船舶企业全面预算管理

船舶企业全面预算管理（共12篇）

船舶企业全面预算管理 篇1

2015年2月,丹麦航运商Copenship、中国大连威兰德航运公司以及韩国大波国际航运三家航运巨头在一个月内相继向注册地申请破产,航运市场陷入了30年以来最糟糕的状况。在这样的发展局势下,船舶企业要想实现稳步发展,必须强化内在管理的效率。全面预算管理是船舶企业降低运营成本,实现企业经营管理目标的重要手段;也是体现企业人性化管理,激发员工主人翁意识的管理方式之一。由于全面预算管理实施时间尚短,船舶企业在其管理理念、管理体系化以及管理信息平台上还存在着一些问题需要我们思考与解决。

一、船舶企业全面预算管理存在的问题

(一)管理理念有待更新——全员参与理念欠缺

全面预算管理中的“全面”从员工管理角度来讲主要强调要实现全员参与,即船舶企业全体员工要参与到企业的预算管理当中。目前,一些船舶企业的预算管理工作缺乏全员参与的理念,主要集中于财务预算管理部门。在预算编制阶段并没有对员工的相关看法予以调查,对于考核与激励等措施的实施也只是流于形式。它们认为员工只是具体制度的执行者,一些基层员工文化素质不高,其建议的可取性较低,因此忽略了员工在整个预算管理中的重要性,

(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差

全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化,即实现管理的流程化和规范化。在实务中,船舶企业的全面预算管理往往不成体系,要么是不重视预算分析,要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系,但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的,导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用,船舶企业运营成本依旧居高不下。

(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息化均需进一步健全

航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前,多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件,在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理,无法及时发现成本控制中存在的问题。同时,在具体的办公过程中,各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台,不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。

二、完善船舶企业全面预算管理的具体建议

(一)转变管理理念,注重基层员工在全面预算管理中的作用

基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者,他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此,管理层必须转变管理理念,注重基层员工的意见,更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例,在开展预算编制前期,该企业充分调动基层员工的积极性,通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台,使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的意见。此外,船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训,使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上,员工才能真正发挥其主人翁意识,为企业全面预算管理献计献策。

(二)构建体系化全面预算管理

体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先,船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程,将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例,该企业将各项业务作为横坐标,将全面预算管理的各个流程作为纵坐标,在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支,则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式,不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息,而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次,船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化,另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化(如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等)。

(三)引入全面预算管理信息化软件,构建信息化办公平台

以航运业务为例,从最初的提出订舱申请书到装船,再到最终的货物运达目的地,其间经历的每一环节都涉及到预算管理,产生一系列的预算数据,只有通过专业化的预算管理软件,才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中,一些大型船舶企业通过引入ERP系统来实现信息化的管理,也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外,船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递,能够构建局域网的,则通过局域网来实现预算管理的交流;不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。

三、结束语

面对激烈的市场竞争,船舶企业需要不断完善全面预算管理的实施,及时转变管理理念,从流程化、规范化的角度构建体系化的管理模式,并以信息化平台的建设为开展工作的重要保障,降本增效,实现企业的稳步前进。

摘要：全面预算管理对于船舶企业降本增效、拓展市场空间有着重要的战略意义。文章将从宏观管理角度分析当下船舶企业全面预算管理中存在的问题,并就如何实施和完善其全面预算管理提出相应的建议。

关键词：船舶企业,全面预算管理,管理观念,管理体系化,信息化平台

参考文献

[1]张毅.探讨船舶企业的全面预算管理[J].财经界:学术版,2014;27

船舶企业全面预算管理 篇2

一、确定全面预算管理目标

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

企业全面预算管理探索 篇3

关键词：企业财务；全面预算管理；编制方法；内部协调

作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述如下。

一、推行全面预算管理的意义

（一）量化特征指向科学性。全面预算管理旨在以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是一种完全量化的组织方式。首先，通过预算目标的逐层分解，使之成为各责任部门（中心）生产经营活动的标杆和企业事前控制的依据。在生产经营活动过程中，各责任部门以预算数为执行标准对实际资料进行计量对比，及时发现预算执行偏差和探究发生原因，有助于实时采取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期末，通过对比各部门实际支出数与预算数，揭示超支和节约，则更能实现对总体经济活动的科学反映。

（二）核算特征指向控制性。全面预算管理充分强调过程控制，能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，有利于解决困扰企业领导人的分权管理与集权控制的矛盾，对建立经营预警机制、实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式起到积极作用，有助于挖掘内部潜力而实现协同效益。

（三）参与特征指向协调性。从组织预算编制到预算执行，全面预算管理以各部门的全力参与为要点。企业总预算由各分预算汇编而成，始终将各部门经营目标同企业发展战略目标紧密相连，在协调平衡内部利益关系、减少内部矛盾方面具有不可替代的作用。同时，基于总体战略目标而确定的供、产、销、管理各环节预期管理，有助于实现内部各节点的协调配合，从而实现企业资源的综合配置和最优利用。

二、目前实施全面预算管理的难点

影响全面预算管理推行的原因是多方面的，既受到现实条件的客观因素制约，也与企业内部协调机制不畅、决策管理者的主观偏向有直接关系，归纳起来主要有以下几点：

（一）外部市场因素的不可控。市场可变因素过多导致预算难以精确，是企业推行全面预算管理遇到的最大困难。从预算的具体对象来看，全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算是指销售量预算、采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算则是指以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。上述预算的准确性，虽直接决定于市场因素的变动，但与企业对市场信息的获取和利用能力、以及对内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力存在密不可分的相对关系。

（二）内部管理机制的不协调。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，仅有高层决策是不够的，还要求得到各参与部门和全员的重视及参与。但实际工作中，全面预算往往被片面认同为财务部门的工作，与其他部门和人员无关，或只起到配合作用。这导致了内部各部门之间的利益矛盾激化，也降低了预算的权威性，直接造成各部门对预算执行和遵守力度不强。因此，提高企业内部高层、中层和基层管理人员对全面预算管理的认识，增强其权威性，是企业实行全面预算管理的首要前提。

（三）预算编制方法的不恰当。从预算编制的过程来看，企业大多采用增量预算或减量预算的简单方法，以往常的经济水平为基础，默认过去是合理的、无须改进的，事实上造成了预算的预见性不足，要么目标虚浮、难以实现，要么安于现状、资源利用效率低下，甚至有的企业预算缺乏应有的弹性，外在市场情况发生变化时，仍然沿用原来的增减标准，导致出现严重问题。还应当指出，预算并非越细越好，究竟要细微到何程度，须联系授权的程度进行认真酌定，而采用零基预算从根本上研究分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额大小，是避免上述情况发生的必要方法。

三、推行全面预算管理过程中应注意的问题

（一）必须选择合理有效的预算编制方式。预算编制具有多种行为方式，其中包括自上而下式、自下而上式与上下结合式。这三种编制的模式并不是所有的企业和管理的方式都能适用，他们各自有各自的优缺点，这就需要我们根据企业的实际需求选择适宜的预算编制模式。自上而下式，是由上级高层引领指导企业的战略目标，控制企业财务的核心权力，这有利于维护总部的核心利益，能够从企业发展的大局出发。而其中最大的弊端就是权力过于集中，限制了基层的能动性，不利于人性化管理，进而导致企业的长远发展受到了一定的限制：自下而上式是由基层各分部分们来主导企业的预算，具有主动性和创新性，而上级高层主要起着中心管理和对于财务预算编制的的审批作用。它提高了基层分部门的工作积极性和独立性，体现了权利的分割和人性的管理，但它也存在着众多问题，不利于资源的合理利用，容易导致企业管理失衡，不能够实现企业的最大化目标；上下结合式相对以上两种预算编制模式来说，对于企业完全是一种更加合理的选择。它集两种方式之长处，不仅仅能够保证总部的控制力又能保证基层分部的能动性，具有双重优点，有利于实现企业最大化，实现企业的战略目标。

（二）注重预算内容的效果论问题。企业预算以营业收入为目的，以成本费用为核心，以现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

（三）预算应与企业各项计划保持高度统一。全面预算管理源于计划管理，是计划管理在财务管理中运用的具体化。因此，全面预算的编制仍应以公司各项计划为依据，统筹计划、生产、供应等诸多环节，实现物流和价值流的高度统一。

（四）用技术手段保证全面预算管理的客观性。充分运用现有计算机和网络信息技术，保证各部门各种原始资料的准确完整和汇总及时。在条件允许的情况下，研发一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理软件，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。同时，建立一套至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等内容的编码系统，有效提升全面预算管理的制度化和标准化水平。

总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，企业必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。

参考文献：

[1]李莉，企业集团全面预算管理[J]，合作经济与科技，2007（08）

船舶企业全面预算管理 篇4

企业资金预算管理是强化内部管理的重要手段, 其在船舶燃料企业的经营过程中发挥着重要的作用, 它能更明确战略规划, 改善经营状况, 降低风险, 提高企业的管理水平。本文分析了船舶燃料企业在资金预算管理过程中存在的问题, 并结合笔者的实际经验给出了具体的指导措施, 以期为企业的发展提供理论依据。

一、船舶燃料企业资金预算管理存在的问题

船舶燃料企业由于体制缺陷、人为因素及管理漏洞或多或少存在一些不足之处, 给企业的进一步发展带来障碍。资金预算管理的实质就是控制好各个环节的成本, 保持产品价格优势, 然而我国船舶企业在这方面存在的问题显而易见, 主要表现在以下几个方面。

(一) 管理精细化有待加强

旧有的管理模式导致企业在资金预算管理过程中形式化较为严重, 表面工作井井有条, 而内部生产环节的管理需要不断细化。如过多的重视原材料价格、行政办公费用、业务及差旅费等, 而对于材料使用率、设备利用率、劳动生产率、产品完好率等直接影响企业效益的隐性成本考虑较少。对于市场的波动及成本上升更多的归结为人工成本和原材料的增加, 而没有深化的思考管理缺陷。资金的预算管理工作没有层层落实, 权利与责任没有实行归口管理, 奖惩制度也较不完善, “事事没人做, 人人不担责”的现象普遍存在。

(二) 资金预算管理意识不强

很多船舶燃料企业的管理层对资金预算的认识不够, 企业设立的资金预算管理小组形同虚设, 相关职责部门的权限较少, 明显降低其预算管理工作热情。资金预算管理缺位和重复管理的现象较为严重, 责任与权限不对等的情况较为突出, 使得一些部门在预算编制与执行的过程中敷衍了事, 对待问题的态度较为散漫, 缺乏必要的严肃性。船舶燃料企业资金预算编制的不合理直接导致预算执行性较差, 应对突发事件和风险的能力不足, 更有甚者只负责编制预算, 不跟踪执行进度和调整预算。另外, 由于体制的原因, 久而久之产生的形式主义使得资金预算的管理作用受到严重的影响。

(三) 预算编制及管理较为死板

资金预算编制工作本身只是对下年度的资金使用情况做出粗略的统计, 但是现有的制度的弹性力度不够, 常使得预算编制与执行的偏差较大, 且一般预算编制少于执行额度, 对企业的正常生产带来很大的影响。预算编制的跨度一般为12个月, 时间较长, 资金使用情况较为固定, 不能应对瞬息万变的市场环境, 企业应该采用定期浮动的预算调整方法, 及时纠正预算与执行过程中的偏差。资金调整的过程审批较为繁琐, 周期较长, 往往错过最佳的供应期。如当市场价格一路上扬时, 企业资金紧张, 无法及时筹集足够资金, 及时储备足够的资源, 满足市场的需求, 从而错失取得较好的经济效益时机。

二、加强船舶燃料企业资金预算管理措施

(一) 加强资金预算组织与制度建设

船舶燃料企业应建立由法人代表或高级领导全面负责的资金预算领导小组, 由企业财务总监负责具体工作的全面实施, 小组成员包括各主要职责部门的领导干部。资金预算领导小组主要负责拟定预算方案, 并分解落实执行情况, 财务部负责具体的编制工作及一些相关工作, 其他部门全力配合提供所需要的资料。船舶企业要从自身的实际出发, 明确资金管理的相关组织体系, 要具体到资金预算的可执行性, 要涉及预算调整与考评等方面。

(二) 细分资金预算管理工作

出色的企业资金预算管理是建立在各部门及层级间的精细管理之上, 船舶企业在编制资金预算前, 要根据上年度预算、实际执行情况及未来市场走向做出科学预测判断。下年度的预算编制准确与否直接关系到管理工作的优劣, 因此企业各相关部门要切实将各自的资金使用情况评估准确, 确保在可控的范围内不超支不预支。如生产部门要评估原材料的品位、成品油的产出率、淡水的回收率等, 物资部门要根据下年企业战略目标和上年度完成计划情况合理编制采购预算, 人事部门要根据企业在岗及退休员工人数编制工资及劳保支出。企业的预算编制要细分到各管理部门, 管理部门再细化至小组, 层层把关, 确保预算编制合理。

(三) 加强货款回收管理, 促进资金良性循环

(四) 建立资金预算管理浮动机制

市场变化、人力成本、生产效率等均是影响企业资金使用的因素, 船舶燃料企业在编制年度资金预算时或多或少存在偏差。除了分解落实各相关部门预算指标编制工作, 认真执行预算使用情况以外, 还要建立一种常态的动态化调整预算的制度。在预算执行过程中极易出现一些外在的因素影响预算的使用, 企业要阶段性的根据这种偏差情况决定是否调整预算, 调整预算要经考核小组审核并批准, 这样做有助于资金的合理使用, 对生产的影响降至最低程度。

(五) 建立资金预算使用奖惩考核机制

资金预算浮动调整机制的建立并不意味着可随意调整预算, 否则预算编制的意义非常有限。船舶燃料企业在加强预算执行跟踪分析工作时, 要定期对执行情况分析, 掌握执行进度与效果, 努力分析预算与实际的偏差原因, 以便能及时采取有效的措施。然而, 这种资金预算编制与执行的联动政策如若不约束, 便使得预算陷入无休止的调整过程中, 建立一种资金预算管理奖惩机制很有必要。奖惩制度要将预算的使用情况与部门绩效挂钩, 从经济上起到震慑的作用, 使相关人员能更加严谨的编制预算并严格的按照程序执行, 使得资金能得到更为有效的利用, 提高企业的经营管理水平。

(六) 引入现代信息化的预算管理手段

在如今调整信息年代, 更多的企业将资金预算管理与信息化技术结合, 使预算的编制与执行更为高效可靠。信息化预算管理核心思想是利用合理的时间, 产出一定数量的合格产品, 它要求在预算期内将所有可能产生的现金流均归集到该业务流程中, 为决策层提供准确的控制数据。通过信息化预算管理和软件平台, 企业的资金管理者能实时了解资金的使用状况, 使企业能快速适应市场的需求, 动态的调整预算情况, 如企业根据原油的价格及供应情况、成品燃料的生产周期与仓储、淡水资源生产的时效与周期和船舶的供需关系合理的安排相应的资金, 动态的变化能使决策层一目了然, 合理的调整资金, 减少了传统预算管理的繁琐过程。

三、结束语

船舶燃料企业的规模一般较大, 涉及的业务范围众多, 要做到“事先有预算, 事中有控制, 事后有分析”的全过程资金预算管理, 必须加强相关资金预算管理制度, 进一步细化预算管理流程, 积极引入信息化的预算管理手段, 切实提高企业资金的预算管理成效。资金的预算管理为生产经营服务, 但生产经营反馈要指导资金的合理预算, 尽可能将二者的偏差控制在制度要求的范围内, 做到有限的资金产生最大的效能, 为企业的发展提供资金管理支持。

摘要：船舶燃料企业是以油品供应为核心的企业, 企业处于石油产业链的中段, 向上从具有资源能力的供应商采购, 向下供应给船东船舶等终端客户。在当今激烈竞争的市场中, 船舶燃料企业必须保持一定数量的库存商品, 在控制风险的前提下还得给予下游客户一定账期。此种业务特点决定船舶燃料企业必须占用大量的流动资金, 是资金密集型企业, 所以加强资金的预算管理是船舶燃料企业下年度正常生产经营活动的重要保证, 科学的将有限的资金发挥最大的效益是管理工作的基本出发点。本文介绍了船舶燃料企业在资金预算管理过程中存在的不足之处, 并提供了相应的解决措施。

关键词：资金,预算管理,船舶,燃料企业

参考文献

[1]周妍.浅谈船舶企业的全面预算管理[J].经济师, 2012 (01) .

[2]孟凡生, 赵爱军.大型舰船作业费用预算管理研究[J].中国修船, 2006.2 (01) .

船舶企业全面预算管理 篇5

--明阳天下拓展培训

企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

浅谈企业全面预算管理 篇6

【关键词】全面预算 管理提升

一、全面预算管理的基本概念

预算管理是政府、企业或事业单位对未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。全面预算就是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算，企业就可以按照预算体系进行经营管理，而不会随心所欲。

二、全面预算管理实施的必要性

（一）提升管理的必要条件

企业实施的计划管理、生产经营管理、考核评价管理等等都是构成企业管理的子系统，由不同的职能部门来独立完成，往往没有形成一条线将其有机的串联起来，发挥应有的聚集效应。全面预算管理是在企业战略规划的基础之上将生产经营进行细化，从而将计划、生产贯穿连通，并具以进行考核，最终实现企业的战略目标。

（二）实现精细化管理的重要方法

企业要持续发展必须要实施精细化管理，才能将有限的资源进行高效配置、合理安排计划、降低成本费用，达成企业目标保证企业稳步发展。全面预算管理将资源重新整合，发挥最大的协同效应，避免各管理层级之间信息脱节，达到应有的管理效果。

（三）实施考核评价的基础

企业全面预算管理将经营计划进行量化，为各个部门提供了执行基础和依据，使得企业能够对各部门进行有效合理的监控，并具此作为考核评价内容。

三、全面预算管理的作用

预算管理是企业实施的有效管理方法之一，也是企业内部控制战略层面的重要部分，这种管理模式服从于企业战略、服务于企业经营，其发挥着引导和监控企业经营过程的重要作用。

（一）指导企业经营活动

全面预算管理具有战略性、指导性的特点，能够将企业战略目标与日常经营活动联系起来，形成量化指标，落实责任部门；能够将分工不同的部门联系起来，避免各自为政、增加管理成本、降低效率。实施全面预算管理有利于加强企业内部管控，提升企业综合管理水平，确保经营发展符合战略目标。

（二）加强企业内部管控

实施全面预算管理将会全面覆盖企业经营范围，以指标监控的方式全过程跟踪经营活动，出现偏离将及时予以反映，通过分析加以纠正或调整，使其能朝着预定目标发展。同时，全面预算管理是企业内部控制的重要部分，能够帮助企业理清各项业务之间的关联关系，明确业务主体的职责范围和权限，有利于加强部门与部门、业务与业务之间的相互协助和相互牵制作用。

（三）完善内部考核激励机制

全面预算管理是对一系列经营活动的量化安排，明确各层级的职责和权限，这能够促使企业制定内部评价标准，对部门的业绩进行合理的评价，将目标责任落实到位。同时，通过考核激励，让部门员工明确各自的责任，激发员工的主动性。

四、全面预算管理实施程序

（一）预算编制科学合理是实施预算管理的基础

预算编制工作一般由预算管理委员会依据年度计划发起，在充分预计当年经济业务情况的基础之上，各责任主体都应按职责权限编制各自的预算，以确保企业预算的完整性和全面性。企业应根据自身情况选择科学的预算编制方法，如固定预算与弹性预算，增（减）量预算与零基预算，年度预算与滚动预算，从而适应企业经营发展需要。

（二）预算执行分析有效是预算刚性管理的重要环节

预算方案审批通过后，预算管理办公室将其进行层层分解并下发责任主体，预算一经下发应严格执行，责任主体开展各项经营活动必将产生各项成本费用开支，其开支应遵循年度预算，履行相应的审批程序，做到有预算才开支。预算管理办公室应定期组织管理部门深入分析预算执行情况，查找经营管理问题。

（三）预算考核到位是预算闭环管理的保障

预算考核是以预算执行情况为基础，要将预算考核落实到责任主体，明确预算考核的方法和标准，使得责任人更加清楚预算管理在经营管理过程中的重要作用，并主动参与预算控制，以保障企业目标的实现。

五、全面预算管理存在的问题

全面预算管理虽已在各企业中得以运行，但在预算管理过程中仍存在一些问题有待改进与完善。

（一）重视程度不够，与实际结合不够紧密

目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，重视不够，没有将预算与其日常业务和企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于其他管理系统之外，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用。

（二）预算执行力度不够

重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。很多企业仍然认为预算管理是财务部门的事，与其他部门无关，殊不知预算管理是贯穿于整个企业经营过程，每个环节都将与预算息息相关。但目前往往编制预算时轰轰烈烈，编制完毕放置一边，没有得到很好的执行与控制。预算执行往往需要业务部门自行控制，财务部门单独无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，需要与业务部门共同控制和分析预算执行。

六、提升全面预算管理水平的具体措施

（一）树立战略导向的全面预算管理观念

全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。企业需明确长期发展目标，并加以宣贯，使预算贯穿经济业务始终，使全员参与预算管理过程。

（二）强化预算的执行与控制

预算编制完成后需由各级管理人员进行执行和控制，强化预算的约束性，树立有预算才开支，无预算不开支的管理理念，把预算管理落实到经营管理活动中，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行的最小部门和管理人员，并落实责任。同时，建立严格的授权批准制度，明确企业各级人员审批的权限，真正做到每笔开支有预算，每笔预算有控制。

（三）加快预算信息化建设

目前企业管理逐步实现了信息化，那么预算管理信息系统不能孤立的存在，其必须与其他业务系统进行对接后，形成信息管理平台，确保数据一致、信息共享，使全面预算管理提高到一个新高度。

七、总结

企业全面预算管理探析 篇7

一、全面预算管理的本质理解

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况作的详细规划与说明, 而全面预算管理则是一种企业实施内部管理的比较有效的方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中, 将全面预算管理界定为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库” (G l o b a l B e s t Practice) 中的定义:预算是一种系统的方法, 用来分配公司的财务、实物及人力等资源, 以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维·奥利认为:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见, 全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种全面贯彻企业战略方针的机制, 是对公司经营活动、投融资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及制度安排, 包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。正确理解预算以及全面预算管理的本质, 需要明确以下几点:

第一, 预算不同于预测。预测是对未来不可知因变量以及结果的不确定性的科学主观判断。而预算是根据预测结果提出的对策性方案与规划, 是针对预测结果采用的一种预先的趋利避险的抵御风险与差异控制系统。预测是预算的前提, 只有预测基础上的预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

第二, 预算不同于财务计划。从内容上看, 全面预算是企业全方位的计划, 财务计划只是企业预算的一部分, 而不是全部;从预算形式上, 预算可以是货币形式的, 也可以是实物形式的, 而财务计划则是以价值形式所表现的计划;从范围上, 全面预算是一个综合性的管理系统, 涉及企业各个部门和不同科室;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

第三, 全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理, 使预算成为一种自动的管理机制, 而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制, 预算管理一方面与市场机制相对接, 以市场为起点。另一方面, 与企业内部管理组织和运行机制相对接, 包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则, 以保证权力的制衡。

第四, 全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列, 而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构

第五, 全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标, 通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻, 长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理中存在的问题

我国企业发展至今, 积累了许多企业管理经验, 但受传统经济管理的影响较深, 在管理模式上难免沿用以往的管理经验。许多企业每年要都要编制下一年度的预算, 但都仅仅局限于财务预算和相关的生产预算, 而且往往是以上年会计报表为预算的编制基础, 预算分析也仅局限于季度、年度的经济活动分析。这样, 虽然预算年年编, 但效果却不明显。从目前我国企业的预算管理现状来看, 大部分企业的全面预算管理仍然停留在财务预算的角度, 主要存在以下几个问题:

1, 全面预算以目标利润为基础, 忽略成本消耗预算

长期以来, 我们最为关注的是企业的利润目标, 编制预算也是单一的以利润指标为基础, 没有考虑相关费用的影响。这样就容易忽略资源的消耗预算, 对资源的耗用没有一个合理控制, 一味追求所确定的目标利润, 从而导致不必要的资源浪费。

2, 全面预算注重财务预算, 忽略现金流的预算管理

传统的预算管理模式主要是基于利润表项目对预算进行编制, 注重成本费用的预算, 而忽略现金流量的预算管理。而从现代企业管理来看, 现金流是一个企业的命脉。在考虑到资金流入时, 一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营, 同时又要考虑企业的偿债能力, 杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3, 全面预算缺乏企业战略导向性, 预算目标短期化

目前, 许多企业并没有认识到企业战略的重要性, 公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式, 公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算, 就会导致注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与公司长期发展战略和规划相冲突, 各期编制预算指标衔接性差, 全面预算管理常常处于本末倒置的状态, 难以取得预期的效果。

4, 缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作结果如何, 取决于组织体系的健全程度。各级企业领导都应融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。但企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 以至于很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 没有基层业务人员的参与, 在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

三、加强全面预算管理的建议

由于我国财会制度的缺陷, 以及实行全面预算管理方面经验的欠缺, 很多企业在实行全面预算管理时, 企业和企业主管部门均认识到了全面预算管理的重大作用, 并且把是否全面实施作为衡量企业管理水平高低的一个标准。但是在我国企业预算管理中, 还存在着一些问题。实际上企业实施全面预算管理是企业提高整体管理水平、提高经济效益的手段, 而不是衡量企业管理水平高低的标准, 不仅需要编制合理的预算, 更要重视预算的实施, 才能达到提高企业经济效益的目的。因而, 企业在实行全面预算管理过程中, 应注意以下几个方面:

1, 全面预算管理要与企业的战略目标相一致

预算管理指导着企业运营, 如与企业长期发展目标相悖, 将不利于企业业务活动的顺利进行。发动企业员工为实现企业战略目标而从事有效业务, 是编制合理预算的关键, 也是帮助员工理解预算并主动参与预算管理的重要手段。如果预算一味追求节省, 片面追求降低支出, 忽略企业的长期发展目标, 忽略科技创新支出, 不提升产品的质量及科技水平, 忽略产品的社会效益, 企业的产品将会被社会淘汰, 最终走向死亡。作为一种全面去算管理行为, 没有以战略为基础预算, 就难以提升企业的核心竞争力和价值, 这是值得注意的问题。2, 设立专门的全面预算管理机构

全面预算管理是一项涉及面广、专业性强、需要长期坚持、工作内容复杂、工作量大的管理工作;全面预算管理是集投资预算、采购预算、成本费用预算、销售预算、利润预算于一体的综合性预算, 涉及内容为资金、信息、人力资源、财务、管理等多个方面, 已不仅局限于财务活动, 因而有必要设置单独的管理机构, 这有利于保证预算制定的客观性、各业务部门预算执行的协调性, 各个业务部门的业绩评价的公正性。发挥企业各部门在预算执行中的作用, 由专门的预算管理机构去督促预算的实施和考核, 强化事中控制和分析, 坚决杜绝不经专项审批的超预算和无预算支出, 使预算管理工作更切合实际, 针对性更强, 使预算的目的得到更好的体现。

3, 加强员工培训, 树立全员预算管理的观念

企业预算的顺利实施, 需要企业各部门及全体员工的参与配合, 只有让各部门员工了解企业预算制定目标并切实与企业经营状况挂钩, 才能有效地避免实施中的问题, 协调好各部门间的利益关系。因而, 企业在推行全面预算管理之前, 需就预算管理的理论、预算管理的意义、预算的制定与执行、预算管理的整体战略目标及奖惩方案等向员工进行详尽的介绍, 避免把预算的编制和实施作为企业的纯财务行为, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金使用的计划、措施和手段, 这样企业的预算管理是无法得到有效实施的。

4, 建立科学的全面预算管理信息系统

预算管理信息系统的建立是企业各部门之间合理执行预算任务, 加强沟通与反馈的平台。要在企业信息管理系统的框架下建立预算管理信息系统, 保证预算管理的公开、透明和有效。预算是企业对未来一年的收支行为的计划安排, 体现在指标编制的科学合理和准确性上, 这些指标尽管考虑了未来一年的企业发展情况及不确定因素并进行了合理的估计, 但在实际执行中由于生产经营情况、税收政策及市场的千变万化, 实际执行结果同预算指标仍会存在较大的差异。因而, 预算管理必须及时进行信息反馈与调整, 以适应环境的变化。管理层面对生产经营中出现的超预算支出要适当合理地调配预算, 建立科学的预算管理信息系统, 适应市场竞争, 避免在预算调控上讨价还价, 使预算的编制更加准确合理。

总之, 目前我国企业实行全面预算管理还处在摸索阶段, 因各企业的实际情况不同, 在预算的管理和执行中还存在不可预见的诸多问题。还需要在实践中继续探索, 根据企业的发展战略, 生产经营规划, 坚持以资本为纽带深化全面预算管理。

摘要：我国许多企业都使用全面预算管理, 但是他们对全面预算管理的使用还只停留在表面形式, 未能使全面预算管理发挥真正的作用。本文对全面预算管理的含义进行了描述, 指出目前我国企业在全面预算管理中存在的问题, 提出如何加强预算管理, 并发挥其在企业管理中的作用。

关键词：企业预算,全面预算,预算管理

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版, 2004

[2]、许小青, 张西贝.对预算管理误区的剖析及加强全面预算管理的探讨[J].金融与经济, 2007 (6)

[3]、邓春明.对加强我国企业全面预算管理的思考[J].经济研究导刊, 2007 (7)

[4]、梁彦.工业企业经营预算管理构想[J].科技情报开发与经济, 2007 (6)

[5]、秦世宝.全面预算管理在现代企业中的应用研究[J].企业管理, 2007 (3)

[6]、闫凤琴.谈新时期我国工业企业全面预算管理改革[J], 会计之友, 2007 (4)

企业全面预算管理研究 篇8

一、完善管理制度及预算

(1) 完善预算管理制度。为了使全面预算管理真正落实并发挥效益, 需要建立一套适合公司自身特点的管理制度。完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 从而为全面预算管理体系的正常运转提供了制度保证。

(2) 确定预算定额和标准成本。通过预算定额和标准成本, 一方面为公司提供更加准确的预算编制模型, 另一方面通过研究行业里的标杆值帮助公司定好位。

二、营造全员参与的内部环境

全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。只有上至老总, 下至普通员工都理解什么是预算, 它的好处在哪里, 作用是什么, 和自身是什么关系的时候, 预算才真正是全面预算, 才能见到实际效果。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 全面预算管理很难取得预期效果

三、建立科学的全面预算管理体系

(一) 建立独立的全面预算管理组织机构

首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。

其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。

(二) 确定科学可行的预算指标

全面预算指标包括业务指标和财务指标两大部分。财务指标包括利润、专业费用和可控费用, 其中专业费用分存货亏损、技术开发费、财务费用、销售费用、水电费、排污费、装置单位加工费等十四类;可控费用包括物料消耗、业务招待费、差旅费、办公费等九类。业务指标包括生产装置“安、稳、长”运行指标、装置加工量指标、分装置技术指标、月度环保指标, 视市场销售情况对销售部门部分产品出厂工作进行阶段性考核等, 预算指标覆盖公司生产经营的方方面面。

一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 更不应该是凭空想象的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能减少抢指标、讨价还价的行为, 才能使企业预算指标真正起到目标导向作用。

四、对预算执行实施全过程监控。

实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 重点不在于企业有无全面预算管理制度, 而重在全面预算管理是否有效实施和落实。重点不在企业有无编制预算, 而重在预算是否严格执行。

面对复杂多变的市场环境, 为了及时准确地把握市场动态, 有针对性地化解各项风险因素, 确保利润目标的稳步实现。通过每月的测算, 进一步细化财务预算管理, 按旬对月度预算执行情况进行跟踪监多因素多角度的对比分析, 找出差异提出建议, 不断调整产品结构, 优化生产经营方案, 确保月度利润指标完成的一种管理方法。

五、预算控制体系建设。

全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合, 实现全方位的管理。

1、建立全面预算网络, 要求各业务单位指派专人负责对成本预算指标的跟踪管理, 掌握费用完成的时间进度。

2、通过预算管理软件和合理授权, 不在本期预算内或不符合预算发生条件的项目一律不予审批。

3、各责任单位都建立了各专业预算的分析标准, 研究各预算指标的变动趋势, 按年、季、月编制分析报告, 对预算偏差进行分析, 通过实际指标与预算指标对比, 找出差异并分析差异形成的原因, 及时提出纠正偏差的措施和改进工作的意见。

4、将预算指标与经济责任制考核挂钩, 遵循“严格责任”、“效益优先”、“突出贡献”、“量化考核”的考核原则, 并据此设计了“计划指标”和“奋斗指标”两层次的考核指标。根据下达的经济责任考核指标, 对各级预算责任单位和责任人进行严格评价和考核。每月、季按当月、季预算完成情况考核预兑现, 年度财务决算后考核兑现。预算考核以效益目标为主线, 把主要技术经济指标及管理目标作为考核的从动指标, 把预算目标完成情况与各责任单位和个人的经济利益密切结合起来, 使每个职工都感受到市场的压力, 充分调动各责任单位的积极性, 从而确保各项预算指标始终处于受控状态。激励即激发人们的积极性, 激励机制即促使人们由被动地提高劳动效率到积极、主动地提高劳动效率的作用过程。

摘要：推行全面预算管理, 对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。通过全面预算管理, 协调和优化配置企业资源, 最终达到提高经营质量的目的, 是管理者在新形势下的必然选择。

关键词：全面预算管理,预警机制,预算考核

参考文献

[1]、潘爱香, 高晨.全面预算管理.杭州:浙江人民出版社, 2001

浅析企业全面预算管理 篇9

全面预算是在预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 在业务预算的基础上对一定时期内资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。

全面财务预算围绕企业的战略要求和发展规划, 以业务预算、资本预算为基础, 以经营利润为目标, 以现金流为核心进行编制, 并主要以财务报表形式予以充分反映。一般情况下, 企业按年度编制财务预算, 而业务预算、资本预算、筹资预算则是分季度、月份落实。财务预算是企业管理的重要依据, 同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。因此, 财务预算又被称为“企业总预算”。

2全面预算管理的作用

2.1 全面预算使决策目标具体化、系统化和定量化

在现代企业财务管理中, 全面预算可以全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能, 使之统一服从于未来经营总体目标的要求;同时, 全面预算又能使决策目标具体化、系统化和定量化, 能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标。

2.2 全面预算有助于财务目标的顺利实现

全面预算围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金作出具体安排。通过财务预算对企业内各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制。以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。

通过全面预算, 可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比, 及时发现问题和调整偏差, 使企业的经济活动按预定的目标进行, 从而实现企业的财务目标。

3全面预算体系的实施

3.1 全面预算的规划

在企业战略目标框架下, 确定企业发展年度经营目标, 设定企业整体的全面预算目标, 并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标。

3.2 全面预算的编制

围绕目标进行资源配置, 根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 (市场、设备、员工、资金等) 、成本、投资, 编制年度预算。

3.3 全面预算的执行和控制

按照全面预算方案确定的预算指标额度指导企业的业务活动, 客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源, 将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。

3.4 全面预算调整

全面预算方案是公司年度经营的重要依据, 应保持一定的稳定性, 本着不轻易调整的原则;只有当内外部环境发生重大变化, 或公司战略决策发生重大调整时, 才能考虑进行预算修正。全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类。

3.5 全面预算的反馈和分析

对目标完成情况进行跟踪分析。将实际发生的核算与预算进行差异分析, 关注“例外”事项的管理。

3.6 全面预算考核

全面预算管理中承上启下的关键环节, 在预算控制中发挥着重要作用, 是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。

4全面预算管理中存在的问题及分析

伴随着我国经济的高速发展, 企业规模不断壮大, 导致很多企业规模一直扩张, 却没有时间进行思考, 管理水平同企业规模不配套是目前最大的问题。管理水平的相对滞后成为了阻碍企业发展的瓶颈。

4.1 缺乏明确的战略目标

预算应该与企业的战略相结合, 企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标。现实中很多企业没有明确的战略指导, 企业的预算与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算与企业集团的发展目标不一致, 就容易导致预算的“近视”, 使企业的长期利益受损。

4.2 预算目标的确定出现偏差

预算目标的确定, 一般存在两种倾向, 即定位过高与定位过低。第一种情况, 将预算目标认为是企业的战略目标, 将预算与长远规划等同。其结果是预算“高不成、低不就”, 使用者大失所望, 甚至怀疑预算的有用性。另一种情况, 将预算等同于对近期业务所作的预期, 甚至将预算与预测混为一谈。其结果是预算没有明确的目标, 从而大大降低了预算的有用性。

4.3 预算控制不到位, 预算与执行过程脱节

现实中很多企业预算控制体系不够完善, 控制制度流于形式, 实际执行情况不能及时反馈给管理层。致使实际情况同预算出现的偏差不能得到及时矫正, 最终偏离管理目标。

4.4 考核激励机制不健全

完善的考核机制能够激励和调动各个部门的积极性。但在实际中, 部门企业的考核体制僵硬, 生搬硬套, 不能有效结合本企业的实际情况。最终导致考核机制完全起不到激励的作用, 适得其反。

5完善全面预算管理的建议

全面预算管理在企业发展中具有重要意义, 为了提升企业的管理质量, 保证企业的健康稳定发展, 建议采取必要的措施完善企业的全面预算管理。

5.1 树立正确的预算目标

企业实行全面的预算管理是企业整体规划与动态控制的有效对策, 从财务的角度对企业经营实行全面的控制管理。企业要根据自身的特点来确定经营的目标, 预算的目标在一定程度上可以反映企业在不同时期的战略安排, 企业战略目标关系到企业的发展与生存, 在指定战略目标的过程中, 要充分考虑到资源的优化配置, 在保证整体目标不变的情况下, 要根据企业的经营状况随时做出有利于企业发展的调整, 保证企业目标的科学性与可实现性, 推进企业经济效益的提高。

5.2 结合企业实际情况, 科学地编制财务预算方案

全面预算管理水平的提高关键在于管理理念, 更重要的在于提高企业管理者的职业素养, 加强管理人员的“以企业战略为基础”的观念, 形成以市场为需求, 以营业为需求, 加强成本管理, 提高预算的效率。同时, 在预算编制过程中要充分调动各级人员的主动性, 结合企业的实际情况, 以企业的战略目标为导向, 以企业的实际情况为出发点, 科学编制全面预算方案。

5.3 加强全面预算管理的日常管控

各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算, 在预算内业务事项发生时负责审批, 对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价;对业务预算的执行偏差进行分析, 并以此为基础实施日常管理控制。

5.4 建立健全考核体系

企业员工的积极性会受到企业的经营状况及激励制度的影响, 因此, 建立健全企业的激励与评价机制是十分必要的, 这是保证预算顺利进行的重要前提。在实际的经营过程中, 企业可以根据预算的标准进行业绩评价, 可以将考核与编制的执行挂钩, 将其作为企业人事管理的重要依据。

6结语

全面预算管理是现代企业的一种重要的管理模式, 在企业的发展过程中起着至关重要的作用。全面预算管理也不可能一蹴而就, 需要伴随着企业的发展, 形成一种企业文化, 融入到企业中去, 才能发挥出应有的职能。

参考文献

[1]吴琼.国企战略目标发展中的全面预算管理[J].现代商业, 2011 (24) .

企业全面预算管理研究 篇10

所谓全面预算管理, 是企业目前应用的一种新的管理模式, 在实现对业务控制的同时能够融合评价、激励等一系列功能于一体, 全面预算管理贯彻了企业经营战略的始终。

(一) 全面预算管理的特征:

1. 覆盖面广, 具有全面性。

全面预算管理, 顾名思义, 一个重要的特点就是具有全面性, 这个全面覆盖的含义有三个层次:第一个层次是指预算管理的范畴涵盖了经营活动、筹资活动、投资活动、收益分配等所有财务活动, 第二个层次是指预算管理的范围涵盖了事前、事中、事后的所有环节, 第三个层次是指企业上下所有的员工都参与预算管理的整个过程。

2. 兼具内部适应性和外部适应性。

由于企业内部环境具有特殊性, 而其外部环境又具有变动性, 所以这两个特征决定了全面预算管理必须同时具有内外部环境的适应性, 才能够更好地为企业管理服务。企业全面预算管理的范畴包含了企业所有的财务活动, 所以必然涉及到内外部环境。全面预算的适应性特征, 可以使其更好地对各经济活动进行管理与控制。举个例子, 在编制销售预算时, 我们往往需要市场销售数据, 以销售数据为编制的起点, 如果这个时候外部市场发生了较大的变化, 但是全面预算管理却不能够及时地适应这一变化, 则编制出来的销售预算, 最终的结果必然是与变化后的市场情景不相符的。全面预算的适应性, 使得企业在编制销售预算时, 能够根据市场的变化, 进行适当的调整。

3. 经公司股东大会决议批准, 具有权威性。

公司执行的全面预算管理, 事先经过股东大会审议通过, 所以其权威性可以根据股东会的权威性及重要性同步推断得出。通常情况下, 全面预算管理一旦经公司最高权力机关审批通过, 全公司上下都必须依照规定执行。全面预算管理的权威性特征是其发挥预期作用的必然要求, 否则全面预算管理涉及面如此之广, 在任何环节都可能遇到阻力, 难以执行。

(二) 全面预算管理的编制原则:

1. 效益优先、资源统筹。

紧紧围绕战略目标, 通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控, 促进资源优化配置, 提高投入产出效率, 实现经济效益最大化。

2. 全面预算、闭环管理。

预算管理应涵盖公司研发、设计、销售、生产、管理的各个环节, 公司所有部门、控股子公司和员工都应当参与预算管理, 实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

3. 规范流程、落实责任。

按照财务管理职责权限, 明确预算管理权责, 规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程, 加强目标预控, 实现上下协同, 层层落实预算管理责任。

二、全面预算管理的编制

(一) 投资预算的编制。

对于企业而言, 投资是主要的经营活动, 也是主要的收益来源, 所以对投资活动进行预算管理, 以此提高投资资金的使用效率具有重要意义。在我国企业管理中, 通常大多数企业会对更新改造或技术改造项目开展投资管理, 只有大中型企业会针对基本建设投资项目开展投资管理工作。一般来说, 更新改造或者是技术改造项目的投资预算编制相对来说要更加简洁。在编制投资预算过程中, 由于通常情况下企业预算投资资金与实际支出的资金往往存在着差异, 因此为了更好地管理资金的使用, 企业有必要在项目开始实施设计过程中, 事先汇总各投资单位在实际投资项目中可能需要的实际资金需求数量, 给出较为明确的预算金额, 在设计投资项目时即明确总体资金的收支情况, 并在此基础上对企业的年度投资资金进行预算编制工作。可见在投资预算的编制过程中, 将投资项目不断细化分解, 合理安排每一阶段需要消耗的资金, 才能够保证项目的正常顺利完成。

(二) 经营预算的编制。

企业在确定编制经营预算的流程方向时, 需要以企业每个工作日的经营和生产活动为编制基础。经营与生产活动通常都会体现在企业日常的生产、销售、期间费用等方面的预算编制中。就具体的编制而言, 目前市场上大部分的企业都是先根据销售数量来确定生产量, 制定相应的生产计划, 只有少部分企业是先确定产量, 再来据此制定销售计划。在编制经营预算的方法上, 企业通常使用的编制方法有零基预算、滚动预算、固定预算和弹性预算这四种, 针对项目的特征来决定使用哪一种预算编制方法。

企业的销售预算在编制过程中, 主要包含的是销售收入预算和应收账款预算两种, 其中销售收入预算是根据企业的市场销售数量来编制的, 而应收账款预算则是针对客户群体的信用特征来编制的。我们以应收账款的预算编制来举例, 通常在应收账款客户数量较多的情况下, 企业在编制预算时, 会将大客户与普通客户分开来管理, 对大客户进行重点管理, 对普通客户进行一般管理。常用的编制方法是按照年销售金额来对客户进行排序, 按照一定的标准, 比如将年累计销售额占企业总销售的70%的客户划分为重点客户群, 对这部分客户的应收账款进行重点管理。在重点管理中要将应收账款的预算管理细化具体到每一个大客户身上;针对剩余的30%销售额对应的客户群体, 进行一般管理, 将这些客户按照产品类别、销售部门、销售地域等进行分类, 再统一进行日常性的管理。

(三) 财务预算的编制。

企业全面预算体系中十分核心的组成部分之一便是企业财务预算, 目前我国一部分企业在内部管理中没有形成有效的财务预算管理体制, 极容易引发企业财务危机, 出现财务管理失控的情况。财务预算编制过程中需要的信息资料等来自于前文提到的投资预算与经营预算, 且财务预算中的指标计算也多来自于对投资预算或者是经营预算中指标的计算, 财务预算主要是对企业财务状况、经营利润和现金流量这三个方面进行详尽的财务分析, 通过价值反映的形式来有效反映企业在总体目标上的实现情况。由于企业所处的市场环境具有波动性与不确定性, 所以财务预算的编制不能够脱离市场。

三、目前企业全面预算管理中存在的问题

本文根据对我国企业实施全面预算管理的调查结果, 将目前全面预算管理实施过程中常见的几个问题罗列在下文中:

(一) 全面预算的灵活性与制度性两者之间无法实现很好的平衡。

通常在预算的编制及执行过程中, 需要企业根据实际发生的情况来做出及时的调整, 即要求预算具有一定的灵活性, 能够适应外部环境或者内部环境的变化。但是企业全面预算都是由专业人士通过严谨的工作完成的, 且作为企业各部门或有关责任人日常管理的行为准则、行事依据, 为了保证其能够得到准确的执行, 必须要将预算制度化, 不可以轻易地发生变更。具有制度性的全面预算管理需要融入更多的灵活性, 其实质就是需要更多的相关部门之间做出统一的协调, 但是目前我国企业部门与部门之间信息的沟通与协调能力尚有很大不足, 尽管预算编制部门很了解企业战略经营规划, 在与不同的部门进行协商的过程中, 所传达的信息也会出现一定的偏差, 这样就容易导致协调失败, 使得企业内部各部门单位之间出现各自为政的分离情况, 不利于企业的持续稳定发展。

(二) 企业在全面预算的编制中, 过于重视编制的过程, 而忽略了对预算执行进行有效监督。

企业全面预算管理作为一个系统的、全面性的、长期可持续性的工程, 确实需要严谨编制与设计, 但是若在具体的执行过程中不能做到严格控制与监督, 再完美的预算也只能成为空中楼阁。所以在预算执行过程中, 持续的监督与考核评价是保证预算充分发挥作用的重要前提。在我国目前企业管理中, 不管是管理层还是底层的工作人员, 都对企业预算管理的理解存在着一定的偏差, 认为预算管理的核心工作应该在于预算的编制, 预算编制工作的负责人员只要按要求将预算编制出来, 并且向上级汇报工作成果, 获得上级批准就算完成了自己的工作, 并没有将企业预算的执行列入自己的职责范围之内。但是事实是企业的预算编制出来后, 是否能够得到有效的、全面的执行, 还需要预算编制管理人员的监督与评价, 必要的时候根据监督结果给出惩罚与奖励, 并根据预算的执行情况最后来对预算的后续编制提出改进意见。所以, 要实现企业全面预算管理的有效实行, 这也是一个迫切需要改进的旧有观念。

(三) 全面预算管理中同样面临着员工的职业道德问题。

在本文中, 员工的职业道德问题指的是由于一般企业在下一时期的预算编制过程中会参考本期的预算使用情况, 若本期的预算使用有所剩余, 则企业股东会就会缩减下一时期的预算金额, 所以一些部门为了保证下一年多取得一些预算资金, 会在本期的预算执行过程中忽略成本效益原则, 本该可以节约的成本, 却有意隐瞒, 造成企业资金的浪费。有的时候员工的职业道德问题也表现在销售预算指标的完成上, 在销售预算编制中, 下一期销售额的预算额也同样会参照上一期的实际销售数量, 部门销售人员为了在下一期可以减轻自己的销售压力, 会有意压缩本期的销售数量, 或者在达到本期的销售目标后, 明明还有机会销售更多的产品, 却主动放弃。这些由于员工机会主义行为导致的结果, 可能在短期来看还没有特别的影响, 但是从长期来开, 必然会造成严重的内部管理漏洞, 抑制企业的进一步发展。

从目前我国企业对于全面预算管理的实践结果来看, 有一部分企业取得了显著的成效, 但是也有相当一部分企业实施全面预算管理但是没有得到预期的结果。究其主要原因, 还是因为企业的全面预算管理机制欠健全所导致的, 管理不能够到位、内部控制的基础不够扎实、预算的执行过程监督不到位、对于预算结果的分析机制不够完善等等, 这些都会影响企业全面预算管理发挥应有的作用, 所以企业亟需要改善目前的全面预算管理机制。

摘要：全面预算管理作为企业管理活动的重要组成部分之一, 对于企业来说十分重要, 尽管目前我国国内企业对于全面预算管理的应用还没有像国外企业一样普遍, 但是全面预算管理带来的效益已经十分明显, 所以本文在介绍了全面预算管理的基础上, 详细阐述了常见的几种企业全面预算编制方案, 并综合性地分析提出了目前企业在运用全面预算管理时发现的几个不足之处。

关键词：全面预算管理,特征,预算编制,存在的问题

参考文献

[1]赵树峥.全面预算管理在现代企业管理中的作用.现代经济信息, 2014.

[2]孙晓玲.浅论企业全面预算的考核与评价.会计之友, 2014.

IT企业的全面预算管理 篇11

在工业经济时代，公司的组织架构、管理控制系统都是根据工业经济时代的竞争特点而设计的。这个时代的特点是变化是缓慢的，逐步积累的，价值的创造主要靠资本与机器设备，因此管理者可以运用一些反应缓慢的战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算管理。这些系统已不适应今天的动态、快速变化、人才才是创造价值的最大资本的环境。越来越多的公司无法忍受预算行为对公司员工创造力和主动性带来的危害。而知识经济时代员工创造力和主动性却是企业价值创造的主力军和决定性力量，这就对预算管理的改进提出了迫切的需求。

全面预算管理是战术层面的管理系统，目前众多的全面预算管理书籍都说预算编制的基础是基于企业的战略，但战略目标和战略具有很强的概括性，预算这种战术性的管理系统是不能直接以战略为依据的,从战略到预算需要一套系统来链接。平衡记分卡体系（包括战略地图）能清晰的描述战略、并通过具体的目标值与指标来衡量战略的执行情况；平衡计分卡有将战略与管理系统进行衔接的能力，全面预算管理作为战术层面的管理系统只有建立在平衡计分卡的基础上才能与战略紧密的链接起来并把战略在财务系统上体现和落实下来。预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。

基于平衡计分卡的预算管理相比传统预算管理有以下优势：

1、过程管理与目标管理并重。平衡计分卡既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程、驱动因素的管理。基于平衡计分卡的预算管理系统能使过程管理和目标管理并重，使我们既能监控企业财务目标完成情况，更能关注内部经营过程、学习与成长这两个驱动因素和顾客与市场的结果指标来全面地掌控财务目标的实现过程、差异与变动原因，从而实现了企业的过程管理与目标管理相结合。

2、财务指标与非财务指标并存。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。如果我们的预算管理（从编制到测量分析）是从客户、内部经营过程、学习与成长等非财务指标出发，就能使我们的管理者更系统更全面地考虑问题。

3、短期目标与长期目标平衡。由于平衡计分卡使用非财务指标和因果关系链，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，各指标间存在紧密的因果关系，因此它能够帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，在此基础上确定企业付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上在向长期战略目标靠近。从而预防了管理人员可能出现牺牲企业的战略利益以实现某些方面的短期目标的行为。

基于平衡计分卡的预算编制流程：首先将企业的战略分解为一系列战略主题，画出战略地图并形成不同层面的战略目标；确定股东价值差距（财务层面）,调整客户价值主张，确定关键成功因素，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定行动方案和工作计划，就能据此编制出紧紧围绕战略执行的预算了。

参考文献：

[1]刘俊勇.化战略为预算——基于战略地图的预算编制.中国总会计师.2006.

[2]高晨.企业预算管理——以战略为导向.北京:中国财政经济出版社.

[3]卡普兰,诺顿.平衡计分卡:化战略为行动.广东经济出版社.2004.

[4]卡普兰,诺顿.战略地图:化无形资产为有形成果.广东经济出版社.2005.

[5]卡普兰,诺顿.平衡计分卡战略实践.中国人民大学出版社.2009.

论企业全面预算管理 篇12

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理是一种重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，对建立现代企业制度，提高企业管理水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义。

全面预算管理具有预期性、全面性、目标明确性和指令性四点。预期性是指全面预算在会计年度期初预测整个会计年度的数据;全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算，充分体现了其全面性;全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来;指令性是指企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、企业实施全面预算的必要性

（一）有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露，公司高级管理层可以参照预算结果发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

（二）现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约

其批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离，作为股东，要使自己的资产增殖就必须用严密的办法来控制执行层。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。

（三）收入提升和节约成本的有效手段

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽可能高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行;预算执行的监控过程迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

（四）企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的预算管理

尤其是我们国家加入WTO以后，复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我国企业从竞争优势和经营过程构成威胁，要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。

（五）现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段

预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，其制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。

三、企业实施全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不够

很多企业缺乏完整的预算指标体系，没有建立包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面管理体系，只是将全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，没有体现出全员参与、全过程控制、全方位考评的特点。

（二）激励机制不健全

全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果用数量和表格的形势表现出来的一系列文件，即全面预算是企业总体规划的数量说明。预算完成需要企业全体员工共同努力，然而，许多企业在实施预算时没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性。

（三）预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但存在企业高层只挂名而不实际参与的情况，企业各部门之间缺乏沟通，广大职工也没有真正参加到预算管理中来，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用。

（四）预算编制缺乏客观性

一些企业在确定预算数据时，没有深入考察企业的实际情况，没有从企业的战略目标出发，结合历史数据和未来业务扩展的度来确定指标，而是采用简单化的方法来主观估计预算数，不考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么过度松弛不能发挥作用，要么与实际情况严重不符无法执行。

四、改善企业预算管理的措施

（一）加强理论学习

各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础，以科学发展观理论来理解、看待全面预算管理工作的实施，既要积极探索和深入研究，也要冷静处理推进过程中出现的新困难，新问题，坚定地将这种科学的管理模式运用到企业管理中去。

（二）充分发挥预算的激励和约束作用

为实现预算的激励和约束功能，建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立，预算考评的组织领导机构、人员构成，预算考评的时间，预算考评的结果和用途等。合理的考评制度必须体现客观性、严肃性和权威性，方能把全面预算管理工作推向一个新的台阶。建立健全预算激励机制，要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，营造有利环境培养人才，注重对员工的激励，推行预算管理的责任性和自觉性。

（三）建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制;而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。

（四）编制先进的预算方法并严格执行

企业预算存在全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为企业的预算提供制度保障。

（五）构建和谐的企业环境，提高企业全面预算管理水平

在企业管理中，管理者要营造一种适宜于引发广大员工激情的环境，从而达到提高效率的目的。因此，建立一种与之相适应的互相关心与帮助、彼此尊重与信赖的有利于全面预算管理开展的环境，不仅能激发员工的积极性和热情，让员工切实感到自己是企业的主人，还能让他们有所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”良好心态。在和谐社会的大背景下，构建和谐的企业环境，共同促进企业健康有序发展。

参考文献

[1]杨朋.企业全面预算管理存在的问题与改善措施[J].城市建设理论研究, 2011, (8) .