企业运营全面预算管理

企业运营全面预算管理（精选12篇）

企业运营全面预算管理 篇1

一、前言

全面预算是指企业在一定时间内对财务活动、投资活动、经营活动等作出的预算安排,包括财务预算、筹资预算、资本预算、业务预算等多项内容,全面预算管理是一种较佳的内部控制方法,在很多单位、很多行业都得到了较多的应用,也取得了较好的效果。对高速公路运营企业而言,全面预算管理尤为重要,推动高速公路科学化管理、提高高速公路运营企业的运营管理水平会起到较为重要的作用,本文就全面预算管理在高速公路运营企业中的应用进行探讨。

二、全面预算管理的作用

全面预算管理的作用主要体现在五个方面:第一,全面预算管理有助于整合企业内部资源。企业通过实行全面预算管理,能够将内部组织机构松散问题进行有效消除,有机整合各成员、各层级;第二,全面预算管理有助于提高企业管理效率、强化内部控制。全面预算管理在企业实施分权管理条件下已经成为了内部控制的重要依据和手段,既有利于完善权力约束机制,又能够确保企业内部目标一致;第三,全面预算管理有助于现代企业制度的建立,全面预算管理通过企业内部各个管理层次的责任安排和权利安排来完成管理机制的安排;第四,全面预算管理有助于企业实现现代财务管理,这也是企业实现财务管理规范化、科学化的主要途径;第五,全面预算管理有助于企业实施战略管理。

三、高速公路运营企业中如何有效应用全面预算管理

(一)建立起完善的分析模型

高速公路运营企业最主要的营业收入是征收车辆通行费,虽然车辆通行费的高低与高速公路运营企业员工的主观努力关联度不大。但却有很多因素影响着通行费收入,例如高速公路路网建设、汽车销售、汽车生产、物流业、旅游业、制造业等情况,这些因素会对高速公路经营企业下年度的营业收入造成较大影响。因此,高速公路经营企业在编制年度预算时,要全面收集数据、综合考虑多种因素来建立起分析模型来进行系统分析,要结合经营规模、历史水平、发展要求等要素,严格预算编制标准,提高预算编制准确行、规范性和科学性,而不是简单地仅仅基于上一年度的营业收入情况来编制下一年度预算,以便能够充分发挥全面预算管理的作用。

(二)加强资金管理,强化预算刚性约束

预算一经确定、批复,原则上不得随意调整。切实压缩“三公”经费支出,一是财务管理流程要科学。高速公路运营企业应该从审批程序、收入管理、支出管理、经费收支监管等方面进行完善,细化管理流程、明确物资采购程序、规范报账程序和强化审批手续。特别是对“三公”经费实行动态跟踪管理,随时掌控情况,按季在单位会议上予以通报。二是公务接待控管要严格。实行公务接待归口管理,严格公务接待审批权限和招待费开支标准;严格执行费用支出事前报告制度,实行管理部门(办公室)、分管领导和单位一把手“三级”报告制度,未报告或不按程序报告的接待费用一律不准报销;切实执行定点接待制度,实行公务接待定点化、节约化和规范化管理。三是进一步细化车辆管理制度。车辆管理实行“谁派车,谁负责,谁管理,谁负责”制度,取消领导固定用车,实行车辆归口调度、统一派遣,切实做到职责分明,管理到位。车辆燃油费、修理费实行年度包干,并由办公室实行统一采购,定点采购,超支不补。

(三)提高全面预算管理的认识,加强执行力度

首先,要求归口管理部门负责人要在思想上、行动上充分重视预算管理工作,要认真分析各部门的预算执行情况,特别是执行率较低和执行率为0的项目,要制定确实可行的办法,加快预算的执行进度;其次,要求各部门组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习,提高广大员工的理论水平和工作能力;再次,进一步加强部门间的协调配合,树立全局观,保证财务预算管理的科学合理;最后,启动预算管理约谈机制,对预算执行不力的部门,根据实际情况进行分级约谈并严格考核相关责任人。严格执行预算管理办法和财务内部监管办法,坚持以预算管理为主线,以资金管理为重点,严格实行收支两条线管理,坚持月度资金计划审批制度,严格按照预算安排审批资金,坚决执行有预算才能开支的原则。此外,对本年度不能完成的预算项目,归口管理部门未及时向公司上报情况分析报告,造成预算执行差异的,按公司经营管理责任制对项目管理部门进行严格考核。

(四)建立完善的预算管理考评体系

一是实现全面综合考评。高速公路运营企业的考评对象应该涵盖所属预算单位。考评范围在预算执行环节和预算编制环节的基础上,扩大到公务卡管理、绩效评价、财务会计基础管理、政府采购、资产管理及其他工作,建立全过程的综合考评制度,包括绩效评价、预算执行、预算编制等。

二是对考评指标进行科学设计。高速公路运营企业应该建立起较为完整的考评指标体系,分预算编制、预算执行、财务管理与预算绩效管理3项一级指标,并细化到二级指标、三级指标,每个指标的评分标准都有详细的说明,为提高预算部门对综合考评的积极性,增设了加分和扣分项目。

三是对考评形式进行完善。综合考评分为财政集中考评、预算单位年终考评和财政日常考评三类,强化考评结果的分析,积极、主动做到事后考核、日常监管、事前控制相结合,提高高速公路运营企全体员工对于预算管理工作的重视度,从重投入逐步转向重绩效、重产出。

四是对考评机制进行健全。要合理制定高速公路运营企业的考评工作实施方案。成立部门预算管理工作考评领导小组,强化组织领导,根据考评指标明确责任部门,强化责任落实,加强财政与部门之间、财政部门内部各责任处室之际的沟通、协作,形成合力,共同完成预算管理综合考评工作。

五是强化预算执行管理。进一步硬化预算约束,强化预算部门支出主体责任,加强预算执行动态监控和跟踪问效,提高预算执行的均衡性、有效性、安全性。严格履行预算审批程序和支出标准,坚持预算安排到具体项目的资金由财政部门审批,严格履行审批程序。严格控制预算追加,防止超预算、无预算拨款。

(五)强化监督制约

一要大力推进高速公路运营企业内部审计监督。通过内部审计来逐一审核会计业务流程是否规范、是否依法建账、财务人员是否持证上岗,严格监督财务收支的效益性、合法性、真实性,以此来强化对经济管理工作及财务人员的约束机制。二要大力推进治理结构监督。高速公路运营企业经理层、纪委、财务等部门要按照各自的职责定位,加强监督经济管理工作,切实改善高速公路运营企业经济管理工作质量。三要大力推进高速公路运营企业的民主监督。高速公路运营企业职代会、工会、党组织要着力推进民主监督预算编制、民主管理财务活动,规范财务公开程序,充实财务公开内容,促进“阳光操作”经济管理工作。四要推进社会审计监督。高速公路运营企业应该定期委托第三者会计审计单位来全面、公正、客观地评价高速公路运营企业预算管理活动,提出整改意见。五要大力推进政府部门监督。政府工商、税务、审计、财政等有关部门要基于自身的职责权限,全方位监督检查高速公路运营企业的预算管理工作,重点检查会计人员从业资格、会计核算、会计行为、会计信息、会计资料等。

四、结束语

实践证明,全面预算管理在高速公路运营企业中应用之后,能够明显改善高速公路运营企业的财务状况,有效控制其成本费用,为高速公路运营企业实现可持续性发展打下了坚实的基础。

摘要：全面预算管理是一种较佳的内部控制方法,在很多单位、很多行业都得到了较多的应用,也取得了较好的效果。对高速公路运营企业而言,全面预算管理尤为重要,推动高速公路科学化管理、提高高速公路运营企业的运营管理水平会起到较为重要的作用。本文首先分析了全面预算管理的作用,其次,就高速公路运营企业中如何有效应用全面预算管理进行了较为深入的探讨,具有一定的参考价值。

关键词：全面预算管理,高速公路运营企业,现代财务管理

参考文献

[1]孔繁雪.浅析企业全面预算管理的实施[J].经营管理者.2012,33(01):110-114

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[6]廖崇康.企业集团开展财务预算管理势在必行[N].山西财经大学学报(高等教育版).2006,41(S1):130-134

企业运营全面预算管理 篇2

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据;全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算;目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来;指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制;其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标;第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来;第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性;第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责;第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制;而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差;对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现;第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语

企业全面预算管理探索 篇3

关键词：企业财务；全面预算管理；编制方法；内部协调

作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述如下。

一、推行全面预算管理的意义

（一）量化特征指向科学性。全面预算管理旨在以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是一种完全量化的组织方式。首先，通过预算目标的逐层分解，使之成为各责任部门（中心）生产经营活动的标杆和企业事前控制的依据。在生产经营活动过程中，各责任部门以预算数为执行标准对实际资料进行计量对比，及时发现预算执行偏差和探究发生原因，有助于实时采取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期末，通过对比各部门实际支出数与预算数，揭示超支和节约，则更能实现对总体经济活动的科学反映。

（二）核算特征指向控制性。全面预算管理充分强调过程控制，能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，有利于解决困扰企业领导人的分权管理与集权控制的矛盾，对建立经营预警机制、实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式起到积极作用，有助于挖掘内部潜力而实现协同效益。

（三）参与特征指向协调性。从组织预算编制到预算执行，全面预算管理以各部门的全力参与为要点。企业总预算由各分预算汇编而成，始终将各部门经营目标同企业发展战略目标紧密相连，在协调平衡内部利益关系、减少内部矛盾方面具有不可替代的作用。同时，基于总体战略目标而确定的供、产、销、管理各环节预期管理，有助于实现内部各节点的协调配合，从而实现企业资源的综合配置和最优利用。

二、目前实施全面预算管理的难点

影响全面预算管理推行的原因是多方面的，既受到现实条件的客观因素制约，也与企业内部协调机制不畅、决策管理者的主观偏向有直接关系，归纳起来主要有以下几点：

（一）外部市场因素的不可控。市场可变因素过多导致预算难以精确，是企业推行全面预算管理遇到的最大困难。从预算的具体对象来看，全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算是指销售量预算、采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算则是指以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。上述预算的准确性，虽直接决定于市场因素的变动，但与企业对市场信息的获取和利用能力、以及对内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力存在密不可分的相对关系。

（二）内部管理机制的不协调。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，仅有高层决策是不够的，还要求得到各参与部门和全员的重视及参与。但实际工作中，全面预算往往被片面认同为财务部门的工作，与其他部门和人员无关，或只起到配合作用。这导致了内部各部门之间的利益矛盾激化，也降低了预算的权威性，直接造成各部门对预算执行和遵守力度不强。因此，提高企业内部高层、中层和基层管理人员对全面预算管理的认识，增强其权威性，是企业实行全面预算管理的首要前提。

（三）预算编制方法的不恰当。从预算编制的过程来看，企业大多采用增量预算或减量预算的简单方法，以往常的经济水平为基础，默认过去是合理的、无须改进的，事实上造成了预算的预见性不足，要么目标虚浮、难以实现，要么安于现状、资源利用效率低下，甚至有的企业预算缺乏应有的弹性，外在市场情况发生变化时，仍然沿用原来的增减标准，导致出现严重问题。还应当指出，预算并非越细越好，究竟要细微到何程度，须联系授权的程度进行认真酌定，而采用零基预算从根本上研究分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额大小，是避免上述情况发生的必要方法。

三、推行全面预算管理过程中应注意的问题

（一）必须选择合理有效的预算编制方式。预算编制具有多种行为方式，其中包括自上而下式、自下而上式与上下结合式。这三种编制的模式并不是所有的企业和管理的方式都能适用，他们各自有各自的优缺点，这就需要我们根据企业的实际需求选择适宜的预算编制模式。自上而下式，是由上级高层引领指导企业的战略目标，控制企业财务的核心权力，这有利于维护总部的核心利益，能够从企业发展的大局出发。而其中最大的弊端就是权力过于集中，限制了基层的能动性，不利于人性化管理，进而导致企业的长远发展受到了一定的限制：自下而上式是由基层各分部分们来主导企业的预算，具有主动性和创新性，而上级高层主要起着中心管理和对于财务预算编制的的审批作用。它提高了基层分部门的工作积极性和独立性，体现了权利的分割和人性的管理，但它也存在着众多问题，不利于资源的合理利用，容易导致企业管理失衡，不能够实现企业的最大化目标；上下结合式相对以上两种预算编制模式来说，对于企业完全是一种更加合理的选择。它集两种方式之长处，不仅仅能够保证总部的控制力又能保证基层分部的能动性，具有双重优点，有利于实现企业最大化，实现企业的战略目标。

（二）注重预算内容的效果论问题。企业预算以营业收入为目的，以成本费用为核心，以现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

（三）预算应与企业各项计划保持高度统一。全面预算管理源于计划管理，是计划管理在财务管理中运用的具体化。因此，全面预算的编制仍应以公司各项计划为依据，统筹计划、生产、供应等诸多环节，实现物流和价值流的高度统一。

（四）用技术手段保证全面预算管理的客观性。充分运用现有计算机和网络信息技术，保证各部门各种原始资料的准确完整和汇总及时。在条件允许的情况下，研发一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理软件，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。同时，建立一套至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等内容的编码系统，有效提升全面预算管理的制度化和标准化水平。

总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，企业必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。

参考文献：

[1]李莉，企业集团全面预算管理[J]，合作经济与科技，2007（08）

企业运营全面预算管理 篇4

一、高速公路运营企业全面预算概述

1. 全面预算管理的作用

(1) 有利于企业落实战略目标。企业战略是企业制定的长远经营发展方向和远景目标, 而全面预算管理又是实现企业战略的有效管理工具, 二者紧密结合, 有助于高速公路运营企业发展规划的制定和发展目标的实现, 才能使企业的发展方向不偏离航线。

(2) 有利于完善企业管理机制。全面预算管理的运行需要有与之相应的管理机制保障, 以使企业自上而下都能按统一的行为规则开展各项预算活动。通过预算管理的整个过程, 全面规范企业各级预算组织的责、权、利关系, 有助于企业完善管理机制, 为优化公司治理结构提供切实保障。

(3) 有利于企业明确工作目标, 协调控制各部门的工作。全面预算管理是将经营目标及经营计划予以量化反映, 企业的总体目标经批准后, 层层分解落实到企业各级预算组织, 使各部门明确自己的工作任务和目标, 通过全员参与, 共同努力最终使总体目标得以实现。而且, 明确工作目标可以起到引导和激励的作用, 引导企业的各项活动按既定轨道运行, 激励员工最大限度地发挥积极性, 创造最大的经济效益。通过预算几上几下的编制过程, 可以促进各部门间、各部门与管理层间的互动沟通, 使整个企业上下协调一致。预算的编制还可以使企业的员工了解到本部门与企业总体及其他部门间的关系, 在努力实现企业总体目标的前提下, 各部门便能够自觉地调整好自己的工作, 配合其他部门共同完成企业的总体目标。全面预算的控制作用贯穿在整个经营活动过程中, 通过预算编制、预算执行分析、预算考评等过程在事前、事中和事后都可以很好地控制各部门的工作。

(4) 有利于考评各部门的业绩。在完善的报告制度和核算制度的基础上, 通过对全面预算管理工作的考评, 以及对全面预算执行结果的考评, 进一步规范和强化全面预算管理工作, 对整个企业经营业绩, 以及各部门、员工的工作业绩进行评价提供了基础和标准, 通过考评还可以进行总结, 改进自身的工作, 以减少未来期间差异的发生。

2. 高速公路运营企业全面预算管理的特点

(1) “特许权经营”使其受政策性因素影响较大。高速公路运营企业经营管理的实质属于“特许权经营”, 其经营对象是具有“收费权依托”的高速公路资产, 如何合理确定车辆通行费标准, 促使交通量与经营收入稳定增长是高速公路运营企业提高其经营效益的两大重要因素, 但这两项因素的变化都受政策性影响较大, 属于非主观调整因素, 企业能自主调整的空间不大。高速公路运营企业的收入来源是车辆通行费收入, 其决定标准主要依照相关法律法规进行听证, 由各级交通主管部门会同价格主管部门审核后报本级政府批准。而高速路网的车流量, 相对来讲也是比较平稳、固定的, 因此, 高速公路运营企业不具有通过自身的努力大幅度提高通行费收入的可能, 提高盈利能力的主要途径只能是降低运营成本。

(2) 经营目的的双重性使其要兼顾经济效益和社会效益。高速公路运营企业作为企业首先以盈利为目的, 以企业价值最大化为经营目标。但是, 由于其所经营的公路属国家资源, 具有社会公益的基本特点, 在追求自身利益的同时, 还要兼顾社会效益。在运营管理过程中, 除企业自行制定的日常维养计划外, 还要根据各级行业主管部门的临时要求, 对所管辖区的道路、设施进行强制维修改造, 以保障收费公路处于良好状态, 为通行车辆及人员提供优质服务。如何协调好这两方面的关系, 也是高速公路运营企业需要重点关注的问题之一。

二、高速公路运营企业全面预算管理中存在的核心问题

1. 缺乏健全的预算管理控制体系

为保证全面预算管理的有效实施, 应建立起本单位的预算管理控制体系, 各个环节的预算责任人对预算和结果负责。由于高速公路行业起步晚, 在公司治理结构和内部管理上都亟待完善, 很多企业内部的预算管理工作还是仅由财务部门来完成, 没有其他业务部门的配合;或由财务部门编制好预算, 其他业务部门只是简单的确认。这样的做法只能使全面预算管理流于形式, 直接导致预算编制的科学性被削弱。

2. 预算管理欠科学

高速公路运营企业在实际的预算管理中, 往往缺乏科学的编制流程, 编制方法选择不够合理, 影响了预算管理的实际功效。在预算项目的选择上, 往往不结合行业的特色, 使实际与预算项目不能很好地对接, 直接影响预算的执行及分析。在预算编制上, 选择在以往基础数据上增量减量的做法, 没有从工作实际出发, 没有充分考量国家相关行业政策方面的动态, 没有做好不可控成本的预测, 因此经常出现超预算、追加预算或实际与预算数据差异很大的现象, 直接影响预算编制的准确度和预算执行的刚性约束。

3. 预算执行较差

预算执行不严格和缺乏执行文化是高速公路运营企业预算执行较差的两大表现, 与企业是否有严格的制度和内控程序制约息息相关, 也与预算编制的合理性、可执行性和可操作性有关。预算执行较差, 直接导致全面预算管理缺少刚性约束, 流于形式。

4. 考核奖惩机制不健全

在全面预算管理中, 因为受董事会层面的监督约束, 公司上下对于公司的总体目标是高度关注, 但是部门层面的预算考核往往缺少约束机制, 未将考核结果与奖惩挂钩, 导致预算管理多出现“虎头蛇尾”的现象。在圆满完成公司总体目标的情况下, 较少关注各部门具体预算指标完成情况如何, 长期以往, 造成部门和员工对于预算管理的积极性不高, 失去预算执行与控制的动力和压力。

三、完善高速公路运营企业有效实施全面预算管理的对策

1. 建立完善的全面预算管理组织机构

高速公路运营企业应根据实际情况, 建立完善的全面预算管理组织机构, 由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、各全面预算管理责任部门组成。全面预算管理委员会是最高管理机构, 由公司总经理直接领导, 其成员由公司经理办公会成员和财务负责人组成, 预算管理委员会贯彻执行公司董事会提出的公司整体发展战略和经营目标;制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件;审议、确定目标利润, 提出预算编制的方针和程序;审议各部门编制的预算草案及整体预算方案;负责协调在全面预算编制、执行等过程中的各种关系, 确保全面预算编制、执行等工作的顺利开展, 负责将经过审查的公司预算草案提交董事会决议后下达正式预算;根据需要, 就预算的修正加以审议并做出相关决定, 重大变动报董事会审批后执行。全面预算管理办公室直接隶属于预算管理委员会, 设在财务部, 主要处理与预算相关的日常管理事务, 即按照预算管理委员会的决策负责全面预算的编制、监控、协调和反馈。各全面预算管理责任部门是全面预算管理的执行主体和责任主体, 负责提供全面预算的基础信息和数据, 组织编制本部门的全面预算;严格执行公司全面预算管理委员会下达的年度预算指标, 并将预算指标具体落实;对本部门全面预算的执行进行控制和内部监督, 并对本部门的全面预算执行情况进行认真的分析和总结, 用以指导以后的全面预算的编制和执行工作。

2. 科学合理编制全面预算

合理编制预算要把握几个关键点:一是高速公路运营企业应根据自身经营特点制定出适合本企业特点的预算编制流程, 设计出简单实用的预算表格, 预算项目的设置应紧密结合本企业的生产特性, 围绕企业的战略导向, 体现行业特色, 最好能与会计核算体系有效对接, 这样可以直接获取预算分析所需的数据, 有利于预算管理功能的全面发挥。二是选用科学的编制方法, 不能仅停留于传统简单的方法上, 根据高速公路行业特性, 推行固定预算和零基预算相结合的编制方法, 按照企业和部门的实际任务目标进行测算, 使预算编制的结果更具科学性和合理性。三是全面预算编制工作应做到全员参与, 共同编制, 这样才会具备广泛的群众基础。

3. 全方位对预算执行情况进行有效监督和控制

为确保全面预算指标的顺利完成, 在全面预算执行过程中应对生产经营业务预算、投资筹资预算、财务预算等各个预算项目实行全面严格的监督控制。监督内容包括对预算的编制、执行调整、考核等全过程的监督。监督从层次上可以分为内部监督和外部监督 (即上级单位监督) , 全面预算办公室和各预算管理责任部门都负有全面预算控制和监督的责任, 都应该认真履行对全面预算执行情况进行控制和监督的职责, 具体措施包括:建立定期的预算执行情况分析制度;根据执行情况, 对照《全面预算报告》, 及时认真地总结全面预算执行过程中存在的问题, 深入分析问题存在的原因并且及时提出改进意见, 实施改进措施等。为了保证全面预算的严肃性, 强化全面预算的约束力, 原则上《全面预算报告》经董事会批准后不得随意改动, 如遇有不可抗力因素、国家政策变化或者其他特殊因素, 造成全面预算与实际情况差距较大, 需要对全面预算进行调整的, 在年度中期予以调整。由各预算管理责任部门根据实际情况提出调整建议, 按程序上报审批, 经批准后执行。

4. 制定严谨的预算考评机制

如果条件允许, 企业内部应设立独立的考评机构, 负责实施公平公正的考核, 通过对全面预算管理工作, 以及全面预算执行结果的考评, 规范和强化全面预算管理工作, 评价工作业绩。考评内容应包括:全面预算编制、执行、分析、控制、监督、调整等各项全面预算管理工作是否符合内控要求;通过对全面预算执行结果与全面预算目标值的综合分析, 对全面预算编制水平和执行结果予以考评。考评要取得实效, 指标必须落实到企业经营中的各个环节, 落实到具体岗位, 且考评的结果要与员工的绩效奖惩相结合, 这样才能起到奖优罚劣的作用, 才能鼓励员工们积极参与, 最终确保全面预算顺利有效地执行。

四、结束语

高速公路运营企业是随着我国交通投融资体制的转变而发展起来, 其企业结构和内部控制环境都还不是很成熟。因此, 高速公路运营企业在推行全面预算管理时, 首先需完善配套的制度措施, 其次根据企业具体经营情况选择合适的全面预算管理模式。全面预算管理在高速公路运营企业管理中的作用毋庸置疑, 我们一定要充分认识到它必须与企业的管理实践紧密结合起来才具备生命力, 才具备发展的基础。

参考文献

[1]王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]赵仲杰.新全面预算管理实务与操作[M].昆明:云南大学出版社.2010.

[3]王艳.浅谈高速公路企业的全面预算管理[J].商业经济, 2010, (6) .

[4]刘秋莉高速公路运营全面预算管理研究[D].长安大学.专业硕士学位论文, 2012.

企业运营全面预算管理 篇5

--明阳天下拓展培训

企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

浅谈企业全面预算管理 篇6

【关键词】全面预算 管理提升

一、全面预算管理的基本概念

预算管理是政府、企业或事业单位对未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。全面预算就是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算，企业就可以按照预算体系进行经营管理，而不会随心所欲。

二、全面预算管理实施的必要性

（一）提升管理的必要条件

企业实施的计划管理、生产经营管理、考核评价管理等等都是构成企业管理的子系统，由不同的职能部门来独立完成，往往没有形成一条线将其有机的串联起来，发挥应有的聚集效应。全面预算管理是在企业战略规划的基础之上将生产经营进行细化，从而将计划、生产贯穿连通，并具以进行考核，最终实现企业的战略目标。

（二）实现精细化管理的重要方法

企业要持续发展必须要实施精细化管理，才能将有限的资源进行高效配置、合理安排计划、降低成本费用，达成企业目标保证企业稳步发展。全面预算管理将资源重新整合，发挥最大的协同效应，避免各管理层级之间信息脱节，达到应有的管理效果。

（三）实施考核评价的基础

企业全面预算管理将经营计划进行量化，为各个部门提供了执行基础和依据，使得企业能够对各部门进行有效合理的监控，并具此作为考核评价内容。

三、全面预算管理的作用

预算管理是企业实施的有效管理方法之一，也是企业内部控制战略层面的重要部分，这种管理模式服从于企业战略、服务于企业经营，其发挥着引导和监控企业经营过程的重要作用。

（一）指导企业经营活动

全面预算管理具有战略性、指导性的特点，能够将企业战略目标与日常经营活动联系起来，形成量化指标，落实责任部门；能够将分工不同的部门联系起来，避免各自为政、增加管理成本、降低效率。实施全面预算管理有利于加强企业内部管控，提升企业综合管理水平，确保经营发展符合战略目标。

（二）加强企业内部管控

实施全面预算管理将会全面覆盖企业经营范围，以指标监控的方式全过程跟踪经营活动，出现偏离将及时予以反映，通过分析加以纠正或调整，使其能朝着预定目标发展。同时，全面预算管理是企业内部控制的重要部分，能够帮助企业理清各项业务之间的关联关系，明确业务主体的职责范围和权限，有利于加强部门与部门、业务与业务之间的相互协助和相互牵制作用。

（三）完善内部考核激励机制

全面预算管理是对一系列经营活动的量化安排，明确各层级的职责和权限，这能够促使企业制定内部评价标准，对部门的业绩进行合理的评价，将目标责任落实到位。同时，通过考核激励，让部门员工明确各自的责任，激发员工的主动性。

四、全面预算管理实施程序

（一）预算编制科学合理是实施预算管理的基础

预算编制工作一般由预算管理委员会依据年度计划发起，在充分预计当年经济业务情况的基础之上，各责任主体都应按职责权限编制各自的预算，以确保企业预算的完整性和全面性。企业应根据自身情况选择科学的预算编制方法，如固定预算与弹性预算，增（减）量预算与零基预算，年度预算与滚动预算，从而适应企业经营发展需要。

（二）预算执行分析有效是预算刚性管理的重要环节

预算方案审批通过后，预算管理办公室将其进行层层分解并下发责任主体，预算一经下发应严格执行，责任主体开展各项经营活动必将产生各项成本费用开支，其开支应遵循年度预算，履行相应的审批程序，做到有预算才开支。预算管理办公室应定期组织管理部门深入分析预算执行情况，查找经营管理问题。

（三）预算考核到位是预算闭环管理的保障

预算考核是以预算执行情况为基础，要将预算考核落实到责任主体，明确预算考核的方法和标准，使得责任人更加清楚预算管理在经营管理过程中的重要作用，并主动参与预算控制，以保障企业目标的实现。

五、全面预算管理存在的问题

全面预算管理虽已在各企业中得以运行，但在预算管理过程中仍存在一些问题有待改进与完善。

（一）重视程度不够，与实际结合不够紧密

目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，重视不够，没有将预算与其日常业务和企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于其他管理系统之外，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用。

（二）预算执行力度不够

重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。很多企业仍然认为预算管理是财务部门的事，与其他部门无关，殊不知预算管理是贯穿于整个企业经营过程，每个环节都将与预算息息相关。但目前往往编制预算时轰轰烈烈，编制完毕放置一边，没有得到很好的执行与控制。预算执行往往需要业务部门自行控制，财务部门单独无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，需要与业务部门共同控制和分析预算执行。

六、提升全面预算管理水平的具体措施

（一）树立战略导向的全面预算管理观念

全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。企业需明确长期发展目标，并加以宣贯，使预算贯穿经济业务始终，使全员参与预算管理过程。

（二）强化预算的执行与控制

预算编制完成后需由各级管理人员进行执行和控制，强化预算的约束性，树立有预算才开支，无预算不开支的管理理念，把预算管理落实到经营管理活动中，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行的最小部门和管理人员，并落实责任。同时，建立严格的授权批准制度，明确企业各级人员审批的权限，真正做到每笔开支有预算，每笔预算有控制。

（三）加快预算信息化建设

目前企业管理逐步实现了信息化，那么预算管理信息系统不能孤立的存在，其必须与其他业务系统进行对接后，形成信息管理平台，确保数据一致、信息共享，使全面预算管理提高到一个新高度。

七、总结

企业运营全面预算管理 篇7

预算管理是财务管理的重要内容, 主要指通过预算来确定本年度的经营目标,并将经营结果和预算进行比较衡量经营目标的实现情况和效益。预算将企业的生产计划、销售业绩、经营结果以价值的形式表现出来,这种量化的管理方式更能反映企业的经营状况和经营效益。全面预算管理作为现代企业管理的重要管理方式,在规范基础管理、降低企业运营成本、优化资源配置方面发挥着重要的作用。近年来,全面预算管理方式作为一种比较成熟的管理模式在高速公路运营公司得到了广泛的应用和推广。 全面预算管理的突出特点在于“全面”二字,而全面的内涵通过“全员”、“全额”、 “全程”来体现。

“全员”简而言之就是全员出动,主要有两层含义,一是指将预算目标进行层层分解,分解至各个环节、各个部门最终落实到个人,公司中的每个人都对预算目标的实现负有责任,分解后的目标以量化的形式落实到各部门、各个岗位, 对于目标的实现效果和实现时间等指标以及奖罚措施都有明确的规定,这样各部门、各岗位工作人员心理都有一本如何实现预算目标的账,使每个员工在预算目标实现的过程中树立成本和效益的意识。二是指资源在部门之间的协调与分配。全面预算管理将企业的生产部门和管理部门全面纳入到了企业运营过程中来,对于在资源的协调和分配上,无论是生产部门还是管理部门可以将资金的计划以透明的形式进行公开,通过分析比较各部门计划的轻重缓急,将有限的资源分配到重要的部门,实现资源的优化配置。“全额”主要指预算金额的全面性。预算金额不仅包括财务预算,还包括业务预算。在现代财务管理中我们不仅要关注企业运营活动,还要关注企业的投资和资本经营活动,尤其是资金供给和成本控制等问题,这些直接关系企业的长期发展。“全程”主要指预算管理的全程化。1即预算管理不能简单地停留在预算目标的制定、预算指标设定及下达和预算的汇总上,还要在预算的执行和监控过程中,对预算进行考核和评价,从预算的编制到预算的考核、评价全程反映。

二、高速公路运营公司实施全面预算管理的意义

1. 全面预算管理推动企业建立规范、科学的管理体系。实践证明全面预算管理的一种科学的、有效的管理模式,和企业的经营目标和经营理念是相适应的。高速公路运营公司推行全面预算管理模式,通过该模式准确地将公司的目标和任务在各个管理层次、各部门、各岗位之间进行合理分解和分配, 将公司中有限的资源在部门、人员之间进行合理的分配,同时可以有效地协调部门、人员之间的利益关系。在任务和资源的分配中以及利益的协调中,推动科学、有效的管理制度和体系的构建, 在制度和体系的规范下推动企业持久、 健康发展。

2. 全面预算管理促进高速公路运营公司管理能力的提升。全面预算管理是一项复杂、系统的工程,涉及高速公路运营公司的方方面面,不仅涉及到母公司的各项经营管理活动,还涉及子公司的各项经营管理活动,乃至细化到各个部门和各个岗位。由于包含内容较多,推行全面预算管理在一定程度上推动公司的管理能力要和全面预算管理的要求相适应,客观上促进了公司管理能力的提升。 此外,全面预算管理要求上至母公司下至子公司都要建立一套完整、系统的行为规范,对于公司各个环节、各个部门、 各个岗位进行严格的监督,保证各方面的工作在制度的轨道上顺利运行。总之, 高速公路运营公司推行全面预算管理在提升公司管理能力的同时,也提升了应变能力,使公司最大限度地实现经营目标和经济效益。

三、高速公路运营公司全面预算管理的现状以及实施中存在的问题——以陕西省为例

全面预算管理是高速公路运营公司利用全面预算对公司的财务及非财务资源进行合理的分配,并对其进行考核和控制。实践证明,全面预算管理已经成为高速公路运营公司降低运营成本,提升财务管理水平,提高经济效益的有效模式,受到越来越多的高速运营公司的青睐。陕西省高速公路建设正处于高速发展的阶段,但是施工成本通常会高于东部地区,这在一定程度上限制了陕西省高速公路的发展,也影响了高速公路运营公司的效益。在根据实际合理设置施工方案的基础上,陕西省高速公路运营公司采用全面预算管理模式取得了一定的成效,但是仍存在一定的问题需要改进。

1.对于全面预算管理缺乏足够的认识。全面预算管理是一项复杂而系统的庞大工程,涉及高速公路运营公司日常运营的各个环节、各个部门乃至各个岗位,是集财务预算和经营预算于一体的系统的预算体系。“在这一预算体系下, 公司的每个人员既是预算的提供者也是预算的执行者,全员参与是全面预算最为突出的特点。由于全面预算首先是建立在财务预算基础上的,在财务收支预算的基础上不断向其他部门和岗位延伸,在实际工作中和财务部门的关系也比较密切。所以,在高速公路运营公司内部,大多数人会存在这样的认识:全面预算是财务部门的事,和其他部门无关,其他部门只要配合财务部门的工作,对财务部门提供的数据进行确认就可以了。基于这样的认识,全面预算管理很难做到和公司的战略管理、企业业务管理等组织机构联系起来。由于缺乏全员参与的积极性和主动性,很多高速公路运营公司将全面预算工作直接交给财务部门,其他部门很少参与甚至不参与,公司其他部门和人员对于全面预算管理的消极与被动直接削弱了全面预算管理的科学性和有效性,难以充分发挥全面预算管理的重要作用。”2

2.全面预算管理缺乏健全、有效的组织保障。从陕西省高速公路运营公司的实施现状来看,大多数运营公司的全面预算管理由财务部门负责,没有一个健全、完善的组织体系来保障全面预算管理的实施过程的透明性和实施效果的有效性。虽然财务部门其特殊的部门性质决定其在推行全面预算上具有一定的优势,对于预算的管理的内容和流程比较熟悉。但是,全面预算管理作为一项系统的工程,涉及到公司运营的方方面面,并不是仅靠一个部门的力量就可以实施的。缺乏有效的组织保障,各部门之间的权责就不能明确,不仅不能分解任务,保质保量完成相关任务,一旦出行问题也不能明确责任,造成部门、人员之间的相互扯皮。导致的直接后果是全面预算管理在编制上缺乏科学性,在执行上缺乏有效性,难以实现全面预算管理的目标。

3. 预算编制质量有待进一步提高。 高速公路运营公司的预算编制质量有待提高,主要由以下几点造成的:“一是,预算编制方法不科学。虽然在部门预算上要求采用零基预算编制预算,这样编制方式可以更加合理、有效地分配资源。但是,在实际中部分高速公路运营公司采用定基预算来编制预算,在定基预算的基础上考虑一些可控的变动因素来进行综合预算,并没有根据收支项目的特点灵活采用多种预算编制方法,造成预算在编制上不科学,影响执行效率和效果。二是,定员定额的标准不合理。高速公路运营公司在定员定额标准的制定上参照行政单位定员定额的制定标准,忽略了运营公司的实际, 导致实际支出和预算差距较大。例如: 高速公路运营公司为了完成收费、路政、养护的职责,需要较多的车辆,耗油量也比较大,这与行政事业单位的公车使用标准是有区别的,盲目照搬造成预算丧失科学性和合理性。三是,预算编制的内容不全面。高速公路运营公司对于预算内容考虑不够全面,很多有必要列支的内容没有在预算内容之内。例如:高速公路收费站高杆灯,耗电量比较大,相应的支出也较大,却没有相应的经费保障;近年来交通事故频发,车辆安全费的支出逐年上升,却没有相应的车辆安全经费;在预算内容中除了考虑一些可控因素之外,一些不可控的突发事件也应考虑在内,计入运营成本。 像2003年陕西省遭遇罕见水灾,陕西高速集团所辖路段损失严重,当年发生抢修成本8639万元 , 占运营成 本的29.26%,这是预算始料未及的,当年预算严重超支。”3因此,预算内容的编制上既要考虑可控因素,又要考虑不可控的随机成本,力争做到全面、完整。

四、高速公路运营公司提升全面预算管理水平的途径

1. 提升对全面预算管理的认识,增强全员参与的主动性和积极性。高速公路运营公司能否充分发挥全面预算管理在降低成本、提升经济效益中的作用,关键是要转变观念,树立全面预算管理的意识,将全员参与融合到全面预算管理的编制、执行和评价中。全面预算管理是一项系统的复杂工程,由于工作内容的不同和专业知识的限制以及部门之间的相互牵制,财务部门不可能对其他的部门的各项内容熟悉。因此也就不可能凭主观对其他部门的工作内容编制预算。其他部门的预算作为全面预算的重要组成部分,需要其他部门人员的共同参与才能保证预算编制的科学性,从而保障执行的效率和效力。此外,可以通过建立有效的激励机制,明确部门、人员之间的权、责、利,激发全员参与在全员预算管理中的积极性和创造性。将预算的指标层层分解落实到部门和个人,并将目标的执行效率和效果与个人的绩效挂钩,在提升全员参与的基础上,使全面预算的意识深入人心。

2.建立健全全面预算管理的组织机构,保证预算的严肃性和权威性。全面预算管理的从编制到执行以及全程的监督管理需要健全有效的组织机构来保障其严肃性和权威性,从而保证执行的效率和效力。首先,要建立健全公司预算组织,建立全面预算管理委员会领导、管理公司的全面预算管理工作。其次,领导层的重视是全面预算工作顺利开展的保障。领导层要对全面预算管理工作的开展提供物质和人员保障,使企业人员能充分认识到全面预算管理的重要性。此外,上至母公司下至子公司建立预算小组或预算组织等常设机构, 使全面预算成为高速运营公司的日常工作。同时,将预算的执行与监督纳入公司的日常经营管理之中,充分发挥全面预算在优化资源配置、提高经济效益中的作用。

企业全面预算管理初探 篇8

关键词：全面预算管理,举措,企业

全面预算管理在市场经济发达国家是一种最广泛使用的企业管理方法。一些全球性大公司实施全面预算管理的成绩说明全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是培养公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力的有效途径。我国的大部分企业在借鉴国外企业的经验的基础之上, 业已开始实行全面预算管理, 但仍然存在诸多问题。本文分析了企业实行全面管理的必要性, 并对目前企业实施全面预算管理所遇到的问题进行了深入的分析, 最后对企业如何实施全面预算管理提出了自己的见解。

一、企业实行全面预算的必要性

(一) 全面预算管理我国企业走向国际化的前奏。

全面预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。因为一个企业通过长期决策和短期决策, 分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标;企业为了实现既定的目标, 保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行, 还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。而一些国际性的大公司在采取全面预算管理后, 都取得颇为可观的成绩。目前, 我国一些企业也开始实行全面预算管理, 并取得了显著的成效。可见, 实行全面预算管理是企业参与国际竞争, 取得胜利的一个重要前提。

(二) 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。

现代管理学理论证明当前企业面临的环境是动荡多变的, 而企业驾驭市场的关键是在风云变幻的市场中, 能够及时把握信息, 抓住机遇。企业要想有新的生命力, 就必须迎合市场经济的要求, 在预测和控制方面具有较强的灵敏度, 才能够战胜市场。全面预算管理就是根据企业的实际情况结合市场环境, 预先提出财务预算方案, 有计划、有步骤地实施财务对策, 使企业能够从容应对复杂多变的市场的挑战。

(三) 全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。

企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理, 不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系, 保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。进而言之, 全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台, 有利于出资人履行职责, 做到有所为有所不为, 也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

二、企业实行全面预算管理的问题

(一) 对实行全面预算管理的认识上存在偏差。

不少企业将全面预算管理工作视为负担, 以消极的态度来对待, 在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调;在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段, 使全面预算管理工作流于形式。这说明企业管理层对实行全面预算管理的重要性的认识仍然存在偏差。

(二) 对预算管理的作用认识不足。

德鲁克的目标管理理论说明企业的确立目标是相当重要的。德鲁克认为任何企业必须形成一个真正的整体。企业的每个成员所做的贡献各不相同, 但是, 他们都必须为着一个共同的目标做贡献。企业预算管理明确了生产经营奋斗的目标, 为控制业务活动提供了依据。企业预算管理为各部门提供了明确的目标有利于各部门、单位明确本部门的目标与企业总体目标的差距, 从而及时采取有效措施加以改进, 以保证企业总目标的顺利实现。由于企业管理层对全面预算管理的作用认识不足, 致使全面预算管理管理的作用难以得到充分发挥。

(三) 实行全面预算管理的责任不明确。

全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门, 其责任落实到企业各部门的主要负责人。因此, 企业实行全面预算管理应该是领导带队, 全员参加。这一方面有利于企业编制的预算符合企业本身的实际, 另一方面可以有效的调动职工的积极性。目前的显示说明财务部门承担了预算工作的全部责任, 这不但加大了财务人员的工作压力, 而且由于缺乏必要的配合使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。

(四) 实行全面预算管理缺乏有效的理论指导。

从计划经济到市场经济, 企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制, 都缺乏真正意义上的预算管理, 可见预算管理的基础是相当薄弱的。企业的很多弊端和失误与企业所实行的粗放式的管理模式有千丝万缕的关系。虽然, 我国企业在借鉴国外先进的预算管理经验的基础上开始推行预算管理, 也取得了一些成绩, 但是有些理论显得水土不服, 难以取得预期效果。

三、企业实行全面预算的举措

(一) 预算编制应具有可执行性。

先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算方案, 呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门 (由财务、计划部门组成) 审查各分部门预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复, 形成最终的预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

(二) 全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理, 是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人, 切实加强领导、明确责任、落实措施。目前, 我国大多数企业的预算管理工作在这些方面还不规范, 尤其各经营单位对经营收入的预算工作开展不力。这需要管理部门加强指导, 设计合理的、操作性强的预算管理程序, 提高收入等预算指标的准确性、有效性。

(三) 实行全面预算管理必须协调处理好各方面关系。

加强基础管理工作, 最大限度发挥出全面预算管理的作用, 具体应该做到以下几个方面:第一结合自身实际情况, 研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统, 实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。第二, 保证各部门各种原始资料的准确和完整, 如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时, 第三, 完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 为全面预算管理的编制提供制度保证。

(四) 实行全面预算管理必须明确划分各部门管理职能的权限。

全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动, 与公司的工作流程和管理流程紧密结合, 因此在公司流程再造过程中, 全面预算管理需要不断改进全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。

(五) 提高财务人员的业务水平和综合素质。

预算单位财务人员的综合素质的高低决定着部门预算项目编制的粗细, 项目资金是否混用, 年度内预算执行是否合理。这就要求预算单位的财务人员要具有较高的综合业务能力。预算单位要想提高财务人员的业务水平, 必须通过培训及内部业务交流和探讨, 改变员工的工作思路, 改善管理方法。

参考文献

[1]、史习民.全面预算治理[M].上海:立信会计出版社, 2003 (8)

企业全面预算管理研究 篇9

一、完善管理制度及预算

(1) 完善预算管理制度。为了使全面预算管理真正落实并发挥效益, 需要建立一套适合公司自身特点的管理制度。完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 从而为全面预算管理体系的正常运转提供了制度保证。

(2) 确定预算定额和标准成本。通过预算定额和标准成本, 一方面为公司提供更加准确的预算编制模型, 另一方面通过研究行业里的标杆值帮助公司定好位。

二、营造全员参与的内部环境

全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。只有上至老总, 下至普通员工都理解什么是预算, 它的好处在哪里, 作用是什么, 和自身是什么关系的时候, 预算才真正是全面预算, 才能见到实际效果。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 全面预算管理很难取得预期效果

三、建立科学的全面预算管理体系

(一) 建立独立的全面预算管理组织机构

首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。

其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。

(二) 确定科学可行的预算指标

全面预算指标包括业务指标和财务指标两大部分。财务指标包括利润、专业费用和可控费用, 其中专业费用分存货亏损、技术开发费、财务费用、销售费用、水电费、排污费、装置单位加工费等十四类;可控费用包括物料消耗、业务招待费、差旅费、办公费等九类。业务指标包括生产装置“安、稳、长”运行指标、装置加工量指标、分装置技术指标、月度环保指标, 视市场销售情况对销售部门部分产品出厂工作进行阶段性考核等, 预算指标覆盖公司生产经营的方方面面。

一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 更不应该是凭空想象的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能减少抢指标、讨价还价的行为, 才能使企业预算指标真正起到目标导向作用。

四、对预算执行实施全过程监控。

实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 重点不在于企业有无全面预算管理制度, 而重在全面预算管理是否有效实施和落实。重点不在企业有无编制预算, 而重在预算是否严格执行。

面对复杂多变的市场环境, 为了及时准确地把握市场动态, 有针对性地化解各项风险因素, 确保利润目标的稳步实现。通过每月的测算, 进一步细化财务预算管理, 按旬对月度预算执行情况进行跟踪监多因素多角度的对比分析, 找出差异提出建议, 不断调整产品结构, 优化生产经营方案, 确保月度利润指标完成的一种管理方法。

五、预算控制体系建设。

全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合, 实现全方位的管理。

1、建立全面预算网络, 要求各业务单位指派专人负责对成本预算指标的跟踪管理, 掌握费用完成的时间进度。

2、通过预算管理软件和合理授权, 不在本期预算内或不符合预算发生条件的项目一律不予审批。

3、各责任单位都建立了各专业预算的分析标准, 研究各预算指标的变动趋势, 按年、季、月编制分析报告, 对预算偏差进行分析, 通过实际指标与预算指标对比, 找出差异并分析差异形成的原因, 及时提出纠正偏差的措施和改进工作的意见。

4、将预算指标与经济责任制考核挂钩, 遵循“严格责任”、“效益优先”、“突出贡献”、“量化考核”的考核原则, 并据此设计了“计划指标”和“奋斗指标”两层次的考核指标。根据下达的经济责任考核指标, 对各级预算责任单位和责任人进行严格评价和考核。每月、季按当月、季预算完成情况考核预兑现, 年度财务决算后考核兑现。预算考核以效益目标为主线, 把主要技术经济指标及管理目标作为考核的从动指标, 把预算目标完成情况与各责任单位和个人的经济利益密切结合起来, 使每个职工都感受到市场的压力, 充分调动各责任单位的积极性, 从而确保各项预算指标始终处于受控状态。激励即激发人们的积极性, 激励机制即促使人们由被动地提高劳动效率到积极、主动地提高劳动效率的作用过程。

摘要：推行全面预算管理, 对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。通过全面预算管理, 协调和优化配置企业资源, 最终达到提高经营质量的目的, 是管理者在新形势下的必然选择。

关键词：全面预算管理,预警机制,预算考核

参考文献

[1]、潘爱香, 高晨.全面预算管理.杭州:浙江人民出版社, 2001

初探企业全面预算管理 篇10

一、全面预算管理的含义

全面预算管理 (Master Budgeting Management MBM) 起源于上世纪初的美国, 经过几十年的发展和演变, 在西方已成为一种很熟悉的现代企业管理模式。到目前为止, 我国对全面预算管理的概念还没有一个统一的定义。

一种观点认为, 全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标、层层分解、下达于企业内部各个经济单位, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统。

另一种观点认为, 全面预算管理是以企业战略规划为依据, 以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础, 以全员、全过程、全方位的控制为特征的企业内部管理控制系统。

还有一种观点认为, 全面预算管理是将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。

由此可见, 全面预算管理是一种驾驭技术、它集体制、机制、方法于一体, 以市场竞争和预测为导向, 以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法和策略的工具。

二、我国企业全面预算管理的现状

19世纪60年代后, 预算管理开始引入我国, 应用于我国的民族工业企业。但由于受到计划经济管理模式的影响, 它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换, 在与世界经济接轨的同时, 借鉴了西方国家在全面预算管理的经验, 从20实际90年代起, 某些大型企业实施了全面预算管理, 但在实施过程中还是或多或少的存在问题。主要体现在:

(一) 对全面预算管理的内涵认识不到位

大多数企业虽然认识了全面预算管理的科学性, 但仍存在很多认识与实务的盲区。对于公司大部分员工而言没有真正理解全面预算管理的内涵和实质, 仍停留在对传统预算的理解, 感觉预算指标只是制约支出的财务数据, 没有将全面预算管理与公司战略、公司业务管理以及组织结构联系起来, 因此在全面预算管理中缺乏主动性、自觉性, 没有实现全面预算管理的全员性。

(二) 全面预算管理组织机构不健全

“工欲善其事, 必先利其器”, 预算组织是预算机制运行的基础环境, 它以企业自身的组织结构为基础。没有一个健全完善的预算管理组织体系, 就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性。各级企业领导都要融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会, 在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会, 预算的编制和执行由财务部门负责。财务部几乎包揽了绝大部分的预算编制工作, 其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作, 一方面加大了财务工作人员工作量, 导致财务管理工作投入不足, 另一方面相关预算执行部门, 不参与预算编制工作, 导致预测准确性降低, 影响预算执行的积极性, 使预算约束力减弱。

(三) 预算编制方法过于单一

企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法, 不同的预算编制方法适应不同的情况。

预算编制的方法过于单一, 主要的方法仍停留在固定预算上, 而对于弹性预算、流动预算、零基预算、概率预算等方法则运用很少。虽然采用固定预算编制较为简单, 但我们认为, 不同性质的预算应采取不同的编制方法, 而每一种预算编制方法都有其特点, 适应于反映不同性质的经济业务内容, 不能将预算编制方法模式化。只有两者有机结合起来, 才能使预算更能适应控制的需要, 更准确地反映实际情况, 从而为最大限度地发挥预算管理的作用打下坚实的基础。

(四) 预算管理缺少事中控制和分析

预算管理一般仅年初制定了年度计划, 年度中期和期末再开会总结一下, 但在中期缺少及时控制。预算管理手段还不先进, 管理制度不完善, 对预算执行情况的监督主要是半年一次的预算执行情况分析, 缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施, 以事后控制为主, 缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比, 缺乏业务部门的参与, 缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。

(五) 缺乏相应的绩效考核机制

全面预算就是在科学合理分配企业资源的基础上, 通过衡量与监控各部门的经营绩效来确保企业战略目标的最终实现。目前我国很多企业缺乏相应配套的绩效管理机制, 削弱预算应有的强制性与严肃性, 从而使得公司的战略目标也难以得到良好的实现。

预算的编制仅仅是预算管理的开始, 为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性, 必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。目前公司的考核主要基于平衡记分卡, 不仅对财务指标, 也对非财务指标进行考核。但在考核过程中仍存在着一些考核不力的现象, 产生这种原因很大程度上由于考核指标不够细化和考核不够制度化。具体表现是有些预算考核未落实到具体责任中心和责任人, 使得一些费用发生部门缺乏费用控制的意识, 造成总体支出超标等情况, 致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工的积极性的作用, 薪酬激励与公司预算目标不匹配, 预算目标与考核“两张皮”。

(六) 全面预算管理过程中存在沟通问题

在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制, 有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作, 推动各项预算工作的顺利开展。全面预算管理过程中存在对基层员工的沟通不畅的问题, 导致预算管理理解认识不足, 执行力不强。

不论是战略方面还是在对预算编制执行过程中。但对于基层员工和职员, 许多公司在沟通方面还是存在一些问题。如一些职能部门人员向财务营运分析报部门预算时, 常常不及时, 有时还不是很配合。他们认为这些预算编制的问题应是财务人员的工作, 而不应该由他们来负责。还有一些部门人员虽然配合, 但他们对怎样编制本部门预算还有疑问。

全面预算管理强调的是全员的参与与发动性。基层人员是全面预算管理环节中的重要部分, 也是保证预算管理全面性的基础。他们是预算编制的具体人员和预算实施执行的关键人物。这种存在于基层人员的沟通不畅问题, 使预算编制人员不能很好的理解公司的战略, 进而导致预算的编制结果背离公司的战略目标。而这些都导致许多预算编制和执行的问题。因此, 企业应该在战略目标沟通、全面预算管理内涵与制度的沟通, 以及预算开始、编制、目标下达与执行过程中的沟通等方面对基层员工进行沟通。

三、结论

综上所述, 推行全面预算管理必须充分认识全面管理的作用、具备企业高层领导的支持、良好的基础管理工作、相对稳定的经营环境和全体职工的积极参与等条件。只有这样, 才能真正使得全面预算管理发挥其真正的作用。

摘要：全面预算管理是企业内部控制制度的一个重要组成部分, 涉及到企业生产经营活动的各个方面。本文从全面预算管理的概念出发, 分析了我国企业全面预算管理实施过程中存在的问题, 并提出了相应地建议。

关键词：全面预算管理,企业,存在问题

参考文献

[1]、史继勇, 企业预算管理机制, 中国教育研究与创新杂志, 2006.7

[2]、徐莉萍, 企业预算战略执行力研究, 会计之友, 2006.8

[3]、孙立新, 现代企业全面预算管理体系研究, 时代金融, 2006.8

[4]、马汝柯, 浅谈企业全面预算管理, 经济研究导刊, 2009.3

IT企业的全面预算管理 篇11

在工业经济时代，公司的组织架构、管理控制系统都是根据工业经济时代的竞争特点而设计的。这个时代的特点是变化是缓慢的，逐步积累的，价值的创造主要靠资本与机器设备，因此管理者可以运用一些反应缓慢的战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算管理。这些系统已不适应今天的动态、快速变化、人才才是创造价值的最大资本的环境。越来越多的公司无法忍受预算行为对公司员工创造力和主动性带来的危害。而知识经济时代员工创造力和主动性却是企业价值创造的主力军和决定性力量，这就对预算管理的改进提出了迫切的需求。

全面预算管理是战术层面的管理系统，目前众多的全面预算管理书籍都说预算编制的基础是基于企业的战略，但战略目标和战略具有很强的概括性，预算这种战术性的管理系统是不能直接以战略为依据的,从战略到预算需要一套系统来链接。平衡记分卡体系（包括战略地图）能清晰的描述战略、并通过具体的目标值与指标来衡量战略的执行情况；平衡计分卡有将战略与管理系统进行衔接的能力，全面预算管理作为战术层面的管理系统只有建立在平衡计分卡的基础上才能与战略紧密的链接起来并把战略在财务系统上体现和落实下来。预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。

基于平衡计分卡的预算管理相比传统预算管理有以下优势：

1、过程管理与目标管理并重。平衡计分卡既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程、驱动因素的管理。基于平衡计分卡的预算管理系统能使过程管理和目标管理并重，使我们既能监控企业财务目标完成情况，更能关注内部经营过程、学习与成长这两个驱动因素和顾客与市场的结果指标来全面地掌控财务目标的实现过程、差异与变动原因，从而实现了企业的过程管理与目标管理相结合。

2、财务指标与非财务指标并存。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。如果我们的预算管理（从编制到测量分析）是从客户、内部经营过程、学习与成长等非财务指标出发，就能使我们的管理者更系统更全面地考虑问题。

3、短期目标与长期目标平衡。由于平衡计分卡使用非财务指标和因果关系链，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，各指标间存在紧密的因果关系，因此它能够帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，在此基础上确定企业付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上在向长期战略目标靠近。从而预防了管理人员可能出现牺牲企业的战略利益以实现某些方面的短期目标的行为。

基于平衡计分卡的预算编制流程：首先将企业的战略分解为一系列战略主题，画出战略地图并形成不同层面的战略目标；确定股东价值差距（财务层面）,调整客户价值主张，确定关键成功因素，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定行动方案和工作计划，就能据此编制出紧紧围绕战略执行的预算了。

参考文献：

[1]刘俊勇.化战略为预算——基于战略地图的预算编制.中国总会计师.2006.

[2]高晨.企业预算管理——以战略为导向.北京:中国财政经济出版社.

[3]卡普兰,诺顿.平衡计分卡:化战略为行动.广东经济出版社.2004.

[4]卡普兰,诺顿.战略地图:化无形资产为有形成果.广东经济出版社.2005.

[5]卡普兰,诺顿.平衡计分卡战略实践.中国人民大学出版社.2009.

企业全面预算管理研究 篇12

所谓全面预算管理, 是企业目前应用的一种新的管理模式, 在实现对业务控制的同时能够融合评价、激励等一系列功能于一体, 全面预算管理贯彻了企业经营战略的始终。

(一) 全面预算管理的特征:

1. 覆盖面广, 具有全面性。

全面预算管理, 顾名思义, 一个重要的特点就是具有全面性, 这个全面覆盖的含义有三个层次:第一个层次是指预算管理的范畴涵盖了经营活动、筹资活动、投资活动、收益分配等所有财务活动, 第二个层次是指预算管理的范围涵盖了事前、事中、事后的所有环节, 第三个层次是指企业上下所有的员工都参与预算管理的整个过程。

2. 兼具内部适应性和外部适应性。

由于企业内部环境具有特殊性, 而其外部环境又具有变动性, 所以这两个特征决定了全面预算管理必须同时具有内外部环境的适应性, 才能够更好地为企业管理服务。企业全面预算管理的范畴包含了企业所有的财务活动, 所以必然涉及到内外部环境。全面预算的适应性特征, 可以使其更好地对各经济活动进行管理与控制。举个例子, 在编制销售预算时, 我们往往需要市场销售数据, 以销售数据为编制的起点, 如果这个时候外部市场发生了较大的变化, 但是全面预算管理却不能够及时地适应这一变化, 则编制出来的销售预算, 最终的结果必然是与变化后的市场情景不相符的。全面预算的适应性, 使得企业在编制销售预算时, 能够根据市场的变化, 进行适当的调整。

3. 经公司股东大会决议批准, 具有权威性。

公司执行的全面预算管理, 事先经过股东大会审议通过, 所以其权威性可以根据股东会的权威性及重要性同步推断得出。通常情况下, 全面预算管理一旦经公司最高权力机关审批通过, 全公司上下都必须依照规定执行。全面预算管理的权威性特征是其发挥预期作用的必然要求, 否则全面预算管理涉及面如此之广, 在任何环节都可能遇到阻力, 难以执行。

(二) 全面预算管理的编制原则:

1. 效益优先、资源统筹。

紧紧围绕战略目标, 通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控, 促进资源优化配置, 提高投入产出效率, 实现经济效益最大化。

2. 全面预算、闭环管理。

预算管理应涵盖公司研发、设计、销售、生产、管理的各个环节, 公司所有部门、控股子公司和员工都应当参与预算管理, 实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

3. 规范流程、落实责任。

按照财务管理职责权限, 明确预算管理权责, 规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程, 加强目标预控, 实现上下协同, 层层落实预算管理责任。

二、全面预算管理的编制

(一) 投资预算的编制。

对于企业而言, 投资是主要的经营活动, 也是主要的收益来源, 所以对投资活动进行预算管理, 以此提高投资资金的使用效率具有重要意义。在我国企业管理中, 通常大多数企业会对更新改造或技术改造项目开展投资管理, 只有大中型企业会针对基本建设投资项目开展投资管理工作。一般来说, 更新改造或者是技术改造项目的投资预算编制相对来说要更加简洁。在编制投资预算过程中, 由于通常情况下企业预算投资资金与实际支出的资金往往存在着差异, 因此为了更好地管理资金的使用, 企业有必要在项目开始实施设计过程中, 事先汇总各投资单位在实际投资项目中可能需要的实际资金需求数量, 给出较为明确的预算金额, 在设计投资项目时即明确总体资金的收支情况, 并在此基础上对企业的年度投资资金进行预算编制工作。可见在投资预算的编制过程中, 将投资项目不断细化分解, 合理安排每一阶段需要消耗的资金, 才能够保证项目的正常顺利完成。

(二) 经营预算的编制。

企业在确定编制经营预算的流程方向时, 需要以企业每个工作日的经营和生产活动为编制基础。经营与生产活动通常都会体现在企业日常的生产、销售、期间费用等方面的预算编制中。就具体的编制而言, 目前市场上大部分的企业都是先根据销售数量来确定生产量, 制定相应的生产计划, 只有少部分企业是先确定产量, 再来据此制定销售计划。在编制经营预算的方法上, 企业通常使用的编制方法有零基预算、滚动预算、固定预算和弹性预算这四种, 针对项目的特征来决定使用哪一种预算编制方法。

企业的销售预算在编制过程中, 主要包含的是销售收入预算和应收账款预算两种, 其中销售收入预算是根据企业的市场销售数量来编制的, 而应收账款预算则是针对客户群体的信用特征来编制的。我们以应收账款的预算编制来举例, 通常在应收账款客户数量较多的情况下, 企业在编制预算时, 会将大客户与普通客户分开来管理, 对大客户进行重点管理, 对普通客户进行一般管理。常用的编制方法是按照年销售金额来对客户进行排序, 按照一定的标准, 比如将年累计销售额占企业总销售的70%的客户划分为重点客户群, 对这部分客户的应收账款进行重点管理。在重点管理中要将应收账款的预算管理细化具体到每一个大客户身上;针对剩余的30%销售额对应的客户群体, 进行一般管理, 将这些客户按照产品类别、销售部门、销售地域等进行分类, 再统一进行日常性的管理。

(三) 财务预算的编制。

企业全面预算体系中十分核心的组成部分之一便是企业财务预算, 目前我国一部分企业在内部管理中没有形成有效的财务预算管理体制, 极容易引发企业财务危机, 出现财务管理失控的情况。财务预算编制过程中需要的信息资料等来自于前文提到的投资预算与经营预算, 且财务预算中的指标计算也多来自于对投资预算或者是经营预算中指标的计算, 财务预算主要是对企业财务状况、经营利润和现金流量这三个方面进行详尽的财务分析, 通过价值反映的形式来有效反映企业在总体目标上的实现情况。由于企业所处的市场环境具有波动性与不确定性, 所以财务预算的编制不能够脱离市场。

三、目前企业全面预算管理中存在的问题

本文根据对我国企业实施全面预算管理的调查结果, 将目前全面预算管理实施过程中常见的几个问题罗列在下文中:

(一) 全面预算的灵活性与制度性两者之间无法实现很好的平衡。

通常在预算的编制及执行过程中, 需要企业根据实际发生的情况来做出及时的调整, 即要求预算具有一定的灵活性, 能够适应外部环境或者内部环境的变化。但是企业全面预算都是由专业人士通过严谨的工作完成的, 且作为企业各部门或有关责任人日常管理的行为准则、行事依据, 为了保证其能够得到准确的执行, 必须要将预算制度化, 不可以轻易地发生变更。具有制度性的全面预算管理需要融入更多的灵活性, 其实质就是需要更多的相关部门之间做出统一的协调, 但是目前我国企业部门与部门之间信息的沟通与协调能力尚有很大不足, 尽管预算编制部门很了解企业战略经营规划, 在与不同的部门进行协商的过程中, 所传达的信息也会出现一定的偏差, 这样就容易导致协调失败, 使得企业内部各部门单位之间出现各自为政的分离情况, 不利于企业的持续稳定发展。

(二) 企业在全面预算的编制中, 过于重视编制的过程, 而忽略了对预算执行进行有效监督。

企业全面预算管理作为一个系统的、全面性的、长期可持续性的工程, 确实需要严谨编制与设计, 但是若在具体的执行过程中不能做到严格控制与监督, 再完美的预算也只能成为空中楼阁。所以在预算执行过程中, 持续的监督与考核评价是保证预算充分发挥作用的重要前提。在我国目前企业管理中, 不管是管理层还是底层的工作人员, 都对企业预算管理的理解存在着一定的偏差, 认为预算管理的核心工作应该在于预算的编制, 预算编制工作的负责人员只要按要求将预算编制出来, 并且向上级汇报工作成果, 获得上级批准就算完成了自己的工作, 并没有将企业预算的执行列入自己的职责范围之内。但是事实是企业的预算编制出来后, 是否能够得到有效的、全面的执行, 还需要预算编制管理人员的监督与评价, 必要的时候根据监督结果给出惩罚与奖励, 并根据预算的执行情况最后来对预算的后续编制提出改进意见。所以, 要实现企业全面预算管理的有效实行, 这也是一个迫切需要改进的旧有观念。

(三) 全面预算管理中同样面临着员工的职业道德问题。

在本文中, 员工的职业道德问题指的是由于一般企业在下一时期的预算编制过程中会参考本期的预算使用情况, 若本期的预算使用有所剩余, 则企业股东会就会缩减下一时期的预算金额, 所以一些部门为了保证下一年多取得一些预算资金, 会在本期的预算执行过程中忽略成本效益原则, 本该可以节约的成本, 却有意隐瞒, 造成企业资金的浪费。有的时候员工的职业道德问题也表现在销售预算指标的完成上, 在销售预算编制中, 下一期销售额的预算额也同样会参照上一期的实际销售数量, 部门销售人员为了在下一期可以减轻自己的销售压力, 会有意压缩本期的销售数量, 或者在达到本期的销售目标后, 明明还有机会销售更多的产品, 却主动放弃。这些由于员工机会主义行为导致的结果, 可能在短期来看还没有特别的影响, 但是从长期来开, 必然会造成严重的内部管理漏洞, 抑制企业的进一步发展。

从目前我国企业对于全面预算管理的实践结果来看, 有一部分企业取得了显著的成效, 但是也有相当一部分企业实施全面预算管理但是没有得到预期的结果。究其主要原因, 还是因为企业的全面预算管理机制欠健全所导致的, 管理不能够到位、内部控制的基础不够扎实、预算的执行过程监督不到位、对于预算结果的分析机制不够完善等等, 这些都会影响企业全面预算管理发挥应有的作用, 所以企业亟需要改善目前的全面预算管理机制。

摘要：全面预算管理作为企业管理活动的重要组成部分之一, 对于企业来说十分重要, 尽管目前我国国内企业对于全面预算管理的应用还没有像国外企业一样普遍, 但是全面预算管理带来的效益已经十分明显, 所以本文在介绍了全面预算管理的基础上, 详细阐述了常见的几种企业全面预算编制方案, 并综合性地分析提出了目前企业在运用全面预算管理时发现的几个不足之处。

关键词：全面预算管理,特征,预算编制,存在的问题

参考文献

[1]赵树峥.全面预算管理在现代企业管理中的作用.现代经济信息, 2014.

[2]孙晓玲.浅论企业全面预算的考核与评价.会计之友, 2014.