实施结果。因此，我们要在企业内各个环节、部门、人员全面树立起全面预算意识，为最终完成全面预算工作打下良好基础。

2.融合战略目标

企业高层要在戰略目标的设定上与全面预算工作相结合，认识全面预算管理的重要性；进行全面预算工作要考虑企业产品的各个生产周期特点，针对不同周期特点进行预算编制；企业各个环节内实行全面预算的一致性，始终保持企业战略目标和全面预算之间的良性互动。

3.健全管理机制

体系与制度的保障，能够让一项管理措施更好地进行下去，所以，我们要在企业建立并完善全面预算管理体制，在制度制定过程中，避免人为因素的干扰，并且在各个环节均能做到规范管理；对编著预算工作的相关程序进行考虑，可采取自下而上的参与型预算，这样可以使企业各个部门有效协调，还能增进上下级之间的沟通，起到了激励员工的作用，在编制过程中选择正确的编制方法，例如零基预算法、滚动预算法等等。

4.建立评价制度

为充分发挥预算工作对企业管理的推进作用，应建立全面预算评价制度。全面预算评价一般应包括预算编制、预算执行、预算执行结果评价。评价过程中应充分关注企业经营状况变化对预算执行的影响。评价过程中应重点关注企业可控因素对预算执行的影响，并对预算执行情况按季度、年度进行动态评估，对差异事项，不管是否有利，都要进行分析评价，并明确应采取的改进措施。

五、结语

现代企业经营管理中提高管理效率的一个重要措施就是应用全面预算方法，这种预算方法的应用可以有效提高企业经济效益，促进经营管理效率。因此实际中企业在运用全面预算管理时，需要结合企业实际情况进行适当改善，与企业战略目标充分结合起来。

参考文献：

[1]朱炜琳.全面预算管理在企业中实施的策略[J].企业改革与管理.2015（19）：56.

[2]李晓娜.企业实行全面预算管理存在的问题[J].财经界（学术版）.2015（15）：67.

企业财务全面预算管理 篇4

关键词：企业,全面预算管理,内部控制

企业全面预算管理是一种新兴的管理理念, 在我国起步比较迟。我国社会主义市场经济飞速发展, 很多企业的全面预算管理落后于快速发展的经济, 致使企业的竞争力下降, 经济效益不乐观, 因此完善和加强企业的预算管理措施具有十分重大的意义。全面预算是企业发展的基础, 企业要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。全面预算管理是企业实施内部管控的一种重要手段, 一直以来, 它的作用是用来计划和协调事项, 但随着企业的发展, 它的范围也越来越广泛, 在计划和协调的同时, 还发挥着管控、激励和评价的功能。因此, 要强化企业的内控管理, 就要加强全面预算管理, 这对提高企业的预算管理水平、加强企业内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。

一、对全面预算管理和内部控制的认识

(一) 宏观上看, 企业内部控制制度是企业财务风险管理的决定者。

内部控制制度具有企业财务部门的报告程序、会计核算以及监督审核的多种职能, 在企业加强内部控制建设过程中占据重要地位。据调查, 我国大部分企业严重缺乏企业内部控制体系建设, 导致财务信息不对称、内部控制失效及权力过度集中等现象, 给企业造成严重的干扰。

(二) 随着近年来我国市场竞争日趋激烈, 企业内部资源利用的不协调严重阻碍了企业经济的发展。

目前, 各大企业内部控制的现状有:缺乏对企业内部控制制度的认识;缺乏企业内部控制建设的科学性、连贯性;缺乏企业统一管理的监督制度;企业内部控制工作人员的素质能力偏低, 这一系列因素的出现造成了企业内部财务风险的出现。

(三) 目前, 我国很多民营企业以及中小型企业均停留在传

统的财务管理体系上, 据调查, 财务部门大部分工作人员认为企业的资金根本不存在什么风险, 这充分说明了财务人员没有较强的风险意识, 再者, 加上财务部门政策缺乏科学性、财政资金结构管理不合理以及财政内部财政关系不融洽, 均是造成企业财务风险的主要原因。

二、企业实施全面预算的意义及价值分析

全面预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义:它能够使企业的战略目标更加明确, 各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务, 能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果, 很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成, 从财务预算表中, 企业可以以此为依据, 建立一定的评价标准, 通过预算数据与实际发生数据的对比, 企业可以清楚的了解自身的财务状况, 再与计划的目标相比较, 了解存在的偏差, 从而在下一年度进行改善, 更好的实现财务目标。

(一) 全面预算是企业生产经营的基础, 对于企业来说全面的预算是指导企业不断前行的风向标, 同时督促企业各项指标的顺利完成, 它以销售预算数据为基础对企业进行全面的预算, 使得企业的资源可以得以合理的运用和配置, 最大限度的提升企业资源的运用能力, 而且它是有一定的基层基础的, 是基于实际情况预算的, 具有较强的针对性以及问题解决的时效性等, 使得企业的下一步的工作能够顺利的进行。

(二) 全面预算是企业战略管理的一个非常有效的手段, 对于企业的战略性的规划以及年度性的经营计划来说, 全面的预算可以对其进行精细化, 它是企业整体运营活动的数据化的安排, 促进其规划以及战略目标的实现, 通过全面的预算可以促使企业不断的寻求更为合理的科学的方式, 并且对市场变化做好应急应对措施。

(三) 提升企业在资源配置方面的效率。在它的体系中有一个部分是对下一年度的相关项目的直接的衡量, 也因此成为资源配置的一个重要的参照。而且通过全面的预算可以强化企业在费用方面的有效的控制, 进而降低企业的成本。它不仅仅指向于本年度, 而且也可以成为下一年度的某些工作的指向标, 如对次年的企业运营的水平的监测等。其次是它可以调动企业员工的工作的积极性, 促进企业文化的和谐发展。预算考核系统在下达后, 通过与实际情况的对比可以较为明确的了解业绩, 了解本部门预算的完成度, 无论是上层领导还是基层的员工均可以明确自己的任务, 而且可以较为有效的执行本部门的工作, 激发员工工作积极性, 减少员工与管理部门以及管理层领导之间的冲突, 从而促进企业的良好和谐的发展, 有利于实现企业的最终经营目标。

(四) 企业可以通过编制全面预算来固化和量化企业的管理目标, 有利于目标的系统化、具体化、和定量化。全面预算规定了企业在某一时期总方向以及各个部门的财务目标, 有利于各个部门明确自己的职责, 以此来保证企业中目标的完全实现。企业全面预算能够有效的规划和协调企业内部各个部门之间的关系与职能, 使之能够符合经营目标的要求, 根据全面预算管理也可以不断提高企业的管理水平。

三、企业全面预算管理的相关问题

(一) 财务预算目标不符合企业的实际情况, 预算目标应当以企业的实际情况为准。但是实际上很多预算工作者都没有认识到这一点, 往往是为了快速完成任务却忽略了企业自身的目标, 因此财务预算就会偏离企业的宗旨或是因为没有考虑到市场经济的变化而造成的偏差, 使得预算目标和企业的经营活动不相符。

(二) 预算调整随意性比较大, 预算实行的过程中会出现很多的问题, 如存在预算超出的开支不按正常渠道走, 随意改变预算的工作内容等不良现象, 就会偏离预算的目标。各个部门对预算的执行把关不严, 领导者不能正确引导约束预算活动的开展, 也就容易导致预算失去真实的情况发生。

(三) 缺乏连贯观念。很多企业不能够制定一个连贯的预算体系, 仅仅只对费用收支出进行预算控制, 而没有从全面的方向看问题, 有的企业则缺乏亏损的预算意识, 缺乏连贯一体的观念, 就很容易导致企业无法掌控运作的全局, 预算的作用达不到理想状态。

(四) 各部门之间缺乏沟通协调, 企业各个部门之间缺乏有效的协调和沟通, 将会导致在财务预算的编制过程中斩断了财务预算和别的预算间的联系, 使得预算偏离企业的目标。

(五) 预算只在乎形式且缺乏监管, 大部分的企业虽然认识到了预算的重要性, 但是却只是编制了一些预算体制, 只在乎形式的发展, 却没有重视预算的执行, 缺乏相应的监督管理体制, 使得预算失去了原有的权威进而影响了其作用的有效发挥。

四、加强企业全面预算管理的对策

要想起到强化企业的内部管控、改善企业的经营管理现状, 只靠企业的全面预算管理本身是不能达到的, 还要根据预算的指标, 将企业发生的每项业务与其联系起来, 严格执行和实施, 才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种:

(一) 强化企业全面预算管理意识

企业要先建立预算管理的相应部门的管理体系。从制定预算编制的开始到结束, 过程中的步骤都要按照明确的规章制度, 做好自己的职责, 做到权责分明。企业的相关领导起到带头作用, 高度重视企业全面预算管理的工作, 做一系列的培训和宣传工作, 以达到让每位员工都能深刻的了解到全面预算管理的重大意义, 为实施全面预算管理创造一个良好的环境。此外企业最重要和最宝贵的资源就是人, 所以员工的思想尤为重要, 一方面, 财务人员的技能要得以加强和提升, 不断提高他们的财务管理知识水平, 政治素质也要求得到相应的提高, 并且调动相关人员的工作的积极性;另一方面, 要规范制约管理过程中的行为, 企业也要时刻发现并解决过程中出现的问题, 建立严格的监管制度。

(二) 明确预算重点, 规范执行流程

在实施企业全面预算管理时, 要明确出各个部门预算的重点, 并强化执行预算管理的流程, 使其规范科学。其中, 企业全面预算管理的中心枢纽环节是企业的收入预算, 支出预算中主要是对成本费用的预算, 而在预算期内, 企业所有活动的保证是基于对现金流量的预算。因此, 企业全面预算的重点应该是收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范全面预算执行流程上, 首先企业财务部门要对各部门的既定预算进行严格审核, 使其规范准确合理;另外, 在进行预算编制时, 要将现金流量管理也纳入其中, 以便合理控制成本支出, 降低费用;最后, 还要建立起相关的考核制度和职工激励机制, 定期对各部门预算管理的执行情况进行考核, 并按照考核结果对相关部门和职工采取赏罚分明的奖惩措施。通过对企业预算的编制, 将企业的总体的目标分解为具体的目标, 对各个部门或者是员工预算的结果进行具体分析, 同时控制预算差异, 这样做的目的是保证企业总体目标的有力实现。对于目标来说要能够使得全体员工均可以参与, 预算的完成度由全体员工共同负责, 同时将员工的绩效与预算完成结果相挂钩, 从而促进全体员工的工作积极性

(三) 提高预算监督的执行力

提高企业的全面预算监督的执行力, 加强支出效益实现的制约机制。预算管理的监督机制是贯彻落实国家方针政策的具体体现, 也是市场经济发展的必然要求。企业全面预算管理的监督机制是保证企业的支出正常、有序进行的重要手段, 企业相关财政部门要严格按照规定的程序, 对各部门预算管理的真实性、合法性进行监督和检查, 以确保各部门的支出效益。因此, 提高企业全面预算监督的执行力, 能够有效的使企业支出效益实现最大化。

(四) 财务预算要围绕实际, 实施中不能随意调整

预算的编制应遵循的原则是:统筹兼顾、量入为出。预算要为下一项目的成本预测、预算提供可靠而又有用的数据基础。预算需要全面的预计, 这就需要企业的各部门对其所在范围内的各项经济活动一一进行精确的预计, 过程中要尽量克服片面性, 以减少或避免数据失真的情况。预算的编制要尽量减少资金的浪费, 信息的使用原则也要从企业的实际情况出发。财务预算的编制是一个浩大的工程, 是不能进行随意的调整和修改的, 那样预算就会失去其意义, 因此要求各部门要严格的按照预算执行, 要严格管理和监控实施的过程, 避免出现差错才能保证达到预期的目标, 并最终实现财务预算对企业利益的提高。

(五) 全面预算管理指标体系及评价指标的构建

对于企业而言, 尤其是集团性的企业来说, 将各个下属子公司或者是相关部门划分为不同的利润中心, 而集团公司作为投资和费用的核心, 接着对各个预算中心细分为利润预算中心或者资金中心。预算管理系统包括对利润进行预算以及对于现金流量的预算等。财务部门在设计账务等的时候, 要围绕预算管理来进行账务设置, 而且以月为单位提供预算执行的数据, 以形成较为规范的台账。企业预算管理评价指标体系对于企业的预算管理控制水平来说是非常重要的, 它可以提高这一水平, 预算管理评价指标系统的构建要基于企业的实际情况, 以此为依据来构建预算管理评价指标系统, 并且在评价预算结果的时候, 对于预算差异进行科学合理的分析。有的时候出于成本的考虑, 企业也可以借用同类行业的相关数据作为自己的参照, 然后又针对性的提出适合本企业的预算管理评价指标系统, 从而节省企业的成本以及时间, 同时也可以提高企业的预算管理评价水平。

五、总结

随着我国社会主义市场经济的快速发展和全球经济一体化步伐的不断加快, 各企业所面临的市场竞争越来越激烈。企业要想在这种环境中求得生存和发展, 就必须做好全面预算管理, 认真做好企业预算的差异分析、执行与考核, 从而切实将全面预算管理落到实处, 提升企业财务内部控制, 进而达到提升企业的经济利益和社会利益, 让企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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企业财务全面预算管理 篇5

【摘 要】 事业单位预算管理属于财务计划的制定过程，帮助事业单位实现预期的财务目标，保持收支平衡，增加公共产品数量。目前，事业单位在财务管理方面存在全面预算管理水平低及执行操作不规范的问题。本文针对事业单位财务管理问题，进行深入探讨，并提出相应的解决对策。

【关键词】 事业单位 全面预算管 财务管理引 言

全面预算属于一种科学的财务管理手段，该方式在事业单位财务管理的推广具有十分重要的意义。同时，全面预算管理有助于事业单位进行有效的财政资源配置，提高财政资金的使用效率。另外，全面预算管理有助于维护事业单位的财政纪律和促进事业单位的发展。由于事业单位是我国社会的重要组成部分，承担着社会公共事务的管理、监督和服务职能，所以需要现代的财务管理手段进行管理。全面预算管理的概述

2.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是在企业战略目标及其指导方针的基础上，企业的全体员工依靠企业自身的经营特点，在需求导向的引导下，参与配合到企业经营管理中所涉及到预算的各个方面之中。作为一种现代的企业管理模式，其主要是通过货币或数量等形式向外界展示其管理层在未来的某一段具体时间内所能达到的一种期望目标的规划，这一规划通常体现在企业的资源配置及其经营活动之上。相较传统预算模式而言，该模式更加系统有序，战略意义更为显著。

2.2 全面预算管理的内容

全面预算也可称为总预算，由经营、投资、筹资以及财务预算等多个部分组成。经营预算是对企业生产经营的收入以及成本进行预算，具体包括采购、生产以及销售预算等内容；投资预算是指在预算期内，企业对长期资产的购建、股权投资及其相关处理活动的投资；筹资预算是在经营和投资预算资金需求基础上进行编制的预算；财务预算则是在预算期内，企业财务报表所反映出来的资金预算，主要包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算三个部分。全面预算在事业单位财务管理中的作用

3.1 促进事业单位财务管理规划的制定

全面预算管理要求事业单位财务部门制定好中、长期发展规划，并做好每项工作计划，保证各项投入符合财务部门的发展要求。因此，全面预算管理的有效实施，可以促进事业单位财务管理规划的制定。

3.2 整合事业单位各个部门的财务资源

全面预算可以对单位的各个部门的工作计划和目标作出相应的预算，并进行相应的工作安排和调整，避免资源的重复浪费，提高经济资源的整合效率。

3.3 加强各个部门之间的信息沟通

全面预算管理可以加强各个部门之间的信息沟通，明确各个部门的责任、权力和利益，实现上下部门之间的有效配合。

3.4 准确进行对财务部门的经营绩效评价

全面预算管理由预算责任中心负责，并设定相应的预算目标，财务部门对各个业务进行记录，为实际偏离预算差异分析提供依据。责任中心针对财务部门提供的记录，采用有效的措施，保证工作绩效目标的顺利实现。全面预算管理在完善事业单位财务管理中的运用

4.1 构建预算工作的组织

全面预算管理的实施第一步是合理构建组织结构，建立多层次、权责明确的组织结构。同时，参考事业单位财务部门结构，建立相应的预算组织结构。事业单位设置预算委员会，并下设管理部，主要负责预算编制、预算审查、预算汇总、预算上和下报告等工作。预算委员会全面分析预算和实际执行之间的差异，并提出有针对性的措施和建议。

4.2 严格形式预算编制程序

事业单位的财务管理要实现全面预算管理目标，需要对财务部门进行具体化、量化准则制定，明确各个部门、各层员工的行动原则。全面预算目标要以财务部门的发展要求和发展目标为依据，进行有效的、准确的科学定位。在每年年末，事业单位召开全面预算委员会会议，依据预算目标的实现情况进行总结汇报，并制定下一年的预算编制要求。各个部门的利润中心进行主要业务收入和支出核对，并对未来发展前景进行预测，编制相应的成本和收入预算。各个费用中心依据承担的管理工作，进行所需费用预算，并编制相应的费用管理预算。各项预算中心依据各个编制预算的基础数据，形成部门预算草案和预算管理。预算管理部门度相应的数据进行汇总、整理和分类基础数据核对，提出相应的对策，保证基本目标的平衡。财务预算责任中心依据全面预算委员会，调整部门预算草案，汇报到预算管理部门。预算管理部门编制预算指导意见，供预算委员会进行讨论，并报给事业单位领导部门进行审核，同意和批准后形成正式预算。

4.3 加强预算执行和控制

预算责任中心依据已经批准的财务预算，执行相应的预算执行程序，保证预算总目标和预算中心执行目标的一致。事业单位财务部门针对已经发生的各项费用，按照以下程序进行执行：（1）经办人员提出相应申请；（2）预算人员进行全面经济预算，并进行前后对照，记录相应的审核情况，提出审核意见，上报给预算管理人员；（3）预算中心负责人依据审核意见，批准预算内各项经济事务；（4）经办人员办理各项经济事务，并记录实施过程。任何发生费预算的经济事项，按照活动和事件的原因进行分析，并归属到预算调整程序中。事业单位财务预算中心在日常经济活动中，严格执行各项预算指标，并对比和分析实际执行情况和预算指标之间的差异。在上述对比结果的基础上，向全面预算委员会汇报，预算结余和常规性预算，以此避免消耗性的经济浪费。结语

随着我国事业单位改革的不断深入，事业单位财务管理水平的提高有待加强。全面预算管理是事业单位财务管理的有效手段之一，可以促进财务管理部门进行有计划的预算管理，加强部门之间的协调合作，控制各个部门间的财务收支，避免出现资源浪费现象。因此，有效、合理地实施全面预算是事业单位财务发展的关键，也是财务管理目标实现的重要前提。

【参考文献】

企业财务全面预算管理 篇6

【关键词】高校 全面预算管理 科学有效 约束激励机制

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）05C-0094-03

随着我国高等教育改革的不断深化与稳步发展，实施全面预算管理已经逐步发展成为规范高校财务管理控制中的一项重要工作。但是，目前高校全面预算管理中仍然存在着许多亟待解决的程序性和实质性的问题，本文针对高校在全面预算管理中存在的问题，就如何实现预算编制、执行与监督科学有效性管理进行探索。

一、高校财务全面预算管理的概念和作用

全面预算管理是指企事业单位用以反映本单位在将来一段时期之内的经营成果和财务状况，通过预算的方式将企事业单位的战略目标以及资源的配置加以量化，并且以实现决策目标和资源合理配置为目的的单位内部活动的总称。随着我国高等教育的快速发展，如何实现教育资源合理配置，做好高校财务全面预算科学有效管理具有极其重要的作用。

第一，促进资源的有效使用。高校全面预算管理的实质是将高校的有限资源在其所属的各部门之间进行配置，而高校作为非营利性的组织，其资源是比较有限的并且来源渠道也比较少，例如直接来自政府的教育投入及自主创收等。因此，合理配置有限资源，实现资源利用的最大化，促进资源最合理地运用于教学、科研等方向，才能够更好地实现学校的发展目标，而通过全面预算管理，可以实现资源的最合理、最优化配置，促进资源的有效使用。

第二，有助于高校进行长短期目标的结合。高校的战略目标有长期与短期之分，高校可以通过全面预算管理分解和细化高校的战略目标，将长期发展战略目标分解为由每个职能部门具体负责的短期目标，在短期目标完成之后，再通过全面预算管理中的监控机制，从而发现整个实施过程中的问题和不足，进而完善机制，以更好地促进高校的发展。

二、目前高校财务全面预算管理的现状及问题

（一）全面预算管理存在的问题。表现在以下两方面：

1.对全面预算管理的认识不足。高校各部门工作人员普遍存在着对全面预算管理概念不清的问题，没有认识到其本质，而常常同规划混为一谈。由于他们意识上的不重视，没有充分地实施全面预算管理，导致各部门配合不协调、工作效率低下的情况发生，这样必然影响到高校资源的利用以及高校的长远发展。

2.全面预算管理体制不够健全、科学。对于当下而言，大部分高校仍然实行“统一领导、集中管理”的管理体制，虽然这种模式有利于高校集中管理，但是它仍然存在着不可忽视的弊端，例如，压制了各部门的积极性与创造性。同时，预算机构的缺失，使得来自国家的教育拨款与高校自主创收的资金得不到有效地配置与监督，同样也会导致高校资源浪费和管理效率低下。

（二）预算编制的缺陷。表现在以下三个方面：

1.缺乏科学性。目前大部分高校采用具有一定科学化和精细化的预算编制方法，比如零基预算法等。由于这些方法本身对操作人员的素质要求比较高，加之其具有更复杂的操作程序和技术要求，因此，还有一些高校仍然采用增量法来编制财务收支的预算，而这种方法本身具有先天的不足，而且在实际操作过程中易受外来因素的干扰，需要不断地加以调整，因此难以发挥预算管理的作用。

2.编制时间不合理。现在多数高校预算的编制一般是以年度为准，但是学校日常工作周期是以学年为准，因此两者在时间上有冲突。而这种冲突带来的后果就是实际使用会计期间与预算核算期间不协调，加大了预算编制的困难，同时也给其他相关工作的开展带来了困难。还有一点，部门预算与高校预算制度不匹配。部门预算下达执行的时间通常是在年度的3月份，而高校的年度工作计划的批复下达的时间也是在3月份。如此，高校的预算编制缺乏完整相识的资料支撑，所以执行起来也比较困难。

3.赤字运算。虽然有关法规已经规定高校不得编制赤字，但是随着现代教育事业的发展，高校自身发展的要求需要大量的资金，而国家财政对高校的财政支持毕竟是有限的，因此部分高校出现了经费缺口大、资金周转困难的情况。为缓解这种资金供需失衡的局面，高校不得不向银行贷款。这种方法只能在短期内起到缓解资金不足的状况，并不是长效机制，反而造成了高校的长期巨额负债，导致赤字的逐年滚动。除此之外，高校还存在隐性赤字。这里需要特别指出的是专项资金，专项资金所支持的项目通常需要多年才能完成，而高校的年度综合预算执行账面却处于收支平衡的状态，换句话说，专项资金中有一部分项目没有支出或者并未全部支出，而是作为了抵补当年超支的经费。这就是所谓的年度潜在赤字，而由其带来的经济风险也是潜在的。

（三）预算执行方面的问题。表现在以下三方面：

1.实际落实难度大。就现实情况而言，高校各部门之间并没有协同一致、科学合理的履行各自的职责，相反各部门之间往往是职责交叉、各自为政。这种情况下的全面预算形同虚设，不能在根本上发挥其作用。

2.缺乏有效的监督与控制。高校在预算的执行过程中，通常缺乏有效的监督与控制机制，导致监督缺失、控制力不足、审计监督缺位。这也与高校没有建立其相应的奖惩机制有关，奖惩机制的不完善导致高校全面预算管理的实施呈现出形式化，更为严重的是，实施过程中的错误没有人员及时予以更正，致使资金利用率低，学校的财务状况也会受到影响。

3.预算执行缺乏刚性。虽然我国也出台了有关高校预算的法律法规，而且要求必须严格执行，但是由于高校全面预算管理存在各种问题，例如预算编制方法落后、编制时间与周期不科学等。这些导致高校预算存在严重的刚性不足问题。而且，对于已经批复的预算方案，仍然会存在高校不严格按申报执行，挤占、挪用项目经费等情况。

三、高校财务全面预算科学有效管理策略

（一）建立完善的高校全面预算管理体系。强化预算在高校财务管理中的地位与作用是建立健全全面预算管理体系的首要工作，要想使全面管理得以有效实施，则必须建立起“资金集中、统一领导、分级管理、内部核算”的预算领导机构，以学校的统一领导和院系的独立支配相结合，针对学校制定的目标进行预测和审查，协调各个部门，加快学校的科学管理工作的推进。具体需要做以下几方面的工作：

1.完善财权与事权统一的管理体系。目前高校的财务工作通常是由校长总体负责，由分管财务工作的副校长负责具体工作的组织与执行，这种管理模式对于实行全面预算管理工作而言是有不足之处的。因为，高校的财务预算是各部门与各基层单位协同一致开展的工作，如果有某一相关责任单位职责的缺失，必然会影响全面财务预算的编制与具体执行，基于此原因，在全面预算管理中必须充分考虑到各部门的职责范围，充分地调动全员参与其中。其次，分级授权，建立“全员管理”模式。如前所示，高校内部的财务管理机构仍然是以财务部门为中心，这样的模式对于调动各部门以及基层单位的积极性与创造性的发挥是不利的，那么如何营造出一种全员理财、全员管理的有效机制，这就需要高校“放权”即在明确各部门以及各基层单位职责的基础上，根据各自的发展需要，分级分层地授予其相应的权力。

2.建立起完善的预算责任目标分解体系。如前所述，学校对财务预算的分级授权，有权力就必须落实相关工作，换句话，各有权部门以及单位必须担负起相应的职责。因此，高校要建立起相应的责任控制体系。所谓责任控制体系就是要求以年度预算为依据，把总体财务目标分解为具体的目标，按照各部门以及基层单位的职责，分别下放到各责任对象上，并且由各责任对象具体落实。同时，实行责任负责制，由各个责任对象承担预算指标的所要求的责任，并以完成任务的效果作为考核标准，以此为依据进行奖惩。

3.机构设置的调整。仅仅依靠校领导领导、校级财务部门具体负责财务预算工作的工作方法已经滞后于高校财务工作的发展，建立起分工合理、权责明确的预算机构是提高资源利用率、促进财务预算工作高效运转的有效途径。预算机构的设置要坚持高效、科学、规范的原则，以校级财务机构为中心，加强对二级财务机构的监督与管理；同时还要调整现有的机构设置，增设专门机构。全面预算管理机构就是专门的预算机构，它由全面预算管理委员会（简称管委会）统一领导，由三个层次组成，包括预算管理办公室（简称预算办）、审计工作委员会（简称审委会）与业绩考核委员会（简称考委会）。管委会负责财务全面预算的组织、领导与监督工作，并负责向学校的党委提交总预算报告。预算办主要负责全面预算管理的协调与具体的组织工作，由财务部门负责具体工作。审委会负责制定控制制度和审计规范，并且负责对预算目标的完成情况予以审计。考委会是专门的绩效考核机构，主要负责“制定学校的业绩考核制度以及考核指标、激励机制和政策，依据审计报告对各单位人员进行考核”预算的执行由各职能部门和院系负责。

（二）加大监督与约束制度。在保证高校的校级财务机构在财务工作中的主导地位的同时，加大对各部门与基层单位的监督与约束力度。首先，明确各部门及基层单位的职责范围，避免权力交叉、职责划分不清的问题，使每一位参与到全面预算管理中的人员都能够各司其职。其次，建立健全规章制度。前文已经论述审计委员会具体负责制定有关全面预算管理中的制度，这些制度应当包括全面预算的编制、执行与控制等，同时业绩考核委员会也要制定相关的预算结果监督评价制度。

（三）建立领导责任制度。高校财务全面预算管理委员会的主要职责是领导、组织与监督所属职能部门以及基层单位预算的工作，因此建立起配套的领导责任制，更有利于全面预算工作的开展。这就要求管委会在在制定预算目标与规划时，充分考虑学校当前以及今后一段时期内的发展战略需要，而且还要结合各部门、各基层单位的实际发展需要，做到预算科学、规范、全面、高效，切实履行自身职责，而且还要保障下级执行预算的可能性。在划分预算责任时，要明确各部门及单位的职责，细化其所要承担的预算责任，通过领导责任制使全面预算管理工作落到实处。

（四）全面预算管理的保障措施。高校财务全面预算管理目标能否得以有效实现，关键在于预算控制、纠正机制、绩效评估机制是否科学有效。

1.预算管理。前面已经阐述全面预算管理机构的设置及其具体职责，在此不复赘言。这里所要强调的是这些机构如何得以科学有效地运行。高校现在所面临的财务预算管理困境在很大程度上是由于机构设置不合理、职责划分不清所导致的，那么，针对这种情况高校所要做的就是加快全面预算组织结构的调整与优化，同时制定相关的制度，保障机构改革的顺利推进；完善全面预算管理的分级管理体制，明确各部门与各基层单位的财权与事权的划分，适当下移管理中心，充分调动各二级机构的积极性。学校要将管理的方式和重点向宏观调控与全面战略管理上来。

2.预算编制。由于高校特殊的社会性质即作为非营利性机构，其发展的宗旨在于为社会培养人才，创造最大的社会效益，其次才会考虑自身的发展。所以高校的财力也主要应用于教学科研工作，因此，在具体的全面预算程序上适于采用上下结合的编制。所谓上下结合的编制方法指的是高校财务部门掌握预算编制的主导权，各学院根据自身情况做出预算编制，报校级财务部门汇总审批，同时校级财务部门也要结合学校总体预算与学院预算，做出全面预算编制，然后下达各院系。

高校的预算是否权威、严肃以及程度如何，一个重要的影响因素就是预算编制方法。目前各高校的情况各有不同，因此在预算方法的选择上应该以自身的实际需要为依据，选择适当的编制方法。为此，高校应该将多种方法加以结合，灵活地使用。高校的发展战略有短期、中期与长期规划之分，那么根据各种规划的不同要求，可以选择不同的预算方法。例如，“零基预算”就比较适用于高校的年度财务预算。

3.预算执行。全面预算是一个包括事前、事中与事后控制的长期的过程，并不只是局限在事中控制。为保证全面预算科学有效管理，在预算编制过程中要充分听取高校的管理层与各部门、各基层单位的意见，各级各单位要保持良好的及时的沟通，能够使全面预算既能够反映学校的战略目标又能够通盘考虑各部门各基层单位的实际情况。同时，对于参与全面预算编制的各部门、单位及其工作人员，要严格遵守预算管理的规章制度，严禁出现挤占挪用经费的情况；审计部门要以审计报告为依据，对财务预算的执行效果进行综合分析，发现其中的不足，提出改进意见，以帮助高校财务全面预算管理工作的完善。

4.建立对全面预算管理实施绩效的考评机制，完善约束激励机制。全面预算管理实施绩效的考评实际上就是对高校各部门、基层单位和个人的预算执行情况进行评价，并且考察与分析全面预算目标的实际执行情况，通过对财务指标与非财务指标的横向与纵向对比，利用定量与定性的分析方法来进行全面分析的考核机制。

这种考核机制的建立对于全面预算管理是非常有意义的。首先，通过考核可以检查与核实全面预算的管理与实际执行情况，对预算管理的绩效做出科学、公正的衡量，能够综合评定当期的预算管理。其次，还能发现学校财务健康状况以及全面预算过程中的问题，并且通过考评结果找到问题的根源。这对于高校提高财务工作的质量和效率具有极其重要的作用。最后，通过对各部门各基层单位的领导人员及其他人员的绩效考评，以对其各自承担的工作完成效果为依据进行奖惩，有利于调动他们工作的积极性与责任感，避免全面预算管理的失误，提高工作质量。

同时，高校应该依据绩效考评建立起约束激励机制，业绩考核委员会作为专门的业绩考核机构，应该制定出科学规范的绩效考核制度。对评价标准的分类众说纷纭，本文认为，可以归纳为以下四种类型：产出类指标，主要指高校投入项目的绩效；效率类指标，主要反映高校的运行效率；效果类指标，集中表现指出所受到的社会与经济效益；影响类指标，指预算对高校与社会的影响。业绩考核委员会需要对单项指标进行科学的分析，然后再汇总，得出总体指标对预算进行考评。

绩效考核委员会需要对考核结果进行优劣分级，将考评结果与全面预算管理效果问责结合起来，向上级部门即全面预算管理委员会报告，管委会通过领导负责制，对相关部门和单位以及个人进行相应的奖惩，并且以此为据增减有关部门及单位的预算。这种机构与个人奖惩相结合的激励机制，不仅能够充分发挥个人的主观能动性，而且也极大地促进了机构工作效率的提高，从而推动高校的长足发展。

高校财务工作在高校内部管理中占有举足重轻的地位，对于一所学校资源的有效利用、各部门及各基层单位工作效率的提高都具有重要意义。为顺应时代的发展，高校的财务也应该与时俱进，调整工作思路与工作方法，而全面预算也正满足了高校经济活动向科学化、规范化轨道上转变的需要。

【参考文献】

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企业财务全面预算管理 篇7

一、全面预算管理概述

预算作为决策的具体化, 是控制生产经营活动的重要依据。预算在传统观念上认为是控制, 但是最新的观念是将预算看作利用企业现有资源增加企业价值的一种方法。这与实现企业价值最大化这一财务目标是一致的。

全面预算管理是由多个预算构成的体系, 各预算之间相关联系, 关系复杂。从生产预算开始, 全面预算管理主要包括期末存货预算、产品成本预算、现金预算、资本支出预算、销售费用管理费用预算、销售预算、利润表和资产负债表预算。

二、全面预算管理与财务目标关系研究

企业主要的财务目标是盈利, 准确来说是实现企业价值的最大化。与此同时, 企业的目标也是多重的, 不能统一用数量指标来衡量。这就是企业的目标要通过财务目标来反映, 财务目标的具体化就是企业预算。企业的总体目标或者战略通过预算分解到各级各部门, 各级各部门的目标预算完成了, 企业总体预算也就实现了, 从根本上也就实现了企业的发展战略。

企业内部各级各部门必须通力合作, 最大限度地完成企业的总体目标。在具体的实践中, 可能会存在各部门利益相冲突的情况。比如生产部门要计划生产一大批次销量较好的产品, 但是库存预算确认为不利于它自身的发展, 根本就没有这么大的仓库。比如销售预算预计销售多少产品, 但是企业现有的生产能力并不能生产出这么多的产品。销售预算和生产预算都认为要扩大生产力度, 但是财务预算却认为根本筹集不到那么多的资金。总之, 企业全面预算强调的是协调性和全面性, 通过实施全面预算, 合理解决各级各部门预算中的突出问题。要创新管理方法, 明确企业财务目标和发展战略, 使各级各部门的工作在全面预算的基础上协调统一。

三、企业管理创新研究

企业管理创新的趋势是:一是财务目标由利润最大化开始转向可持续发展和价值最大化。将利润最大化作为财务目标, 是企业陷入困境的主要原因, 在科学技术、知识创新、产品创新的今天, 利润最大化已经不适合企业发展的财务目标, 利润最大化强调的是短期的利润, 往往只顾及眼前利益, 导致企业持续发展能力较弱。二是企业之间的竞争由要素之间的竞争转向了企业运营能力的竞争。三是企业之间的合作由一般核算转向供应链协作、国际战略联盟、技术联盟、网络组织等形式。四是员工由原来的劳动力成本转向了知识和技能成本, 员工的知识和技能成为企业重要的战略资源。五是由单一的财务预算转向全面预算管理, 由单一的考核模式转向全面绩效管理。六是信息技术的发展和应用, 改变了企业的运作方式, 实现了企业内部资源的集中、统一和有效配置。七是企业管理创新成为主流趋势, 企业不断倡导创新精神, 引导创新方向, 可以说企业管理创新进入了新阶段。

四、实现企业管理创新的主要途径

(一) 更新成本管理理念, 强化策略成本管理

随着企业管理创新的不断深入, 成本管理已经不再是单纯的成本核算, 也不是针对某一产品的成本控制, 而是基于产品生命周期成本的作业成本控制。我国产品成本高、利润低, 在国际市场上竞争力较低, 主要在于产品的耗能高、无法产生规模经济, 成本管理和控制方法不得当, 对策略成本管理重视程度不够。我国企业应拓宽成本管理和控制的范围, 把握好宏观层面上的成本管理与控制。在进行各项决策时, 应当充分考虑作业成本。

(二) 实施全面预算管理, 加强预算控制

预算管理具有控制、考核、规划、管理等多种功能, 是内部控制和企业经营管理的重要工具。全面预算管理一般包括经营预算、财务预算和专门决策预算。企业实现管理创新, 要按照企业的财务目标和生产经营战略, 积极构建符合企业自身发展的全面预算管理制度, 各级各部门要建立符合本级本部门的预算管理机构, 负责与上级进行预算管理的对接。全面预算管理要以企业战略目标为导向, 如果预算管理与企业战略相分离, 往往导致企业片面追求短期利益, 忽视企业的长远利益。完善企业的组织结构, 建立全面预算管理委员会, 财务部、销售部、物料部、规划部应是主要成员单位, 各部门负责人为预算委员会主要成员, 主要负责预算的审核和监督执行。采用科学的预算编制方法, 按照预算编制方法, 可以分为增量预算与零基预算, 固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算, 要根据预算内容合理选择预算编制方法。

(三) 理顺企业财务管理体制, 明确财务管理目标

重新理顺企业财务管理体制, 明确财务管理目标。财务管理体制是企业管理创新的根本, 如果财务管理体制出现了问题, 那么无论怎样创新, 企业的价值不会得到提升。企业在经济社会生活中扮演着公共服务的角色, 这主要是基于企业的公共性和社会属性而言的。一方面, 在确定企业财务目标时需要围绕企业的公共性这一基本属性, 从原先的注重经济利润以及注重保值增值等方面向公共服务的提供、社会责任的履行以及资源的利用等进行及时转变。另一方面, 要明确企业的治理结构, 从原有的关注企业内部控制制度建设向注重企业内部以及外部治理结构等方面的转变。

(四) 整合内外部资源, 实现协同创新

任何的创新都是在企业现有资源上的创新, 企业应进一步了解自己所拥有的资源状况, 并深入思考如何有效利用这些现有资源。要充分利用外部资源, 要收缩战线, 将一些成本较高、效益较差的基础性生产环节可以实现外包, 让那些专业生产企业给予生产, 发挥他们的专长。要加强战略联盟, 实现与高校、企业、政府机关、科研单位的联盟, 通过技术交流、产学研合作提升自身发展实力, 实现协同创新。

(五) 完善绩效考核, 建立绩效评价指标体系

要进一步完善绩效考核方法, 突出创新导向。完善激励与约束机制, 倡导全员创新管理。借鉴平衡积分卡的管理思想, 主要从财务、客户需求、内部运营和学习与成长四个角度来建立基于战略导向的绩效管理平台, 通过采用平衡计分卡理论建立科学合理的绩效评价指标体系, 体系可以选择一些有代表性的指标进行绩效考核。反映创新能力的指标可以选择研发支出占营业收入比率、企业每千人拥有的专有技术及专利数量、研发支出资本化率、新增创新产品生产设备占新增固定资产的比率。反映组织实施能力的指标有激励制度制定与实施情况、组织文化及学习能力、组织机构效率性。反映产品生产能力的指标有新产品的平均开发周期、合格品率、采用新工艺生产产品比重、新产品开拓市场能力、营业利润增长率、净利润增长率等。

五、财务预算的编制——以A企业为例

A企业是国内大型的汽车零部件生产企业, 成立于2001年, 已实施全面预算管理, 其财务预算主要包括现金预算、资产负债表预算和利润表预算。

现金预算项目主要有现金收入、现金支出、现金多余或不足等, 现金预算的编制要以营业预算和资本预算为基础, 主要反映各预算周期的收入与支出项目, 主要目的是发挥现金管理的作用。

资产负债表预算与资产负债表的格式基本相同, 只是预算表上是反映的预算期末的财务状况, 主要是根据本期相关数据进行相应调整而编制而成的, 其主要目的是判断预算反映的财务状况的流动性和稳定性。

利润表预算主要是从整体上反映企业一定时间内企业经营的全局情况, 是企业的总预算。利润表预算的编制与格式与实际的利润表相同, 只是数据是面向预算期的, 在汇总销售收入、销售费用、管理费用、财务费用、生产成本等预算的基础上加以编制。

摘要：全面预算管理具有科学性、系统性和全面性等特点, 是一种以财务报表和报告的形式综合反映企业在未来时期内的为实现财务目标和企业战略的管理方法。本文通过对全面预算管理的研究, 得出企业全面预算管理必须与其财务目标相一致, 需要大力加强管理创新, 为全面预算管理的实施奠定基础。

企业财务全面预算管理 篇8

一、企业实施全面预算管理的意义分析

实施全面预算管理,对企业的自身运营和未来发展都具有极为重要的现实意义。详见下表。

(一)全面预算管理是企业管理方式的创新

作为一种内部管理手段,全面预算管理实际还是企业的一种有效的内控方法。企业实施全面预算管理,能够有助于其规范经营战略、分散经营风险、优化资源配置、控制经营活动。同时,由于全面预算管理要求企业各个部门都做好部门预算,经汇总后由财务等人员根据市场宏观经济环境和企业的发展需要制定规范的预算调整策略,并对预算执行过程实施监控。完善的全面预算管理工作,从企业计划之初,直至经营运转、实现收入,都能做好有效的管理。其与传统的管理方式不同,而是一种新式的、更有效的企业管理手段。

(二)全面预算管理能够对企业的管理进行有效监督

全面预算管理通过对企业预算进行编制、分析、审核、执行、评价等,帮助企业实现财务收支“一目了然”,投资等资金运作也达到“透明化”。不仅如此,全面预算管理还能对企业的生产、采购、销售等进行监督,有利于企业科学控制成本开支,继而有助于企业顺利实现经营目标。

(三)全面预算管理有助于企业完善内部管理机制

在竞争激烈的当下,企业能够在商海中始终立于不败之地,除了过硬的产品质量,还应当具有能够高效运转的内部管理机制。全面预算管理是企业组建内部管理机制的主要组成部分。全面预算可以将企业的经营目标具体量化,对企业的操作流程进行规范和分解,使具体工作更趋于标准化和精细化,使管理过程更加具有目的性,运转自然变得更加高效。另外,预算管理还是对日常管理机制的一种有效补充,使原有的各内部管理机制进行无缝衔接。所以,全面预算管理有助于企业更好的完善内部管理机制。

二、企业实行全面预算管理的现状分析

现如今,越来越多的企业开始接触和实行全面预算管理,预算在企业管理中的作用也开始慢慢显现。全面预算管理对于企业战略目标的实现起着重要的预测和规划作用,它可以根据市场行情调整相应的数据目标。不过,如今企业在实行全面预算管理过程中依然存在着诸多的问题需要解决,这些都影响着企业经营管理的高效运转。

(一)对市场行情缺乏洞察和调整

部分企业在实行全面预算管理时缺乏一定的战略眼光,在编制预算指标过程中,一味的考虑自身企业的内部环境和发展,而对企业外部的市场因素考虑甚少,更没有进行一定的市场调研。导致很多企业的预算指标并不与当下的市场形势相吻合,指标存在一定的局限性。全面预算包含企业的投融资、生产、销售等各个环节,每一个环节都离不开市场因素的影响。如果将企业与外界割裂开来考虑,企业将很难准确的把握商机,也会遭遇很多潜在的市场风险。

(二)缺乏完善的预算管理机制

企业的经营管理中需要良好的内部管理机制保驾护航,如果机制不完善,那么企业的发展也将受到影响。如今,很多企业的内部管理机制并不健全,很多职能部门的责任和权力没有明确的加以规定,机构设置也不够完善,导致企业内部管理效率低下,企业的各种资源无法得到良好的整合和调配,资源利用效率较差。而全面预算管理是一项需要企业全员参与、全方位管理的活动,它涉及到企业生产经营的各个方面,需要各部门通力协作、密切配合。管理机制的欠缺使全面预算的开展受到羁绊。

(三)预算执行力度不强

越来越多的企业开始认识到全面预算管理对于自身所起到的正面推动作用,能够建立完善各项制度,并在预算编制过程中认真考量、谨慎对待。但在实际执行过程中,企业并没有设立专门人员对预算执行进行监督,对于执行情况也没有进行及时的反馈和考评,导致预算指标没有得到切实的贯彻和落实,预算指标只停留于数据表面,没有达到预期的预算管理效果,预算的参与度也会逐步下降,全面预算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核机制

部分企业在实施全面预算管理的考核评价时,并没有建立完备的考核机制,使得员工参与预算执行时缺乏足够的热情和参与度,执行的结果也不被人重视,导致预算管理效率低下,企业的战略目标难以实现。部分企业在考核预算执行结果时,考核手段相对落后,方法不够科学,或者考核过程不够公开透明,导致员工对预算管理抱有较大的抵触情绪。这样的预算管理根本无法调动员工参与的积极性,造成事倍功半的效果。

三、改善企业全面预算管理的相关措施

(一)提高企业领导对预算管理的重视

任何一项管理政策的推行都需要公司领导的支持和推动,全面预算管理也不例外。企业的高层管理者若想使预算管理真正起到作用,首先应当加强自身对于预算管理的学习和认识,带头参与,率先垂范,做好领导表率作用;其次,要提高预算管理的宣传力度,在企业中营造开展预算管理的良好氛围,让更多的职工了解到全面预算管理的意义,提高预算执行的参与度;再次,组建预算管理委员会,对预算的编制、执行、监督和评价专门负责,保证将预算管理中出现的问题及时报送企业高层。

(二)预算管理需要全员参与

过去,人们一直以为,预算管理是企业财务部门负责的一种管理手段,其他部门只是被动的完成一定的指标。而全面预算管理并不只是财务部门的事,它关系到企业整体战略目标的实现,关系到整个企业资源的梳理与分配。从管理层到基层,数据指标层层下发,整体战略目标分解成各个部门的部门指标;而从基层到管理层,则是员工预算执行情况的汇总与反馈,每一个员工的完成情况都影响着整体目标的实现。从这个角度来看,全面预算管理需要企业全员参与,预算管理的效果才会显现。

(三)做好预算的执行监督

预算在各部门执行过程中难免会出现出入,企业应针对执行情况进行及时的分析和评价,这就需要预算管理委员会对企业的预算执行情况进行时时的跟踪和监督,以便掌握到预算执行的第一手资料。预算执行中出现偏差的原因有两个:第一,企业缺乏预算管理的经验,所以在编制预算指标时可能制定的部分数据缺乏合理性,所以需要企业在预算执行过程中进行跟踪管理,发现问题及时反馈,以便对下一步的预算指标进行及时调整;第二,市场行情变化莫测,很多市场因素都无法准确预判,企业在执行预算过程中可能会由于市场形势的变化而使数据执行出现偏差,这就需要专人根据这种情况加以反馈,使预算评价的结果更加公平公正。

(四)提高预算管理流程的科学性和严谨性

企业在设计自身预算管理流程时一定不要照本宣科,而应当根据自身企业或者行业的特点来设计。因为每家企业的生产和管理流程都是不同的,其经营特点和经营目标也不尽相同,所以,企业在制度预算流程时,首先应明确企业各部门的责任权利、每个部门在企业实现战略目标的过程中所扮演的角色,才可以制定相应的流程,设计合理的评价方法,以便要求企业严格按照预算流程来开展工作。

(五)强调各部门之间的沟通与协调

全面预算管理要求企业员工的参与度高,部门之间要有良好的沟通合作。预算的编制需要企业管理层和基层上下协作,数据汇总需要自下而上,指标的下达则是自上而下。另外,部门在实现预算指标时,很多工作是需要其他部门的协作完成的,这就需要部门间保持良好的沟通关系,实现预算执行的无缝连接,从而使企业内的经营管理环境更加和谐。

(六)完善预算评价体系

企业若想充分挖掘员工的潜力,提高职工参与预算管理的积极性,完善预算评价体系势在必行。物质刺激是调动员工工作积极性最直接手段:一方面,企业可以将预算执行情况与员工的绩效考核相挂钩,通过必要的奖惩使员工认识到预算执行的重要性;另一方面,提高预算评价的科学性和透明度,使员工了解到预算评价是公正公平的,从而避免打击员工工作的积极性。刺激是手段,实现目标才是最终目的。

摘要：企业若想在激烈的市场竞争中持续经营、立于不败之地,除了需具备较强的硬件条件之外,还需具备一定的“软实力”。即企业需具备合理有效的内部管理方式和经济运作模式。一直以来,预算管理都是企业财务管理、乃至整个内部管理的核心与重点。有效的预算管理机制,能够帮助企业各经营环节都按照计划予以实施,有利于实现经营目标。基于此,本文立足于企业,以全面预算管理为研究内容,试展开议论与分析。希望有助于我国企业的未来发展。

关键词：全面预算管理,积极性,现状,措施,战略

参考文献

[1]马玉晶.企业预算管理的不足与对策探讨[J],现代经济信息,2014;14

企业财务全面预算管理 篇9

1 全面财务预算管理的简单介绍

在探讨全面财务预算管理在电力工程企业中的应用之前, 先对全面财务预算管理做一个简单的介绍, 其主要指的是: 相关企业在对市场进行科学的预测之后, 对企业发展过程中所制定的长期的战略目标予以量化与细化, 并对其进行层层的分解, 将其下达于企业内部的各个经济单位中, 通过一系列的预算、控制、协调与考核手段, 对企业的生产、销售、分配等经营活动实施预测决策及相关的目标控制, 通过人文化、战略化、系统化的现代企业管理模式, 对企业中的信息、资金、业务等进行整合, 并通过合理的战略驱动业绩评价、授权、分权等实现战略的有效贯彻、作业的高度协同、资源的合理配置、持续改善经营等, 以便于电力工程企业价值稳步增长的目标得以实现。

2 电力工程企业全面财务预算管理工作中存在的主要问题

财务预算管理工作在企业的发展过程中占有非常重要地位, 电力工程企业在长期的发展过程中已经形成了具有自身发展特点的财务预算管理体制, 这对于企业的财务管理水平及经济效益的提升都起到了积极的促进作用, 但是在实际的电力工程企业全面财务预算管理工作中, 还存在一些有待解决的问题, 下面就对其中存在的主要问题予以分析总结。

2. 1 缺乏全面财务预算管理工作的正确认识

战略性是电力工程企业财务预算管理工作中的一个重要特点, 但是很多电力工程企业在思想上没有对全面财务预算管理工作形成一个正确的认识, 在实际的管理工作中, 只关注企业的短期活动, 而不重视企业长期的发展目标, 导致在实施企业预算管理工作的过程中, 没有充分考虑企业的战略环境, 忽略了企业的整体利益, 只重视企业的局部利益, 这直接会导致企业短期内的采取预算目标难以满足企业的长期发展战略的相关要求, 导致企业的长期经济利益受损。另外, 电力工程企业预算管理在工作中较为缺乏客观性, 企业实际编制年度预算时, 主要的依据是年度财务计划, 结合上一年度的实际指标完成情况来进行制订的, 这种粗放型的管理方式, 很难适应目前的市场发展需求。

2. 2 预算编制及修订中存在的问题

全面财务预算管理在我国电力工程企业中的应用与发展起步较晚, 目前还处于应用初期, 很多企业在进行预算编制的过程中, 主要采用的是固定预算、定期预算及增量预算的编制方法, 在基年的基础上, 综合预算年度的变量因素, 来对实际的预算进行权衡, 这种预算的编制方法过于单一, 在新的预算编制过程中, 受到历史预算及执行结果的影响比较大, 过于机械呆板, 可比性非常的差, 并且容易导致预算管理工作中存在的某些问题长期得不到纠正。在全面财务预算管理的预算编制过程中, 由于电力工程企业中的各个部门之间的协同配合度有待提升, 导致相关财务部门的工作人员, 难以及时地了解其他各个部门的实际情况, 这就会导致财务部门在信息数据的汇总与分析的过程中, 不能保证其真实性与准确性, 所制定出的财务预算的真实价值往往也不高, 加强各个部门之间的交流沟通就显得尤为必要。

2. 3 全面财务预算管理及执行中存在的问题

在实际财务预算管理工作中, 要保证所有工作顺利开展, 强化财务预算管理力度是非常必要的, 通常需要设置专门的预算管理委员会, 以便于对全面财务预算管理工作的编制、控制、协调及指导工作实施有效的管理, 目前很多的电力工程企业在财务预算管理工作中, 没有设置专门的管理机构, 这使得在实际的工作中, 难以保证财务预算的执行力, 对于财务预算执行的控制主要是集中于事后控制, 这种控制模式往往使得财务预算管理工作难以发挥良好的作用。另一方面, 在财务预算指标的执行过程中, 受到各种不确定性因素的影响比较大, 这使得其在实际执行过程中难以取得较好的执行效果。

2. 4 缺乏有效的激励与约束制度

企业实施财务预算目标之一就是通过实施财务预算管理, 来提升员工的能动性、主动性与积极性, 以便相关的预算任务能够顺利完成, 从而有效地实现企业的经营目标与发展目标, 但是在实际的电力工程企业财务预算管理工作中, 对于电力工程企业自身及相关工作人员的激励力度是比较小的, 对导致这种现象的主要原因进行分析, 与我国电力市场的市场化程度较低有直接的关系, 由于电力行业的特殊性, 使得电力工程企业的竞争压力相对于其他行业比较低, 导致在其财务预算管理工作中, 没有与约束机制及激励机制进行良好的结合。

3 提升电力工程企业全面财务管理水平的相关措施

3. 1 在思想上对全面预算管理工作予以足够的重视

将全面财务预算管理应用于电力工程企业的预算管理工作中, 对于企业财务管理水平的提升具有非常重要的作用, 而这一活动的开展, 需要电力工程企业中所有部门、所有工作人员的共同参与, 这就需要积极组织所有工作人员参与到预算编制与控制工作中, 在思想上对全面预算管理工作予以足够的重视, 在全体工作人员的共同努力下, 才能保证全面财务预算管理水平的提升。财务预算管理是一种以财务管理为中心的企业管理方法, 不能仅仅将其看作是一种财务管理方法, 这将很难实现真正意义上的全面预算管理, 由于受到传统经营模式的影响, 一些电力工程企业没有认识到预算管理工作对于企业发展的重要作用, 企业运行过程中, 各个方面都涉及预算管理, 不仅需要企业中的最高领导直接介入预算管理的授权、运算审批等具体的环节中, 还需要其整个落实过程都有权威性的领导阶层来加以推动, 所以在实际工作中, 想要有效、持续地开展企业全面预算管理工作, 必须在现有基础上强化引导, 电力工程企业的管理层要从自身做起, 转变传统的经营管理理念, 在企业中积极开展全面预算管理。

3. 2 应用有效的全面财务预算编制方法

积极改善传统的单一的财务预算编制方法, 积极应用滚动预算、零基预算、弹性预算等预算编制方法, 积极提升预算管理工作的科学合理性, 对于业务比较稳定、对于生产经营及市场的变化反应比较滞后、灵活性不强的企业, 适宜应用固定预算方法, 而滚动预算能够很好地克服固定预算的缺点, 不仅能够有效地保持预算的连续性及完整性, 还能够依据实际需求不断地进行预算的调整与修订, 以便于预算能够与实际情况保持良好的适应性, 更有利于全面预算的控制与指导作用得到有效的发挥。在难以对预期业务量进行准确预测的情况下, 应该综合考虑成本形态、业务量、成本与利润之间的依存关系等, 依据业务期内可能发生的业务编制开展弹性预算, 为了保证财务预算与实际工作相符, 应该在不影响运行质量的前提下, 对各项可控费用进行有力的压缩, 保证各项资金的合理使用, 对于企业管理费用等一些可控费用预算的编制, 应该采用零基预算的编制方法。

3. 3 强化全面财务预算的管理与控制

积极采用各种现代化管理手段, 建立起预算执行信息及时化反馈制度, 将内部会计报告制度作为预算控制确定保障基础, 企业必须设置专门的预算管理委员会, 并制定出完善的预算执行信息反馈制度, 对预算指标进行层次性的分解, 并对其落实情况进行严格考核, 预算管理控制委员会中的工作人员在实际工作中各司其职, 保证全面财务预算管理工作的顺利进行, 并要积极协调好各个部门之间的利益冲突与经济活动, 并要积极做好预算执行结果的统计分析工作, 一旦发现问题, 要积极采取有效的措施进行调整。

3. 4 建立财务预算执行的考核制度

在实际的全面财务预算管理工作中, 为了能充分地调动员工的积极性, 电力工程企业内部应该建立起完善的激励机制, 对各个部门的业绩进行量化考核, 并制定出完善的考核制度, 保证其能够在实际工作中严格执行, 通过对实际业绩与预算之间的偏差进行分析, 可以发现企业财务管理工作中存在的问题, 并能够及时采取有效的措施予以解决。

3. 5 积极加强全面预算管理的信息化建设

在电力工程企业开展全面财务预算管理工作的过程中, 积极应用各种信息化的手段, 对于企业经营管理效率的提升具有积极的作用, 同时能够有效地提升企业的管理水平, 能够为决策者的相关决策提供有力依据。应用一体化的信息处理手段, 能够有效地提升预算管理工作的准确性、合理性与科学性, 使得其数据收集及趋势分析工作更加可靠, 能够促使全面预算管理工作提升到一个新的高度。在实际的工作中, 还需要积极开展预算差异分析, 预算执行过程中实施的差异分析, 从而能够依据相关条件及周围环境的变化来促进调控预算合理、顺利的执行。而预算工作完成之后的差异分析能够对预算的完成情况进行有效的总结, 对于预算期间的工作好坏具有很好的评价作用, 这对于电力工程企业各项工作的开展具有积极的作用。

4 结 论

全面财务预算管理工作是一种新型的现代化预算管理模式, 在企业的预算管理工作中发挥着非常 重要的作用, 本文对电力工程企业全面财务管理工作中存在的主要问题进行了简单分析, 并提出了相关的提升全面财务预算管理水平的相关措施, 对于电力工程企业的财务预算管理工作具有一定的现实意义。

参考文献

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[3]许晓军.全面预算管理在电力企业中的实施探讨[J].商场现代化, 2012 (2) .

企业财务全面预算管理 篇10

一、全面预算管理的概念和内容

1. 全面预算管理的概念

全面预算管理是在企业战略目标及其指导方针的基础上, 企业的全体员工依靠企业自身的经营特点, 在需求导向的引导下, 参与配合到企业经营管理中所涉及到预算的各个方面之中。作为一种现代的企业管理模式, 其主要是通过货币或数量等形式向外界展示其管理层在未来的某一段具体时间内所能达到的一种期望目标的规划, 这一规划通常体现在企业的资源配置及其经营活动之上。相较传统预算模式而言, 该模式更加系统有序, 战略意义更为显著。

2. 全面预算管理的内容

全面预算的另一种叫法是总预算, 由经营、投资、筹资以及财务预算等多个组成部分组成。经营预算是对企业生产经营的收入以及成本进行预算, 具体包括采购、生产以及销售预算等内容。投资预算是指在预算期内, 企业对长期资产的购建、股权投资及其相关处理活动的投资。筹资预算是在经营和投资预算资金需求基础上进行编制的预算。财务预算则是在预算期内, 企业财务报表所反映出来的资金预算。主要包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算三个部分。

二、全面预算在企业财务管理中的地位和作用

1. 全面预算在企业财务管理中的地位

全面预算管理在企业财务管理中的核心地位不可动摇, 合理的全面预算体系不仅能够使企业的战略目标更加明确, 还能在一定程度上预见企业有可能面对的风险和危机, 以便更好地做好各项应对措施, 是企业实现战略目标、优化资源配置以及实现科学管理的重要途径。

2. 全面预算在企业财务管理中的作用

全面预算在企业在企业财务管理中的作用主要体现在以下五个方面。

第一, 能够在一定程度上提高企业防范财务风险的能力。企业的一切经济活动都离不开财务, 其对企业的生存发展有着直接的影响。在做具体预算时, 企业的经营成本、利润、市场情况现金流量等都是不得不考虑的要素, 因为一旦漏掉某一要素, 都会对企业造成一定的风险。

第二, 能够使企业内部的控制制度更加完善。企业在进行全面预算时, 必须和除财务部门之外的各个部门紧密联系, 在其他部门的鼎力协助下才能完成。在实际预算过程中, 应当运用科学的手段不断将其与实际资料对比, 找出预算当中的漏洞, 深入分析, 剖析导致这些差异存在的具体原因。如果这些原因是企业内部的, 就应该及时作出修正和完善, 以使企业的管理不断加强。

第三, 有助于优化企业的财务管理模式。科学预算管理的实施是建立在规范的预算管理制度基础之上的。企业要想进行科学的全面预算管理, 就必须以预算管理为中心, 建立一个科学的、制度内容丰富的、方法先进的管理模式, 而全面预算管理所呈现出来的就是这样一个管理模式。

第四, 能够帮助企业进行有效的监控考核。企业各项活动指标是通过预算编制过程体现出来, 预算结果是衡量企业效益的一个重要依据。执行过程中的严格把关和对预算与执行情况的分析和对比都能够在一定程度上为企业的经营者监控考核提供参考。

第五, 能够更好地控制成本, 实现企业资源的高效利用。财务预算是在建立在企业各部门的财务需求基础之上的, 直接体现了其资源利用的具体情况, 是企业进行资源调度和分配的重要依据。对其进行适当的预算提取能够更加明晰材料价格涨跌、运输费用以及水电供应等因素在企业成本中所占的比重。

三、全面预算在企业财务管理中运用的存在问题

1. 认识不深刻

全面预算在我国的运用相对较晚, 是在改革开放之后才被逐步被各大企业所用, 在具体实际操作中, 相对缺乏经验, 以至于对其认识不够深刻, 为了预算而进行预算的情况存在较为普遍。部分企业领导太过看重自身的管理水平, 因而过分注重预算形式而忽略了预算的真正内容及其实际的操作效果, 并没有采取一些行之有效的监督和管理措施, 最终造成企业预算管理仅仅只是流于形式, 没有发挥实际效用。此外, 不少企业在预算管理中都陷入了“预算管理是财务部门的工作”这样的一个误区, 企业除财务部门之外的其他部门几乎不参与预算的编制工作, 最终造成那些没有参与预算编制的部门不积极配合预算管理相关工作的严重后果, 使得全面预算管理的作用不能得到最大限度发挥。

2. 编制不恰当

大部分企业在运用全面预算进行企业财务管理时, 都会首先对全面预算体系进行编制。导向性缺乏是其在编制过程中出现的最大操作性问题, 进而造成了所编制的全面预算体系不够完善。部分企业中, 做预算的相关人员并没有全面深入地了解企业采购、生产、经营和销售等各个重要环节, 因而其所做出来的预算极大地脱离了企业实际情况。有的预算人员为了节省时间, 减少工作量, 甚至沿用了企业上一年的预算报表, 态度稍好一点的预算人员还是会对其做一些简单的修改。编制过程中导向性的缺乏主要体现在太过注重眼前的短期利益和短期行为, 而忽略了长远利益及其长远战略目标。其预算编制的各个阶段的衔接性也相对较差, 本末倒置的年度预算管理时有发生, 这在一定程度上影响了企业全面预算管理成效。编制过程中, 预算人员对、资源流以及信息流的处理也不够全面, 经常出现预算松弛的现象。具体表现在将经营活动的预计资源或者完成难度故意夸大, 希望以此降低业务开展的预期活动效果, 进而降低整个部门实现全面预算的难度。

3. 执行力度欠缺

执行力度欠缺是大部分企业在实施全面预算过程中普遍存在的问题, 具体表现为相关人员对全面预算的执行工作重视程度不高, 企业并没有建立起健全的关于预算的考评机制。相关人员在执行活动时所表现出来的随意性较强, 预算编制中所涉及到的内容并没有得到有效贯彻, 其预算管理网络也没有建立起来, 很多具体流程都不够规范。而预算管理委员会也仅仅只是在预算编制的过程中发挥了一些作用, 其本来的控制和协调作用并没有得到有效发挥, 更没有对预算的结构进行深入分析。而对于企业全面预算管理系统的考评而言, 程序不完善、不规范、考评结果受个人情感限制以及没有与之相适应的奖惩机制等都是制约其发展的重要因素。

四、全面预算在企业财务管理中的运用的策略

1. 增强认识

有上文可见, 我国大部分企业虽然在运用全面预算管理模式进行企业财务管理, 但是其成效并不明显, 其中一个很重要的原因就是企业内部相关人员对全面预算管理的认识根本不够。要增强企业员工对全面预算管理的认识, 可以从如下两个方面入手。

一方面, 应当不断强化一些基础性的工作, 以使预算管理人员具备较强的专业素质。而对企业中的一般财务人员的专业知识培训也不能忽视, 一定要通过更多的培训让企业员工认识到科学管理的重要性, 并且要使其通过培训掌握到正确编制预算的具体方法。

另一方面, 企业必须重视人才的引进工作, 适当地引进高级财务人员, 使其参与企业的预算编制、管理以及考评工作当中, 这能够在一定程度上强化企业的内部预算管理机制, 使企业员工更加明确企业的长远战略目标以及相关规章制度, 更加利于企业贯彻和执行全面预算的各项管理工作。对于预算编制中的各类基础信息而言, 对其的收集、整理和分析的能力的强弱是体现企业管理水平高低的关键, 更是做好各类预算管理工作的重要基础。企业的各组织体系一定要层层把关, 在分工负责原则的指导下合理有效地对全面预算系统进行监控。

2. 构建管理体系

此处的构建管理体系是指要构建一个以战略为导向的全面预算管理体系。全面预算管理体系是在企业战略导向的基础上建立起来的, 动态开放性特征明显。

通常情况下, 企业难免会因为各种内外部环境的变化而做出适当的战略调整, 构建一个以战略导向的全面预算管理系统便能够有效应对这样的调整, 以使企业在各种调整之后还能够跟上战略管理快速发展的脚步。以企业整体为预算管理视角的战略导向并没有单独倚重于哪一方面, 而是对预算的过程和结果都进行了有效控制。与此同时, 该体系能够更好地展现企业的个性化特征, 对企业文化的重视程度也更高, 其对人的因素的考虑使其与企业的文化相辅相成, 以便于更好地实现对整个过程的控制。在企业之中, 决策层一般都是以董事会为主的, 此处的战略导向也应当是董事会成员的一致决定, 因为只有这样, 企业基层才会有执行的意愿, 而董事会在该预算体系之中的主导地位也得以体现出来。

3. 设置考核指标

作为全面预算, 自然就不能像传统的管理模式一样, 仅仅只包含财务指标, 非财务指标也同等重要。其中, 盈利能力、现金流量以及投资回报率等结果都属于财务指标类别, 是根据对企业会计数据的计算直接得来的。而非财务指标则是指员工的创新能力、企业纠正错误的能力及其与外界之间的关系等, 这些指标结果是通过平衡计分而得来的。建立预算考核体系的具体目标是对该体系中的各目标完成情况及其预算工作进行考核, 看其是否准确、及时。其中, 对关键业绩指标的考察应该使其加强重点考虑的部分。通常情况下, 企业都能够用KPI进行日常管理, 以设定相应的预警区域, 一旦警戒值超过, 相关的监控部门就应当采取有效措施和程序进行调整。

4. 实现数据共享

全面的预算管理系统需要实现数据共享, 因为基于数据共享的信息系统才能够实现对预算管理系统的实时控制和更新。计算机具有快速处理各种数据信息的能力, 能够对各种数据进行较为精确的分析。通过对计算机的利用, 企业能够对各种预算报表、财务报表或者进度分析表等进行快速准确的分析。依靠计算机进行预算编制能够在很大程度上避免手工编制的大工作量弊端, 进而增强其时效性, 降低其管理成本, 对那些关键性问题也能够通过集中资源的方式处理。

5. 关注财务部门自身的预算管理

进行全面预算管理并不是指要降低对企业财务部门管理的重视程度, 关注企业财务部门本身的预算管理仍旧重要。对企业而言, 首先需要明确的一点是必须要变通和转移财务管理重心, 其工作重心不能再是一味单纯地进行融资核算, 更进一步地明确与财务工作相关的其他职能也非常重要。只有这样, 才能够实现将事情分析作为工作重心的设想。一般情况下, 在企业进行各种经营活动的前期, 都会对其生产的成本、管理的费用或者新产品的投入等经费进行一个较为合理的预算, 形成一个相对较为准确的经费明细表, 以备企业后期的决策发展使用。

另外, 针对性和实时性都较强的全面预算体系的建立也是极为必要的。对小型企业而言, 其财务管理水平相较于大企业更差, 此时便可选用一些专业性较强的财务咨询管理企业专门对其进行财务管理工作, 由此建立起适合企业生存和发展的较为全面的预算管理体系。对企业财务部门相关人员进行职业培训的所能产生的作用和效果也是不容忽视的, 能够为企业储备高素质的、稳定性较强的专业人才。而于那些财务管理水平相对较高的大企业而言, 专业化程度越高的全面预算管理系统才是其最终追求, 只有让全面预算变呈企业的长远发展战略, 才能够长期为企业的快速稳健发展起到一定的理论指导作用。

五、结束语

在竞争越发激烈的市场经济体制下, 各大企业都是在各种经营和财务风险中寻求成长和发展。企业可以通过在财务管理中运用全面预算管理系统, 以降低各种风险, 进而实现企业的可持续发展。企业必须根据自身的具体实际情况, 建立较为全面的预算管理体系, 并制定好相关的财务控制制度, 对其所设定的预算指标进行科学地考核, 进而使企业的财务管理水平得到一定程度的提升, 不断增强其核心的竞争力, 在整个激烈的市场竞争中保持绝对的发展优势。

参考文献

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企业财务全面预算管理 篇11

【关键词】全面预算；现代财务管理；作用

全面预算是现代财务管理工作中，不可缺少的一个重要环节，如果一个企业缺少全面预算工作环节。那么，这个企业就难以在对未来环境的预测的基础上，来确定短期内的经营目标，也就无法对企业的生产经营与财务活动做出相应的计划和安排，从而致使企业无法实现发展的战略目标。所以，为了评价企业业绩、防范风险和实现企业经营目标，企业进行全面预算管理是十分必要的。

一、现代财务管理的含义

对于企业而言，财务管理是企业进行经济活动不可或缺的一个组成部分。随着信息技术的发展，财务管理的内容也发生了相应的改变，形成了一种现代财务管理理念。在现代财务管理中，财务资本仍然是财务管理的根本，但是，它在取得、运用和资本收益的分配等方面都有了不同程度的改变。例如，资本形态的改变。传统的财务管理中的财务资本，只包括了物质形态的以财产所有权为形式的财务资本，而并不包括可转换为财务资本的非物质形态的知识资本，而在现代财务管理中，这两种形式的财务资本都属于财务管理的管辖范围。正是由于财务管理内容随着时代的变化而变化，财务管理才一直是是企业管理的核心内容。

二、全面预算管理的内容

全面预算管理不会忽视或者遗漏企业内部的任何一个部门，如果缺少某一个具体部门，就无法通过整合各种财务及非财务资源来有效的实行分配、考核、控制，那么原本的经营目标也就难以完成。全面预算具体指的是业务、投资、筹资和财务方面的预算。

1.业务预算

作为企业总预算的基础内容，它包括营业预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等。它与生产和销售紧密相关，企业在一定时期内的生产和销售所产生的费用都属于它的编制范围。如果缺少它，企业内外和上下级之间就难以协调沟通。

2.投资预算

作为企业资金流动的重要依据，它主要指的是在固定资产、项目、权益性资本、债券方面的投资预算。它根据企业内部的具体情况为企业谋利益的一种手段依据，是企业做决策的重要前提。也就是说它能通过对企业的资本运作作分析来反映出企业做投资的时点、额度、收益确认、回收期和现金流的状态。

3.筹资预算

筹资预算是企业对企业内部短期内所涉及所需用的资产的一种预测，它的内容包括新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息等方面的内容，是企业的资产来源和偿还的一种表现形式。

4.财务预算

财务预算是企业全面预算的重中之重，它能很好的体现企业的收支状况，经营成果状况，资产质量状态以及现金流等。它包括的内容有现金、利润表、预计资产负债以及现金流量方面的内容。财务预算作为全面预算的最后环节，可以避免从价值方面片面的反映经营预算与资本支出预算的结果。

三、全面预算在现代财务管理中的作用和意义

1.防范财务风险，实现战略目标

全面预算通过反映企业业务、投资、筹资、财务方面的分析使得企业能在生产经营活动中合理有效的安排资产运作，为企业实现战略目标打下坚实的基础。如果缺少全面预算，企业的战略目标不但难以实现，企业的财务风险也将加大。因此，全面预算的落实关系到企业的生产经营目标是否得已实现。全面预算管理需要考虑到企业所实现的利润以及企业现金流量以及债务等之间的关系，所以它的全部内容关系到企业的财务运作。而企业的财务运作是企业实现战略目标的活动形式，在这个基础上企业通过合理有效的安排资金是企业防范财务风险的必要保证，否则，企业将难以实现财务管理目标，企业的战略目标也没有稳固的基石。

2.有效发挥激励和约束机制的效率

由于全面预算涉及到方方面面，所以它在执行的过程当中会考核到各个单位、各个部门工作业绩。通过全面预算的评价过程，企业可以以此进行奖惩与人事任免活动。这样在内部就在一定程度上实现了优胜劣汰，避免了企业内部的消极性，更方便了财务管理活动的执行。为了建立公平合理的绩效考核与薪酬体系，企业内部一直想要一种公正客观的手段来评判，全面预算管理不但没有忽略分析历史变化趋势因素，而且也没有忽略分析客观环境因素及执行主体自身因素，所以正好符合这种公正客观性。因此，全面预算有利于有效发挥激励和约束机制的效率。

3.有利于实现资源的综合配置

财务管理活动不仅会涉及到企业的财务管理部门，它会涉及到企业的方方面面，而全面预算管理作为企业财务管理的一种有效重要的方式，它能避免企业的各个资源不能有效控制。全面预算有效地实现了企业管理对企业运行进行的事前控制、事中控制以及事后控制，它通过对企业各部门和各项业务的协调加强了企业部门之间的沟通与合作，有效地避免了企业内部工作效率低下的情况，同时也有效地避免了系统效益不能最大化。例如，美国默克公司为了避免高风险和高投资的调研与项目发展的评估的不准确性，就整合了统计、经济、财务与电脑方面的数据作为编制投资预算的依据。

四、加强全面预算实现现代财务管理的策略

由于全面预算在现代财务管理中发挥着巨大作用，所以更需要加强全面预算来使其充分发挥作用。可以通过以下几方面来实现加强全面预算的过程：首先，重大预算项目的管理不能忽视，重大预算项目关系到企业的经营活动是否顺利，所以需要通过建立全面预算考核机制来加强全面预算管理水平。其次，不能忽略建立预算管理部门，预算是一项重要的工作，会涉及到编制、审批、执行、控制、分析、评价、监督、考核等一系列过程，没有合理的预算管理部门就难以统筹协调管理。然后，就是在全面预算执行的过程当中，要避免责任不明，部分员工参与的情况。在全面预算管理体系的标准下，每个员工企业生产经营活动中的一个环节，所以每一个员工都有责任为预算管理出一份力[3]。再者，就是要制定严格的考核制度，为了避免各项预算指标不能顺利实现，同时也为了避免全面预算管理工作不能落到实处，一套符合企业实际情况的考核制度是必不可少的，这样有利于全面预算管理工作进入良性循环。最后，就是不能忽视全面预算编制的培训工作，毕竟全面预算管理工作的根本就是全面预算编制工作。它作为全面预算管理工作的重点，对实现全面预算管理目标具有重大意义，在进行具体培训的过程当中，预算编制程序等基本知识需要讲到，预算管理种常见的几个方面都不能忽视。所以为了让全面预算真正成为企业财务管理的有效手段，加强全面预算来寻找一套符合企业发展方向的预算管理方法是必不可少的。

五、结束语

总而言之，全面预算管理是企业实现管理科学的重要手段，加强全面预算管理不仅能避免市场波动和不确定带给企业的风险，而且有利于企业内部各个部门之间的协调合作。现代企业积极的推行全面预算管理，对于企业来说，在财权配置方面可以避免出现问题，在生产经营方面能避免财务治理不能有效施行。因此，全面预算管理通过评价、信息反馈、执行、编制等各相关环节能有效地让企业的财务管理水平得到提升。

参考文献：

[1]陶岚.浅谈全面预算在现代财务管理中的作用[J].中国外资，2012，13：154+156.

[2]王莺.探讨全面预算在现代企业管理中的作用[J].企业研究，2013，08：82-83.

企业财务全面预算管理 篇12

关键词：全面预算管理模式,企业,财务管理

预算管理是政府、事业单位或企业单位对于未来一定时期内的收入或支出做出计划的一项经济管理活动, 是内部控制制度和管理控制系统的重要组成部分。许多资料显示, 当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法。虽然中国大多数企业已经对预算管理引起了相当的重视, 投入了大量精力, 但是中国企业在转换经营机制中, 不同企业的管理重点和方法不同, 在实际运作中也出现了具有各自特点的问题。

一、预算管理及全面预算管理的含义

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算, 各项预算的有机组合构成企业总预算, 也就是通常所说的全面预算。

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标;是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理;是在企业战略目标的指引下, 通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动, 全面提高企业管理水平和经营效率, 实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算是企业综合的、全面的管理。

全面预算管理将涉及到企业方方面面, 包括各个职能部门、业务部门、企业中的每位员工等等。是企业实现短期经营目标、实施长期战略目标的重要手段。

二、全面预算管理在中国企业应用中存在的问题

目前, 中国很多大型企业都在开展全面预算管理, 无论是在理论上还是实践上都积累了丰富的经验, 取得了显著的成绩。但是在中国企业实施全面预算管理中, 由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验, 致使在应用全面预算管理的过程中存在一些误区, 全面预算管理的优势没有得到充分发挥。突出的表现便是, 当编制和执行全面预算时, 管理者会遭受到很多抱怨, 如, “预算没有很好地支持企业发展战略, 甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少, 而不够注重价值的增加”、“预算管理缺乏弹性, 对市场变化反应迟钝”等。如何改善全面预算管理在中国企业应用中的问题, 是个复杂的话题。以下从多个方面阐述中国实施全面预算管理中存在的一些问题:

1. 企业领导的重视程度不够, 认识不足。

在实际工作中, 全面预算的正常运营需要整个企业的通力合作, 没有企业最高领导层的重视和支持, 各部门就不可能共同配合, 即使编制出科学的预算也不可能完全坚持执行。由于企业最高领导层的重视程度不够, 致使企业在实施预算管理时没有建立专门的预算管理机构, 认为预算纯属财务行为, 把全面预算只当成是财务部门的事, 其他部门不过是辅助提供一些数据而已, 没有真正发挥预算管理在实施企业发展战略中的作用。

2. 预算编制方法不科学。

预算编制是企业实施全面预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。西方发达国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等先进方法, 不同的预算编制方法适应不同的情况。而中国多数企业均采用单一的增量或减量预算编制方法, 甚至有些企业不去考虑企业本身状况, 仅仅用标准化的预算管理软件编制预算, 使预算的编制流于形式, 缺失了其实际存在的意义, 更谈不上其正面作用的发挥。所以根据企业发展的不同经历和阶段制定适合企业的预算方法才是预算编制过程的重中之重。

3. 预算指标科学性不够。

大部分企业已经认同了全面预算应该以市场为基础的观念, 但仍然有不少企业在编制预算过程中忽视了对市场的调研与预测, 使许多预算指标与企业的外部环境不适应, 整个预算指标体系难以被市场接受, 经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。

4. 预算管理保证措施不力。

预算指标制定后必须贯彻执行, 保证预算指标的顺利执行需要企业建立健全的内部控制制度, 以制度来保证预算的执行。制度是执行力的保障, 通常我们发现很多企业, 不是没有制度, 而是执行不力, 制度形同虚设没能发挥它应有的作用。而且在预算执行过程中, 预算执行者会出于各种不同的目的, 强调自己业务的特殊性, 比如环境变化、市场波动等, 而指责“预算太死板”、“计划赶不上变化”, 从而使预算方案和指标不能坚持, 经营业务和财务收支十分随意, 导致预算管理虎头蛇尾。

三、中国企业实施全面预算管理应注意的问题

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 是一项重要的管理工具, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一, 对企业建立现代企业制度, 提高管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。

1. 预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

2. 预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 否则整个预算管理将是无米之炊。

3. 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。

4. 推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。

第一, 要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础, 现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理, 充分发挥企业内部财务结算中心的功能, 才能确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险, 保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求, 提高资金使用效率。第二, 要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标———利润, 因此, 必须进一步深化目标成本管理, 从实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 瞄准国内外先进水平, 制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施, 积极依靠全员降成本和科技降成本, 加强成本、费用指标的控制, 以确保企业利润目标的完成。第三, 要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化企业管理。因此, 必须围绕实现企业预算, 落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在生产营销及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。第四, 要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

四、结论

总而言之, 全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境, 企业必须在管理方面练好内功, 同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。必须正确认识预算与计划的关系, 保持预算与公司各项计划相统一。计划管理与全面预算管理应该统一并存、互不矛盾。公司全面预算的编制应以公司各项计划为依据, 将公司所有计划内容纳入全面预算, 涉及计划、生产、供应等诸多部门, 是物流和价值流的高度统一。

综上, 对全面预算管理的研究表明, 在中国建设以预算管理为中心的财务管理模式还有很长的路要走, 还需要不断的研究和改进。实践证明, 只有经历了市场环境考验的并仍然存在的预算管理模式才是我们不变的追求。

参考文献

[1]邢峥.理财金钥匙全面预算[M].北京:中国水利水电出版社, 2007.

[2]祁怀锦.关于现代企业预算管理与控制的思考[J].会计师, 2005, (11) :73-75.

[3]唐青萍.浅谈全面预算管理[J].财会通讯, 2005, (7) :55-57.