医院全面预算管理探究

医院全面预算管理探究（共8篇）

医院全面预算管理探究 篇1

在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。

一、医院全面预算管理的含义

医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。

全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。

二、医院全面预算管理要求

加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。

医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。

三、医院全面预算管理问题

(一)全面预算管理机制不完善

对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。

有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。

(二)全面预算管理认识不全

医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。

(三)缺乏考核和奖惩机制

如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。

医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。

四、加强医院全面预算管理的方法

(一)完善全面预算管理机制

作为医院经营管理中的.系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。

(二)深化全面预算管理认识

现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢?医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。

(三)构建完善的考核奖惩机制

考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。

利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。

五、结语

总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。

参考文献：

[1]王舜娟.预算环境对医院全面预算管理的影响[J].中国医院,2012(01).

[2]侯长敏,吴倩.构建医院全面预算管理体现[J].经济师,(05).

[3]高勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升[J].中国卫生经济,2012(02).

[4]何燕.医院全面预算管理存在的问题与对策[J].中医药管理杂志,(02).

医院全面预算管理探究 篇2

一、医院全面预算管理存在的问题

经笔者研究, 目前医院全面预算管理还存在许多问题, 主要表现在:思想认识不足, 重视度不够高、预算编制以及成本核算不合理, 两个方面, 笔者将对这两方面来阐述。

(1) 思想认识不足, 重视度不够高。当前, 很多医院财务管理人员忽视了财务管理和成本控制的问题, 从思想观念上就不重视医院财务管理, 因此, 在财务管理与成本控制中, 出现很多资金利用不合理的问题, 甚至还出现资金被挪用的状况。不仅增加了医院运营成本, 减少了医院经济效益, 出现挪用公款现象, 阻碍了医院的发展。因此, 想要促进医院的稳定发展, 医院应该从根本上重视医院全面预算管理和成本控制问题。

(2) 预算编制以及成本核算不合理。当前有很多医院偏向于流动资金控制, 对全面预算管理缺乏全局观念, 由于医院各个部门之间缺乏沟通, 协调性不足, 导致整个医院预算编制不完善, 基础数据不准确, 信息资料不完整, 即医院预算编制缺乏可靠性, 没有办法为医院决策提供有效依据。同时, 医院管理部门一直缺乏风险管理意识, 使医院对预算方案考虑不够全面, 未能将各个层面的风险因素都考虑进入预算方案中, 特别是市场实际情况和市场突发事件, 会对医院的经营无法适应市场的变化, 降低了医院的市场竞争力。

(3) 医院财务人员素质水平低下。第一, 财务人员职业素养不够。部分财务人员没有将自己的职业和医院利益及社会利益联系在一起, 玩忽职守, 出现滥用职权、谋取私利的情形, 使得医院预算信息具有虚假性;第二, 财务人员专业水平不够。财务人员只是简单掌握了财务管理和财务运算能力, 对于财务信息的收集、整理与分析, 财务预算编制, 以及财务实施过程中的灵活调整等都有所欠缺;第三, 财务人员创新能力不够。所以需要财务人员对信息进行全面采集分析, 编制出有灵活性的预算方案。同时, 财务人员要将先进的财务管理理念、电子信息技术等有效的融入到财务预算管理中。

二、促进医院全面预算管理的策略

新会计制度的发布与实施对于我国的医疗改革起到了重要的推动作用, 但同时也对医院的预算管理提出了更高的要求。新会计制度发布的目的在于提高医院的资金管理水平, 从而提升社会福利的价值。为出医院全面预算管理工作的有序开展。医院部门必须加强全面预算管理力度, 首先, 医院财务部门应加强对新制度的认识、建立和完善预算控制管理体系、制定符合要求的成本预算机制、提高医院预算管理认识水平、提高医院预算控制力度。

(1) 更新财务人员的财务知识, 提高财务能力。医院财务部门应加强对会计人员的培训工作, 除了专业水平以外, 对职业素养的培训也必不可少。另外, 聘请优秀财务专家来院进行讲座, 充分开拓医院财务人员眼界, 加深对财务管理的理解。其次, 为保证培训效果, 医院财务部门应制定切实可行的考核机制, 对所有财务人员进行绩效考核, 将其工资与实际工作结果挂钩。最后, 医院财务部门也应加强财务人员之间的交流、互相学习意识, 共同努力, 共同进步。

(2) 建立和完善预算控制管理体系。为促进全面预算管理工作有序开展, 医院应进一步完善预算控制管理体系, 加强对下年度的预算管理控制, 实现支出绩效评价的科学规范性。医院的财务部门要做好预算控制, 各级主管部门根据项目的不同特点制定不同的支出绩效评价标准, 建立有效的支出绩效评价机制来充分调动各项资金的使用效率, 达到节约资金的目的。在资金的使用上严加管控, 通过开展公共服务项目的目标和绩效来对支出绩效做出评价, 支出绩效作为下年度的预算依据, 采用科学的方法对资金的使用进行评价显得尤为重要。

(3) 提高医院预算管理认识水平。部分医院只注重业务而忽视了财务预算控制, 未能对财务进行预算和控制, 甚至将财务管理单纯作为服务性的工作, 没有合理的依据和标准对支出绩效作出评价, 将预算管理和业务管理分离, 缺乏预算控制意识, 因此, 加强对预算的管控是医院的重要职责, 唯有重视预算, 才能对支出的绩效作出相应的评价。医院应让全体工作人员都认识到预算管理的重要性, 医院领导应该充分调动医院各个部门工作人员的工作积极性, 积极听取各部门人员的建议。另一方面, 医院应该提高全体工作人员对财务管理和成本控制的认识水平。为此, 医院先可以采用培训的方式, 提高每位工作人员的专业素养, 让工作人员在进行预算管理过程中, 为医院的决策提供有效的依据。其次, 医院应该让医院的每一位工作人员都整体把握预算管理的重要性, 从根本上提高员工对预算管理的认识。最后, 医院应该建立责任追究制度, 切实规范医疗工作人员的行为, 保证医院的基本利益不受到损害。

(4) 提高医院预算控制力度。为降低医院运营成本, 提高医院财务管理水平, 加强医院内部控制力度十分重要。为此, 首先, 医院应该根据医院各部门实际情况, 调整预算资金支出, 制定严格的全面预算管理制度, 对医疗设备和设备的日常维护成本进行严格控制, 实时监控各科室成本核算指标, 一旦超出预算, 则及时找出问题所在, 并采取有效措施给予解决。其次, 医院各部门之间应该加强沟通与交流, 保证各部门成本预算的合理性, 促进医院整体的发展和进步。除此以外, 医院应该立足于医院自身的实际发展情况和资金流动情况, 优化医院资源配置, 对资金流量进行严格控制和管理, 提高资源和资金的利用率, 降低风险出现的频率, 保证医院的整体经济利益。

综上, 笔者对医院全面预算管理现状进行了研究, 从中发现诸多问题, 为促进医院全面预算管理工作的推行, 医院应采取行之有效的对策, 如:提高财务部门对新制度的认识、建立和完善预算控制管理体系、制定符合要求的成本预算机制、提高医院预算管理认识水平、提高医院预算控制力度

参考文献

[1].王舜娟, 李春.公立医院全面预算管理模式探析.中国卫生经济, 2012 (05) .

[2].曹亚娜, 王洁, 曹亚宁, 姜颖颖.公立医院实施全面预算管理的难点及措施探究.中国当代医药, 2016 (09) .

[3].倪君文, 李敏强.财务一体化模式下医院全面预算管理的实践与思考.中国医院, 2016 (06) .

[4].赵曼.对新形势下医院全面预算管理的探究.现代商业, 2014 (06) .

医院全面预算管理的实践探究 篇3

【关键词】医院；全面预算管理；问题；实践策略

一、前言

预算管理的优化与调整，是医院财务管理建设的重要内容。随着全面预算管理的不断实施，医院应用全面预算管理的效果日益突显，表现出全面预算管理在推进医院预算管理改革中的重要性。当前，医院推进全面预算管理，取得了诸多的应用成效，但全面预算管理面临预算编制质量不高、编制方法单一、预算执行不到位等问题，弱化全面预算管理在医院内控管理中的重要作用。为此，进一步深化医院全面预算管理建设，从全面预算管理体系的完善，到预算执行制度的建立，都是当前医院强化全面预算管理实践的策略。

二、医院全面预算管理中存在的问题

1.预算编制质量不高，缺乏完善的编制体制

全面预算管理的实施，是新时期医院财务管理优化与调整的重要基础，强调预算编制体制的完善，确保预算编制的质量。但从实际来看，医院预算编制缺乏完善的编制体制，以至于预算执行缺乏可操作性；预算考核缺乏标准化、规范化建设。一方面，预算编制缺乏财务部门的重视，预算编制流于形式、浮于表面，编制与医院实际脱节，预算存在较大的主观性；另一方面，预算编制方法陈旧、单一，定期预算法、固定预算法等方法，显然无法满足全面预算管理的实践要求。预算编制是一个过程，现代全面预算编制方法，如动态预算法、弹性预算法的运用，才能更好地提高预算编制质量，提高预算的可执行性。

2.预算执行不到位，缺乏完善的执行考核制度

预算执行是全面预算管理的重要环节，也是全面预算管理作用充分发挥的重要保障。当前，医院在全面预算管理中，存在预算调整随意、预算约束不强的问题，以至于预算执行不到位，应有的预算管理效能难以体现。首先，医院在预算编制、执行的过程中，为应付上级主管部门的要求，预算编制与执行的工作落实不到位，预算执行力度不足；其次，预算执行考核缺乏完善的考核体系，以至于预算执行流于形式，无法体现预算应有的约束力；再次，医院在资金支出等环节，不受预算的约束作用，这就在很大程度上弱化了预算管理的权威性，处于尴尬境地的预算管理，既无法发挥预算管理的作用，也缺乏足够的重视与执行。

三、医院深化全面预算管理实践的策略

1.推进预算管理组织机构的建立，完善全面预算管理体系

全面预算管理的实践，是一个创新性发展的过程，强调医院应在现有组织机构的基础之上，推进预算管理委员会的建立，强化预算管理的组织开展。首先，预算管理委员会由医院、部门、财务人员等组成，并制定相应的管理制度，细化各部门、各岗位职责，确保全面预算管理落到实处；其次，建立健全管理体系，形成从院级到部门，再到财务预算人员的三级管理体系，确保医院上下齐动，共同参与到预算管理的工作中来，杜绝出现全面预算管理流于形式、浮于表面的尴尬情形；再次，在完善的预算管理体系、制度之下，强化领导责任，实现统一领导、分级负责，提高全面预算管理的有效性，确保管理工作落实到位。

2.优化预算编制方法，有效提高预算编制质量

在传统预算管理思想的影响之下，預算编制方法的滞后性比较突出，无法满足全面预算管理的现实需求。为此，医院要强化对预算编制方法的优化，基于现代预算方法，提高预算编制的质量。一方面，预算编制要紧扣医院实际情况，采用弹性预算法、动态预算法的等现代预算方法，提高预算编制的实效性和可执行性；另一方面，对现有预算编制程序进行优化与调整，通过对编制原则、程序等的明确及细化，有助于强化预算执行等环节的工作开展，并为预算执行考核提供标准，推进全面预算管理的科学化建设。

3.建立健全预算执行考核制度，提高预算的约束力

为确保全面预算管理落实到位，医院应强化预算执行考核制度的建立，强化预算管理作用的充分体现。首先，医院要注重预算执行考核工作的开展，通过建立健全预算执行考核制度，明确考核细则，从预算执行的职责落实，到业绩考核奖惩机制的完善，都强调预算执行考核与薪酬、职务晋升等直接挂钩，强化相关部门、人员在工作中的积极性；其次，医院要建立定期检查制度，通过对预算执行情况的分析，对工作的落实情况及时进行通报；再次，预算具有权威性、严肃性，医院应强化预算随意调整的行为管理，能够立足于预算管理，提高预算的约束力，这才是有效发挥预算管理作用的重要基础。

四、结束语

总而言之，医院推进全面预算管理的实践，是医院内控管理改革，深化财务管理建设的重要内容。全面预算管理的应用，对传统预算管理起到了优化与改革的作用，对预算管理有了更多地新要求。因此，医院一是要夯实全面预算管理实施的内外环境，建立健全预算管理体系，深化管理组织改革；二是要强化预算编制方法的优化、预算执行制度的建立，确保预算编制质量的同时，发挥好全面预算管理在医院改革发展中的重要作用。

参考文献：

[1]苏伟.浅谈医院全面预算管理[J].中国管理信息化，2013（03）

[2]赵曼.对新形势下医院全面预算管理的探究[J].江苏商论，2014（11）.

[3]刘华.公立医院全面预算管理研究[J].财会学习，2016（07）

医院全面预算管理探究 篇4

南京大学附属鼓楼医院 周芸 南 京 市 鼓 楼 医 院

摘要：全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制和规范财务管理的重要手段，正受到越来越多的医院管理者的广泛关注。本文从医院实施全面预算管理的迫切性出发，以全面预算管理的核心为指导，构建了医院全面预算管理体系，并就医院全面预算管理顺利实施的保障措施，提出了几点建议。

关键词：医院全面预算管理体系保障措施

一、问题的提出

一直以来，医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告，医院编制预算的目的主要是为了申请拨款，而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视，而仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作，这项工作没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，更不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，资金利用不充分，资源配置不合理，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的工作积极性。

随着医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。古人云：“预则立，不预则废”，医院如何摆脱困境，抓住机遇，迎接挑战，其根本途径在于围绕医院发展中的深层次矛盾，建立良好的内部经济运行机制和有效的内部控制制度，规范医院的经营行为，优化资源配置，降低医疗成本，提高服务质量，走“优质、低耗、高效”的质量效益性发展道路。全面预算管理作为一种先进的现代管理手段，是实现上述途径的最有效的方法之一，因而受到越来越多的医院管理者重视。然而，由于医院与企业在会计制度、业务类型、机构设置等诸多方面都明显不同，能够将全面预算管理作为一种管理的手段应用到内部管理中的医院很少。研究如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。同时，由于医疗市场有其独特的运行规律，医院全面预算管理也有其独特性，研究医院的全面预算管理，对于丰富和发展全面预算管理理论，也有积极的促进作用。

二、医院全面预算管理体系

全面预算管理在企业中的定义是，在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行与控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。由此可见，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将预算目标层层分解，让每一个参与者都建立起成本、效益意识；“全额”是指预算金额的总体性，包括财务预算、经营预算和资本支出预算；“全程”是指通过 预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。落实到医院全面预算管理，可以以此为指导，构建医院全面预算管理体系如图1所示：

预算监控 保证：预算调控

预算协调 预算调整 起点：预算编制 归口支出预算 临床科室 后勤部门 核心：预算执行

医技科室 职能管理部门 差异分析 重要手段：预算考评

医院总预算 业务科室预算

图1 医院全面预算管理体系

该医院全面预算管理体系中，预算编制是预算管理的起点，即以预算目标为依据，通过预算编制使预算目标得以具体化和量化。借鉴全面收支预算的观点，结合医院机构设置、业务活动的具体情况，医院全面预算包括医院总预算、业务科室预算、归口支出预算，此为医院三级预算体系。医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在选择预算管理方法时，应坚持方便、实用的原则，在传统的基数法的基础上借鉴现代预算管理方法，并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。例如：业务收入中的医疗收入、药品收入、业务支出中的人员费用及公用支出中的水、电、气、办公费等消耗采用固定预算法编制；卫生材料、放射性材料、化验材料、药品费采用弹性预算法；其他公用支出、其他收入、对外投资、对外捐赠、医疗赔偿支出采用零基预算法；医院为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可实现的收入采用概率预算法。选择科学的预算编制方法，既能充分调动员工的积极性，又能确保医院整体目标的实现，达到全面预算管理的目标。

预算编制完成后，预算的执行就贯穿于整个预算的始终，它是预算管理的核心。在预算执行中，各个临床科室、医技科室、职能管理部门、后勤部门应做好预算执行情况的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，使每一个人能积极主动地参与管理，并通过个人能力的充分发挥，确保全面预算目标的实现。此外，预算执行过程也是预算控制的过程，医院应注意通过预算的执行加强内部控制，根据国家政策积极增加收入，严格控制支出。对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

预算调控是预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。全面预算编制是各预算内容体系相互配合协调的结果，为了保证预算的顺利执行，预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。当然，预算执行中的协调是一种微调，其效力主要是维持全面平衡。当医院内外部环境、国家政策发生重大变化，导致预算的执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时，为了更好地发挥预算的指导和约束作用，根据环境变化适时调整预算是十分必要的。为了保证预算的严肃性，如因特殊情况对收支影响较大、确实需要调整预算时，必须由责任中心出具书面报告，详细说明调整理由、调整的初步建议等，经分管院领导签署意见后交财务部门，由财务部门请示主管院长批准。一般来说，在预算实施过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与预算发生偏离。为了纠正偏差，保证医院能够按预定目标运行，对预算执行进行日常监督和控制是必不可少的。

预算执行是实施预算控制的关键，预算执行结果的分析与考评则是保障预算得以实现的重要手段。预算考评通常通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。预算考评的主要目的有两个：一是通过分析考评，掌握预算运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路，从而实现过程中的控制；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。因此，在预算的编制、执行、调控、考评整个预算管理的循环过程中，预算考评处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。

综上所述，以上构建的医院全面预算管理体系，“全面”的理念贯穿于整个预算管理循环过程，并渗透到预算管理的各个环节，预算的编制、执行、调控和考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个医院业务活动的最终控制。

三、医院全面预算管理的保障措施

为了保证医院全面预算管理模式的有效运行，做好医院的预算管理工作，医院内部必须上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备以下保障措施：

1、转变管理观念，提升预算管理层次

传统的预算管理仅仅是被作为财务管理的一种手段，这就使得这种管理方法成为一种短期的行为，往往会忽视医院的长期发展目标，短期的预算指标与医院的长期发展战略不相适应，从而使各个时期编制的预算衔接性不佳。要正确解决医院中存在的问题、充分发挥预算管理的作用、有效地提高经营效率，转变管理观念是医院实施全面预算管理的前提条件。在实施预算管理之前，应该仔细地分析主客观条件，明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并以此作为基础编制预算，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。

2、完善制度体系，牢抓基础管理工作

预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是医院预算管理自身的要求，又是将制度从理论落实到实践的前提。医院的预算管理除了要遵循《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度外，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，以此来具体指导医院的预算管理工作。

预算管理是全方位的管理，不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终成效是不同的。扎实的基础管理工作要求建立健全各种基础工作规范，理顺各种工作程序，健全各种规章制度，做到各项工作有法可依，有据可循。在预算管理的基础管理工作中，会计工作的好坏是关键因素。要真正做好预算管理，必须切实加强会计基础工作，包括完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、内部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、会计信息与业务信息的高度结合、完善的财务会计信息分析系统和预算执行调节系统等。

3、全员参与预算，建立分层次预算管理组织

人是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者、预算制度的被考评者，人作为预算工作的主体，是预算工作好坏的决定性因素。全面预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，全体员工密切配合，积极参与预算管理，并建立分层次的全面预算管理组织：

首先，医院应设立由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，吸纳财务、人事、资产管理、总务、信息等各相关部门负责人参加的全面预算管理委员会。医院预算管理委员会作为具有独立性、战略性、权威性的全面预算管理的最高权力机构，其主要职责是负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，从整体上协调和控制全面预算管理过程中发生的冲突和分歧，监控预算的实施，在预算期末公正全面地对预算执行结果进行考评，并审批预算期内对预算的重大调整。

其次，医院需要设置预算专职管理部门。预算专职部门直接隶属于预算管理委员会，其主要职责是负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析，制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。鉴于编制预算与财务部门的关系最为密切，预算的执行结果多以财务的形式体现，预算专职部门一般由财务部门承担，并由专人负责，以确保预算机制的有效运行。由于预算工作的重要性和复杂性，对预算专职管理人员的素质要求也是非常高的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，还要对医院的情况有全面的了解，具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力，并有高度的责任心和敬业精神。

再次，参与预算编制的责任单位都应设预算员，其业务受预算管理委员会及专职预算管理机构指导，主要负责所在责任单位预算的编制和报送工作，以保证预算编制的效率和质量。

4、做好信息保障，提高信息技术水平

医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持，医院预算管理不仅要求财务信息，还要求大量的非财务信息，不仅要求医院整体信息，还要求有部门及科室的详细信息和相关的外部信息，而且这些信息还要有前瞻性和时效性。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础，只有通过不断提高医院管理信息化水平，才能强化全面预算的管理职能，提高医院的管理水平，使医院更好更快地适应竞争日益激烈的医疗服务市场。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩，李勇编著．《全面预算管理》．中国人民大学出版社．2004 [2] 荆建英，柯舜刚．医院财务预算的编制方法．中国卫生经济．2004，11 [3] 林国祥．大庆油田总医院集团费用预算管理模式创新研究．哈尔滨工程大学硕士毕业论文．2005，6

[4] 许仙忠，蔡敏．对医院全面预算管理有关问题的探讨．中国卫生事业管理．2007，3

[5] 董立友，黄龙梅．三级预算在医院经营管理中的实践作用．中国医院管理．2005，11

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医院全面预算管理探究 篇5

房地产开发企业的管理层针对预算管理不够重视，预算实践不够重视，许多房地产开发企业针对预算不予提高全面地认识，全面预算认识不够深刻，这就使得预算管理的制度内容难以落实，执行的效力较差，未能使得相关制度得到应有的重视。很多房地产开发企业总是片面地认为预算管理仅仅是一种上行下效，仅仅是程序上的为达目标而进行的.管理。很多管理层认为预算管理就是一些预期的成本预算管理计划，还有一些管理者认为预算管理就是财务部门的事，财务预算的编制与实施都是财务部门进行落实，企业往往不给予高度的重视，往往偏向于利润指标，强调经营活动的结果。

4.2企业战略管理与预算管理之间的联系不密切

房地产开发企业对预算管理缺乏一定的战略指导，没有从战略角度研发预算管理的内容，特别是很多房地产开发企业仅仅认为预算管理是财务控制的一种手段，针对其给予狭隘的理解。实践中，企业的预算管理需要站在企业整体的战略角度看待预算内容，从长远战略规划的角度，将预算管理分为长期、中期、短期，注重内部预算制度和战略规划的结合，这样才能整体上优化各方资源实现资源的优化配置。

房地产开发企业的高层在制定战略目标和计划时要充分地融合预算的内容，在长期规划中注重各方资源的分配和管理。例如一些财务部门的资源和财务预算方案能够为预算的编制提供数据保障，但是实践中很多财务部门的财务目标与企业的战略往往相脱节，计划和预算内容常常出现偏离，缺乏一定的战略规划观，忽视长期目标的实现，难以真正地取得预期效果。

4.3未选择合理的全面预算管理模式

房地产开发企业的全面预算管理体系要形成5方面的预算个模式，即以资本、成本控制、销售、利润，以及现金流量管理为核心的5各方面的预算管理模式，这些模式完全涵盖了企业的各方面管理需求，各模式中有优劣也有差异，也要视企业的具体实际而看，当然各个房地产开发企业有着不同的实际情况，在制度和管理技术等水平上有着一定的差异性，因此，预算管理模式也要具体问题具体分析，综合考虑各方面的企业内外部因素，合理资源调配，切实可行的预算管理模式才是发展之道。

4.4房产开发企业全面预算管理中没有规定的预算标准

大部分房产开发企业针对全面预算管理没有明确的预算标准，导致全面预算管理在实践的运用中执行效果较差，没有统一的标准将会出现一系列的问题，从体系上来看，系统没有统一的标准，将在一定程度上阻碍全面预算的规范化执行，一定程度上导致房产开发企业实际水平难以提升，理论上和预算水平上难以上升到一定的高度，特别是没有严格的标准，将难以指导实际经营生产，难以对企业有着更好地指导，没有统一化的标准，将会导致预算在执行的过程中会犯有一定的主观性，工作中创新的能力较低，真正能够得到的实践经验较少，对问题的解决几率将会降低，所以导致当前的工作无法进步。

4.5全面预算执行过程中缺乏一定的监督管理

全面预算管理 篇6

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

医院全面预算管理探究 篇7

全面预算管理是一种有效实施内部管理控制的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理界定为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理在我国企业得到了不同程度的应用,并在管理中发挥着重要的作用:是实现企业战略目标的有效工具之一,有利于明确各部门目标,协调各部门工作,有利于完善企业管理制度,有助于企业资源的有效配置。

2 全面预算管理在医院中的应用现状

全面预算管理作为近年来行之有效的管理工具,不仅仅适用于企业,也同样适用于医院。尽管医院在体制、目标、竞争环境和市场环境等诸多方面和企业存在较大差异,但随着医疗制度改革的深入,医院的内外部环境都发生了变化,在不断提高医疗水平的同时,通过提高医院的管理水平,合理利用资源来增强医院的综合竞争力,已被管理层日益重视。而全面预算管理成为有效提升医院管理精细化、科学化的综合管理能力和水平的重要切入点。

医院全面预算管理是在明确战略发展目标的前提下,将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程,以便有效地组织和开展医疗服务活动,完成既定工作目标的管理工具。2006年7月卫生部下发《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》指出:“建立健全预算编制,审批,执行,调整,分析,考核等的管理制度”。应当说对预算管理提出了进一步的要求,要求医院预算管理不仅要满足上级主管部门和财政部门的需要,还要立足于医院内部管理的需要。新《医院财务制度》强化了预算的约束力和严肃性,对硬化医院的预算管理提出要求。但是,全面预算管理在医院的推广可谓是步履艰难,实施效果也不甚理想。目前医院全面预算管理所存在的问题主要有:(1)医院缺乏明确的战略目标,或者预算目标与战略目标相互脱节;(2)医院全面预算管理的组织不健全,制度不完整,且执行不严格;(3)全面预算管理内容不完整:目前医院财务收支只注重财务收支预算,忽视现金流预算、资本支出预算,只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算等;(4)预算管理认识不到位、编制不科学、预算执行缺乏有效监控分析评价等。

分析以上实施中的问题可以看出:一方面是预算管理、战略目标、预算组织和制度等方面的预算基础问题;另一方面是全面预算方法和技术问题,即如何构建适合医院特点的预算管理模式的问题。好的方法技术只有在优良的土壤中才能结出硕果。

3 预算环境的主要内容及其对全面预算管理的重要影响

预算环境是实施全面预算管理应具备的基础条件总称,是直接造成各单位预算形式和内容差异的根本原因,是影响实施效果的重要因素。如果要说做预算,那么每家医院都会说自己有预算,那么预算实施效果怎样,是否真的达到的了我们的管理要求,回答却是不同的。虽然预算的方法和原理是一样的,那么为什么不同的单位使用同样的方法编制预算效果却不同呢?那是因为预算不是单纯的技术问题,而是和医院的文化理念、组织结构、战略目标等都有着密切联系,而这些就是我们要说的预算环境。预算环境主要包括以下内容:

3.1 对全面预算管理的认知和重视

虽然对全面预算管理的概念阐述各有不同,方式各有不同,但都公认全面预算管理是一个为实现医院目标,加强医院科学化、精细化管理的管理工具和管理手段,就像美国著名管理学教授戴维·奥利所说的:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这给予了全面预算管理很高的评价。对全面预算管理的认识主要有以下几方面:

3.1.1 管理层的认识。

首先,医院领导者要树立正确的预算管理观念,即预算管理是为实现医院发展目标,促进提高管理水平,实现资产效益最大化和社会效益最大化的需要,而不是做给上级领导看的数字游戏。其次,医院领导的重视程度和参与程度是全面预算管理能否顺利实施的关键因素。作为一个管理工具,只有能够被管理者真正的运用到医院的管理中,才能发挥最大的效用,才不会流于形式。

3.1.2各部门的认识。

从纵向层级上看,全面预算管理贯穿从上至下的各层级之间,从横向联系看,全面预算贯穿于每个职能部门中。全院各部门的充分参与和支持既有赖于制度保障,同时也要靠各部门对全面预算管理认识上的转变。预算是财务部门的事情和我们没有关系,预算就是要限制我们花钱,这些不正确的认识都是全面预算管理在实施过程中受阻的原因。全面预算管理是全院各部门为了实现共同的目标而采取的措施和手段,控制不是目的,而是使各部门的工作更加有目标性和计划性。

3.1.3 员工认识。

全面预算是需要医院所有员工都要参与到预算管理过程中,全员参与是全面预算管理的主体保证。

从以上分析看出,全员认可,部门支持,领导重视是全面预算管理有效实施的重要保证,只有让员工和部门主动接受和实施效果才会更好,因此对全面预算管理的宣传介绍尤为重要。

3.2 明确清晰的战略目标

战略对医院来讲,就是医院的长期发展规划,对医院发展的长远考虑和整体安排。而全面预算是战略实施的有效工具,一般根据战略目标制定年度计划,编制全面预算,并将年度目标的分解,落实,通过执行、考评来最终实现目标。战略和预算是一种相辅相成的关系,战略为全面预算指明了方向,全面预算是战略目标落实的依据和平台。

作为实施全面预算管理的医院,首先要有明确清晰的医院战略目标和发展规划。其次战略目标和发展规划不能只作为一个口号贴在墙上,还要有战略路径和具体实施方法。同样,战略目标和发展规划也是需要全员了解和参与的,让每个员工了解自己要做什么,为什么要做,既能培养主人翁意识,也能提高积极性。

3.2.1 清晰的组织结构,明确的权责划分。

全面预算管理的组织体系是全面预算管理有序开展的基础环境,是全面预算管理的有效运作的组织保证。最基本的组织结构(见图1)。

各医院可以根据医院规模、业务复杂程度,将组织结构进一步细化,例如可以增加预算管理的监督考评机构等。无论层级如何设定,都要对各层级制定明确的职责权限,议事规则,并严格执行,才能使预算实施能够有序按计划执行。在构建预算组织时应注意以下问题:(1)一方面预算不单纯是财务部门的事情;另一方面,财务部门和其他职能部门是平级关系,在预算管理上常因授权不充分,难以切实调动和控制其他部门参与到预算管理中。因此预算工作小组要由院领导牵头,吸收除财务部以外的职能部门参加,共同完成预算管理的日常工作。(2)各层级组织之间要保证信息的畅通,其中预算工作小组起到承上启下的重要作用,院办公会制定的年度计划,经营方针要及时的通过预算小组传递到各责任科室,以免出现方向性的偏颇。各责任中心在执行中存在的问题要及时反馈到院长办公会,及时调整。

3.2.2 数据基础。

编制预算之前要进行准确的预测,准确的预测实际上就是大量信息的集合、分析过程,这其中既包括外部信息,同样也包括内部历史数据。因此对历史数据的积累、分析整理就至关重要,对于历史数据我们要求要尽量的全面,尽量的准确。详尽的信息能够帮助我们发现业务的规律。

这些数据来源于医院的各个信息系统:财务核算系统、成本核算系统、资产管理系统、门诊住院系统等等,这些系统的数据大部分都会最终在财务系统中反映。这些系统的数据满足预算要求的程度决定着预算完成的好坏和详细程度。例如,我们的预算目标最终要分解到各责任科室,那么我们的核算数据,资产数据能否准确的将收入成本费用核算到科室呢?如果在不能将收入成本费用核算到科室的情况下,我们的预算管理的实施就受到了一定的制约。随着新《医院财务制度》在各医院的实施,真正实现全成本核算,不仅将成本费用分摊到各科室,还能分摊到项目和病种。这种情况下,就支持了预算的责任落实、执行和分析。

反过来,预算的分类和指标设计也要考虑到核算制度、核算口径的变化。例如,新会计制度中规定医院使用自有资金购买资产设备不再列入支出而是直接计入固定资产,通过在使用期间计提折旧来反映资产的损耗计入支出,那么在预算编制中就不能再把设备购置放在支出预算中,而是单独在资产预算中反映,收支预算中反映的只是当期损耗的折旧部分。

对于预算和核算的关系可以总结如下:预算考核应当以核算数据为基础,核算要为预算管理服务,因此规范的预算以规范的核算为基础。

3.2.3 信息系统。

在预算管理中,需要对大量的数据进行整理分析,没有良好的信息系统支持,完全依靠手工处理,难度、效率和准确性是可想而知的。信息系统不仅能帮助我们进行快捷的数据处理,更能进行多维度的数据处理。预算管理的国际经验是:严密的成本管理系统是准确制定预算的基础。拥有一个理想的、能同时满足基层业务部门的操作要求,也能满足中层管理部门的分析要求和高层管理者的内部控制决策要求,是对全面预算管理的强有力的技术支持。

以上是笔者在医院从事预算管理工作中的一些认识和总结。虽然影响预算实施成效的因素有很多,但笔者认为预算环境的影响是根本,而其他影响因素是技术方面的,可以通过不断地完善进行改进。预算环境就像大楼的地基,影响整个大楼的高度和质量。全面预算管理不是一蹴而就的,要在实施过程中,不断的调整改进,才能真正发挥其效果。有了良好的预算环境保障,预算管理工作就有了一个良好的开端。

参考文献

[1]李明.全面预算管理[M].北京:中信出版社,2011.

基于医院全面预算管理的探讨 篇8

【关键词】医院；全面预算管理；问题；对策

医院的发展随着经济体制的深入改革而变化，当前的医疗体制运行模式是医院自主经营，而医院的全面管理又变成了医院改革中的重点。从医院全面管理来看，最重要的就是做好全面预算管理。全面预算管理的实施有利于完善医院内部控制，有助于医疗资源的合理分配，增收节支，使公立医院回归公益性，最终实现医院的健康可持发展。

一、医院实施全面预算管理的作用

1.医院的经营成本可以得到控制。医院要在市场经济中得到长期的发展，就要从降低成本入手，加强对成本的控制，近几年看病贵、看病难已经成为了广大群众反馈的问题之一。医院卫生体制改革中医院要不断探索如何降低医疗费用、控制医院运营成本，但是从目前来看医院得到的政府补助有限，主要的收入还是来自于自身的医疗服务收入，因此控制好成本对医院来说是至关重要的。医院通过实施全面预算管理，可以建立起较好的成本管控体系，确立全院上下的成本战略意识。

2.细化了医院的战略目标。实施全面预算管理是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，医院可以通过编制现金流预算、收入成本预算、责任中心预算、专项资金预算等预算控制体系，医院的资源可以通过预算量化方式来进行整合，医院的整个经营活动可以按照全面预算的目标有条不紊的进行。医院实施全面预算管理可以将各个科室参与进来，一方面医院的战略目标可以得到细化，医院的战略任务可以得到深层次的落实，让各个科室明确自身的工作目标；另一方面通过各个责任科室的反馈信息，医院的管理层就可以对经营战略目标进行适当的调整。

3.可以完善医院的考核标准。全面预算和绩效考核与医院经营管理是密不可分的，医院员工的行为可以通过科学、合理的指标对员工进行测评。全面预算管理数量化、货币化、指标化的表现形式，各个科室的员工可以得到激励和管理，有利于医院建立公平的绩效考核体系，有利于对各个科室进行量化考核。

二、医院全面预算管理问题

1.全面预算管理机制不完善

对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。

2.全面预算管理认识不全

部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表。对全面预算管理的概念、内涵比较模糊，没能以管理视角去看待预算管理，从而使预算管理流于形式。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。

3.缺乏严谨的预算评价体系和监督

大多数的医院比较重视的是业务收支预算的考核，对资本支出的预算不够重视，侧重的是数量指标的预算，忽视了质量指标的预算，导致预算考核内容不完整。在预算监督方面，大多数的医院职工代表大会对预算的审议是走过场，不能够发挥出监督的作用，审议缺乏针对性和可操作性。

三、加强医院全面预算管理的方法

1.树立全面预算管理理念

提高现代医院战略管理水平需要通过全面预算管理来实现，首先需要统一全院上下的经营理念，明确医院的奋斗目标，树立全面预算管理战略理念；其次医院的管理层要树立全局观念，必须将全面预算管理的观念全部的传达给全院员工，使全院各个科室和员工对全面预算管理达成一个统一的认识，让全体员工都参与到全面预算管理的工作当中去，让他们了解到全面预算管理是一个全员参与的过程。

2.完善全面预算管理机制

作为医院经营管理中的系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。

3.构建完善的考核奖惩机制

医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且率应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥 出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。

参考文献：

[1]高勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升[J].中国卫生经济，2012（02）.