企业财务预算

企业财务预算（精选12篇）

企业财务预算 篇1

企业编制财务预算, 可以优化企业的财务管理, 增强企业防范和化解风险的意识, 从而确保经营有序地进行, 确保企业实现最大价值。财务预算是指企业在预测和决策的基础上, 围绕战略规划, 对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划, 以业务预算等非财务预算为基础, 以经营利润为目标, 以现金流为核心进行编制, 并主要以财务报表形式予以充分反映。

1 企业财务预算的内容

企业财务预算包括企业筹资预算、企业投资预算、企业收益预算、企业分配预算和企业现金预算等内容。

1.1 企业筹资预算

该预算主要是从集团整体发展的角度, 在对集团的未来资金需求进行预测的基础上, 寻找资金的来源渠道, 以及对债务进行到期本息清偿的安捧。在整体筹资预算中, 关键要作好不同筹资方式间的资金成本对比。

1.2 企业投资预算

企业投资预算是指企业于预算期内进行资本性投资活动所作的资金预算安排, 主要包括对内投资预算和对外投资预算。

1.3 企业收益预算

企业收益预算是集团各企业各项目盈利计划的复合体, 通过该预算可以清晰看出集团对于各企业各项目的盈利预期, 从而达到加强基层生产经营管理、提升整体盈利能力的目的。该收益预算制定过程中, 应更多参考行业平均利相率、行业每优企业利润率、集团的战略发展规划、集团内预期利润结构安排、集团内企业技术更新水平等数据进行。

1.4 企业分配预算

该预算是集团整体财务预算中最为敏感的预算, 因为它涉及最终营运利润在集团上下层企业间的分配问题。显然, 拥有所在企业的自主经营权, 关键在于拥有一定的资金占有和支配使用权, 而只要争取更多的利润分配份额, 就意味着拥有了更多的自主经营权, 因此集团整体分配预算就成了集团内各企业竞相讨价还价的表演场;但作为集团核心企业, 企业应充分利用集团整体财务预算的最终决策权威, 在适度保证集团下属企业合理分配利益的情况下, 充分维护集团的整体利益, 尽量为集团未来发展累。

1.5 企业现金预算

企业现金预算又称为企业现金收支预算, 是反映预算期集团组织整体现金收入和现金支出的预算, 一般包括以下四个组成部分: (1) 现金收入; (2) 现金支出; (3) 现金收支差额; (4) 资金的筹集与运用。企业现金预算主要是从现实支付能力角度对集团进行整体现金流的预期配置测算。这一预算对集团的整体抗风险能力有非常重要的现实意义, 通过企业现金预算, 我们可以清晰看出集团的整体现金创收能力、整体付现需求情况、未来融资压力及集团整体现金偿付风险等。

2 企业财务预算程序

企业财务预算的流程包括编制、执行、调整、监控与考核五步。其中, 编制是预算执行的基础, 执行是预算成败的关键, 调整是预算权变的手段, 监控是预算实现的保障, 考核是预算奖惩的依据。

2.1 企业财务预算的编制

预算编制是企业财务预算的基础环节, 预算编制的好坏直接影响预算的执行与考核。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线, 涉及企业生产经营活动的方方面面, 将产供销、人财物全部纳入预算范围, 每个环节疏而不漏。具体细化到: (1) 销售收入、税金、利润及利润分配预算; (2) 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算; (3) 材料、物资、设备采购预算; (4) 工资及奖金支出预算; (5) 大、中、小修预算; (6) 固定资产基建、技改、折旧预算; (7) 各项基金提取及使用预算; (8) 对外投资预算; (9) 银行借款及还款预算; (10) 货币资金收支预算等。预算编制过程中, 每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料, 并总结出规律, 进行严密的计算, 不能随意编造。全面预算确定后, 层层分解到各分厂、车间、部门、处室, 各部门再落实到每个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责, 各司其职。

2.2 企业财务预算的执行

执行是企业财务预算成败的关键。有了好的预算, 还得有好的执行;否则, 预算就会流于形式, 无任何作用可言。尤其对下属企业众多的集团而言, 拥有良好的执行就更加必要和重要。集团组织管理层级较多, 从最上层的预算命令下达到最基层的预算过程实施, 要保证预算任务的顺利完成, 唯有强有力的执行。只有集团整体预算得到高效执行, 才可能保证集团整体财务目标的如期实现。

2.3 企业财务预算的调整

企业预算的调整须有正式的集团条文来规范。这样的集团条文至少包括以下内容:预算调整的申请、预算审批的权限、预算审批的程序等。也就是说, 预算的确定程序要刚性, 预算的调整程序同样要刚性。有章有法, 预算才能被很好执行。另外, 遇到需要预算调整时, 执行应该把握的原则是:预算调整批准之前, 按原预算执行:预算调整批准之后, 按新预算执行。应避免先行执行未批准的预算, 这样可能带来集团风险。

2.4 企业财务预算的监控

企业财务预算的执行好坏要靠监控来保障。监控的主要任务包括, 监督各预算执行单位是否按企业预算方案执行预算, 发现并分析预算实际执行结果与预算目标之间的差距, 及时通过预算工具防控风险, 并决定是否将重大预算差异提请预算最高决策机构实施预算调整等。企业应建立集团预算监控体系, 随时分级监督预算执行情况, 全方位保证预算的正常运行。

2.5 企业财务预算的考核

企业财务预算的考核应全面完整, 通过客观评价各预算执行单位的预算执行结果来进一步的巩固预算执行成果, 为下一步预算推行营造良好工作氛围。另外, 企业财务预算的考核方法要科学, 可采用管理部门考核与预算执行单位考核相结合、日常考核与综合考核相结合、会计考核与审计考核相结合等方法。

3 结语

财务预算是企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。本文从编制财务预算的准备工作入手, 对企业财务预算的内容进行了剖析, 在此基础上重点对企业财务预算程序进行了论述。本文努力从理论和实践角度对企业财务预算策略进行深入探讨, 相信本文的研究成果将对我国各类企业的财务工作具有一定的借鉴作用。

参考文献

[1]张诗宇.论激励机制的财务预算模式[J].重庆职业技术学院学报, 2008 (4) .

[2]何桂钦.全面预算管理的框架及其实施[J].财会学习, 2007 (1) .

[3]欧阳洁.企业激励机制研究与设计[J].经济问题, 2005 (1) .

[4]王玉红.关于构建全面预算管理体系的探讨[J].2006 (4) .

企业财务预算 篇2

企业应当加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、程序合规、方案可行。

企业正式下达执行的预算，不得随意调整。企业在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算结果产生重大差异。需要调整预算的，应当报经原预算审核机构批准。

调整预算由预算执行单位逐级向原预算审核机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报表进行审核分析。集中编制企业预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。

企业预算调整方案应当符合以下要求:

(1)预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况;

(2)预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面;

(3)预算调整方案客观、可行。对于不符合上述要求的预算调整方案，企业预算审批机构应予否决。

企业应当加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时，预算考核严格。

企业应当建立预算执行分析制度。由企业预算管理部门定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况。研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。企业预算管理部门和各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律方面的信息资料，根握不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企出决策机构研究决定。

企业应当建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

企业应当建立预算执行情况考核制度。企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核。有条件的企业，也可设立专门机构负责考核工作。企业预算执行情况考核，依照预算执行単位上报预算执行报告、预算部里部门审査核实、企业决策机构批准的程序进行。企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本单位负责人签章确认。企业预算执行情况考核。以企西式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依握。企业预算执行情况考核。应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。

企业应当建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法。对照预算标准，对各部门和员工当期业绩进行考核和评价，落实奖惩措施，强化对各部门和员工的激励与约束。

现代企业财务预算管理 篇3

【关键词】现代；企业；管理；财务预算

在国民经济的发展中，现代企业发挥着至关重要的促进作用。在企业的日常管理中，实现财务预算的全面科学管理有助于现代化企业的可持续发展。随着我国区分政企和厂网的改革观念不断的深化，现代企业系统而有效的预算管理具有一定的紧迫性。目前，我国现代企业财务预算管理工作中仍出现很多不足之处，包括管理标准不一致和管理内容狭隘等。为了有效解决这一问题，要对现代企业内部的沟通交流机制进行不断的强化，并整合企业的各方面资源，从而使现代企业实现经济与社会效益最大化。

一、现代企业财务预算管理的重要性

1.能够对现代企业的资源配置进行优化

我国现代经济发展的大规模增长，有赖于现代企业合理而又科学的资源配置。为了使现代企业进一步实现其经济效益的目的，配置资源的过程中，一定要遵循充分利用、合理利用和有效利用原则。在工程实施时，现代企业可以利用财务预算管理科学而又合理的配置有限的资源，基于现代企业各职能部门的正常运作，对这些部分的活动经营成本进行监督，从而优化企业的资源配置。同时，现代企业良好的财务预算管理能够实现对其经营效益统计的客观性功能。为此，现代企业实现科学的预算管理功能能够使其资源的配置得到进一步优化。

2.实现现代企业经济效益的最大化

现代企业经营模式具有一定的特殊性，良好的企业财务预算管理水平能够促使企业管理层对于财务所作出的正确决策，并为预算管理工作的实施提供充足的依据。在投入资金和筹集资金的过程中，有关于分配人力和物力的财务过程中，要尽可能使各环节工作协调统一。由于工程项目管理决策关乎于整个现代企业内各职能部门的工作决策，甚至可能会引发现代企业财务管理发生重大变更。为此，工程项目管理人员在做出相关决策前，要充分考虑财务管理的综合评估情况，以保证决策的可行性。由此可见，管理层财务决策的科学化发展有赖于合理的财务预算管理。

3.使现代企业的收支处于平衡状态

针对于现代企业财务管理活动，其根本目的在于平衡资金收支。在施工初期阶段，现代企业投入的物力、财力和人力相对较大，在现代企业经营过程中，为了进一步对资金的收入与支出处于平衡流动状态做出保证，企业的财务预算要基于保证其经济效益的前提下，为之提供相应的有效财务预期。在施工实施时，准确预算所有的支出费用与收入金额，构建一个完整的财务监控网络，从而实现对现代企业财务的进一步监控功能。

二、强化现代企业财务预算管理的有效途径

1.预算管理体系要进一步健全

财务预算的顺利实施离不开健全的预算管理体系。目前，绝大部分现代企业的预算管理体系还不是很完善，因此，为了将完善财务预算管理机制，现代企业要遵循国家的政策方针，依据相关法律法规，结合企业的实际情况，制定切实可行的专业预算管理机制，而该机制的第一负责人应由企业法人担任，同时，保证机制内部工作人员的工作责任清晰明确。另外，为了保证现代企业的正常运作，要对预算检测部门的管理执行情况进行随时的监督，当在监督过程中发现预算管理漏洞时，要积极进行科学合理的指导，并企业履行财务预算管理部门的职责。

2.重视财务预算管理观念

一切行动的指挥源于思想，因此，为了进一步推进现代企业财务预算管理的发展，一定要从该企业的财务预算管理观念着手，使其观念自上而下的深入到全体员工心中。具体步骤包括：首先，现代企业要在财务预算管理活动中融入全部的经济活动元素，并利用财务预算管理的目标对活动进行细致的分解，继而使活动得到顺利落实；其次，现代企业要对每个部门管理人员的管理权限以及职能范围进行划分；最后，由现代企业采取科学的奖惩制度，确定部门的职能方向。

3.采用科学的财务预算编制法

现代企业要不断的对不同的财务预算编制方法进行探索，从中找出最佳的预算编制方法，使现代企业财务预算管理水平得到稳步提高。目前，现代企业实行的财务预算编制方法主要有三种，包括滚动预算编制法、弹性预算编制法和零基预算编制法。科学的编制财务预算能够促进预算指标更能符合市场的要求，同时，为现代企业带来更加长远的规划，使其资源的配置更加合理。

三、结语

综上所述，为了进一步提高现代企业的经济效益和生产经营管理效率，一定要对企业财务管理工作水平进行强化。而在财务管理工作中，预算管理占据着一定的权重。同时，在市场经济竞争日趋激烈的背景下，现代企业的资金投入与经营管理都离不开一套完善的财务预算管理体系，它能够促进现代企业在市场中竞争力的提高，使企业能够稳定而健康的发展。

参考文献：

[1]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸，2014（26）：42-43.

[2]朱迎春.现代企业财务预算管理存在的问题及对策分析[J].现代物业.现代经济，2014（2）：41-42.

[3]王燕，于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济，2013（8）：42-43.

浅析企业财务预算 篇4

预算一般采用的是增量预算方法。增量预算方法简称增量预算, 又称调整预算方法, 是指以基期成本费用水平为基础, 结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况, 通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。一般情况下, 下一年的预算都是在上一年经营的基础上进行编制的。对于一个企业来说, 它的生产经营、市场营销都有比较稳定的, 适合采用增量预算。

二、预算的程序

通过对下一年度做出预算, 定下经营指标并逐层下达销售、生产指标, 并据此控制成本。销售指标已定, 与之相配套的生产采购预算、人工成本预算、资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是:先编制销售预算, 进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。在此基础上, 编制单位生产成本预算。根据销售预算、销售与管理费用预算、生产成本预算再编制利润预算, 最后根据上述预算编制现金预算 (见预算编制程序图) 。各项预算编制完成后汇总到财务部门, 经过分析、审查和调整形成总体预算, 上报企业最高管理机构审核批准。经批准的全面预算即为企业的正式预算。

三、预算的实施

1、销售部门的预算

销售预算的主要内容是:销售量、单位售价和销售收入的预算。要做好销售预算, 首先要对企业产品、产品价格和产品在市场上占有率有充分的了解, 才能做出产量预测。

为了便于以后编制现金预算, 在销售预算中还包括预计现金收入的预算。

2、生产部门的预算

生产预算是在销售预算的基础上编制的。投入产出要合理, 产出量要根据市场的销售量来预测 (要充分估计一切不固定因素) 。

3、采购部门直接材料预算

直接材料预计采购量=预计生产需要量×消耗量/单位产品

预计生产需要量=预计生产量*单位产品材料用量;预计生产量的数据来自生产预算;单位产品材料用量的数据来自标准成本资料或定额资料。直接材料的消耗是直接关系到产品单位成本价值, 要对主要原材料市场供应、市场价格有充分的了解才能对产品成本预测趋于更加合理。

为了便于以后编制现金预算, 在直接材料预算中还包括预计现金收入的预算。

4、直接人工预算

人工成本都是使用现金支付, 所以不需另外预计现金支出, 直接人工预算可直接参加现金预算的汇总。所以人工成本的预测就可根据企业各月实际支付给职工的劳动报酬直接预测。各年度各季需用的直接人工按当季预计产品生产量计算。

5、制造费用预算

在制造费用预算中, 绝大部分费用都是直接通过现金支付的, 但也有一部分费用以前年度已经支付而由当年负担的, 如:固定资产折旧费、摊销费用等;也可能有应由当年负担的, 但要在以后年度支付的费用, 如:预提修理费、预提短期借款的利息费用等。预算期内制造费用中除折旧费外都需要支付现金。根据生产预算、直接人工预算以及过去发生的实际制造费用情况来编制制造费用预算。

6、管理部门费用的预算

企业要根据管理部门上一年度实际费用消耗情况进行分析, 预测出当年的管理费用支出。

7、现金预算

现金预算是反映预算期内现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等情况的预算。它主要根据业务预算和专门决策预算中的有关资料编制。通常包括以下四个部分:现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集与运用。

四、预算分析

通过上述分析, 首先, 让我们看到了预算的重要性。可以说, 企业通过预算的编制, 使所有的部门和人员都参与进来, 因为在预算编制之前, 企业通常都召集相关部门的负责人会议, 通过对市场预测、分析, 并结合上年度的实际生产销售情况, 定出下一年度的销售指标。这样, 使所有的人对企业的各个方面情况都十分熟悉, 明确自身的具体情况, 才能认识到自己的优点和缺点。

其次, 预算可以为大家提供一个共同努力的目标。通过预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标, 使生产经营目标进一步具体化, 并落实到企业的各个部门, 这样企业的管理层和全体员工就有了共同努力的方向。

再次, 通过分析让我们体会到企业应该高度重视财务预算工作, 因为其不仅仅是为了预算而预算, 它还直接关系到企业的经营成果, 只有企业预算工作做好, 才能提高工作质量, 进一步提升财务管理水平。

摘要：预算是企业经常运用的一种管理手段。搞好年度的财务预算事关重要。

企业财务预算应用的研究 篇5

随着我国企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争，企业的性质和经营管理方法都发生了很大的变化，预算管理越来越受到我国企业和学者的重视。“凡事预则立，不预则废”。这是中国古人对预算重要性的最好描述。管理者们面对千头万绪的管理实务，只有从企业的整体出发，通过科学预测，通过货币或数量的预算形式明确企业预期的生产经营成果及财务状况，并对企业及各业务部门的经济活动进行调整和控制，才能实现对企业的全面管理。本文对财务预算管理的概念和内容进行了阐述，结合企业的生产经营特点及目前在企业实行财务预算管理工作方面存在的弱点和缺陷，提出了将全面预算控制应用于企业以实行财务预算管理、指标体系以及财务指标考核评价过程中的基本思路，并在引入现代先进技术运用于预算管理等方面进行了研究，最后就有效建立企业预算管理体系提出了一些有价值的建议。

【关键词】财务预算 财务预算管理

一、引言

在我国市场经济条件下，质量竞争和价格竞争愈演愈烈，能否控制成本、降低产品成本是企业在市场竞争中取胜的关键，而推行财务预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。

目前很多企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。预算的重点往往只停留在具体的数字计划上，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。认为预算编制主要是财务部门的工作，其他部门只需要了解情况，或给予财务部门一定的协助。因此，应对预算管理进行更深层次的理解。

二、财务预算管理对企业的重要性

财务预算和财务预算管理

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况等经济指标的各种预算的总称。具体成果以一套预计财务报告的形式体现出来，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等内容。

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用

和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

财务预算管理在企业中的作用

1.有利于各职能部门的协调一致

企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。

2.有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。

3.有利于绩效考核

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

4.有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。

三、企业财务预算的编制

从预算的编制过程看，主要有两种模式：自上而下的模式和自下而上的模式。一般企业都采用各责任中心自行提出各自的预算指标、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行调整，确定企业全面预算这种自下而上、层层汇总协调的预算编制程序，其优点在于有利于发挥各责任中心的积极性。但在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。

企业预算一般分为业务预算、资本支出预算、财务预算三种。业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算）等。资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建等）的预算。财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。

销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。公司应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测的销售数量、单价和销售收入。在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用预算。制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。销售费用预算根据销售预算编制而成。管理费用预算一般根据历史实际开支为基础编制。现金预算是财务预算的核心。现金预算的内容包括现金的收入、支出、盈赤（现金的多余或不足）、筹措与利用等。现金预算的编制以各项业务预算、资本支出预算的数据为基础。预计损益表是对企业经营成果的预测，根据业务预算编制而成。预计资产负债表是对企业财务状况的预测，根据期初资产负债表、业务预算编制而成。

四、企业预算管理的实施应用问题

1.责任会计

责任会计是以企业内部互粉的责任中心为会计主体，确定其在经济活动中应负的经济责任，并同记录、考核、评价其业绩的会计工作相结合而形成的会计制度。企业推行责任会计

可以在明确各成员、各单位责任的情况下，实施有效的成本费用控制，绩效考评和奖励。其核心是合理划分责任中心，即实现责任主体的唯一化，最终细化责任，便于预算控制，考评工作的有的放矢。

对责任中心的绩效评价是责任会计的核心内容，也是企业经营管理中的一个极其重要的问题。责任会计正是通过对各责任单位进行评价，并给与奖惩，來激励他们完成责任核算的。对责任中心绩效进行客观、公正评价的关键，在于绩效评价指标的科学性、实用性和可操作性。企业管理人员必须从企业的具体情况出发，设计出科学、合理、实用的评价指标体系。

2.责任会计的核算程序

各核算单位应按计财中心原有的财务制度规定核算产生财务会计报表,在财务核算的基础上,独立建立责任会计账户和报表体系,依据责任会计核算原则和本制度规定对各项收益和费用(成本)进行分析调整,以调整说明和必要确认为依据,制作责任会计凭证,在相对应的调整账户中进行记录,并依据账户调整记录制作责任会计报表.。

3.业绩考核

业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

业绩考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的业绩考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

4.责任报告

责任报告作为企业自愿披露的非财务报告，其目标是向企业意外利益相关方提供其履行社会责任的信息，以便于信息使用者进行决策。目标要求企业提供的社会责任信息应与报告使用者的决策需要相关，有助于报告使用者对企业过去、现在、未来的情况作出评价或预测。因此，企业一方面需要掌握自己已履行的社会责任，也要搞清

楚企业外部的利益相关方所期待的信息。

五、结论

企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。

六、参考文献

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薛文艳 企业社会责任报告编制初探 太原大学学报 2008年3月

钟亚兰 浅谈责任会计评价指标体系的构建 商场现代化2008年 4月（上旬刊）朱清贞 严晓燕 肖小玮 财务管理案例教程 清华大学出版社 2006年：P30

企业财务预算 篇6

【关键词】 水利系统 财务预算 财务风险 问题对策

随着国家经济体制的调整，国有企业的市场化步伐越来越大。水利系统也免不了收到市场竞争的冲击。一方面，新的经济体制，赋予了水利管理部门更大的自主权，有利于尽快的发挥水利工程的效益，造福一方；另一方面，意味着水利系统的经营将会面临更多的风险，只有良好的财务管理手段，才能做好投资预算的规划与风险的规避。

1. 水利系统财务问题原因分析

我国的水利系统，当前阶段面临的挑战有以下两个来源，第一是我国特有的经济体制转型带来的一系列问题，国有化企业在转型中，肯定会面临一系列的矛盾，尤其是涉及国计民生的企业，要综合的考虑到国家利益，地方利益，债权人利益，更要考虑到水利工程的长远效益。第二个来源是全球化经济发展对我国经济带来的挑战。在加入世贸组织后，我国的企业面临着日益强大的挑战，以前，水利系统公司依靠国家法律和政策支持，受到的冲击小，现在，某些保护性的政策，都已经成为限制企业发展的障碍，全球经济化的激烈竞争，已经深入水利系统公司，克服困难，迎接挑战，迫在眉睫。

在经济快速发展的时期，财务管理部门应该发挥更大的作用。在整合调度资源，分配利益，规划资金流动、指导公司发展的方面，财务管理部门的责任不可代替。所有的财务问题，都可以归纳为两个方面，即财务预算与财务风险问题。我国水利系统公司财务管理从这两个那方面引申的一系列问题，归纳为以下几点：

1.1水利系统资金管理制度不健全

由于组织和规章制度上的漏洞，水利专项资金的使用上还存在着一些不足。部分单位私自设立小金库，部分水利资金不入账，逃避相关部门的检查。水利工程的建设涉及到中央、省、市、县不同的单位，资金的流通环节增多，相应的管理漏洞也比较多。例如，中央、省一级的监管部门对市、县的水利资金流动情况了解的甚少，也谈不上同步监管，对违法违纪问题不能及时纠正。部门预算信息不细化，甚至是混乱，削弱了会计集中核算的效应，财政管理系统不透明。社会上出现的水利建设资金被挪用的问题，大多与此相关。

1.2采购制度影响财务预算

目前水利部门普遍采用政府集中采购制度，由上级部门统一招标，这样就限制了工程建设的灵活性，一些急需的物资得不到采购，而某些建设物资却不一定符合变化中的工程进度。僵化的采购模式，不能对市场建材价格及时的做出反应，审定资金额度与采购中心标价不一致，致使财务预算形同虚设。如果财务预算出现了问题，就会造成资金紧张，工程进度缓慢，对单位效益产生影响。

1.3配套建设资金不足，抵御风险能力差

水利工程的建设资金来源于多方面，这本是焕发企业活力，共同承担风险的一项措施，但在实际运行中，地方建设资金不能及时到位，反而增加了工程的财务风险。按照现行的政策，地方政府需要投入一定的配套资金，可是有的工程在竣工后，还没见到地方资金到位。有的工程直接因此而夭折。在没有相关配套建设资金的前提下，水利建设部门会向银行贷款缓解资金紧张的状况。如果不能确定明确的债权主体，又不能保证自身的偿还能力，债务就像滚雪球一样越来越大。水利建设部门，有必要对自身的融资渠道进行规范与调整，在保持融资能力的前提下，降低财务风险。

1.4水利系统会计人员专业素质有待提高

面临新的经济形势，我国颁布了新的会计准则，为相关工作人员提出了规范，又赋予了其更加庄重的责任。会计工作者不仅仅是简单的数据整理与采集，更多的，是发挥自身财务数据分析，资金管理的作用，为企业的正常运行和发展做出贡献。而这正是我国当前会计人员所缺乏的职业素养。水利系统会计人员学历偏低，专业技能不足，知识陈旧，加之领导不能正视会计人员在财务管理中的作用，使得会计工作长时间不能走上正轨。

2. 财务风险规避的几大要素

规避风险获取效益是企业追求的主题，水利系统公司也不例外。领导者要充分考虑经营上的风险，引入风险管理概念，采取恰当的措施，降低企业运行的成本，获取更高的利益。在市场经济条件下，高风险与高收益是同时存在的，如何处理两者的关系，需要我们客观的分析财务风险规避的要素。

2.1提高企业财务实力

强大的实力是抵御各种风险的有力保障，企业财务实力的改善，可以在生产经营、投资、筹资方面更具有主动性。对自身财务能力有明确的认识，要分析企业的现金流，包括流入结构、流出结构、流动性分析。要有明确的收益质量分析，分析会计利润和净现金流量的差异，找出差异原因并加以改进，以提高收益質量，降低财务风险。

2.2培育管理者风险意识，提高其财务管理能力

市场情况复杂多变，管理者要捉住稍纵即逝的商机，不仅需要严密的理论分析，还有有感性的风险感知能力。对于某些市场要素，要及时大胆的做出判断，不断地提升管理者掌握风险的能力，依靠丰富的经验，培养敏锐的嗅觉。在企业规范、科学管理的前提下，最大限度的发挥企业经营的韧性，既能规避财务风险，又能捉住有力商机。

2.3建立科学的财务预算与风险预警体系

通过财务预测，使企业能预先知道自己的财务需求，提前安排融资计划，估计可能筹措到的资金，而建立财政预算，依据财政预算的要求，一步一步的投入和收益，从而使水利建设井井有条，避免了资金流的断裂。通过对市场行情的分析与预警，安排企业生产经营和投资，从而使投资与筹资相联系，提高对于未来的确定事件的反应能力，减少不利事件带来的损失。

3. 水利系统公司如何规避财务风险

水利系统公司的经营发展与其他公司既有共性，又有特性。相同的是，共同承担市场风险，在市场竞争机制面前，一切不良经营带来的影响都是平等的。不同的是，水利系统毕竟是国计民生的行业，国家和政策，是有一定扶持的，也就是说，会有上级主管单位分担一定的经营风险。

水利系统公司应该充分的利用这些特点，结合自身实际，实现产业效益。具体要做到的是以下五点：（1）上行下效，严格按照新会计法的要求，从公司领导开始，就要有严谨的财务管理意识，明确责任，承担义务，调动各级职工工作积极性。（2）建立完善的规章制度，指导各项工作的落实开展，以国家相关法律法规为基础，保障各项工作在规章制度下落实。（3）加强调查研究，密切跟地方政府和有关部门的联系，获取更多的支持。（4）以人为本，引进人才，发挥人才的作用。又要加强管理，消除工作人员的惰性，加强对会计信息的收集、整理、分析， 为投资决策提供依据。（5）加强行业间的交流，学习经营管理经验，甚至是向不同行业的公司吸取经验，提升管理水平。

总结

本文结合水利系统公司财务管理状况，首先谈了我国当前阶段在水利部门财务管理中的不足之处，接着指出了财务风险规避的三大要素。从财务预算的制定和财务风险的规避入手，探讨了水利系统公司风险投资的一般原则。最后，笔者提出了在水利系统公司中加强财务管理的一般方法，希望能给相关人员有益的指导。

参考文献：

[1] 张红兵.财务管理问题再分析[J]. 财政研究， 2005.

[2] 全万友.对当前我省水利行业财务管理工作的思考[J] 广东水利水电，2008.

[3] 郦金良，陈晓华.当前水利专项资金中存在的主要问题及建议 [J]. 农村财政与财务，2009.

浅析企业财务预算管理 篇7

随着经济的快速发展和企业管理水平的不断提高, 企业财务预算管理在企业管理中的重要作用逐渐凸显出来。主要体现在以下方面:

(一) 企业财务预算的规划作用

编制企业财务预算可以促使企业的管理层认真规划企业未来的发展目标。企业面对竞争日益激烈的市场大环境, 在日常经营管理中出现的不确定性越来越多, 风险越来越大。企业通过编制企业财务预算, 能够综合反映企业经济活动的全貌, 将企业的战略规划和经营目标细化为企业各个层级、各个环节、各个部门的具体工作目标中, 以此发现企业经营中的风险, 提高资源配置的效率。

(二) 企业财务预算的沟通与协调作用

编制企业财务预算能加强企业内部的沟通与协调。企业财务预算的编制不仅可以促使企业高层管理者从整体上考虑企业各个环节之间的相互关系, 明确各部门的责任, 还可以促使企业各部门主管人员能够清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用, 协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系, 使企业内部目标一致、步调一致, 促成企业整体长期目标的最终实现。

(三) 企业财务预算的绩效评估作用

企业财务预算为部门及员工的绩效评估提供了一个标准。企业财务预算确立后, 管理者就需要承担与预算绩效相关的责任, 通过对实际结果与预算目标或标准的比较, 可以评估管理者的绩效。在绩效评估中, 以企业财务预算指标为考核标准, 通过对比分析, 划清和落实经济责任, 评价各个部门的工作, 并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和工作素养, 促使企业员工为完成总体经营目标而努力。

(四) 企业财务预算的监控作用

在企业预算的执行过程中, 管理者可以监控企业的目标实现程度和经营状况。通过将企业的总预算分解至各部门层次, 定期或不定期地比较某一期间各责任中心的实际结果与预算目标或标准, 企业可以判断何时干预下级责任中心的经营过程, 相应地调整经营战略或修正预算, 以保证企业经营目标的实现。

二、当前企业财务预算管理存在的问题分析

虽然财务预算管理在企业管理中具有重要作用, 但是当前企业财务预算管理仍存在许多问题, 需要进一步改进和提高, 具体体现在以下方面:

(一) 企业普遍没有一个健全的企业财务预算管理组织

没有一个健全完善的企业预算管理组织体系, 就无法从组织上来保障企业预算管理的规范性、严肃性和权威性, 只会使企业财务预算流于形式而起不到应有的管理作用。目前, 我国许多企业的财务预算管理还处于松散状态, 无论是预算管理的深度、还是广度, 都还没有渗透到企业的全部生产经营活动中去, 普遍都没有设立专门的企业财务预算管理机构, 只是指定由财务部门来编制企业财务预算并实施, 虽然财务部门由于其特殊的职能定位, 比较了解企业财务预算的制定情况和企业经济活动中各种企业财务预算项目的实际执行情况, 但如果仅仅靠财务部门来推动企业预算管理, 显然不利于由于处理好各部门之间的关系, 同时也降低了企业预算管理的权威性。

(二) 企业财务预算管理总目标过高

目标销售额是制定企业财务预算管理的出发点和依据, 它的确定需要经过科学而周密的分析与论证, 不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额, 在过高估计目标收入的情况下, 费用预算也水涨船高。同时, 在预算的实际执行过程中, 因为一些业务部门根据费用预算安排支出, 在收入预算不能完成的情况下, 费用却大部分被花掉了。这样, 就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制, 企业财务预算管理的控制作用失效。

(三) 企业财务预算监控力度不够

企业财务预算具有一定的严肃性和权威性, 一旦编制下来, 就必须保证其刚性, 不得随意更改调整, 各部门应主动接受监督。但在实际应用中, 企业财务预算经常是“年初编一编, 年末看一看, 年中不用管”, 导致企业财务预算监控力度不够。主要原因是专门的预算机构将着眼点仅放在了预算编制上, 以事后控制为主, 缺乏事前控制, 没有建立有效的预警机制, 使得企业财务预算编制与执行相分离;企业财务预算常常是在上级部门的要求下开展的, 对于下属单位而言很难有发言权, 把企业财务预算当成了负担, 在执行上缺乏内在动力。

(四) 企业财务预算编制方法过于单一

目前在预算编制方法的选择上, 多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 所有的预算指标在执行过程中都保持不变, 运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。而对于弹性预算、流动预算、零基预算、概率预算等方法则运用很少。事实上, 不同性质的预算应采取不用的编制方法, 而每一种预算编制方法都有其特点, 适应于反映不同性质的经济业务内容。

三、加强企业财务预算管理的对策措施

针对当前企业财务预算管理中存在的问题, 可以从以下几方面采取措施加以改善:

(一) 建立科学、有力的企业预算管理组织体系

企业财务预算管理组织体系的建立一定要结合该企业的实际, 既不能搞繁琐哲学、摆花架子, 又不能过于简单。庞大、臃肿的预算管理机构不仅会增加企业预算管理成本, 而且会降低管理效率, 造成管理混乱。相反, 过于简单的组织机构, 又难以担当企业财务预算管理的重任, 造成顾此失彼、疲于应付的局面。企业财务预算管理组织体系是由决策机构、协调管理机构和预算责任管理机构组成, 决策机构是预算管理委员会。预算管理委员会作为企业财务预算管理的专门机构, 主要对公司董事会负责, 主要工作方式是定期或不定期召开预算工作会议。

(二) 做好企业财务预算管理总目标的分解

企业财务预算管理总目标是企业战略与经营目标在预算上的具体体现, 是编制企业财务预算的基本依据。企业财务预算总目标确定后, 需要层层分解落实到企业的各级预算部门和岗位, 分解后的各项具体预算目标和应等于企业财务预算总目标。在分解方法上可以灵活使用倒推法、比例法、零基法、量本利分析法、因素分析法等定量及定性方法。分解企业财务预算管理总目标要结合企业生产、技术和经营管理的特点来选择分解方法, 无论采用哪种方法, 都应结合企业自身特点, 因地制宜, 考虑企业预算管理总目标分解后的落实、控制、分析和考评的要求, 既要便于责任划分, 使分解后的具体预算目标都能得到落实, 又要有利于落实、控制、分析和考评, 使分解后的具体预算目标能成为企业上下努力的方向。只要各级预算部门的具体预算目标完成了, 企业财务预算管理总目标也就实现了。

(三) 注重前馈控制, 增强企业财务预算的监控力度

针对企业财务预算监控力度差的状况, 必须采取相应措施进行改进。前馈控制是在实施企业财务预算之前, 设计选定先进可行的预算目标, 在预算执行之前对受控对象进行控制。目的是为了防止问题的发生, 而不是当问题出现以后再进行补救。前馈控制需要及时、准确的信息, 对受控对象未来的情况做出预测, 并将预测的结果与预定的目标进行比较, 如果发现存在偏差, 就应当即时加以控制, 或者做好调整工作。在企业预算管理中, 前馈控制可起到防患于未然的作用。前馈控制不是亡羊补牢, 而是先检查“羊圈”是否牢固, 防止“羊”跑掉, 其意义更加重大。

(四) 根据自身实际情况, 选择适当的预算编制方法

固定预算适用于固定成本费用预算的编制;弹性预算适用于变动成本费用的编制;增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制;零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制;定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费等预算的编制;滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制;确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制;概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制, 也适合长期预算的编制。各种预算编制方法均有所长, 也有所短。不用企业因环境、技术、成本等因素不同, 所采取的预算方法也应该不一样。在编制企业财务预算时, 不能为了追赶时髦, 采用一些先进的预算编制方法, 不考虑成本和人员等方面的因素, 尤其应该注意各种预算方法之间的结合应用。

综上所述, 企业财务预算管理是企业健康发展的保障, 同时也是现代化企业发展的要求。一个具有发展潜力的企业, 它的企业财务预算管理必然也是高效有序的。加强企业财务预算管理, 能够保障企业发展战略稳步实行, 实现企业价值最大化, 提高企业经济效益。目前, 国内企业已经认识到其重要性, 近年来也取得了长足的进步, 但仍存在诸多亟待改进的地方, 企业财务预算管理水平的提高仍然任重道远。

参考文献

[1]陈国庆.全面预算管理[M].北京:经济科学出版社, 2011.

[2]彭丽鹤.如何编制企业财务预算[M].北京:中国经济出版社, 2010.

[3]李娣.企业预算管理手册[M].北京:立信会计出版社, 2009.

[4]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京:机械工业出版社, 2012.

浅析广电企业财务预算 篇8

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

财务预算通常通过资产负债表、利润表和现金流量表来体现。其中预计资产负债表反映的是企业未来某个时间点的预计财务状况,预计利润表反映的是企业未来一段时期内的预计经营成果,预计现金流量表反映的是企业未来一段时期内的预计现金流量。

财务预算根据编制的基础以及关注的侧重点不同可以划分为生产预算、销售预算、资金预算等。其中,生产预算是以企业未来一段时期内市场销售目标为基础,结合企业存货和生产能力等一系列与生产相关的数据,经过缜密测算分析编制的有关各期生产任务的一种预算,生产预算更多关注的是生产环节是否可完全保证每期市场推广发展的预期,而在合理保证市场推广发展的同时,又结合企业的生产能力,供应链上游的原材料供应、以及库存能力等不使产品产生大量的积压,生产预算主要侧重对生产部门的监督和考核。销售预算则是合理预算企业在未来一段时期内市场推广运行的目标,同时要合理预期在发展市场的过程中需要发生的各项营业费用,要保证营业费用使用的性价比最大化。销售预算主要侧重对市场部门的监督和考核。资金预算则是预计企业在未来一段时期内对于资金的总需求。资金预算较之生产预算和销售预算来说,更具备了全面预算的性质,它是关于企业在未来一段时期内对所有资金需求的一种预算,这种资金需求不仅包括资金的使用,更包括资金的筹集;不仅考虑生产资金,还需考虑运营资金以及投资资金。资金预算更侧重监督和考核企业所有部门对资金的需求。

财务预算根据企业的发展战略和考核侧重点的不同又可以分为收入预算、利润预算、投资预算等。收入预算是指预计企业在未来一段时期内应需完成的收入目标,其中还可以细分为权责收入预算和现金收入预算。收入预算的编制和考核主要是将市场部门以及工程建设部门作为专门的收入考核中心。利润预算主要是预计企业在未来一段时期内应需完成的利润指标。根据是否考核不可控成本的标准,利润预算又可以划分为可控利润预算和不可控利润预算两种。可控成本是指企业在成本费用的使用方面具有一定的自主权、可根据企业运营发展的实际情况进行一定管控的成本,如办公经费、营销费用、招待费、运行维护费用等。不可控成本是指在企业的生产运营活动中企业在成本费用的使用方面自主权较低,而在企业生产过程中必然发生的成本费用,如各种资产的折旧费用、摊销费用等等。利润预算主要是针对企业各个成本费用使用中心的效率和效果的一种标准和考核。投资预算是指企业在未来一段时期内因投资活动所需的资金以及明确具体的投资项目,投资预算的考核重点主要是投资建设中心。

二、财务预算的环节

财务预算的环节主要包括财务预算的编制、财务预算的执行、财务预算的分析、财务预算的调整、财务预算的考核等五个环节。

财务预算的编制是整个预算过程的起点。财务预算能否有效执行全部仰赖于财务预算编制的合理性、公平性和规范性。财务预算编制是一个特别耗费人力、物力、财力的过程,完善的财务预算编制过程需要的时间甚至是一年,也就是说,今年年初就要开始为明年的财务预算编制着手做各项准备工作。越是精细化的财务预算,越是要求严格考核的财务预算,越是需要更多的人力、精力投入进去。而财务预算的编制过程就是各个中心角逐博弈的过程。上级组织会为了完成一定的收入业绩目标制定较为严格的收入任务预算,下级组织为了避免出现未能完成上级组织制定的收入任务目标而导致自身受到严格考核必须找出各种客观的和主观的原因质疑上级收入任务目标制定的不合理性。上级组织为了完成既定的利润目标,又会拼命压缩成本费用预算,而下级组织为了本级生产运营工作能够更加有效地开展想要拥有更多可自由支配的各项费用,所以又会与上级组织在成本费用方面进行各种博弈。财务预算编制过程中的上述博弈不仅存在于上下级组织之间,更是存在于平行组织关系之间。例如在进行办公费用或是业务接待费用预算时,各个平行组织之间势必会出于本位主义的考虑,希望自身所在的中心或部门拥有更多的一定自主权和可灵活支配使用的相关费用。而企业的财务预算恰好就是需要在这种不断的博弈过程中达到一种有效的平衡后才能最终形成企业各个中心、各个部门、每个人都能有效执行的财务预算。只要在这个博弈过程中加上了强权政治的色彩,那么制定出来的财务预算势必会在执行过程中出现偏差。

财务预算的执行是财务预算制定后一直到下期财务预算制定出来前始终要贯穿的一个系统过程。也是财务预算编制完成后最关键的一个环节,在这个执行环节,可以检验财务预算编制的合理性,可以找到执行过程中的偏差。如果说财务预算的编制环节还只是财务预算编制委员会参与的一个环节的话,那么财务预算的执行环节则是需要企业每一名员工都亲力亲为参与执行的一个环节,这个环节是财务预算过程中参与人数最多,影响范围最广,持续时间最长的一个环节,所以在这个环节执行的好坏直接影响到财务预算的其他环节。这就要求财务预算必须编制合理,同时将财务预算编制的原则和标准列明公示,让企业的每一位员工都知晓财务预算的编制方法和原则,以便为财务预算的执行打下坚实的群众基础,让企业的每一位员工以企业主人翁的姿态参与到财务预算的执行环节,而非让企业的每一名员工以被动的姿态极不情愿地参与到财务预算的执行环节,那势必会影响到财务预算在整个企业执行的效率和效果。

财务预算分析是根据企业财务实际执行情况与财务预算标准之间的偏差采取一定的方法进行的科学的研究分析,以便找出财务预算与实际执行之间产生偏差的原因,逐一解决落实偏差出现的一个过程。财务预算分析也是财务预算过程中一个非常重要的环节,分析过程的是否严谨、分析方法的是否合理、分析角度的是否准确,分析思路的是否清晰都会在一定程度上影响财务预算的执行和调整,甚至是财务预算的考核。财务预算分析的方法有很多,比率分析法主要侧重相对值的比较,如停机率增幅、营销费用的环比、财务费用的同比等;相对比率旨在与上期进行波动比较分析,寻找增长或下降的合理原因和异常原因。绝对值分析法主要是分析实际执行情况与预算标准之间的绝对值产生的差异原因,如业务招待费超支金额的原因分析、投资预算结余资金的原因分析等,这一类分析主要是要寻找具体的某一类原因或某一个事项。采用一定的方法进行财务预算分析后就可以根据差异原因的实际情况进行调整,如果分析结论是财务预算编制出现了偏差,那么就可以根据差异原因分析适时调整财务预算,如果分析结论是财务预算的执行出现了偏差就可以严格执行财务预算的考核。

财务预算的调整是指根据财务分析得出的结论,适时调整因财务预算编制出现的偏差或者是不可抗力因素出现的政策性调整等,例如2013年12月国家实行的第一次“营改增”政策导致广电行业的基本收视维护费由原来的缴纳营业税改为缴纳增值税,而在2014年国家税务机关下发的文件中又规定基本收视维护费部分的增值税实行免征政策。又如2016年5月1日执行的第二次“营改增”政策,将工程建筑业缴纳的营业税转为缴纳增值税,此次营改增政策导致的对收入的影响也是显而易见的,如果再用营业税应税收入预算作为考核增值税收入完成的标准和依据的话,明显有失公允,此时就需要对财务预算进行适时的调整。预算之所以称之为预算,就是要说明财务预算是预先计算出来的数据,势必会由于各种主观、客观的原因需要进行及时有效的调整。

财务预算的考核是监督财务预算执行的较为行之有效的一种方法。只有制定了严格的财务预算考核机制并且严格执行考核制度,才能将财务预算的贯彻执行落到实处,否则就会出现边执行预算边调整预算,形成“年度预算,预算一年”的尴尬局面,年初预算几经调整后变成了年终决算,这是预算编制和执行最致命的问题。财务预算考核必须落实到具体的中心、部门和责任人,否则财务预算的考核也只能是一句空话。

三、广电企业财务预算案例分析

以“业务招待费”这一项具体的财务预算指标为例。因为税法上规定的业务接待费可税前扣除的标准是:“企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出,按照发生额的60%扣除,但最高不得超过当年销售(营业)收入的5‰。”所以在制定年初财务预算时,就按照全年营业收入的5‰核定业务招待费标准。如果公司属于垂直管理体系,那么上级组织(例如省公司层面)在对外联系沟通过程中就要承担着较为全面的业务接待工作,所以在制定年初预算时,上级组织要按照一定比例或额度增加一部分预算,相应调减一定比例或额度在下级组织(例如地级分公司)。而地级分公司在制定财务预算时就要合理考量县级分公司的业务接待需求。如果单纯按照收入的一定比例进行业务招待费的分解,哪怕是增值业务收入的一定比例进行分解都是不尽合理的。因为业务招待费的发生未必就是与收入直接挂钩,并成正比例关系的。例如,有的业务可能一次商务洽谈就可能成功,业务招待费的使用势必就会少;有的业务可能要五至六次的商务谈判才能大功告成,业务招待费的使用势必就会多;有的业务可能五至六次最后都未能成功,但是依旧会发生业务招待费。所以在制定业务招待费预算时,如果根据企业的经营规模和业务发展难易程度以及其他可考量因素做一个保底预算,其余再根据业务收入的一定比例进行预算的编制和分解看起来或许会更科学,更贴合实际些。

摘要：现代化企业越来越重视企业财务预算的编制、执行、调整、监督和考核,而财务预算的运用也贯穿整个企业的运营发展。广电企业的财务预算不仅影响到一线的生产、市场业务的推广、财务会计的核算,还会影响到网络的运行维护以及工程建设的设计实施等。

关键词：财务预算,预算编制,广电企业

参考文献

[1]杨宝剑,孙运进.现行预算编制存在的问题及完善建议[J].湖北社会科学,2004,(8).

[2]王斌,潘爱香.预算编制、预算宽余与预算文化:基于战略管理工具视角[J].财政研究,2009,(2).

[3]陈志英.预算编制模式研究[J].北京社会科学,2012,(5).

分析企业财务预算管理 篇9

关键词：企业预算,完善,对策

一、企业预算管理中存在的缺陷

1. 预算意识不强,预算管理作用不能得到有效的发挥

我国的现状是一大部人企业人员还没有完全意识到企业预算的重要性,都狭隘的以为这项预算只与财务部门有关,在管理预算中始终抱着“事不关己,高高挂起”的心态,缺乏应有的、根本的参与意识,和责任意识。而是更多的去关注那些编制预算是否能为本企业提供更多利益。另外,部分领导或者责任人在思想上对其部门的预算管理认识不够充分,对编制预算的准备和执行给予很少的重视,并没有将预算编制和年度的工作计划进行有效的结合,而且没能够将项日的预算和事业发展规划进行同样有效的结合,由此导致了从下到上、从外部到内部整体预算管理意识相对淡薄,预算完全不能反映出单位事业的发展,经费的支出也体现不出预算编制的执行情况,严重的影响了其单位预算管理的工作质量。

综合以上内容,这些现象都从一定程度上使得该企业无法建立起一套比较完整的、切合实际的预算管理体系,该体系不仅仅包括预算制度、预算组织、预算执行等,还包括它特有的具体考核方法等。企业往往在编制预算的时候只是单纯地为了获取相应的预算结果而进行编制预算,从根本上来说,这样做缺少必需的调研、讨究和论证,由此所产生的预算也不具备应有的科学性、合理性和全面性,无法达到充分调动各部门积极参与性的目的,由此造成这些企业预算机构因无法达到预期效果,完不成预期工作而如同摆设。有因为这些机构中的人员配备不够齐全,在实际发生的日常收支活动中,预算管理的工作散漫,工作人员态度消极,而导致预算的执行性较为随意。

2. 预算编制时间短,方法简单

但是就当前形势看来,企业预算编制的工作仅仅局限于单位中的财务部门,编制的时间就显得也较紧,加上单位的财务工作多、人员少、时间紧,所以编制工作的效率不高。

(1)企业预算管理的编制时间相对较短,准备不够充分。作为一个系统工程来说,企业的预算管理的预算编制是整个单位预算管理的开始,因此这是最关键的环节之一,这就要求每个部门和每个部门的所有工作人员都能积极踊跃的参与其中,并进行较为广泛、全面的调研论证,从多个方面进行监督视察,并能做到接受各个方面的监督视察。这样产生的单位预算管理才能具备必要的权威性和严谨性。但是,就目前的企业预算管理而言,每一个层面的工作基本上都是交由某个特定的财务部门,并由其单独全权负责,由于编制的时间不足2个月,所以工作量大,时间紧迫这些都是毫无疑问的。财务人员根本无法在短时间里充分调动起每一个部门的积极性,而无法全部同时参与。这就会导致相关的财务人员对编制预算不能达到必要的调研和认证,只能是闭门造车,编制预算草草而过,笼统不已,编制的质量可想而知。

(2)企业预算管理的编制方法较为简单,编制质量不能达标。从如今的实际情况来看,零基预算法依旧难以得到具体有效的落实。相当一部分的企业还是习惯于用上一年的基数进行简单的预算调整,根本不能以单位或者具体到部门的实际存在情况为基础来进行具体的预算。只会一味的凭借从前的一点经验和对于预算管理的主观简介来进行预算的编制工作,结果只能与实际情况越差越大,无法将预算具体分散到各个部门合作进行。这些现象共同致使实施过程中对于预算的调整、追加的现象变得频繁,也使得预算的执行无法正常完成。

二、完善企业预算管理的对策

要积极强化对预算的认识增强全员参与意识。必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。加强对预算的认识增强全员参与意识。要想完善企业的预算管理,必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。

首先,应该保证预算编制有充足富裕且合理的时间。提前进行预算的编制不失为一个好策略,这样做既能使预算编制时间得以延长,又能从一定程度上扩大预算编制的周期。只有提前进行预算编制才能充分的调动所有员工参与的积极性。与此同时又能充分考虑到本单位和单位各部门的实际员工及其业绩情况,在此基础之上,以单位或者部门总体的目标为预算编制的前提,进行充分的调研论证,从而提高预算编制的整体质量水平。

三、总结

零基预算要求一切预算支出均以零为基底,这样做不仅能够压缩相关的经费开支,还能切实有效的将有限的金融资金用在行之有效的地方。另一方面,企业的预算人员配备也是预算管理工作质量的一大因素,进行预算的人员必须具备有相当的工作能力并能够尽职尽责,因此一套合理的、完备的人员的配置也是提高预算质量的必要准备。

参考文献

[1]杜惠兰.浅谈企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国总会计师,2008(09).

论企业财务预算管理 篇10

一、企业财务预算的定义

企业财务预算是指在预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。表明企业财务预算是在预测和决策的基础上, 对企业一定时期资金活动的具体安排, 是实现企业战略目标的一个阶段性的、全面的、系统的控制。

二、企业财务预算管理的重要性

随着市场产品质量和价格竞争的日趋激烈, 开展财务预算管理能够对企业收入、支出、成本、费用等资金活动进行合理的预期和有效的控制, 能够综合的贯彻企业战略方针, 优化企业人、才、物等资源配置, 是现代企业提高经营效益和管理效率的重要保障。

三、企业财务预算管理存在的问题及解决方法

(一) 只看短期行为, 忽略长远发展

企业在财务预算管理过程中, 只重视各期的财务预算编制, 没有把财务预算纳入到企业整体的发展战略中, 各期的预算编制不能有效衔接, 预算指标不能有效服务于企业长远发展战略, 预算执行困难, 造成企业长期利益受损。

基于上述问题, 我公司的做法是根据国家产业政策和企业面临的市场环境, 结合企业现有资源状况, 确立企业发展目标, 在此基础上制定企业财务预算管理指标, 实行三个月滚动预算, 把各期财务预算指标和企业长远发展目标有机的结合起来, 更好的实现企业长远发展战略。

(二) 认为财务预算管理只是财务部门的工作

由于多数企业从字面理解, 认为财务预算管理只和财务部门有关, 且预算是对企业未来的经营活动进行预测, 使得企业经营层和其他职能部门对预算的重要性认识不够, 参与预算编制程度较低, 预算的编制和调整工作都落在财务部门, 而财务部门对企业采购、生产、销售等业务活动的了解有其自身的局限性, 造成财务预算管理脱离企业实际经营管理活动, 预算缺乏合理性和前瞻性, 无法实现其控制作用。

为了加强财务预算管理工作, 我公司制定了《预算管理考核办法》, 明确公司董事会是公司财务预算管理的最高权利机构, 并成立预算管理委员会, 在董事会的领导下, 负责具体预算管理事宜, 审定预算管理制度、政策和程序, 协调、解决预算编制和执行中出现的问题, 根据预算执行结果提出奖惩意见;明确财务部负责收集、整理预算编制的各种资料, 汇总、反馈预算执行情况;明确各部门领导是本部门预算管理第一负责人, 全面负责本部门预算管理工作, 按照预算模板编制年度、月度预算, 及时分析预算的编制与执行差异的原因, 总结分析本部门预算编制和执行情况。

(三) 财务预算缺乏管理弹性

部分企业不考虑自身的经营特点, 预算编制采用固定预算方式, 指标一经确认在执行期间都保持不变, 执行结束时将结果直接与预算指标进行比较, 当企业销量、价格等因素波动较大时, 往往使预算指标表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核和评价员工的有效基准。

公司结合自身农机产品行业特点, 在确定年度财务预算后, 按月编制三个月滚动预算, 及时调整近期预算, 各职能部门如果月度预算与实际情况有较大偏差, 还可以在月中对月度预算进行一次调整, 使财务预算与日常管理有效衔接, 提高各部门参与预算管理的积极性, 有利于公司经营层动态把握企业近期目标的执行情况, 及时找出预算和执行差异原因, 制定解决措施, 落实企业长远战略目标。

(四) 重视资金运用管理, 忽视资金成本管理

有的企业在财务预算管理中, 只考虑满足各项预算的资金支出安排, 对资金成本缺乏应有的关注和管理。资金只有投入到生产运营中才能产生价值, 资金闲置不仅是一种资源浪费, 而且当筹资不当时, 还可能造成资金结构不合理, 产生财务风险。

企业必须重视资金占用成本, 提高筹资预算管理水平根据各职能部门上报的资金支出预算金额和时间需求, 结合企业现有资金状况和贷款情况, 合理安排资金筹集方式和借、还款时间, 在保障企业生产经营的同时, 尽量减少企业的资金闲置浪费, 提高企业经济效益。

(五) 预算编制以历史数据为基础, 忽视外部环境对预算的影响

企业财务预算是对企业未来经营资金活动进行预测和控制, 如果企业预算编制只考虑历史活动和以往数据, 不考虑现有的外部市场环境对预算的影响, 不分析, 不调研, 单凭经验制定预算指标, 很难适应企业的外部市场竞争环境, 造成预算与实际脱离, 不能实施, 难以发挥应有的控制作用。

公司财务预算的发起部门是销售部, 销售部在保证实现企业长远发展目标的同时, 根据国家农机政策、市场占有率、行业发展情况以及竞争对手情况, 制定公司销售量、销售产品、销售额、回款、存货占用等预算, 采购部门据此安排采购计划, 生产部门安排生产计划, 财务部安排资金计划等, 使财务预算能够贴合实际情况, 最终形成弹性预算, 增强预算的指导和控制作用。

(六) 对预算执行、差异分析和结果考核管理不到位

多数企业财务预算管理还停留在预算管理文件的制定和预算报表的编制上, 存在有制度不执行, 有预算脱离实际的现象, 企业对财务预算的执行不能进行有效的监督和控制, 对预算执行差异原因不及时进行分析, 制定解决方法, 对预算执行结果不反馈、不奖惩, 致使企业财务预算无法达到预期效果, 形同虚设, 违背了企业实行财务预算管理的初衷。

为了实现企业的长远发展目标, 保证财务预算管理的有效开展, 我公司在《预算管理考核办法》中对预算的执行、分析和考核都做了明确、详细的规定。各职能部门领导是本部门预算管理第一责任人, 全面负责本部门预算管理工作, 负责将财务预算指标层层分解, 落实到部门各管理环节, 将财务预算管理与各项基础管理相结合, 关注本部门预算执行情况, 及时发现预算与执行差异, 并分析差异产生原因, 总结部门预算执行情况。财务部负责通过比对预算报表和决算报表, 编制各部门实际指标和预算指标偏差表, 反馈给各相关部门, 属于重大差异需要公司协调、解决的, 提报公司预算管理委员会, 属于执行差异, 各职能部门分析原因并制定具体的解决措施, 上报给财务部, 财务部进行汇总, 出具预、决算分析报告, 按月召开预算分析会, 公司领导参加, 公布预算执行、分析和考核情况。此外, 针对财务预算的不可完全预估性, 为了调动员工参与预算的积极性, 提高预算编制的合理性, 更公正的实施奖罚, 我公司在预算考核中, 还引入了预算偏差率的概念, 在财务预算管理中收效甚好。

综上所述, 企业财务预算管理涉及到企业的各个部门和方方面面, 不仅需要完善的企业预算管理制度来保证, 还需要各个部门的认真参与和执行, 做到事前有预算, 事中有控制, 事后有反馈, 把财务预算管理活动和企业经营管理活动有机结合, 使财务预算管理真正成为实现企业长远发展战略的有效手段。

摘要：随着全球经济一体化进程的加快, 为了提高企业经营管理水平和市场竞争力, 在企业推行财务预算管理具有重要的现实意义。但在大多数企业, 由于财务预算管理制度不健全, 制定不科学、不合理, 信息化技术落后等因素的存在, 造成财务预算管理的执行效果并不理想。因此, 针对财务预算管理存在的问题和薄弱环节, 提出有效的解决办法, 使其更好的服务于企业长远发展, 成为现代企业财务管理的关键点。

关键词：财务预算,意义,问题,解决办法

参考文献

[1]何瑛.我国企业全面预算管理的问题与对策.经济管理, 2004. (23) [1]何瑛.我国企业全面预算管理的问题与对策.经济管理, 2004. (23)

对企业财务预算问题的研究 篇11

关键词：企业；财务预算；管理；问题；策略

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0066-02

在企业运营过程中，财务预算管理作为企业管理的重要组成部分，是企业财务正常运作的根本保障，直接影响着企业的生产和经营活动的开展，对于企业发展有着举足轻重的作用。但在企业的实际运作中，财务预算往往处于边缘地位，并未得到充分的重视。近年来，受时代发展和信息网络进步的影响，现代企业竞争力不断加剧，财务预算管理的作用也日益明显，成为了各企业经营管理中的核心内容之一。然而，就目前现状来看，我国企业财务预算管理中仍存在着诸多问题，迫切需要企业进一步深化改革，实现企业经济效益水平的提高。对此，本文针对企业的财务预算问题从以下几个方面进行探讨。

一、企业财务预算管理的内涵及重要性

企业财务预算是企业运营过程中，为确保企业财务目标的实现，而通过货币的表现形式来反映企业财务目标，对企业财务活动进行控制的各项预算活动。在具体实施过程中，企业财务预算部门需要对企业的资本性收支、营运收支、现金流量以及资产负债等各项财务状况进行准确的预算，从而针对企业在一定时期内资源的获取与利用问题作出详细合理的计划。企业财务预算管理是企业经营管理中的重要工具之一，主要是指企业针对未来发展而进行的整体经营规划的总体安排，是对企业管理者计划、协调、控制和业绩评价等工作实施的基础性保障之一，对于提高企业综合竞争力和管理水平，促进现代企业管理体制的建立有着重要的意义。在现代企业运营发展过程中，财务预算管理实施的重要性主要表现在以下几个方面：

（一）现代企业管理改革的迫切需要

现代企业的生存和发展要求，必须注重内部综合协调管理，强化企业管理职能，从而提高企业的整体管理效率和经济效益。作为企业管理的重要内容，现代企业管理体制的改革对财务预算提出了新的要求，财务预算的重要性更加明显。

（二）市场经济产权制度变革的必要要求

受我国市场经济体制改革的影响，企业的产权结构发生了很大的变化，多元化趋势使得企业投资者更加关注企业的发展前景和发展能力。这就要求企业经营者必须针对财务预算进行科学合理的控制和规划，从而实现发展目标。

（三）适应现代企业财务管理发展的有效机制

现代企业财务活动是企业与市场之间的重要联系途径，涉及到企业生产经营活动以及日常运作中的财务资金筹措和管理诸多内容。财务预算管理是对这些活动的有效控制，关系着企业的生存和发展。

二、我国企业财务预算管理中存在的问题

在经济全球化发展的现代信息时代，市场竞争的加剧和发展水平要求的提高，使得企业管理改革越来越受到各企业的广泛关注，财务预算管理作为企业管理的重要组成部分，也逐渐成为现代企业发展研究的重大课题之一。目前，我国许多企业不断加强财务预算管理，使得企业财务管理水平得到了有效提高。但就其具体实施现状而言，企业财务预算管理中仍存在着许多问题，严重影响着企业发展。本文主要从以下几个方面进行简要分析。

（一）对财务预算管理认识不清，实际应用重视不足

目前，很多企业预算管理水平参差不齐的主要原因是对于财务预算管理的认识十分模糊，大都注重预算的计划、协调以及控制功能比较，而对预算管理的实际应用重视不足，导致财务预算的其他作用无法有效发挥出来。

（二）财务预算管理体系不健全

由于大多数企业的法人治理结构尚未建立健全，进行财务预算编制时董事会以及董事长参与程度不高，而企业其他相关部门参与财务预算的积极性也同样不高，使财务预算缺少许多专业技术因素。

（三）财务预算管理战略思想缺失

在财务预算管理时，企业往往忽视长期发展的战略目标，使得预算的编制和执行向长期战略目标这一方偏移。此外，很多企业故步自封，不根据市场的实际情况来调研和預测，忽视了市场环境对财务预算的作用，使得企业面临市场变化的时候往往缺乏应变能力。

（四）相关职能部门缺乏沟通，信息传达不畅

在进行预算编制时，经常因编制预算部门和相关执行部门缺乏沟通而导致信息断流现象。而一旦信息失真，预算差异分析以及实际完成情况都将受到严重影响，企业生产经营过程中存在的问题也无法有效反映，不利于企业预算的完成。

（五）缺乏监督和控制，考核和激励失效

大多数企业在执行财务预算管理过程中都没有建立有效的考核措施和激励机制，企业的考核和奖励政策落实不到位已经成为造成企业无法实现绩效考核的主要原因所在。

（六）财务预算管理人员整体素质水平较低

预算管理是企业在发展进步中的一个重要环节，涉及到的环节多、数量大，同时还与多学科的知识相关联，相关的预算管理人员的素质达不到预算管理的需要，将直接影响企业的发展和运营。

三、解决企业财务预算管理问题的战略分析

受企业经济水平发展的影响，企业财务管理理念不断深化，财务预算管理作为财务管理的重要组成部分，有效控制着企业运营过程中的财务风险，对于促进企业的快速、稳定发展有着重要意义。面对我国目前企业财务预算管理中存在的问题，现代市场经济体制下的企业发展要求，必须采取科学合理的措施，进一步改进企业财务预算管理，提高企业的财务预算水平，从而保证企业的生存和发展。对此，本文针对如何解决企业财务预算管理中存在的问题，从以下几个方面提出具体的战略对策。

（一）促进财务预算管理的全面实施

财务预算管理的全面实施是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。要求企业的业务人员、非业务人员等所有人员，都必须参与到预算管理中去，强调所有人员的参与、过程控制和结果控制的均衡性。同时，必须将企业一切生产经营活动都纳入到预算管理中，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政管理、人力资源管理等，重视财务预算管理的整体性。

（二）建立完善的财务预算管理组织及制度体系

全面预算管理要顺利实施需要科学的预算管理组织，这就必须建立预算管理委员会、预算管理领导小组。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各单位的预算草案。在科学、充分地预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的预算总体方针，并下达到各预算单位；预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责是下达预算控制目标，审议通过预算编制的方针、程序、方法，对预算方案的修正提出意见与建议。

（三）以市场为导向树立长期战略思想

长期战略目标是维持企业稳定、持续发展的基础。财务预算是企业围绕长期战略目标，对企业资金取得和投放、收入和支出等资金运动所作的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以经营利润为目标进行编制。企业财务预算管理是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，才能保证财务预算管理的有效性。

（四）实施财务预算执行的多层次监控

为实现对企业财务预算管理的有效控制，就必须在财务预算执行中建立多层次预算监控主体。第一层次是监事会的监控，对于预算的执行情况，监事会作为最高的监控主体行使其监控职责。第二层次是财务总监的监控，受董事会委托，对整个企业的总预算执行情况进行监控。第三层次是预算监控中心的监控。预算监控中心对经理层负责，对企业各预算单位日常的执行情况进行监控，是直接和主要的监控主体。

（五）加强电子预算工具的使用

作为一种新的网络式预算编制手段，电子预算能够实现人工智慧与市场变化以及企业组织规划发展的有机结合，将企业各类局部信息整合为具备完整框架的预算体系，提高预算编制效率以及精准程度，从而有效解决预算编制、更新以及追踪监控等各环节的问题。为了调动企业相关部门和全体员工的积极性，还专门设置有一系列转换程序，也就是应用同一标准编制具有共同语言的预算内容，实现了所有人都能够参与预算编制的要求。同时，按照预算者需求不同，子预算系统可以设置有不同的预算形态，轻松而有弹性地完成预算编制工作。

（六）加强财务预算管理人员培训

人是预算工作的主体，是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，直接决定着预算工作的效果。因此，必须加强财务预算管理人员培训，提高管理人员的业务水平和综合素质。同时，企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作。

四、结语

企业经济增长是企业发展的基础和根本表现，决定着企业市场竞争地位的提高。而作为企业财务管理的重要内容之一，企业财务预算管理的有效实施，能够促进企业经营的科学规划，对保证企业运营活动的顺利进行有着重要的意义。在社会主义现代化建设中，现代企业发挥着举足轻重的作用。这就要求在不断促进企业经济快速发展的同时，必须从根本上解决我国企业财务预算管理中存在的问题，提高财务预算管理的效率，充分发挥财务预算管理的功能，从而保证企业的快速、稳定发展，促进社会经济的进步。

参考文献：

[1]　尤志凉.现代企业财务预算管理的有效运用[J].交通财会，2010，（11）.

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[3]　解秀玉，李亚菊.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].青岛科技大学学报：社会科学版，2010，（2）.

[4]　王君，刘卫东.现代企业财务预算管理制度探讨[J].西安文理学院学报：社会科学版，2010，（3）.

[5]　鄧秀兰.如何强化企业财务预算管理和控制[J].清华大学领导力培训，2010，（6）.

[6]　褚俊.浅谈企业财务预算管理存在的问题及措施[J].中国对外贸易：英文版，2012，（2）.

强化财务预算提升企业效益 篇12

一、财务预算的现状及问题

1.徒有其表的“装饰品”。一般企业仅把实施财务预算作为一项常规工作程序, 所编制的预算并没有对公司业务及发展前景有实质性的帮助。不分析生产变化、不考虑市场环境, 特别是当生产经营情况已经发生重大变化, 预算已不能实现时, 仍没有及时做出调整, 使财务预算只是管理制度完整性的一个体现, 成为了企业管理的“装饰品”。

2.预算组织机构不完善, 岗位权责不明确。一般企业财务预算工作均由财务部门兼任, 没有设立专职的机构负责管理, 致使财务预算缺少整体观念, 缺少与业务活动的互动性, 缺少前瞻性和权威性, 出现问题无法落实责任, 影响了财务预算的编制质量和执行效果, 难以让财务预算发挥应有的控制作用。

3.缺少有效的绩效考核机制。目前, 不少企业财务预算执行刚性不足, 考核的激励作用趋于弱化, 对于财务预算的激励作用未给予应有的重视。财务预算只是一个预期的计划, 执行起来弹性比较大, 某些部门可能会出现随意更改预算的开支范围和金额的情况, 预算的执行比较随意, “年初下指标、年中调指标、年底超指标”的现象普遍存在, 使得预算的控制功能被减弱。因此, 如果企业编制了一系列财务预算目标, 却没有建立有效的绩效考核机制, 没有对企业各部门、各员工的目标完成情况进行分析考核, 那么设制的预算目标就失去了原本应有的意义, 对各部门、各员工也起不到激励和导向的作用。

二、强化财务预算执行力的对策

1.提升对财务预算管理的认识程度。企业最高领导层对财务预算的重视程度决定了预算的执行力度。从企业治理和企业管理创新的角度使企业高层领导重新科学正确的认识财务预算的重要性, 认识到财务预算是提升企业管理的有效工具, 更是一种集战略化、系统化、人本化理念于一体的现代企业管理模式, 进而将财务预算的管理工作提上工作日程, 全力支持企业加强财务预算工作。同时要对员工进行深入、广泛的宣传, 让员工也认识到财务预算的重要性, 这样才能使财务预算深入员工心里, 保证全体员工都能积极地参与财务预算管理, 为企业营造一个良好的氛围。

2.制定切实可行的预算制度, 对组织机构和作业流程进行重整。企业必须成立预算管理组织机构, 负责企业财务预算管理工作的具体事宜, 加强对财务预算执行过程的监督与控制。对每个部门的责任和权力也都要明确划分, 做到“实至名归”。在信息技术突飞猛进的今天, 市场上多种多样的办公软件, 包括ERP系统、财务账套软件、办公自动化系统等均已具备较为成熟的预算控制功能, 企业可以根据自身的实际情况选择一款适合自己的预算控制软件, 借助于信息技术的力量来更好的实行财务预算。将财务预算与企业财务、生产、销售等环节密切联系起来, 建立起有效的信息反馈系统, 对各类业务事项切实做到全过程控制, 尽量杜绝预算外开支, 使企业各项经济活动向预算目标靠近。在市场外部环境发生重大变动时, 可根据实际情况进行调整或修改财务预算, 调整和修改预算指标必须按规定程序进行申请、审计、审批, 否则一律不准修改。

3.实施财务预算报告制度。财务报告是为了向现有的和潜在的投资者提供决策有用的信息, 满足财务信息使用者的信息需求。预算管理部门应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析, 形成一种常规化、制度化的分析报告, 定期召开财务预算执行情况分析会议, 由企业决策层和各预算责任部门负责人参加, 通过预算指标执行情况, 责成有关部门分析财务预算与实际执行的差异原因, 提出改进的建议及措施, 纠正财务预算执行偏差。

4.实施绩效考核制度。财务预算要发挥作用, 不仅要坚持过程控制, 更要注重结果考核。建立一套合理的评价体系, 制定针对财务预算执行情况的考核方法和奖惩措施, 才能够保证财务预算的有效执行。企业应结合实际情况, 设计适合自身的评价体系, 该评价体系一定要明确、具体, 责任要落实到具体的预算责任部门和具体的工作人员, 同时, 所管辖领导应附有连带责任。应加强预算准确度的考核, 目前财务预算的考核办法中主要考虑预算的完成情况, 而较少关注预算的准确度, 这容易导致预算松弛, 比如压低收入, 虚增成本的现象, 因此在财务预算考核中应加强对预算准确度的考核。

考核必须以公开、公平、公正为原则, 从业绩评价、管理素质、职业操守等方面进行综合评价。企业应对预算责任部门和员工进行必要的物质奖励与精神奖励, 从而充分调动广大员工的积极性, 保证财务预算的有效执行。

三、结论