委预算管理医院

2024-07-28

委预算管理医院（精选12篇）

委预算管理医院篇1

公立医院作为国家公共服务职能体现的重要载体,其公益性及经济运行的有效性成为政府对其举办医院财政管理的根本要求。新医院财务、会计制度施行以来,国家卫生计生委预算管理医院均在不同程度实施了全面预算管理及其他相关经济管理举措,积累了一定经验, 取得了初步成效,其实施路径和典型案例在一定层面上具有推广价值和参考意义。本期特别策划邀请国家卫生计生委卫生发展研究中心的相关专家分别就国家卫生计生委预算管理医院的全面预算管理实施情况、经济运行总体情况、财务内控机制及医药费用管控现状进行分析研究,以期对我国公立医院经济管理绩效研究有所借鉴。

委预算管理医院篇2

摘要：

随着医疗体制的不断改革，医院的管理工作也随之发生变化，面对不断变化的医疗行业，对医院的运行与管理提出了更高的要求。

预算管理作为医院财务管理的重要环节，其质量直接关系到医院的未来发展与运行。

笔者就对医院预算管理的内容与原则进行了分析，并对医院预算管理存在的问题进行了探讨，提出了加强医院预算管理的措施。

关键词：

医疗体制;预算管理;医院管理

医院预算管理指的是通过预算编制、审批、执行、评价等一系列活动，以医院发展作为目标优化医院资源配置，使其以预算形式量化，进而提高医院管理水平，最终实现医院内部控制管理的根本目的，促进医院发展。

预算管理作为医院财务管理的重要组成部分，医院管理层需要给予充足的重视，然而就我国当前医院预算管理情况来看，很多医院的预算管理都形同虚设，这在一定程度上限制了医院的发展。

一、医院预算管理的内容与原则

1.预算管理的内容

医院的预算管理主要包括经营预算、财务预算以及决策预算三部分，其中经营预算指的是业务量预算、绩效工资预算等，财务预算指的是医院业务收入预算与指出预算等，决策预算则是投资与融资活动预算等[1]。

医院预算管理需要以社会效益与经济效益作为根本目标，以财务预算为核心编制全面预算，最终制成预算报表。

2.预算管理的原则

医院在开展预算管理工作时需要坚持统筹兼顾的原则，在制定预算计划时需要充分考虑实际情况，从长远角度进行安排调度。

此外，医院在进行预算管理时还需要根据医疗市场的需要制定收入预算与支出预算，支出预算需要以收入预算作为基础，将所有支出都列入预算中，在进行收入预算时需要坚持实事求是的原则，支出预算需要遵从实际情况，不能做赤字预算[1]。

二、医院预算管理存在的问题

1.对预算管理的重视程度不足

当前很多医院对预算管理的认识还存在不足，对预算管理的重视程度不足，一些医院认为预算管理只是财务部门的工作，仅仅依靠财务部门进行预算管理在很大程度上导致了预算管理的片面性。

预算管理是医院管理的重要组成部分，需要各部门的共同配合，为了保证预算管理的顺利进行，全体医院工作人员都需要积极投入到预算管理中。

一些医院的财务部门都将预算管理形式化、过程化，对预算管理的真正价值存在误区，对预算管理的认识不足是导致医院预算管理水平较低的问题之一。

2.预算编制缺乏科学性

预算编制是预算管理的首要环节，关系到医院各项业务的开展，因此，预算编制需要医院多部门的共同配合，需要投入大量的时间反复磨合。

预算编制要求医院对各项收支的可行性进行论证，并按照相关的规定严格开展编制工作，然而在实际的预算编制过程中，很多医院都局限于传统的基数法预算中，并没有按照实际收支安排预算，这直接影响了医院经费安排的合理性，制约了医疗事业的发展。

由于预算编制缺乏科学性，很多医院在资金使用效率上都受到了限制。

3.预算管理执行中的问题

就我国当前医院预算管理现状来看，很多医院都忽视了医院预算管理的重要性，预算管理的相关机构流于形式。

一些医院将预算看作申报经费的手段，直接忽视了预算的管理功能，长此以往，就会与预算管理的目的相悖，无法发挥预算管理的真正作用。

一些医院在预算管理执行中并没有严格按照计划进行，在未预算资金的前提下大规模购进仪器设备，使得医院资金周转出现问题，如果问题没有得到及时解决甚至会导致医院的破产[2]。

我国现有的法律规定预算文件在获批后不能随意改动，然而很多医院在执行中都无视获批的文件规定，随意改动预算文件，这直接导致了项目结束支出资金超出预算的情况，影响医院的经营发展。

4.预算考评体系不完善

预算考评也是预算管理的重要环节之一，目前，很多医院在预算管理上都会过分重视业务收支预算，在收支预算的考核上较为完善，但是资本支出预算、现金流量预算等考核往往就会过分重视资本支出预算，只注重考核数量指标预算，对质量预算往往并不全面。

由于预算考评体系不完善，预算监督流于形式，所谓的预算监督只是走过场[1]。

很多医院在开展预算管理时都由医院主要领导负责，这样一来，预算管理的客观性与公正性就无法得到有效保障。

一些医院的的职工代表大会在对预算的审核上非常不严谨，职工代表大会所提交的预算报告过于笼统，考评体系未能起到有效的监督作用，由于审议缺乏针对性与可行性，预算审核的作用也就无法完全挥发出来，监督效果低下。

三、加强医院预算管理的方法

预算管理的实施情况直接关系到医院财务部门工作的开展，如果预算管理出现问题，那么医院在决策与发展上就会受到限制。

目前，在医院预算管理中存在许多的问题，医院各部门需要给予充足的重视，切实改善预算管理模式。

1.预算编制科学化

预算编制是预算管理的首要任务，如果在编制时仅仅依靠财务部门，那么预算管理就会存在很大的片面性。

为了保障预算编制的科学化，医院各部门都需要积极参与到预算编制中，充分考虑预算管理所涉及的方面，健全预算管理体系。

医院需要成立专门的预算管理小组，并根据近几年医院财务的变化情况对预算内容进行编制，尽可能地细化预算目标[2]。

除财务部门外，医院的其他部门也需要积极配合财务部门工作，定期将相关数据统一汇总于财务部门，例如人事部门、设备采购部门等负责预算编制的分析与考核，审计部门、财务部门则负责对预算编制的监督与管理，只有通过多部门的共同合作，才可以确保预算编制具有可行性。

除了成立专门的预算管理组织外，医院还需要根据国家的医改方针制定合理的预算管理制度，确保预算管理的可行性，同时医院还需要根据实际情况制定与预算管理相对应的业绩考核与责任制度，尽可能地调动工作人员参与预算管理的工作热情，这样一来，工作人员参与预算管理的积极性提高，便可以提出更多的行之有效的建议，进而弥补预算编制中存在的不足。

预算管理人员是预算管理的主要执行者，为了保证预算管理的科学有效，医院需要有意识地培养专业化的预算管理团队，使其全程参与到医院的预算编制过程中，切实做好预算管理的前期工作。

在进行预算编制的过程中，医院需要坚持统筹兼顾、收支平衡、统一领导的原则，将预算编制简单化，避免因过繁过细而模糊医院目标，此外，医院还需要积极创新预算管理模式以适应医疗改革的变化趋势。

在预算编制完成后，还需要由预算管理委员会对编制内容进行审核，经职工代表大会讨论通过后，上交给主管部门进行审批，在审批通过后方可将预算编制付诸于实践。

2.将预算管理与医院的绩效管理结合

绩效管理在一定程度上提高了医院管理的水平，有效促进了医院的发展，预算管理关系到与医疗业务相关的`各项指标，而绩效管理也与这些指标息息相关，因此，在一定程度上预算管理与绩效管理的目标与过程都是一致的，将预算管理与绩效管理相结合在到一定程度上可以有效降低管理成本，同时也可以提高管理效率。

在绩效管理的辅助下，医院的工作人员对预算管理的认识得到了提升，认为预算管理属于医疗业务本身的属性之一，这样一来，预算管理的质量与效率都得到了显著的提升。

3.加强预算执行的日常控制

预算执行作为预算管理的重要环节，直接关系到预算管理的有效与否。

医院需要在日常生活中切实加强预算执行的控制，加强对现金流的管理，并严格控制预算资金的支付，尽可能地调节资金的收付平衡，有效规避支付风险[1]。

在支付预算内资金时，需要按照审批程序执行，这样可以有效控制医院资金的流出。

在预算执行的日常控制中，需要进一步完善各项规章制度，严格执行预算计划，不能随意对预算编制进行改动，同时要加强实时监控，在预算执行过程中如果出现问题，相关工作人员需要立即查明原因，并提出解决方案，避免更大的损失。

4.完善监督考核制度

预算管理的监督考核是对医院各部门预算执行情况的监督与评价，完善监督考核制度，能够保证预算管理工作的有效执行。

目前，我国的很多医院监督考核制度都流于形式化，大部分工作人员都忽视了监督考核制度的重要性，监督考核制度存在很多的不足[2]。

医院需要切实完善监督考核制度，以预算指标为核心，将考核结果与工作人员的福利待遇相联系，如果部门指标未完成，就需要适当消减福利，这样可以有效提高各部门对预算管理的积极性，进而降低医院预算管理不达标的可能性。

四、结语

随着我国医疗改革的不断深入，医疗机构的规模也在不断扩张，预算管理作为医院管理的重要组成部分，直接关系到医院的发展。

因此，在新时期背景下，医院需要通过预算管理加强内部控制，运用科学有效的分析与控制方法，构建与医院实际情况相适应的预算管理制度，规范预算管理的执行，统一经营理念，做好预算管理的监督与考评，积极调动医院各部门工作人员参与到预算管理的积极性，进而提高医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。

参考文献：

[1]管勇，高志棣，张敏.医院预算管理新模式探析[J].中国卫生资源，，(5)：334-335.

医院财务预算管理探讨篇3

关键词医院全面预算管理

一、医院财务预算管理的作用

1.支持医院财务战略，有效指导资金运行

医院的财务战略分为投资战略、筹资战略和效益分配战略，这些战略实际上就是计划医院的资金运行。财务战略包括投融资的方向、数量、时间等方面的筹划，是对医院资金流动流出通盘的、长期的谋划，财务战略在综合考虑未来投资环境和自身优势的基础上确定，并随着未来内外环境的改变而改变。而财务战略是建立在财务预算的基础之上，为更好地控制医院资金运行安排，可以明确资金从何而来到哪去。

2.明确各个科室的经济责任

财务预算控制需要把医院经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解，最终落实到每一个科室的收入和支出预算，从而把经营目标分解到医院内部上下各个科室，使其经济责任更加具体和明确，有利于医院经营目标的顺利实现，也更加明确了医院的收入和支出。

3.控制医院经济活动

一个完整的财务预算应该包括预算的编制、执行、考核和评价。第一，通过对财务预算的编制过程的控制，可以预先控制医院哪些经济活动发生或不发生；第二，通过对财务预算执行的控制，可以允许或不允许哪些经济活动的发生；通过对财务预算管理考核过程的控制，可以了解哪些经济活动已经发生或尚未发生；通过对财务预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生：通过对财务预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束哪些经济活动发生。

二、医院财务预算管理中的问题

1.预算制度未能得到应有重视

有些医院没把预算制度作为经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。预算重编制、轻执行，预算不能成为医院的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，缺乏相应的预算考核制度。

2.预算与财务目标相脱节

不少医院有较好的财务目标，也制定了一些相关的预算，这些预算表面上也表现出一定的先进性，但由于管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。

3.预算执行缺乏监督

编制预算的目的在于执行，但在预算执行过程中由于缺乏监督，没有将相关的责任落实到部门，员工的预算管理的意识也较差，造成预算项目、收支额度经常性变动，使得预算支离破碎，无法发挥预算的约束性作用。

三、强化财务预算管理的手段

1.成立预算管理组织机构

成立预算管理组织机构，明确职责，是实施预算管理的基础，预算管理需要医院投人相当的人力、物力，需要领导成员的支持和全体职工的积极参与。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，主要由院长，相关科室主要领导为成员组成，根据医院发展规划、预算期工作计划以及上年度的预算执行情况，确定下一年度预算目标，负责预算方案的确定、审批、调整。

2.严格执行预算，发挥财务预算的作用

单位预算经上级单位批复后，严格按照预算批复执行，并对预算执行情况进行监督是深化预算管理的关键。执行预算批复主要包括三方面的内容：一是根据上级单位批复的收支规模，及时调整预算，并对资金使用效益进行考核评价，方法二是对于批准的项目支出，要制定科学的项目进度，并对项目支出费用进行明细分解，保证项目实施进度有计划，经费支出有预算；三是办理日常收支和资金拨付业务，要严格按照预算和项目计划进度执行，并根据预算执行的实际情况，及时调整支出明细预算。

3.加强财务预算监督，建立健全资金管理机制

财务监督的主要目的就是提高资金的使用效益，对资金使用过程进行监督，做到事前有预算、事中有控制、事后有考核。要把财务监督与管理有机地结合起来，坚持监督是手段，管理是目的，实现经济效益与社会效益的最大化。

（1）财务部门对资金管理的重点应放在资金的预算管理上，编制预算必须遵循“收支统管、统筹兼顾、积极稳妥”的原则，认真落实年度收支预算的审查，必须充分考虑医院的实际情况、资金状况，对重点建设项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出要进行调整，以实现医疗资源合理配置；

（2）财务监督的方式主要有日常监督和专项监督两种。医院财务监督应以日常监督为主，专项监督是对一些特殊项目的监督、考核。医院财务、审计、设备和专业管理人员在院领导的直接指导下，应对医院的基建项目、新购设备、维修工程等项目进行可行性论证，实行公开招投标，并对合同的签订、付款、验货等环节进行监督把关，以保证资金运用能产生最佳效果，提高财务监督效能；

（3）医院根据自身的具体情况，制定相应的规章制度、考核办法，明确各岗位的目标责任制，明确奖惩，鼓励增收节支，充分发挥科室和职工的积极性、主动性，降低消耗，节约资源，提高经济效益。资金使用过程进行监督，单靠单位财务部门的力量是远远不够的，必须制定相应的内部制约监督机制.让单位监察、审计、业务主办部门等参与到资金使用监督活动中来。

参考文献：

[1]蒋晓斌.医院预算管理工作中存在的问题及对策研究.商业经济.2011（05）.

委预算管理医院篇4

医院预算由收入预算和支出预算组成。医院的财务收入预算主要包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。医院的财务支出预算包括财政补助支出、人员经费、公用经费、其他支出、科教项目支出、医疗成本中的管理费用等。医院所有收支全部纳入预算管理。编制收支预算坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。

医院是公益性事业单位, 不以营利为目的, 预算的目的是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。在社会主义市场经济环境下, 做好医院财务预算工作, 对医疗卫生事业发展和为患者提供更优质的服务具有重要意义。

一、医院预算工作存在的问题及原因

医院预算工作非常重要, 但在目前形势下, 医院预算工作仍存在不少的问题, 主要表现在以下几个方面。

(一) 医院对预算工作重视程度不够

在国家相关政策的要求下, 虽然很多医院能积极开展医院财务预算工作, 但是对其重视程度依然不够, 甚至认为医院财务预算不重要、可有可无, 从而无法发挥医院财务预算的作用, 难以促进医院事业发展。出现这种情况主要原因是, 医院主要工作人员对财务预算工作了解不深, 认识不到财务预算对于医疗事业发展的重要意义。

(二) 医院财务预算流于形式

虽然制定了医院的财务预算, 但是无法落实、无法按照预算来开展医院工作, 从而使医院财务预算流于形式、形同虚设。出现这种情况的主要原因是, 医院财务预算编制不合理导致无法落实或编制之后的落实意识不强。

(三) 医院财务预算编制不合理

医院财务预算工作事关医院发展目标, 涉及到医院的各个部门, 一个部门的预算编制不合理, 会导致整个医院的预算不合理, 从而无法执行。出现这种情况的主要原因是, 在编制财务预算时的准备工作不充分、考虑不全面、未从医院实际情况出发。

(四) 医院财务预算缺少监管

医院财务预算编制之后, 在执行、考核阶段缺少监管, 对预算的落实情况缺少监督, 同样也会使财务预算达不到目标。出现这种情况的主要原因是, 医院缺少财务预算的监管部门, 预算落实监督处于空缺状态。

二、进一步改善医院财务预算的方法

医院财务预算有助于医院平稳运作并取得更好的成果, 可以是医院管理者考虑未来医院可能遇到的各种问题, 使医院面临的风险减少到最小;可以协调各个科室的经营活动, 使各科室和谐发展。医院财务预算的重要意义不言而喻, 然而对于目前存在的问题, 又该如何解决?可以从合理编制预算、严格执行预算和加强预算考评等方面来进一步加强医院财务预算工作。

(一) 合理编制预算

合理编制预算是做好医院财务工作的前提条件, 可以从以下几个方面来落实。

1. 成立医院预算工作小组, 将预算目标与医院目标紧密结合

医院领导要高度重视医院财务预算工作, 医院财务预算工作关系到医院上上下下所有的部门、人员, 如果只是财务部门出面难以协调。成立医院预算工作小组, 院长任组长, 医院各个科室负责人任组员, 从而以工作小组的方式推进财务预算的开展。并且将预算目标与医院目标紧密结合, 以预算目标促医院事业发展。

2. 召开预算动员大会, 加强人员培训

财务预算工作直接关系到医院年度的收支情况, 在编制预算前可以召开动员大会, 让大家明白预算的意义, 增强预算意识。对于直接参与预算编制的人员, 需要加强培训, 达成共识, 从医院实际情况出发, 编制出适合医院发展的预算。

3. 完善医院预算管理制度, 采取多种编制方法

《医院财务制度》中指出国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。地方可结合本地实际, 对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。医院需要从实际情况出发, 根据相关要求制定完善预算管理制度, 包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。在预算编制过程中, 可以根据具体的情况采取多样的编制方法, 如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。

4. 按照编制医院财务预算的要求进行编制

医院财务预算编制的要求主要有:全面考虑, 财务预算关系到年度的收入和支出, 涉及到整个医院上上下下, 所以需要全面考虑, 根据医院目标进行编制;合理编制, 医院资源有限, 如何在有限的资源中编制预算, 也是对预算工作人员极大的考验, 所以需要合理编制预算, 使预算能反映实际情况、能执行落实;反复论证, 预算编制过程也是各科室博弈过程, 需要根据医院目标反复论证预算是否合法规、合政策、合实际、合目标。

(二) 严格执行预算

医院预算经医院决策机构审议通过后上报主管部门, 主管部门根据行业发展规划, 对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核, 汇总并综合平衡。预算确定之后需要严格执行。

1. 落实预算责任, 签订责任书

医院要严格执行批复的预算, 经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准, 而且应将预算逐级分解, 落实到具体的责任单位或责任人。为了促使财务预算的落实, 应与责任单位或责任人签订责任书。

2. 加强预算控制, 不随意调整预算

在执行预算过程中, 要加强控制, 定期将执行情况与预算进行对比分析, 及时发现偏差、查找原因, 采取必要措施, 保证预算整体目标的顺利完成。在需要调整预算的情况下, 应按照规定调整, 做到不随意调整。财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。当事业发展计划有较大调整, 或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时, 医院应当按照规定程序提出调整预算建议, 经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后, 相应调增或调减支出预算。

(三) 加强预算考评

1. 加强考核, 检查预算落实情况

医院要加强对预算的考评, 加强对预算执行结果的分析, 检查预算是否达到预期, 并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。引入奖惩机制, 逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。

2. 加强总结, 积累预算经验

医院按照国家有关预算编制的规定, 对以前年度预算执行情况进行全面分析, 根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素, 测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能, 编制支出预算, 包括基本支出预算和项目支出预算。总结本年度的预算经验, 可以为下一年编制预算打下坚实基础, 从而可以不断不断改进。

医院财务预算对于达到医院目标、在有限资源情况下提供优质服务具有重要意义, 但目前医院财务预算仍存在一些问题, 需要从合理编制预算、严格执行预算和加强预算考评等方面努力, 从而做好医院财务预算工作, 促进医院事业发展, 为患者提供更加优质的服务, 为实现“中国梦”加油。

摘要：医院财务预算工作对实现医院目标具有重要意义。目前医院对预算工作重视不够、预算流于形式、不合理等问题依然存在, 需要从合理编制预算、严格执行预算和加强预算考评等方面努力, 从而进一步做好医院财务预算工作, 促进医院事业发展, 为患者提供更加优质的服务。

关键词：医院,财务预算,管理

参考文献

[1]中华人民共和国财政部, 中华人民共和国卫生部.医院财务制度:基层医疗卫生机构财务制度[M].北京:中国财政经济出版社, 2011.

[2]聂素滨, 张卫东, 杨捷.医院管理学 (修订版) [M].长春:吉林人民出版社, 2008.

医院预算管理办法篇5

2.适用范围

本办法适用于医院财务管理。

3.管理职责

3．1财务科

3．1．1负责年度预算数据的提供。于预算编制前（通常是每年10月份左右）提供本年度各预算科室实际收支数据，供各科室编制下年度预算参考。

3．1．2每月将预算执行情况反馈给各责任科室，季度作详细总结并提出有关改进建议。

3．1．3协助院长对年度预算进行布置，对各预算科室上报的预算进行汇总，上报院长审核。

3．2各科室主任（主管）

3．2．1根据医院年度发展计划，结合本科室业务发展需要，组织编制本科室的预算。

3．2．2对本责任范围内的预算执行进行控制，带领本科室人员努力完成预算指标。

3．2．3对本责任范围之内的预算执行差异进行分析，对不利差异提出整改办法并贯彻执行。

3．3各线分管领导

3．3．1院级各分线管理领导，负责对本分管线各科室的预算进行审核，保证预算按医院总体目标开展。

3．3．2对各分-http:///管线的科室预算执行中的不利差异进行分析，指导相关科室采取措施加以改进。

3．3．3对因情况变化，需要超预算开支的，负责审核和按规定程序办理报批手续。

3．4院长

3．4．1负责组织医院各科室开展全面预算管理，开源节流，促进医院卫生事业的发展。

3．4．2负责全院汇总预算的审核，确保预算按院务会的要求进行展开。

3．4．3对超年度预算5c以内的开支进行审核，并报董事长审批。

3．5院务会

3．5．1负责对院长提交的汇总预算进行审核，确保医院顺利完成职工会确定的经营目标。

3.．5．2负责对超过年度预算5~15以内的开支进行审批。

3．6职工大会

3．6．1对年度医院经营提出切实可行的方针目标，为全面预算管理工作的开展提供依据。

3．6．2负责医院年度汇总预算的审议和批准。

3．6．3对超过年度预算15以上的开支重新进行审议批准。

1医院预算编制的原则

4．1坚持收支平衡的原则。医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证医院卫生事业计划能够顺利完成。

4．2坚持量入为出的原则。要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。

4．3坚持勤俭办事的原则。要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。

5医院预算的编制依据

5．1依据国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。

5．2依据以往年度的预算执行情况。

5．3依据本院职工会通过的业务规划及工作目标。

6医院预算的内容

编制医院预算是通过编制预算表来实现的。包括基本数字表；大型购置明细表；固定资产购置明细表；维修费用预算明细表；收入支出预算表以及专项计划开支预算表。这几个表格相互衔接，组成医院预算体系。

7.医院预算的编制方法

7．1基本数字表的编制

7．1．1床位数

预算年度病床数＝年初病床数＋新增病床数×使用月数÷12－减少病床数×减少月数÷1

27．1．2病床使用日数

病床使用日数＝开放病床数×全年病床工作日×年度病床使用率

（上式中，全年病床工作日一般为365天。）

7．1．3门诊人次

门诊人次＝平均每日计划门诊人次×门诊工作日

7．1．4职工人数

职工人数＝年初实有人数＋计划增加人数×月数÷12－计划减少人数×月数÷12

或职工人数＝按定员比例一张病床所需工作人员数×年平均病床数

7.2大型购置预算表的编制

预算年度大型设备的购置，由使用部门根据业务发展需要提出，逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中，形成预算年度的大型购置预算。

7.3其他固定资产购置预算的编制

由各需要部门提出，填写“固定资产购置预算表”。

7．4收入预算表的编制

7．4．1门诊收入

门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×计划门诊人次

门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。

7．4．2住院收入

住院收入预算数＝计划每床日收费标准×计划病床使用日

住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式

计算。

7．4．3制剂收入、其他收入

制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。

7．4．4药品收入（分西药收入、中草药收入）测算办法：

门诊药品收入=每人次平均费用×计划门诊人次

住院药品收入=计划每床日平均费用×计划病床使用日

7．5支出预算编制（另）

7．5．1工资

工资预算根据全年各类人员平均人数和各类人员年平均工资标准计算。公式如下：

工资预算数＝预算年度各类人员年平均工资总额×预算年度平均职工人数

7．5．2补助工资

补助工资包括临时工资、卫生津贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。

7．5．3职工福利费

职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。

7．5．4公务费

公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7．5．5药品费

药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。具体按相关表格填写，西药和中草药分开填列。

7．5．6原材料

原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。按相关表格填写。

7．5．7卫生材料（另）

卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。按相关表格填写。

7．5．8其他材料、低值易耗品

按预计使用数分明细项目填列。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7．5．9业务费、其他费用

编制方法参照其他材料低易品的编制方法。

7．5．10修费用预算表的编制

维修项目由各资产管理或使用部门提出，按相关表格填列。属于大型设备更新维护费，财务部门按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算平衡。

7．5．11行政后勤部门费用预算，根据往月开支情况，结合未来的业务量或工作计划进行测算。

7．5．12专项开支预算(另)由相关部门根据需要提出。

8.财务报表

8．1预计资产负债表（另）

8．2预算收入支出表（另）

8．3资金收支预算表（另）

9.编制时间

年度预算原则上每年10月份开始着手进行，12月份报职工大会通过，次年1月开始执行。

公立医院全面预算管理分析篇6

【关键词】公立医院；全面预算管理；薄弱环节；完善建议

一、引言

公立医院全面预算管理工作是指医院相关的预算管理等财务部门协同医院其他部门对医院整体的经营管理活动及各个部门的业务活动、各项环节以及各个职能人员的财务行为进行全面的统筹规划、执行与监督以实现其既定的财务管理目标。它包含预算编制、执行、控制、分析、考核等各个环节。全面预算管理工作作为内部控制制度的核心内容，是对医院的财务资源进行科学有效的规范化调节、控制与约束，对于保障医院各项医疗或者经济活动的有序进行具有相当的推动作用。同时，它对于提高公立医院的项目资源使用率、降低医院的运营成本、增强医院的医疗服务水平、推进医院整体的竞争能力具有重要影响。

二、公立医院全面预算管理工作的薄弱环节

1.公立医院全面预算管理建设氛围尚不浓厚

随着医疗管理体制以及财政管理体系的不断发展完善，公立医院全面预算管理工作的重要作用日益凸显，医院内部的相关工作也初见成效，但总体来看，我国公立医院全面预算管理建设氛围还不够。其一，由于我国规范行政事业单位尤其是公立医院全面预算管理的法律法规以及政策性文件还不多，相关规章制度也较为空泛，难以指导医院这种特殊事业单位的预算管理工作，有关预算管理的制度措施也缺乏时效性与针对性；各级卫计委对医院的预算管理工作重视程度不够，监督力度不强。其二，即使医院相关领导人员具有预算管理的意识，但其预算管理观念还远远不够，他们对预算管理工作存在错误的认识，认为其只是医院财务管理层面的一个小工作，与医院的医疗管理关系不大，进而导致公立医院的预算管理缺乏全面性与可操作性，整体建设氛围不高；其三，医院相关领导阶层这种薄弱甚至错误的思想意识难以在医院内部发挥表率作用，进而使得医院其他业务部门人员的全面预算管理工作意识更加薄弱甚至缺失，对相关预算管理工作的参与度不强，不配合预算管理人员职务的履行，传递虚假的财务信息或者违反相关程序阻碍医院预算管理工作的顺利开展。

2.公立医院内部预算管理工作尚不全面规范，缺乏合理性

由于全面预算管理涵盖了预算编制、执行、分析、考核等环节，从当前的医疗体制改革形势来看，该项工作仍然不够全面规范。主要表现为：首先，医院的预算编制基础信息不全面，相关部门传递财务信息缺乏及时准确性，并且预算编制程序、编制方法不科学，导致预算编制表缺乏一定的合理规范性。甚至有些医院的预算编制表仅仅是相关部门为了获得财政拨款、应付上级主管部门的检查随意制定的，缺乏针对性与可操作性；其次，医院的预算编制执行力度不够，有关预算编制的执行制度不够明确，或者由于预算编制表可操作性的缺乏导致难以执行。相关执行部门缺乏明确的制度以指导制定的预算编制表贯彻落实，同时对医院相关执行人员约束制度的缺失也导致相关的预算编制工作流于形式化；最后，一些医院将预算管理仅仅等同于预算的编制与执行，缺乏相应的预算分析与绩效考核制度，使得医院的预算管理不够全面科学。一方面，未能及时发现预算执行过程中发现的问题并分析该问题产生的原因，导致医院财务风险的频繁发生；另一方面，医院内部缺乏一定的预算编制绩效考核制度，导致无法判定相关的预算编制情况是否科学合理以找出预算编制存在的问题，更好的指引下一年度的预算编制工作。

3.公立医院全面预算管理运行机制尚不科学规范

一方面，其现金管理制度缺乏规范性，一些医院内部的现金管理信息系统较为落后，仍然采用传统的手工记账方式，即使已构建现金管理电算化系统，该系统通常也存在系统不全面、运行程序缓慢、资产管理环节复杂、易崩溃等缺陷导致现金管理体系较为混乱，效率低下，出错率极高，现金管理水平较低；另一方面，不仅医院内部缺乏专门的预算管理监督机构及人员，对相关基础信息的真实有效性、相关医疗设备的采购、使用的监控以及事后的追踪评价缺乏有效监督，导致医院资产浪费，资产使用效率低下，而且医院相关预算管理情况、管理环节不够公开，缺乏透明性。

三、完善公立医院全面预算管理工作的建议

1.增强公立医院内部全面预算管理尤其是现金管理工作建设氛围

其一，完善健全事业单位尤其是医院有关全面预算管理的法律法规政策，不仅需要国家加大力度出台有关事业单位全面预算管理的法律法规，而且国家卫计委及各地方卫计委也应根据上级部门的文件精神出台指导公立医院进行全面预算管理的规章制度或者政策性文件，以从国家大局上对公立医院全面预算管理工作提供科学性指引，进而增强公立医院内部全面预算管理的整体氛围；其二，各级卫计委应通过组织公立医院内部相关领导人员学习国家有关事业单位或者医院全面预算管理文件精神的形式增强其思想意识，转变其关于医院预算管理与医院医疗服务水平及经营管理能力无关的错误认识，发挥领导人员的统领作用以增强医院内部全面预算管理的建设氛围；其三，通过医院相关领导阶层的宣传工作以及学习医院内部全面预算管理文件的形式转变医院内部其他业务部门人员关于预算管理与自己无关的认识，加大其预算管理的参与配合度，增强预算管理人员的责任意识，为医院的预算管理工作创造良好的氛围。

2.制定科学完善的公立医院全面预算管理工作制度，增强全面预算管理的时代发展性

首先，应加强医院各部门人员的信息沟通联系，保持信息沟通渠道的顺畅性，保证预算编制方案基础信息的真实有效性，增强单位预算管理方案的针对性与可操作性。完善预算编制的程序，采取科学合理的编制方法，根据医院各部门、各项业务的实际开展情况，有针对性的进行资金的合理分配，使医院的预算编制表与医院的战略发展目标与计划相适应进而更好的推进相关医疗设备的采购、物资使用等后续环节的有序开展；其次，增强医院预算编制工作的执行力度，增强对预算编制工作执行的事后跟踪反馈，完善对预算编制相关人员的约束制度以便指导执行机制合理运行，推进预算执行与预算编制相融合，合理的指导医院相关资产、设备的采购、分配与适用；最后，加强医院内部预算分析与绩效考核制度的建设。督促相关人员及时发现预算执行过程中存在的问题，并分析该问题产生的原因，及时予以改进完善，设立相应的风险防范机制预防类似财务风险的再次发生，防止医院财务危机的发生。加强对预算管理相关人员的绩效考核，合理奖惩相关人员，真正发挥预算编制绩效考核机制的激励作用。

3.设立适应现行医疗体制改革体系的全面预算管理运行机制，提高全面预算管理的科学规范性

一方面，完善医院内部的现金管理体制，加大力度构建现代电算化的现金管理信息系统，通过与专业的程序公司合作以增强现金管理信息系统的规范性，完善相关医疗财务基础数据的导入、计算方式等环节，尽量减少相关管理工作的繁琐化实现信息平台的简易高效运行，同时还应对该信息系统进行实时监控以防系统崩溃，增强现金管理的水平；另一方面，应设立专门的预算管理监督部门，提高预算管理审计工作的独立性，通过事前防范、事中监督与事后追踪评价相结合的多样化的监督方式强化对医院预算管理各个环节，各阶层人员工作的监督力度，发挥社会监督的作用以增强预算管理相关文件、制度运行的透明度。

四、结语

完善公立医院全面预算管理工作制度建设，实现全面预算管理工作科学、规范、创新性的发展，不仅是践行现行新医改政策以及推进医疗市场发展的需要，还是全面构建公立医院财务管理体系的要求。它对于优化医院的资源配置、增强医院资产甚至国有资产的使用效率、提高医院内部控制质量以及医疗服务水平具有举足轻重的作用。

参考文献：

医院预算管理探究篇7

医院作为一种典型的服务型行业, 其宗旨便是治病救人。但医院也同样具备一般经济个体的特点——存在一定的营利性。随着社会主义市场机制的不断发展, 医院由政府拨款向自给自足方向转变, 其预算管理也开始被人们所重视, 国家在预算管理方面不断加强支持力度, 通过条文的形式鼓励企事业单位通过预算管理加强自身内部控制管理水平, 提高内部管理效率, 使全社会的有限资源得到更充分的合理利用。我国政府对于医院的财务管理相当重视, 并针对医院在财务预算管理中科学化、精细化不足的问题, 于2012年初对于过去医院的财务管理制度进行了重新的修订和改进, 发布了新的《医院财务制度》。新《制度》强调了医院预算管理的重要性, 提倡将其作为内部管理的一项主要任务来完成, 强调全面预算管理对于医院内部管理制度改革的重要意义。

二、医院实施预算管理的必要性

预算管理对于医院非常的重要, 它主要从以下三个方面来体现:

第一, 预算管理是医院内部控制管理的主要控制手段。在各个企事业单位都在强调内控的当下, 预算管理作为其主要组成部分, 掌握着内控管理的灵魂, 它是一项集计划、协调、控制为一体的综合性管理工具, 医院应当充分认识到预算对于加强内控管理工作的重要性, 将预算管理贯彻到每项经济业务的每一个细节当中去。

第二, 预算管理是降低医院的经营成本的最为有效的措施。医院带有公益性质, 属于服务性的行业, 治病救人、维护人们的生命健康是医院的主旨。不过, 随着市场经济大潮的涌动, 各种医疗机构如雨后春笋般不断涌现, 行业间的竞争日趋激烈, 医院也由过去的政府拨款性质向自给自足性质转变。因此, 各医疗机构竞相寻求有效降低其运营成本的方法, 如何保证医疗质量的同时有效降低病人的医疗成本将是医院很难解决的问题。这就使得医院的预算管理势在必行。医院应根据自身医疗性质的需要有效编制适用于自身的财务及资本预算, 这对于有效降低成本将起到决定性的作用。

第三, 预算管理有利于实现医院内部资源的最大化利用, 有利于提高资金的使用效率。随着市场经济的发展, 行业竞争的加剧, 资金的使用效率将是决定经济个体运营效率的最有效体现。预算管理可以强化资源资源的整合和利用, 强调医疗机构内部每一个环节的资金使用的严谨性, 有利于医院整体管理水平的提高。

三、当前我国医院预算管理的现状及存在的问题

我国的医疗机构虽然已经全面实行预算管理, 但各自的预算管理水平却参差不齐, 主要表现为以下几种情况:

(一) 医院的预算控制管理意识薄弱

虽然市场经济的发展给医疗行业带来了巨大的变革, 医院的很多方面都可以达到世界水平, 但不可否认的是, 我国的医疗体系还不够成熟, 很多方面还不够健全, 医院在采购成本、供需成本、后勤管理成本等方面的控制还远远不够, 在于资金流入的预测意愿还不够强烈, 使得医院的预算管理环境不甚理想。另外, 医院在核算资料的采集、核算等方面不够科学和规范, 使得成本控制的基础工作很难达到预期的要求, 这些问题都严重制约着医院预算管理的进一步发展。

(二) 忽视医院的收入预算控制

由于医院系统在过去是属于国家拨款性质的服务型单位, 以此, 在医院的资金运作中根本不去考虑资金的流入控制, 但随着市场化进程的加剧, 医院作为一个经济个体, 必须从收支两个方面来进行预算控制。而如今的医院预算却往往忽略收入预算, 忽视收入预算的重要性, 这也直接导致医务人员缺乏创造财富的积极性, 对医院的整体发展是十分不利的。

(三) 缺乏必要的预算执行监管机构

如今, 我国的医疗机构预算执行力度不够是一种较为普遍的现象, 造成这种现象的主要原因便是缺乏必要的预算执行监管机构, 使得医院资金的使用很难受到有效的控制, 预算管理仅仅成为一种形式。医院的预算管理的执行主要依靠两个方面来实现和完成:一个是预算管理制度的完善, 使每一项资金管理活动都能够有章可依、有迹可循, 管理手段要依托于合理的规章制度;另一个便是预算必须要有严格的监管, 在预算执行过程中能够时时的对资金使用情况进行控制和反馈。而如今的医院内部预算管理在编制预算时费尽心力, 而在执行时却往往事倍功半, 医院各个科室的资金使用并没有严格以预算作为参考, 预算方案无法做到有效的贯彻执行。

(四) 预算项目的分类不够科学

如今的医院预算管理项目往往采用会计科目进行单独控制, 这样做有以下几方面的弊端:第一, 会计和预算在核算时间上存在差异, 会计核算主要采用权责发生制, 核算时点往往取决于于发票开具的时间, 而大型工程的发票常常在最后一期一次性开具, 而预算控制的是现金流, 保证资金链的合理和稳定, 由于发票的开具往往滞后于现金流, 使得预算管理偏离了原本的意义;第二, 会计科目作为预算项目显然使得预算实行的范围变窄了, 预算管理是在全院范围内实行的, 使用会计科目不利于医院除财务之外其他部门的理解和使用。

四、关于我国医院预算管理的几点建议

鉴于我国医院预算管理的现状, 笔者试着提出以下几点建议, 望对医院的预算管理改革有所帮助。

(一) 制定科学的预算管理项目分类

由于过去的预算管理项目常采用会计科目的现象, 使得现金流的控制很难做到及时准确, 不利于其他部门对于预算项目的准确理解和把握。针对这种现象, 医院的预算管理要以部门资金管理的属性进行重新分类, 以各部门为预算管理责任中心实行预算的归口管理, 预算项目根据各部门的经营需要分别制定, 使之通俗易懂, 责任明确。同时, 对支出项目进行细分类, 要个界定每个小预算的使用用途, 避免资金的随意浪费。核算采用收付实现制, 保证现金流的稳定以及医院对现金流向的准确把握。

(二) 强调预算监管

针对现在医院预算管理监管不利的情况, 医院应当设立专门的预算监督管理委员会, 对医院的预算执行情况进行全面系统的监督和管理。预算监督管理委员会主要由医院高层管理机构组成, 受医院院长直接管理, 在工作执行中保持高度的独立性和公正性。预算监督管理委员会对医院预算的设计、审批和修改都能在保证医院整体利益的同时得到积极的实施。此外, 医院应结合自身医疗系统的特点, 多借鉴其他医院预算管理的成功案例, 对自身预算管理细节进行合理的修改和完善, 保持预算管理的积极性和灵活性, 营造健康完善的预算管理环境。医院的经营管理者要加大预算管理的支持力度, 积极推动预算制度和其他相关制度的完备完善, 对预算的执行结果采取合理的奖惩, 保证预算管理的活力。

(三) 严格预算执行和反馈制度

预算管理制度是预算管理活动的基础, 一旦建立不可以随意修改, 朝令夕改的制度管理永远无法实现其执行的权威性。医院的预算管理制度一旦建立, 就要严格按照预算制度的要求来完成, 比如资金的每一项支出都必须要有严格的审批, 分级授权, 层层把关, 审批流程不可以越级, 更不可以忽略, 审批责任人要明确责任, 不可随意授权其他人;在每一项资金预算项目中, 要严格界定用途, 不可随意扩大和修改, 杜绝不合理的资金支出;预算额度一经审批, 不可随意修改;预算执行情况要定期汇总, 逐项分析。资金流量作为医院运作的生命线, 应当作为重中之重, 严格把控, 对资金管理中出现的问题必须及时解决, 保证各项资金业务的正常开展。

(四) 严肃预算编制

预算编制的方法有固定预算、零基预算、增量预算多种, 如今被大部分企事业单位所推崇的方法是零基预算, 因为它的编制较为科学, 运用过程也较为贴合实际, 不过它也有它的固有缺点, 就是编制过程较为繁琐编制过程较长。无论采用哪一种编制方法, 医院在编制过程中都应当重视预算的编制, 将其视为一项艰巨的工程来操作, 延长预算数据的采集过程, 细化每一项预算的用途属性, 并将当期预算执行中出现的问题及时在下期预算中加以修订。编制过程中, 要遵循量入为出原则和谨慎性的原则, 绝不高估收入, 不低估支出, 保证医院资金运作的安全稳定。

五、结语

预算管理是医院内部管理的一项重要的管理手段, 是医院财务活动的基本依据, 也是保证医院资金安全稳定使用的重要前提。我国现行的医院预算管理的发展还不够完善, 实行过程中还存在诸多缺陷, 这就需要我们在医院预算管理的改革过程中积极探索, 不断改进, 以期实现医院预算管理水平的全面提高。

摘要：我国的医疗卫生行业, 特别是以医院为主要实体的服务型事业单位开始重视在管理体制上的革新。预算管理是现代企事业单位普遍理解和运用的一种主流管理趋势, 医院应充分运用好这一有力的管理手段, 强化相关人员责任意识, 提高资金使用效率, 实现医院内部资源的合理化配置。

关键词：预算管理,监管,控制

参考文献

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[5]付丽卿.运用预算管理创新医院财务管理体系[J].产业与科技论坛.2007 (09)

落实医院预算管理篇8

1 各科室要注重学习,树立预算管理意识

财务部门要让所有科室了解,全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式。医院预算是计划的一部分,通过合理预算,不仅能使医院最大程度上规避风险,而且可以通过全过程控制预算充分调动员工的积极性、创造性和责任感,将财务控制变为一种科学的人性化自律机制。通过全面预算管理,可以使职能科室统一理念,明确奋斗目标,约束工作随意性,提升管理适应能力,确保医院核心竞争力的提升。同时,通过全面预算管理,可以使各个临床科室得到重点提升与建设。医院领导层通过多种形式将这一管理理念灌输给各个中层干部,不断强化各级部门预算管理,从而使全院上下达到共识,将预算管理工作作为日常工作来做。各职能科室要配有专门的预算管理人员,该人员不仅要了解财务知识,还要由财务部门培训如何建立科学合理的预算指标,提高其预算管理能力,形成科学的预算分配体系。

2 全院参与预算管理体系

要做好预算管理,需要医院投入相当的人力、物力,需要领导成员的支持和全体职工积极参与。财务预算编制既要符合医院整体目标要求,优化整合现有卫生资源,取得竞争优势,确保医院可持续发展,也要顾及各科室和员工实际能力,通过细分预算指标,分解落实到科室和个人,使其顺利完成目标。在编制预算时,要与职能科室多沟通,全面协调、统筹兼顾、保证重点,逐级编制上报。当同级部门间预算发生冲突时,应在上级部门主持下,与各部门进行沟通,并由上级预算管理组织平衡。预算制定要力求数据准确,且具有可操作性。所有需要参加预算编制的科室,都应设置兼职或专职预算员,预算员对其所在科室负责,业务受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。所有预算要在院内一定范围内进行公示,对预算执行情况给予说明,让医院每个人都参与到预算管理中。公开预算执行情况,有利于让广大职工了解医院支出的方向,消除部分员工对医院费用支出的疑惑。

3 财务处要严格跟踪并审核预算执行情况

预算指标分解落实后,预算能否有效执行,关键在于是否能实施及时有效的检查和监督。在预算执行过程中,医院各部门在医疗活动及相关活动中,要充分按预算和计划办事,围绕实现预算开展经济活动,实行必要的控制和干预政策,运用科学的管理手段协调相关部门的预算实施。财务处定期在月度工作会议上向医院汇报预算执行情况,实时监控,对预算执行中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的项目,应责令相关部门及时查找原因,提出改进建议或措施,确保医院经营目标顺利完成。财务预算控制能对医院经济活动的发生和执行进行控制,其目标是建立一套行之有效的激励和约束机制,实现由上而下的逐层监督和自我监督,使各层次预算组织直至每个员工都自觉进行自我和相互监督,将其利益与医院长远发展密切联系,达到人本管理境界。

4 执行严格的奖惩考核制度

任何制度离开严格的考核体系,最终都会流于形式。医院预算一经确定,就必须付诸实施,并及时总结和改善执行情况。在预算执行过程中,预算管理者或科室负责人要密切注意经营活动是否偏离目标,偏离幅度有多大,如果超出控制范围,要及时汇报并调整。通过运营管理部绩效评估及财务处信息反馈,了解预算执行偏差发生的原因,并找出解决方法,及时调整预算执行,以按时完成计划目标。财务处要把监控到的预算执行情况,及时反馈给运营管理部门,并对相应科室日常的绩效考核给予奖惩,以便严格执行预算管理。对因客观因素而超过预算的部门,要制订专门程序重新申报材料,使其详细说明原因,并在一定范围内公示,同时,对相应科室进行绩效考核,扣除一定的管理分。

医院预算管理探究篇9

►►一、医院实施预算管理的作用

1.预算管理的编制和管理过程, 实际上是一个发现、解决问题, 实现目标的过程

在编制预算时, 许多潜在的、忽视的问题提前摆在了眼前, 通过及时合理地配置医疗资源、调整工作流程、增加可行性分析的范围, 把问题解决在萌芽中, 能达到防患于未然的目的。这是医院领导在新形势下的必然选择。

2.预算管理促使医院领导在保障当前的效益的前提下, 重视远期的效益

实施预算管理能使医院的领导在公示任务前, 就要进行周密权衡:目标太低, 医院没发展;目标太高, 完不成任务, 挫伤员工积极性。院领导不仅需要通过指标的增减来了解医院的发展变化, 更要分析引起这些指标增减的原因、经历的过程以及对医院未来的影响。

3.利用预算管理, 提升财务实力, 降低医院经营风险

医疗市场环境竞争如此激烈, 财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及盈利能力如何, 需要通过预算管理, 通过财务风险预警体系, 通过对有效数据的分析, 及时调整医院经营策略, 达到降低医院经营风险的目的。

►►二、医院实行预算管理的基础条件

1.要求各部门的密切配合

推行预算管理, 就要减少主观臆断, 所有的部门都需要参与进来。一方面各部门作为预算执行层, 必须努力地完成预算指标;另一方面, 预算的编制过程及预算的执行过程中都涉及大量的医疗市场信息和医院各诊疗过程的信息, 没有各部门的积极配合和通畅的内部信息反馈, 预算管理必然难以实施。

2.“预算管理”是一把手工程

首先, 只有领导的高度重视才能将预算管理付诸实施;其次, 要求院领导将这一管理理念辐射和渗透到全院各部门, 由上及下, 由点到面达成一种共识。

►►三、医院实行预算管理的措施

1.更新财务管理观念, 确立预算管理思路

在任何的管理实践中, 理念始终是先导, 理念决定行动, 有了正确的理念, 才能引导人们制定相应的行动方案, 采取恰当的方法来学习。在预算管理中也是如此, 更新财务观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。首先是医院的主要领导, 应该在思想上接受崭新的预算管理理念, 并且积极主动地融入到日常的管理工作中去;其次, 要做好宣传工作, 使得预算管理思想能够深入人心, 这样医院预算制度才能够比较顺利的开展。

2.整合各部门力量预算工作是关系到全院的未来发展的大事, 因此, 首先要整合各个部门的力量

医院应该成立由院长牵头、各部门负责人参与的“预算小组”, 明确分工, 同时建立一整套配套的管理制度。这样既是实行全面预算的保障, 又能有效克制预算管理的主观性和随意性。

3.具体流程做为保障

首先, 编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况, 根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室, 每个职能科室都有预算管理员, 各职能科室编制本部门对口管理的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算, 上报主管院领导审核签名, 上报预算小组审核汇总, 预算小组通过分析调整编制出全院的预算。经院长办公会议研究通过后确定全年预算。原则上年度预算一经确定, 不能随意更改。

4.预算项目要周全

编制支出预算时要周全, 重点保证3类支出, 即人员费用、基本公用费用 (如水、电、燃料、药品、材料费用等) 、医院发展费用 (如设备购置费用、修缮费用等) 。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时, 须由职能科室负责人签字, 同时预算管理员进行登记, 经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内后加盖预算章, 然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账。

5.预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性

当预算制定的依据发生重大变化时, 预算也要进行相应的调整, 如医疗服务收费价格进行大幅度调整时, 价格调高的收入指标要调高, 调低的收入指标要调低。加强预算管理, 使其对医院经济运行产生强大的约束力, 收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出, 要正确处理好需要与可能的关系, 分清轻重缓急, 把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则, 开源节流, 增收节支, 挖掘内部潜力, 努力提高资金使用效果。

委预算管理医院篇10

关键词：公立医院,预算理论,预算管理

预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。

一、强化预算对医院财务的管理

随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。

1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。

2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。

二、加强医院财务从业人员队伍建设

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。

1、建章立制规范管理。

首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。

2、优化财务人员配置。

选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。

3、提高财务人员素质。

财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。

现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。

参考文献

[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.

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促进医院预算管理的有效措施分析篇11

【关键词】医院；预算管理；有效性；执行；措施；发展

一、医院预算管理概述

预算管理实际是一种财务预算。医院于会计期初，根据其近期的发展目标与任务计划，编制月度/季度/年度“财务收支计划”。并在计划中针对医院当期的收支规模、财务结构、资金渠道等进行预测。总体而言，医院预算实际是医院在本会计期间内的发展目标与任务计划在财务，尤其是在收支方面的一种具体反映。亿元预算一般分为两类，即收入预算、支出预算。其中，收入预算主要涉及医疗收入、药品收入、其他收入、差额预算补助等；支出预算主要涉及药品费、业务费、工资、职工福利费、卫生材料费、公务费、大型设备更新维护费、一般修缮购置费、低值易耗品费用、租赁费、制剂原材料费用、其他费用、差额预算补助和专项补助支出等。

二、医院实行预算管理的必要性

我国财政部、卫生部等部委于2010年12月31日联合对外下发的《医院会计制度》中，明确要求我国各类医院均要实行全面预算管理，并要进一步建立健全预算管理机制。同时，随着医疗体制改革的深入，预算管理在医院内部管理中的地位与日俱增，并发展成为一种不可或缺的医院内部管理手段。预算管理无论是对医院的现行运营还是日后发展，都具有重大贡献。

预算管理的基期工作便是针对医院的近期发展目标与任务计划编制前期预算。这种行为本身就是一种“事前控制”。此外，医院在运行中需执行预算计划，而在这种执行中，医院的管理者与财务人员需要围绕预算监督医院的各项经营活动是否存在违背医院发展目标与任务计划的现象，并针对违规行为及时采取适当措施纠正偏差。而这实际是一种“事中控制”。再者，会计期末，当期的预算计划已执行完毕，此时医院需汇总预算执行情况，并及时将信息反馈和进行绩效评估。管理者根据所反馈的信息能够及时了解预算与实际执行的差异，以对症下药。而这实际是一种“事后控制”。

三、目前我国医院预算管理的常见误区

前文已述，执行预算管理，对医院的整体运营能起到良好的控制作用，并以此能够确保医院收支平衡、预防财务危机的发生。同时，预算管理还能从源头上加强医院的财务管理，强化执行国家制定的医疗卫生政策。虽然我国卫生部、财政部重新修订了《医院会计制度》，并于其中明确要求我国各类医院均要建立健全预算管理机制，全面实行预算管理。但是，在《制度》执行的近三年中，我国医院在预算管理中依然存在诸多问题，亟待改善。

1.相关人员认识不足

管理者等相关人员对医院预算管理的认识不足主要体现在，医院管理者对预算管理的编制方法、编制程序，以及预算管理在医院整个运行体系中的作用均了解不足。而究其原因，多是源于在很多医院管理者的观念中，预算管理仅不过是一项隶属于财务部门的财务工作，与其他部门、其他人员牵扯度不大。另一方面，这种观念的存在还是因为医院内部对预算管理的宣传力度不足，普及工作不够。同时，财务等人员传统意识过强，缺乏全员财务管理意识，使预算管理的人员参与积极性不高。

2.预算执行力度不高，未落到实处

目前，我国各类医院的预算管理执行力度普遍不高，未真正落到实处。首先，预算管理的硬性约束不足，各科室部门之间的配合与参与预算管理的积极性和主动性不高。其次，在预算编制期间，财务等相关人员制定各类数据与标准时缺乏严谨性，继而导致预算的准确性、实用性、合理性等均有所欠缺。再者，目前我国各类医院在预算编制中存在“两张皮”现象，组织机构与人员配置均存在不完善之处，对预算计划缺乏深入考察与论证。在预算执行中，预算没有发挥出应用的规划作用，对超预算、无预算的情况没有进行必要和严谨的审批。而之所以存在这些现象，主要是因为缺乏行之有效的预算管理机制与考核机制。

3.预算管理目标不明确，预算编制缺乏独立性

《医院会计制度》中已对预算管理进行了明确规定，要求我国各类医院都应根据自身的发展需要并结合内部管理目标，编制当期财务收支计划，并于预算执行中严格把握预算指标。然而在现实中，由于我国医院具有公益性质，并非市场竞争环境中的自由主体，无论是运行还是未来发展均会受到上级主管部门的计划与约束。因此，实际的医院预算管理目标可能会存在一定的不明确性。首先，很多医院在编制预算计划时，可能并非出于医院内部管理的角度，而是单纯为了完成上级主管部门的任务。容易导致医院的预算管理目标与其中长期发展不对应。其次，在现行制度下，医院的预算计划实际还是其申请经费的一种工具，并非用于规范和完善实际的内部管理。因此，很多医院的预算管理对其内部控制的作用发挥并不高。

四、促进我国医院预算管理的有效措施分析

前文已述，自2012年1月1日起，我国各医院开始正式施行《医院会计制度》。该《制度》中明确提出我国各类医院均应健全预算管理机制，全面施行预算管理。但是，在《制度》执行的近三年中，我国医院在预算管理中依然存在诸多问题。基于此，笔者结合自身的工作经验，围绕医院预算管理的有效措施提出自己的相关建议，希望能够对我国医院预算管理的未来发展提供参考建议。

1.加强预算控制，不能随意调整预算

预算的实际执行效果是否良好，在很大程度上取决于医院管理者及财务等人员对预算的控制力度。因此，医院在预算执行中，应对其加强控制。定期将预算与实际执行情况进行对比分析，对待偏差及时探明原因，积极纠正，全面保证预算目标的实现。再者，医院在预算管理的期初，一旦预算编制完成，就不得随意变动。然而，随着新医改的进展，医院的发展规划可能也会随之出现较大变化，这些变化势必会对预算产生较大影响。此时，财务等预算负责人员便不得不进行预算调整。对此，相关预算管理人员应对“突发情况”进行妥善分析，及时报告上级，再行补提预算或在前期预算基础上进行调整。此外，收入预算调整后，支出预算也应相应进行调增或调减。需要注意的是，在预算调整方面，财政补助资金预算一般不予调整。

2.利用内控机制规范预算的实际执行状态

除上述措施之外，医院还应利用内控机制规范预算的实际执行状态。对此，笔者提出以下建议：首先，财务或者预算部门应于每会计期初编制医院当期的预算计划。通过该计划，实现对资金的统筹安排与合理控制开支。在预算执行中，倘若所发生的支出超出预算范围或者不在预算计划之中，则应报医院领导，走特批程序。倘若未经领导授权审批，则不得开支。此外，超出预算计划的支出，财务或预算管理部门应对其发生的必要性进行审查。其次，财务或预算管理部门应于每个会计期初时，分解预算收入的各项指标，并将其细化至各个科室。每期期末，财务或预算管理部门参照前期所制定的预算计划，分析当期的预算实际执行情况，并于执行过程中对预算进行严控。总之，要利用医院的内部控制实现预算管理。

3.完善预算管理和考评机制

笔者认为，我国医院若要从整体上促进预算管理，就不得不从制度角度进行完善。而需要完善的制度，一方面是预算管理制度，另一方面则是与预算相关的考评制度。俗语说，“没有规矩不能成方圆”，而这种规矩便是制度。首先，在制度中围绕预算的编制、审核、执行、分析、调整等，进行详细规定。一旦发生问题均能“有据可查”。此外，还应建立健全与预算相关的考评制度，以充分调动全院各员工参与预算管理的积极性。倘若各科室部门对预算的执行效果较好，甚至产生了相关绩效，则应对该部门和相关人员进行一定的奖励；相反，则应给予一定的惩处。总之，通过完善预算管理制度与考评制度，全面促进医院的预算管理水平。

参考文献：

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[3]毛景.浅谈医院财务管理的制度建设[J].时代经贸（下旬刊），2011（03）

浅谈医院预算管理篇12

一、医院预算管理的重大意义

医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内, 全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明, 将医院的目标及其预算形式加以量化, 并使之得以实现的医院内部控制活动的总称。它是医院的全局性管理活动, 关系到广大职工和病人的切身利益。它能规划医院在某个计划期间的经济活动及其成果, 具体体现在四个有利于上:

1. 有利于医院总体目标和各科室工作目标、方向的实现。

预算通过分配资源使管理目标具体化。每人都知道他们期望的是什么和他们被期望做什么, 预算的编制过程正是促进部门之间协调的过程。

2. 有利于各部门间的工作协调。

全面预算是各个职能部门编制预算的综合统一, 通过预算可以实现事先平衡, 协调各部门围绕总体目标, 统筹安排, 平衡协调。编制预算过程本身也可以促进部门之间的协调, 在增强医院的凝聚力方面起十分重要的作用。通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标, 还要考虑各个部门及医院方方面面的关系, 统筹协调各部门的目标和活动;预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标, 促进医院各部门间相互协调沟通, 从而提高工作效率。

3. 有利于控制经营活动。

预算的目标是控制医院实际经营活动, 一份标准的预算报告一般都包含预算数据、实际结果以及他们之间的差异, 必须对这些差异加以分析, 以确定他们产生的原因。差异分析有助于管理者确定是否应该根据变化的情况进行修正预算, 或采取纠正措施使经营活动回归正常, 从而能保证预定目标的实现。

4. 有利于激励员工积极性。

预算有助于激励人们去实现目标, 这也取决于员工如何参与预算过程以及他们是否认为这些目标能达到。预算是全院职工的智慧结晶, 能使职工围绕预算目标努力工作, 增强全院职工的凝聚力;而具体分解到各个部门的分预算目标则是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳, 通过实际与预算的比较, 便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价, 以此为依据进行奖惩和人事任免, 调动员工的积极性。

在医院日常运作中, 应通过财务部门的积极宣传和推动, 在医院的上、中层管理者中树立起预算管理观念, 把这一管理理念渗透到全院各部门, 达成共识, 并把这项工作作为日常工作来做, 将收入与支出指标层层分解下达给各个临床科室, 鼓励他们拓宽服务渠道, 提高医疗服务质量, 降低医疗消耗, 精打细算, 减少浪费, 使每一个部门做到工作有计划、开支有依据、考核有目标、奖罚有根据。

二、当前医院预算管理形势分析

近几年来, 医疗卫生领域越来越多地应用高科技成果改善诊治手段, 并且卫生部门所需物资的价格迅速上涨, 医疗卫生耗费逐年大幅度上升。随着国家经济体制改革进一步深入, 对医院的补助有减无增, 医院不可避免地被推向市场。

1. 全面预算管理法规不完善且执行不严格。

对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》, 且该制度也存在许多不完善的地方, 如制度只要求编制财务收支预算, 对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外, 其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算, 编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核, 医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

2. 全面预算管理行为不规范。

由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度, 医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:一是有的认为预算是财务部门的业务, 编制预算纯属财务行为, 医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果, 结合明年相关因素, 最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面, 并非财务一个部门就可以确定的。二是预算编制方法单一的现象也不同程度的存在, 基本上都采用传统的全面预算编制方法, 即固定预算法、定期预算法和增 (减) 量调整预算法, 且普遍存在上年完成数+增长率的模式, 而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少, 而且预算程序缺乏效率。三是预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低, 全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中, 由于医院各层级之间存在不对称信息, 预算执行者为了本位利益, 利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算, 这样可以虚增业绩, 谋取更多的激励性报酬。四是不重视预算执行和预算考核, 医院资金支出可以不受预算的控制, 预算管理没有严肃性和权威性。预算编制与执行考核不成体系, 没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系, 没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合, 预算反馈信息质量不高。

3. 全面预算管理内容不够完整。

目前医院只注重财务收支预算, 忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算, 忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算, 而忽视非量化指标预算。预算科目不明细且缺乏准确性, 缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式, 预算更多地表现为简单的计划与控制, 缺乏必要的事前论证和事后评价过程, 缺乏对经济行为的导向作用。

三、加强和完善医院预算管理的途径和方法

1. 医院预算编制应遵循可靠性原则, 坚持以收定支, 量入为出, 收支平衡, 略有结余, 不搞赤字预算。

以预算期可预见的各业务量水平为基础, 编制能够适应相关情况的预算收入, 没有把握的收入项目不能列入收入预算, 以避免利用这部分收入安排支出, 造成收支不平衡, 编制预算的方法也有很多种, 如零基预算、滚动预算、弹性预算、固定预算等等, 使用什么方法编制预算对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。要按照保证重点, 兼顾一般的要求, 合理安排资金, 优先保证人员支出、对个人和家庭的补助支出以及医疗业务活动开展必不可少的支出, 然后根据财力情况, 进行设备更新、基础设施改造、基本建设等。

2. 完善全面预算管理的组织体系。

预算管理要定期监督、考核预算执行情况, 实行绩效考评。为防止预算松驰化和形式化现象的发生, 应建立预算执行考核制度和奖惩制度, 按照公开、公平、公正的原则每季度对预算执行情况进行定期检查, 发现预算执行出现偏差时, 及时查明原因, 通过定期预算差异分析, 及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题, 并将情况反馈到院领导和各科室, 使医院和各科室能及时采取相应措施妥善解决, 确保医院的经营向既定的预算目标发展。同时, 预算执行情况还得与职工利益挂钩, 奖惩分明, 对完成指标的给予奖励, 没有完成指标的给予惩罚, 此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性, 保证医院预算目标的实现。

3. 保证预算管理的权威性, 不得随宜调整。

计划年度编制预算时应先对上一年度预算的执行情况进行全面分析研究, 通过分析, 找出差距, 揭露矛盾, 说明原因, 分清责任, 在此基础上确定整体预算后, 提交预算编制委员会进行集体审议, 对其整体可行性和应注意的问题进行综合评价, 审议通过后的预算具有一定的权威性, 一经确定一般情况下不进行调整。如遇特殊事项, 应履行相应的报批程序, 提出书面申请, 详细说明调整内容和原因, 经院长办公会研究结合总体预算完成情况后根据需要进行适当调整。年初要向职工代表大会报告医院预算执行和调整情况, 重点说明下列事项反映与职工利益密切相关的信息。

4. 确立将全面预算管理纳入业绩考评体系, 确保全面预算管理落实到位。

没有考核, 全面预算管理将变得毫无意义, 医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向, 因此, 医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接, 《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向, 无疑将成为医院的努力方向。

总之, 通过预算控制, 财务管理的职能得以逐渐拓宽, 从单纯的记账、算账、报账到利用现代化管理会计的手段, 加强对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等, 做到事前有预测, 事中有控制, 事后有分析, 从而充分发挥现代管理会计的重要作用。

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