广电企业财务预算

广电企业财务预算（共12篇）

广电企业财务预算 篇1

一、财务预算的概念及分类

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

财务预算通常通过资产负债表、利润表和现金流量表来体现。其中预计资产负债表反映的是企业未来某个时间点的预计财务状况,预计利润表反映的是企业未来一段时期内的预计经营成果,预计现金流量表反映的是企业未来一段时期内的预计现金流量。

财务预算根据编制的基础以及关注的侧重点不同可以划分为生产预算、销售预算、资金预算等。其中,生产预算是以企业未来一段时期内市场销售目标为基础,结合企业存货和生产能力等一系列与生产相关的数据,经过缜密测算分析编制的有关各期生产任务的一种预算,生产预算更多关注的是生产环节是否可完全保证每期市场推广发展的预期,而在合理保证市场推广发展的同时,又结合企业的生产能力,供应链上游的原材料供应、以及库存能力等不使产品产生大量的积压,生产预算主要侧重对生产部门的监督和考核。销售预算则是合理预算企业在未来一段时期内市场推广运行的目标,同时要合理预期在发展市场的过程中需要发生的各项营业费用,要保证营业费用使用的性价比最大化。销售预算主要侧重对市场部门的监督和考核。资金预算则是预计企业在未来一段时期内对于资金的总需求。资金预算较之生产预算和销售预算来说,更具备了全面预算的性质,它是关于企业在未来一段时期内对所有资金需求的一种预算,这种资金需求不仅包括资金的使用,更包括资金的筹集;不仅考虑生产资金,还需考虑运营资金以及投资资金。资金预算更侧重监督和考核企业所有部门对资金的需求。

财务预算根据企业的发展战略和考核侧重点的不同又可以分为收入预算、利润预算、投资预算等。收入预算是指预计企业在未来一段时期内应需完成的收入目标,其中还可以细分为权责收入预算和现金收入预算。收入预算的编制和考核主要是将市场部门以及工程建设部门作为专门的收入考核中心。利润预算主要是预计企业在未来一段时期内应需完成的利润指标。根据是否考核不可控成本的标准,利润预算又可以划分为可控利润预算和不可控利润预算两种。可控成本是指企业在成本费用的使用方面具有一定的自主权、可根据企业运营发展的实际情况进行一定管控的成本,如办公经费、营销费用、招待费、运行维护费用等。不可控成本是指在企业的生产运营活动中企业在成本费用的使用方面自主权较低,而在企业生产过程中必然发生的成本费用,如各种资产的折旧费用、摊销费用等等。利润预算主要是针对企业各个成本费用使用中心的效率和效果的一种标准和考核。投资预算是指企业在未来一段时期内因投资活动所需的资金以及明确具体的投资项目,投资预算的考核重点主要是投资建设中心。

二、财务预算的环节

财务预算的环节主要包括财务预算的编制、财务预算的执行、财务预算的分析、财务预算的调整、财务预算的考核等五个环节。

财务预算的编制是整个预算过程的起点。财务预算能否有效执行全部仰赖于财务预算编制的合理性、公平性和规范性。财务预算编制是一个特别耗费人力、物力、财力的过程,完善的财务预算编制过程需要的时间甚至是一年,也就是说,今年年初就要开始为明年的财务预算编制着手做各项准备工作。越是精细化的财务预算,越是要求严格考核的财务预算,越是需要更多的人力、精力投入进去。而财务预算的编制过程就是各个中心角逐博弈的过程。上级组织会为了完成一定的收入业绩目标制定较为严格的收入任务预算,下级组织为了避免出现未能完成上级组织制定的收入任务目标而导致自身受到严格考核必须找出各种客观的和主观的原因质疑上级收入任务目标制定的不合理性。上级组织为了完成既定的利润目标,又会拼命压缩成本费用预算,而下级组织为了本级生产运营工作能够更加有效地开展想要拥有更多可自由支配的各项费用,所以又会与上级组织在成本费用方面进行各种博弈。财务预算编制过程中的上述博弈不仅存在于上下级组织之间,更是存在于平行组织关系之间。例如在进行办公费用或是业务接待费用预算时,各个平行组织之间势必会出于本位主义的考虑,希望自身所在的中心或部门拥有更多的一定自主权和可灵活支配使用的相关费用。而企业的财务预算恰好就是需要在这种不断的博弈过程中达到一种有效的平衡后才能最终形成企业各个中心、各个部门、每个人都能有效执行的财务预算。只要在这个博弈过程中加上了强权政治的色彩,那么制定出来的财务预算势必会在执行过程中出现偏差。

财务预算的执行是财务预算制定后一直到下期财务预算制定出来前始终要贯穿的一个系统过程。也是财务预算编制完成后最关键的一个环节,在这个执行环节,可以检验财务预算编制的合理性,可以找到执行过程中的偏差。如果说财务预算的编制环节还只是财务预算编制委员会参与的一个环节的话,那么财务预算的执行环节则是需要企业每一名员工都亲力亲为参与执行的一个环节,这个环节是财务预算过程中参与人数最多,影响范围最广,持续时间最长的一个环节,所以在这个环节执行的好坏直接影响到财务预算的其他环节。这就要求财务预算必须编制合理,同时将财务预算编制的原则和标准列明公示,让企业的每一位员工都知晓财务预算的编制方法和原则,以便为财务预算的执行打下坚实的群众基础,让企业的每一位员工以企业主人翁的姿态参与到财务预算的执行环节,而非让企业的每一名员工以被动的姿态极不情愿地参与到财务预算的执行环节,那势必会影响到财务预算在整个企业执行的效率和效果。

财务预算分析是根据企业财务实际执行情况与财务预算标准之间的偏差采取一定的方法进行的科学的研究分析,以便找出财务预算与实际执行之间产生偏差的原因,逐一解决落实偏差出现的一个过程。财务预算分析也是财务预算过程中一个非常重要的环节,分析过程的是否严谨、分析方法的是否合理、分析角度的是否准确,分析思路的是否清晰都会在一定程度上影响财务预算的执行和调整,甚至是财务预算的考核。财务预算分析的方法有很多,比率分析法主要侧重相对值的比较,如停机率增幅、营销费用的环比、财务费用的同比等;相对比率旨在与上期进行波动比较分析,寻找增长或下降的合理原因和异常原因。绝对值分析法主要是分析实际执行情况与预算标准之间的绝对值产生的差异原因,如业务招待费超支金额的原因分析、投资预算结余资金的原因分析等,这一类分析主要是要寻找具体的某一类原因或某一个事项。采用一定的方法进行财务预算分析后就可以根据差异原因的实际情况进行调整,如果分析结论是财务预算编制出现了偏差,那么就可以根据差异原因分析适时调整财务预算,如果分析结论是财务预算的执行出现了偏差就可以严格执行财务预算的考核。

财务预算的调整是指根据财务分析得出的结论,适时调整因财务预算编制出现的偏差或者是不可抗力因素出现的政策性调整等,例如2013年12月国家实行的第一次“营改增”政策导致广电行业的基本收视维护费由原来的缴纳营业税改为缴纳增值税,而在2014年国家税务机关下发的文件中又规定基本收视维护费部分的增值税实行免征政策。又如2016年5月1日执行的第二次“营改增”政策,将工程建筑业缴纳的营业税转为缴纳增值税,此次营改增政策导致的对收入的影响也是显而易见的,如果再用营业税应税收入预算作为考核增值税收入完成的标准和依据的话,明显有失公允,此时就需要对财务预算进行适时的调整。预算之所以称之为预算,就是要说明财务预算是预先计算出来的数据,势必会由于各种主观、客观的原因需要进行及时有效的调整。

财务预算的考核是监督财务预算执行的较为行之有效的一种方法。只有制定了严格的财务预算考核机制并且严格执行考核制度,才能将财务预算的贯彻执行落到实处,否则就会出现边执行预算边调整预算,形成“年度预算,预算一年”的尴尬局面,年初预算几经调整后变成了年终决算,这是预算编制和执行最致命的问题。财务预算考核必须落实到具体的中心、部门和责任人,否则财务预算的考核也只能是一句空话。

三、广电企业财务预算案例分析

以“业务招待费”这一项具体的财务预算指标为例。因为税法上规定的业务接待费可税前扣除的标准是:“企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出,按照发生额的60%扣除,但最高不得超过当年销售(营业)收入的5‰。”所以在制定年初财务预算时,就按照全年营业收入的5‰核定业务招待费标准。如果公司属于垂直管理体系,那么上级组织(例如省公司层面)在对外联系沟通过程中就要承担着较为全面的业务接待工作,所以在制定年初预算时,上级组织要按照一定比例或额度增加一部分预算,相应调减一定比例或额度在下级组织(例如地级分公司)。而地级分公司在制定财务预算时就要合理考量县级分公司的业务接待需求。如果单纯按照收入的一定比例进行业务招待费的分解,哪怕是增值业务收入的一定比例进行分解都是不尽合理的。因为业务招待费的发生未必就是与收入直接挂钩,并成正比例关系的。例如,有的业务可能一次商务洽谈就可能成功,业务招待费的使用势必就会少;有的业务可能要五至六次的商务谈判才能大功告成,业务招待费的使用势必就会多;有的业务可能五至六次最后都未能成功,但是依旧会发生业务招待费。所以在制定业务招待费预算时,如果根据企业的经营规模和业务发展难易程度以及其他可考量因素做一个保底预算,其余再根据业务收入的一定比例进行预算的编制和分解看起来或许会更科学,更贴合实际些。

摘要：现代化企业越来越重视企业财务预算的编制、执行、调整、监督和考核,而财务预算的运用也贯穿整个企业的运营发展。广电企业的财务预算不仅影响到一线的生产、市场业务的推广、财务会计的核算,还会影响到网络的运行维护以及工程建设的设计实施等。

关键词：财务预算,预算编制,广电企业

参考文献

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[2]王斌,潘爱香.预算编制、预算宽余与预算文化:基于战略管理工具视角[J].财政研究,2009,(2).

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[4]吴敏俐.预算编制与预算执行管理中的难点和对策[J].常州工学院学报,2007,(3).

广电企业财务预算 篇2

企业应当加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、程序合规、方案可行。

企业正式下达执行的预算，不得随意调整。企业在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算结果产生重大差异。需要调整预算的，应当报经原预算审核机构批准。

调整预算由预算执行单位逐级向原预算审核机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报表进行审核分析。集中编制企业预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。

企业预算调整方案应当符合以下要求:

(1)预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况;

(2)预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面;

(3)预算调整方案客观、可行。对于不符合上述要求的预算调整方案，企业预算审批机构应予否决。

企业应当加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时，预算考核严格。

企业应当建立预算执行分析制度。由企业预算管理部门定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况。研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。企业预算管理部门和各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律方面的信息资料，根握不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企出决策机构研究决定。

企业应当建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

企业应当建立预算执行情况考核制度。企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核。有条件的企业，也可设立专门机构负责考核工作。企业预算执行情况考核，依照预算执行単位上报预算执行报告、预算部里部门审査核实、企业决策机构批准的程序进行。企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本单位负责人签章确认。企业预算执行情况考核。以企西式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依握。企业预算执行情况考核。应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。

企业应当建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法。对照预算标准，对各部门和员工当期业绩进行考核和评价，落实奖惩措施，强化对各部门和员工的激励与约束。

企业财务预算管理浅析 篇3

【关键词】 财务预算管理 控制 考核

一、财务预算在企业管理和经营中的作用

1、激励的作用

企业通过预算管理。可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门。并进而细化到每个员工。每个部门将本部门的预算指标作为在预算期间的奋斗目标。而预算目标又与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来。使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系，激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。由于企业预算须经过白上而下、自下而上的编制过程，企业预算所要达到的意图以及为之应采取的方法、激励措施在编制过程中得到充分讨论，因此。预算目标是可以经过一定的努力而达到的，具有一定的激励作用。

2、帮助决策的作用

财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来，在预算体系中，知识和信息被重新分类总结，并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。

3、控制的作用

企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。

二、我国企业财务预算中存在的问题

1、预算的执行过程中缺少监督

费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。我国企业大部分都实行领导人的一支笔。领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔，对于超出预算的部分应该由公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识，没有树立向预算要效益，通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调，大部分人都认为预算只是财务部门的事情，缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下，突击花钱，使预算失去它控制费用的作用。

2、预算的反馈不及时，很多企业只是按期报送预算的执行分析

由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏，而且预算编制得越细、越全面，实际执行中要求调整的地方就越多。

3、预算没有与企业的战略相结合

企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。公司的经营者为了自己的利益，如在效益与个人挂钩的企业中，经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮，将以后年度的收入提前到当年确认；将相关的费用推迟到以后年度确认；忽视对科研的投入，使公司的技术得不到提高，使公司的发展潜力受到损害；忽视对员工的培训，不提拔和选聘新员工，使员工对公司的发展漠不关心，直至跳槽。

4、预算的编制宽余，使预算轻松地实现，从而使预算失去它应有的激励作用

预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在有些公司中，董事还兼职子公司的董事长或总经理，这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估，以便获得更多的提成收入。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。预算的宽余使得员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收入，也直接损害了公司的利益，员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

三、加强公司财务预算管理的对策

1、经批准的财务预算不能随意调整、修改

随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷。只有各部门严格执行财务预算，财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续：对各类业务事项切实做到全过程控制，尽量杜绝预算外开支，使企业的各项经济活动向预算目标靠近，最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算．并非不能修改，但不能随意修改，只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时，才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批，否则，财务预算的有效性和严肃性就成为一句空话

2、及时反馈预算执行信息

财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况，发现问题，分析原因及时解决。从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。

3、财务预算的数据要切合实际

编制财务预算，一般应遵循“统筹兼顾、量人为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计，并进行尽可能准确的测算；同时要克服预测过程中的片面性，避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大．造成财务数据失真，导致资金浪费，使财务预算成为空中楼阁；同时防止财务预算管理失去控制，把财务预算变成一组过时的表格数据。

4、要严格界定企业的基本支出与项目支出

合理调整基本支出定额核定方法，使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项日支出进行适当分类、排序和严格审核的同时，切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性，实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算，在预算内业务事项发生时负责审批，对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价；对业务预算的执行偏差进行分析，并以此为基础实施日常管理控制。例如，控制工程研究所把运输费、资料费、办公用品、会议费、招待费列为各部门的基本支出预算来考核．而把各部门的专项业务费和作为全所整体归口部门的各项费用作为专项业务预算来考核。

5、企业应不断完善财务预算考核体系

在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核。为此，应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异。不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的则应该努力提高预算的编制能力；如果差异是由于预算执行方面引起的，则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时。根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。对于预算难度大的部门奖励系数大一些，对于预算难度小的部门奖励系数小一些。以此鼓励员工尽可能编制科学准确的预算方案。

【参考文献】

[1] 张国云：企业财务预算管理模型的选择[J].商业经济，2009（4）.

[2] 赵学明：对当前供电企业财务预算管理的分析[J].广东科技，2008（24）.

[3] 杨晔：财务预算管理与企业管理创新[J].经济视角（上），2008（12）.

财务如何参与广电企业经营 篇4

一、财务管理新理念

1.财务要成为企业创造价值的推动者。财务部门不直接创造价值, 但却能通过财务活动帮助企业创造价值。在增强企业财务管控能力的同时, 财务工作不能局限于过去和现在, 应更多着眼于未来;不仅要关注硬资产价值, 更要关注软资产价值;不仅要关注财务指标, 还要关注非财务指标;不仅要关注企业利益, 更要关注利益相关者共赢, 提高中长期财务规划和预测能力。

2.财务要成为业务最佳的合作伙伴。企业的目标是实现价值最大化, 而目标需要落实到具体的业务层面。财务需要精通业务, 把财务管理与整个业务流程紧密结合起来。财务工作重点应该从简单的“记账先生”向为企业管理层提供决策支持服务, 使财务体系融入企业经营整个流程。财务部门在对业务实施管控的同时, 更要注重向业务部门提供服务。财务人员的工作不再仅仅是业务的事后核算和监督, 而要从价值角度对前台业务事前预测, 计算业务活动的绩效, 并把这些重要的信息反馈到具体业务人员, 从而为其行动提供参考, 扮演好分析师、咨询师的角色。

江苏广电集团的中长期目标是“高标准建设全国一流强台”。集团财务部配合这一战略目标, 着力从五大价值链入手, 全方位支持集团经营。一是价值链管理。由核算性财务向管理型财务全面转变, 注重经营质量管控, 追求投资回报, 提升资本支出的有效性, 提供有价值的战略投资支持。无论是月度财务分析还是各种管理报告, 都能善于运用关键性财务指标, 加强同期、同行业的比较分析, 提升对业务问题的校准能力, 为经营决策、资源配置、业绩评价提供准确、快捷、有效的财务信息。二是资金链管理。随着集团投资项目的不断增多, 资金筹划和运作管理日益重要, 财务部门不断深入与金融机构的战略合作, 充分挖掘集团品牌价值和信用资质, 创新金融产品, 在保障集团经营发展和重点项目资金需求的同时, 力争资金效益最大化。三是产业链管理。不断优化财务职能, 力求将财务理念、方法和工具融入集团运营的各个层面。四是创新链管理。通过预算安排和制度设计, 对集团重点发展业务进行资源倾斜;协助制定创新研发基金的使用机制, 激发全员创新意识;对高风险市场化业务设置更为灵活的预算机制、考核机制, 鼓励探索, 容忍失败。五是控制链管理。财务作为管控的重要抓手, 需要针对不同业务板块, 不断探索不同的财务管控机制, 确保集团整体健康可持续发展。财务部门一方面根据业务特性设置相应的风险容忍度, 建立风险管控体系, 另一方面敏锐捕捉潜在的风险, 并提出可靠的建议。

二、财务需要着力提升的能力

1.价值创新能力财务人员要有大局意识, 各项财务工作都要着眼于企业的目标任务和重点工作, 通过深化财务管理转型, 把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来, 着重关注业务方面更有附加值的活动;努力培育“全员、全过程、全方位”的战略成本管理文化, 提高全价值链盈利能力;深入与金融机构的战略合作, 充分挖掘企业品牌价值和信用资质, 创新金融产品, 力争资金效益最大化。

2.决策支撑能力财务人员要转换思维, 形成“跳出财务做财务”的工作思路;要深入业务一线, 将财务分析工作渗透到最小的业务单元, 打通自上而下的管控渠道;善于运用关键性财务指标, 加强同期、同行业的比较分析, 提升对业务问题的校准能力, 为经营决策、资源配置、业绩评价提供准确、快捷、有效的财务信息。分阶段、分层次展开经营管理人员的财务培训, 提升他们对财务知识、财务流程、财务控制的理解和支持。

3.风险管控能力财务人员必须履行好企业“守门员”的职责, 在做好服务的同时也要坚持原则, 强调规范做事, 按制度办事, 对违反规范、损害企业利益的事要及时予以纠正;建立以风险管理为导向的内部控制体系建设, 通过风险预警、风险应对、管理报告, 以及审计、税务、资金管理等手段来管理流程;根据业务特性设置相应的风险容忍度, 有效地平衡风险与回报, 敏锐捕捉潜在的风险, 并提出可靠的建议。

三、财务转型的重要基础

1.注重会计核算的标准化工作从会计核算到价值创造, 不等于不要会计核算, 而是兼顾, 毕竟财务的基础还是会计信息的核算。在夯实基础的前提下才能做好更好的转型。这个基础依赖于会计核算体系的标准化。

2.注重构建财务信息化平台通过财务信息化建设能够使财务人员从繁重、低价值的财务活动中解放出来, 将更多的时间和精力放在增加经济价值的活动上;能够确保财务信息及时准确。通过建立与业务体系高度融合的、充分开放的现代财务信息平台, 提高管理效率, 实现财务管理创新和落地的目标。

3.注重财务部门功能建设完善财务部的功能, 以适应财务转型的需要, 拓展财务功能, 完善财务治理结构。尤其是集团化企业, 面临各种不同治理结构的成员企业, 要善于运用不同的管控模式, 实现资源配置最优化。

企业财务预算应用的研究 篇5

随着我国企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争，企业的性质和经营管理方法都发生了很大的变化，预算管理越来越受到我国企业和学者的重视。“凡事预则立，不预则废”。这是中国古人对预算重要性的最好描述。管理者们面对千头万绪的管理实务，只有从企业的整体出发，通过科学预测，通过货币或数量的预算形式明确企业预期的生产经营成果及财务状况，并对企业及各业务部门的经济活动进行调整和控制，才能实现对企业的全面管理。本文对财务预算管理的概念和内容进行了阐述，结合企业的生产经营特点及目前在企业实行财务预算管理工作方面存在的弱点和缺陷，提出了将全面预算控制应用于企业以实行财务预算管理、指标体系以及财务指标考核评价过程中的基本思路，并在引入现代先进技术运用于预算管理等方面进行了研究，最后就有效建立企业预算管理体系提出了一些有价值的建议。

【关键词】财务预算 财务预算管理

一、引言

在我国市场经济条件下，质量竞争和价格竞争愈演愈烈，能否控制成本、降低产品成本是企业在市场竞争中取胜的关键，而推行财务预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。

目前很多企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。预算的重点往往只停留在具体的数字计划上，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。认为预算编制主要是财务部门的工作，其他部门只需要了解情况，或给予财务部门一定的协助。因此，应对预算管理进行更深层次的理解。

二、财务预算管理对企业的重要性

财务预算和财务预算管理

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况等经济指标的各种预算的总称。具体成果以一套预计财务报告的形式体现出来，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等内容。

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用

和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

财务预算管理在企业中的作用

1.有利于各职能部门的协调一致

企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。

2.有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。

3.有利于绩效考核

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

4.有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。

三、企业财务预算的编制

从预算的编制过程看，主要有两种模式：自上而下的模式和自下而上的模式。一般企业都采用各责任中心自行提出各自的预算指标、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行调整，确定企业全面预算这种自下而上、层层汇总协调的预算编制程序，其优点在于有利于发挥各责任中心的积极性。但在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。

企业预算一般分为业务预算、资本支出预算、财务预算三种。业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算）等。资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建等）的预算。财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。

销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。公司应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测的销售数量、单价和销售收入。在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用预算。制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。销售费用预算根据销售预算编制而成。管理费用预算一般根据历史实际开支为基础编制。现金预算是财务预算的核心。现金预算的内容包括现金的收入、支出、盈赤（现金的多余或不足）、筹措与利用等。现金预算的编制以各项业务预算、资本支出预算的数据为基础。预计损益表是对企业经营成果的预测，根据业务预算编制而成。预计资产负债表是对企业财务状况的预测，根据期初资产负债表、业务预算编制而成。

四、企业预算管理的实施应用问题

1.责任会计

责任会计是以企业内部互粉的责任中心为会计主体，确定其在经济活动中应负的经济责任，并同记录、考核、评价其业绩的会计工作相结合而形成的会计制度。企业推行责任会计

可以在明确各成员、各单位责任的情况下，实施有效的成本费用控制，绩效考评和奖励。其核心是合理划分责任中心，即实现责任主体的唯一化，最终细化责任，便于预算控制，考评工作的有的放矢。

对责任中心的绩效评价是责任会计的核心内容，也是企业经营管理中的一个极其重要的问题。责任会计正是通过对各责任单位进行评价，并给与奖惩，來激励他们完成责任核算的。对责任中心绩效进行客观、公正评价的关键，在于绩效评价指标的科学性、实用性和可操作性。企业管理人员必须从企业的具体情况出发，设计出科学、合理、实用的评价指标体系。

2.责任会计的核算程序

各核算单位应按计财中心原有的财务制度规定核算产生财务会计报表,在财务核算的基础上,独立建立责任会计账户和报表体系,依据责任会计核算原则和本制度规定对各项收益和费用(成本)进行分析调整,以调整说明和必要确认为依据,制作责任会计凭证,在相对应的调整账户中进行记录,并依据账户调整记录制作责任会计报表.。

3.业绩考核

业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

业绩考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的业绩考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

4.责任报告

责任报告作为企业自愿披露的非财务报告，其目标是向企业意外利益相关方提供其履行社会责任的信息，以便于信息使用者进行决策。目标要求企业提供的社会责任信息应与报告使用者的决策需要相关，有助于报告使用者对企业过去、现在、未来的情况作出评价或预测。因此，企业一方面需要掌握自己已履行的社会责任，也要搞清

楚企业外部的利益相关方所期待的信息。

五、结论

企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。

六、参考文献

李娣 陈刚 企业预算管理手册 立信会计出版社2009：P146

薛文艳 企业社会责任报告编制初探 太原大学学报 2008年3月

钟亚兰 浅谈责任会计评价指标体系的构建 商场现代化2008年 4月（上旬刊）朱清贞 严晓燕 肖小玮 财务管理案例教程 清华大学出版社 2006年：P30

广电企业财务预算 篇6

【关键词】加强；企业财务预算；预防；财务风险

一般地，某种活动有不止一种的预测结果，我们就说是所谓的风险，如果把风险和财务问题放在一起来说，就构成了我们所说的财务风险。财务风险是现代财务理论的一个重要内容。企业的财务风险是指企业财务活动中因为受各种各样的不确定因素的影响，致使企业财务的收益与预期收益产生偏离而使企业遭受到损失的机会和可能，是负债筹资所引起的股东收益的可变性和偿债能力的不确定性，以及企业财务信息的不可预测性给企业带来的其他风险。企业财务风险从资金的流动来看，主要包括：筹资风险、投资风险、资金回收风险以及收益分配风险。

１．财务预算在预防财务风险中的作用

财务预算是企业整体预算的重要组成部分，是在业务预算、资本预算的基础之上做出的现金流安排，以及在一定的时期内损益表和一定时期末的资产负债表的预计，它是在财务预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。财务预算是现代企业制度的一种管理制度，也是企业预算管理的关键。

财务预算要与两个方面对接，一是和市场机制，二是和企业内部组织及运行体制相对接，要想有效预防企业在今后的运营过程中可能出现的财务风险我们就得编制科学且合理的财务预算。

1.1财务预算可以预防企业筹资风险和投资风险

对企业的筹资和投资活动遇到的财务风险来说，最重要的是要处理好资金的结构问题。财务预算时，第一要考虑公司的业务状况来安排企业资金的使用，在风险和收益之间作出一个选择，同时还要结合企业的实际情况来安排公司的财务结构。现金预算是企业财务预算的核心，它的目的就是要通过对现金量的安排，使企业保持一个较高的盈利状态和资金的流动性。

1.2财务预算可以有效预防企业的资金回收风险

对企业的资金回收所面对的财务风险来说，重点是对企业的应收账款的管理问题。企业在财务预算时，一方面是借助预算机制和管理机制相结合加强对应的应收账款的回收，并保持其有效利用。另一方面在财务预算时，要重点注意应收账款在时间上的安排以及对现金流的影响。

1.3财务预算可以预防企业收益分配风险

收益分配包含留存收益和分配股息两个方面，两者既相互依存又相互矛盾。收益分配风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手，在编制财务预算时，要根据企业发展的需要，制定合理的收益留存和利润分配政策，采取适当的利润和现金分配方式，保障现金流入与流出的相互配合、协调，以期达到降低风险的目的。

2.建立以预算为基础的财务预警指标体系

财务风险是指企业在未来面临的不确定性，为了有效预防企业的财务风险，企业可以通过在财务预算过程中建立财务预警指标体系来防患于未然，将由财务风险导致的损失降到最低。

由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业是否能维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够的现金用于各种支出。预警的前提是企业有利润。对于经营稳定的企业，由于其应收、应付账款及存货等一般保持稳定，因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。

3.企业财务预算中应该注意的问题

企业编制财务预算时，对未来环境的分析往往是假设状态，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题，在瞬息变化的市场中，企业管理者要充分发挥财务预算防范财务风险的作用，就要把握好以下几点：

3.1确立“面向市场做预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验

企业财务预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、各项成本与费用的预算、各种预算报表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。因此，企业只有在财务预算的编制过程中，对市场可变因素的变动情况进行合理可靠的估计，才能保证预算指标数值的准确性。所以，建立完善的市场信息管理网络是提高预算指标数值准确性的重要保证。

3.2财务预算要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合

预算管理的本质要求是，一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须提高财务预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法、策略全部融会贯通于执行预算的过程中，紧紧围绕财务预算展开工作，使财务预算延伸到哪里，财务管理就渗透到哪里，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

3.3改进预算方法的选择，使财务预算更贴近实际

预算方法一般分为静态预算、弹性预算和滚动预算。静态预算是根据未来固定不变的业务，不考虑预算期间生产经营活动可能发生的变动而编制的一种方法。这种方法成本小，但当企业生产经营活动有重大变化时，与实际常常脱节，所以对于变化因素较多的财务预算不适合。为提高财务预算的准确性，应合理采用弹性预算和滚动预算。弹性预算是考虑业务的变化水平，把产品的成本分为固定成本与变动成本两大部分，这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断的保持12个月，每过去一个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末补充一个月的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订，使预算与实际情况更加适用，所以滚动预算特别适用于日常的现金预算。

3.4以信息化为支撑，与时俱进

众所周知，财务预算管理的工作量很大，如果没有信息化财务预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。应不断完善财务信息系统，开发财务预算管理相关软件，推进财务管理信息化进程，同时制定统一的产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面預算提供依据。

总之，企业编制财务预算，可以优化企业的财务管理，增强企业防范和化解风险的意识，从而确保经营有序地进行，确保企业实现最大价值。

【参考文献】

［１］周平海.成本预算管理在企业中的实施与应用[J].企业管理,2008,7.

［２］吴哲轩.关于企业成本预算管理的应用问题分析[J].财会经济,2006,6.

广电网络企业的财务管理思路 篇7

一、财务管理理论的发展

(一)财务管理理论全球化的影响

目前全球的政治,资源、管理理论和方法都在全球化和一体化,特别在2008年全球经济危机之后,全世界的政治,经济在许多方面都被迫进行了改革,财务管理理论方面也同样无法回避这一事实。

中国企业在财务管理方面目前存在着许多的问题,最首要的就是要识别全球化的特征,并在这种全面全球化的趋势下,探讨全球化下的企业财务管理在未来企业管理研究的一个重要的发展趋势。

(二)企业财务管理需要与国际标准接轨

随着我国经济社会和经济市场的不断发展和完善,我国的财务管理面临着不断更新的问题。现如今的管理理论大多是西方人和欧美人所研究出来的,但同时需要是以我国的情况为基础,探索适应我国企业财务资源管理的理论。

财务管理理论作为我国企业管理的一部分,广电企业同样需要根据企业的具体阶段进行充实和改进。目前,财务管理仍然存在着复杂性、不确定性以及高度的动态性,这已经成为了当前管理的难点。

二、广电网络企业的财务管理的现状

(一)资金与成本压力剧增

近几年来为了满足广大用户的业务需求和自身应对各大电信运营商的挑战,广电网络企业进行了有线数字电视整体转换、下一代广播电视网的改造等。仍处于基础建设期、业务拓展期、艰难爬坡期。不断加剧的市场竞争形势以及公司扩大网络升级改造建设所带来的资金和成本压力。未来,还将进一步研究应用NGB-W及智能网关等创新技术,以智能终端为核心,实施广电行业的第三次网改。这些战略的顺利实施, 都需要财务战略的紧密配合,并依靠先进的财务管理方法保驾护航。

(二)财务人员的知识结构需不断充实优化

广电企业过去都是从事业单位转制而来的,原先都以简单的收支为主,缺乏先进的资产管理手段,缺少精细化的财务管理方法。因业务的迅速发展,需要不断改进自己的财务管理模式,这对于财务人员的工作经验和操作能力都提出了更高的要求

三、广电网络企业财务管理思路的转变

(一)财务管理目标的转变

财政部《关全面推进管理会计体系建设的指导意见》的发布,为会计改革与发展指出了重要的方向,财务人员不仅仅是做好财务核算,而是要更好的发挥管理会计职能。目前新技术与管理创新融合,为财务管理方法增加了新的活力。经济形势下,财务管理模式要想变得更加新的完善,首先要将资金的使用和资源的配置与战略目标紧密的结合起来,正确做好财务决策,控制财务风险,避免出现短期的追求经济利益的举动与长期目标的矛盾。必须做好充分准备,应对经济增长速度放缓的下行趋势,加大内功修炼,做好预算管理与成本控制。

(二)财务管理人员职能的转变

广电网络企业,需要进一步强化财务管理人员的战略性管理职能。丰富财务人员的知识结构,重视财务人员的持续培训和培养工作。目的是更好的帮助广电网络企业的财务管理能力的提高。另外, 财务工作既是政策性很强的工作,而且又要求有较强的专业性和技术性。财务人员必须首先要了解广电行业各业务的产品特性和工作流程,同时又要具备较强的财务工作经验。只有业财融合,才能适应新的工作形态。

(三)投资预算管理方法的转变

广电企业投资预算编制是财务预算的重要一环,编制投资预算的前提是进行投资战略分析。充分考虑重大事件、竞争对手及总体经济状况的影响,将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合。

近几年广电行业顺应“三网融合”发展的总体趋势,处于网络建设和网络改造的关键期,在保证各项业务正常运营同时,兼顾创新发展, 对网络资源需要进行进一步优化、扩容和改造。针对广电行业近年重大投资项目较多的情况,落实项目(课题)专项资金规范管理、专款专用、单独核算等管理要求,加强对专项资金的监管,保证项目(课题)的推进实施,制定专项资金管理办法。并应重点关注投资预算管理工作:

第一,投资项目首先应经过详细充分论证与测算,充分的可行性研究分析,通过计算投资方案的各种价值指标,最终提供决策层审议后进行投资。制定投资预算时,需从战略角度审视成本控制对投资管理的深刻影响,进而服务于企业竞争优势的建立。

第二,投资项目立项前,成立跨部门职能团队,需要共同协作,从研发、设计、实施等一系列价值活动的集合,进行价值链分析与识别,找出降低成本的机会,提高作业效率并减少作业消耗,从而制定成熟的项目实施方案。

第三,投资项目的有效实施,必须以高效的组织结构作为支撑,在项目立项、实施、决算三阶段中企业的技术部门、资源管理、执行部门等必须同时介入参与,通过部门之间的充分沟通协作,确保重大项目的顺利实施,财务部门及时跟踪预算执行情况。

第四,建立后评估体系,对已完成的项目之目的、效益、执行效果以及作用,进行客观系统的分析,从中总结经验,为新投资项目提供参考依据。

(四)财务预算管理方式的转变

在市场日益竞争的环境下,广电行业预算管理的重要性越显突出, 我们不仅要关注预算编制,更要重视预算的全过程监控与持续改进。

预算编制:根据预算目标编制、汇总与审批。财务人员应更重视与业务部门的沟通,营销计划是财务预算编制的前提和基础,在预算编制中的应重点关注与评价各种业务假设的合理性。如新发展客户或新合同预测,老用户续约与流失预测,ARPU值的设定等。

预算执行与控制:关注并评价当前业务的完成情况,及时分析并反馈给相关业务部门,并根据内外部环境的变化、预算执行情况修正预算,连续编制滚动预算。财务人员应更好的协调企业各部门的行动。

预算考核:企业通过定期或动态的预算考核,可以发现经营中存在的问题和风险,及时采取各种纠偏措施,为企业预算目标的实现提供合理保证。年度评价考核很重要,同时与业务部门一起分析更为重要,找出预算执行偏差的问题所在已便于下一年度工作的开展。当考核方案执行了一段时间后需要根据实际情况进行总结分析与修订,以便于后续的持续优化。

(五)财务管理手段由“传统手工”向“信息化技术”转变

1、资产管理

广电行业中,一般资产总值比重较大的为两类:一是光缆管道等网络资产,二是为广大居民用户提供收视服务的机顶盒等终端设备。具有数量巨大,涉及范围广,物理存放位置特殊等特点。因此,应在公司IT、运维部门的支持下建立公司资源管理系统。将公司网络资产及终端设备通过资源管理系统进行统一管理,并动态的根据资产使用形态进行实时维护,以明晰资产的分布和数量及使用状况。有效的资源管理系统使财务部门及时掌控网络资产的布局,及终端设备的销量、库存等关键市场信息,提高市场终端管理效率。 后台财务人员可以及时获悉相关信息,结合灵活的报表系统,实现与企业内部物资系统或财务系统等无缝连接。改善原有资产管理的混乱状况,提高财务管理决策的影响能力,并提高公司总体的运营效率。

2、大数据时代的挖掘与运用

作为信息传播的重要媒介之一,广播电视和宽带上的各业务数据既是信息数据的生产者、拥有者,同时也逐渐成为信息数据的使用者、受益者。广电网络企业在业务经营上形成的企业数据仓库就是企业型的大数据库,这对企业在实现精准化营销、精细化服务等方面有重大帮助。

财务管理者在自身财务管理体系建立和运行后,可通过信息技术手段,以坚实的大数据为基础,更全面准确地完成经营分析,支持管理决策。完善成本与风险控制,优化财务管理流程,实现网络资源的优化,降低资源成本,提升企业的运营效率。将企业所掌握的大数据资产和大数据技能真正转化为企业的价值,为广电网络企业的整体长效发展做出贡献。

作为广电企业的财务工作者,应充分认知新形势下的经济新常态, 努力创出财务管理新思路,因地制宜的制定适合广电行业发展的财务管理策略,为企业价值增值发挥更大的作用。

参考文献

[1]汪敏.高校新会计制度下的财务管理创新探析[J].企业改革与管理,2014

[2]田震.石油企业财务管理相关问题探析[J].商业文化,2014

[3]唐雨薇.浅谈电商环境下财务管理软件在企业中的应用研究[J].企业导报,2014

[4]袁智慧,刘学兵.企业集团财务管理模式国内研究评述[J].全国商情,2010

[5]李三存.甘肃电力明珠集团有限公司财务管理模式研究[D].华北电力大学,2010

新形势下广电企业财务管理的特点 篇8

一、广电财务管理当前所存在的问题

(一) 管理理念过于落后

由于我国的广电企业是从单纯依靠政府财政支持的事业单位中脱离出来的, 这就导致的广电企业深受传统事业单位管理理念的影响, 其财政管理的观念过于落后, 管理的模式过于陈旧, 从而严重制约了广电企业财务管理作用的发挥。当前, 我国的广电企业不仅要承担着宣传的职能, 还要独自承担市场竞争的压力与挑战, 这就导致我国的广电企业至今尚未形成统一的财务管理制度, 尤为突出的是关于节目制作的成本核算问题, 一直都缺少对其的制度化管理方式[1]。根据目前的现状不难看出, 如果广电企业不能及时的更新财务管理的理念, 就无法发挥出财务管理对广电企业的作用, 这将不利于广电企业的长远发展。

(二) 财务人员的个人素质和专业技能有待提高

企业与企业的竞争, 归根结底是人才的竞争, 人才作为企业竞争的核心力量, 是提升企业综合实力的关键, 与其他行业相比, 广电企业更需要高素质、高技能的人才。这是由于广电企业的产品属于文化产品, 其产品的核心是发挥人力资源的优势, 打造属于广电企业自己的品牌。财务管理的作用在与日俱增, 但是, 根据目前广电企业发展的实际状况, 财务管理人员的个人素质和专业技能水准都有待提高。由于财务人员工作的质量和工作的效率直接影响到财务管理的水平, 同时也关系到广电企业的投资发展以及收益, 这些因素又同时影响到企业总体的经营管理水准。拥有良好的财务管理会为广电企业的经营决策提供依据, 同时也能提高广电企业的整体竞争实力, 所以, 要想具备一流的财务管理水准, 就需要财务管理人员的全力支持。但是, 由于长期受传统财务管理理念的约束, 广电财务管理人员目前都不具备相应的财务管理能力。

(三) 财务管理的制度不够完善, 监督失控

目前, 广电企业传统的财务管理制度已经严重制约广电行业的发展水平, 具体表现在以下三个方面:第一, 没有对事前预测给予高度的重视, 致使企业在日常的财务管理工作中, 对于预算经费的支出额缺少合理的财政预算;第二, 对于企业收入的管理不到位, 资金分配比例缺乏合理性;第三, 财务管理的相关监督体制不够完善, 致使财务人员缺乏敬业精神, 对企业中不合理的开销视而不见, 以领导指示为核心的工作体系, 必将促使财务的日常管理出现漏洞。由于很多企业没有制定完善的会计核算制度, 同时相应的监督制度也不够健全, 广电企业的财务管理工作一直处于低效的状态, 无法发挥出应有的作用。

(四) 广电企业投资具有一定的盲目性, 忽视成本管理的问题

同样是由于受事业单位传统管理理念的限制, 广电企业的投资具有一定的盲目性, 片面的追求数量, 从而忽视了质量的重要性, 只是单纯的从眼前利益出发, 缺少长远发展的计划性, 并长期忽略对成本的管理问题, 这样就会导致广电企业经常会出现投资失败的情况, 随之而来的结果是大量的废品及库存, 这就给国家带来了严重的经济损失。

二、新形势下广电企业财务管理所要具备的特点

(一) 更新管理理念, 以财务管理为经营管理的核心

这就要求广电企业尤其是企业的领导层, 要彻底摆脱传统财务管理理念的束缚, 更新财务管理理念, 加强对财务管理重要性的认识, 规范财务管理工作的行为。

企业领导不仅拥有企业各方面事务的决定权, 还起着榜样标杆的作用, 因此, 首先要使广电企业的高层领导更新自身的管理理念, 以更好的改变企业整体的理念, 其次, 要强化以财务管理为核心的经营管理理念的地位, 并提高企业员工参与到财务管理中的意识, 通过开展宣传教育活动, 调动企业员工参与到其中的积极性;再次, 广电企业要具有风险意识, 不盲目投资, 加强对企业投资成本的控制, 实现对成本、收入以及利润三个方面的控制;最后, 要积极吸收国内外先进的财务管理方式, 结合企业自身发展的实际, 建立以财务管理为核心的管理理念, 从而充分实现财务管理的作用。

(二) 以全面提高财务人员自身的专业素养为根本

要想保证广电企业的财务管理工作能得到质的提升, 关键在于人才的培养。近些年, 随着市场经济的发展, 广电企业原有的某些财务管理方式已无法适应新形势下的要求, 在发展的过程中, 财务管理人员也已经无法满足当前工作的需求。这就要求广电企业要做到以下两点:第一, 要高度重视企业的财务管理人员, 加大对财务人员的培训力度, 使其能够不断的吸收专业知识, 从而提高自身的专业素养;第二, 充分调动财务人员工作的积极性, 使其更加主动积极地投入到财务工作中。只有不断的提高财务人员的专业能力, 才能实现财务管理的作用, 才能使企业在第一时间内及时掌握到准确的财务信息, 从而做出更加科学且合理的管理决策。

(三) 以建立完善的财务管理制度为手段

只有建立完善的财务管理制度, 才能规范企业财务的行为, 并处理好企业财务关系, 与此同时, 要建立与之相应且完善的监督制度。这就要求企业做到以下四点:第一, 要以国家的法律法规为参照准则, 并严格遵守相关的规定;第二, 要结合企业自身发展的实际, 并确定以资金管理为中心的核心思想;第三, 落实责任, 划清岗位分界, 从而规范财务人员的个人行为;第四, 要制定与其相应的监督管理制度, 并做好对每一环节的监督工作。在制定管理制度的过程中, 要着重突出对成本、预算以及资本运行的管理, 完善其相应的管理制度, 这样才能从根本上保证财务管理工作在顺利运行的基础上, 解决目前企业所出现的财务问题, 从而提升企业的综合竞争实力。

(四) 重视对成本的管理工作, 以提高广电企业的经济效益为目标

提高广电企业的经济效益发是展壮大企业的根本途径, 因此, 为了提升企业的经济效益, 应做到以下几点:第一, 加强对企业资金管理工作的力度, 从而有效提高企业资金的使用率;第二, 加大对资产管理的力度, 从而充分提高资产的利用率, 实现其经济价值;第三, 要以成本核算为管理的核心, 建立相应的责任制与激励制度, 从而在明确责任的同时, 调动财务人员工作的积极性, 从根本上促进企业经济的发展;第四, 加强对财务工作制度的监督工作, 从而完善企业内部的控制制度。这其中, 成本核算是当前广电企业急需解决的问题, 只有制定完善的成本标准, 才能在控制支出成本时有据可依。

(五) 以充分利用先进的财务管理技术、提高管理工作的效率为方向

财务管理工作的内容广、专业性强, 因此, 要想在提高财务管理工作的效率的同时, 能够充分且合理的利用资金, 就应从最基础的管理技术着手。只有提高财务部门的管理技术, 才能从根本上提高财务人员的工作效率[4]。这就要求广电企业要充分利用计算机网络等系统, 并引进先进的财务管理软件, 这样才能从根本上减轻财务人员的工作负担, 使财务人员不再受到琐事、杂事的约束, 把时间和精力向成本管理等关键问题转变, 只有不断的更新管理技术, 做到与时俱进, 才能促使广电企业的不断发展。

三、总结

综上所述, 要想使我国的广电企业能够不断的发展壮大, 并占领一定的国际市场, 且拥有参与国际竞争的综合实力, 就需要企业对财务管理现存的问题进行深入的分析, 并作深入的了解, 同时, 要结合自身发展的实际, 根据新形势下广电企业财务管理的特点, 不断的创新财务管理的理念、提高财务人员自身的专业能力、建立完善的财务管理制度、重视对成本的管理、并充分的利用国内外先进的财务管理技术, 逐渐实现广电企业财务管理的现代化, 同时要对企业财务管理工作做好相应的监督工作, 在促进我国广电企业不断发展的同时, 要保证其向着健康的方向前进。

摘要：随着中国加入WTO, 市场经济得到发展并逐渐完善起来, 这同时也促进了广电企业的发展, 在发展的过程中, 广电企业不断面临着新的挑战, 尤其是当广电企业从单纯依靠政府财政支出的事业单位中脱离后, 其财务管理方面出现了一系列的问题亟待解决。本文通过对广电企业财务管理现状的分析, 根据新形势下广电企业财务管理发展的方向, 对广电企业财务管理的特点进行深入的探讨, 以更好的促进广电企业的发展。

关键词：新形势下,广电企业,财务管理,特点,问题,对策

参考文献

[1]孙旭峰.浅谈广播电视行业的财务管理[J].金融经济, 2011, 9 (02) :123-125.

[2]于珊.广电财务管理对策探析[J].财经界 (学术版) , 2010, 15 (02) :181-182.

[3]于焱.新形势下广电行业全面预算管理研究[J].财经界 (学术版) , 2009, 2 (15) :71-72.

浅析企业财务预算 篇9

预算一般采用的是增量预算方法。增量预算方法简称增量预算, 又称调整预算方法, 是指以基期成本费用水平为基础, 结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况, 通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。一般情况下, 下一年的预算都是在上一年经营的基础上进行编制的。对于一个企业来说, 它的生产经营、市场营销都有比较稳定的, 适合采用增量预算。

二、预算的程序

通过对下一年度做出预算, 定下经营指标并逐层下达销售、生产指标, 并据此控制成本。销售指标已定, 与之相配套的生产采购预算、人工成本预算、资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是:先编制销售预算, 进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。在此基础上, 编制单位生产成本预算。根据销售预算、销售与管理费用预算、生产成本预算再编制利润预算, 最后根据上述预算编制现金预算 (见预算编制程序图) 。各项预算编制完成后汇总到财务部门, 经过分析、审查和调整形成总体预算, 上报企业最高管理机构审核批准。经批准的全面预算即为企业的正式预算。

三、预算的实施

1、销售部门的预算

销售预算的主要内容是:销售量、单位售价和销售收入的预算。要做好销售预算, 首先要对企业产品、产品价格和产品在市场上占有率有充分的了解, 才能做出产量预测。

为了便于以后编制现金预算, 在销售预算中还包括预计现金收入的预算。

2、生产部门的预算

生产预算是在销售预算的基础上编制的。投入产出要合理, 产出量要根据市场的销售量来预测 (要充分估计一切不固定因素) 。

3、采购部门直接材料预算

直接材料预计采购量=预计生产需要量×消耗量/单位产品

预计生产需要量=预计生产量*单位产品材料用量;预计生产量的数据来自生产预算;单位产品材料用量的数据来自标准成本资料或定额资料。直接材料的消耗是直接关系到产品单位成本价值, 要对主要原材料市场供应、市场价格有充分的了解才能对产品成本预测趋于更加合理。

为了便于以后编制现金预算, 在直接材料预算中还包括预计现金收入的预算。

4、直接人工预算

人工成本都是使用现金支付, 所以不需另外预计现金支出, 直接人工预算可直接参加现金预算的汇总。所以人工成本的预测就可根据企业各月实际支付给职工的劳动报酬直接预测。各年度各季需用的直接人工按当季预计产品生产量计算。

5、制造费用预算

在制造费用预算中, 绝大部分费用都是直接通过现金支付的, 但也有一部分费用以前年度已经支付而由当年负担的, 如:固定资产折旧费、摊销费用等;也可能有应由当年负担的, 但要在以后年度支付的费用, 如:预提修理费、预提短期借款的利息费用等。预算期内制造费用中除折旧费外都需要支付现金。根据生产预算、直接人工预算以及过去发生的实际制造费用情况来编制制造费用预算。

6、管理部门费用的预算

企业要根据管理部门上一年度实际费用消耗情况进行分析, 预测出当年的管理费用支出。

7、现金预算

现金预算是反映预算期内现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等情况的预算。它主要根据业务预算和专门决策预算中的有关资料编制。通常包括以下四个部分:现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集与运用。

四、预算分析

通过上述分析, 首先, 让我们看到了预算的重要性。可以说, 企业通过预算的编制, 使所有的部门和人员都参与进来, 因为在预算编制之前, 企业通常都召集相关部门的负责人会议, 通过对市场预测、分析, 并结合上年度的实际生产销售情况, 定出下一年度的销售指标。这样, 使所有的人对企业的各个方面情况都十分熟悉, 明确自身的具体情况, 才能认识到自己的优点和缺点。

其次, 预算可以为大家提供一个共同努力的目标。通过预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标, 使生产经营目标进一步具体化, 并落实到企业的各个部门, 这样企业的管理层和全体员工就有了共同努力的方向。

再次, 通过分析让我们体会到企业应该高度重视财务预算工作, 因为其不仅仅是为了预算而预算, 它还直接关系到企业的经营成果, 只有企业预算工作做好, 才能提高工作质量, 进一步提升财务管理水平。

摘要：预算是企业经常运用的一种管理手段。搞好年度的财务预算事关重要。

广电企业财务预算 篇10

财务指标是评价企业经营业绩的主要指标。报表使用者利用财务指标计算出财务指标值，然后根据指标值进行财务分析，进而得出相关结论。如果我们将这一过程采用逆向思维重新考虑，那就是利用财务指标值倒推出财务报表。再进一步设想，利用预期的财务指标值是不是就可以倒推出财务预算表?这一结论能否成立?如果能够成立，将会给很多不适合编制全面预算的小企业提供一种非常便捷的预算编制方法。

本文用Excel设计了预算模型，进一步用案例验证了该模型的可行性。

二、模型设计

（一）模型适用范围

本模型适用于执行《小企业会计准则》的非制造业企业。解释如下：

1. 目前，我国企业适用的会计准则有《企业会计准则》和《小企业会计准则》，前者适用于上市公司及非上市的大中型企业，后者适用于符合《中小企业划型标准规定》中的小型企业和微型企业。执行《企业会计准则》的大中型企业一般采用全面预算法编制预算，本模型适用于执行《小企业会计准则》的微小型企业。

2. 由于制造业企业成本计算过程比较复杂，单纯使用财务指标方法编制预算，误差会比较大，因此，本模型更适用于没有生产过程的商品流通业企业或其他企业。

（二）模型参数设置

本模型报表以《小企业会计准则》中报表为依据，对报表项目作如下设置：

对于资产负债表： (1) 假设企业不存在短期投资、应收股利、长期债券投资、长期股权投资、应收利息和投资收益项目。 (2) 合并“应收票据”和“应收账款”项目为“应收账款”项目。合并“其他应收款”和“其他流动资产”项目为“其他流动资产”项目。 (3) 假设不存在“预付账款”项目。 (4) 假设企业不准备购置新的固定资产也不准备报废旧固定资产，则固定资产原价不变，固定资产清理余额为零。 (5) 假设企业不存在“在建工程”和“工程物资”两个项目，即企业预算年度不增加新的固定资产。 (6) 假设企业不准备对固定资产进行改建支出或改良支出，即不存在长期待摊费用。 (7) 合并“生产性生物资产”、“无形资产”、“开发支出”和“其他非流动资产”项目为“其他非流动资产”项目。 (8) 合并“其他应付款”和“其他流动负债”项目为“其他流动负债”项目。 (9) 假设企业所需资金均为短期周转资金，主要来自1年期银行贷款，贷款年初借入。 (10) 假设企业不存在“长期借款”和“长期应付款”项目。 (11) 合并“递延收益”和“其他非流动负债”项目为“其他非流动负债”项目。 (12) 假设企业不准备增加资本，则实收资本和资本公积不发生变化。

对于利润表，合并“营业外收入”和“营业外支出”项目为“营业外收支净额”项目。

（三）指标选取

本模型中，主要选取了以下指标：流动比率、现金比率、资产负债率、已获利息倍数、应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率、销售收入增长率、利润发放率、职工薪酬增长率。指标选取时应注意以下两点：

1. 指标覆盖的全面性。所选指标应该能够覆盖报表的主要项目。

2. 避免选取重复指标。有些指标涉及的报表项目相同，对于计算其他报表项目又没有帮助，应去掉这种重复指标。

（四）建立预算模型

将财务指标进行分解，可以得出指标与报表项目的关系，如表1和表2所示。下面运用该模型进行预算编制的案例分析。

编制单位：年月日单位：元

编制单位：年月单位：元

说明:在编制预算时, 应首先利润销售收入增长率指标计算出营业收入, 进而再计算其他项目。

三、案例资料

兴华公司是一家小型商品批发企业，适用《小企业会计准则》。企业业务类型简单，主要从事日用百货的批发工作，无长期和短期投资业务。

兴华公司2012年利润表、2012年年末资产负债表如表3和表4所示(见下页)。

兴华公司其他资料如下：

企业涉及的税种包括增值税、城建税、教育费附加、地方教育费附加和企业所得税，增值税按销售收入的3%征收，城建税、教育费附加和地方教育费附加分别按增值税的7%、3%和1%缴纳。企业所得税税率为25%。

2013年企业不准备增加新的固定资产，也无报废旧资产，2012年提取累计折旧25万元。

企业所需资金均为短期周转资金，主要来自1年期银行贷款，贷款年初借入，贷款年利率为5%，利息按季支付。

2013年企业不准备增加注册资本。

2013年销售费用与管理费用的比例水平与2012年相同。

2012年利润分配方案为：按10%提取法定盈余公积金，按5%提取任意盈余公积金，利润发放率为40%。2013年利润分配方案不变。

2012年企业财务指标主要包括销售收入增长率20%、销售毛利率30%、成本费用利润率19.29%、销售净利率12%、已获利息倍数33、现金比率50%、应收账款周转率8、存货周转率4、流动资产周转率2、资产负债率30%、职工薪酬增长率20%、利润发放率40%、流动比率2、应付账款占存货余额的比重30%。

四、利用预算模型编制兴华公司预算

1.假设2013年财务指标预计值与2012年相同，据此编制财务预算。先根据表1和表3，编制预计资产负债表，其预算值如表5所示。再根据表2和表4，编制预计利润表，其预算值如表6所示。

2.2013年财务指标值与2012年不同。企业可将2012年指标值与行业值或企业近几年均值进行比较，改进不理想指标值，根据改变后的指标值编制预算。由于指标值之间存在勾稽关系，指标值的变动可能导致报表不平衡，这时需要通过多次试算平衡达到财务预算的平衡和财务指标值的合理设置。

单位：万元

单位：万元

说明:1.在编制预算时, 应首先利润销售收入增长率指标计算出营业收入, 进而再计算其他项目。2.计算销售费用和管理费用时, 应首先按备注栏公式计算出二者之和, 而后按照2012年销售费用和管理费用的比重进行分配。

参考文献

[1].徐燿庆.财务管理实务.北京:经济科学出版社, 2010

刍议如何强化企业财务预算管理 篇11

【关键词】企业；财务预算；问题；措施

一、引言

财务预算是企业在一定的预算期限内，对经营活动中所进行的各种价值指标进行预计的总称，这些价值指标可以是企业财务状况、企业经营成果和企业预算期内的现金收支状况。在财务管理和会计编制制度中，对其有具体而详实的介绍，一般来说的话，它包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。我国企业的发展时间不长，其在完善制度方面也是在借鉴国外先进理念和经验的基础上一步步探索，其在财务预算管理方面的探索也在不断的加深，很多有实力的企业都偏向于招收具有国外留学经历的财务管理人员，期望能引入先进的财务预算管理制度和实践经验，从而实现从事前做好对企业的各项预算控制指标，进而提高企业资金的使用效率和企业的收益。然而，从我国整体企业状况来看，在财务预算管理方面还是存在一些问题，鉴于财务预算在企业发展中的重要性，本文将这些普遍存在于企业中的财务预算管理问题概述出来，并针对这些问题，提出一些建议，以期通过解决这些问题能起到强化企业财务预算管理的作用。

二、企业财务预算管理中存在的问题

1.对企业财务预算管理的认识不到位

很多企业对财务预算管理缺乏全面而深刻的认识，很多企业的管理者错误的将财务预算管理划入财务部门，而将其与其他部门割裂开来，他们忽视了财务预算是以企业的各项业务、各项投资、人力资源、资金和科研开发等为基础来开展工作的。而上述的这些工作都不是财务部门所能确定的，财务工作人员并没有如此大的知识面能够全面掌握企业的各个经营环节。财务部门只能是从财务的角度为各个部门和各项业务预算提供关于预算编制的原则、方法和建议，而不是代替各部门做预算决策。目前很多企业的财务预算管理不能在企业内顺利实施的一个重要因素就是，没有弄清楚企业管理层、人力资源部门、财务部门、研发部门、业务部门在财务预算管理的中的角色定位和职责分工，造成財务预算在企业中实施混乱。另外，对财务预算管理认识不到位的另一个重要因素便是人的因素，企业对财务预算缺乏足够认识，自然忽略了对企业人员这方面知识的培训，财务工作人员在财务预算管理这方面的素养不高，没有及时学习和关注国内外先进财务预算管理动态，在企业内，还是实施着老旧的、落后的财务预算编制方法。这些方法早已跟不上企业的发展步伐，不但不能提高企业的资金使用效率，在一定程度上还是企业生产的一个制约因素。

2.企业财务预算管理制度制定不完善，存在片面性

目前，损益性财务预算是很多企业采用的财务预算，而预计资金流量表、预计资产负债表和预计利润表的编制却很少引起企业的重视。其实，在实际的财务预算操作中，资本支出、现金流量与资产负债预算、预计利润、损益性财务预算是一个有机结合体，只有将它们有效的结合起来，注重其逻辑关联性，并将企业生产的各个阶段有效结合，才能发挥财务预算的应有的效用。企业财务预算实施中的片面性，一方面说明了企业财务预算管理制度在企业实施中的不完善，另一方面，也说明了在事前，企业并没有对其所拥有的资源和期限结构进行合理的预测和规划，并没有构建企业长期发展的蓝图。制度不健全，直接影响到的便是实施效果。财务预算的实施靠的是企业全体成员，财务工作者理解起财务预算还好，对于很多从来没有接触过财务知识的普通工作者和管理者来说，财务预算是一个很模糊的概念，没有明确的制度做指导，没有相关的学习和培训，是很难真正把握财务预算的真谛的。对财务预算理解的不透彻，在做决定和实施的时候，就容易挑重点和容易实践的部分来进行。这也是人类“避难就易”心理，而主观造成的制度不完善性。

3.企业财务预算管理缺乏有效的监督机制，在企业内执行困难

在现代企业中，存在一种弊病，那就是，喜欢将制度书面表达的很完美，面面俱到，但是呢，执行起来却是另外一套。很多企业尤其是一些事业单位、国企、央企，制定财务预算管理制度，只是为了应付检查，资料一大摞，全是形式。其实这也是其企业性质使然，一个好的制度，增加工作量和破坏原有规则的制度，在企业中，往往很难顺利实施下去。企业财务预算管理制度，在企业实施过程中往往因为缺乏内部监督机制和外部有效约束，而夭折。流于形式的财务预算编制，并不能发挥企业的盈利潜能，财务预算的混乱在一定程度上造成了各单位各部门之间的矛盾，不公平的存在会严重打击部分工作人员的积极性。总之，在企业财务预算管理实施的过程中，监督和约束的缺乏，容易造成财务预算的失控。

三、强化企业财务预算管理的相关措施

1.加强企业财务预算管理知识培训，提高财务预算管理在企业战略中的地位

财务预算管理的有效实施，需要全体成员的相互配合和积极参与，财务预算管理制度的编制要依仗扎实财务知识和丰富财务管理经验的团队。企业要加强对企业财务工作者的业务知识培训，要提高整体员工的素质，这是财务预算管理得以在企业中实施的前提。财务预算管理要求财务工作者要保持工作的严谨性和高效性，要从企业的整体利益出发，丢弃传统的“记账”模式，采用先进的财务预算管理系统。同时企业要提高财务预算管理在整个企业战略管理中的地位，以企业的预算为支持，以企业权益最大化为宗旨，控制和监督企业生产经营的各个环节，对各任务进度实时任务调度和管理调度，明确各部门在企业财务预算管理中所扮演的角色，职责界定清晰，杜绝扯皮和消极思维，从而提高企业的经济收益。

2.建立和完善企业财务预算管理制度，注意理解的全面性和实施的有效性

财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，企业在实施财务预算管理之前，一定要先动员企业全体成员，先引起工作人员的重视，先为财务预算管理制度的全面落实埋下伏笔。企业在财务预算管理制度的编制过程中，要注意现金预算、资产负债预算、利润预算和损益性财务预算等各项财务预算指标的协调，要注意上下通道的衔接与流畅，并要注意内外部的平衡。只有这样企业才能够根据企业实际情况，将先进的财务预算管理制度灵活的运用到企业的生产经营活动和日常管理中，才能发挥财务预算管理的高效性和实用性。财务预算管理制度不是简单的照搬照抄先进经验就可以的，如玫琳凯的财务预算制度不一定适用于上海家化，沃尔玛的财务预算管理制度与家乐福的、华润万家、龙辉也不一样。财务预算管理制度与企业本身的组织结构和企业文化、战略方针等都有关系，因此一定要找到一个能够与企业各项其他制度和规章都契合的，这样才能更好发挥其效用，才能更好的为企业服务。

3.将财务预算实施成效与绩效挂钩，加强监督，及时反馈，保证财务预算质量

企业财务预算管理是一项复杂和艰巨的工作，很多工作人员都意识不到财务预算的重要性，为了保证企业财务预算管理制度的科学合理和有效的实施，建议完善财务预算考核机制，确立评估标准，将其与各部门预算控制绩效挂钩，建立奖惩机制，增强企业财务预算管理的控制力和约束力。为了强化监督机制，应当定期对各部门的预算控制状况进行监督，做到及时发现问题、解决问题。并定期考核企业财务预算管理的达标情况和季度或年度过程中的效益情况，注重财务预算管理制度和企业权益的结合，以达到企业财务管理的多角度和全方位控制。

四、总结

企业的财务预算管理应当引起企业各管理层的重视，企业应当通过学习和培训提高财务预算管理意识，注重对企业财务预算管理制度的全面把握，同时要结合企业实际，灵活地实施财务预算管理办法，强化监督，确保企业财务预算管理在企业中的有效实施，进而提高企业效益和效率。

参考文献：

[1]沈迎岚.施工企业财务预算管理[J].商业经济，2014 （09）

[2]冼健湘. 企业财务预算管理的问题分析与决策研究[J].时代金融，2014（10）

企业财务预算管理初探 篇12

一、财务预算的定义及企业预算体系的构成

财务预算是在财务预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。具体来说, 财务预算就是在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上以经营利润为目标, 对企业的现金流量所做的安排, 以及一定时期内的利润表和一定时期末的资产负债表的预计。

财务预算是全面预算的重要组成部分, 它和业务预算、资本预算、筹资预算组成了完整的企业全面预算体系。

二、财务预算的作用

企业预算是各部门工作的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据, 在经营管理中发挥重大作用。

1. 奋斗目标。

企业的目标是多重的, 包括销售、生产、成本和费用、收入和利润等。这些总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标。各级各部门根据预算安排各自的活动, 如果各级各部门都完成了自己的具体目标, 企业的总目标也就有了保障。

2. 协调工具。

企业内部各级各部门必须协调一致, 才能最大限度地实现企业的总目标。各级各部门因其职责不同, 往往会出现互相冲突的现象。企业财务预算运用货币度量来表达, 具有高度的综合能力, 经过综合平衡以后可以体现解决各级各部门冲突的最佳办法, 这就使各部门的工作在此基础上协调起来。

3. 控制标准。

计划一经确定, 就进入了实施阶段, 管理工作的重心转入控制, 即设法使经济活动按计划进行。而预算就是控制经济活动的依据, 衡量其合理性的标准。

4. 考核依据。

现代化生产是许多共同劳动的过程, 不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开工作成绩的考核。预算就可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来, 成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

三、财务预算的编制

1. 编制方法。

根据不同的预算项目, 企业可以分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等方法进行编制。

2. 编制原则。

(1) 确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节, 提出预算年度的控制要求。 (2) 确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业。 (3) 保证预算的严肃性。 (4) 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。

3. 财务预算的编制。

编制预算时, 首先确定目标利润, 随后以此为基础, 编制全面预算。全面预算的编制以销售预算为起点, 根据各种预算之间的勾稽关系, 按顺序从前往后逐步进行, 直至编制出预计财务报表。

具体编制步骤: (1) 根据销售预测编制销售预算。 (2) 根据销售预算确定的预计销售量, 结合产成品的期初结存量和预计期末结存量编制生产预算。 (3) 根据生产预算确定的生产量, 编制生产成本预算。 (4) 根据销售预算编制销售费用预算和管理费用预算。 (5) 根据销售预算和生产预算估计所需的固定资产投资, 编制资本支出预算。 (6) 根据以上各项预算所产生和必需的现金流量, 编制现金流量预算。 (7) 综合以上各项预算进行试算平衡, 编制预计财务报表。

四、预算的执行、控制

1. 过程控制。

财务预算下达后各单位应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据, 将年度预算在时间安排上细分为季度和月份预算, 以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。管理上将指标向各基层执行单位和各部门层层分解落实。

对于预算内的资金拨付, 按照授权审批程序执行。超过预算数额一定比例的部分的开支项目, 则由开支部门提出书面申请, 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

为保证预算目标的顺利实现, 在预算执行过程中各级预算单位应建立定期的预算例会制度, 对照预算指标及时总结预算执行情况, 计算差异, 分析原因, 提出改进措施。

财务管理部门应当每月利用财务报表监控财务预算的执行情况, 及时向基层预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息, 促进企业完成财务预算目标。

2. 预算调整。

企业正式下达的预算, 一般不予调整。在预算执行过程中, 由于主、客观条件的发展变化, 要保证预算的科学性、严肃性与可操作性, 对预算进行适当的调整是必要的。只有下列情况发生时, 方能对业已制定的预算指标进行调整:总公司领导交办的追加任务;外贸形势发生重大变化;国家相关政策发生重大变化;预算单位主要管理、经营人员变动;总公司内部调整;突发事件;以及预算委员会认为应该调整的其他事项等。

预算调整同预算的制定一样, 是一个重要、严肃的环节, 必须按严格、规范的调整审批程序进行。企业调整预算, 应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告, 阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度, 提出预算指标的调整幅度, 经审批后下达执行。

五、预算的考核

预算年度终了, 财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算的执行情况, 并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核, 将考核结果与相关责任人的任免、升降、奖惩挂钩。

1. 考核机构。

由财务预算委员会联合审计、财务、人事等部门组成考核组, 三个部门的考核分工为:审计部门考核财务指标完成情况, 财务部门考核财务基础管理工作, 人事部门考核工资和奖金等消费性支出情况。

2. 分级考核。

与预算的分级相匹配, 预算的考核也分级进行, 由集团对子公司, 子公司对分公司, 分公司对项目部进行分级考核。对于利润中心如子公司, 考核指标以产值、利润等财务指标为主, 子公司也可参照国有资本金效绩评价指标进行考核, 分公司可增加成本降低相关指标;对于成本中心如项目部, 考核指标为成本预算;对于费用中心如各职能部门考核依据为费用预算。考核时可对照目标责任书, 对被考核单位的资产质量、收入、成本、费用是否属实等情况进行详细检查。

3. 分析考核。

年度终了, 各预算执行单位应将本部门、本单位负责人审议通过后的年度财务预算执行报告, 于规定时间内上报财务预算委员会, 作为企业进行财务考核的基本依据。

在检查考核中, 有以下情况的可以分析考核: (1) 因上一级政策变化而使被考核单位减少收入的或增加支出的; (2) 国家或政府政策发生重大变化, 导致相关单位减少收入或增加支出的; (3) 市场发生重大变化非经营单位可以控制的, 导致成本上升、利润下降, 且超过了预算预测范围的; (4) 发生人力不可抗拒因素, 如洪水、地震导致企业停产、半停产等。被考核单位发生上述情况, 在经营过程中, 需及时书面报告, 得到有关部门确认, 在考核时, 要提供充分依据, 经考核人员确认后, 可以作为例外情况进行考核。

考核结束, 经董事会或经理办公会批准, 并经被考核单位相关责任人确认后, 对有关责任人进行奖惩兑现。

参考文献