现代企业财务预算管理

现代企业财务预算管理（共12篇）

现代企业财务预算管理 篇1

随着市场体制的改革与完善,企业的发展变得越来越快。目前,我国对于现在企业的发展标准制定了规划,要求现代企业的财务预算管理制度必须管理规范化和透明化。我国市场竞争比较激烈,若企业想要在激烈的市场竞争中取得一席之地,必须加强企业管理中企业管理规范化的实施是很有必要的。在现代企业管理中,企业管理规范化以及透明化起着不可代替的重要作用。其要求企业高层管理人员必须要重视企业管理的规范化,并且完善企业现代化控制标准,才能顺应企业现代化和可持续发展的要求。但是,企业财务预算管理与发达国家相比,还有一定的差距,跟市场经济的发展不相适应,因此,必须要完善财务预算管理制度,找出实际问题并采取相应的对策,为企业的可持续发展服务。

一、现代企业财务预算管理的现状

随着社会的不断进步,我国市场竞争也愈发激烈。加强现代企业财务预算管理的规范化及全面化,增强企业的竞争力,从而企业能够适应市场的发展需求。现代企业如想在激烈的市场竞争中谋发展,必须打破传统职能的约束,制定详细的企业目标及财务预算规划,同时也注重企业内部的预算管理体制,使管理部门的工作人员团结一致,共同朝向企业目标前进与发展。在企业管理中,完善现代企业财务预算管理制度,把企业部门经营管理与生产活动紧密联系在一起,从而提高企业的经济效益,促进企业的可持续发展。

近年来,企业的不断进步与发展,其成果与企业财务预算管理水平的提高有着紧密的联系。现代企业财务预算管理制度发挥的作用也越来越重要,但是,我国不少企业在预算管理的过程中,出现了一系列的问题,限制着企业的发展。下面针对这些不足进行分析:

(一)现代企业财务预算管理的监管部门工作人员缺乏专业的管理知识,认为预算管理就是财务预算管理,而预算管理工作应属于财务部门的工作,从而在预算管理时并不能做到全面化预算。有不少的企业还没有设置专业的预算管理部门,导致企业在预算工作时,出现一系列的问题并使工作无法进行。

(二)由于管理部门的不专业以及工作人员的不正确态度,使编制出的预算内容不详细而无法使用。在进行财务预算时,预算人员应该以经营为基础,再结合企业的生产状况,从而实现有效及全面的预算。一些预算人员在制定财务预算时,没有根据实际情况而完全采用上级的指示,让预算的制定失去了原有的意义。

(三)在执行过程中,各个管理部门人员会认为预算是财务部的工作,则在预算时缺乏执行意识,这样不利于预算工作的质量与效率。单一的预算管理没有根据企业的实际情况,更加达不到企业预算的预期效果。在执行过程中,需要企业各部门的相互合作、相互帮助,只有真正参与到预算的编制中,才能实现企业财务预算制度的全面化与规范化。在预算过程中,若企业各个部门没有合作意识,那么必然会在预算时出现问题,又不能及时调整存在的预算问题,使其不能发挥效能。

二、现代企业财务预算管理中存在的问题

(一)企业对于财务预算管理认识有偏差

在许多现代企业中,由于企业管理者不重视财务预算管理工作,从而无法从真正意义上理解现代企业财务预算管理的概念,对于财务预算管理的认识具有偏差。同时企业也不注重财务预算的管理,使财务预算管理体制不完善,从而影响后续的财务工作以及相关预算活动的展开。在企业的发展中,必须要通过财务预算这一程序,才能进行后续的生产经营;反之,在生产经营时必然会出现各种各样的问题,阻碍了企业在竞争中的发展。

(二)现代企业财务预算管理机构不完整

由于企业对财务预算管理的不重视,导致现代企业财务预算管理机构不完整。即使企业内部设置了财务预算管理机构,而管理机构不完善对于企业的预算工作以及相关工作的实施具有限制性,不利于企业的整体发展。一些现代企业在管理方面仍采用传统管理模式,这种传统管理思想束缚着管理者进行企业管理的全方面考虑,不能及时的了解到市场的发展趋势和协调企业内部与外部之间的关系,也不能合理的调整财务预算结构。

(三)企业预算管理监督机制不健全

企业预算管理监督机制不够健全,导致企业的预算管理工作缺乏监管。企业没有设立专业的人工考察部门,从而使工作人员在进行预算的过程中不受监督而对工作较为松懈,导致工作效率较差。在现代企业财务预算中,工作人员会出现工作上的错误,这时需要现代企业预算管理监督人员进行适当的惩罚,才会减少财务人员的预算失误,从而提高工作效率与质量。

(四)现代企业财务预算管理缺乏高素质人才

在现代企业财务预算管理中,高素质人才是很重要的,根据企业的发展状况来看,企业内的高素质人才比较匮乏,这样不利于企业的发展。财务预算要求工作人员具有专业的理论知识与丰富的财务预算管理经验,以及高尚的素质修养,才能更好的完成现代企业财务预算管理工作。但是,许多企业都没有配备财务预算管理的高素质人才,不利于企业的可持续发展。

三、改善现代企业财务预算管理问题的有效措施

(一)企业管理者重视财务预算管理工作

企业管理者在现代企业财务预算管理中发挥着重要的领导作用,管理者在企业中决策权利较大,他的正确指导方向以及认真的工作态度,直接影响企业的发展。在企业中,一个好的领导不仅能促进企业的发展,还能带动企业员工对工作的积极性以及认真对待工作。因此,企业应该重点培养管理者对财务预算管理概念的理解与认知,从而使管理者重视财务预算管理工作,加强对部门员工的管理。同时也能领导各部门工作人员,让他们坚守在自己的岗位,认真对待工作,从而促进预算管理的科学运行。

(二)加大预算项目监督管理力度

当前,有些企业的预算项目的经费管理部门与业务工作部门相互隔阂,以至于责任监管不到位甚至缺失,进而导致经费拨付、调整、追加等预算编制及执行工作不及时。在这种情况下,预算项目监督管理力度必须加强,企业内部要建立和完善部门预算项目监督管理机制,不仅要接受管理者的监管,还要接受广大员工的监管;财政部门必须采取行之有效的措施,经常性监督企业财务收支,使财务管理更加透明,更加真实,对于违反财务制度的工作人员,要采取强有力的措施,绝不手软。

(三)提高财务预算管理人员的整体素质

财务预算管理的相关工作人员是整个财务管理工作的操作者,其能力直接影响企业财务管理的状况。但是,我国现今多数企业所拥有的财务预算管理团队都是固定不变的,很少对其相关人员进行培训或者是引进具有先进技术的人才,其财务预算管理团队的整体素质较差,直接影响了其企业的发展。可见,要想实现企业财务预算管理的创新,就需要提高其财务预算管理人员的整体素质。因此,各企业应该根据其企业的当前形势,提高其现有财务预算管理团队的整体素质。具体可以引进具有先进管理技术的人员,为财务预算管理团队注入新鲜“血液”,同时也可以保障其企业财务预算管理方法的先进性。当然,还需要定期对现有的财务预算管理人员进行培训,引进先进的财务预算管理方法、技术,尽可能的建立一支具有最先进管理技术的财务预算管理团队。此外,还需要定期对现有财务预算管理团队的人员进行考核,优胜略汰,督促相关工作人员认真工作,为企业的财务预算管理工作做贡献。

四、结语

新时期背景下,我国现代企业的发展与企业财务预算管理的完善紧密联系在一起,因此,企业不仅要重视财务预算管理工作和完善企业内部的监督机构,还要建立健全的监督机制,同时培养高素质财务管理预算人才,从而提高现代企业的财务预算管理水平,促进企业的可持续发展。

摘要：目前,我国经济体制在不断的完善,市场经济也随之逐渐成熟,但是现代企业的发展仍存在着一些问题而阻碍企业的进步。这些问题主要产生于现在企业内部的财务管理方面,由于现在企业内部的财务预算管理体制不够完善,而财务预算管理体制对于企业的发展具有很重要的作用。因此,其很容易给企业的财务工作以及相关经营活动的开展带来一系列的问题。针对这些存在的问题,现代企业应该根据企业的财务预算管理状况分析问题并对其找出相应的对策,同时也要重视财务预算的管理而使其得到完善,从而进一步促进现代企业的发展。

关键词：现代企业,财务预算,预算管理,对策

参考文献

[1]李梦婷.现代企业财务预算管理存在的问题及对策探究[J].财经界(学术版),2016(11).

[2]毕丽君.企业财务预算管理现存的问题及优化路径研究[J].全国商情,2016(07).

[3]黄朝阳.关于企业财务预算管理中创新方法的思考[J].经营管理者,2016(02).

现代企业财务预算管理 篇2

第一章 总则

第一条 为了提到企业的经济效益，保障全年经营目标的顺利实现，结合集团企业实际情况制订本制度。

第二条 本制度是为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理的全面开展。

第三条 本办法适用于集团总部及所属分公司公司。

第二章 财务预算基本内容

第一条 企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

第二条 预算是以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第三条 预算的内容包括：业务预算、资金预算、收入和成本预算、经营成果预算、资本预算、筹资预算。

第四条 企业财务预算一般按编制，月份落实、季度内调整。资金预算为月度上报。

第三章 预算组织分工

第一条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，财务总监负责预算管理工作，财务部主管人员负责各单位或部门的预算执行工作。

第二条 各公司和部门的负责人负责本单位或部门的财务预算工作，并指定专人负责预算资料的上报工作，预算工作对企业法定代表人负责。

第三条 预算时间：资金预算每月25日上报到财务总监，报表见附件1.第四条 财务总监审核后27日上报到企业总裁。

第五条 总裁对公司资金预算方案进行审核批准，审核批准时间为27--29日。30日批复后的资金预算传到交到财务总监以便下月执行。

第四章 财务预算的编制

第一条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

一、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

二、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

三、坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第二条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资金预算、收入和成本预算、经营成果预算、资本预算、筹资预算流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。企业根据发展将逐步进行。

第三条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求逐步进行编制。第四条 资金预算按照各月资金预算表进行。

第五条 收入和成本、经营成果预算由财务部各主管进行。

第六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。

第七条 筹资预算是企业发展过程中需要的长短期借款、利息、利率及还本付息的预算，主要依据企业现有资金和有关资金需求决策资料而定。

第八条 企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径逐步进行编制。

第九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。

第十条 编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制。

财务预算编制结束后，预算于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司总裁，经审查、平衡后批复执行。

第十一条 预算的编制日程：预算的编制，自预算上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。资金预算编制时间每月25日完成。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

第五章 财务预算的执行、控制与差异分析

第一条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。

第二条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将预算逐步细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保财务预算目标的实现。

第三条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续、无发票、无预算的项目支出，一律不予支付。

第四条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第五条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。

第六条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行单位和部门负责人进行控制，财务部总监负责监督，并借助计算机系统网络进行管理。预算外的支出由财务总监汇总上报总裁批复后执行。预算内资金由财务总监负责，预算外资金由总裁负责。

第七条 企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，总裁责成财务总监对责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容：

(一)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

(二)对差异额进行的分析；

(三)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第八条 企业财务总监应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向总裁提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第一条 下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以提出调整财务预算。

第二条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三条 确需调整的财务预算，应当由预算执行单位或部门向财务总监提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。由财务总监上报总裁批复后才可调整。

第七章 财务预算的专评与激励

第一条 预算终了，财务总监应当向总裁报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第二条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “人人肩上有指标，项项指标连收入”。

第三条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

一、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

二、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；

三、时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；

四、例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；

五、分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第四条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第五条 财务总监应当定期组织财务预算定期和不定期审计，发现纠正预算中的偏差，预算的调整经总裁批准。并及时发现预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

第八章 附则

第一条 本制度关于资金预算和财务报告制度自2014年6月1日 起执行。

第二条 制度中相关内容根据企业实际情况和需要再拟订相应的实施细则，并组织实施。

现代企业财务预算管理 篇3

关键词：财务预算管理；作用；制约因素；建议

一、财务预算管理的作用

（一）促进企业经营决策科学化，提高企业盈利能力和管理水平。首先通过预算管理可以控制成本费用，直接为提高经济效益奠定坚实的基础；其次，财务预算管理实行程序化管理，指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠保障。因此，财务预算管理能够减少决策的盲目性，降低决策风险，使企业行为符合市场的客观要求，进一步提高企业盈利能力。

（二）财务预算能有效规避财务风险。财务预算管理是在科学经营预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划和规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业降支增效目的的有效管理机制。因此，财务预算既着眼于企业的资金运用，同时又指导公司的筹资策略。

二、财务预算管理中存在的制约因素

（一）部分企业的领导者认识程度不够。目前来看，部分企业的领导者对于财务预算管理知识只是片面的解释，不能通过财务预算来反映各项经营业务和投资的整体计划。财务预算的最终目标就是编制合并报表，为企业的全面预算管理服务，但是领导层往往将这些层面隔离开来，并没有认识到其与企业绩效的关联性。

（二）没有发挥应有的监督与激励作用。很多企业编制的预算没有与企业集团的发展目标相一致，使得公司的短期目标脱离了长期目标，进而影响企业的发展。有些企业预算过于松弛，公司的经营者为了自己的利益进行会计造假，这样不仅影响了公司的业绩评价，而且整个预算指标体系难以被市场所接受，使公司的发展潜力受到损害。

（三）企业资金管理中存在问题。目前虽然很多企业建立了财务预算管理制度，但是预算往往不完整，企业资金流动缺乏统一的筹划和控制，企业目前费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。有的企业在考核指标的设置上单纯的偏向于一个方面，考核指标不具体，有的指标追求利润，忽视风险；有的企业考核不严格、惩罚不分明，对预算执行结果的考核缺乏应有的措施；有的企业在指定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，没有对企业的资本性支出及现金流量等方面进行预算。

三、加强财务预算管理的建议

（一）提高企业领导层对于财务预算管理的认知程度。首先要建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督，考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制、管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次，要借鉴国外经验，在企业成立一个专门的预算委员会，有领导者亲自挂帅，让预算在权利方面有一定保障，使预算顺利推行，从而保证经济资源充分利用，企业经济管理水平不断提高。

（二）建立激励与制约机制，定期检查预算执行请况。首先要建立严密的预算管理组织机构，强化对部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。其次，企业必须定期对预算执行情况作为考核预算指标责任人工作业绩的硬性指标。既要做到事前、事中控制，还要做到事后分析，对年度财务预算执行情况，要结合年终财务结算编审情况，搞好综合分析。

（三）强化企业资金管理，建立切实可行的政策。现在企业财务预算管理中资金常常会出现问题，领导者往往从自身的利益出发制定有利于自身的政策，这就严重影响了企业的长远发展。为了避免这种现象发生，首先要合理确定应收账款管理制度，保证资金正常流入，降低赊销风险。其次，充分利用商业信用，合理占用应付账款等结算资金，控制采购支出时间。第三，加大应收款清欠力度，减少不必要的资金占用。资金管理的监督考核要以事前计划、事中控制为基础，出现异常情况能及时发现和纠正，从而有效避免事后承受不必要的巨额亏损。

当前，我国经济发展进入新常态，企业应不断适应市场形势的新变化，充分发挥财务预算管理的作用，加强内控机制建设，深度挖掘降本潜力，提高企业的经济效益和管理水平，以此增强企业的市场竞争能力，推动企业持续健康发展。

参考文献：

[1] 王燕；于娇丽；现代企业财务预算管理存在的问题对策研究[J].商业经济；2013年08期

现代企业加强财务预算管理探析 篇4

关键词：现代企业,财务预算管理,作用分析,加强措施

现代企业只有加强管理才能实现经济目标。财务管理是企业管理的中心, 资金管理则是财务管理的核心, 而实行财务预算管理正是资金管理的具体体现。由此可见, 加强企业财务预算管理对于推动企业预期经济目标的实现意义非凡。

1. 对企业加强财务预算管理作用的分析

1.1 有效的企业财务预算管理为企业战略管理提供有力支持。

战略管理是现代企业竞争的一个重要法宝, 从战略管理的过程来看, 企业的战略管理包括战略调研、战略规划、战略实施、战略控制和战略评价五个阶段, 每一个阶段都需要财务预算管理的支持。

1.2 企业的财务预算管理能够把企业的经营目标合理加以分解。

企业通过实行财务预算管理, 可以把年度经营目标依次地分解为季度经营目标和月份经营目标, 使年度经营目标变得更加具体、细化、明确和清晰, 从而保证年度经营目标的顺利实现。

1.3 有效的企业财务预算管理能使部门经济责任更加明确。

财务预算管理需要把企业经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解, 每一个管理 (或操作) 层的经营目标都需要有一个部门来承担。

1.4 合理的企业财务预算管理对部门间经济关系的协调很有帮助。

企业内部上下左右各个部门 (单位) 之间有着不同的经济责任, 每一个部门 (单位) 在完成自己的经济责任的同时, 都要和其他部门 (单位) 发生经济关系, 它们需要通过企业内部的有效管理来进行协调, 而财务预算管理正是协调这种经济关系的一种有效方法。

1.5 高效的企业财务预算管理能对企业经济活动更为有效地加以控制。

控制经济活动是财务预算管理的一项基本职能。通过对财务预算编制过程的控制, 可以预先控制哪些经济活动发生或不发生;通过对财务预算执行过程的控制, 可以允许或不允许哪些经济活动发生;通过对财务预算管理考核过程的控制, 可以了解哪些经济活动已经或尚未发生;通过对财务预算管理评价过程的控制, 可以知道哪些经济活动应该或不应该发生;通过对财务预算管理奖惩过程的控制, 可以激励或约束哪些经济活动发生或者不发生。

1.6 有效的企业财务预算管理, 是评价企业经营业绩的重要依据。

经过审批的各种预算指标, 是评价经营业绩的基本标准;把预算指标同历史指标、行业指标、当期实际指标进行对比, 是评价经营业绩的基本方法;各种预算指标既有企业总体性指标, 又有部门指标甚至岗位员工指标, 这就为企业经营业绩评价提供了基本的评价范围。

2. 建立健全组织机构和制度体系是加强企业财务预算管理的前提条件

第一, 企业必须结合相应的政策法规, 成立财务预算管理组织机构 (如财务预算委员会) , 以对本企业的收支进行控制、协调、平衡等财务预算管理工作的具体事宜, 并确定企业法人代表为第一责任人, 切实加强领导, 明确责任。第二, 明确财务预算管理的综合归口部门, 可以是财务部门, 主要负责财务预算工作的始末, 第三, 明确监督检查机构及其人员, 充分发挥监督部门的作用, 加强对财务预算过程的监督检查, 促使财务预算的有效实施和不断完善。建章立制非常重要, 因此要建立并完善一系列财务预算管理制度, 以此规范财务预算管理活动。建立和完善预算管理制度, 既是预算管理本身, 同时又是将制度从文字落实到行动的前提。完善的制度体系意味着预算管理已成功一半, 而要将预算制度加以良好地贯彻实施, 就必须借助于管理观念的更新。更新企业管理观念, 首先要树立“企业决胜在于市场, 而市场决胜在于管理”的思想;其次要认识到计划管理的重要性, 改变“有令不行、有章不循”的思维习惯, 必须遵章行事。制度重在落实, 这更是更新管理观念的重头戏。

3. 预算的合理编制是企业财务预算管理是否有效的重要基础

财务预算指标在企业的经营管理活动中有很重要的作用, 合理的预算指标, 能让预算管理发挥作用, 要想保证预算指标的合理性, 就要确保编制预算的基础可靠, 而且预算指标在确定之前要经过修正。编制基础是编制预算的根据、假设以及参考资料。要想做到编制基础可靠, 就要收集完整的参考资料, 比如国家的财政、税务以及劳资等等政策;行业的技术水平、增长速度、市场竞争情况以及发展方向, 区域的经济水平、地方的补贴优惠以及限制的规定;企业的自身情况, 包括企业的市场定位、融资与投资的计划、成本、控制力度、人员构成以及薪资等等资料。然后, 要对所收集到的资料进行整理, 分类归档, 进一步分析和对比, 确保材料的真实性和完整性。做出编制财务预算的正确判断, 比如企业的市场机会、财务风险以及工作的重点和难点。这其中要重点关注以下两个环节:

一是编制的财务预算要与企业的战略规划相一致。企业预算编制过多的注重近短期活动, 忽视中长期战略目标, 会导致所指定的预算编制与企业长期战略目标无衔接性, 造成预算管理与战略目标相互偏离, 无法取得预期的预算效果。为此, 在财务预算管理过程中, 要以企业战略目标为导向、为基础, 以准确、优秀的战略意识对财务预算进行编制来增强市场竞争优势。同时, 财务预算管理过程中, 不仅要围绕企业既定的战略规划目标, 还要根据企业战略目标、战略导向, 选择恰当的财务预算模式, 对战略目标的着重方向进行定位、执行与保障, 才能使财务预算具备生命力。

二是企业财务预算的编制必须科学有效。在编制财务预算的过程中, 应结合上一年的财务预算的实施情况, 总结管理经验, 同时对企业将要面临的外部环境做深刻了解, 及时改变财务预算管理方针, 积极适应当前市场经济的发展, 这样才能增加企业财务预算的弹性机制, 让整个财务预算管理灵活多变, 具备更好的应变能力。

4. 预算的有效实施是加强企业财务预算管理的重中之重

企业财务预算一经批复下达, 即具有指令性, 各预算执行单位就必须认真组织实施, 将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后, 必须严格执行, 不得随意调整。要建立严格的授权批准程序, 明确企业的主管领导审批的权限和范围, 分工把关, 并承担控制预算的经济责任。如果在工作中遇到超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目, 则要进行预算调整。另外, 由于预算涉及各方面的利益, 所以预算的追加也要有原则性控制, 防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲, 应由发生部门提出书面申请, 按程序逐级申报, 并经相关会议审议通过后实施。要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表, 具体由企业财务部统一制定并不断完善。

5. 加强企业财务预算管理还应做好的工作

5.1 合理的财务预算管理应与企业的长远规划相结合

与长远规划相结合需要合理地安排企业资源、资金, 以保证企业能够正常地运行。企业的一切管理工作都是为了促进资源的合理利用, 加强资本预算现金的流动。资本性支出预算是财务预算管理中的重要任务, 首先它要预算一个项目未来的资金流动量, 资金流量的预测的准确性决定了最终财务预算的准确性。

5.2 提高相关人员的综合素质是加强企业财务预算管理的有效措施

企业财务预算管理能够有效实施, 必定离不开专业人员的专业能力, 因此, 企业应积极提高财务预算管理人员的综合素质和业务水平。为此, 企业应完善相关的人员培训, 加强预算人员的职业道德, 鼓励预算管理人员主动提高自身的知识含量、加强现代化管理、信息技术等, 促进财务管理人员的综合素质提高, 增强他们的学习能力、创新能力、组织协调能力、应变能力等, 只有这样, 才能从源头上完善财务预算管理。

5.3 要加强企业财务预算管理, 预算评价体系的建立也是必不可少的

只有在评价体系中规定好关于预算执行情况的考核指标和奖惩措施, 才能够保证预算的顺利执行。也就是说, 根据企业的具体情况, 设计不同的评价体系, 评价体系指标一定要明确、具体, 要能反映该利润点经营业绩及整体表现, 责任则要落实到具体的个人。预算考核体系从业绩评价、管理素质、职业操守等方面对预算进行, 并且考核时必须坚持公开、公正、公平的原则。可以说通过综合评价指标体系的建立, 能够实现财务指标与非财务指标的相结合, 促进结果评价和过程评价相结合, 使企业财务预算的控制更加有效。

结语

有效的财务预算管理是保障企业目标顺利实现的重要保证, 它是现代企业运用现代管理理论和方法, 以市场为导向, 以经营利润为目标, 确保企业管理机制高效的重要措施, 更是企业全面预算的重要组成部分。因此, 加强企业财务预算, 能使企业规避财务风险, 实现顺利发展。

参考文献

[1]范玉如.《加强财务预算管理提高经济效益》.[J].中国商界 (上半月) .2010 (11)

如何控制企业全面财务预算管理 篇5

全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、全面财务预算管理的组织设置

由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

三、财务预算的编制

全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

四、预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会

计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

五、预算执行结果的评价与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

六、信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

七、预算管理中应注意的问题

目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

【参考文献】

［1］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.［2］ 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.五、内部结算价格的制定方法

内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。预算杂谈

（九）：预算编制方法探讨

预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。

维度

一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。

维度

二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。

固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是

多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

维度

三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。

定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

维度

四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算

顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。预算杂谈

（十）：分子公司费用控制模式探讨

一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。

笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。

模式一：总量控制、自由安排

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划

2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。（二)重部门，轻整体

1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。

（三）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实

现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（四）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。

(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。

（三）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合

越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变

过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。

（五）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合

精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观

不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。

经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活

动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

>4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资

决策资料和固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准

发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。

浅析企业财务预算管理 篇6

关键词：企业；财务预算管理

财务预算(以下简称预算)是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。从时间上可划为年度预算、季度预算和月度预算。而财务预算管理则是对财务预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略

一、工业企业财务预算管理中的不足

从预算管理的基本内容方面看：

1、编制程序和方法方面存在的主要问题

(1)预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度工厂财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，下达各预算执行单位；各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案，上报预算委员会办公室；预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在各单位修正调整的基础上，预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案，提交预算委员会审议批准。可在实际工作中，企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达，或在“两上两下”过程中上下级单位之间沟通不畅等原因，以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达，预算编制滞后，影响预算控制的效用。

(2)预算执行单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。

(3)预算审查平衡、审议批准缺乏科学性，不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况，导致预算指标不合理。

2、财务预算执行和控制方面存在的主要问题：

(1)预算指导不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行，听之任之，经常超预算支出。

(2)对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况，未能及时查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3、预算的调整方面存在的主要问题：

个别预算执行单位滥用预算调整政策。这些单位(部门)日常不注重预算控制，一旦出现超预算指标情况，马上向预算委员会提交预算指标的调整报告，甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况，导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开，预算对实际行为的预控作用严重受损。结果是：预算执行单位圆满完成年度预算指标，而上级汇总单位却是预算超支。

4、预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题：

(1)预算执行单位对执行预算的偏差，未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因，未能及时提出相应的解决措施和建议。

(2)考评制度未能贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

(3)奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。

二、有效实施预算管理的措施

1、落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时，应实现资源共享，多方及时沟通，解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位(部门)利益等根源性问题。

2、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则

预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理，保证预算指标的科学性、准确性和有效性。

3、强化预算执行控制，及时反馈信息

预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必要完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。

4、建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析

企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。

财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因(对预算差异进行深入的、定量的分析)，提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。

5、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用

在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。

预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况，并依据预算的编报质量、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。

财务预算在现代企业中的作用 篇7

关键词：预算会计,预算

传统的以生产经营导向为基础的预算, 是工业经济时代的产物。它适应了生产过程中原材料、人工成本比重大的特点。根据销售量、成本、利润的线性关系, 以变动成本法为预测、决策的理论基础。保本点的预测、利润的预测、成本的预测, 生产决策、定价决策、存货决策等都以此为基础。

一、预测内容拓展

传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息, 而数字化经济时代由于竞争加剧, 仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的, 必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息, 它的变化反映了企业竞争地位的变化, 在一定程度上代表了未来的现金流入量, 从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化, 起着财务信息不可替代的作用。

重要的非财务信息指标, 在产品方面:市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力;在外部竞争方面:竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响;在生产能力方面:知识能力、装备能力、技术能力、人力资源等。如果管理会计报告中包括非财务信息, 那么无疑会提高管理会计的相关性。

二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展

数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂, 数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息, 可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。 (1) 环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为:政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为:供应商的、顾客 (买主) 的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。 (2) 企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。

三、重视顾客和竞争对手分析预测

通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化, 对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度, 通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位, 为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题: (1) 竞争对手是谁 (2) 竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性 (3) 竞争对手的竞争优势和劣势 (4) 面临外部企业的挑战, 竞争对手是如何反应的。进入数字化时代后, 由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快, 经济环境变化和经济竞争日益激烈, 取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测, 即时为顾客提供产品或服务, 以敏捷制造实现顾客的“零等待”, 其目的就是为顾客创造满意, 创造价值 (降低顾客的成本, 提高顾客的收益) , 使顾客获得更大的效用, 由此衍生企业价值的增长。由此可见, 在数字化经济下, 企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括:顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数 (产品质量、价格、销售服务、其他因素) 的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。

四、预算方法的使用

预算会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。

1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据, 建立相应数学模型, 推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据, 分析研究其变化规律, 建立数学模型, 获得其未来数值的方法。具体包括:移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据, 建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型, 并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括:回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。

2、定性预测法是以人们对预测对象的认识, 了解和熟悉程度为依据, 推断其未来可能状况的一类方法。包括:调查法、S曲线法、关系树法、德尔斐法和交叉影响矩阵法。数字化经济时代, 数字处理能力的加强使各种预测技术和方法真正有了意义。基于数字化管理的、定量和定性分析相结合的、系统集成的预测方法是管理会计完善其规划功能的保障。会计集成预测方法的运用要依预测时间和预测对象而定。从预测时间上看, 短期预测相对简单, 应用较为简单的定量方法如, 平均法、平滑法、季节变动法、移动平均法和简单的因果回归分析法即可;中长期预测由于不确定性因素多等原因, 常采用趋势外推法、因果回归法、投入产出法和一些定性分析法。从预测对象上看, 对战略性的外部环境分析可采用交叉影响法、时间序列分解法、回归分析法、经济计量模型等;在涉及企业内部的资金、成本、销售、利润预测中采用定性分析法:德尔斐法、交叉影响矩阵法;定量分析法:时间序列预测法中的趋势预测法、趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、指数曲线法;因果预测法中的简单线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法, 以及投入产出分析预测法、经济计量法等。

参考文献

[1]、吴井红, 《财务预算与分析》, 出版社:上海财经大学, 2005年

[2]、李海波, 《新编预算会计》, 出版社:立信会计出版社, 2005年;

现代企业财务预算管理 篇8

一、全面预算管理的功能和作用

全面预算实际上就是通过货币或者其他的数量形式来有效地反映出未来一段时间内企业全部经营活动的行动方案, 全面预算在企业管理中具有诸多的作用和功能, 主要有以下一些:第一, 能够有效地实现企业的总体目标。第二, 能够便于各个企业与部门确定未来一段时间内的工作方向和工作目标;第三, 能够有效地规划在某个计划期间内企业的经济成果及其活动;第四, 能够考核评定各企业、各部门的工作实绩;第五, 全面预算是企业财务部门有效实施经济业务监控的基础前提, 由此可见, 全面预算管理对于企业实现可持续发展而言, 具有极为重要的作用。

二、全面预算在现代财务管理中的作用和意义

1、全面预算管理是防范财务风险、实现战略目标的重要手段

全面预算是对企业一定时期经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。最能体现企业的战略目标, 细化到年度就是企业的年度经营目标, 所以预算的落实就是企业战略的落实, 预算做好了财务风险就能降低, 财务管理的目的就能实现, 进而企业经营目标就会顺利完成, 从而企业的终极目标—战略目标才能得以实现。全面预算管理所要考虑的问题不仅仅只是利润而已, 更多的还要考虑到现金流量的到期债务与不确定性之间的关系。因此, 现代企业在编制预算的过程中应该充分考虑到企业中财务风险的影响, 如何通过全面预算管理来防范这些风险, 有效地安排好资金, 实现有效的财务管理, 为企业战略目标的实现奠定好稳固的基石。

2、建立以全面预算管理为中心的企业财务管理模式

全面预算管理能够有机地将企业横向和纵向的各个环节目标进行统一起来, 通过这种统一, 来获得企业效率最大化的最终目标。因此, 现代企业必须结合自身的实际情况, 有效地建立起一套规范而又严格的工作方法和预算管理制度。全面预算管理贯穿于现代企业经营生产的整个过程, 企业必须要抓住全面预算管理这一利器, 通过强化预算考核、进行预算分析、开展预算控制、组织预算编制等方法, 在竞争日益激烈的市场环境中生存下来, 同时实现可持续性发展, 保持企业良好的财务状况和运作秩序。

3、全面预算管理有助于进一步完善企业内部控制制度

现代企业的各个预算执行部门以及财务部门应该及时地去收集有关政策、技术、市场、业务、财务等多方面的信息, 用科学分析的方法去重点揭露、及时发现预算开支与实际开支出现差异的原因, 分析这些原因的造成是因为企业外部因素还是企业内部原因, 是内部控制制度不完善还是制度执行不力。在搞明白问题之后, 及时地将这些信息反馈到各个责任组织, 以便企业能够消除内部控制薄弱环节, 及时完善和修订内控制度, 顺利实现现代企业的预算目标, 有效地体现出在经济活动中全面预算管理的控制作用。

三、如何有效加强全面预算来实现现代财务管理

1、加强全面预算管理, 特别是重大预算项目的管理

强化全面预算管理, 制定严格的监控措施, 密切跟踪其实施进度及完成情况。对集团总部确认的重大事项, 各预算单位要制定相应的预算管理细则, 实施严格管理。各单位、各部门应根据分工明确责任, 确保重大预算项目在预算控制及监控范围内, 及时反馈预算执行情况, 防范及降低企业经营风险, 为管理层的决策提供及时有效的信息。与此同时, 扩大预算考核范围, 加强考核力度。预算管理考核范围涵盖预算管理的全过程, 不仅对预算完成情况进行考核, 对预算编制过程、预算完成准确率以及预算执行状况分析等也纳入考核范围。建立全面预算考核机制, 以考核促管理, 将各层预算组织全部纳入考核体制, 促进各预算成员建立预算管理意识, 提高全面预算管理水平。

2、实现企业全面预算管理体系建设

企业集团可设立预算管理部门, 专门负责预算的编制、执行及监督、检查等工作。企业预算工作务必要紧紧围绕预算管理“责任有主体, 预算有依据, 执行有控制, 调整有程序, 评价有标准, 考核有奖惩”六个方面总体要求, 从“编制、审批、执行、控制、分析、评价、监督、考核”八个环节确定目标, 并注重做好三个方面的工作。一是体现企业战略管理与战略决策要求。编制预算充分考虑企业的战略导向, 合理高效配置资源。二是实现全面预算管理的一体化与模式化, 努力形成集团公司与子公司预算管理“内容、要求、流程、方法”统一。三是促进基础管理工作提升。把全面预算管理与实际工作、信息化建设、创建良好业绩相结合, 坚持分级归口管理、按事项编制预算、落实预算责任、明确编制依据、强化过程控制、健全内控体系, 努力促进各项工作上水平。

3、细化责任, 全员参与

突出“责、权、利”的有机结合, 通过预算指标和预算管理目标任务的层层分解落实, 形成了横向到边、纵向到底的责任体系。在年初将各单位全年的预算指标任务分解到位, 在全集团公司形成人人头上有指标、每个岗位有责任、层层考核有目标的工作机制。制定出台了一整套切实可行的管理方案和制度, 明确各单位、各部门乃至每一名员工的职责权利关系, 明晰各自的权限空间和责任区域。同时, 遵循“横向到边、纵向到底”的原则, 将指标分解到月份、季度, 做到年度预算、季度预算、单月预算的有效衔接, 将指标分解到部、室, 有效保证预算目标的完成;各单位对下达的分项预算指标, 也要制定各自可行的分解计划和执行措施, 并落实到具体项目和责任人, 真正实现全员知预算、全员要预算、全员会预算的良好局面。同时, 实现安全经营过程的成本控制, 经营管理人员要经常深入到工作现场, 搞调研分析, 掌握第一手材料, 在保证安全经营的必要投入前提下, 挖掘潜力, 减少非经营性支出, 加大可控成本费用的管理力度, 严控预算外支出。财务预算方面, 严格执行资金预算, 既要抓好大额资金的管理, 还要抓好小额资金的管理, 切实降低财务费用。同时, 监督并指导下属基层单位做预算管理工作, 提升集团预算管理工作力度及效果。

4、严格考核, 奖惩兑现

为确保各项预算指标顺利实现, 使全面预算管理工作落到实处, 企业应该制定科学合理的预算考核体系和规定, 实行从集团企业全面预算管理主管部门、归口管理部门到责任部门三级不同责任体系的考核办法, 加大考核奖惩力度, 保证预算指标责任到人和预算目标的实现;并按期召开经营分析会, 严格实行月检查、月考核, 进一步强化现场管理;对各基层单位、部门的全面预算管理工作进行检查和督导, 发现问题及时下“三定”, 定时间、定人员、定任务进行整改。同时, 将全面预算管理工作与各单位的面子、票子挂钩, 力争通过严格考核, 确保预算的执行力和控制力, 促进全面预算管理工作步入良性循环的轨道。

5、加强全面预算编制培训工作

全面预算是企业集团提升管理水平, 增强对子公司管理控制能力的一个很好的“抓手”, 而要有效地加强全面预算管理, 就应该务必加强全面预算编制培训工作。企业集团要定期的、有针对性的组织集团内企业进行全面预算培训。在培训的过程中, 应该进一步明确企业全面预算管理工作的重点和管理目标, 为企业全面预算管理工作再上新台阶起到积极的促进作用。在进行培训时, 可以从全面预算管理概述、全面预算管理组织和协调、预算编制程序、预算编制的基本方法、预算前的准备工作、预算的执行、预算调整、预算考核等预算管理中常见的几个方面着手, 进行全面预算管理知识讲座, 并结合公司上一年相关指标的实际发生情况, 来科学拟定本年度预算, 使培训人员对全面预算管理有更直观、更契合实际、更深入的认识。同时, 在预算执行过程中, 不断认真总结, 完善预算指标的制定、调整、考核办法, 找到适合企业的一套行之有效的预算管理方法, 让全面预算真正成为企业管理的有效手段。

总之, 现代企业应该积极推行全面预算管理, 优化企业财权配置, 完善预算的评价、信息反馈、执行、编制等各相关环节。同时, 企业管理层应该将重点放在企业经营活动的事中控制和事后分析及改进上, 大幅度扩大企业财务治理的范围, 使会计信息质量得以改善, 有效地将企业财务治理效率提高, 最终大大提高企业的财务管理水平。

参考文献

[1]张瑞杰.对我国企业财务管理若干问题的探讨[J].内蒙古科技与经济, 2006, (19) :123-126

[2]王芳, 何松彪.浅析企业财务管理中存在的问题与对策[J].前沿, 2006, (09) :105-110

[3]付高善, 康元波.基于价值链的财务预算管理思考[J].合作经济与科技, 2007, (18) :147-150

企业财务预算管理初探 篇9

一、财务预算的定义及企业预算体系的构成

财务预算是在财务预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。具体来说, 财务预算就是在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上以经营利润为目标, 对企业的现金流量所做的安排, 以及一定时期内的利润表和一定时期末的资产负债表的预计。

财务预算是全面预算的重要组成部分, 它和业务预算、资本预算、筹资预算组成了完整的企业全面预算体系。

二、财务预算的作用

企业预算是各部门工作的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据, 在经营管理中发挥重大作用。

1. 奋斗目标。

企业的目标是多重的, 包括销售、生产、成本和费用、收入和利润等。这些总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标。各级各部门根据预算安排各自的活动, 如果各级各部门都完成了自己的具体目标, 企业的总目标也就有了保障。

2. 协调工具。

企业内部各级各部门必须协调一致, 才能最大限度地实现企业的总目标。各级各部门因其职责不同, 往往会出现互相冲突的现象。企业财务预算运用货币度量来表达, 具有高度的综合能力, 经过综合平衡以后可以体现解决各级各部门冲突的最佳办法, 这就使各部门的工作在此基础上协调起来。

3. 控制标准。

计划一经确定, 就进入了实施阶段, 管理工作的重心转入控制, 即设法使经济活动按计划进行。而预算就是控制经济活动的依据, 衡量其合理性的标准。

4. 考核依据。

现代化生产是许多共同劳动的过程, 不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开工作成绩的考核。预算就可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来, 成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

三、财务预算的编制

1. 编制方法。

根据不同的预算项目, 企业可以分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等方法进行编制。

2. 编制原则。

(1) 确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节, 提出预算年度的控制要求。 (2) 确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业。 (3) 保证预算的严肃性。 (4) 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。

3. 财务预算的编制。

编制预算时, 首先确定目标利润, 随后以此为基础, 编制全面预算。全面预算的编制以销售预算为起点, 根据各种预算之间的勾稽关系, 按顺序从前往后逐步进行, 直至编制出预计财务报表。

具体编制步骤: (1) 根据销售预测编制销售预算。 (2) 根据销售预算确定的预计销售量, 结合产成品的期初结存量和预计期末结存量编制生产预算。 (3) 根据生产预算确定的生产量, 编制生产成本预算。 (4) 根据销售预算编制销售费用预算和管理费用预算。 (5) 根据销售预算和生产预算估计所需的固定资产投资, 编制资本支出预算。 (6) 根据以上各项预算所产生和必需的现金流量, 编制现金流量预算。 (7) 综合以上各项预算进行试算平衡, 编制预计财务报表。

四、预算的执行、控制

1. 过程控制。

财务预算下达后各单位应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据, 将年度预算在时间安排上细分为季度和月份预算, 以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。管理上将指标向各基层执行单位和各部门层层分解落实。

对于预算内的资金拨付, 按照授权审批程序执行。超过预算数额一定比例的部分的开支项目, 则由开支部门提出书面申请, 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

为保证预算目标的顺利实现, 在预算执行过程中各级预算单位应建立定期的预算例会制度, 对照预算指标及时总结预算执行情况, 计算差异, 分析原因, 提出改进措施。

财务管理部门应当每月利用财务报表监控财务预算的执行情况, 及时向基层预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息, 促进企业完成财务预算目标。

2. 预算调整。

企业正式下达的预算, 一般不予调整。在预算执行过程中, 由于主、客观条件的发展变化, 要保证预算的科学性、严肃性与可操作性, 对预算进行适当的调整是必要的。只有下列情况发生时, 方能对业已制定的预算指标进行调整:总公司领导交办的追加任务;外贸形势发生重大变化;国家相关政策发生重大变化;预算单位主要管理、经营人员变动;总公司内部调整;突发事件;以及预算委员会认为应该调整的其他事项等。

预算调整同预算的制定一样, 是一个重要、严肃的环节, 必须按严格、规范的调整审批程序进行。企业调整预算, 应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告, 阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度, 提出预算指标的调整幅度, 经审批后下达执行。

五、预算的考核

预算年度终了, 财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算的执行情况, 并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核, 将考核结果与相关责任人的任免、升降、奖惩挂钩。

1. 考核机构。

由财务预算委员会联合审计、财务、人事等部门组成考核组, 三个部门的考核分工为:审计部门考核财务指标完成情况, 财务部门考核财务基础管理工作, 人事部门考核工资和奖金等消费性支出情况。

2. 分级考核。

与预算的分级相匹配, 预算的考核也分级进行, 由集团对子公司, 子公司对分公司, 分公司对项目部进行分级考核。对于利润中心如子公司, 考核指标以产值、利润等财务指标为主, 子公司也可参照国有资本金效绩评价指标进行考核, 分公司可增加成本降低相关指标;对于成本中心如项目部, 考核指标为成本预算;对于费用中心如各职能部门考核依据为费用预算。考核时可对照目标责任书, 对被考核单位的资产质量、收入、成本、费用是否属实等情况进行详细检查。

3. 分析考核。

年度终了, 各预算执行单位应将本部门、本单位负责人审议通过后的年度财务预算执行报告, 于规定时间内上报财务预算委员会, 作为企业进行财务考核的基本依据。

在检查考核中, 有以下情况的可以分析考核: (1) 因上一级政策变化而使被考核单位减少收入的或增加支出的; (2) 国家或政府政策发生重大变化, 导致相关单位减少收入或增加支出的; (3) 市场发生重大变化非经营单位可以控制的, 导致成本上升、利润下降, 且超过了预算预测范围的; (4) 发生人力不可抗拒因素, 如洪水、地震导致企业停产、半停产等。被考核单位发生上述情况, 在经营过程中, 需及时书面报告, 得到有关部门确认, 在考核时, 要提供充分依据, 经考核人员确认后, 可以作为例外情况进行考核。

考核结束, 经董事会或经理办公会批准, 并经被考核单位相关责任人确认后, 对有关责任人进行奖惩兑现。

参考文献

分析企业财务预算管理 篇10

关键词：企业预算,完善,对策

一、企业预算管理中存在的缺陷

1. 预算意识不强,预算管理作用不能得到有效的发挥

我国的现状是一大部人企业人员还没有完全意识到企业预算的重要性,都狭隘的以为这项预算只与财务部门有关,在管理预算中始终抱着“事不关己,高高挂起”的心态,缺乏应有的、根本的参与意识,和责任意识。而是更多的去关注那些编制预算是否能为本企业提供更多利益。另外,部分领导或者责任人在思想上对其部门的预算管理认识不够充分,对编制预算的准备和执行给予很少的重视,并没有将预算编制和年度的工作计划进行有效的结合,而且没能够将项日的预算和事业发展规划进行同样有效的结合,由此导致了从下到上、从外部到内部整体预算管理意识相对淡薄,预算完全不能反映出单位事业的发展,经费的支出也体现不出预算编制的执行情况,严重的影响了其单位预算管理的工作质量。

综合以上内容,这些现象都从一定程度上使得该企业无法建立起一套比较完整的、切合实际的预算管理体系,该体系不仅仅包括预算制度、预算组织、预算执行等,还包括它特有的具体考核方法等。企业往往在编制预算的时候只是单纯地为了获取相应的预算结果而进行编制预算,从根本上来说,这样做缺少必需的调研、讨究和论证,由此所产生的预算也不具备应有的科学性、合理性和全面性,无法达到充分调动各部门积极参与性的目的,由此造成这些企业预算机构因无法达到预期效果,完不成预期工作而如同摆设。有因为这些机构中的人员配备不够齐全,在实际发生的日常收支活动中,预算管理的工作散漫,工作人员态度消极,而导致预算的执行性较为随意。

2. 预算编制时间短,方法简单

但是就当前形势看来,企业预算编制的工作仅仅局限于单位中的财务部门,编制的时间就显得也较紧,加上单位的财务工作多、人员少、时间紧,所以编制工作的效率不高。

(1)企业预算管理的编制时间相对较短,准备不够充分。作为一个系统工程来说,企业的预算管理的预算编制是整个单位预算管理的开始,因此这是最关键的环节之一,这就要求每个部门和每个部门的所有工作人员都能积极踊跃的参与其中,并进行较为广泛、全面的调研论证,从多个方面进行监督视察,并能做到接受各个方面的监督视察。这样产生的单位预算管理才能具备必要的权威性和严谨性。但是,就目前的企业预算管理而言,每一个层面的工作基本上都是交由某个特定的财务部门,并由其单独全权负责,由于编制的时间不足2个月,所以工作量大,时间紧迫这些都是毫无疑问的。财务人员根本无法在短时间里充分调动起每一个部门的积极性,而无法全部同时参与。这就会导致相关的财务人员对编制预算不能达到必要的调研和认证,只能是闭门造车,编制预算草草而过,笼统不已,编制的质量可想而知。

(2)企业预算管理的编制方法较为简单,编制质量不能达标。从如今的实际情况来看,零基预算法依旧难以得到具体有效的落实。相当一部分的企业还是习惯于用上一年的基数进行简单的预算调整,根本不能以单位或者具体到部门的实际存在情况为基础来进行具体的预算。只会一味的凭借从前的一点经验和对于预算管理的主观简介来进行预算的编制工作,结果只能与实际情况越差越大,无法将预算具体分散到各个部门合作进行。这些现象共同致使实施过程中对于预算的调整、追加的现象变得频繁,也使得预算的执行无法正常完成。

二、完善企业预算管理的对策

要积极强化对预算的认识增强全员参与意识。必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。加强对预算的认识增强全员参与意识。要想完善企业的预算管理,必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。

首先,应该保证预算编制有充足富裕且合理的时间。提前进行预算的编制不失为一个好策略,这样做既能使预算编制时间得以延长,又能从一定程度上扩大预算编制的周期。只有提前进行预算编制才能充分的调动所有员工参与的积极性。与此同时又能充分考虑到本单位和单位各部门的实际员工及其业绩情况,在此基础之上,以单位或者部门总体的目标为预算编制的前提,进行充分的调研论证,从而提高预算编制的整体质量水平。

三、总结

零基预算要求一切预算支出均以零为基底,这样做不仅能够压缩相关的经费开支,还能切实有效的将有限的金融资金用在行之有效的地方。另一方面,企业的预算人员配备也是预算管理工作质量的一大因素,进行预算的人员必须具备有相当的工作能力并能够尽职尽责,因此一套合理的、完备的人员的配置也是提高预算质量的必要准备。

参考文献

[1]杜惠兰.浅谈企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国总会计师,2008(09).

施工企业的财务预算管理 篇11

【关键词】 施工企业 财务预算 经营管理 发展问题 经营空间 应用措施

引言

施工企业财务预算管理是预算管理的核心部分。它是一个综合性的财务计划，包括施工企业的经营预算、资本预算和财务预算。对于经营预算来说，它是对企业收入、费用和利润的预计；对于资本预算，它是对企业的投资方案的计划和评价；对于财务预算，就是在施工企业经营预算和资本预算的基础上，作出现金流量的安排，以及在一定时期内施工过程中的损益表，还有对一定时期内的资产负债表的预计。施工企业的财务预算管理是经营发展的重点工作，它通过有效的组织安排，对价值形式通过科学的市场预测后，对施工企业的生产经营、产品营销、以及施工企业管理做好规划。常见的财务预算管理规划包括预计利润表、预计资产负债表、现金预算和预计现金流量表等。

1. 施工企业的财务预算管理现状

1.1施工企业财务预算管理的发展问题

为了谋求施工企业生产发展，就要求施工企业必须在市场环境中赢得最佳的竞争力，在内部管理中要效益，因此，要将施工企业看成是一个有机的整体，而不应把施工企业不同部门的项目，看成是不相关联的各体，然后才可能在施工企业在经营战略计划的指导下，实现施工企业各部门之间的有机合作，才能够有效强化施工企业管理的控制和协调职能。使施工企业中的各部门和子公司，顺利的一起向共同发展目标努力奋斗，这样才能保证投资者与施工企业决策者的发展目标有效地完成。要达到这样一個管理格局，就必须要有一条科学合理的主线作为引导方针，把施工企业各个职能部门的生产经营活动连接起来，在整体上提高施工企业的管理措施，增加生产经营的效益。通过实践可以证明，正是施工企业财务预算管理，可以提高施工企业的经济效益。

1.2施工企业财务预算管理与资本经营机制

施工企业财务预算管理是在科学经营为主的基础上，围绕施工企业的经营战略目标，通过对施工企业在一定时期内的资金进行科学筹集、有效使用、合理分配等各种财务活动所需要的资金规划。资本经营机制就是指施工企业的资金如何进行运行、控制、协调的管理。所以施工企业财务预算管理可以使施工企业的生产经营活动按照预先制定的计划，逐步向发展目标迈进，可以使资本经营机制的要求达到高度一致。

1.3施工企业财务预算管理的实施问题

施工企业财务预算控制主要针对财务预算管理方案的执行操作阶段，同时也是施工企业预算管理中最为核心的阶段，在这个阶段，是评价和考核提供理论依据的重要阶段。要使预算方案顺利实施或是有效实施，就要做到有效控制和信息反馈。一般来说，有效控制的权利都会掌握在总经理手中，所以施工企业年度和月度的实际发生值与预算值的差距一般都会保持在4%～5%左右；而信息反馈则要求财务部门跟采购、生产、供应、销售等各部门都保持着实时信息沟通，对各部门所完成的预算动态进行“监控”，并对其间存在的偏差进行不断调整，以确保预算目标的顺利实现。在实施预算方案的过程中，我们不可避免的会遇上“预算需要调整、修正”的问题。所以，就必须注意以下几点：（1）强化预算调整。（2）及时进行预算调整。这样，才能确保施工企业财务预算管理的高度权威性。

2. 施工企业财务预算管理目前存在的问题

2.1缺乏长远的战略目标中存在的问题

在施工企业财务预算管理中，由于一部分施工企业受短期利益的驱使，在财务预算管理过程中“目光短浅”，忽视了施工企业长远的发展战略目标，所以施工企业在不同时期编制的财务预算没有衔接性，使施工企业预算的指标与施工企业的长期发展战略目标的吻合度较低，难以保证施工企业的进一步发展。

2.2财务预算管理机构存在需要完善的问题

由于我国大部分施工企业财务预算管理机构还不完善，虽然在施工企业中承担过许多项目的建设工作，但是作为从财务预算管理机构的组织建设来看，大部分施工企业存在需要完善的问题，大都没有具备真正有效的法人治理结构，在一些施工企业中，董事会大都对财务预算管理问题不关心或基本不参与，也有一些企业的董事会对是需要在施工企业中进行财务预算管理问题认识不清，从上至下在管理人员的观念中还没能达成一致，所以在很多施工企业内部，财务预算编制和调整工作都落在了财会部门的肩上，这样就使它的权威性和前瞻性都比较“薄弱”，需要尽快地完善。

2.3施工企业资金运用和成本管理中存在的问题

作为一个施工企业，资金运用和成本管理是企业正常运行的根本，一般应该以施工企业的业务预算和资本支出预算为基础，所以需要重视成本费用的预算和投资项目的资金支出，但是许多施工企业对资金占用成本却是没有重视。造成施工企业不必要的资源浪费，增高了资金的生产成本，加大了施工企业的财务风险。

2.4成本管理方法改进中存在的问题

我国大部分施工企业在财务预算管理中，需要将成本管理与核算工作进行有机结合，这样可以使施工企业的成本得到控制；还能提高经济效益，增加施工企业员工的积极性。但大部分施工在成本管理方法上还存在问题，尤其是对于一些较为先进的成本管理方法，虽然说在理论上的研究已相对成熟，但由于员工素质能力问题，还不能得到运用。

3. 如何加强施工企业财务预算管理的探讨

3.1要强化财务预算管理意识

对于施工企业应建立内部各级财务管理组织，从预测、决策一直到执行、监督、考核，做好权责分明。施工企业的决策层要重视财务预算管理，并要提上工作日程，要认识到财务预算管理对施工企业发展的意义，同时还需要对员工进行广泛的宣传，让员工认识到财务预算管理的重要性，使财务预算管理深入员工心里，保证全体员工积极地参与财务预算管理，为施工企业营造一个良好的管理氛围。此外，人力资源永远是施工企业经营发展中最宝贵的资源，在财务预算中，要注意对人力资源的管理和控制。第一，要加强对人的培训，不断提高他们的业务知识水平与综合技能素质，调动人员的工作积极性和主动性；第二，规范财务人员在财务管理中的行为，深入了解已经出现的问题根源，建立全面、灵活的管理机制。

3.2要建立财务预算管理组织和制度

为了让施工企业财务预算管理工作最好，施工企业必须要打造一支有力的队伍，这是施工企业完善财务预算管理最重要的手段之一。首先需要施工企业的领导者们做好榜样，让施工企业的全体员工都对财务管理提高关注。财务管理部门作为主管部门，负责日常工作，比如说制定财务预算规划、编制结算方案、监督各种财务工作等。其次，施工企业也要建立科学的、合理的、完善的财务管理机制，对每个部门的责任和权力都要明确划分。同时还要确保施工企业预算管理可以全面有效地顺利实施，保证所指定的制度和规定能提高财务管理的效率和质量，保证财务预算能落实执行。

3.3要选择科学的财务预算编制流程

任何一个施工企业都经历过从建立、发展、强大，才能逐步完善发展起来的。施工企业在不同的发展时期内，预算管理的重点不同，而财务预算的编制也不同。施工企业在最初建立以及转型的阶段，应把资本预算作为起点所进行的编制流程做为主要方向，施工企业在初创期需要有大量的资本支出，也有大量的现金流出，现金流入量却只能是“杯水车薪”，而新产品的开发营销和未来的资金流动都是未知数，投资的风险相当大，所以在财务管理上应以预算为主。但在成长发展期却不同，因此成长发战时期正是施工企业崛起的起点，对于扩大市场的占有率十分必要和迫切，所以在预算编制过程中，一定要根据产品所占市场的实际环境，把销售作为起点的预算编制流程为主要方向。在施工企业的成熟阶段，因为已经占有了较为稳定的市场份额，大批量的销售额和较低的资本支出使施工企业具有较为稳定的现金流。在价格既定的条件下，施工企业想要扩大自己的盈利空间，就必须依靠成本的控制，降低施工企业的成本，所以这时施工企業，必须以成本管理为主制定财务管理计划。在施工企业的衰退期，销售额逐渐降低，再次出现负的现金流，这时就需要收回大量的应收账款，所以施工企业管理的重点又转向了监控现金，有效收回并保证其有效的利用，而预算模式则是以现金流量为起点的编制流程。

3.4要及时对施工企业财务预算进行分析

预算控制是实现施工企业预算目标的重要关键所在。施工企业的预算控制涉及较为广泛，比如说施工企业的组织结构、管理制度以及激励机制等都有所涉及。财务在整个预算控制中的主要工作就是对预算与实际差异因素进行分析，寻找出存在差异的环节，并将相关信息向有关部门及时反馈，督促相关部门制定解决问题办法，以减少或消除差异。

3.5要尽快建设信息化平台

3.5.1信息高度集成。预算管理信息平台是要以业务与财务集成的管理信息系统为基础，是为了实现业务流、资金流与信息流的统一。这样多样化的、灵活的方式可以随时随地适应组织机构的变化，保证财务上的预算、分解和汇总。

3.5.2流程控制规范。施工企业应该建立财务信息化流程平台，合理设置预算控制点，并以多种多样的方式来控制施工企业财务预算管理，以实现对业务事先预算、事前事中控制以及事后分析评价的全过程管理，机枪预算流程管理质量。

3.5.3管理功能全面。预算管理信息平台必须建立在预算模式基础之上，完善预算编制内容，优化各种预算编制方式，实现编制内容、编制方式与流程的信息化；实现预算执行和分析的能力，达到模型数据与核算数据的双向交换，支持施工企业做出各种正确的决策。

3.6要以科学发展观为指导中心

为了实现施工企业的可持续发展，要强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，这标志着以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为施工企业深化预算管理的未来发展方向。施工企业必须树立科学发展观，以人为本的管理，首先，施工企业要将现有的所有经营活动都纳入到财务预算管理的环节中，对发展目标要层层分析，步步为营去实现，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，让各部门在工作中都能确定自己的方向，并责权利清晰。积极采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，主动开展、引导挖潜增效。

3.7要对施工企业的财务预算进行调控

预算执行期间，财务部门要做好预算信息真实性、可靠性管理，增加其他部门对财务信息收集的真实性和有效性，而这就必须依靠高级的财务核算系统，利用财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现核算。对实际与预算之间的差异率设定一个范围，如果发现超过了这个范围，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。

结语

财务预算管理水平的高低、质量的优劣都会直接影响到施工企业的经济效益。施工企业只有对财务预算管理进行全方位的、客观的管理，并加强每个细节的控制与管理，确保施工企业战略的顺利实施，才能使施工企业价值的最大化得以实现。

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现代企业预算管理研究 篇12

我国在过去很长一段时间内, 企业的经济效益增长模式都是粗放式的, 所谓粗放式就是将管理工作的重点放在扩大资金投入、扩充人员数量以及增加产品种类等,粗放式的经营模式在我国市场经济起步阶段为企业带来了巨大的经济收益, 因为那时候的市场处于卖方市场, 企业与企业之间的竞争也尚未变得激烈。 但是在市场经济发展了数十年的今天,国内市场逐步向着规范化、科学化以及合理化的方向发展,企业与企业之间的竞争也日趋白热化,在这种情况之下,单纯依靠过去那种粗放式的管理经营模式已经无法满足企业的实际发展需求以及未来发展所以众多管理者逐步将管理工作的重点从外部扩张向内部管理转移, 而财务管理工作作为企业内部管理的重要组成部分也慢慢地受到了更多关注。 企业的一切生产经营活动都离不开资金的有效合理使用, 而如何才能够实现资金的最大经济价值发挥也就成为了预算管理工作的主要研究课题。

1企业预算管理现状分析

我国企业的预算管理工作虽然经过多年努力取得了许多令人瞩目的成绩,但是在取得成绩的同时,仍然存在一些问题值得我们进一步关注。 例如预算管理工作的正确意识尚未有效树立许多企业的经营者和管理者仍然将预算管理作为一个孤立的财务工作加以对待, 还不了解预算管理工作对于企业全面发展的重要作用,因此严重制约预算管理工作的实际效用发挥。 此外在预算管理的队伍素质方面也存在诸多问题, 许多企业的预算管理没有专门人才而是让财会人员兼任预算编制及具体管理,预算管理及编制虽然也属于财务管理的一个分支, 但也必须具备较为专业的知识才能够胜任。 再次是在预算编制工作过程中仍然沿用传统预算编制方法和编制周期, 从而难以契合企业的实际发展需要,大大削弱了预算管理的实际功效。 这些问题如果不能得到及时有效解决,不仅影响预算管理本身的工作质量提升也会严重制约企业的全面发展。

2加强企业全面预算管理的措施研究

2.1树立正确预算管理意识

预算管理工作在过去很长一段时间内对于企业经营发展来说都表现得可有可无,这不仅是因为企业经营者、决策者对预算管理工作不够重视, 同时也是因为预算管理工作未能真正做到与企业实际生产经营相结合,预算编制、预算执行等都变成了形式上的东西,没有发挥实际作用。 所以想要切实加强预算管理首先就要从思想上解决不够重视这个问题,企业最高领导层应该加强对预算管理工作具体内容的学习与掌握,同时应该加强对企业各部门具体工作的实际考察与研究,从而明确预算管理与实际工作的契合点,以便于更好地在领导岗位上运筹帷幄。 同时还应该加强企业除财务管理部门之外的其他工作部门人员对预算管理相关知识的大力学习, 只有这样才能够让他们真正了解预算管理与自己日常工作之间的紧密联系, 才能够从自身实际出发更好地贯彻预算管理相关操作规范,从而实现预算管理全员参与, 为预算管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。 此外,预算管理工作也应该站在一个更高的高度上来综合考量,而不应该仅仅从企业的现实生产出发, 还要加强对市场发展趋势的综合分析, 从而让预算管理不仅能够有效实现现有资金的价值发挥,同时也要实现对企业未来发展的良性指导。

2.2提升队伍素质

过去我们的预算管理工作虽然在一定程度上取得了成效, 但纵观当前发展, 过去那种单一机械的预算编制及年终决算制度已经无法满足企业当前及未来发展需要。 所以我们必须从预算编制方法、预算管理方法等各个方面全面提升。 而想要有效提升具体工作质量就离不开对预算管理工作队伍的素质提升。 企业应该加强对不合格人员的清查力度,要严格把关持证上岗,要根据企业的具体生产经营实际来对所录用的财会人员进行严格细致的岗前培训。 此外在人才引进的选择上,要加强对兼具企业管理知识、财务会计基本知识、会计电算化及财务管理软件操作技能以及企业预算管理专业知识的复合型人才引进力度。 只有这样才能够有效提升企业的预算管理队伍综合素质, 为预算管理工作有序开展打下良好基础。

2.3改革预算工作方法

预算工作方法的改革与提升直接影响着预算工作的开展成效。 传统的预算管理工作之所以一直无法取得实质上的突破就在于未能切合当前市场与企业发展实际进行积极的改革与创新。 在预算工作方法的改革问题上。 首先要加强对预算编制方法的改革,过去的预算编制往往是采用历史基数加弹性空间的方式进行编制,这种方法在过去市场经济不发达、企业发展速度不快的时期确实能够起到一定的预算规划作用, 但是当前企业发展可谓突飞猛进, 几年之内企业的发展规模及发展方向都可能发生翻天覆地的变化, 因此如果还是一味遵循以历史为基础的编制方法,虽然预留一定弹性空间,但也无法实现指导企业现实发展与未来规划的作用。 所以应该采用零基础预算编制方法,以企业各部门及总体发展的实际为基础, 进行更为科学合理的预算编制, 但是这种编制方法对编制人员的预算编制能力也提出了更高的要求, 所以企业必须就这一问题加大人员培养及素质提升力度,以便适应企业实际工作需要。 此外在预算编制的周期方面,过去一直沿用着年初预算编制、年末决算总结的方法,这种方法不仅无法有效把握年中各阶段的实际预算使用情况及使用成效, 而且还会造成预算编制工作内无预算可依的资金使用混乱局面, 所以应该采用滚动预算编制方法, 将预算执行周期缩短,如1月初进行第一季度的预算编制,并于3月初开始第二季度的预算编制, 这样不仅能够通过缩短执行周期来确保预算编制,最大限度符合企业发展的各个阶段特点,同时还能够及时纠正上一季度预算编制过程中所出现的问题, 确保预算编制工作始终符合企业的总体发展方向。

另外,在预算管理工作的具体开展过程中,也要注意管理工作的繁简适宜, 预算管理工作虽然应该努力做到全面化与精细化, 但是对于某些发展相对灵活的部门及组织也应该适当放宽预算弹性空间,给予某些部门更多的预算执行主动权和自主权从而有效提升企业的总体经营效益。

2.4加强预警机制建设