医院实施品牌战略

医院实施品牌战略（精选12篇）

医院实施品牌战略 篇1

品牌最初是企业界十分推崇的概念,企业热衷于品牌建设的一个重要原因是因为品牌能给企业的产品带来溢价,进而实现企业利润的最大化。公立医院虽然是非营利机构,但作为医疗服务的提供者,在当前社会经济的大环境下其生存和发展无不和患者的认同度息息相关。医院品牌反映的恰恰是供需双方的互动关系,是患者信任度的集中体现,因此实施品牌战略也成为当今推动医院发展的新动力[1]。

1 医院实施品牌战略的意义

1.1 医院实施品牌战略有助于树立医院良好而独特的公众形象

医院实施品牌战略必然涉及到品牌形象的设计创建与管理。其中医院整体形象的管理是医院形象管理的核心。它是医院的决策者从医院的长远发展着眼,在充分考虑不同患者各类需求的基础上,根据医院自身实际为医院确定的总体价值标准、行为标准、素质标准、市场定位和个性特征的总和。通过整体形象的管理可以让医院的每一个角落、每一个工作环节、每一个员工的言谈举止都凸显出医院有别于其他医院的特殊优势。而这种优势一旦成为医院的品牌,就会全方位的提升医院的公众形象,产生良好的价值效应。

1.2 医院实施品牌战略有助于打造医院的核心竞争力[2]

医院品牌一经形成,也就有了吸引社会资源的潜力,品牌所具有的吸引力可以帮助医院吸引并整合各方社会资源为己所用,加快医院核心竞争力的形成;而承载于医院品牌之上的核心竞争力,也会通过品牌去吸引患者的关注,进而借助品牌的力量在患者中迅速传播同时固化在患者的心目中,为维护和提升医院核心竞争力发挥良好作用,对医院的核心竞争力形成无形的知识产权保护。

1.3 医院实施品牌战略有助于推动医院的文化建设

品牌必须注入丰富而深厚的文化精神内涵,才有经久不衰的生命力。为此,医院实施品牌战略必须从培育先进医院文化入手,努力将全院员工的思想观念和价值观统一到医院发展目标上来,激发大家共同创造及维护医院品牌的使命感与责任感[3]。医院品牌一旦被社会认可,就会像一面高扬的胜利旗帜,使聚合在旗下的医院员工充满自豪感和自信心。员工对医院品牌强烈的归属感将进一步强化大家对医院品牌所承载的医院文化的认同,从而提高大家参与文化建设的自觉性,成为推动医院文化建设的内在动力。

2 医院实施品牌战略应注意的问题

2.1 不可将医院名气等同于医院品牌

从衡量一个品牌是否健康的角度看,知名度只是其中一个基础指标,如果将医院名气与医院品牌划等号,认为在综合实力上无法与大医院相比的中小医院,在品牌建设上也处于劣势,这种认识是非常片面的。大医院的高知名度固然会影响患者的选择和印象,但也只是在首次就诊时可能会为病人的选择尝试加分,但如何让患者在就诊的过程中建立起医疗服务的满意度,直到让患者建立起忠诚度,才是对品牌建设完整的思考。品牌的功能性诉求会随着消费能力和市场竞争环境的增强而出现弱化的趋势,而品牌带给消费者的情感体验,即所谓的非物质价值越来越被消费者关注。医院要想在患者心目中树立起品牌地位,就要让医院的品牌价值与患者的生活主张、生命理想、价值观念产生共鸣。在竞争日益加速医院经营内容同质化的时代,能让患者产生共鸣的,往往是品牌的个性化内涵。因此,无论医院规模大小,只要能合理定位,发挥自身优势,在创建品牌的个性化内涵上下功夫,就能叫响自己的品牌。

2.2 品牌创立不可一蹴而就,但也绝非遥不可及

我们不应把品牌建设简单地看成是提高知名度,以为只要增加在媒体的曝光频次,医院有了知名度,品牌就算立起来了。事实上社会上有些医院为了树立品牌,把大量的精力及经费花费在投放广告等品牌的推销和宣传上,我们说品牌的推销固然重要,但更关键的是要在医院服务的实际行动中,让患者用自己的亲身感受来形成品牌。作为医院的决策者两方面都要下重锤,没有内涵支撑的品牌,即使知名度上去了,也会是昙花一现。的确一个医院的内涵建设不是一日之功,它需要领导扑下身子带领大家真抓实干,但领导者不能因为它不能短期见效而不作为。如果医院决策者能够全方位推动品牌战略的实施,会对加速医院发展起到事半功倍的效果,品牌能给医院带来巨大的无形资产,使医院获得超值回报,将医院带入快速发展的良性轨道。

2.3 不可只重视医疗技术品牌而忽略服务品牌

由于医院提供给消费者的是医疗服务,因此服务的最终结果与服务过程的体验对患者来说同等重要,医疗技术对治疗结果起关键所用是毋庸置疑的,而服务人员的态度,服务环境及服务流程则是打造服务品牌的关键要素。有人对医院品牌进行调查显示,目前很多大医院都是只有技术品牌而缺服务品牌[4]。而目前到医院就医的大部分患者所患的是常见病多发病,在对这类疾病的诊治过程中,医院技术水平的差异是不易显现的,要给这类患者选择医院的理由,就一定要在服务上做文章,让患者感受到的服务体验与患者的需求、个性、感情和价值观相契合,用优质服务换取患者对医院美誉度与忠诚度的提升。因此打造服务品牌,同样可以增强医院的核心竞争力。

3 医院实施品牌战略的措施

3.1 管理创新是医院实施品牌战略的基本保证

要实施以需求为基础的医院管理原则,医院作为一种服务性社会机构,其管理实践不能落后于社会需求,尤其是患者需求,为此,必须要求医院管理者真正做到以病人为中心,以开放性思维审视自己的管理活动,要引导工作人员养成换位思考的习惯,使其增强社会责任感、使命感,多渠道地获取患者需求信息,认真分析研究,选择管理策略,将满足患者需求有机融入到医院的管理实践中;要坚持以知识管理为着力点。随着知识经济时代的到来,知识管理已成为提高组织绩效的手段,做好知识管理需要在管理机制上,突出“人、流程、技术”三者的有机结合,保证医务人员能够在最需要的时间,获得最需要的知识,并应用于医疗实践取得最满意的结果。这也是医院知识管理的最终目标,它能有效地支撑医院品牌战略目标的实现。

3.2 开展特色医疗是医院实施品牌战略的有效途径

医院领导要结合实际,合理定位,科学规划特色医疗的发展方向,按照“有所为有所不为”的原则,确定出能为创立医院特色品牌起到最好支撑作用的特色学科,将特色学科的发展列入医院工作的长远规划中,从战略发展的高度重点加以扶植,使其成为医院发展的龙头;医院决策者要遵循“人无我有,人有我强”的原则,保持对市场的敏感性,对技术处于领先地位,市场需求充足的项目要大胆引进,舍得投入,不但要让重点学科始终保持本地区相对领先的地位,对非重点科室应鼓励其在风险小,成本低、病员多、治疗效果好的特色医疗技术上下功夫,用特色技术吸引病人;要大力提倡各学科与国内知名医院和医学院校的横向合作,吸收和引进有利于医院特色发展的先进技术和科研成果,结合实际加以创新、改造,形成自身特色,通过资源整合,获取效益的最大化;要认真做好发展特色医疗技术的配套工作,加大组织工作的力度,职能部门要主动协调解决各科室在开展特色技术过程中遇到的困难与问题,正确对待开展新技术遭遇的挫折与失败,积极帮助科室化解矛盾,加强科室之间的技术协作和资源共享,充分调动员工开展技术创新的积极性。

3.3 高水平、高素质的技术队伍是医院实施品牌战略的关键

品牌是一种无形资产,其价值与医务人员的服务与技术水平的关系最为密切。没有一流的医务人员队伍,最大限度地满足患者的需求只能是纸上谈兵。为此,管理者不仅要以身作则,用自己的人格魅力影响员工,提高工作人员素质,还应定期对员工进行职业道德教育,规范文明服务言行,大力倡导员工自尊、自强、爱岗、敬业、全心全意为患者服务的职业理念,在为患者服务工作中时刻牢记自己的责任和义务,竭尽所能去满足患者的需求;要积极为提高员工业务技能、专业水平创造条件,让员工的业务技能和业务水平与患者的需求相适应,与医学的发展相适应;要建立一套行之有效的创新激励机制,打破论资排辈的传统观念,让有能力的医务人员有个人发展才能的空间,同时有针对性的指导他们,让其在关键岗位上发挥作用;对那些不思进取的人员,要批评、教育、督促,使其迎头赶上。管理者必须善于调动每一个人的积极性,发动大家为医院品牌的创立而共同努力。

3.4 做好品牌宣传是医院实施品牌战略的重要环节

医院品牌最终是由患者认定的,所以,要把品牌的优势通过各种途径传播出去,被社会大众所认可,才有可能确立品牌的地位。医院可通过媒体的间接传播来扩大品牌的影响,比如利用新闻媒体造势,通过与广播、电视、报纸等新闻媒体,主动展示自己,宣传医院先进的技术和具有特色的服务措施、服务效果、服务环境、服务设备等,让患者更多更好地了解医院。在品牌的宣传中医院工作人员对医院品牌文化的直接传播具有更为重要的意义。所谓直接传播就是通过工作人员在医疗服务全过程中用自己的言行举止直接将医院品牌的价值传递给患者[5]。因此,品牌在向社会进行传播之前,必须要确保医院的全体员工对品牌价值的认同,为此必须让全体员工直接参与品牌的研究决策和创新过程,把提高员工对品牌价值的首先认知视为创建医院品牌之魂,使员工真正理解医院品牌的价值所在,让医院的品牌文化真正体现在员工的价值观,行为方式和思维习惯中,唯有这样才能让患者在与医护人员的接触中真正感受到医院品牌文化带给患者的奢侈感受,有了这样的感受,患者对医院品牌的忠诚度自然会提高,并会主动把医院的品牌优势传播给周围的人群,使医院品牌成为吸引病员的强大磁场。

总之,医院实施品牌战略,对全面推动医院建设,促进医院的可持续发展具有重要意义。每个医院都应该从理论的高度理解品牌的内涵,从实践的角度去创造品牌的价值。面对日益激烈的市场的竞争,医院能够打响自己的品牌,就能为快速发展赢得先机。

参考文献

[1]邵金花.实施品牌战略实现医院可持续发展[J].现代医院,2006,(63):94-95.

[2]符壮才.医院品牌建设与核心竞争力[J].海南医学,2006,17(1):120-128.

[3]朱士俊,刘翔.医院品牌建设理论与实践[J].中华医院管理杂志,2006,22(1):11-13.

[4]乐岭,李江天,黄微,等.医疗服务市场的特征及经营对策[J].中华医院管理杂志,2001,17(5):299-301.

[5]王信琳.医院品牌与患者满意度初探[J].当代医学,2006(1):94-95.

[6]徐蕴,吴斌,张静.我国医院“品牌建设”浅探[J].医学与哲学(人文社会医学版),2006,27(6):6-7.

医院实施品牌战略 篇2

塔西南公司职工医院（844804）作者:张自修

医院是救死扶伤、治病救人的地方，也是最有人情味、最尊重人的场所。医院的服务对象是病人，病人是决定医院生存和发展的根本因素之一。1977年恩格尔（G.L.Engel）首先提出了生物—心理—社会医学模式，即人不仅是一

个生物体，更重要的是一个具有心理—社会—文化和精神特征的综合体，因此，以“医疗为中心”的服务模式逐渐被“以病人为中心”所替代。1997年12月，国务委员彭佩云在全国卫生工作会议上第一次提出“以病人为中心”的口号，成为医院工作的根本宗旨。近年来，各医院在“以病人为中心”方针的指导下，努力转变思想观念和工作作风，切实在提高医疗质量、改善服务态度、优化就医环境、方便病人等方面做了大量工作。对病人提供人性化服务，已成为当今各医院除了医疗技术和设备以外最主要的竞争策略。

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一、实施人性化服务是医疗市场激烈竞争的选择。目前我国大城市医院服务总体上是供过于求，在医疗设备、技术相同的情况下，服务品质是病人选择医院的重要因素之一。我国加入WTO后，国外合资合作医院将不断抢占中国医疗市场，他们以特有的人文关怀、合理的资金运作以及高品质的服务同国内医院争夺病源，使医院服务市场的竞争更加白热化。为了缩短与国外管理的差距，医院管理者意识到人本管理理念所带来的巨大潜能，因此必须扬长避短，学习国外先进的人文理念，开展人性化服务。

二、实施人性化服务是以人为本思想的升华。随着社会的发展，人们不但追求疾病要获得满意的诊治，而且还追求精神、心理上的舒适、安慰等多元化的需要。医院“人性化服务”的实质，是坚持“救死扶伤，实行革命的人道主义”这一宗旨，是以人为本的思想和理念在这一宗旨上的升华和发展。只有坚持以人为本，实行以病人为中心的“人性化服务”战略，提高服务品质，才能在医疗市场激烈的“服务战”中掌握主动权，打好主动仗，立于不败之地。

三、实施人性化服务是现代医学模式转化的需要。长期以来，一些医院管理者和医务人员，受计划经济“特殊行业”的影响，形成了“病人来医院是看病，医院对病人只管治病”的观念，忽视了病人“人”的心理感受与生理体验。随着市场经济的深入和现代医学的发展，这种陈旧的观念显然不适应新形势的要求，取而代之的是一种新的医学模式，即提出医务人员不仅要治疗疾病，而且要重视病人的心理需求，把疾病与病人作为一个整体，把生物的病人与社会、心理的病人作为一个整体，医疗对象首先是“人”，其次才是“病”。因此，做到在尊重、理解、关怀病人的基础上，建立新型的医患关系，做到为病人提供最温馨、最周到的人性化服务，也就是治疗加人性化服务---关怀，便成为医院管理者思考的重心，也是“医院服务人性化战略”研究的重要课题，这符合现代医学模式转化的需要，也符合病人对医疗卫生事业的需要。

四、实施人性化服务是医院生存与发展的大计。在长期计划经济模式下，医院作为“特殊”的行业，在服务方面确实存在着诸多缺陷，如：诊断治疗不及时，治疗、检查收费不合理，病人膳食不科学，接待病人及家属缺乏语言技巧等现象也在不同程度上存在。面对这些问题，医院就必须把“服务人性化战略”提到医院生存与发展的高度来认识，要保证基本医疗，守住和拓展特需医疗，做足做好服务病人的大文章，以“人性化服务”的精细、温馨、高效、优质，赢取社会的良好口碑，这才是当今医院求生存、谋发展的根本大计。谁赢得了病人，谁就赢得了市场，谁就赢得了医院的发展。

五、实施人性化服务是淡化医院凝重氛围的举措。医院给人一种严肃、凝重之感。通过实施人性化的服务，可以淡化这种气氛，缓解病人的紧张情绪，为病人提供清新、温馨、自然的人性化环境。如医院将妇产科、儿科医护人员的“白衣天使”改为粉红色，使病人有温馨感；在病区设立家庭式、客房式病室，使病人有了温馨感；在手术室外设立亲友等候室，门诊大厅播放轻音乐，配备轮椅、饮水设施，使病人在这里有了亲近感；定时召开工休座谈会，病人可以电话预约和选择医生，可以选择膳食，可以选择协商就诊、手术时间，使病人有放心感；改善医院环境，加大院区的绿化面积，栽植花草树木，构筑花园式医院，营造清新、自然的环境，使病人有舒适感。

医院人事档案管理与医院人才战略 篇3

1  加强人事档案管理对促进人才战略的重要意义

1.1  人事档案的科学管理有助于开发人力资源。人事档案全面、完整地记录了医院员工的个人经历、德才表现及发展过程，通过档案可以了解员工的个人成长及发展经历，从而了解其专业特长、兴趣爱好、业务水平等，并预测其发展潜力，为医院及时发现人才、选用人才提供依据。

1.2  人事档案的科学管理能够促进人力资源合理配置。医院管理者通过人事档案的相关信息，能够进一步了解员工从事的专业及特长，并根据人才的能力和不同特点进行合理配置，因人设岗，因岗择人，扬长避短，人尽其才，最大限度地发挥人才效力。还能充分发挥人才的特长，促进人才合理有序地流动，高效合理地配置人力资源。 1.3  人事档案的科学管理有利于强化医疗队伍建设。通过人事档案提供的信息及数据，能够使管理者分析医院人力资源状况是否适应医改政策和医院竞争发展需求，能够全面真实地掌握人才队伍的结构、布局、现状，从而制定科学合理的人才培养和使用计划，不断加强医院人才队伍建设。 2  医院人事档案管理缺陷与不足对人才战略的影响

近年来，随着市场经济的不断发展，社会人力资源的逐步开放，人才流动日趋频繁，工作人员由单位人变成了社会人，人事档案管理终身制被打破，传统的医院人事档案管理模式受到挑战与冲击。而档案管理手段与时代发展的脱节已不适应人力资源发展的需求，并对其产生了负面影响：

存在问题：（ 1）档案管理意识比较薄弱。由于受传统档案管理思想及档案自身保密性、利用滞后性等特点的影响，医院领导、员工对档案工作重要性缺乏足够的了解和认识，普遍存在对档案管理重视不够，人力、物力投入不到位。（2）档案管理模式滞后。医院人事档案的收集、整理、鉴定、保管、利用等呈现非系统性、地域性、非共享性等缺陷，缺乏创新和探索。（3）现代管理手段差。大部分医院的档案收集、整理、归类、编目等工作还主要依靠手工操作，以纸质文件材料为工作对象，无纸化、电子化、网络化的程度不高，影响了案卷质量和收集效率。手工操作的档案不易检索和利用，易被人为破坏，形成的档案缺乏严肃性和多样性。（4）开发利用不好。没有树立起开发利用档案信息、主动为医院人才战略服务，为领导决策提供依据的意识。（5）档案材料甄别不严谨，内容不规范。普遍存在不经甄别直接归档的问题。有些档案材料填写随意，内容前后矛盾或不符、内容失真。（6）管理人员专业素质低。人事档案管理需要专人管理，单独存放。但现在大多数医院的档案管理人员往往身兼数职，对档案工作缺乏足够的了解和认识，专业知识不强。

负面影响：（1）档案材料失真现象妨碍了人力资源的合理配置。真实性是档案的基本特性，但人事档案的涂改、造假等使档案丧失了真实性、权威性和严肃性，使得人力资源中的科学配置、解聘、续聘、人才补充计划不能正确制定，从而造成人才断层、结构不合理，人力资源的供求脱节影响医院的可持续发展。（2）档案材料内容简单雷同，降低了人事档案对人力资源开发的参考价值。医院人事档案管理普遍存在材料单一、内容简单，鉴定、考察材料套话、空话多，体现不出个性特色，失去真正意义上的参考价值，进而影响到员工的正常晋升、选拔和使用，挫伤了员工的积极性，医院发展也受到影响。（3）人事档案材料的分散管理、缺失，弃档、重新建档，破坏了人事档案内容的真实与完整，降低了人力资源的效力。（4）人事档案管理手段落后，制约了人力资源的开发。现代人力资源管理要求人事档案管理科学化，及时有效地提供各种信息，为人力资源管理提供服务。但现阶段人事档案管理仍处于传统管理模式，以手工操作、检索为主，管理人员满足于看摊守点，缺乏创新精神和竞争意识，无法为人力资源开发提供高效服务。

3  加强人事档案管理，促进人才战略开发 医院作为人才密集的地方，人事档案管理必须适应现代化医院管理的要求，积极拓展管理职能，使人事档案工作真正适应医院人才战略的新发展和新要求，为人力资源开发提供强有力的保障。3.1  切实增强依法治档意识。医院领导及档案管理人员要加强《中华人民共和国档案法》、《中华人民共和国档案法实施办法》、《河南省档案管理条例》等法律法规的学习、宣传与教育，增强医院干部职工的档案法制意识，特别要增强领导干部的档案管理意识。依法编制本单位的文件材料归档范围和文书档案保管期限表，使医院档案从形成、收集到整理、编目、归档、保管、借阅、保密、利用等各个环节都得到保障，做到依法建档、依法治档。

3.2  切实提高档案管理人员的素质。随着医院现代化建设水平的发展要求，旧有的医院档案管理模式已不适应现代人力资源管理的需求。医院要注重对现有档案管理人员进行培训，全面提高人事档案管理人员的素质和能力，使他们能够适应新形势下档案管理工作的新趋势和新要求。端正思想，摆正位置，增强服务意识，改变坐等服务的被动方式，积极主动地与各部门沟通协作，及时有效地提供各种信息，更好地为医院人才战略服务，为高层决策服务。同时医院要不断引进高素质人才充实到人事档案管理部门，为医院人才战略服务。  3.3  建立健全合理的人事档案管理制度。在人事档案管理活动中，对于不适应新形势、新任务的规章制度，医院必须及时进行修改和完善，建立健全新的、科学合理的人事档案管理制度，使得人事档案工作更加制度化、规范化。只有建立健全严谨合理的规章制度，才能做到档案材料在收集整理上及时完整、在材料鉴别上去伪存真、在材料归档中分类准确、在档案递转中安全可靠、在查阅传阅时保密安全，从而使医院决策层更加科学有效地布局和实施医院人才战略。3.4  推进人事档案工作科学化、现代化进程。人事制度改革和人员模式的改变，带来了单位人事身份多元、管理多元化的特点，也给人事档案的管理模式提出了新要求，建立人事档案现代化信息管理系统势在必行。人事档案现代化信息管理系统是以员工个人人事信息为基础的信息联网系统，通过微机终端和系统互联，可以实现个人信息微机检索和联网查询，及时更新档案信息，最大效益地为育才、用才、激才、留才提供服务，更好地为医院各项事业的发展做出贡献。医院要创造条件购置必要的现代化设施、建立本单位的档案目录数据库、投入适用的档案计算机管理软件及有关技术标准和资料，使档案管理能力不断增强，并达到档案信息管理网络化、数字化、规范化和标准化。

3.5  重视档案资源的开发与利用。档案管理的最终目的就是提供利用。因此，档案管理人员要树立服务意识，使医院的人事档案为领导科学布局人才、使用人才服务，为临床一线的医疗、教学、科研工作服务。要积极开展多种编研活动，对人才信息进行开发，编写各种专题汇编，为利用者提供多方面、有实效的信息。人事档案管理人员还要积极主动地开发人力资源信息，变封闭式管理为开放式管理，将搜索到的人才信息以最短的时间传递给用人科室，为临床、教学和科研工作服务。还要加强档案利用反馈信息的管理，以满足单位用人、医疗、教学和科研工作的需求，从而提高档案的利用率，充分发挥其社会效益。

医院实施品牌战略 篇4

为了确定总会计师的职权和地位, 发挥总会计师在加强经济管理、提高经济效益中的作用, 国务院于1990年12月31日, 由李鹏总理颁布国务院令72号《总会计师条例》。建立总会计师制度, 在政府层面上是为了促进企业规范化经营、科学化管理;提高资金利用率, 实现国有资产的保值增值;提高企业整体管理水平。在企业层面上是为了完善企业领导体制, 优化领导结构;强化经济管理, 提高综合效益;健全和完善企业内部管理控制制度;促进企业“管理专家”管理。全民所有制大、中型企业按照本条例规定执行, 设置总会计师一职, 由总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算与监督等方面的工作, 参与本单位重要经济问题的分析和决策, 具体组织本单位执行国家有关财经法律法规、方针政策, 保护国家财产制度。条例实施十多年, 企业充分发挥了总会计师职能作用, 取得了良好效果。而从2012年起, 新的《医院财务制度》也规定建立总会计师制度。

1、建立总会计师制度是医药卫生体制改革的需要

医改意见和实施方案提出, 要改革医院管理体制、运行机制和监管机制, 对医院的运营管理提出了更高要求。我国加入WTO后, 医疗服务市场逐步开放, 医疗服务市场的竞争将日趋激烈, 医院面临着许多新的考验与挑战, 医院需要总会计师这样高层次的经济管理人员应对改革。

2、建立总会计师制度是贯彻执行财经法规的体现

财政部、卫生部2011年联合下发的《医院财务制度》规定:“三级医院须设置总会计师, 其他医院可根据实际情况参照设置。医院实行统一领导, 集中管理的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下, 由医院财务部门集中管理”。医院设置的总会计师将成为医院行政领导的成员, 履行主管医院经济管理的行政职权, 直接对院长负责, 对医院管理目标负责, 对会计法规负责。

3、建立总会计师制度有利于提高医院经营管理水平

随着医疗体制的不断改革和深化, 医院经济运行环境发生了巨大变化, 医院每一项改革与发展的重大决策, 无不牵涉到财务管理工作, 财务管理工作的质量和水平直接关系到医院改革与发展的质量和水平。因此, 在医院设置总会计师, 运用其专业知识, 直接参与医院重大事项决策过程, 在医院投资、筹资、资金营运、资金分配等财务活动中充分发挥其领导作用, 能够切实掌控成本费用预测、决策、预算、控制和分析等财务工作的重要环节, 提高医院经营管理水平, 加强国有资产管理, 确保国有资产保值增值。

二、现代医院总会计师的角色定位

1、医院经营管理的决策参与者

总会计师是单位行政领导成员, 协助院长工作, 直接对院长负责;负责组织领导医院财务管理、成本核算、预算管理、会计核算与监督、重大经济项目的可行性研究论证 (如投融资) 、经济分析, 参与经济决策的全过程;并具体组织本单位执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度。根据国家《医院财务制度》、《医院会计制度》、《事业单位财务规划》等制定本单位的相关制度、业务流程、财会及收费工作岗位制度、岗位说明书等。

2、规章制度的监督者

总会计师既要参与医院发展规划与经营决策活动, 按照既定的经营战略、经营方针来执行, 使医疗服务活动全过程各个环节保持高效、良性运营, 更好地提高医院综合效益, 同时还要监督医院执行国家有关法律、法规和财务规章制度, 维护国家财经纪律, 杜绝各种违法乱纪事项的发生。

3、战略规划的参与者

战略规划需要医院为了谋求长期的生存和发展, 预测和把握外部环境和内部条件变化。总会计师要充分运用自己的综合管理能力, 高瞻远瞩地对医院目标及其实现途径作出总体谋划, 确保战略规划的全面性和科学性。

4、信息系统的监控者

新经济环境下, 总会计师要利用信息化手段构建信息网络, 实现资源共享, 确保信息传递渠道的畅通, 并通过信息化提高成本核算水平、内部控制能力、经济分析能力, 实现高效管理和有效控制。总会计师应不遗余力地推进医院的信息化进程, 实现管理信息化战略, 切实提升医院竞争力。

5、经济活动的协调者

在经营管理中, 总会计师不仅要参与战略制定, 熟悉医院环境, 了解医院资源和竞争优势的便利, 做好与医院内部各个部门、员工的沟通, 使既定的医院战略得以正确、通畅地执行, 还要注意保持与政府、工商、财政、税务、金融等部门的沟通协调, 为医院营造良好的外部环境。

6、绩效评价的主导者

成本核算和绩效管理日益为医院管理者所重视, 而业绩评价也是做好财务事后管理的保障, 总会计师有责任、有义务为医院量身定做符合医院战略计划和未来发展的业绩评价体系, 推进医院绩效管理工作不断进步。

三、医院财务战略实施

医院财务战略是“为适应医院总体的竞争战略而筹集必要的资本, 并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”, 它是医院战略的重要组成部分。

现代医院总会计师要组织实施医院财务战略规划:首先, 以医院战略为依托、以资金为纽带, 通过资金的合理筹集, 统筹安排及有效流转, 实现财务资源的高效配置, 并以之引导医院总体资源的合理配置, 提高资源配置效率和效果, 优化财务和整体业绩, 推动医院目标的稳步实现。其次, 在此基础上, 要将财务战略融于医院总战略中, 正确处理财务战略与医院总战略的关系, 明确财务战略是总战略的重要组成部分, 是医院战略实施的有效支持, 财务战略以资金形式将医院战略融为一体, 并引导其他战略顺利实施。

尽管财务战略对医院战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式, 但从战略角度看, 由于医院管理层总是期望医院能在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此, 财务战略必须随着医院面临的经营风险的变动而进行调整。

1、培育财务战略管理意识

财务战略管理意识不是一种具体的管理方法, 而是一种观念。它的应用首先表现在塑造管理者的全局意识方面, 它能帮助医院管理层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。战略管理意识要求医院必须遵循谋求竞争优势宗旨, 围绕战略管理核心, 处理好长期利益与短期利益、医院整体利益与各科室局部利益、医院利益与社会利益之间的关系, 以服务于战略管理需要。财务管理必须以责任权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。财务战略的提出与实施离不开组织制度的保障。

2、实施财务战略预算控制

战略是目标与方向, 政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准, 战略预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案, 并使之实现的保障条件与基础。战略预算控制以医院战略规划、政策导向为依托, 制定医院整体的经营管理目标, 同时医院还要对各科室的财务资源及各项经济资源等作出一体化的统筹配置, 确保财务战略预算的有效控制。

3、制定财务政策

财务政策是管理层基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标, 而对医院整体及各科室的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。它不仅指出了医院各层面理财行为必须沿循的目标轨迹, 而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准, 是实现财务资源配置与使用的秩序性、高效率性, 控制与督导医院整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。

4、加强财务战略管理, 提升医院核心竞争力

医院的管理体制是基于环境约束与医院发展战略的考虑而设计的。医院必须充分认识到竞争优势的主要来源已不再仅仅是研究变化中的环境以及相应的有效战略能力, 而更需要以不断变化的组织管理方式调动资源以成功实施战略的能力。在医院战略体系中, 财务战略对医院战略及其他子战略的目标实现发挥着财务支持作用。医院战略的实施要能确保医院在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势, 而医院财务战略作为医院战略系统中的子战略, 它的制定和实施必须服务于医院核心竞争力提升的战略要求。医院核心竞争力的培育需要医院战略的支持, 而医院战略的实施离不开财务资源的投入。财务战略管理对医院核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。

5、建立财务战略管理信息库

医院财务战略实施过程中, 医院管理层和财务部门需要建立财务战略管理信息库, 加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控, 做到医院的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障信息真实、准确、完整、有效, 必须。要定期收集和整理分析相关信息, 在战略决策时, 通过对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理, 及时提供给决策管理层, 为单位决策提供信息支持。

6、实施财务人力资源开发战略

人力资源管理是战略管理的重要组成部分, 也是财务战略管理的一项重要内容。要大力推动用人制度的改革, 从医院内挑选出在财务管理方面有丰富经验的人员, 提高他们的专业素质和行政管理水平, 加快人才培养速度, 促进中坚骨干队伍的可持续发展。

综上所述, 现代医院总会计师服务于医院发展的财务战略为:一是不但要有改革、开拓、创新的精神, 而且要有经营意识、竞争意识、成本观念和效率观念, 懂业务、善于管理、有魄力, 要与时俱进、更新财务理念, 要能适应医院现代化、国际化的需要, 不断学习国内外的财务管理知识, 将财务管理工作推到更高平台;二是要有全局视野, 不仅会算账、做账, 更要具备财务分析、财务管理知识, 不只局限于本专业领域, 更涉及到经济、贸易、管理、金融等各行各业;三是明确角色定位, 参与、关注战略的制定和执行, 协调好外部关系, 要注重国际视野的培养、自身素质的完善、知识能力的提升、职业判断的训练和职业操守的提高, 做到“内外兼修”。总之, 要引领财务战略, 支持总战略, 与时俱进, 努力创新, 依法依规, 推动医院事业稳步前进。

参考文献

医院文化三步曲 创品牌医院 篇5

打造先进医院文化，就是使医疗服务面向现代化、面向世界、面向未来，用更开放式更优质的医疗服务面向一切服务对象。现在城乡卫生院服务跟不上世界的脚步，服务态度差，服务质量提不上去，医疗水平低都说明了医院文化的落后，也造就了医院精神文明建设得很重要性。所以城乡医院应从三个服务层面打造了先进医院文化，赢得医疗市场竞争的胜利，取得社会、经济两个效益的双进步。打造先进医院文化，创人性化服务品牌

1.1 “一站式”医疗服务 为优化医疗服务，着力营造人性化服务的良好氛围，为患者提供优质、高效、便捷的就诊服务。城乡卫生院应尽量缩短患者的就医时间，融洽医患关系，使得微笑行医、微笑服务不再是空话，可以推出一站式服务。

1.2 实行“零距离”服务 门诊药房、检验抽血，实行柜台式发药、抽血。药剂师发药走出过去的“小窗口”，站在柜台前，免费为每一位病人提供注明药品名称、数量、价格和用法的清单，并面对面解释用药方法;抽血台前为患者提供清洁的轮椅让患者坐着抽血。门诊大厅安装增设了两个大型电子显示屏和收费挂号电子显示器。让前来就诊的每一个人一进门就感到像到了家一样，亲切的祝福、良好的祝愿，明确的导医指引，感到了亲情、感到了温暖，感到了安全。各医疗临床科室医护人员对病人做到用精堪的医术给予生理上的诊治，心理上的安慰，同时给予必要的社会关爱等这使伦理道德上了一个层次。在着装上一律做到整洁端庄，举止文明并根据不同科室不同病员穿用多彩服，展示“白衣天使”的风彩，给予病人温馨的人性化服务。打造先进医院文化，创新医疗科技领先品牌信息时代，技术变革日新月异，医疗市场的改革瞬息万变。医疗行业将靠什么获得持续发展?关键要靠管理理念的创新、靠人才的培养，持久的学习新知识，不断的创新新技术。一个医院无拔尖科技人才，就无领先技术，也就没有出名的品牌。品牌是什么?就是领先的技术。对医院来讲，领导者管理理念新，与时俱进;医生是名医，护士是名护;有先进的医疗技术设备;人家不能看的病，你能看，人家不能治的你能治，你的技术要始终保持在领先地位。打造先进医院文化，创新“以人为本”的管理文化品牌

3.1 夯实的物质文化基础 在物质文化建设方面着重解决了两个问题。一是新领导班子在充分论证的前提下，加大医疗设备的投资，医疗设备更新换代加快，购置大型的现代医疗设备，基本实现了数字化、管理电脑网络化。二是医疗用房现代化，设计新颖实用，具有人性化、规范化。病房大楼前有广阔的花园供病人休闲养性，又有广阔的停车场地，便利病人转送。

3.2 建立健全制度文化制度文化建设是医院管理文化建设的重要组成部分，它直接影响到医院文化的形成、稳定和效能。制度的创新既体现了人性化又体现规范的严格化，既激励医务员工积极进取又规范该做什么不该做什么。医院中层干部和学科带头人实行竞争聘用上岗;分配拉开档次，实行效益奖励工资，不在平均分配，改变了干与不干一个样的传统。管理理念的更新，调动了医务员工的积极性、主动性。推诿病人的人少了，争看病人的多了，现在门诊、住院病人都比以往明显增加，床位使用率提高，周转率加快。

实施品牌战略 创建特色职教 篇6

位于豫西南的邓州市是农业大市，也是人口大市，全市人口175万，其中农村人口130万。如何把庞大的人口压力转化为资源优势，该市的破解之道是：大力发展职业教育。目前，邓州市拥有各级各类职业学校49所，其中学历教育学校4所，乡级成人学校28所，行业部门办学8所，社会力量办学规模较大的9所，形成了较为完善的职业教育体系。2012年邓州市成功跻身“河南省职业教育强县（市）” 行列。

2008年10月，河南省政府召开了职业教育攻坚动员大会。邓州市迅速行动，也召开了邓州市职教攻坚动员会，并先后出台了《关于实施职业教育攻坚计划的决定》《关于创新体制进一步加快职业教育与成人教育发展的若干意见》等一系列文件，把职业教育纳入全市国民经济和社会发展“十一五”及“十二五”规划，纳入全市工作目标管理范畴，把职业教育与领导政绩考核结合起来。

在邓州市，职业教育不只是教育一家的事。2009年4月，由市政府牵头，成立了邓州市职业教育联席会议，市长亲任组长，会议成员包括教育、财政、发改、人社、农业、建设、国土、卫生、科技等多个部门。联席会议定期召开，研讨职业教育发展，解决困难和问题。与此同时，各部门根据自身职责，打出职业教育发展“组合拳”。教育部门制定了具体规划，扩大职业学校办学规模；劳动部门建立了专门的劳动技能鉴定指导中心，为职教学生提供技术资格鉴定；人社部门建立了人才市场，每年免费为企业和毕业生组织开展“双选”会；市政府还出台优惠政策，鼓励和扶持民办职业学校发展等。这一系列得力举措为职业教育的发展营造了优良的环境。

2013年10月，职业教育群众性团体组织——邓州市中华职业教育社揭牌成立，该社成立了由邓州市政协副主席任主任、市委统战部等9家单位主要负责人为副主任、教育等13家单位（包括政府部门、公司、学校、团体等）为委员的社务委员会。目前共发展团体社员12家、个体社员60名，这些社员来自全市教育、卫生、科技、农业、林业等多条战线。该社充分发挥统战性、教育性和民间性的特点，积极向市人大、政协提出职业教育发展的意见、建议。同时开展多种活动，深入农村、企业和社区广泛调查研究和开展宣传活动，大大提高了职业教育的社会影响力。

2008年以来，邓州市先后投入6.77亿元用于职业教育，为职业教育的发展提供了强大的资金保障。加大职业教育经费投入力度，确保职业教育财政性经费逐年增加；拨付城市教育费附加，用于发展职业教育的比例超过30%；拨付农村科学技术开发及推广经费，用于发展职业教育的比例超过20%；积极落实国家资助政策，成立学生资助管理中心，确保贫困家庭中职学生能够顺利完成学业。

良好环境的创设与真金白银的投入，使邓州市职业学校规模不断扩大。目前，邓州市职教中心和南阳幼师已被评为国家级重点中等职业学校，邓州市卫生学校被评为省级重点中等职业学校。长期以来，由于受传统观念、用人导向、就业条件、教育质量等因素的影响，职业学校生源匮乏。但是，邓州市紧紧围绕“四点”做文章，即把加大宣传力度，营造浓厚氛围，作为扩大招生的出发点；把打破地区界限，放宽年龄界限，作为扩大招生的着力点；把建立奖惩制度，落实指标责任，作为扩大招生的落脚点；把真抓实干，务求实效，作为扩大招生的中心点。职业学校招生数与在校生数，实现了与普通高中大体相当的目标。

此外，邓州市还不断扩大民办职业学校和行业部门学校建设规模。邓州市驰诚职业技术学校是一所汽车驾驶培训学校，老校区占地300亩，年培训驾驶员5万余人。为支持该校发展，2013年市政府整合成人中专土地2000亩，用于驰诚学校新校区建设。目前，该校已成为豫西南最大的汽车驾驶培训基地。行业部门所办技工学校、农业广播学校、农机学校、财会学校等培训学校，经过近年来的快速发展，现在均已初具规模。

邓州市建立起了以市职教中心、卫生学校为龙头，以乡镇成人学校为骨干，以村成人文化技术学校为基础的市、乡、村三级实用型、开放型的农民文化科技培训体系，将农村剩余劳动力培训成为“有文化、懂技术、善经营”的新型农民。

坚持发展职业教育与解决“三农”问题相结合，为新农村建设提供技术支持。围绕“实际、实用、实效”的原则，以职业学校为阵地，与全市范围内的烟叶、棉花、小麦、蔬菜、良种培育、食用菌、养殖、农副产品深加工等产业基地建立双向协作培训机制，大力开展实用技术培训活动，积极服务“三农”，为新农村建设提供技术支持。2009年以来，全市共举办各类农技培训班1000余期，开展农村实用技术培训20余万人次，有力地促进了农民增收、农业增效。邓州市还坚持发展职业教育与实施定向培养相结合，面向本市企业，培养“实用型”人才；瞄准大中城市，培养“外向型”人才；适应市场变化，培养“稀缺型”人才。不断创新体制，大力扶持民办职业学校，推行学历与非学历教育并存、长短班结合、校校联合、校企合作等模式，形成了具有邓州特色的多元化职业教育体系。

加强教师队伍业务培训与素质提高。为提高教师综合素质，邓州市在建立健全制度化、常态化培训机制，制订完善各职业学校教师培训方案的同时，采取“请进来，走出去”和“上网校”等途径，利用寒暑假分期分批组织教师参加各类业务培训，定期邀请专家、学者、名师指导教学，鼓励教师参加继续教育，切实提高教师队伍建设水平。加强“双师型”教师队伍建设。按照“质量合格，结构合理，素质优化”的“双师型”教师队伍建设要求，建立了相关制度，并安排专业教师“走出去”进行专业技能学习，确保在提高技术应用能力和实践能力的同时，取得相关等级证书，持“双证书”上岗。目前，全市职业学校拥有专任教师502人，其中具有本科以上学历的为468人，占专任教师的93.2%，具有高级职称162人，占专任教师的32.3%；专业课教师348人，“双师型”教师146人，占专业课教师的42%，各项比例均达到全省职教攻坚目标要求。

用品牌打开招生之门，用品牌拓宽就业之路，是邓州市职业教育的一大创新。用邓州市教体局局长柳玉朝的话说：“职业学校只有注重内涵发展，办出特色，闯出品牌，才能更好地吸引学生前来就读，也才能更好地吸引企业前来招贤纳才。”

近年来，邓州已成功打造出“邓州护士”“邓州数控”“邓州校油泵”“邓州幼师”等多个职教品牌。每年邓州市举办的供需洽谈会都会吸引200余家用人单位参加，这些品牌毕业生以良好的思想素质和过硬的职业技能，受到用人单位的一致好评，年年被抢聘一空，供不应求。2013年5月，在邓州市职教中心，苏州得意电子公司一次性签约25名数控专业毕业生。“我们的学生还未毕业就已就业。”邓州市职教中心校长王维高兴地说，“这是我们打造‘邓州数控品牌带来的可喜成果。”邓州市卫生学校打造的“邓州护士”品牌享誉全国，2009年3月，在北京举办的“河南农民工风采展”中，“邓州护士”品牌吸引了络绎不绝的参观者和用人单位。2009年，时任省长郭庚茂在河南省职教工作会上称，“邓州护士”与“新乡海员”“漯河食品”已成为河南省三大新兴特色职教品牌。花香蝶自来。湖北、河北、安徽等外地学生纷纷慕名前来邓州卫校求学。“邓州校油泵”是邓州技工学校和乡镇成人学校培训结出的职教品牌硕果。目前，邓州已有10万农民校油泵大军，遍布全国，有些甚至跨出了国门。赵集镇穆王村在2005年成立了校油泵协会，每年培训农村青年200余人次。全村3000多人，外出校油泵的就有1000余人，年创收达3000多万元。

发展现代职业教育一个重要的内容就是深化产教融合、校企合作。邓州市不断探索“校企合作、顶岗实习”教学模式，目前市职教中心已和邓州市产业集聚区内的大唐电力、爵士浩业等公司 “联姻”，市卫生学校已和市内5家公立医院“联姻”，南阳幼师已和附属实验幼儿园“联姻”，以校为厂，以厂为校，边学边训，工学交替，极大地提升了人才培养的质量。

邓州职业教育大发展，所带来的直接效益就是培养了大量高素质、技能型人才。邓州市职业教育中心现有在校学生2200人，建校至今累计为社会培训6万多名技能型人才。市卫生学校现有在校学生5000余人，建校50多年来，累计向社会培养输送卫生专业技术人才5.35万人。南阳幼师现有在校学生8000余人，仅2001年以来，学校就向社会输送合格毕业生2万余人。市成人中专自成立以来共向社会输送合格毕业生3万余人。市驰诚职业技术学校年培训驾驶员5万多人，建校至今累计已培训15万人。全市28所乡镇成人学校，2013年以来，累计完成农民文化技术培训7万多人，经过培训的人员，大多数都成了农村致富的带头人。

职业教育的大发展，为邓州经济的发展做出了巨大贡献。每年该市各类职教品牌毕业生1.2万余人，38%在当地工厂、企业、学校直接就业，成为业务上的骨干力量，超过60%的毕业学员构成了劳务输出大军。截至目前，邓州在外从事各类劳务品牌的务工人员已达40万人，每年为家乡挣回资金30个亿。同时每年还有2万余名返乡创业人员，为邓州经济的发展做出了巨大贡献。

从2014年起，邓州市实现由省政府全面直管。2012年10月，国务院批复《丹江口库区及上游地区经济社会发展规划》，确定邓州市成为丹江口库区区域中心城市。另外，邓州市还制订了2030年中心城区建成区100平方公里、城区人口100万人的“双百”发展目标。区位优势的确立，城市地位的提升，人才培养的需求，使邓州市决策者有了更大更宏远的想法：在确保做大做强中职教育基础上，进一步整合全市职教资源，新建项目，搬迁整合市职教中心、卫生学校、教师进修学校及成人中专等。

2013年1月，邓州市委书记史焕立亲自带领相关部门负责人实地调研、踏勘，选定了新建职教项目校址，位于邓州市城区东部，占地570亩，建筑面积26万平方米。2014年6月，该项目一期工程建设顺利开工。该职教项目的建成，将为丹江口库区区域生态环境建设、产业发展、人力资源开发、社会事业建设等领域提供强有力的智力支持和人才支撑。

潮平两岸阔，风正一帆悬。邓州市凭借国家大力发展职业教育的大好形势，紧密联系本市市情，扬帆起航，破浪前行，在兴办职业教育的征程上必将取得更大的成绩。■

医院实施品牌战略 篇7

一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性

总会计师的职权和定位一直受外界关注, 为了确定这一职权范围, 使总会计师在经济管理方面发挥应有的职能, 提高医院经济效益的作用, 我国颁布了相关法律文献, 总会计师执行医院所有与财务相关的工作, 主要有:财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作, 能够对医院的重要经济问题进行分析与决策, 响应国家政策, 严格执行国家有关财务法律法规, 不偷税漏税, 支持国家相关政策的实施, 《总会计师条例》已经颁发了数十年, 在实施过程中, 总会计师在企业中充分发挥了应有的职能作用, 取得了有目共睹的成绩。

从医院层面而言, 建立总会计师制度, 首先, 促进了医院规范化经营、使管理工作科学化;其次, 使医院资金利用率有所提高, 确保国有资产不贬值;最后, 全面提升了医院管理质量与水平。从管理层面而言, 首先, 使领导体制得到进一步完善, 优化领导的内部结构;其次, 加强了经济管理建设, 使医院的综合效益得到了最大化;最后, 使医院内部管理控制制度更健全、更完善, 从而促进医院管理“专家化”。

总而言之, 建立医院总会计师的重要性主要体现在:第一, 是医药卫生体制改革的需要。第二, 是贯彻执行财经法规的体现。第三, 有利于提高医院经营管理水平。

二、现代医院总会计师的角色定位

(一) 医院经营管理的决策参与者

总会计师是医院的行政管理层人员, 工作上协助院长完成财务决策工作, 直接对院长负责;负责管理医院所有的财务管理工作, 主要工作内容有:财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作, 能够对医院的重要经济问题进行分析与决策。

(二) 规章制度的监督者

总会计师不仅是医院经营管理决策的参与者, 还要根据已有的相关制度, 使医院的各项管理工作能够保持有条不紊的进行, 确保各个医疗环节能够高效、高质完成。进一步提高医院的经济效益与社会效益, 响应国家政策, 严格执行国家有关财务法律法规, 不偷税漏税, 支持国家相关政策的实施。

(三) 战略规划的参与者

医院战略规划实质是为医院制定一个可持续发展的战略方针, 保障医院能够长远发展, 控制外界因素引起医院内部的变化, 总会计师运用自身专业管理能力, 对医院的未来具有前瞻性, 及时做出战略性调整, 切实有效的让医院管理工作能够更全面、更科学的进行。

(四) 信息系统的监控者

在现代化经济体制改革背景下, 总会计师需要借助现代信息化技术创建医院信息网络系统, 使医院信息资源能够实现共享, 保障医务人员能够及时知晓医院的最新资讯, 现代化信息技术运用到医院中, 不仅提高了总会计师成本核算质量、内控能力以及财务报表分析能力, 在管理工作上实现高效化, 有效控制财务风险的发生, 提升医院在市场竞争中的资本。

(五) 经济活动的协调者

在经营管理工作中, 总会计师不仅要熟悉医院的整体环境, 还要掌握医院的资源和优势, 做好与医院各个部门之间的沟通, 协助医院各项经济工作的开展, 与相关经济来往者保持密切联系, 例如, 政府、工商、财政、税务、金融等单位, 为医院提供一个良好的外部经济环境。

(六) 绩效评价的协调者

医院管理者最重视的环节就是成本核算与绩效管理两方面, 绩效考核保障了财务过程中管理工作的进行, 总会计师应义不容辞的为医院制定适合医院的绩效考核方法体系, 为推动医院绩效管理工作迈向新的台阶。

三、医院财务战略实施

医院财务战略的重要组成部分包括:筹集适应医院总体竞争战略所需的资本, 是科学合理使用这一资本的战略方针。现代化医院总会计师职责中包括组织实施医院财务战略规划, 财务战略以资金形式将医院战略融为一体, 并引导其他战略顺利实施, 尽管财务战略支持力度在每个时期都不尽相同, 但就战略视角而言, 医院管理层期望医院在一定风险情况下, 仍想保持医院的稳增长形势, 因此, 财务战略时刻需与外界因素对医院的产生的威胁而进行同步调整。

(一) 培育财务管理意识

财务管理意识实质上是一种观念, 它最先体现在财务管理者身上, 要求财务管理者有全局意识, 拥有这一意识能够使医院决策者具有前瞻性, 战略意识的宗旨是为医院谋求经济效益与社会效益的双丰收, 以战略管理为核心, 处理好医院的各项利益关系, 致力于医院战略管理的实施工作。

(二) 实施财务战略预算控制

战略指的是目标与方向, 推进战略的贯彻于落实与判断方向以政策为基准, 战略预算控制实质是将战略贯彻落实与判断方向具体化, 是一项战略行动方案, 更是确保这一方案能够有效的实施, 战略预算控制是以战略规划、政策指导思想为基础, 从而制定出适合医院经营发展的战略体系, 医院将各部门的资源进行整合做出一体化调整, 确保医院的经济活动能够顺利开展。

(三) 制定财务政策

医院管理层将战略发展体系与整体效益结合制定出财务政策这一目标, 规范医院各科室财务管理工作, 给医院各层面的管理行为制定了行为准则, 限定财务活动的有效领域、运行方式、职权范围以及应有的财务质量, 这一财务政策的制定实现了财务资源配置的优化, 使用经济活动资金更规范, 有效控制了医院整体财务战略的实施力度。

(四) 加强财务战略管理, 提升医院核心竞争力

医院的管理体制是根据外界环境与医院事业发展而考虑的因素, 医院必须充分认识医院的竞争优势来自何处, 这一优势不再是研究变化中的环境和相应的战略能力, 更多的是, 医院不断变化的管理方式, 从而有效调动医院资源实施战略的能力。故而, 医院战略实施不仅要确保医院竞争优势持续增长, 而且应提升医院核心竞争力, 从而促进医院医疗事业的稳步发展。

(五) 建立财务战略管理信息库

医院在执行财务战略工作过程中, 医院管理层和财务负责人还应创建属于医院的信息管理系统, 强化财务战略实施的即时资讯, 形成有效的动态监控, 保证医院的财务信息能够及时有效地进行共享和传递, 这一信息系统不仅要及时有效的公布, 还应保证信息的真实可靠性, 信息系统还应进行定期更新与整理分析, 为医院管理者决策作出科学的依据。

(六) 实施财务人力资源开发战略

人力资源管理是战略管理工作的重要内容, 医院实施战略管理工作时, 要大力推动用人制度的改革, 探索创新出适应医院内部员工的绩效考核制度, 从考核结果中选出高技能人才, 提高他们的专业素养和管理质量, 加快人才培养建设, 促进医院骨干人才的长远发展。

四、结语

综上所述, 现代医院总会计师为医院的长远发展做出了财务战略性管理, 主要体现在:第一, 总会计师不但要富有改革创新精神, 还要对医院的经营模式、市场竞争资本有所了解, 要有成本和效率的观念, 善于管理医院的财务工作, 处理工作够果断, 及时掌握最新会计资讯, 做到与时俱进, 跟上时代的脚步, 时刻更新财务观念, 保持与现代化、国际化医院同步发展, 引进国际化财务管理制度, 将医院的财务管理工作提升到一个新台阶。第二, 总会计师不仅要懂基础会计工作的算账、做账、出报表, 还应能够预测财务风险, 评估财务结果, 医院总会计师的职能不应局限于在会计专业, 还应涉猎其他多个领域, 例如, 经济、市场贸易、行政管理、金融等各个领域。第三, 明确自身角色定位, 作为现代化公立医院经营管理工作者, 参与医院的各项管理工作的决策、监督制定医院的相关制度、规划医院的发展战略以及信息技术的监控者、经济活动中的协调者和绩效考核方法体系的主导者, 要有意识培养自身国际化视野, 完善自身不足, 提升自身专业知识。总而言之, 总会计师不仅对医院起一个引导作用, 还应创新管理模式, 与时俱进, 才能保持医院可持续和公益性发展。

摘要：随着医院的深化体制改革, 医院发展观念逐步转变, 经营模式也发生了大的变化。为了进一步提高医院卫生经济管理水平与质量, 保障医院在新医改形势下的长久经营和公益性发展, 实施医院总会计师制度尤为重要, 这一制度的建立不仅是响应国家政策、更是法律的要求。总会计师的角色定位由传统意义上的会计核算分析者, 转变为现代化公立医院经营管理工作者, 参与医院的各项管理工作的决策、监督制定医院的相关制度、规划医院的发展战略以及信息技术的监控者、经济活动中的协调者和绩效考核方法体系的主导者。文章在充分认识医院设置总会计师制度重要性的基础上, 分析探讨了总会计师角色定位于医院财务战略实施方案, 并提出建议。

关键词：医院,总会计师,角色定位,医院财务,战略实施

参考文献

[1]陈秀毅.医院总会计师的角色定位与医院财务战略实施[J].当代经济, 2013 (01) .

[2]杨莉.公立医院建立总会计师制度的思考[J].医院院长论坛, 2012 (06) .

医院实施品牌战略 篇8

一、我院实施人才兴院战略的几个特点

湖北省十堰市太和医院地处著名的道教圣地武当山下, 南水北调中线丹江水库源头。历经40多年的沧桑变迁, 从一个名不见经传的山区“老乡医院”, 发展成区域领先, 实力雄厚, 初具现代规模的大型医疗卫生单位;从当年50几个江城学子缔建医院薪火相传, 到如今500名博士硕士领衔, 3000名员工激情创业, 荣获全国文明单位、全国五一劳动奖状先进集体、全国医院管理年先进单位、全国改革创新医院等诸多荣誉。走的就是一条人才优先, 人才强院之路。

1.优化人才环境, 打造事业平台, 广开渠道招引人才。一是用宽广的视野招引人才。多年来, 我院坚持“集四海学子, 保一方平安”的人才经营理念, 打破地域界限, 面向全国引进人才。每年11月至第二年2、3月份, 由医院分管领导带队, 参加全国各地的医学人才供需见面会, 同时在网上发布信息, 公开招聘条件, 吸引全国各地莘莘学子前来医院观摩考察, 求职落户。近几年来, 该院先后在武汉大学医学院、华中科技大学、同济医学院、湖南湘雅医学院等国内10几所知名医学院校, 引进硕士研究生百余名, 引进国内外具有一定影响的学科带头人10多名。二是搭建事业舞台引进人才。人力资源是一切资源中最重要的资源, 谁拥有了优秀人才, 就等于有了取之不尽、用之不竭的财富。而大凡人才都是乐于体现自身价值的, 有了专业知识和技能的人才更期待在事业的舞台上施展才华。三是改善待遇吸引人才。对特殊人才的引进, 医院制定了吸引人才的特殊优惠政策, 让人才能够进得来、留得住, 医院与房产开发商联合开发建设了全市一流的住宅小区, 来院回院工作的博士每人均可获赠120平方的住房面积。医院还规定:引进一名博士后给安家费8万元, 博士给予安家费5万元, 使高端专业技术人才在太和安居乐业。

2.营造学习氛围, 提升能力素质, 多种办法培养人才。一是加大高层次骨干人才的培养力度。多年来, 我院坚持以高科技医疗技术、特色医疗项目和解决复杂技术问题为主攻方向, 重点培养一批能够站在医学科技前沿的学科带头人。加快实施“太和151人才工程”, 即引进10名在全省、全国甚至国际医学领域的学术和技术权威担任学科指导人, 培养选拔50名40岁左右在全省具有骨干或核心作用的中青年作为学科带头人, 筛选100名30岁左右基础扎实、有创新精神, 在医、教、研第一线的后备人才。积极推行“太和首席专家制”, 为不再担任学科管理工作的资深专家教授, 搭建新的平台, 最大限度的发挥人才的作用。二是加大在职人员的培养力度。人才的造就不是一劳永逸的, 而是一个连续的培养、实践、培训、再实践的过程。人才引进到院所后并不意味着引进工作的终结, 而是后续培养工作的开始。我院制定了建设学习型医院的规划和措施, 通过岗位训练、短期培训、进修、学历教育、学术交流、出国学习等多种形式, 努力提高医、护、技等专业人员和管理人员的素质, 并对各类人员学习加强考核, 与各种奖励、晋升晋级挂钩。医院每年选派6—8名技术骨干到国外学习。院领导分别送往北大、清华MBA课程班学习, 近几年多次组织行管干部、护士长到东南亚, 选派临床科主任到欧洲学习考察。同时鼓励科室个人出资培训, 逐步形成医院、科室、个人共同负担的人才培养投入机制, 激发人才终身学习的积极性。三是建立科技人才库。我院已将全院获国家级、省级、市级政府特贴及有突出贡献的专家称号者, 市级、省级重点学科带头, 科技成果市一等奖、省级二等奖以上者共36名专家吸纳入库, 享受专项津贴, 优先安排科研课题、外出培训、出国进修、职务晋聘, 并实行动态管理, 确保人才队伍的整体竞争力。四是多层面进行专家推选。我院专业技术人员在各层面专家推选中历来具有很强的竞争力, 通过政府部门主渠道的层层推选, 截止目前, 医院获市级以上荣誉称号的各级各类专家23人, 其中获全国“劳动模范”称号2人, 享受国务院特殊津贴专家7人, 湖北省有突出贡献中青年专家4人, 湖北省政府专项津贴专家2人。

3.优化用人环境, 彰显人才价值, 多管齐下用好人才。一是营造人才创业的良好环境。人才的成长与环境密不可分。人才环境的优劣直接影响着成才率、人才作用的发挥程度。努力营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动, 鼓励创新的用人环境, 让德技双馨的专业人才领衔学科专业, 成为学科带头人, 尤其注重给青年人才摊任务, 压担子, 在目前医院的80余名学科带头人中, 中青年专家占85%, 硕士研究生学历占80%左右。同时不断深化干部人事制度改革, 让优秀青年人才脱颖而出。制定公开竞聘办法, 公开选拔科主任、护士长及行管后勤管理岗位干部。不断深化人事制度改革, 近20名学成毕业的博士、硕士研究生被任命为科室管理干部, 30多名优秀青年通过竞争上岗走上新的岗位。二是建立健全人才评价机制。医院坚持效率优先, 兼顾公平的原则, 对人才的考核评价坚持目标管理与动态量化相结合, 尤其加大对各类学科、专业技术带头人的“五个一”考核, 即每年必须有一项科技成果, 一篇公开发表的专业论文, 一项正在研究的科研课题, 一篇专业发展建议报告, 培养一名青年专业技术后备人才。三是健全人才分配激励机制。激励是各项管理工作的核心, 是组织活力所在。我院在兼顾公平的同时, 坚持效率优先, 将工资与绩效挂钩, 实行奖勤罚懒。由于医院高度重视人才队伍建设, 建立健全了引才、育才、用才的良好机制, 以人才优先引领科学发展, 促进了太和事业的全面进步。

二、当前人才工作面临几个问题

当然, 由于地域差异、人才环境、体制障碍等诸多主客观因素的限制和影响, 我院的人才队伍建设中也不可避免地面临着一些困难和问题, 如果不引起高度重视, 采取应对之策寻求突破, 则势必给人才兴院战略的有效推进造成障碍。一是高级人才引进难。我院声名远扬, 全国各地许多医学高级人才或心存向往或慕名而来, 但十堰毕竟地处大山, 交通不便, 信息不灵, 是典型的“二元经济”结构, 属经济欠发达地区, 医院所处客观环境和条件常常令众多高级医学人才望而却步。而且引进高级实用人才需要单位在人才待遇和事业舞台等方面大量投入持续支持, 限于财力和能力, 单位目前能做到的还十分有限, 远远不能满足此类人才的实际期望。据不完全统计, 近三年间, 先后有20多名医院各学科急需高级人才被高山和低待遇挡在医院门外。二是高学历人才留住难。在当今医疗卫生系统, 待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。随着高学历人才数量的增加, 他们对环境, 条件, 待遇等各方面的需求也在不断的增长。特别是对发展空间, 事业平台, 工作及生活待遇都有明确而具体的期望, 以体现或实现自身价值, 这也和医院用人目的相吻合, 本无可厚非, 单位也始终在不断创造条件满足高学历人才的需求, 但许多方面往往力不从心, 导致个别高学历人才离开太和, 另谋他处。近年来, 已有少数博士因为个人发展或待遇需求得不到满足, 最终选择离开了太和, 令医院感到痛心和无奈。三是人才继续教育难。无论何种人才, 其知识都需要不断的补充和更新。对高学历人才继续培养最有效的方法就是送到国外培训或经常参加国际学术交流活动, 为他们提供更好的能力提升平台, 但医院在出国培训信息的获取和经费的支持上都相对困难, 成为高学历人才继续教育和高学历人才知识更新能力提升的“瓶颈”。

三、几点启示

人才兴则事业兴, 人才强则单位强。从我院加强人才队伍建设, 实施人才兴院战略的实践中, 我们深刻感受到, 遵循党管人才的方针, 全面落实党的人才工作各项政策, 是加强人才队伍建设的前提;努力营造良好的用人环境, 搭建宽广的人才舞台, 是搞好人才队伍建设的基础;创新人才机制, 激活人才潜能, 充分发挥人才作用, 则是加强人才队伍建设的关键。

1.作为大型医疗卫生行业, 必须始终把人力资源作为第一资源。始终把人力资源有效开发放在事关单位兴衰的战略高度, 始终把加强人才队伍建设、实施人力资源战略作为打造医疗品牌, 提升单位核心竞争力的基础性战略, 常抓不懈, 一以贯之。

2.人力资源开发, 人才队伍建设是一项系统工程, 具体实施过程中必须突出重点, 牢牢把握人才引进、培养和使用三个关键环节, 切实做到广开渠道招引人才, 想方设法培养人才, 不拘一格使用人才。必须建立健全人才队伍建设的长效机制, 持续推进人力资源战略, 促进医疗卫生事业又好又快地发展。

3.实施人才兴院战略, 加强人才队伍建设, 必须尊重人才成长规律, 彰显人才价值, 激活人才潜能, 建设良好的人才生态环境。良好的人才生态环境既能增强人才引力, 又能激发人才活力, 有利于人才引进、培养和使用长效机制的建立与完善, 实现人才与单位互动共赢, 和谐发展。

4.坚持以人为本, 建设特色鲜明的企业文化。营造浓郁的人文环境, 是增强单位文化引力, 提升人才竞争力的核心。成熟而富有特色的医院文化, 决定人才的吸引、聚集、融合与发展;而竞争、进取、和谐、开放的人文环境则有利于人才的健康成长。

参考文献

[1].李凤如, 沈颖, 刘建.从人力资源管理谈医院人才培养[J].临床和实验医学杂志, 2011 (10)

[2].武刚.医院人才引进管理初探[J].江苏卫生事业管理, 2012 (128)

[3].王艳辉.关于科研型院所人才引进工作的几点思考[J].中国卫生人才, 2012 (5)

[4].邵军, 殷昱伟.优化人才环境的路径选择[J].人才资源开发, 2011 (6)

[5].马玉青, 张庆松, 葛伟.基于柔性管理的高校管理人才激励机制研究[J].2012

[6].戴倩丹.当前医院人力资源管理存在的问题及解决方法[J].中国医药导报, 2008 (18)

医院实施品牌战略 篇9

关键词：大数据,医院,ERP,财务管理

一、大数据时代对医院的影响

近年来, 随着I T技术的不断进步, 以及“互联网+医疗”新业态的推进, 医疗行业数据量呈现井喷式发展。以北京市的三甲医院为例, 每天上万的门诊量, 患者基本信息、就诊情况、健康数据、影像信息等以几何式倍增, 为医院数据存储、集成和分析带来巨大的挑战。医疗行业的大数据时代早已到来, “互联网+医疗”改变了传统的就医方式和诊疗模式, 通过对数据的分析, 发掘潜在市场, 为医院提供增加经济价值的机会, 还可以为个人卫生保健、临床决策、科研教学等方面提供信息支持。

除了医疗领域的变革外, 大数据对医院财务管理也带来深刻的影响。首先, 为提高医院的信息化水平, 大数据推动医院积极进行ERP建设, ERP使财务与业务结合更加紧密, 改变了传统会计依靠手工输入凭证的方式;其次, ERP使医院信息系统产生了大量的财务及业务数据, 面对数据, 财务管理者常感到束手无策, 急需培养懂得信息、业务和财务的复合型财务人才;再次, 医院传统财务部门从事的工作以会计核算为主, 管理会计的发展要求财务人员必须跳出封闭的思维圈, 站在更高的层次, 从事风险管理、数据分析、预测、决策支持等价值增值更显著的工作, 在医疗卫生体制改革中发挥引领作用。

二、大数据时代医院财务管理中存在的问题

数据作为一种重要的生产资料, 发达国家将有效利用大数据作为新一轮竞争制高点的重要手段。我国目前进行的医疗卫生体制改革, 也将大数据提高到了前所未有的战略高度, 大数据将为医院财务管理带来颠覆性变化, 进而影响医院的战略布局。具体来讲, 我国医院目前财务管理中存在以下问题亟待解决。

(一) 财务管理缺乏与战略的融合

众所周知, 财务战略是企业战略的重要组成部分。我国大型三甲医院一般都有明确的发展战略, 但是制定财务战略的单位却并不多见。由于医疗科室是核心生产力, 是创造收入的重要来源, 因此长期以来, 医院一直存在“重医疗, 轻管理”的问题, 财务管理受重视程度远远不够。取消药品加成以后, 医院运营将面临巨大的挑战, 资金是财务管理的核心, 能否掌握医院真实运营数据以及通过对资金合理筹划创造价值, 是决定医院发展战略能否实现的关键。大数据时代, 如果没有信息技术的支撑, 没有制定科学的财务战略, 医院发展战略目标将成为“纸上谈兵”。

(二) 财务管理与业务分离

传统医院的财务管理属于被动核算型, 财务部门主要负责日常报销、凭证录入、账表核对、报表出具等基础性工作, 财务人员不需要了解医疗相关业务的运行规律就能实现核算职能, 而大数据时代医疗行业会产生大量的财务和业务数据, 如何对数据进行分析利用并创造价值, 成为对财务工作者更高的要求。此外, 传统观念导致医院财务部门与业务部门一直处于对立面, 很多医院在信息化建设过程中, 缺乏顶层设计机制, 业务、物流部门不与财务部门沟通, 业务数据导入财务系统以后, 不能满足财务制度规定的问题屡见不鲜。目前, 我国宏观经济政策提出了供给侧结构改革的指导思想, 会计作为微观经济的基础, 财务与业务必须一体化管理, 才能适应宏观环境和微观市场主体的变化。

(三) 缺乏对核心业务的风险管控

大数据时代促使医院财务与业务结合更加紧密, 由于业务流程的变化, 医院在进行会计核算、财务管理的同时会涉及众多物流模块以及核心业务数据, 但是财务处却无权对业务活动展开风险管控。这是因为从组织架构的角度, 财务处作为医院的一个职能部门, 与其他职能科室处于平行的位置, 财务处长不属于医院领导班子成员, 无法参加院领导的决策会议, 业务风险管控超出了财务处长的职责范围。为改善医院经营管理, 提升财务管理水平, 财政部、卫生部明确要求三级医院必须设立总会计师, 但是仍有很多公立医院甚至是部署管医院都没有设立总会计师, 即使在已经设置总会计师的公立医院中, 又出现总会计师进不了“班子”、进了“班子”但不分管财务等怪象。因医院设立总会计缺乏顶层设计, 财务部门仍然无法对核心业务进行风险管控, 该问题应引起国家有关部门的重视。

三、大数据时代医院推行ER的战略意义

ERP即企业资源计划, 是建立在信息技术基础上, 对物流、资金流和信息流全面集成的系统, 近年来在医疗行业得到广泛应用。作为一种网络化的管理平台, ERP中会产生大量的数据, 整合、集成和共享是其主要特征。

(一) ERP实现财务与业务的一体化

“比大数据还可怕的是没有数据”, 在没有信息化建设以前, 医院各个系统之间是相互独立的, 数据统计口径和兼容性不一致, 导致财务系统与各个系统数据传递存在困难, 甚至存在账表不一致的情况, ERP建设打破了医院门诊、住院、药品、耗材、设备以及日常办公子系统之间的壁垒, 医院所有系统构成了一个庞大的信息网络, 数据的产生成为必然。ERP实现了的财务与业务信息一体化管理, 很多业务不再由会计人员确定会计科目, 而在业务发生的源头由采购人员直接确定, 传统会计工作前移, 由事后被动录入会计凭证变为早期业务审核, 因此财务人员必须了解业务运行流程, 才能发现问题并提出改进建议。此外, ERP带来高效率的信息传递, 财务系统能直接提取各临床科室的业务数据, 提高了财务核算的精确度, 为科室全成本核算和成本管控奠定了数据基础。

(二) ERP推动财务管理职能转变, 辅助战略决策

会计的目标是提供决策有用的信息。在E R P环境下, 财务信息不再是一些简单的数字符号, 它提供了业务部门物流价值产生和流转过程, 为财务管理职能的转变和价值管理提供了数据基础。会计核算职能固然重要, 但是数据的分析和管理能力才是决定一个单位财务管理水平高低的关键。运用大数据思维, 财务人员通过对数据多角度、深层次的挖掘, 及时监控临床科室运行基本情况 (例如, 各科室、医生开药情况, 手术室占用、科室物耗等情况) , 通过对比分析, 发现业务部门管理中存在的问题, 优化流程, 向管理要效益, 为医院战略目标实现和辅助战略决策提供支持。因此, 大数据时代, 医院通过推行ERP实现财务管理信息化和智能化, 是财务职能转变和提高综合竞争力的重要手段。

(三) ERP整合医院内外部价值链, 适应医改形势

为深化医药卫生体制改革, 破除“以药养医”的机制, 取消药品加成政策成为公立医院改革的一个重要方向。该政策打破了医疗行业上中下游的价值链, 公立医院运行面临极大的挑战。从内部价值链角度, ERP帮助医院优化业务流程, 减少非增值作业, 通过精细化管理提高运行效率, 对内部控制关键风险点 (例如:对患者的退费) 由“人为控制”变更为“机器控制”, 减少舞弊风险等。从外部价值链角度, 以患者为中心, 通过优化诊疗流程, 缩短诊间等待时间, 提高患者满意度等。建立供应商字典库, 优化与供应商的关系, 采购与供应管理全面信息化, 高值耗材采用寄售库模式实现供销存一体化管理, 大大节约了医院的周转资金等。总之, ERP通过流程重塑和作业优化, 打通了医院上中下游的价值链, 丰富了财务管理的内涵和外延。

四、结语

医疗卫生体制改革, 倒逼医院必须开源节流, 重视财务管理, 加强成本管控, 跟管理要效益。未来的财务管理是以大数据的处理方法为主要手段, 财务数据与业务数据高度结合的管理信息系统。因此医院推行ERP, 不应是为了信息化而去信息化, 管理深层功能目标 (流程优化, 作业优化等) 的实现, 需要信息系统为其提供决策支持。ERP助力医院确立以战略为导向的运营体系, 提高核心竞争力, 成为院长的智能决策支持系统。

参考文献

[1]袁俊.浅议大数据时代下的医院财务管理[J].财经界, 2015, (12) :225-226.

[2]张永红.大数据时代管理会计的发展思考[J], 中国总会计师, 2015, (6) :34-35.

[3]宋铁妹.大数据视角下我国医院财务管理创新[J].会计之友, 2015, (24) :97-100.

[4]关注医院设立总会计师[N], 中国会计报, 2013-11-22.

医院品牌建设战略研究 篇10

关键词：医院管理,宣传,医院品牌

目前, 医疗市场已从单纯的医疗技术竞争上升为医院形象竞争, “看病难、看病贵”的社会矛盾也聚焦于医院。如何提高医院的形象和竞争力成了当今医疗市场的一大课题。技术、服务和文化是医院竞争力的三要素, 其中技术是核心竞争力, 服务是差异性竞争力, 文化则是可持续竞争力。宣传作为医院竞争力的重要影响因素, 它是医院与社会共建两个文明的桥梁和纽带。通过向社会宣传医院的技术水平、先进的设备、医德医风和人文精神, 从多方面让社会了解医院、认识医院, 既减少群众求医治病的盲目性, 也有效地树立了医院“以病人为中心”, 努力满足病人多样化医疗需求的整体形象, 这样既能扩大医院的社会影响力, 又能提高医院的经济效益。

1 宣传工作在医院品牌建设中的作用

1.1 推介医院品牌

医院品牌包括文化、技术和服务品牌, 其中技术和服务品牌尤其被社会和患者重视。随着医学科技的迅猛发展, 医学领域内的新技术、新项目、新疗法和新学科层出不穷。医院通过对医疗新技术、新疗法的广泛而有效的宣传, 让百姓所熟知, 这是提升医院品牌知名度的重要手段。

1.2 塑造医院形象

通过有目的、有计划地向社会宣传医院宗旨、办院理念、战略方针, 传播医疗服务信息, 强化正面形象, 消除负面形象, 美化可见形象, 可以提高医院知名度和美誉度, 树立医院在人民群众中的良好公众形象, 对展示医院风采、树立医院品牌都具有不可忽视的重要作用。

1.3 缓解医患关系

医院的宣传有利于加强医院、病人、社会三者间的沟通, 赢得民众的了解、理解和支持, 为医院发展打造良好的外部环境。加强正面宣传和舆论引导, 对沟通医患关系、正确引导人民群众认识具有重要作用。同时, 通过新闻媒体对医务人员救死扶伤、舍生忘死、无私奉献等精神的宣传, 使患者了解医务人员的高风亮节和医疗行业的高技术、高风险, 从而增进医患之间的理解和沟通, 有效缓解紧张的医患关系。

1.4 开拓医疗市场

医院宣传也是医院生存发展的需要, 已日益成为医院参与市场竞争的一种重要营销手段。通过对医院技术、服务、设备、环境、医德医风的宣传, 不仅能直接吸引患者, 增加经济效益, 提高医院自身生存能力;还能积累医院的无形资产, 树立医院良好正面的公共形象, 增强医院在医疗行业的竞争力和增加市场份额。

2 医院宣传工作的途径探索

2.1 利用网络宣传推动医院品牌建设

构建医院网站, 一方面是利用医院现有网站, 另一方面是在公共网站上发布信息和建立链接。注重利用搜索引擎等网络资源, 使其成为患者了解医院的网络引导, 从而提高网站的访问率和使用率。同时与公众关注度和使用率高的门户网站联合开展健康栏目, 宣传医院的品牌形象, 展示医务人员风采, 介绍专科专院优势, 向患者提供在线咨询、就诊信息查询等网络服务。在信息发布方面, 还需加强音频、视频、互动式FLASH动画等手段应用。总之, 网络宣传的重心是要为医院整体品牌建设服务。网络宣传的风格和主旨, 应与医院文化和发展战略一致, 着力塑造一种先进文化的学院型医院形象。

2.2 加强沟通, 注重危机公关

从某种程度上说, 医院宣传工作实质上也是一种公关活动。一方面医院宣传部门要加强和各级新闻媒体、媒体从业人员的联系, 使新闻媒体及其从业人员了解医疗行业的特殊性、医学的现状、医院工作的性质、医务人员的艰辛、医院发展的困难等, 以期获得他们的支持, 从而将上述情况传达给社会公众, 以营造有利于医院形象建设的舆论环境。另一方面, 当医患纠纷发生时, 应积极面对, 坦诚相告, 在第一时间发出正面声音, 积极引导舆论, 抵制恶意报道和谣言, 形成正面宣传, 从而在不利的条件下维护医院品牌形象, 提升医院的美誉度。

2.3 多种宣传媒介和方法相结合

在工作中应该将各种报道方式有机结合起来, 注意扬长避短。根据医院的服务范围、服务对象和媒介特点, 有针对性地选择不同的宣传媒体及宣传范围。如针对地市级医院的农村医保市场, 医院可以以当地地市级新闻宣传媒体为主, 以县乡新闻媒体为辅, 选择农民易懂的电视、报纸、农村户外广告等形式进行宣传。对医院的重大活动和重要成果的报道, 可以以召开小型新闻发布会的形式进行宣传, 请记者、编辑们现场采写新闻, 从而达到报纸上有文章、电视里有画面、广播里有声音、网络上有资讯的良好宣传效果。

总之, 在新形势下, 只有加强宣传, 保障信息畅通才能实现医患之间的良好沟通, 增强医院的竞争力, 从而为医院各项事业的健康发展续写新的篇章。

参考文献

[1]平昭, 吴玉华, 等.宣传工作在医院品牌建设中的实践与思考[J].中国医疗前沿, 2009 (4) .

吴一龙：以名医成就医院品牌 篇11

随着2001年中国加入WTO，市场竞争的加剧，一些公共卫生事业部门逐渐融入更加开放的市场，向以服务为中心的营销理念转变。针对“看病难、看病贵”，2005年，人们的翘首以待盼来了“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医院管理年。卫生行政管理部门希望通过“管理年”活动，加强医院管理，改善医疗服务，规范医疗行为，提高医疗质量，确保医疗安全，提升医院管理水平。卫生部为此还出台了《医院管理评价指南》。

总之，中国医疗行业的发展促使医疗机构进入一个品牌经营的时代。行业分析人士指出，真正优秀的医院品牌蕴含一个稳定的三层金字塔结构：第一层为技术品牌，这是指由医院的诊疗技术所树立起来的品牌影响力；中间层为服务品牌，这是指医院通过人性化的服务与质量所树立的品牌影响力；第三层为文化品牌，这是指医院的经营管理跃升到价值观与精神领域后所体现的品牌影响力。只有强力塑造品牌，医院才能使自己区别于竞争对手，实现差异化突围。

创建于1946年，至今已有60多年历史的广东省人民医院，尤其是改革开放20多年来，发展迅速。如今医院面临着越来越激烈的竞争，专家指出：医疗服务的竞争力是由技术、设备的竞争力所决定的，提高医疗技术和医疗质量的能力是赢得医院核心竞争力与病人信赖的关键因素，谁赢得病人的心，谁就能赢得市场。面对浩浩荡荡的医院营销大军，广东省人民医院也面临着诸多问题：差异化突围的路径在哪里？医院高效率运作是否意味着应该像“企业经营”一样强调高效管理？

广东省人民医院副院长吴一龙指出：“医院要努力打造、优化形成一个可以实现高效率工作的流程，一个迅捷、优化的合理工作流程其实是高效率的具体体现。”他进一步解释说，“首先，必须在最短的时间内作出决断：哪一种检查方案对病人最有效。之后，万一检查效果不佳，一定要有应对方案，做好下一步规划，列出各个应对步骤的顺序。列出顺序之后，便是采用医学上所说的利用‘循证医学’进行分析。采取每一个医疗步骤之前，都必须根据相应的证据，而这些证据是根据大量的临床实践研究得来的。”

但是，吴一龙特别强调：“流程再造的过程并不能等同于一个无差异的流水线过程，因为病人的病情具有差异性、特殊性。作为一名医生，除了遵循一定的工作流程，仍要根据个案仔细研究病人的特殊症状，对原有的工作流程细节操作进行适当的调整。对于很多医院而言，遵循第一步的工作流程或许并不难，但能实现第二步的流程进行适当调整的医院并不多。由于医院有着一定的工作思维惯性，这就决定了具体行动的实施。尤其是遇上工作量增大的时候，医院很少会对流程做进一步的思考研究。因此，这时就需要一位带头人，清醒明智地辨明病状，合理地进行工作角色分工，让工作合理有序地进行下去。”

医疗行业研究者指出：以往，由于医院特定的专业性、技术性，一些医院的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，缺乏主动性和进取心，致使医院处于弱势地位。就医院来讲，如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，快速占领患者的心智空间，离开营销是万万不行的。

随着中国经济的持续增长、医疗保健制度的完善、医疗行业管理的日趋规范，作为医院，更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证。根据医疗行业专家的说法，医院若想底气十足地应对未来挑战，优质服务、高超的医疗水平只是塑造卓越品牌的一种策略，未来的医院竞争一定是在品牌层面分出高低，才能够领先于竞争对手。

对话：

以医者的使命感优化工作流程

《新营销》：有人说，应该将医院当实业办，像企业那样，讲经营，讲核算，讲效益。关于前几年一直热炒的话题“医院是否应该像企业一样经营”，你是怎么看的？

吴一龙：从来都不能有这种想法—把医院当成企业去经营。因为企业讲究的是追求利润，而医院不然。这种说法对于一些民营医院或许合适，但是这绝对不符合一所真正合格的公益医院的定位。医院努力实现高效率是应该的。做任何事都应该努力实现高效率。只有医院的高工作效率，才能尽量缩短、减轻病人的痛苦时间。但是，绝对不能像经营企业一样去经营医院。

《新营销》：有些公益医院不能像企业那样实现高效管理，结果导致产生了某些大企业的低效率弊病。作为一家现代化医院，如何实现高效率运作？

吴一龙：对于病人而言，时间就是生命。医生为病人制订治疗流程方案时，必须有所依据，而不能毫无根据地将病人送至各个检查部门，通体检查一遍，因为此时浪费时间就等于浪费生命。因此，作为一家现代化医院，应该努力实现高效率运作，也就是说，要随着现代科技共同进步，努力打造、优化形成一个可实现高效率工作的流程，一个迅捷、优化的合理工作流程就是高效率的具体体现。高效率工作流程，具体地说，就是当一个病人被送至医院，如何能够在最短的时间内诊断病情，控制病情。以肿瘤科为例，对每一个患者都有一个针对性的流程，首先大致有几个步骤，每一个步骤如何进行，其根据就是多年来临床实践总结出来的经验。具体到每一个病人的治疗流程，由于很多病人并不是一患病就直接来我们省人民医院的，他们辗转过许多医院，经过多方治疗，因此，我们首先会审视他们之前的诊断，判断病情，看一看是不是缺漏了哪些检查环节，之后使流程尽可能地高效进行。通过对过程的审视，改进不足，努力做得更好。

三合一打造“名医聚宝盆”

《新营销》：除了工作流程优化外，医院如何树立自己的品牌？

吴一龙：对于医院来说，口碑效应很重要。病人在医院接受治疗期间，假若对医院的医术、医疗效果评价良好，他们便会在亲朋好友间相互传递。医院最大的“品牌”在于医院内部的医疗技术骨干。一个医院要想最终打造出一个响亮的“brand”，意味着这家医院必须拥有一批在全国甚至是在全世界都叫得响的医疗技术专家。这正应了那句话：“一批大师成就一所好大学，一批名医成就一所好医院。”

《新营销》：名医资源是医院打响品牌的法宝，但医院要变成适合名医成长的“名医聚宝盆”需要具备什么条件呢？

吴一龙：首先，是一份历史沉淀。医院品牌的创建，是一个长年累月的过程。医院必须有一定的历史，没有历史文化沉淀的医院难以诞生名医。如果一家医院只有很短的经营期，刚开始可以请来名医坐镇，但是由于名医以后的人才资源无法后续补充，这家医院只能是昙花一现。因此著名的医院必须有历史，只有具备历史文化积淀的医院才能成就名医。

其次，是一种文化氛围。比如说医院的工作环境营造了鼓励大家冒尖的氛围。比如我们省人民医院肿瘤中心，特别提倡危机文化，即时时刻刻意识到：世界上的每个人都将迎接巨大的挑战。有了这种迎接挑战的精神，才能真正具有危机意识。即便是一家民营医院，具有历史文化沉淀，同时具有危机意识，那么它也能鼓励内部员工不断上进。这正应了那句老话：太平盛世养老兵，战争年代出将军。至于如何强化员工的危机意识，省人民医院并没有设立末位淘汰制之类的机制，因为末位淘汰制不是一个很完善的制度，它等于硬性规定了每年必须有末位人员。事实上，很可能排在末位的人在相关领域很尽力，也做得很好，只是在群体中的排名不理想。具备能力而仅仅因为他排名末位就将他淘汰掉是不合理的。然而，我们省人民医院和别的医院有一个很大的不同之处，从2007年开始，我们对主任采用两年聘用制。用两年时间审视、评价主任的工作，依据的不是排位机制，而是依据两年间主任带领的科室人员取得了多大的进步，是否比别的科室进步得快。如果综合评价合格，那么就继续新一轮的两年聘用；如果不合格，那么就只能责令主任卸“官”走人了。

最后，成就一所适合名医成长的医院必须具有国际视野。在当今全球化时代，眼光绝对不能仅仅局限于国内，一定要有国际视野，要跳出框子到外面看看国际医疗行业的发展趋势和发展水平。越是具有国际视野的医院越能成就名医。在全球化竞争趋势下，拥有国际视野尤为重要，一定要借用外脑的力量。广东省人民医院与美国麻省总医院建立了姐妹医院关系，与德国、阿根廷、澳大利亚、美国、瑞典、日本、香港、澳门等多个国家和地区的医院建立了友好关系，双方互派学者，进行学术交流。

在和谐的医患关系中塑造医院品牌

《新营销》：对于当前医患双方之间比较棘手的关系，比如对于医疗纠纷引发的负面口碑效应，你们是如何处理的？怎样才能不让它蔓延成对医院品牌产生负面影响的棘手事件？

吴一龙：这个问题比较复杂。首先，对于医疗纠纷，涉及其中的往往不仅仅是患者和医生。如果仅仅涉及患者和医生，那么问题就比较容易解决，就事论事就可以了。事实上，很多医疗纠纷中往往掺杂着“闹”的因素。比如一些道德水平低下的律师专门帮患者滋事闹事。还有所谓的“医闹公司”，专门往医院派人，就瞅着太平间门口哭泣的人，美其名曰“为其伸冤”，实际上纯属闹事。

其次，关于医疗事故，不应该由当事人双方面对面处理，这样往往会让事情变得更加复杂，难以处理。最佳方式是通过第三方解决问题。国外的一些做法可以借鉴，比如请律师，虽然律师不能等同于危机处理机构，但是至少能以第三方的立场协调解决问题。中国缺乏相应的第三方协调机制，同时靠协调机制解决医患矛盾的氛围尚未形成，因此许多问题不能得到很好的解决。

《新营销》：现在个别医生为了追求个人经济利益，比如说“多开药多拿回扣”，对医院品牌是否会造成不良影响？

吴一龙：必须承认，对于某些医生的这种行径，对医院口碑肯定会造成一定的负面影响。因此，我们省人民医院对于医生的要求，就不单纯只是医术上的要求，而是有着更高的标准。我们省人民医院的医生在就职时必须宣誓，宣誓的内容之一是：不能以追求个人经济利益为目标行事。每个医生当然要养家糊口过日子，但必须坚持道德原则。提起“道德要求”，似乎有说教的味道，但它却是对一名医生必须提出的基本要求。整天想着“多开药多拿回扣”，永远无法成为一名好医生。其实这是一个如此浅显简单的道理！当然，不可否认，的确存在拿回扣现象，但这并不是社会主流。

《新营销》：造成这种现象的根本原因是什么，是不是医疗体制有问题？

医院品牌发展战略探讨与创新思路 篇12

新医改形势下医院品牌的发展战略越来越显得重要, 医院的品牌定位, 品牌的深刻内涵, 品牌的持续效应也将更加鲜明。面对机遇和挑战, 我们必须站在科学发展观的高度, 以高瞻远瞩的目光和创新发展的思路来审时度势, 科学分析, 正确面对, 确立新的医院品牌发展战略。

1 医院品牌发展战略的内涵

医院品牌发展战略是医院发展的重要因素。医院品牌是医院各种因素的综合体现, 是医院的无形资产, 医院品牌的形成需要漫长的时间, 分为品牌的创建、内部产品的打造、市场运营的推介等阶段, 不是一蹴而就的。医院品牌发展战略的实施需要投入大量的人力、物力、财力, 更重要的是确立品牌的定位、性质、作用以及品牌的社会影响力、品牌的耐久性。实施品牌战略需要精心策划、科学评估, 品牌一旦形成, 将是比较恒定的。但是, 品牌也具有时效性, 一个时期的品牌随着市场经济的迅猛发展, 逐步会被新的更强的品牌所取代。要保持已经形成的品牌不褪色, 就需要不断调整品牌的发展战略, 给原有的品牌注入新的内容和活力, 使之具有强劲的竞争实力, 保持经久不衰。

2 医院品牌发展战略的思路

医院品牌发展战略必须与市场保持同步或者超越市场发展, 走在市场前面。这就需要我们在实施和确立医院品牌发展战略的进程中, 树立创新的发展思路, 创新是发展的推动力, 是品牌保持恒久不褪色的原动力, 更是医院持续快速、健康发展的一个大支柱。因此, 我们在实施品牌发展战略中, 必须树立科学的发展观, 开拓进取, 锐意创新, 绝不能因循守旧, 固步自封。要树立三个发展思路。

2.1 人才发展思路。

科学技术是第一生产力, 医院要发展, 首要的因素就是依靠人才, 人才是决定医院发展的第一元素。在医学科技飞速发展的今天, 医院的临床技术人员、医院管理人才的水平高低直接影响着医院的发展, 更决定着医院品牌的树立, 人才发展的思路应占居第一位。

2.2 医疗配套设施的发展思路。

医疗环境和就医条件以及医院应具备的各种医疗设施设备形成了医疗发展的硬环境, 这一硬环境的形成需要长期的积累和投资, 才会形成较强的医院实力。医院仅有人才是不够的, 必须具有与人才技术相匹配的医疗设备。

2.3 医院管理运行模式发展思路。

经济基础决定上层建筑, 而上层建设却又促进、影响和制约着经济基础的发展。因此, 医院管理模式作为医院的上层建设, 必须适应医院的发展。医院管理机制要随着医院的发展而不断调整和扬弃, 这样才能使医院实现又快又好地发展, 才能使医院的品牌经久不衰。

从我院的品牌创建以及发展情况来看, 医院在政府投入不足, 市场竞争激烈的情况下, 依靠自身的发展打造品牌, 推进医院的建设, 紧紧抓住人才队伍建设, 医疗服务质量, 医院管理, 医疗设施建设, 医疗环境改善等几个环节, 拓展市场和占有市场, 以城乡医疗服务为主方向, 合理利用卫生资源, 降低医疗成本。在“新农合”、城镇居民医保、职工医保等医疗保障体系不断建立完善的情况下, 医院推出了一系列提升医院品牌, 提高医疗质量, 增强服务功能, 建设富有活力和竞争力综合医院的新举措。开展了优质服务年活动, 向社会推出了“先住院, 后付费”等二十项服务承诺, 并将服务质量向内涵服务延伸, 取得了明显的社会效益和经济效益。在人才建设上采取聘用制度吸纳专业技术人才, 缓解了技术人才不足的问题, 为医院可持续发展奠定了良好的基础。在运行机制上实行全成本核算, 绩效分配制度, 调动了职工的积极性, 促进了医院的持续发展, 2012年业务收入比上年增长了62.5%, 在运城市13个县市区医院中, 跃居第二。增强了医院的整体实力, 推进了医院的全面发展, 树立了医院的品牌, 走出了一条在市场竞争中自我发展的道路。随着新医改的到来, 医院必须进入新一轮的发展。

3 影响基层医院品牌发展的因素和对策

处在县、市级的基层医院的品牌发展十分重要, 但是, 目前有很多县、市级医院发展的速度不是很快, 致使形成医疗技术人才缺乏, 医疗设备陈旧老化, 医疗设施条件不足, 医院管理模式滞后的局面。随着新医改的到来, 这些医院面临着更大的冲击和挑战。形成这种局面的主要有三个因素。

3.1 医疗技术人才流向大城市, 中小城市的医疗专业技术人才不足。

这其中的原因是中小城市的医疗机构待遇不高, 随着离退休人员的不断增多, 临床技术人才出现了较大的断层, 形成青黄不接的局面, 致使部分临床技术项目得不到有效开展, 形成技术上的空白。加之, 部分县级医院以“老大”自居, 在当地区域内规模最大, 竞争对手少, 导致医院品牌发展意识淡薄, 发展比较缓慢。另一个原因是:人才的安置问题, 政府控编过窄, 使医院应增加的人才和弥补空缺的技术人才的编制实际问题解决不了, 导致这部分人才人心不稳, 流动性比较大, 即使招聘进来的技术人才, 也由于其原因存留率比较低, 流失量较大。导致医院的内需临床人才形成了“透水”现象, 成为医院发展的一个障碍。

3.2 医院的建设资金不足, 县、市级医疗卫生单位基本上都是财政差额补贴经费, 补贴的比例不一, 有的财政按在编人员工资的20%左右补贴, 有的甚至还要医院去补贴。

医院在职人员的吃饭, 医院的基本建设, 医疗器械的购置以及医院各类材料的消耗都要靠医院的业务创收来解决, 致使医院从此陷入两难境地, 既要解决职工的吃饭问题, 又要考虑医院的建设和发展。这样的一种局面, 致使医院的发展出现了停滞, 形成了“小马拉大车”的“怪圈”, 医院品牌的创建和发展也就会大打折扣。面对新医改的到来, 如果不解决这一问题, 医院品牌的建立和发展的障碍就不会排除。

3.3 医院管理模式滞后。

迄今为止, 县、市级医院大多还实行过去的管理模式, 这是普遍存在的现象。虽然各医院都引入了比如“企业”等外来的运行管理机制, 采取了相应的改策举措。但是, 旧的管理体制从根本上没有动摇。没有一套全新的模式管理, 甚至使同一个医院里的科室发展出现了不平衡, 形成了一定的落差, 拉开了差距。同样的工作而绩效不一, 职工的收入高低不一, 在一定程度上影响了员工的积极性、进取心、创造力。

4 对策

医院的持续、健康、快速发展, 以及医院品牌战略的发展, 需要我们面对现状, 面向未来, 面向医改, 站在科学发展观的高度上实事求是地根据医院的实际情况, 制订有效的改革措施和相应的对策。

4.1 在医改政策的大框架下, 研究解决新情况、新问题, 特别是要解决现存的难以解决的问题。

科学地进行研究, 制订有效的实施举措, 并不断地进行完善和修改, 使之适应医院的发展。

4.2 针对人才发展问题。

首先取得当地政府的有效支持, 在政策上予以倾斜, 拟定人才入口相关政策, 把好人才入口关。要给人才营造较好的发展环境和发挥其创造力的良好条件, 在待遇上予以保证, 遏制人才流失, 使县市级医疗卫生单位的人才形成相对稳定的格局, 组建素质较高的技术队伍。同时要注重重点学科人才的培养, 加强重点学科的建设, 建立医院人才发展的储备库, 保证医疗技术人才后续有人, 发挥人才在医院发展中的作用。

4.3 针对医院资金匮乏问题。

医院的经济实力是医院建设发展、医院品牌发展战略中的坚强后盾, 也是医院综合实力的一个重要体现。要解决这一问题, 一是需要政府的资金支持和有效投入, 特别在医院的基础设施建设上财政予以投入, 使医院的业务开展步入良性发展的渠道。二是靠医院的业务创收, 扩大业务技术项目, 增加业务收入, 提高医院的社会效益和经济效益。

4.4 针对医院管理模式滞后问题。

我们要在新医改政策的指引下, 贯彻落实, 加强内部改革, 建立新的运行管理机制, 推进医院的全面发展。