医院实施全面预算管理

医院实施全面预算管理（精选12篇）

医院实施全面预算管理 篇1

一、医院全面预算管理概述

(一) 医院全面预算管理内容

医院全面预算包括经营预算、财务预算和专门决策预算等三部分内容。经营预算主要是指医院业务量预算、科室业务量预算、基础性绩效工资预算和激励性绩效工资预算等;财务预算主要是指医院业务收入预算、资本支出预算和现金流量预算等;专门决策预算主要是指重大的投、融资活动预算等。医院必须以业务量预算、资本预算为主线, 以实现社会效益和经济效益最大化为目标, 以财务预算为核心编制全面预算, 并以预算报表形式予以充分反映。

(二) 医院全面预算管理原则

医院全面预算管理必须遵循以下原则:统筹兼顾的原则。制定全面预算必须要有全局的、长远的战略眼光, 合理安排, 统筹调度;收支统管的原则。医院应根据医疗市场的需求、病源和医院的现有条件制定全面收入预算, 支出预算的制定要以收入预算为基础, 所有支出必须全部列入预算;积极稳妥的原则。收入预算既要实事求是, 又要留有余地, 支出预算更要从紧, 不能做赤字预算;依法理财的原则。医院全面预算的制定必须符合国家有关法律法规、方针政策和规章制度。

(三) 医院全面预算管理目的

全面预算管理能促使医院加强中长期计划管理, 增强医院的竞争意识和管理意识, 从而大大提升医院的综合实力和发展潜力, 是医院管理的重要决策依据, 同时也是制定、落实医院内部经济责任制的控制标准和考核评价依据。因此, 利用全面预算对医院各部门、各科室的财务及非财务资源进行分配、控制、考核、评价, 以便有效地组织和协调医院各种经济活动, 完成既定的经营目标, 促使医院实现可持续发展是医院实行全面预算管理的根本目的。

二、医院全面预算管理的作用

(一) 全面预算管理能促使医院管理者着眼全局、科学决策、统筹安排, 既立足医院近期利益, 又重视医院远期发展

全面预算管理要求医院将现有资源和未来发展目标有效地结合起来, 统筹兼顾, 科学安排, 因此, 医院在实施预算管理过程中, 各种数量或非数量预算指标会被重新分类整理, 力求切实可行。医院管理者还会通过对预算指标增减变化的适时监控及分期完成情况的定期分析, 全面、及时地向医院工作人员传递这些信息, 并加以宣传引导, 调整完善, 从而确保医院管理层各项决策措施的有效落实。

(二) 全面预算管理贯穿于医院管理过程的始终, 是促进医院实现发展目标的系统性工程

医院在制定全面预算管理方案的过程中, 许多潜在的、过去得不到足够重视的问题会被提前或及时发现, 从而促使医院管理者及时出台相应的对策措施加以改进, 并据以合理地调整经营思路和工作流程, 科学合理地配置医疗资源。医院在实施全面预算管理的过程中, 各项管理措施是否能够顺利推进等情形, 也会提醒医院管理者及时调整预算管理方案, 适时增加医院决策项目可行性研究、调查、分析的范围, 从而全面提高医院的经营效益和运转效率。

(三) 全面预算管理的施行能促进医院深化内部改革

努力增收节支, 从而降低医疗成本和管理费用, 并最终降低病人的就医费用, 树立医院良好的社会形象, 提高医院的社会效益。医院在实施全面预算管理的过程中会通过加强项目的投入产出的可行性论证, 让医院有限的资金投入产生最好的投资效益;通过药品和各种卫生材料的招标采购, 降低医疗用品的进货成本;通过新技术和新项目的推广应用, 改善服务态度, 提高服务水平, 提升医疗工作质量;通过强化管理, 加快病床周转, 缩短病人住院天数, 降低病人费用, 从而将实惠落实到病人身上, 树立医院良好的的社会形象。

(四) 全面预算管理的施行对提升医院财务实力, 控制医院运行风险具有保障和监督作用

医院通过全面预算管理中的统筹兼顾、科学安排可以弥补医院资产规模有限、资本结构单一、投融资渠道狭窄的缺憾, 将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去, 从而增强医院的盈利能力。医院通过全面预算管理的预警功能对医院财务管理系统进行全程跟踪, 通过对医院各种财务指标数据的综合分析, 及时发现管理漏洞和风险隐患, 并适时加以排除, 从而降低医院运行风险, 提升医院的抗风险能力。

三、医院全面预算管理存在的问题

(一) 预算管理目标不明确, 预算方案编制不科学

很多医院实行的全面预算管理缺乏长期发展目标的明确指导, 医院的全面预算管理与医院的战略目标不对接、不同步、不协调、不一致, 甚至相脱节, 导致医院全面预算编制及执行过程中出现短期行为, 从而使医院的长期利益受损。医院预算编制事前不进行充分的调查研究和项目可行性论证, 事中缺乏调整、完善和补充, 预算编制程序不严谨、不科学, 导致预算方案过于模糊松弛, 缺乏严肃性和权威性。预算编制方法也比较单一, 基本上都采用传统的增 (减) 量调整预算法, 即“上年基数+本年因素”的老办法。医院预算管理信息反馈不及时, 导致很多在预算编制时不可能预测到的情形发生时, 不能及时做出完善调整, 预算就失去了应有的控制作用。

(二) 预算管理体制不健全, 预算执行机制无约束

医院未设立专门的预算管理机构, 预算管理体制不健全。目前, 绝大多数医院工作人员认为预算管理纯属医院的财务行为, 与其他部门或个人不相干, 严重缺乏全面预算管理的理念。实际上医院全面预算涉及医疗业务、行政管理等各个方面, 应该设立包括相关各方在内的专门预算管理机构。预算编制与预算执行相互脱节, 未形成统一的预算管理体系。大多数医院未形成统一的预算管理体系, 也未将预算管理、预算执行与医院科室核算系统全面地结合起来, 导致医院的全面预算不能有效地控制医院的资金支出, 预算管理及控制质量不高。预算执行机制效率不高, 随意性强, 没有体现严肃性和权威性, 预算管理缺乏约束力。

(三) 预算考评体系不严谨, 预算监督程序走过场

预算考评体系不严谨, 预算考核内容不全面。目前, 很多医院只注重对业务收支预算的考核, 而忽视对资本支出预算、现金流量预算和其他专门预算的考核;只注重考核数量指标预算, 忽视对质量指标预算的考核, 导致预算考核内容不全面、不完整。预算监督机制不作为, 预算监督程序走过场。预算管理中的重要项目, 由医院主要领导一人说了算, “集体决策”形同虚设, 导致医院有限的资源因一人的“偏好”而向其“爱好”的部门流动, 使得预算管理缺乏客观性和公正性。医院职工代表大会对预算的审议实为形式主义, 走过场, 起不到应有的监督作用。职代会上提交的预算报告过于笼统, 既未明确应有的“款、项、目、级”等具体内容, 也没有相关的预算说明及合理性分析, 审议缺乏针对性和可操作性, 预算审查流于形式, 达不到应有的监督效果。

四、医院全面预算管理完善建议

(一) 提高认识, 树立全面预算管理战略性地位的理念

首先, 全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式。通过全面预算管理, 可以明确医院的奋斗目标, 统一医院的经营理念, 激发医院的管理动力, 提升医院的核心竞争力;通过全面预算管理, 可以指导和帮助医院职能部门制定相关管理方案, 尽可能降低病人平均费用, 确保向病人提供高效、低廉的优质医疗服务;通过全面预算管理来规划医院的未来发展, 树立全面预算管理战略性地位的理念。其次, 全面预算管理要求医院管理者及工作人员必须树立全局观念。医院管理者必须将全面预算管理理念传达、贯彻到医院各部门、各科室, 形成统一认识, 领导重视是全面预算管理顺利实施的关键。医院所有部门及工作人员都要参与到预算管理工作中来。各部门、各科室作为全面预算管理的执行层, 必须密切配合, 减少本位主义、相互拆台和主观臆断, 努力完成预算指标。再次, 全面预算管理要求医院必须高度重视人力资源培训和合理使用。医院财务部门在整个预算管理中起着承上启下的作用, 负责预算管理的财务人员除了要精通本身业务以外, 还必须了解相关的管理知识。医、药、护、技及职能科室管理者除了对自身的业务非常精通外, 还必须有经济头脑和增收节支意识。

(二) 明确分工, 完善全面预算管理的组织体系

建立健全全面预算管理组织体系是医院能否成功推行全面预算管理的关键环节。首先, 设立医院全面预算管理领导小组。全面预算管理领导小组由院长及医院相关部门负责人组成, 负责制定和批准医院及医院主要部门的全面预算管理方案, 监控预算的执行和实施, 审批预算期内对预算的重大调整。全面预算管理领导小组通过对医院预算的审批, 确保全面预算管理的各项制度规则和目标要求对医院的管理层、各部门、各职工均能产生约束力, 从而规范医院自身的管理行为以及职工的个人行为。其次, 设置预算管理执行机构。预算管理执行机构一般由财务部门承担, 并直接隶属于全面预算管理领导小组。医院所有的核算单元 (科室) 都应设置预算员, 预算员对其所在的核算单元 (科室) 负责, 业务上则受预算管理执行机构指导和监督。再次, 优化医院全面预算管理组织体系。在全面预算管理领导小组下按工作职能分别成立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计监督中心。财务决策中心负责医院财务管理工作及对医院开展业务活动的效益分析和评价。会计核算中心负责医院会计核算工作, 及时、准确提供医院相关财务会计报告。资产配置中心负责医院投资、融资、筹资活动及对医院全部资产的管理工作。内部审计监督中心相对独立于其他三个中心之外, 直接接受医院院长领导, 负责对医院内部经济活动的审计监督工作。

(三) 统筹兼顾, 科学合理制定全面预算管理方案, 并严格预算执行

首先, 编制全面预算管理方案。编制全面预算管理方案的前期要了解并摸清医院的家底, 对内要全面掌握医院的人员编制、财产分布、资产使用等情况, 对外要准确把握国家宏观经济政策取向, 医疗市场消费需求等相关信息。同时要对医院历年的业务及财务数据进行加工、分析。编制全面预算管理方案医院应摈弃传统的“上年基数+本年因素”的老办法, 综合运用固定预算、弹性预算、动态预算、零基预算等方法编制预算。医院财务制度要求采用零基预算方法编制医院预算, 这种方法虽然工作繁琐、资金投入大、耗时长, 但预算编制科学、内容详细、实事求是, 能充分调动医院工作人员的积极性。因为每个预算项目都有其自身的特点和规律, 医院不能固定地采用某一种方法来编制每一个预算项目, 应力求彼此匹配、切实可行。其次, 严格预算管理方案的执行。要严格界定医院全面预算中的基本支出与项目支出, 及时调整基本支出定额的核定方法。切实增强预算项目执行的计划性和前瞻性, 实现预算项目安排与医院事业发展规划的紧密结合。医院各部门必须认真执行本部门的相关预算, 并及时做好信息反馈和有关评价工作。

(四) 加强监管, 建立科学的全面预算管理考评机制, 严格审计监督

首先, 制定考评标准。医院必须将预算管理工作纳入业绩考评体系, 制定一套完整、有效的衡量、考核和评价各责任部门或科室业绩的制度和方法。传统的预算考评体系过于简单, 过于狭隘, 不能正确反映医院工作人员的努力程度, 不能准确地评价医院的经营业绩, 必须加以改进。建立科学的全面预算考评体系。医院必须按照卫生部颁布的《医院管理评价指南》相关要求制定全面预算管理的考核指标, 两者应当完全对接。其次, 实施考核评价。医院必须定期按相关考核标准的要求对各部门预算执行情况进行综合考核。实施考核评价时应全盘考虑, 客观分析、实事求是, 尽量避免考核走过场现象的发生。还应根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。再次, 严格审计监督。内部审计部门应在医院全面预算管理中充分发挥自身的职能和作用。必须对医院全面预算管理实行全方位审计, 既要抓好预算编制审计, 又要抓好预算执行审计;既要从预算收入入手, 着力于预算支出审计;又要从预算执行结果出发, 着力于预算执行全过程审计, 强化对预算管理的全面监控。内部审计部门要有明确的审计目标和审计重点, 特别要加大对医院支出结构的审计和材料采购过程的审计, 以便有效发挥医院有限财务资金的使用效益。

参考文献

[1]王君《:中国微小企业融资进展与前景》《, 银行家》2007年第10 期。

医院实施全面预算管理 篇2

1.1 全面预算管理法规不完善且执行不严格[2] 对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算,编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

1.2 全面预算管理行为不规范 由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:(1)认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,很少有医院设立专门的预算管理机构[3]。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素,最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面,并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的`全面预算编制方法,即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数+增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低,全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中,由于医院各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算,这样可以虚增业绩,谋取更多的激励性报酬[4]。(4)不重视预算执行和预算考核,医院资金支出可以不受预算的控制,预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。

1.3 全面预算管理内容不够完整 目前医院只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。

刍议医院全面预算管理 篇3

为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。

一、医院预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理的认识不到位

目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

（二）预算编制不够科学完善

医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。

（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价

预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。

二、对策

（一）提高认识，建立全面预算管理制度

预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。

（二）建立预算管理组织机构

组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。

（三）科学编制预算

1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。

2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。

3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。

（四）预算的执行与监督

首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。

（五）预算的分析与考评

医院实施全面预算管理 篇4

常言道, 凡事预则立, 不预则废。全面预算的优点不容置疑:细化公立医院战略目标、合理控制公立医院经营成本, 有助于医院形成良好的激励与约束机制。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。根据2012年1月1日起在全国实施的《医院财务制度》第十条“医院要全面实行全面预算管理, 建立健全预算管理制度”的规定, 医院要建立包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。与此同时, 在改革公立医院管理体制、建立公立医院运行新机制的政策环境下, 中央全面深化改革领导小组第十一次会议审议通过了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出破除公立医院逐利机制, 更加是对公立医院的全面预算管理提出了新要求。

二、公立医院全面预算管理目前的进展现状

以本单位为例, 笔者目前工作的医院是一间国内有相当知名度三甲医院的院区, 规模有500多张床位, 虽然只是附属于医院本部的院区, 但其规模已相当于一家中型医院。该院前身是区属医院, 所以各方面的基础较差。经过十几年的经营, 本院区已在各方面的管理上了轨道。院区在几年前实施了全面预算, 贯彻执行院本部制订的《预算管理办法》, 成立预算管理小组, 设置了专职预算管理人员, 逐步改变了由财务部门独立编制预算、执行预算的局面。我院采用滚动预算法编制预算, 同时也会根据不同性质的事项, 采用零基预算、固定预算、弹性预算等编制方法。

三、实施全面预算过程中的难点

目前, 真正意义上的全面预算管理在相当大一部分公立医院中未全面开展, 完成预算的主要目的是以完成部委要求的部门收支预算和项目预算申报, 从而没有起到全面预算的真正的积极作用。笔者认为, 医院全面预算管理在预算的事情编制、事中执行、事后分析考核的三个不同的时间维度的考虑, 有以下的难点阻碍了全面预算管理的有效实施, 使得全面预算的作用打了折扣。

(一) 预算的事前编制

1.预算管理理念亟待改进。

目前现状是, 虽然在很多公立医院成立了预算管理委员会, 成员包括院长、各种职能部门的负责人, 但还有不少部门负责人认为预算工作就是医院财务部门的一己之事, 是财务部门仅仅按照上级主管部门的要求编制预算报表, 或只是为了完成主管部门布置的工作和争取预算拨款。这些职能部门没有预算是一种有效的医院管理手段的概念, 所负责的部门或科室按照历来的工作惯性进行管理就可以了, 至于对预算执行的刚性和有效性却不敏感。

2.设计预算指标缺乏科学性、针对性、可控性。

3.编制预算的方法未随实际情况予以灵活调整。

4.有部分医院的全面预算管理的范围未能全部覆盖, 仅对行政职能部门的管理费用支出的简单堆积。

(二) 预算管理的事中控制

全面预算的执行过程中对控制和监督部分有待完善, 表现为对预算执行缺乏过程监督和分析, 大多数的预算执行情况与医院科室绩效考核没有实时有机结合并督促。

(三) 全面预算管理的事后考核分析

预算管理没有真正将预算总体指标分解到各具体业务科室、行政部门、员工个人, 从而也无法没有将全面预算的考核情况与个人的绩效考核互相配合。这样既对医院总体战略目标的实现存在不利的影响因素, 同时也调动不了不同岗位职工的积极性和主动性, 其结果必然会导致各部门在确定年度任务指标时, 不愿接受对绩效要求的有效增长, 而在争取医院各方面资源的更多投入方面更为积极。

四、难点解决的基本思路

(一) 预算的编制

1.医院要想绝对推行全面预算, 并计划建立以预算管理为导向的管理控制体系, 必须得到医院院长层的绝对支持。笔者认为:阻碍全面预算的原因是多方面的, 其中内部原因是占重要的地位。操作类的因素可以经过多部门的研究、探索、调整、修正可以趋于合理, 但要有效推进全面预算, 一个全员认可、部门支持、领导重视的肥沃土壤是前提和必要条件。

2.医院在制定年度预算指标时应以财务指标为主、非财务指标为辅;要同时考虑经济效益和社会效益;指标具有可实操性。医院应将所有部门、科室的一切经济活动纳入全面预算范围, 建设成由日常支出预算、投资预算、筹资预算和资金预算等一系列预算组成的关系密切、互为支撑的综合预算体系。

3.部门沟通调研相当重要。医院应在资源规划上实现各种投入包括人、财、物等各项支出的多种信息与会计科目一致。为达到这一要求, 预算编制前须进行大量、充分的跨科室的沟通反馈工作, 同时还要综合考虑到国家、地方相关政策的变化, 如物价政策、医保政策等, 以及本院对预算年度的工作重点、发展规划、学科建设、设备投入、基建工程的各类因素。

4.预算编制应更精细、准确。每个预算项目不仅要按科室功能分类, 而且要按照经济科目分类, 并落实细化到具体项目, 落实到部门的个人, 以保证事后考核分析有据可依。对各业务收入部门要结合科室所承担的职能, 并根据业务科室的技术发展水平、工作量完成情况、人员结构、医院扶持投入等情况等来分解医院预算目标;对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能, 通过核定支出金额、具体项目的办法来核定费用支出, 减少浪费。

(二) 预算的事中控制

1.预算实施过程中的技术支撑有赖于全面有力的信息系统。只有在功能庞大且细微精准的信息系统有力配合下, 已渗透到医院整个经济活动的全面预算管理才得以在整个系统中全部实现预算的编制、执行、调整、分析和考核, 从而减少对预算管理参与人员人力的依赖, 以缜密的工作流程来推进预算管理, 减少人为阻力, 进一步提高预算执行的透明度和贯彻度。

2.会计控制与管理、业务活动等控制的结合能顺利达到有效的预算控制。一方面, 在采购环节和使用环节上, 既要加强采购部门对采购事项、价格的有效控制, 降低医院采购成本, 又需要相关职能部门对业务科室消耗材料的不合理情况予以实时管理;另一方面, 对于日常运营管理支出, 采用归口职能部门控制的方式, 同时要核算到具体项目。在预算执行过程中, 借助信息软件功能建立超支预警机制, 当预算执行到预定警戒额度时, 软件系统自动提示执行进度, 达到事中控制的目的。同时为了更好地了解预算的执行情况, 相关人员可以通过授权查询负责具体预算项目执行情况。

3.预算执行过程中, 医院要定期对预算的各环节进行监控考核, 建立执行预算的反馈与交流体系, 对各部门预算的计划与执行情况、执行进度等实施监控。反馈分析工作既要注重反馈内容的质量, 也要兼顾反馈信息的时效性, 财务部门和预算执行部门开诚布公找出预算执行过程中存在的具体问题, 甄别造成问题的各种因素。

(三) 全面预算的事后考核分析

1.预算执行结果应与绩效管理考核结合起来, 考评指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率, 考核范围是相关部门、科室或预算具体人员的内部考核, 并对预算执行不力的原因进行事中、事后相结合的分析研究, 从中获取相关的项目预算实践经验。

2.考核过程中应注意预算考核监督机制的制定及考核工作应本着公平、公开、公正的原则, 严格根据预算指标完成情况进行相应的激励与奖惩, 达到员工成本控制和预算管理意识的提升。

参考文献

[1]王文娟.关于医院全面预算管理的问题及应对方法分析[J].财经界, 2015, 3.

[2]杜艳秋.浅议医院预算管理的相关问题[J].中国市场, 2013, 25.

医院实施全面预算管理 篇5

摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。

关键词：医院 全面预算管理 流程 成本控制 强化措施

近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。

一、医院预算管理的流程

（一）医院全面预算的编制

医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外，相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算。

（二）医院全面预算的执行

预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件与医院财务系统等有效结合，对医院各项活动具有较强的约束力，有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。

（三）医院全面预算的调整

医院预算执行过程中，一旦内外部情况发生变化，或是执行过程中出现意外情况，则需要及时对原有全面预算进行调整，确保预算能够满足实际变化的需求。对于需要调整的部分需要上报给预算管理部门，批准后才能进行调整。在具体调整过程中以全面调整和部分调整为主。在全面调整工作中，操作要严格按照编制流程。部分调整则主要要针对部门的实际情况和需求进行。当前医院预算执行过程中，局部调整情况十分常见。

二、加强医院全面预算管理实施的措施

（一）明确医院全面管理的理念，加强战略规划引领

当前医院发展过程中，需要通过实施全面预算管理来完善医疗质量。因此在当前医院运营过程中，需要明确医院全面管理的理念，并将医院发展战略与全面预算有效结合，强化战略规划引领，制定全面预算管理实施计划，并对各部门职责进行明确，确保全面预算能够实施到位。医院全面预算管理的实施，需要在全员中进行宣传一贯彻，使全体人员都能够对全面预算准确定位和正确认识，从而为全面预算的实施提供重要的保障。

（二）完善医院全面预算管理制度体系

医院全面预算管理的实施，需要以制度作为保障，因此在建立健全全面预算管理制度体系，实现对预算编制、预算执行和预算考核等环节的有效控制，进一步增强制度的约束力，为医院全面预算管理工作的实施创造良好的条件。这就需要在实际工作中，医院要通过完善预算管理制度，并明确规定与预算相关的事宜，全面提升医院的预算管理水平。医院还要针对实际情况来编制科学合理的预算实施细则，为预算管理的具体操作提供指导，更好的促进全面预算管理各项工作有序开展。同时还要制定相关的管理方法和措施，严格约束和规范各项费用支出。这样通过构建完善的全面预算管理制度体系后，医院预算工作开展过程中才能有章可循，实现医院现有资源的优化配置，提升医院资金的使用效益，为医院预算管理的规范性和有效性的实现创造良好的条件。

（三）加强过程控制与风险管理

在全面预算管理实施过程中，需要进一步强调全面预算管理的权威性，把控好全面预算变更事项审批关，为全面预算管理约束作用的实现奠定良好的基础。同时还要完善全面的预算评价监督机制，建立科学合理的全面预算监管评价指标，确保全面预算执行水平的提升，通过重点加强绩效考核，全面提升医院员工对绩效管理参与的积极性，加快推动全面预算管理工作的顺利开展，这不仅能够降低成预算风险，而且对推动医院的健康、持续发展具有积极的作用。

（四）提高医院全面预算编制质量

在医院全面预算编制过程中，辅导模式对内外部环境进行深入分析，即医院财务状况、科室设置及人员编制、技术设备及制度、国家宏观经济政策、同行业情况等进行分析，并做为全面预算编制的依据。同时财务部门还要进一步核实影响收支的相关因素，参考发展计划、开支定额及物价等来制定医疗成本预算，明确对收支目标进行确定，全面提升医院全面预算的编制质量。制定的医院预算目标要具体落实过程中要进行分解和细化，具体到各部门及每一个，通过对收支目标的层层分解来确保预算目标的实现。

（五）构建医院全面预算考评机制

在构建预算考评指标体系过程中，可以引入平衡计分卡原理，基于财务、患者、内部流程和学习与成长等四个维度来对医院经营业绩进行衡量。即考核评价指标需要对医院经济效益和病人负担、医疗服务满意度、医院内部流程运行效率、医院核心竞争力及持续发展能力等进行全面反映。而且在全面预算考核过程中，需要将考评结果与职工薪酬进行挂钩，以此来充分的调动全员参与预算管理的积极性。在具体预算考核过程中，需要以各责任科室作为具体考核对象，计算出预算数和实际发生数，以此来对科室进行综合评分，进一步对科室预算执行情况进行全面掌握。对于评分中表现优秀的预算责任科室，则需要给予相应的奖励，不合格的科室则要给予一定的惩处。

三、结束语

医院实行全面预算管理的思考 篇6

【关键词】医院；预算管理；思考

预算管理就是人们用来规范和管理财务的一种手段，现在被诸多财务管理者所应用和关注。然而医院在进行预算管理时，经常会出现各种各样的问题。所以，目前医院一定要对这些问题进行分析和探讨，之后制定处理问题的方案，进而促进医院快速发展。

一、存在于医院预算管理中的问题

1.没有健全的法律法规

现在我国的医院在进行预算管理时，只是按照医院所制定的财务管理制度当中规定的内容来执行预算，可此相应文件已经无法适应目前医院的发展形式。因此，在这个制度当中存在了诸多缺陷。目前医院在对财务预算进行控制时，需要编制资本的支出情况、现金的流转情况、资产负债情况等，假如国家不能制定相关对策，那么就一定会引发医院经济漏洞的出现。

2.依旧由财务部门来对预算管理进行编制

因为医院在预算管理方面没有完善的制度，致使医院的预算管理一直得不到规范，其中部分医院还是由财务部门来进行预算管理以及编制预算，很少有医院对预算管理比较重视。医院预算就是财务工作者总结上半年医院的实际经营结果，编制出医院的支出预算情况。而实际上医院的人力资源管理、信息管理、业务管理以及预算管理等，都不是由财务部门单独就能够完成的。

3.编制方法过于单调

目前大部分医院都一直在沿用定期预算法、减量预算法和固定预算法等老旧的预算方法进行编制。因此，始终都停留在上半年的增长率以及完成的数量模式之上。因此，我们应该对弹性预算法、零基预算法、动态预算法等加以应用，这样预算程序的效率将会非常低。由于预算执行率不是非常高，使得我国预算执行率超出92%以上的医院在我国只有9%。在编制时医院每层信息的对称性严重不足，同时预算执行人员参与编制的机会还非常少，致使预算标准一再放宽，进而导致一些业绩不断需增，影响了医院的发展。

4.没有健全的预算内容

因为诸多医院对预算管理不够重视，同时也没有采取相应方案对资金的管理与运行进行控制，进而使医院只是关注预算的编制，而在预算执行方面却没有一个健全的体系，并且还没有预算考核同科室核算有机的结合到一起。现在医院一直都只预算财务的支出，对于资本支出以及现金流通常都是不加预算的，因此，医院制定的预算内容当中存在很大缺陷。

二、加强预算管理的方法

1.树立明确的预算管理观念

全面预算管理在医院管理当中非常重要，医院只有全方位的进行预算管理，才能够使医院目标变得更加的清晰，并使醫院管理增加适应能力。想要提升医院的竞争力，就需要做好预算管理工作，进而协助以及指导卫生部门来制定价格，确保方案在顺利进行的基础上，为所有消费人员提供更加高效的服务。

2.从多角度对预算管理进行建立

医院要想持续发展，就需要构建一套完善的预算管理机构，这个结构由院长同有关部门所组成，之后在规定每个部门应该负责的预算管理内容，把预算管理编制过程中出现的问题一一解决。此外，医院还应该构建专职的预算部门，一般都是由财务部门负责，之后交给预算管理人员负责，进而促使预算机制可以持续运行。

3.对财务管理体系进行优化

医院想要进行预算管理一定要建立资产配置中心、会计管理中心、内部审计中心，同时财务部门也要管理医院财务以及分析和研究医院的经营效益，为医院决策人员提供更可靠的依据。而会计核算中心在进行会计核算时，一定要对财务报表进行调整。而资产配置中心应该管理医院的筹资以及投资活动，确保医院资产非常高效，进而使财务管理体系得到优化。

4.把预算管理归为业绩考核的内容

众所周知，没有考核的预算管理是没有任何价值的，医院预算管理就需要应用预算来实施控制，进而使医院可以持续向前发展，所以就要制定能够评价以及衡量各部门业绩的制度与方案。此外，医院预算管理指标还需要对接我国卫生部所制定的《管理评价指标》，从而将其当作医院预算管理的方向。

三、结语

医院只有具有完善的预算管理制度，才能够约束医院当中的部门和工作人员，进而使医院所有环节都可以正常的运行，让员工的行为逐渐变得规范，并把预算管理要求体现在医院的经营管理过程中，使其作为约束医院管理的制度，确保医院的监管部门可以根据财务制度来审核预算。

参考文献：

[1]刘凌冰，韩向东，杨飞等.集团企业预算管理的演进与意义建构——基于神华集团1998-2014年的纵向案例研究[J].会计研究，2015（7）：42-48.

[2]杨文玲，韩仪，杨曦等.天津市卫生机构预算管理与经费分类核算一体化研究与应用[J].中国卫生经济，2014（1）：81-85.

[3]袁渊，张世慧，蔡芳等.预算管理在科研管理中的核心价值及其制约因素[J].湖北农业科学，2013，52（12）：2973-2976.

作者简介：

医院实施全面预算管理 篇7

关键词：医院,全面预算,保障措施,管理体系

一、医院加快构建全面预算管理体系的重要性

近年来, 我国医疗卫生领域的改革不断推进, 医疗服务的市场化迹象明显, 医院经营和发展的内外部环境已经发生了很大的变化, 医院的经营管理直接受到市场规律的约束。医院若想摆脱目前所遇到的财务上的各种困境, 就必须有针对性地建立起医院有效的内部控制制度, 规范经营活动, 从而优化自身的各项资源配置, 降低成本提升效益。全面预算管理是当前企事业单位进行现代化管理的一个重要手段, 是推进医院适应当前发展背景、解决当前困难的有效途径, 从而也受到了越来越多医院负责人的关注。但是, 因为医院在会计制度、机构设置以及业务类型等多个方面都与企业存在着明显的区别, 能够真正意义上将全面预算管理引入到内部经营管理中去的医院极其有限。那么研究如何加快构建医院全面预算管理体系, 对于解决好当前医院所面临的各项问题, 具有非常重要的意义。同时, 研究医院全面预算管理体系的建立和实施对于丰富全面预算管理理论在医院的实际应用也可以起到积极的促进作用。

二、医院全面预算管理体系的构建

医院推行的全面预算管理主要是指, 在战略目标的引导下, 医院通过预算的编制、执行以及控制等过程, 全面提高医院的经营管理效率和水平, 实现医院经营管理效益最大化的管理方法。全面预算管理主要体现在“全面”这两个字上, 体现出全程、全员、全额等特征, “全程”是指涉及到预算的编制、执行、监督、分析、调整、绩效考核等全过程;“全员”是指发动医院全体人员在预算管理过程中的参与;“全额”是指将医院的所有预算金额都落实到全面预算管理中。

预算编制市全面预算管理体系的起点, 主要是以既定的预算目标为主要依据, 通过编制预算保证预算目标可以更加量化和具体化。在完成预算编制工作之后, 预算执行便会存在于预算年度的始终, 这是全面预算管理的核心环节, 在预算执行环节中, 各个部门都必须做好预算执行情况的记录, 做好信息的收集和反馈工作。预算调控主要是在全面预算管理管理的前两个环节中协调预算编制以及控制预算执行, 这是保证全面预算管理目标实现的重要保证。预算分析与绩效考核主要是针对预算执行实施的总结分析环节, 是保障全面预算目标最终实现的重要手段。

总之, 预算编制、预算执行、预算调控、预算分析与绩效考核四个环节构成了医院的全面预算管理体系, 让“全面”的理念在全面预算管理循环体系中得以体现, 这四个环节是一个完整的体系, 形成循环, 可以实现对医院全部业务过程实施控制。

三、保障医院顺利实施全面预算管理的措施建议

为了保障医院可以顺利实施刚才我们所建立起来的全面预算管理体系, 保证管理模式的正常运行, 帮助医院做好预算管理工作还需要注意以下几个方面的问题。

(一) 普及全面预算管理理念

在医院职工的心里, 还可能受到传统预算管理的一系列影响, 认为预算管理仅仅是财务部门的普通工作而已, 这是一种短视行为, 将会严重制约医院的长期发展, 导致各个时期的预算编制工作出现脱节现象, 所以必须要予以纠正, 在医院内部普及全面预算管理的理念。要解决好当前医院所面临的各项问题, 就必须让全面预算管理的理念深入人心, 然后在分析主客观条件、内外部环境的基础上, 确定医院发展目标, 将全面预算管理提升至战略高度, 在这个基础上再推行全面预算管理体系, 就显得较为容易。

(二) 不断完善全面预算管理的制度体系

医院推行全面预算管理体系, 当然离不开必要的管理制度, 要国家相关制度的基础上, 结合医院的实际, 制定出比较切实可行的医院全面预算管理办法, 形成全面预算管理体系, 为医院的预算管理提供基础工作指导。在全面预算管理过程中还必须在会计基础工作中进行制度化, 对原始记录完备性、会计数据结的有效性、会计反馈系统的灵敏性等方面进行制度化。

(三) 建立分层次的医院预算管理体系

在医院内部实施全面预算管理必然会涉及到针对各个部门的管理, 这种背景下就必须在取得统一认识的基础上, 激励全体员工积极参与医院的预算管理中来, 建立分层次的医院预算管理体系。一是可以考虑建立包括医院主要负责人以及财务、人事、总务等部门在内的全面预算管理统一组织, 主要负责从整体上协调医院实施的全面预算管理;二是调整预算部门与传统财务部门的隶属关系, 专门设置全面预算管理部门;三是由专人负责医院的预算编制工作, 负责具体实施全面预算管理。

(四) 不断提升医院的信息化水平

医院若想成功实施全面预算管理体系, 必然离不开信息所给予的强大支持, 医院实施全面预算管理不仅需要必要的财务信息, 通常情况下还需要较多非财务信息, 不仅仅涉及到医院的整体信息, 还经常会涉及到每个单一部门的详细信息甚至是医院外部的有关信息。医院在实施全面预算管理体系过程中, 可以考虑在医院内部建立方便各种信息收集的信息保障系统, 为医院全面预算管理的实施奠定基础, 只有这样, 医院全面预算管理的信息化水平才能不断得到提高, 才能在强化医院全面预算管理的基础上提升医院全面管理水平, 帮助医院在医疗卫生竞争市场中获得更为有利的地位。

参考文献

[1]王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004年.[1]王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004年.

医院实施全面预算管理 篇8

国家医药卫生体制改革不断推进深化,如何合理配置和使用有限的卫生资源,控制不合理增长的医疗费用,以较低的成本为患者提供优质的医疗服务,这是政府和医院管理者目前共同关注并急待解决的问题。2010年卫生部出台了《关于公立医院改革试点的指导意见》的主要内容中指出:改革公立医院管理体制,严格预算管理和收支管理,加强成本核算与控制。2010年底,卫生部会同财政部修订印发了《医院财务制度》和《医院会计制度》,新制度明确了“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。医院现行的粗放式预算管理已越来越不能适应改革的需要,推行全面预算管理势在必行。全面预算管理是实现医院优化资源配置,降低医疗成本,控制不合理医药费用,增强可持续发展能力的有效途径。

1 新医改环境下市级公立医院特点和管理要求

公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院。市级公立医院,即集医疗、教学、研究等为一体的大型医院,它在功能、任务、设施条件、技术建设、医疗服务质量和科学管理等综合水平都处于领先地位的医院。它具有以下特点:

(1)公益性。市级公立医院为公益型非赢利组织。它的这一性质决定了其不是以营利为目的,必须把社效益放在首位,不能片面追求经济效益。

(2)经营性。市级公立医院实行的是差额拨款,随着医药改革的深入,医院成为经济主体,实行自主经营、自负盈亏,逐步向经营型转变,走向医疗服务市场。社会效益是目的,经济效益是手段,是实现社会效益的基础。

(3)科研性。由于市级公立医院是集医疗、教学、科研能力为一体的医疗预防技术中心。因此,它也肩负着当地医疗与预防科研、教学任务,向地区医院和医学院提供教学科研资源、成果和场所。

在新医改环境下市级公立医院的管理具有以下要求:

(1)组织结构设置严谨。按卫生部有关组织编制规定确定,公立医院的规模应该根据综合医院所需要承担的医疗、教学、科研和预防保健四大任务。

(2)管理职责明确。建立科学决策机制,重大事项经集体讨论并按规定程序报批。院级领导把主要精力用于医院管理工作,推进医院管理职业化进程。建立院、科二级管理责任制。

(3)管理内容广泛。作为集医疗、教学、研究等为一体综合医院管理内容包括医院经营管理、医院业务技术管理、医院教学管理:包括学生实习带教、医务人员继续教育等。

(4)管理模式科学。其运行管理模式方案表现为资源社会化、运行市场化和管理科学化。

(5)管理方式科学化。医院必须引入全面预算管理和信息化管理等现代化手段。

2 市级公立医院开展全面预算管理必要性

由于长期受到计划经济体制的影响,很多医疗机构忽略医院预算管理工作,而医院负责人是通常是医学方面的专家,对预算管理工作了解不足、认识不够,未能引起足够的重视,因而淡化了医院的预算工作。随着医疗卫生改革的不断深入,医院现行的预算管理方式越来越不能适应改革的需要,推行全面预算管理显得很有必要。目前在市级公立医院实施预算管理中存在诸多方面错误认识:

2.1 对全面预算的认识比较片面

部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果,结合下一年各部门发展规划等相关因素,最终编制收支预算表,因此很少有医院设立专门的预算管理机构。其实全面预算管理是涉及业务、资金、财务、经管、信息、人力资源、行政等各个方面的全过程、全方位、全员的管理工作,并非财务一个部门就可以制定实施的;

2.2 预算管理总体水平不高,编制不合理,缺乏科学依据

为数不少的市级公立医院在编制预算时采用增量编制法,即每年的收支以一定比例递增,这种编制方法没有充分考虑影响预算收支的基础及其变动的诸多相关因素,如国家宏观经济政策变动、过去已经发生的收支是否正常、预算的增速是否合理等。同时在预算编制过程中还存在重支出预算、轻收入预算的现象;

2.3 预算管理与医院其他管理严重脱节

医院全面预算实质上是全面管理的“纲”,如果预算管理得当,可以“纲举目张”,提升医院各方面管理。而目前大多数公立医院预算管理、业务管理、成本管理、绩效管理和信息化管理相互之间是脱节的。

3 公立医院全面预算管理的实施

3.1 实施总体思路和实施原则

3.1.1 建立健全组织保障系统

为了加强对医院全面预算管理组织领导,医院要高度重视,从全面提高管理效益出发,成立由院领导、各职能部门领导和有关机关人员组成的“全面预算领导小组或预算委员会”,其主要职能是制定全面预算管理思路、实施方案和具体核算办法,研究解决执行过程中出现的各种问题,及时制定相关的补充政策。

3.1.2 制定预算办法,明确预算内容

全面预算对医院来说,既是新生事物,又是一项繁杂艰苦的系统工作,结合医院的实际情况,制定“全面预算管理办法”,使预算在原有框架的基础上又更具操作性和可行性。

3.1.3 完善配套措施

全面预算仅有方案和办法还不够,必须依据预算要求,对各部门、各科室和各类人员制定符合预算要求的相关措施才行。为了保证全面实施,必须具体规定配套措施并加以实施。

3.1.4 做好全面预算的数据资料统计工作

全面预算涉及多方面的项目,且各项情况复杂,项目的各种数据容易出现不完备和不准确的现象,造成预算不真实。为此,针对上述情况,应建立完备的预算管理机制,明晰界定预算项目。同时,严格监督、约束和奖惩制度,规范预算编制和核算行为。

3.2 全面预算管理工作体系与内容

3.2.1 全面预算类型、定位和功能

全面预算包括了财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算,因此,预算控制涉及到公立医院工作的方方面面。市级公立医院应当采用全面预算对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动做出预算安排,将公立医院的所有关键问题融合与一个体系之中。全面预算是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,也是重要的控制活动和风险控制的措施,凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化医疗资源,提升市级公立医院的经营管理水平,成为促进实现公立医院发展战略的重要力量。全面预算基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段,其中,预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节;预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节,这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接,周而复始地循环。因此,通过全面预算的实施对市级公立医院的经营活动进行控制和协调,完成医院既定的经营目标。

3.2.2 全面预算组织机构、工作流程

医院通常需设置一个常设机构——预算委员会。预算委员会一般由医院负责人、科室负责人及财务部门主管人员等组成。预算委员会负责组织领导并审核整个预算的编制工作,以及预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中各部门出现的问题;随时发现医院的经营活动与预算的偏差并分析原因,尽快组织对预算进行调整。因此,预算管理委员会最终促使各方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务。全面预算管理工作流程需要科学有效,首先需要制定规范的预算工作流程,才能保证全面预算的顺利实施。预算管理的具体工作主要包括(1)预算编制;(2)预算执行和修改;(3)预算分析;(4)预算考核和绩效评价及总结四个步骤。

全面预算方案制定下达后应保持一定的稳定性,不易轻易调整。如果全面预算在执行中由于市场环境、投资决策、政策法规等发生重大变化或发生不可抗力的因素,致使编制基础出现不合理的现象,或者将导致财务预算执行结果影响总体目标的实现,此时可以通过预算委员会讨论通过后调整相关的预算指标,这时的预算调整可以由上而下发起,也可以由下而上申请,但原则上不宜超过总预算的20%。预算执行过程中,各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况。责任部门每季度以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式,全面系统地报告预算执行的进度和结果,及时发现和解决各个环节中的潜在问题,确定改进措施,明确下阶段的工作重点。年末预算管理委员会及各职能部门对当年预算的执行情况进行分析,重点是产生差异的原因及应采取的措施,提出改进措施。

3.2.3 全成本核算是医院全面预算管理有效开展的基础

医院全面预算管理是以预算项目为载体,以科室、项目或作业为预算对象,在医院经营战略规划的指引下,依据历史的成本数据,科学、精细地编制预算,实现全面预算下的实时控制、目标控制。如果医院没有实施全成本核算,没有进行科室级、医疗项目级成本核算,很难想象医院全面预算能够准确有效。目前很多医院由于成本核算口径过于粗略,预算只能编制出费用预算而编制不出真正意义的成本预算。因此,开展医院级、科室级和医疗项目级三层次成本核算是提升医院全面预算管理水平的基础平台。

3.3 全面预算实施的保障条件

3.3.1 领导重视并参与

医院领导必须在思想上重视,强化自身的预算意识,并亲自参与全面预算管理,从而对医院开展全面预算管理形成强有力的支持。

3.3.2 抓住思想、目标、体系、技术四个要领

在推行全面预算管理的过程中,必须树立起战略第一、提高社会效益和经济效益为中心的思想,以患者为中心的观念;明确医院战略目标,建立健全有效的预算管理体系确保战略目标的实现。灵活运用各种有效的管理方法和手段,从而有效地利用医院资源,满足患者各方面的需要。

3.3.3 切实做好各项基础工作

这里的基础工作是指开展全面预算管理的一些前提性、先行性的工作,如会计统计分析工作、日常监督控制等。

3.3.4 做好各方面的组织协调工作

由于全面预算管理是一个围绕着共同目标协调作用的统一体,因此必须明确各有关部门在预算管理方面的职能并规定其职责、以及围绕一定的预算目标所承担的具体工作任务。

4 结束语

文章以市级公立医院为研究对象,研究新医改环境下医院全面预算管理实施。首先,论证新医改环境下模式市级公立医院需要通过全面预算来提升医院管理水平;然后,文章重点论述了医院全面预算工作体系与内容;最后,文章论述市级公立医院全面预算管理有效实施需要四个方面的保障条件。

摘要：文章以市级公立医院为研究对象,研究新医改环境下医院如何有效实施全面预算管理模式。作为以公益性事业为目标的公立医院,在如今医疗市场逐渐开放,医院面临着取消药品加成、降低设备检查费等诸多医改新政策的形势下,从财政渠道取得的补偿资金远远满足不了医院发展的需要。因此,只有引入全面预算管理体系,科学编制预算方案,建立健全预算考评和绩效考核机制,公立医院才能实现可持续发展。

关键词：医改环境,全面预算,市级公立医院,全成本核算

参考文献

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[2]朱智莉.基于全面预算管理在公立医院中应用的思考[J].企业经济,2009,(9):47-49.

[3]邓文景.医改形式下全面预算对医院管理的重要性[J].中华现代医院管理杂志,2010(5):63-65.

[4]Curtis P.The management of nonprofit organizations[M].New York.:JohnWiley&Sons,Inc,1986:3215.

医院全面预算管理探析 篇9

一、医院预算管理现状分析

当前医院在预算管理工作方面虽然取得了一些成绩, 却仍然存在着许多问题。例如在管理意识方面仍然不够重视或者因为未能真正掌握预算管理的理念与方法而让预算管理工作一直无法发挥出实际作用;其次, 在管理人员队伍的素质方面也仍然需要提升;再次, 在具体制度建设方面不够体系化与规范化的问题也大大制约了预算管理工作的开展;最后, 缺乏辅助制度也是造成预算管理工作无法有效落实、权责难以正确归属的重要原因。

二、医院全面预算管理推行措施

当前医院预算管理工作仍然存在着的一些问题, 这些问题囊括的方面众多, 想要切实进行全面预算推行需要开展的工作也很多。笔者认为应该从以下几个方面来着手进行对策的研究。

(一) 树立全面预算科学意识

科学的管理意识才能够指导正确的管理及执行, 全面预算对于医院管理工作来说至关重要, 虽然预算管理已经不是一个新鲜的事物, 但是在具体工作当中仍然存在着意识偏差与落后的问题。所以树立全面预算管理意识尤为关键, 尤其是在医院领导层中一定要加大对全面预算管理工作的学习与掌握, 从而以身作则搞好全面预算各项工作。同时还要将全面预算管理的理念与医院实际预算管理工作要求进行结合, 避免制度建设及推行过程中的假大空, 为全面预算管理制度的推行打下良好的基础。

(二) 强化人员队伍建设

全面预算管理工作想要得到加强不仅需要有正确的观念和努力的决心, 同时也要有真正扎实的管理素质进行保障, 任何一项管理工作是否取得预期成效最终都要落实在管理队伍和执行队伍身上。所以加强管理队伍和医院医务人员总体素质非常关键。在管理队伍的建设工作中, 首先要严格按照国家规定对现役财务会计工作人员进行素质与技能的认真考核, 不合格人员应该进行再教育和再培训, 经过教育培训仍然不能胜任管理工作与实务操作的人员应该予以解聘从而肃清工作人员队伍。同时医院还要加强与同行机构的交流合作, 建立互通有无的人才交流机制, 强化管理人员及工作人员在全面预算管理方法的理论和实践经验积累。在执行队伍的素质提升工作方面, 不仅要关注他们的本职工作技能的提升, 同时也要加强全面预算管理相关知识的学习组织力度, 从而帮助他们更好的领会全面预算管理精神, 帮助他们将预算管理与本职工作进行更好的结合, 真正落实各项管理制度与细则, 提升制度执行效率。此外, 医院全面预算管理工作与普通生产经营性企业之间也存在着一定的差别, 医院全面预算所需要涉及的内容更多、专业性更强, 所以想要拥有更为专业化的管理团队, 医院系统还应该加强与高校的合作, 推行订单式的人才培养模式建设, 这样医院能够拥有更为专业化的高素质管理人才, 高校也能够大大加强专门化管理人才的培养教育质量, 而对于毕业生来说也能够获得更好的就业, 可谓一举多得。

(三) 加强全面预算管理体系建设

全面预算管理工作不仅仅是一个独立的制度建设与执行的问题, 更是一个管理体系是否能够得到有效建设的问题, 在医院全面预算管理体系建设当中应该包括几个方面的内容。

1. 财务管理体系重新整合以突出预算管理的核心地位和作用

第一, 规范预算管理, 将预算编制方法进行更为科学的提升, 放弃传统的历史基础加弹性空间的编制方法改为零基础预算编制, 以医院的当前发展及未来发展需要为预算编制的出发点和落脚点, 这样不仅能够有效避免科室之间、部门之间因为历史遗留问题而产生的贫富差距, 同时也能够更为有效的合理配置资源与资金, 促进医院的全面均衡发展。同时还要调整预算编制周期, 从传统的年度预算转变为滚动预算, 从而避免预算编制周期内的预算执行空窗期问题, 真正实现全年预算监控, 提高预算管理的精细化与规范化。

第二, 加强预算管理与成本控制的结合力度, 过去许多时候预算管理与成本控制往往处于相互独立的工作状态, 虽然分别加强两方面的工作内容也能够在很大程度上提升整个医院财务管理工作质量, 但是财务管理工作的对象是资金, 而预算管理是资金管理及使用的计划阶段, 成本控制是计划的执行阶段, 如果能够将两者进行有机结合则更能够规范资金管理, 实现资金使用的精细化控制。

第三, 严格规范固定资产管理及使用, 不仅要确保固定资产的购置符合医院发展及预算管理的根本精神, 同时在固定资产购置环节推行招投标制度与中途运输保险制度, 在固定资产入库管理环节及后续的申领使用也要进行一对一的档案跟踪管理, 确保固定资产使用的每一个细节都能够得到有效监控。

2. 强化辅助制度建设

辅助制度包括了问责制度与风险预警机制两个方面。问责制度不仅用于规范财务会计工作人员的管理行为, 同时也要将各科室负责人乃至整个医院的管理层都纳入其中, 并将预算管理及执行考核结果与人员的薪资待遇挂钩, 激发她们的工作积极性与自律性。在风险预警机制建设方面首先要建立自己的预算管理风险数据库, 对医院历史发展过程中出现过的预算管理问题及案例进行归纳总结与分析, 同时还要放眼整个医疗卫生服务市场寻找更多预算管理方面或成功或失败的案例进行研究, 并注意数据的随时更新, 从而确保数据库的数据能够始终适应医院的实际工作需要。同时, 要在诸如住院部、药品销售、各科室日常工作等环节设置往来财务会计数据监控, 实时跟踪她们在预算管理工作方面的执行情况, 及时的发现问题和解决问题。最后还要确立风险预警研讨例会制度, 会议内容不仅要包括上期预算管理工作的成功与失败, 同时还要在总结经验教训的基础之上为下期管理工作具体内容制定提供科学参考依据, 从而确保预算管理的全面性与科学性, 推动医院预算管理工作不断进步。

参考文献

[1]牛妞.医院财务管理现状及对策[J].当代医药, 2014 (2) .

谈医院全面预算管理 篇10

1 全面预算管理概述

医院全面预算管理是指:以医院一个年度的收支情况为基础, 对医院的财务、投资经营等相关活动做一个全方位的预测及控制, 它是一项综合性、系统性的工程, 是一个配合与协调的过程, 需要全员参与、全面管理以及全程控制。具体构成主要涵盖四个环节, 即预算编制、预算执行、预算监控、预算考核。全面预算管理的特点主要有:前瞻性、约束性、指导性、综合性及效益性。全面预算管理的作用主要体现在:第一, 通过全院自上而下的参与来加强医院各部门之间的交流及合作, 以此创建一个良好的合作环境;第二, 将医院管理的不同环节进行有机联合, 打破了各部门独立作业的僵局, 实现了资源的充分利用, 提高了管理效率;第三, 全面预算管理的全面性将工作进行了细化, 为医院每位工作人员都制订了相关工作目标、工作内容, 使工作人员工作更有方向性和目的性, 也增强了其工作的责任感, 提高了工作积极性。

2 当前医院全面预算管理中存在的问题剖析

(1) 对全面预算管理重视度不够, 全面预算管理意识匮乏。另一方面, 在实施全面预算管理时仅停留于预算表面, 注重形式而忽略实质, 为预算而预算, 不注重预算编制的科学性及准确性, 使全面预算流于形式。

(2) 在全面预算管理中只注重预算编制而轻视了预算执行及控制的重要性。现今医院的全面预算管理中存在"头重脚轻"现象, 即只对全面预算管理中的第一步--预算编制给予一定关注, 对预算的执行过程缺乏控制及重视, 从而导致在实际中预算调整甚至更改都比较随意、预算执行结果与预算编制结果差异大, 预算制度仅仅停留在文字的约束上, 没有发挥其真正的作用和功能。

(3) 对全面预算缺乏行之有效的考核机制及奖惩措施。第一, 缺乏灵活的全面预算管理考核指标体系, 对医院各部门预算执行情况的绩效考核影响因素考虑不全面, 使得考核评价工作开展不畅;第二, 医院对于全面预算管理没有制订详细、奖罚分明的措施, 在实际管理中, 积极工作者与消极怠工者在待遇上差异不明显甚至没有差异, 严重打击了工作人员的积极性, 进而使得预算管理所需相关信息、数据在传递上缺乏及时性和精确性。

3 加强医院全面预算管理的对策研究

(1) 提高对全面预算管理的重视度, 加强管理认知。第一, 积极宣传实行全面预算管理的重大意义, 提高工作人员对全面预算管理的认知, 并获得医院内部各个科室、各个部门工作人员的广泛理解及支持, 为医院全面预算管理的顺利有序开展打造良好的环境基础;第二, 医院管理者发挥带头领导作用, 建立一套科学实用的预算管理及控制制度, 对预算管理编制、执行等进行规范, 将预算管理与各部门的业绩考核有机结合, 带动医院所有工作人员积极参与到全面预算管理中, 为预算管理的发展添力。

(2) 加强对全面预算管理的过程控制, 落实预算的执行。第一, 要完善制度, 健全凭证记录工作, 为各项经济业务按预算标准执行夯实基础;第二, 要实行预算执行过程阶段报告制, 管理者通过各科室、部门的定期阶段报告了解预算执行的最新情况和最新动态, 从而为科学决策提供理论依据;第三, 要灵活运用信息化技术, 创建预算查询系统等, 实现其与会计核算系统的完美连接, 通过多个系统的融合及交叉作业, 对预算管理进行很好地事前、事中及事后掌控;第四, 对全面预算的调整及更改程序予以规范, 规定经过审核的预算一般不得随意调整及更改, 若确有重大事项需要调整或更改的, 要严格按照审批流程进行操作, 对调整或更改后的预算执行情况也要执行追踪报告制。

(3) 建立健全科学的考核评价机制和分明的奖惩措施。首先, 确定有代表性、科学性的全面预算考核指标, 实现考核评价的有章可循、有据可依;其次, 落实具体责任人负责制, 明晰各部门具体工作人员的具体责任, 实现全面预算管理的权责统一性, 为预算管理有一个良好的执行效果奠定坚实基础;最后, 要建立完善的奖惩措施, 确保奖罚分明、公平公正公开, 将全面预算考核评价结果与绩效工资挂钩, 调动医护人员工作的积极性, 提高工作热情, 实现医护人员之间的良性竞争与合作, 从而强化全面预算管理的实施效果。

4 结语

科学、有效、完善的全面预算管理对于促进医院持续稳定发展、适应激烈的市场竞争、保证医院效益具有重大意义。分析当前医院全面预算管理中存在的问题, 积极探讨解决问题的对策, 合理编制预算, 加强内控管理, 对预算进行有效的执行和考核, 在扩大医院影响力、提升医院核心竞争力方面具有重要作用。

摘要：市场经济的不断深入以及新医改的推行, 对医院的财务及内控制度提出了执行全面预算管理的要求。做好全面预算, 建立健全预算管理体系成为医院管理中的重点工作。本文从概述全面预算管理着手, 分析了当前医院全面预算管理中存在的问题, 并对加强医院全面预算管理有针对性地提出了几点对策。

关键词：医院,全面预算,管理,问题与对策

参考文献

医院实施全面预算管理 篇11

【关键词】全面预算管理；预算管理；公立医院

一、引言

随着医疗改革的日益深入，医疗市场的竞争日趋激烈，为实现医院资源的合理配置，降低医疗成本，全面预算管理将成为医院经济管理的核心手段，不仅具有控制、激励、评价等功能，还兼具了对预测结果的风险补救与防御功能。因此，如何有效推进公立医院的全面预算管理并发挥全面预算在公立医院中的积极作用是公立医院亟待解决的重要问题。

二、全面预算管理实施初期存在的主要瓶颈

1.医院各部门工作人员对预算认识不足，财务部门孤立无援

在医疗管理领域，全面预算管理还只是近几年的新兴产物。许多公立医院的领导层认为预算管理仅是财务管理中的一个部分，由财务部门将预算数据编制出来即可达到预算管理的目的。这使预算工作缺失了其他各职能部门的协作与配合，造成预算数据与实际发生数据相差甚远，失去了预算管理工作的真正目的。

2.医院缺乏完善的全面预算组织机构

我国的大部分公立医院的预算管理工作流于形式，缺乏独立的全面预算管理组织机构。预算的编制工作由医院财务部门及指定的财务人员负责，然而这种做法并不符合医院内部控制制度的相关规定，同时也不利于对预算执行情况的及时反馈和有效监控。此外，一些三甲医院虽然设立了预算组织机构，但一般只设立一名具体的预算负责人，预算人员配备不足，无法满足医院全面预算管理的需要。

3.各类支出预算归口划分不明确，归口部门把关不严谨

预算的重点即是归口管理，也就是各类常规的支出预算项目应由相关性强的行政职能部门进行归口管理，分担预算部门的工作量。很多医院在制定预算管理制度时，未准确划分各类支出预算的归口路径，导致归口职能部门间出现推诿或拖延的情况。

4.部门之间沟通协调能力不强，预算编制工作的推进效率较低

医院预算管理体系是一个自上而下的金字塔式构架，而预算的编制却是一个自下而上、由点到全的过程，各项预算逐层逐级汇总最终形成总表，工作量巨大，全院各部门都需要通力协作，及时沟通。而实际预算编制工作中，经常会由于个别部门之间沟通不及时或者沟通时双方理解出现偏差，导致预算无法及时上报汇总或由于编制方法不对错误的进行预算编制。

三、公立医院突破预算管理初期瓶颈的策略

1.提高对全面预算管理的认知

针对全院各级职工展开全面的宣传与培训，介绍预算管理工作的重要意义，从上到下普及预算的知识，使全院职工对全面预算管理有正确的认识。从自身做起有计划的工作、有节制的开支，配合医院财务部门将业务工作产生的开支进行量化，共同协作统筹编制科学合理的预算，使预算工作的开展有序进行。

2.完善医院预算管理组织体系

全面预算管理组织结构的建立应与医院的组织机构相适应，并根据医院实际情况进行相应的调整。其中，由院领导及各职能科室负责人组成全面预算管理委员会，负责全面预算管理的最高决策；预算管理办公室是预算管理委员会的日常办公机构，主要负责对预算的初步审查、协调、综合平衡以及对预算的执行控制、差异分析、绩效考评，以确保预算机制的有效运行；归口管理部门是医院内部某些职能部门负责管理所有与该部门职能相关的资源和业务的工作；预算执行部门是预算执行过程中的责任单位，涵盖医院各部门、各科室，负责组织、筹划、编制、上报、执行本部门、本科室的各项预算。

3.明确归口管理口径，制定预算归口管理办法

医院预算管理委员会结合医院的实际情况，并按照各职能部门的所辖工作范围研究制定预算归口管理制度，清晰的划分各类费用的归口管理口径。

4.完善全面预算管理的沟通机制

各预算执行科室需安排指定合适的人选担任本科室的兼职预算员，并由预算管理办公室召集全体兼职预算员对预算管理的基础理论及编制方法进行全面、系统地学习。此外，需要锻炼和提高预算管理办公室专职预算人员的沟通交流能力，使其能更加简洁明了、直入主题地与各执行科室的兼职预算员进行沟通并探讨问题的解决办法。

四、结论

全面预算管理工作的开展任重而道远，从医院开展预算管理工作的初期阶段就要打下坚实的基础，从源头上充分考虑预算工作的难点及重点，克服和解决重重困难，为医院全面预算管理的深入开展扫清障碍，使预算管理工作为医院的整体运营和发展提供更为有效的帮助。

参考文献：

[1]杨莉.医院预算管理中存在的问题及对策[J].会计之友，2012（8）：82-84.

[2]王娟.医院全面预算管理的现状与对策[J].管理视野，2013（8）：164-165.

[3]由宝剑.现代医院全面预算管理理論·实务·案例[M].西安：西安电子科技大学出版社，2012：47-53.

作者简介：

医院全面预算管理浅议 篇12

一、医院全面预算管理的作用

全面预算管理作为医院内部控制的重要方式, 能够将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化, 从而增强医院宏观调控能力, 优化资源配置, 提高资金使用效益。具体而言: (1) 通过全面预算的编制, 分析、规划医院的长期目标与短期目标, 将医院目标与部门目标及个人目标相结合, 并对预算的完成情况进行考核、评价和奖惩, 实现对医院的有效控制; (2) 通过全面预算的执行, 指导医院业务活动, 控制财务收支, 进行财务监督, 促进医院各项业务的顺利开展; (3) 通过对预算执行结果的分析, 研究如何在现有人力、物力、财力的基础上, 努力提高职工的工作积极性, 提高医疗技术水平、管理水平、服务水平; (4) 通过全面预算管理, 可以在单位内部建立良好的经济运行机制和内部控制制度, 平衡各方关系, 实现资源的合理配置。

二、医院编制全面预算的准备工作

编制医院全面预算, 首先要对医院工作计划进行全面了解和掌握。医院根据上级主管部门的有关指标和下达的任务, 结合本单位实际情况, 制定出单位的工作计划。工作计划规定了医院的方向、任务以及为完成事业计划所采取的措施, 这是编制医院预算的重要内容和依据。其次, 要核实各项基本数字。基本数字是反映医院规模、工作量多少和人员配置等情况的基础统计数据, 是编制预算的基础依据。第三, 上年度预算执行情况是上年业务活动和预算收支情况的综合反映, 是实践的总结, 通过对这些资料进行科学地分析研究后, 检查预算执行情况好坏, 总结成绩, 找出不足, 从而总结经验, 发挥积极因素, 吸取教训, 克服不足, 探索医院发展的规律, 预测新年度发展趋势, 这也是编制预算的主要依据。第四, 正确分析影响预算期收支的因素。要充分考虑预算期内医院事业计划和工作任务的安排情况、人员变动情况、新增床位和设备对资金需求情况等变动因素对预算的影响。第五, 认真学习编制预算的有关规定, 正确领会编制预算的有关要求, 熟悉预算编制的方法, 理解其内涵和内在联系, 以保证预算编制的统一性和规范性。

三、医院全面预算管理构架

一个完整、有效的医院预算管理体系要能够发挥其功能, 必须有一个较为合理的架构作为保证。医院的全面预算管理体系主要包括业务预算、财务预算、责任预算和决策预算四个组成部分。这四个部分是一个有机的整体, 相辅相成, 缺一不可。具体而言: (1) 业务预算。医院业务预算是全院医疗活动的数量说明, 包括职工人数, 病床数, 病人实际占用床日数, 病床使用率, 出院人数, 门、急诊人次。通过业务预算能了解医院现有资源配置的合理程度, 有利于组织医疗活动和人力、物力资源的合理配置。 (2) 财务预算。财务预算包括业务收支预算、财政专项资金收支预算、基金收支预算。业务收支预算中的收入预算分为:医疗收入预算和药品收入预算。医疗收入依据业务预算的数量及医疗收入明细项目逐项编制;药品收入依据上年药品收入完成情况, 结合本年度工作量计划编制。收入预算是整个医院预算的关键, 只有确定了业务收入, 才能进一步对与收入配比的支出进行规划和测算。在编制支出预算时, 要分清不同性质的支出项目, 正确编制各项支出预算。 (3) 责任预算。将医院的预算落实到各科室, 全面预算管理与各科室的业绩考核相挂钩, 调动各责任中心责任人的积极性, 以保证医院收支预算的实施和完成。 (4) 决策预算。医院在购置医疗设备、建立医院大型项目时需要编制医院的决策预算, 对设备的使用率和投资回报等进行可行性研究分析, 以免盲目投资, 造成资金浪费。决策预算的目的是将有限的资金投入到将取得最大经济效益和最需要的地方。

四、医院实行全面预算管理过程中需注意的问题

医院实行全面预算管理过程中需注意以下问题: (1) 医院在编制全面预算的过程中必须依照国家的有关法律法规、方针政策和各项财务制度, 合理安排和分配使用各项资金。 (2) 预算虽然是一种管理和控制手段, 但对医院管理的每一个细节却没有必要作太细致的规定。如果医院预算对极细微的支出也作了琐细的规定, 就会导致各职能部门缺乏应有的自主, 也就不可避免地会影响医院经营管理的效率, 所以医院的预算并不是越细越好, 过细过繁的预算等于使授权名存实亡。 (3) 医院预算要量力而行。医院要准确把握国家的宏观经济政策和卫生改革的方向, 认真研究周边医疗市场资源配置情况, 以确定医院经营发展的目标, 这是医院预算管理成功的关键。 (4) 防止科室和部门在参与编制预算时, 为图省事采取简单的上年完成数加增长率的方法, 完全以历史的情况盲目进行预算的编制。 (5) 预算管理不可能一成不变。预算在保持严肃性的同时也要具有一定的灵活性。由于客观因素影响, 预算会面临很多不确定性, 如工资调整, 医疗服务和药品价格调整、突发性重大急救任务等, 医院要对预算进行定期检查, 如果情况确实已经发生重大变化, 就应当对预算进行调整或重新制定预算, 以达到预期目标, 而不是被预算机械地束缚。

参考文献