基础管理与预算管理

基础管理与预算管理（精选12篇）

基础管理与预算管理 篇1

管理部门, 通过深入调查研究, 加强制度建设, 规范资产管理, 达建资产共享、共用平台, 推进资产管理与预算管理有机结合, 从而提高科研单位资产的使用效益。

一、深入调查研究, 推进全院资产管理工作

为加强国有资产管理, 摸清院属事业单位资产管理现状, 分析工作中存在的问题和难点, 总结资产管理工作成效和经验, 拓展工作思路, 进一步提升国有资产管理水平, 推进全院资产管理工作, 资产管理部门组织人员对所属单位进行资产管理的调研。

在调研中, 宣传国家事业单位国有资产管理体制、制度、模式、方式、措施;介绍了调研的背景、目的, 院现有资产情况。认真听取了院属单位对资产管理机构设置及人员配备情况、资产管理、政府采购、保值增值情况、土地资源管理、资产信息管理等工作的汇报;对存在的问题与单位进行了交流沟通, 提出了可行性意见。通过调查研究, 对院资产基本情况、管理制度建设情况、资产管理基础工作、土地资源管理、对外投资、资产出租出借、国有资产保值增值、政府采购、资产信息化管理情况进行了分析, 提出完善院资产管理基本思路, 撰写《关于完善院资产管理的调研报告》, 为院资产管理决策提供依据, 从而推进全院资产管理工作。

二、加强制度建设, 规范资产管理

为了规范资产管理, 使院内资产工作向制度化、程序化、效益化方向发展, 根据国家新的资产管理办法和院实际情况, 资产管理部门组织人员共同研究讨论相资产管理暂行办法》、《中国热带农业科学院国有资产管理审签事项工作规程》、《中国热带农业科学院土地资产管理暂行办法》、《中国热带农业科学院院本级资产配置管理办法》、《关于规范我院政府采购信息统计及计划管理的通知》5项管理办法和《中国热带农业科学院事业单位资产配置管理流程》、《对外投资业务流程图资产处置业务流程》、《资产处置业务流程》等11项业务流程, 规范了院资产管理机构、资产管理职责、资产审批权限、资产审批流程、资产配制、资产使用、资产处置、产权登记与产权纠纷处理、资产评估与资产清查、资产信息管理与报告、资产管理责任和监督等事项, 使院资产管理有章可循。

三、狠抓院资产基础管理工作, 优化资产结构, 提高资产使用效益

资产管理部门极为重视院日常资产管理工作, 结合院资产情况进行细化和规范管理。成立资产处置工作领导小组, 各研究所设立专职资产管理员, 具体负责国有资产的日常管理。按照农业部要求, 对原有资产信息系统的数据录入到财政部下发的资产管理信息系统;购买条形码设备, 在资产管理时使用统一的固定资产标签;建立了固定资产台账, 定期与财务系统核对, 抽查固定资产使用部门实物、卡片管理情况, 做到账账相符, 账实相符, 账卡相符。

同时, 定期进行资产清理, 优化资产结构。对已超过使用年限或已无法修理继续使用的固定资产, 组织专家到现场进行技术鉴定, 确认报废后, 通过北交所进行实物报废处置, 取得资产处置净收入及时入账并上缴国库, 实施“收支两条线”管理;对现闲置可用的固定资产调剂给所属单位使用, 并按照规定办理相关申报审批手续, 最大限度盘活存量资产, 提高资产使用效率, 为今后科学、合理地配制资产打下了良好的基础。

四、逐步梳理土地资源情况, 为院有效保护和科学利用土地提供决策依据

为有效使用院土地资产, 资产管理部门组织土地管理人员对院区土地资源进行调研摸底, 查阅了土地相关档案材料, 收集整理了土地相关信息, 实地考察了部分土地区域, 通过图表等形式对现有土地总面积、地理位置、土地使用权确认、土地现阶段使用情况、土地使用类型、院所在城镇建设区土地分布情况进行综合统计分析, 为院土地利用规划提供决策及运作依据。

五、树立服务意识, 为所属单位资产管理服务

建立资产管理信息平台, 为所属单位及时提供资产管理的相关信息。通过院网精心设计资产处网页, 及时提供资产管理的各类信息供所属单位查询;建立院资产、政府采购人员QQ群, 通过QQ群与所属单位资产管理人员保持良好的沟通, 及时解答所属单位资产管理、政府采购人员在工作中存在的问题, 并提出相关的建议, 为资产管理工作创造良好的环境。

六、加强队伍培训工作, 提高资产管理人员水平

据调研院资产管理人员队伍薄弱, 全院资产管理工作人员 (含政府采购管理) 25人, 但基本上是非财务资产管理专业人员;资产管理工作人员除了承担日常资产管理的工作任务外还担负大量的其他事务性工作。针对上述情况, 资产管理部门加大培训的力度, 开展多种形式、多种层次的培训。一是积极组织人员参加农业部举办年度资产管理、政府采购培训班学习;二是组织举办院中层领导干部、科技人员资产及政府采购管理培训班, 邀请农业部财务司资产处领导为大家讲解相关政策及知识;三是组织所属单位资产管理人员, 交叉参与院资产部门到各单位的管理工作调研, 相互学习交流, 从而提高资产管理人员水平。

七、扎实推进资产整合与共享、共用工作

建设节约型社会必须推进事业单位的资源整合工作, 这是事业资产管理的主要目标之一。一方面, 加强事业资源整合与共享共用工作可以减少重复投资, 提高财政资金使用效益, 另一方面又可以提高资产的使用效率, 防止资产的闲置浪费。目前我院事业资产规模大, 但资产总体短缺与局部过剩的现象并存。

为有效地解决上述问题, 院建立了大型仪器设备共享中心, 构建了院内各科研所、中心之间大型仪器设备共享、共用平台, 实现了院内单位资产优势互补和资源整合, 从而使资产效益最大化, 显著提升我院科技内涵以及自主创新的能力和水平。

八、推进资产管理与预算管理有机结合

严格按照中央部门预算管理要求, 院事业发展需要, 依据资产配置标准, 综合考虑资产存量情况等因素, 认真组织编制院年度新增资产配置预算计划上报主管部门, 提高院新增资产配制预算的规范性和完整性, 逐步做到所有使用财政性资金和其他资金购置车辆、通用办公设备、计算机软件、家具等纳入新增资产的配置预算, 推进资产管理与预算管理有机结合。

基础管理与预算管理 篇2

中央预算内投资专项管理办法

（发改农经规〔2016〕1661号附件12）

（2016年7月29日）

第一章 总则

第一条 为切实加强和进一步规范水文基础设施中央预算内投资项目管理，管好用好工程建设投资，确保工程质量，及时发挥投资效益，依据《中华人民共和国水法》、《中华人民共和国水文条例》、《中央预算内投资补助和贴息项目管理办法》、《中央预算内直接投资项目管理办法》、《中央预算内投资监督管理暂行办法》、《中央预算内直接投资项目概算管理暂行办法》和有关法律法规，制定本办法。

第二条 本办法适用于申请使用中央预算内投资的水文基础设施项目。第三条 水文基础设施中央预算内投资管理遵循符合规划、程序完备、进度可控的原则。安排中央预算内投资计划的水文基础设施项目，必须纳入已经国务院或国家发展改革委批准、印发的国家级专项规划，项目前期工作完善，审批要件齐备，并已按规定履行审批程序。投资规模符合批准的建设工期，项目实施进展情况通过投资项目在线审批监管平台（重大建设项目库模块）按月调度。

第四条 发展改革部门作为投资主管部门负责牵头做好规划综合平衡、项目审批、投资计划审核下达和综合监管等工作；水行政主管部门负责牵头做好规划编制、项目前期工作文件编制审查和权限范围内的项目审批、工程建设管理和监督检查等工作。

第二章 前期工作

第五条 根据全国水文事业发展规划或国务院批准的相关规划，水利部负责牵头组织编制全国水文基础设施项目建设专项规划，明确建设目标、规划布局、主要任务等。在规划编制过程中，要做好与其他相关规划的衔接平衡，采取多种形式，广泛征求有关部门、地方和专家的意见，并视情况以适当方式听取社会公众意见。

第六条 全国水文基础设施项目建设专项规划由国务院批准、国家发展改革 委审批、国家发展改革委与水利部联合印发，与国务院或国家发展改革委批准、印发的相关规划均作为安排中央预算内投资的重要依据。列入上述规划的项目视同已经批复项目建议书。

第七条 根据已经批准、印发的国家级专项规划，水利部或省级水行政主管部门组织开展项目前期工作，按规定取得城乡规划选址、用地预审、环境影响评价等相关文件，并根据情况在投资项目在线审批监管平台（重大建设项目库模块）上动态调整规划编制、项目基本情况、前期工作、投资计划安排、实施进展等信息。根据投资规模，提前做好相关项目前期工作。

第八条 水文基础设施项目实行审批制。水利部直属单位所属的中央直接投资项目，前期工作分为可行性研究报告和初步设计报告两个阶段，由国家发展改革委、水利部按照审批权限审批。各省（自治区、直辖市）和新疆生产建设兵团所属的中央补助地方项目，前期工作由各级发展改革部门商同级水行政主管部门按照精简、高效的原则研究确定，批复文件报国家发展改革委和水利部备案。

第九条 项目前期工作各阶段技术文件的编制工作必须由具有相应资质的单位承担。要切实落实前期工作经费，保证前期工作质量。

第三章 投资管理

第十条 水利部、省级发展改革部门和水行政主管部门根据前期工作完善情况、项目批复的建设工期等，按照三年滚动投资计划要求做好投资计划申请工作。中央直接投资项目投资计划申请文件由水利部报送国家发展改革委，中央补助地方项目投资计划申请文件由省级发展改革部门和水行政主管部门联合报送国家发展改革委和水利部。

第十一条 投资计划申请文件包括项目的规划依据、前期工作批复情况、建设内容、建设工期、总投资及资金来源、投资需求、投资建设内容、项目建成后达成的效果等内容，并附项目批复文件、上一投资计划完成情况等材料。

第十二条 水利部、省级发展改革部门和水行政主管部门要按照投资计划申报要求，认真审核项目，并对审查结果和申报材料的真实性、合规性负责。

第十三条 水文基础设施投资计划按项目安排，国家发展改革委会同水利部对申请使用中央预算内投资的项目进行审核。中央直接投资项目投资计划由国家发展改革委下达水利部，中央补助地方项目投资计划由国家发展改革委会同水利部下达省级发展改革部门和水行政主管部门。

第十四条 国家发展改革委将非涉密投资计划项目清单在门户网站上公开，接受社会监督。

第十五条 水利部和省级发展改革部门、水行政主管部门收到中央预算内投资计划文件后，应于10个工作日内转发下达。

第十六条 中央直接投资项目，西藏自治区及跨界河流水文基础设施项目投资全部由中央承担，新疆生产建设兵团水文基础设施项目中央投资比例为80％。其余中央补助地方项目分别按东部、中部、西部不同比例进行补助，地方投资由省级统筹，按时足额到位。

第四章 建设管理

第十七条 水利部和省级水行政主管部门要落实项目实施的主体责任，督促项目法人尽快开展招投标、施工许可等工作，落实项目建设条件，加快项目实施进度，加强对项目建设和投资管理的全过程监管。

第十八条 工程建设要严格执行项目法人责任制、招标投标制、建设监理制和合同管理制，项目法人对项目建设的工程质量、工程进度、资金管理和生产安全负责。

第十九条 项目法人要严格按照批准的设计文件和下达的投资计划组织项目建设，不得擅自改变主要建设内容、扩大建设规模或提高建设标准。对确因建设条件及其他不可抗力原因需要对建设内容、规模、标准进行变更的，应履行相应的报批手续。

第二十条 水文基础设施项目完工后，要按照《水文设施工程验收规程（SL650—2014）》等相关规定及时组织竣工验收，将验收结果报国家发展改革委和水利部备案，并通过投资项目在线审批监管平台（重大建设项目库模块）等填报竣工情况，将项目及时销号。

第二十一条 水利部直属单位和省级水行政主管部门应制定和完善管理制度，落实管理人员和运行维护费用，确保水文基础设施的正常运行。

第五章 监督检查

第二十二条 各级发展改革部门、水行政主管部门要加强项目实施管理和监督检查工作，做好投资计划全过程管理，防止形成沉淀资金。要主动接受并配合相关部门做好审计检查和项目稽察。

第二十三条 按照自下而上、逐级上报、各负其责的原则，在线监管水文基础设施项目实施情况。项目法人要通过投资项目在线审批监管平台（重大建设项目库模块），按月填报投资计划下达、项目开工、投资完成、工程形象进度、竣工验收等情况信息。中央直接投资项目逐级上报给水利部，中央补助地方项目逐级上报给省级发展改革部门。水利部、省级发展改革部门审核后，于每月10日前提交给国家发展改革委。

第二十四条 水利部、省级发展改革部门和水行政主管部门要采取自查的方式，每年至少开展1次中央预算内投资监管，并将自查情况及时报送国家发展改革委。自查时应当开展必要的实地检查，查看相关档案文件资料，与相关部门、单位、人员座谈交流、了解情况，必要时向检查事项有关的第三方进行调查了解。

第二十五条 国家发展改革委、水利部或受国家发展改革委、水利部委托的有关单位对水文基础设施项目进行不定期监督检查、重点抽查或专项稽察。重点检查水文基础设施项目前期工作程序是否完善、规范；转发计划是否及时、准确；项目建设管理、竣工验收、资金的使用与拨付等是否严格遵守相关的法律法规；项目执行进度是否符合要求等。

第二十六条 对于审计、稽察、检查中发现的问题，严格按照《中央预算内投资监督管理暂行办法》进行处理。对于情节严重或造成重大损失的，除限期整改外，要进行通报批评，必要时可提请有关部门追究相应责任。对于项目实施、落实地方投资、规范工程管理、计划执行进度、资金使用与拨付等工作完成较好的项目和地区，在下一投资安排时给予适当倾斜。

第六章 附则

基础管理与预算管理 篇3

【关键词】预算管理；预算机制；环境保障体系

一、引言

企业健康长远的发展需要财务的支撑，因此，完善预算管理与预算机制已成为促进企业发展的关键因素。目前我国企业在预算执行力与控制力方面还存在很多问题，预算管理中普遍存在工作难以推动的现象，因此企业应营造人人参与的预算管理环境，使企业全体员工意识到预算管理的重要性，为预算机制正常运行创造一个良好的环境。

二、预算管理中存在的问题

1.对预算管理认识不足

实行预算管理可以对企业内部的各种资源进行合理分配，提升企业的整体管理水平，保证企业战略目标的实现。目前我国很多企业对预算管理的内涵缺乏系统全面的认识，没有将预算管理作为企业的基本战略手段，甚至出现为预算而预算的现象。预算管理普遍重形式轻实质，没有真正发挥其内部控制的作用。同时，很多企业的预算数据缺乏有效可靠的来源，各项预算缺乏系统性、战略性的统一标准，预算指标普遍不具可行性与有效性。

2.缺乏完善的预算管理机制

尽管我国很多企业已经健全了财务管理制度，对财务报表进行了有效的编制，但并未建立相应的预算管理机构，预算管理目标与具体实施细则也缺乏必然联系，导致企业难以开展协调、监督工作，使预算管理出现松散、无章的局面。同时，企业的高层管理者也没有形成全面、健全的预算管理意识，在推行预算管理的过程中各部门配合不到位，没有明确企业董事会、财务、业务等部门的具体责任，导致预算管理机制不健全，难以适应企业快速发展的需要。

3.缺乏有效的监督机制

现实中，企业往往只重视预算管理的实施过程而忽视其监管过程。企业的监督机制直接关系到预算管理的实施效果，但目前仍有些企业只注重短期利益而忽视长期发展，并未建立健全有效的监督机制，监督工作并不到位。即使有的企业已建立完善的监督机构，但由于监督力度较小、裙带关系严重，使得企业内部各部门之间缺乏统一的预算管理模式，预算工作很难真正落到实处。因此，为了进一步保证预算管理工作的顺利进行，企业必须建立健全有效的监督机制。

三、预算管理和预算机制的环境保障体系建设对策

1.建立完善的预算管理体系

预算管理层次多、范围广，加之其执行过程复杂繁琐，需要规范的法规制度作为保障。因此，企业应建立完善的预算管理体系，保证预算制度可以真正得到落实。完善健全的预算管理体系离不开企业全体员工的共同努力，企业应将预算管理作为所有员工的工作项目，以提升企业经济利益为目标，为企业营造最佳的运行环境，使企业进入良好的预算管理轨道，为其健康发展奠定基础。

2.建立有效的预算考核体系

缺乏严密的预算考核体系很可能会导致预算目标无法实现，甚至还可能出现预算失控的局面。因此企业必须建立有效的预算考核体系，避免出现数据偏差、编制缺乏准确性以及预算执行不到位等问题。有效可行的预算考核体系主要包括预算执行情况的考核、预算执行中的调整以及决算与预算的差距弥补等内容，完善的考核体系是实现预算监控的基础，企业只有切实落实预算考核体系，才可以为企业建立一个良好的运作环境，获得更大的效益，促进企业长远的发展。

3.增强员工的预算管理意识

预算管理是一种全员参与、各部门配合、全方位监督的考核管理活动，它可以有效控制企业的经济活动，提升企业的经营管理水平，全面量化管理的实际经济效益。为此，企业的财务人员应认真学习预算管理知识，全面掌握经营、投资、筹资等活动的预算管理过程。例如，企业可以定期举行全体员工培训活动，通过学习预算管理知识强化协调合作过程，这样可以增强企业员工的预算管理意识，保证预算管理工作的顺利进行。

4.制定可行的预算管理目标

可行的预算管理目标是增强企业自身实力的关键因素，作为企业管理的核心内容，预算目标应旨在实现利益的最大化。为此，企业应结合自身的发展情况，找出影响企业利益的关键因素，制定出有效可行的预算管理体系。企业的预算管理目标代表了切合实际的期望，目标设置太高会导致预定目标无法完成，设置太低又无法激发员工的工作积极性。目标的合理制定是实现的基础，可行的预算管理目标需要企业合理地设定未来的发展计划，并通过降低成本的方式促进企业的快速发展。

四、结束语

预算管理是企业优化资源配置、合理规避风险的重要手段，健全预算管理与预算机制的环境保障体系对企业的长远发展具有重要的意义。为此，企业全体员工应共同努力，将预算管理机制落到实处；同时还应以经济效益为目标，以责权利为手段，确保将预算管理工作引入良性的发展轨道。

参考文献：

[1]朱璐璐.浅析预算管理与预算机制的环境保障体系[J].财经界（学术版），2013（06）

[2]姚春梅.预算管理与预算机制的环境保障体系研究[J].行政事业资产与财务，2012（14）

基础管理与预算管理 篇4

关键词：价值链,传统预算,分析比较

预算管理作为比较成熟的管理体系从产生至今已有几十年历史,但传统预算管理模式的弊端随着社会的发展、经济的进步以及企业内外经营环境的变化而日益显现出来。随着信息技术的广泛应用,企业直接材料及直接人工比例的不断下降、间接费用比例的大幅上升,以传统分配方式为基础的传统预算模式已不能合理分配企业有限的资源,必须采用更为科学的预算管理模式予以替代。基于价值链来实施预算管理是对一种新的理念和分析方法的运用,在基本思想和程序上都不同于传统的预算方法,比传统的预算管理更能适应当前复杂多变的市场环境,其计划、控制、协调、评价、激励等各项功能都能得到更充分的发挥,对企业获取和维持竞争优势具有重要意义,同时对预算体系的构建也将产生积极的影响。

1 传统预算管理模式缺陷剖析

在传统预算管理模式中,企业的预算制定、执行与控制、评价体系都是在按职能划分企业的部门以及保持作业流程和管理流程不变的情况下进行的,将工作计划以货币或数量的形式表现出来,即成为企业预算。这种预算不仅在内容和形式上单一地表现为货币或数量,而且将一些作业或流程人为地割裂开来,使部门间相互联系的作业失去管理和控制。

1.1 缺乏整合思想,没有明确的战略指导

战略目标是长期的,而预算目标往往是短期的。公司战略目标指导预算目标,预算目标体现战略目标。但传统预算管理没有与企业战略相结合,没有融入总预算的理念,企业缺乏较为完整的预算指标体系,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,而只对成本费用或现金支出进行预算控制。企业往往关注的是当年的利润最大化,而不是企业的长期发展。预算则通常只关注企业内部事务而很少关心外部价值链,如顾客满意度、与供应商的关系、面临的竞争对手等。

1.2 没有考虑价值驱动因素

传统预算编制是按照固定成本、变动成本或者是根据产品数量增加的比例来同步提升费用增长。运用作业成本法可以将企业发生的成本大致分成4类:与单位产品有关的成本、与产品批次数量有关的成本、与整个产品有关的成本及与整个企业有关的成本。这4类成本中只有与单位产品有关的成本才与产品数量呈线性关系,其他成本的变动方式都与此不同。不同作业的费用增长方式由作业动因决定,不考虑作业动因而进行成本费用的分配会造成预算数据的扭曲。

1.3 缺乏合理的编制基础,编制方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的关键环节。由于传统预算是以产品为核心在产品层面上进行编制,所以预算编制的过程不能揭示出企业成本发生的根本原因,这就导致预算缺乏一个合理的编制基础,特别是那些与企业的基本生产没有直接关系的生产支持性部门,其预算的确定仅仅是简单的数学计算而非理性成本分析。我国多数企业仍采用增量或减量的预算编制方法,主是要因为这种方法编制简便,承认历史水平的合理性,使预算具有很大的弹性。

1.4 预算呆板僵化,不能适应环境的变化

传统的预算管理是一个相对静态的管理过程,控制能力差,分析、调整能力不足。在预算编制期间,不能灵活修订和调整以适应企业内部和外部环境的变化,因而不能适时反映市场状况的变化对预算执行的影响。当实际业务量偏离预计的业务量时,预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。

1.5 未与价值链管理相结合,不利于业务流程的持续改进

传统预算目标通常不是以价值增值为导向,而是以利润为导向,导致预算管理更多注重成本的节约,而非价值的创造。因此,一方面,预算未能很好地支持公司的战略;另一方面,由于预算较少考虑到各部门之间的协调和合作,往往忽略了跨越几个职能部门的流程,而更多考虑了部门内部的利益。

1.6 预算控制和考评机制不健全

目前在全面预算管理中普遍存在着重编制、轻执行的现象,而且很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,使得预算执行的随意性很大,造成编制的预算与执行的结果偏差也很大,因此对预算差异往往不能进行深入分析,难以确定预算差异产生的原因。同时,随着技术进步和经济的发展,顾客需求瞬息万变,技术不断创新,传统预算管理中以财务数据为核心的考核机制的弊端日益显现。由于缺乏健全的预算考评制度,使预算失去了应有的刚性和严肃性。

2 价值链基础预算管理的合理性分析

由于传统预算管理模式的局限性,加之企业所面临的经营环境发生了巨大的变化,企业经营管理理念也已深入到作业和流程水平,传统的以产品为核心的预算管理模式因其脱离企业战略、偏重财务性指标、没有考虑价值驱动因素、编制缺乏合理的基础,导致以往的浪费和低效依然存在,反馈的信息也不利于企业管理层的日常控制,不利于业务流程的持续改进,因此也不再适应新的管理需要。基于价值链理论的预算管理在生产运作管理已深入到作业和流程层面的现代企业中,能更好地与企业战略目标和日常经营管理相结合,突出预算的目的,所以有其存在的合理性。

2.1 充分体现了与企业长期战略相结合

鉴于传统预算与企业战略相脱节,无法将组织战略与其预算流程联系在一起,只关注短期利润目标而忽略企业长期发展战略,因此企业管理者并不清楚经营预算是否有助于组织战略目标的实现,而员工也并不知道其作业是否支持组织战略目标的实现,导致战略与预算的不协调,从而造成效率的降低和成本的上升。这样的预算管理难以取得预期效果,不利于企业长远发展。而价值链基础的预算管理模式从企业发展战略出发,将战略引入预算,让企业战略的改变能够渗透到企业的经营活动、作业,以及作业之间的流程当中,与业务流程联系在一起,具体分析预算期内市场状况、企业内部状况和竞争对手动态等,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系,实现战略与业务流程的对接。目的是预测未来以帮助企业做出长远规划及进行决策,同时克服传统预算容易引发短期行为的缺陷。

2.2 充分体现了预算编制的合理性和科学性

传统预算管理模式以企业当前的状况为起点,预算目标是在历史经验基础上制定的,预算的准确度低,只关注资源的耗费,没有根据价值增值来合理分配资源。价值链基础的预算管理是价值链管理广泛应用于企业后的一种现代管理手段,它按照价值链管理中企业为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合思想,根据市场要求,以市场期望的产出为起点,以价值链分析为基础,以企业中的价值创造的核心因素“作业”作为预算编制的对象,以作业流程优化为前提,考虑作业的必要性和有效性编制企业预算。价值链基础的预算管理按作业类型说明企业未来的经营活动,通过对企业未来作业活动的数量表述,反映企业为实现战略目标和计划的业绩改进所需要的作业活动量以及财务与非财务方面的要求,强调完成各种作业的预计成本。相比传统预算采用在上年费用支出数额的基础上进行调整的做法,价值链基础预算更具合理性和科学性。

2.3 充分体现了预算的全面性

传统预算把预算管理、控制范围局限在组织内部,很少考虑公司之外的问题,编制预算只以企业目前的经营情况作为所给定的条件,预算与企业外部环境不相适应。预算的考核流于形式,考核指标也只有几个简单的财务指标。而价值链基础的预算管理则充分考虑企业内外的因素,通过对企业内部、外部价值链的分析来区分增值活动和非增值活动,使预算管理着眼点从企业内部扩展到企业外部,扩展了预算管理范围。同时把企业外部环境、顾客对企业内部的影响反映到预算编制中,并通过内部作业精简和流程优化改进或消除不增值活动,进行资源的合理配置,从而达到企业价值最大化的目的。此外,基于价值链的预算不仅仅关注预算期的财务指标,而且还关注完成企业战略阶段目标所需进行的一切经营活动。企业预算的视角不仅仅是财务指标,更重视非财务指标在预算管理中的重要作用,将客户服务、内部业务流程整合和人力资源管理等方面的非财务指标纳入预算管理,实现了财务指标与非财务指标的有机结合,使预算指标建立在更加准确全面的基础之上,充分发挥预算管理的效能,构筑良好的绩效管理体系,促进企业健康快速发展。将对内部、外部价值链分析运用到预算管理中以及财务指标与非财务指标的结合,充分体现了价值链基础预算管理的全面性。

3 价值链基础预算管理的优势

价值链基础预算管理是以作业管理为核心,以企业的流程为基础,对企业的价值链和价值活动进行分析,确定全面预算管理的重点,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法,确定流程改进的重点,对业务流程进行优化,在经过流程优化整合的组织结构基础上,构建全面预算管理体系。这种模式与以产品为核心,以使投入资源最小化为目的,将预算视为一种控制工具而非分析和资源配置工具的传统预算管理相比有明显的优势。

3.1 有利于及时准确地制定目标,促进企业长远发展

企业各价值链环节所创造的价值量不尽相同,将资源投放到某些关键的环节,将会产生更大的价值。以价值链方法来分析企业的各种作业和管理活动,能及时准确地发现和锁定具有最佳投入回报比的战略环节,从而有利于企业在战略规划中合理设计资源的配置方案,以便有效地获取和保持竞争优势,促进企业的长远发展。同时,作为竞争市场中的生命体,企业必须不断从外部环境中汲取资源,以谋求生存和持续发展。因此,企业要制定最适宜的预算目标和策略,就必须不断通过纵向和横向价值链分析获取外部信息。

3.2 通过优化价值链有利于实现预算管理流程的优化,整合企业资源

企业资源效用的发挥依赖于价值链上各成员之间利益的协调性,基于价值链的预算管理以整体价值链的价值增值最大化为根本目标,价值链成员之间以及各成员内部各部门之间实行工作协调和并行化经营,从而实现资源的合理配置。价值链中各个环节的创新是企业竞争优势的来源,对价值链进行分析,可以发现创造利润的新增长点,通过价值链的优化,清除不增值的作业,简化不必要的作业流程,使流程更加高效,既可使整体价值链上的利益相关者从价值链的优化过程中获得好处,又能使企业对外界环境的变化做出迅速的反应,达到企业预算管理的目的要求。

3.3 明确成本动因有利于提高预算编制的透明度

企业可依据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业,清楚地反映出预算期产出将消耗多少作业,作业将消耗多少资源,使得管理部门能够归集和概括一个特定流程、部门或职能所发生的非增值作业成本的数量,以便能明确原因和采取措施。例如通过采用多种成本库,然后选择不同的成本动因对间接费用进行分配,消除了传统成本计算采用单一分配标准对产品成本的扭曲。而通过对作业产生的原因和实施效果的分析,可以从过程角度来加强对成本的管理。通过管理过程而非结果来实现价值创造,能帮助员工更好地理解作业和业务流程,有利于企业全面分析在特定产品、顾客或服务上的成本,帮助企业做出长远规划。

3.4 有利于价值活动的设计和优化,提高预算的准确性

价值活动的设计和优化是基于企业对自身、市场和竞争对手的理性分析和判断。以价值链分析为基础的预算制定,是建立在通过信息共享从而提高整体资源利用效率的共同目标上。这不仅需要收集价值链从下游到上游的信息,还需要了解生产同类或类似产品的企业之间的信息,为价值活动提供优化和再设计的基础。同时,信息的集成和预算责任网络的构建更加便于信息的传递和共享,从而提高了预算的准确性。并且可根据环境变化进行调整,具有一定的柔性,有利于消除传统预算编制机制僵化的缺陷。

3.5 预算内容更加丰富有利于企业竞争力的提高

传统预算的编制一般按照先业务预算、资本预算,后财务预算的流程进行,并按各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算,预算的内容重点在于财务预算。而在基于价值链的预算管理中,财务预算只是整个预算内容的一部分,重要的在于对企业价值链分析后的流程再造与优化,从而进一步提高企业竞争力。

3.6 基于价值链的预算更详细,有利于基层员工明确工作

基础管理与预算管理 篇5

目前，全国各省市推进的国库集中支付改革，其核心是采用国库单一账户体系，按收入支出设置分类账册。其中，收入按预算科目进行明细核算，支出按资金使用性质设置分账册，并要求与财政部门在商业银行开设的零余额账户进行清算等。截至目前，集中支付改革推行了将近8年，从财政部到部分省市，逐步建立了较为完备的国库单一账户体系，各级财政部门通过该账户体系可以对财政资金进行事前和事中的监督与控制，严守资金出口。在具体执行过程中，集中支付有两种拨付方式，即直接支付和授权支付，在不断完善的财政信息系统上，每一条预算指标、用款计划能够直达基层预算单位，有效防止了财政资金截留、挤占、挪用的现象，每一笔支付发生时都要接受多个岗位严格的审核和监管，保证了财政资金的安全使用。因此，集中支付改革在公共财政改革中取得了一定成效。但是，在对集中支付改革不断探索的过程中，国库管理工作的薄弱环节亦开始显现。

一、国库集中支付改革在实践中存在的问题

1.集中支付改革使得财力过度集中在财政部门，承担的责任较多，负担过重，各项改革任务完成情况打折扣。集中支付是财政部门对财政资金的集权式管理。在资金范围上，包括预算内、预算外的所有财政性资金都由财政部门集权管理，由国库账户体系统一收支、记账核算；在财政资金使用过程中，资金指标的分配，执行审核，拨付，监督，银行清算等各个环节均由财政部门统一安排执行。这种资金集权管理方式使得管理者承担较大责任与风险。随着我国财政收入不断增加，部门预算不断细化，预算单位基本经费、项目经费支出量逐年翻番，国库集中支付业务量明显加大，现有的国库组织结构、工作流程及人员安排过多的受制于拨款审核、制单、记账等事务性工作，对于深入推进和完善集中支付改革有些力不从心。2.国库预算执行能力不高，软件系统有待完善。一方面，国库资金支付要求准确无误，需要借助集中支付软件系统进行额度控制和信息比对，涉及面广，支付量较为庞大，使得信息系统相对呆板不够灵活，预算执行时遇到指标调整和退款处理的问题无法及时解决，需要协同预算部门、信息部门、采购部门甚至人民银行和商业银行，因此对于大多数项目由于预算不能做到完全准确，常常使拨款滞后，延误了预算项目的实施。另一方面，预算执行和拨款支付在时间上不均衡，财政预算管理工作中的重分配、轻管理的问题仍未得到根本解决。年初预算到位率低、预算执行进度缓慢，支付量非常小，造成财政资金闲置、浪费，使得预算执行效益低下，年底追赶支出进度，突击拨款，项目支出管理不严格，这是预算执行历来的弊病。

3.集中支付监控到位，但督促不够，问责不痛不痒，绩效考评反馈没有受到足够重视，使改革规范程度降低。目前，集中支付的软件信息系统基本能够达到财政部门监控资金动向的目的，但是，由于相关的监督、绩效制度没有跟上，使国库集中支付监督工作没有相应依据，对于资金违规操作的用款单位以及个人，没有相应的奖惩办法，使监督工作失去意义。4.集中支付改革力度大，时间紧，任务重，多数基层预算单位财务管理难以满足各项改革工作的要求。预算单位财务部门是落实财政改革的前沿，直接面对财政部门预算，政府采购，集中收付三大改革，还有各项配套改革和措施，如非税收入收缴、收支分类科目、公务卡、资产清查、集中财务等，需要做大量的填报，制单和记账工作，会计核算任务较繁重，以预算单位财务部门现有的组织配备和管理人员，很难按照要求落实各项改革，甚至出现疲于应付的现象。并且，根据集中支付的要求，在资金拨付审核的流程中对预算单位主管部门和基层单位设置了相应的岗位，但真正执行过程中，往往出现“一人多岗”和“多人一岗”的现象，岗位设置失去了原有的意义，财政资金使用存在一定风险。

二、关于国库集中支付改革问题的思考和建议

1.加强集中支付改革的制度建设与落实，做到制度先行，有法可依，依法理财，打造资金安全、高效、规范运转的长效机制，稳步推进各项改革工作的落实。一方面，对已成文的制度进行认真反思，查漏补缺。集中支付改革推行了8年，原有的规章、制度、办法不一定完全适应现实工作状况，应紧密结合工作实际，70认真听取基层单位提出的问题，改进和完善国库基础管理与各项改革的规章制度，进一步促进日常工作和改革的制度化、规范化。尤其是财政资金的承付阶段存在制度空白，对资金申请的审核依然沿用传统做法，应该在制度中明确规定申请手续和审核内容，使每个岗位做到依法审核，另一方面，对于缺失的规章制度，如绩效、监督等制度建设，以及在业务中经常遇到的应急拨款，退款，账务调整等问题，应积极探索，加强学习调研，尽快拟定草案或试行办法，作为向制度的过渡。

2.加强国库集中支付的预算执行管理，建立预算编制和预算执行一体化机制。一体化机制并不违背集中支付关于预算编制和预算执行分离制约的监督要求，而是主要针对日常工作中预算编制和预算执行脱节的问题。预算与国库一头一尾，工作上经常首尾不能相接，由于预算不能做到绝对的准确，在执行过程中很多环节出现问题，加强集中支付预算执行和管理仅仅依靠国库一家远远不够，应该加强与预算部门的有机衔接和对话沟通，使得预算编制、执行人员能够统一认志，站在宏观的角度全面地考虑预算问题，从而提高预算编制的准确率和执行分析水平，提高预算执行效率。2008年，国库司下发文件，强调了“财政预算管理工作中的重分配、轻管理”等问题，要求各级国库“加强预算执行管理，实现预算管理的科学化、精细化，更好地为改革发展稳定大局服务”。简单得说，国库也要管理预算。在预算收支执行过程中，国库可以全面、准确、及时地获取收支信息，从而有利于对财政收支实施全面而有效的控制，促进财政资源的优化管理。国库不仅要承担账户管理、会计核算和监督的职能，还应该在预算执行和预算管理方面发挥积极的作用。

3.精简业务流程，提高国库预算管理的执行力和灵活性，建立高效率的国库资金运行机制。进一步梳理集中支付业务流程，按照“确保资金安全、提高工作效率、方便单位用款”的原则，统筹兼顾，加强国库集中支付、非税收入收缴和公务卡改革之间以及与其它各项财政改革之间的有机衔接，研究改革间的内在联系，在部门之间，国库内部之间取消重复性工作，撤并多余岗位，简化预算单位资金申请手续，以发达的电子信息网络为依托，进一步完善集中支付系统，建立财政和银行两套电子账务，发生业务时进行账务数据比对，积极探索集中支付无纸化管理，为预算单位财务部门减轻负担，规范操作程序，提高财政资金运转效率。4.建立动态监控分析机制，强化国库实时监控职能，加强外部监督，建立双重监控体系，保障资金安全。国库对于财政资金的管理，工作重心应该由事前审核监督转向实时监控，基层预算单位是预算执行主体，国库是资金的管理部门，宗旨是保障资金安全和效益。财政资金源头的严防死守势必造成效率低下，而实时动态监控更能清楚的了解资金的来龙去脉，应该是较为有效的管理方式。一是加强制度和软件建设。研究制定国库集中支付改革监控管理办法，完善国库集中支付监控软件，确保财政资金安全、规范、有效运行。二是拓宽监控范围，消除资金监控盲区，加大监控力度。结合非税改革、公务卡制度改革情况，完善国库动态监控软件；加强对下拨资金和配套项目资金的监控管理，在确保资金安全、规范运行的前提下提高资金使用效益。三是提高预算执行监控水平和信息分析水平。在受理单位和供应商投诉和报告重大事项的基础上，进一步完善系统监控、核算处理、整改问效的运作机制。四是严格单位及个人的责任机制。明确规定国库资金的使用、支付和监督过程中各部门所负有的权利和责任，并用立法形式制定规范的监管程序，以及一系列严厉的惩罚措施，对审批、授权、记账、拨款等环节设立层层责任制。这是实现国库监控职能，规范资金管理有序运行的基本保障。5.完善代理银行激励约束机制。为加强代理银行管理，确保财政资金安全有效运转，加强监督和严格考核为手段，拟建立代理银行激励约束机制。充分调动代理银行积极性；并通过日常监控、文件调查和受理投诉等多种渠道，严格代理银行考核，与代理银行既得利益进行挂钩。参考文献：

基础管理与预算管理 篇6

【关键词】电力企业；财务预算；风险管理

财务预算管理和风险管理作为企业财务管理中的重要组成部分，在保证电力行业持续稳定发展中有重要作用，电力企业的财务预算管理和风险管理的总过程就是通过分析计算企业投资成本及收益并综合风险概率的前提下结合实际运行模式采取最理想的管理措施。电力企业的风险管理可以在企业的资金可持续利用中起到引导作用，笔者以企业利益最大化为战略导向，合理分配企业资源，提高财务人员管理水平和专业技能，把财务预算管理和风险管理相结合，以推动电力行业的发展。

一、电力财务预算管理与风险管理的概念分析

电力财务预算管理是电力企业财务预算管理的中要组成部分，财务预算包括对企业经营和资本运算进行基本的收支进行分配预算，如对利润、费用和企业的一些投资运行成本的预算。电力企业财务的风险管理是影响预算管理的重要因素，企业的运行良好由于与风险管理息息相关。风险管理就再在对企业的生产经营活动中存在的风险及问题进行提前分析，并采取相应措施将风险和损失降到最低。风险管理的过程包括对风险的识别、控制及后期对风险的规避。风险管理工作者通过对相关数据的分析计算，结合企业内部运作规律提出可行方案。

二、管理和风险管理的引导作用

企业的财务预算管理和风险管理是企业对投资、筹资的主要监控措施。大多数电力企业的获利都与流动资金数目成反比，因此财务风险预算和管理可以有效利用流动资金，提升企业利润。电力企业的资金回收无形中提高了财务风险，对账款的利用并未与企业的财务管理机制相结合，因此合理的财务预算可以完善帐款的收支及利用机制。电力企业中的资金流入和流出要在财务预算范围内，收益分配失衡会无形中增加财务管理风险。财务风险管理在企业资金可持续利用中起到引导作用。

三、加强财务管理与风险管理的管控措施

1.完善电力企业财务预算管理体系

科学高效的财务预算管理体系是保证电力企业资金正常运作的前提，电力企业的财务预算管理和风险管理要结合起来，其体系的完善主要包括以下两个方面：首先，要制定明确的资金管理运作目标，以企业利益最大化为战略导向，对企业资源分配合理化，明确各部门责任，并对整个市场有正确认识；第二，经营预算和资本运算要有明确的资金收支流水账单，财务预算严格按照年度编制目标执行，对于预算外的资金申请，需进行预算外的审批程序。

2.加强财务人员的管理水平

电力企业的财务管理机制是在合理的内部机制基础上实现财务预算和绩效评价指标。与此同时，企业财务预算管理的工作人员的素质决定了管理工作的水平。财务管理工作者要有较强的财务风险意识，电力企业的资金密度较大，因此要加强对资金管理人员的素质培养，专业技能培训和心理素质培训是重中之重。同时，电力企业的资金信息平台要加以拓展利用，因此需要优秀的管理人员依据市场需求和企业内部情况进行资金信息平台的建设。对已经从业人员的素质考核要定期进行，每次培训后都有测试，督促财务管理工作者加强对业务技能的熟练。

3.开拓电力营销市场

电力营销市场有很大的开发空间，在电力市场开发的过程中最重要的是开发手段，每个市场的开发都存在风险，我国已经在2005年就制定了电力市场开发的政策法规如《电力市场运营基本规则》及《电力业务许可证管理规定》等。法规政策的建立是对市场开发的基本保障和支持。随着经济的迅速发展，电力市场的经营模式也有变化，为实现企业利益最大化，以最高的效率处理财务风险问题，用新形势下的市场经济手段对财务预算管理和风险管理进行规划。企业相关部门要合理利用内部信息管理系统，不断完善自身的专业技能，审时度势，根据企业实际情况开发电力市场。

四、结语

随着经济的发展，电力市场的财务预算管理体系和风险管理体系面临着巨大的挑战，为了最大化降低企业经营风险，电力企业要不断完善财务管理的相关制度体系，加强对相关工作人员的业务培训和素质考核，不断开发电力营销市场，制定明确的资金管理运作目标，以企业利益最大化为战略导向，合理分配企业资源，加强财务预算管理和风险管理的结合，为电力行业实现新的经济突破做出贡献。

参考文献：

[1]谭忠富等.电力企业风险管理理论与方法[M].北京：中国电力出版社，2006

[2]张洪峰.财务会计与管理会计的关系及其存在问题与并合探析[J].经济研究导刊.2013（1）

[3]王海燕.构建基于风险管理的电力财务预算管理体系[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2007，35（17）：12-15

以作业为基础的全面预算管理 篇7

一、集团财务预算是集团财务控制的核心

集团财务控制是集团企业财务管理的一个重要方面, 这是由集团企业的性质决定的。由于集团企业的各个成员大多是法律上独立的子公司, 有独立的经营管理权, 因此集团总部无法直接通过行政指挥的方式管理下属子公司, 这就使得财务控制成为企业财务管理的主要内容。所谓财务控制, 是在企业的经济活动中, 以计划或定额为依据, 利用财务反馈的信息, 对资金的收入、支出、占用、耗费, 进行日常的计算和审核, 发现实际与目标之间的财务偏差, 并采取措施纠正偏差, 使财务活动按照预定的目标进行, 以实现目标, 提高经济效益的一种财务管理方法。在一个集团企业的背景下, 其财务控制包括两个层次的内容:一是各个下属子公司内部的财务控制, 这种控制除了控制目标外, 基本上与单个企业财务控制相同;二是企业集团总部对各下属子公司的财务控制, 而这与单个企业财务控制有很大区别。单个企业内部, 单个控制与受控者之间有垂直领导关系, 控制者的意志可以随时通过命令、指挥等方式直接控制受控者的行为;而在集团公司背景下, 集团总部对下属子公司无法实现随时的命令、指挥等控制方式。主要是因为双方之间的信息不对称和总部了解子公司的情况成本较大。因此, 提高企业集团财务控制的效率, 而又不直接干预子公司的日常经营活动, 成为一个棘手的问题。

预算管理可以很好地解决财务控制的上述难点问题, 即通过预算的编制、执行和考核解决集团总部和子公司之间的信息不对称和效用不一致的问题。集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司的计划、监督、检查和考核, 而预算管理是这些工作的核心。集团公司通过编制预算安排各子公司的计划;通过预算报告和分析对子公司进行监督检查;通过预算考核来考核子公司的业绩。

二、预算编制方法:作业基础的全面预算

从战略管理的角度来说, 企业价值的实

现是通过企业各种经营活动来完成的, 而企业的各种经营活动又是由各项具体的作业组成的。因此, 企业的价值是由各项作业价值组成的, 而不能人为地分割为每种产品的价值或每个部门的价值。因此全面预算的编制实际上可以分为两个过程: (1) 预算期内各项作业的安排。以作业为基础的全面预算的核心在于预算期作业的安排。与传统的全面预算方法的起点不同, 作业基础全面预算并不是从销售预算出发, 而是从企业战略管理的角度出发。首先, 分析企业的长远战略目标, 以确定预算期内需要完成的阶段目标。其次, 分析预算期内市场状况、企业内部状况、竞争对手动态, 结合预算期需要实现的目标, 研究企业预算期内应采取的各项经营策略安排。最后, 在此基础上再细化为各部门、各员工应进行的各项作业, 形成预算期内各项作业的安排。 (2) 各项作业创造的价值和消耗的成本费用的量化, 形成最终的业务预算和财务预算指标。在业务预算方面, 企业根据前一步所形成的各项作业的预算安排, 分别编制各种业务预算, 如销售预算、生产预算、人工预算、投资预算、存货预算、财务费用预算以及其他辅助作业如研究开发的预算等。根据每一业务预算的作业安排和每一作业需消耗的资源, 核算各预算的成本费用和现金收支数。财务预算方面, 企业根据全面预算中业务预算的收入和费用数以及现金收支数, 编制预算期的现金预算、预算资产负债表和损益表, 最终完成全面预算体系的编制工作。

作业基础全面预算的优越性在于, 一是面向长远发展战略, 有利于企业长远发展;二是不局限于财务业绩, 扩大了企业视角;三是提高了预算的准确性, 有利于解决职能部门费用预算问题;四是有利于突破传统预算的惯性思维模式, 使企业资源配置更加优化;五是不局限于被动接受市场, 强调预算的能动性。

三、作业基础全面预算的应用措施

1. 建立法人治理结构, 从集团和企业两个层面

实现观念转变, 培育企业文化, 为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。加强集团和企业两个层面的战略研究, 只有正确的企业战略才能为集团的全面预算工作指明方向。

2. 增强全面预算工作的目的性, 鼓励企业建立

个性化的全面预算管理模式, 全面预算管理在不同时期对不同企业的侧重点应有所不同, 这样才能突出集团在不同阶段的战略意图, 才能更加符合不同企业的实际需要, 有针对性地解决问题。加强企业预算管理基础工作, 制订统一的集团产品代码、材料代码以及产品定额手册, 建立企业历史数据库, 为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。

3. 健全相应的组织机构。企业集团的董事长作

为企业的法定代表人, 要对财务预算的管理工作负总责, 同时根据具体情况设立财务预算委员会, 包括成员董事、监事、财务负责人等。财务预算的组织机构往下还包括企业财务管理部门、企业内部职能部门、企业所属基层单位等。各机构、部门既要密切协同、相互配合, 又要责权明晰、各行其道。财务预算管理不只是集团总部的事, 具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。财务管理部门在集团的财务管理预算中具有举足轻重的地位, 发挥着不可替代的作用, 扮演着财务预算管理的“牵头单位”和“操盘手”的双重角色, 在财务预算的编制、执行与控制、调整、分析与考核中不可或缺, 必须得到充分重视。

4. 加快集团财务管理信息化进程, 完善集团全

面预算管理软件, 保证集团预算管理思想和管理制度得以实现, 促进全面预算管理工作的不断深化。一是财务预算软件与生产应用软件互联, 实现财务预算系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享, 使集团生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。二是财务预算软件与财务部软件系统互联, 使财务预算可随时汇集财务会计信息, 查询子公司资金流向, 避免传统手工填制预算表的弊端, 保障预算管理信息传递的效率和质量, 有效地支撑集团的决策, 增强企业集团的竞争力。三是通过财务预算互联网, 实现财务信息与业务流程一体化, 实现规避财务风险, 提高预算使用效率的目的, 逐步引进国外先进的预算思想, 变革集团内部管理模式, 合理预算资金, 配置资源, 全面提高企业集团预算管理的水平。

5. 尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机

基础管理与预算管理 篇8

全面预算是由经营预算 (也称业务预算) 、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

全面预算管理在应用过程中, 经常会出现预算管理和经营管理“两张皮”的现象, 本文旨在探究其原因, 探索解决的渠道, 为企业全面深入地开展全面预算管理提供借鉴。

二、全面预算管理概述

全面预算管理是指以企业的发展战略为目标, 并以此为前提针对企业的未来发展情况所进行的一种全方位的整体的预测与规划。论其本质, 全面预算管理实际是企业关于生产与经营的一种规划, 具有全员参与的特性, 并且涵盖企业生产经营的全部内容。作为一种现代管理机制, 全面预算管理可以说是涉及企业的各个环节与过程, 其具有全面控制力与约束力, 是一种整合性的管理系统。

三、形成经营预算与财务预算“两张皮”的原因分析

(一) 思想认识问题

思想认识问题是企业经营预算与财务预算“两张皮”的主要原因。在企业的全面预算管理中, 思想认识问题主要表现为以下两方面:

1. 对全面预算管理的认识不到位。视全面预算管理为财务预算, 或者将资金计划简单等同于全面预算。

2.将“预算”等同于“计划”。部分企业的管理者认为企业在运营中, 只需提前编制好“计划”, 而无需编制预算, 认为“计划”即“预算”, 如销售计划、生产计划等。

(二) 预算系统设置问题

全面预算的设置有时过于复杂, 业务人员在操作过程中的情绪难免出现波动, 财务预算和经营预算人员不统一, 往往人员间协调出现问题:两方都想在预算控制上占据主动, 或者两方都不想担当把握整体预算的责任。所以, “两张皮”现象就难免会发生。

(三) 综合素质差异

如今, 企业对于预算控制人员的素质要求越来越高, 笔者认为这是十分必要的。因为全面预算要求管理人员不但要精通财务管理方面的知识, 同时还应当精通业务。

四、经营预算与生产经营管理的关联

(一) 生产经营管理是经营预算的基础

企业的生产经营包括产品的生产销售管理、存货管理、产品成本管理、期间费用管理等几个方面, 而企业的经营预算也以这几个方面为出发点, 建立起来的相应的预算管理模块。经营预算包含销售预算、生产预算、制造成本预算、期末存货预算、销售产品成本预算、销售及管理费用预算。其中, 制造成本预算又包含直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算三个方面。企业的生存和发展都离不开企业的生产经营管理活动, 经营预算就是企业为了更好的开展生产经营而采取的手段。

(二) 经营预算的涵盖的范围要远远大于生产经营

经营预算虽然是根据企业的生产经营活动建立起来的, 但其涵盖的范围则要大于企业的日常生产经营活动。因为企业的经营预算还是企业管理者发展思路的一种体现, 它对企业的发展具有一定的指导和规划性, 可以说经营预算所站的角度是要高于简单的生产经营的。

(三) 经营预算在一定程度上规范和约束生产经营管理

经营预算是企业建立的一种对生产经营活动具有一定指导和约束作用的企业内部管理活动。它对企业的生产经营具有正面的推动作用。经营预算通过预算指标控制使企业的生产费用支出科学化、合理化, 约束员工的行为, 提高企业的单位产品生产率, 减少资源的不合理损耗。同时, 经营预算指标的设立明确了企业生产经营的奋斗目标, 为企业的经营发展提供了基本的原动力, 促使企业员工将个人目标与企业整体目标相一致, 从而隐形的实现了其规范和约束的作用。

五、经营预算在全面预算管理各环节的作用

预算编制主要以财务部门为主导, 其他业务部门相配合共同完成的。经营预算在预算管理各环节的主要作用如下:

(一) 在预算编制环节的作用

经营预算指标的编制可以合理的分解企业的总体战略目标, 是企业发展目标具体化的表现。预算指标明确了各部门员工的奋斗方向, 在工作中将整体的战略部门分解为每个部门、每个员工的阶段任务, 成为员工工作的原动力。例如, 销售指标的设立保证了企业的收入和利润;生产指标则可以保证生产量与销售量相一致;采购指标确保了产品原材料供应的充足;财务指标则侧重于保证资金链条的稳定等等。预算指标的设立提高了员工执行预算管理的主动性, 最终使企业的利益得到保障。

(二) 在预算执行环节的作用

经营预算在全面预算的执行环节的作用主要体现在两个方面:

1. 组织协调的作用

企业的生产经营要实现既定的战略目标需要企业的各职能部门通力协作、密切配合的开展工作。经营预算明确了各部门的奋斗方向, 其实是保证了各部门工作的高度一致性。企业的生产经营保证了步调的高度一致。如果各部门各自为战, 每个部门都以自己的角度去看待问题、处理问题, 必定会造成资源浪费、产销脱节的现象, 有碍于企业整体战略目标的达成。

2. 控制生产经营

企业通过经营预算的控制可以合理调整和控制企业的生产经营活动, 从而把握企业发展的大方向, 使企业的长远利益得以保障。例如在经济环境不景气或者政治环境不利于行业发展的情况下, 企业可以通过缩减预算的形式, 减缓企业的生产经营发展速度, 避免企业因为一味产销而给企业带来的不必要的损失。

(三) 在预算考核环节的作用

预算考核是衡量企业发展成果的最直观的依据。企业应对各部门经营预算的完成情况进行统一的考核和评价:找出哪些部门完成了目标;哪些没有完成目标;完成情况预算指标的差异有多少;导致未完成的原因都有哪些;企业在未来的预算编制中还应做出哪些调整等等。经营预算是考核这些事情的最根本依据。

六、如何实现经营预算与财务预算的有机结合

(一) 提高企业管理层对全面预算管理的重视程度和执行力

企业应提高管理者的重视程度, 提高预算的执行力度。只有在思想意识上得到加强, 管理的执行力才能够得到贯彻和落实。公司的管理层应意识到预算并不仅仅是一项财务的例行工作, 而是企业管理者的一种有效的管理手段, 它的实行是需要企业自上而下、全体员工共同参与, 相互协调, 统一配合实现的。企业应建立科学的经营预算指标和财务指标, 将其作为企业发展的指导思想, 从而保证员工参与预算的积极性和主动性, 保证预算的执行力度。

(二) 建立完善的预算管理制度和预算管理部门

企业的经营预算若要和财务预算实现有机结合, 完善的预算管理制度是必不可少的。企业可以根据严格的制度约束, 保证经营预算和财务预算在执行中的高度统一, 使经营预算的执行以财务预算为依托, 在确保财务资金链条稳定的前提下合理的开展企业的经营发展。另外, 企业可以建立专门的预算管理部门, 将两方面的预算由该部门统一管理, 从而实现预算执行的无缝过渡。

(三) 合理运用网络信息系统

在信息化高速发展的今天, 企业应加强对于网络科技的运用。通过聘请高科技人才, 帮助企业建立自己的网络信息平台, 使企业的财务信息和经营发展信息在平台中实现合理的共享。企业可以通过对每个员工设立合理的权限保证部分信息的保密性, 同时利用预算专员通过合理的网络流程审批提高企业内部工作的一致性, 提升部门的工作效率, 保证企业全面预算管理的顺利实施。

(四) 建立全面预算管理的考评与奖惩机制

企业还应不断的完善全面预算的考评和奖惩机制。这应当从两个方面来实现:第一, 企业应根据自身的行业特点和经营情况建立适合自己的考核标准, 根据该考核标准定期对企业的预算执行情况进行考评。考评可以采取年度或者半年度的期间开展, 对部门和个人的预算执行情况进行层层分解, 找出预算与执行的差异情况和原因, 并对企业未来的预算制定提供合理的改良依据。第二, 企业应建立必要的奖惩机制, 管理者应本着公平、公正、公开的态度对预算完成情况较理想的部门和个人予以奖励, 对执行较差的部门、个人视情况给与一定的惩罚, 从而在最大限度上提高员工预算执行的积极性。

参考文献

[1]易世孝, 盛宏贤, 王丰富, 胡良华, 徐明洲.实施全面预算管理提高企业管理水平[J].中国粮食经济, 2013 (08) .

[2]陈海明.论民企实现全面预算管理的利与弊[J].现代商业, 2011 (06) .

基础管理与预算管理 篇9

一、提升全面预算管理共识程度以及组织力度

(一)将战略作为导向进行预算指标设计

企业内部财务预算必须要将战略作为基础导向,但是战略执行需要通过各种预算保证资源,才能让战略更好的落实到各个环节,利用预算的形式实现战略目标,提升财务结果控制质量。所以预算指标设计必须要从企业的实际情况出发,结合企业发展战略结构,对企业的未来发展起到支持的作用。因为预算指标对企业资源配置的影响比较大,所以在选择相应预算指标的时候,必须要遵循科学化工作原则。首先预算指标必须要符合企业当前实际发展情况,有战略导向意义。企业方面,也需要通过各种方式来完成自己企业拟定的财务目标,关注财务实践活动。在财务工作过程中,通过各种方式来提升公司经营过程的科学性,保证结果和预期相吻合。预算指标需要和责任中心的权利相吻合,将预算指标在责任中进行提现,并管理企业业绩以及企业的经营成绩。预算指标体系必须要满足科学性与合理性双方面的特点,并且不同指标之间经济内容也应当是不重复的,争取在最短的时间内让短期效益和企业长期效益相互结合,提升长期效益指标反馈准确性。

(二)通过集权、分权的形式明确预算目标

在明确不同预算指标目标的基础上,保证公司各个环节组织管理工作模式可以相互结合,利用分权预算管理工作模式,自上而下的将集权式预算管理模式融入到企业经营管理模式拟定过程中。针对分权式预算管理模式开展情况,预算数据是来自于下级单位市场预测结果的,企业的预算基本目标是对下级单位进行处理,保证下级单位预算目标可以汇总到一起,构成全新的目标。从理论实践的角度来分析该问题,只要相关工作人员通过参与式预算管理的模式对企业进行管理,就一定会产生预算松弛等问题。这种预算管理工作模式比较适合在市场管理能力比较薄弱的企业中使用,如果总部不具备市场管理能力,但是下级单位市场相对来说比较成熟,且管理经验也比较丰富,就可以通过该方式来扩大自主权,保证企业的正常发展。针对集权式预算管理工作模式,预算目标包含了总部管理以及上级单位管理等方面的内容,可以通过该方式来明确管理意图。下级单位的主要工作内容是对预算目标进行规划,始终贯彻执行预算目标。企业总部在对预算目标进行设定的过程中,还需要综合考虑到战略目标是否可以实现。

(三)以规范的程序处理预算调整

企业预算目标拟定以及预算目标的执行,会受到各种内部因素与外部因素的影响,导致企业预算目标难以满足当前社会发展需求。因为受到种种因素的影响,所以企业必须要对初始的预算目标进行调整,保证预算在规定的范围内。如果出现各种意外情况,要对预算情况进行调整,保证企业预算目标可以正常实现,提升预算目标的现实意义。所以企业在进行预算调整的过程中,必须要保证发了授权以及发了规定程序的可靠性,才能让预算管理工作发挥其应有的作用,否则必然会影响到企业前期工作质量。明确预算程序的过程是刚性的过程,并且需要通过调整程序的形式来提升企业预算管理的权威性。预算管理调整通常情况下可以分成两个部分,分别为预算目标调整以及预算的内部调整,工作人员也需要从这两个方面入手,提升项目预算管理工作质量。

(四)预算分析考评体系

全面预算管理需要结合评估体系来实施,才能保证全面预算管理工作实施质量。对预算执行结果的各个环节,融入到企业不同管理部门考核以及奖惩制度中。先对预算执行的情况进行分析,利用预算分析的形式对其进行差异化分解,之后通过数据计算等形式对企业全面经营情况进行分析,进而寻找到产生差异的根本源头。在进行分析的全过程中,不同工作部门都要对自身的情况进行全面了解,工作部门要参与到日常工作中,站在经营的角度去分析差异产生的根源。在对其进行分析的过程中,各个部门对自己部门工作开展的情况都比较了解,所以各个部门都应当参与到其中,从自身经营的层面去分析问题,掌握预算差异产生的根本因素,并根据差异的情况来提出详细化的解决方案。不仅可以通过该方式来提升问题分析的深度以及问题分析的广泛程度,还可以通过该方式来减少财务部门日常工作负担。在完成了所有预算分析之后,要对其进行预算考核评估,利用预算考核评估提升预算管理工作模式的可行性。预算考评工作方案是需要结合全面预算管理目标实现的,是管理目标不同环节的关键点之一,可以根据企业预算管理工作的开展情况拟定对应考核指标,保证有法可依。根据预算管理计划情况来制定考核制度,一是为了肯定工作成绩,找出日常工作中存在的问题,并对问题产生的原因进行分析,优化日后工作状态。二是为了通过该方式,对明确员工奖惩情况,调动员工日常工作积极性、主动性以及日常工作创造性,让员工可以共同努力,保证企业预算管理战略目标可以正常实行。对员工进行考核的最关键内容就是员工的业绩指标,根据员工消耗企业资源的情况以及为企业带来的利益,明确员工业绩。考核工作应当交给相应的管理部门来处理,让管理技术中心负责拟定考核方式。在每个月末,技术中心都必须要对预算单位实际预算执行情况进行分析,并差异性比较预算指标以及预算指标的实际开展情况,通过考核报告的形式上交,让预算管理工作委员会批准之后才能执行。

(五)健全企业基础管理制度

全面预算管理工作的本质,是一种以公司治理为基础的工作机制。想要提升预算管理开展的效果,就必须要从各个方面体现出当前公司年度管理工作开展情况以及相应的控制要点。及时的拟定管理制度,这些管理制度不仅囊括了企业日常运行时所必须要有的管理制度,还包含了可以稳定企业组织结构以及企业内部管理制度的管理制度,保证岗位职责划分的科学性。根据企业工作开展的形式来确定业务增长以及相应的投资计划,规定战略规划方案,明确战略价值的驱动因素,保证系统和公司战略目标的科学性,使其可以接近年度经营计划。关注企业信息生成以及企业信息传递系统构建要素,打造横向与纵向都比较顺畅的信息沟通渠道。科学的、与预算管理系统相衔接的清晰的贵任主体划分、绩效评价制度及有效的绩效激励制度,透明、导向明确的行政和人力资源政策等。

二、总结

预算管理是当前企业发展过程中十分重要的环节,对企业优化自身工作结构,提升工作效率具有十分重要的意义。上文从健全企业基础管理制度、预算分析考评体系、以规范的程序处理预算调整、通过集权、分权的形式明确预算目标、将战略作为导向进行预算指标设计多方面,阐述了如何将全面预算管理和企业基础建设相互结合,希望可以为后续研究奠定理论基础,提供实践经验,促使全面预算管理更好的发展。

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基础管理与预算管理 篇10

一、以作业预算为基础的业绩合同管理的运行模式

1、业绩合同管理的对象:作业中心

在现代企业的内部管理过程中,业绩合同管理的对象一般是企业的责任中心。传统预算责任中心是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的,并据此进行责任预算、责任控制和责任考核,这种划分责任中心的方法有其局限性。在作业预算法下,作业是超越部门界限的,是过程的组成部分,以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心,因此,以作业预算为基础的业绩合同管理的对象是作业中心。这一中心是以各类资源动因与作业动因为前提,评价与考核分为两个层次:一是资源中心层次标准,以资源实际利用与需要利用的一致性为标准,其目的是尽可能减少资源浪费,提高资源的利用效果;二是在作业中心层次,侧重各项费用发生的合理性,即以是否能为最终产品增加价值为该中心业绩评价与考核的标准,其目的是尽可能降低直至消除无效作业(不增值作业)以及增值作业中的低效作业。这一中心的建立改变了传统责任中心的状况,冲破了职能部门的桎梏,可以避免因责任不清而影响预算的准确性,以便更有效地进行差异分析,为管理人员从非财务角度进行业绩考核与评价提供相应的指标。作业中心作为业绩合同管理的对象,正是通过与激励机制的紧密相联来解决企业组织各层级委托人对代理人激励与约束问题的一项有效的制度安排。

2、业绩合同管理的核心:价值链分析与作业分析

1)价值链分析

20世纪80年代初,波特提出了价值链,并主张以价值链作为分析价值创造过程和增强竞争优势的工具,将企业生产过程理解为顾客价值创造过程。在现实生产经营活动中,作业与作业之间一般都存在重叠,也就是说不可避免在一定程度上存在等待、延误等,但理想作业链不可能立即达到,需要不断地改进和分析。企业必须通过优化这些价值链的内部联系,为实现企业总体目标在各作业之间做出权衡取舍,对各价值活动进行分析和协调配合,以增强企业的竞争优势。价值链分析是业绩合同管理的基础步骤,只有将在技术上和战略上有显著差异的各种活动进行独立、拆分,才能进一步分析各种活动对企业整体价值创造的作用,以便对增值活动和非增值活动采取不同措施。

2)作业分析

由于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程,以达到对成本和经营业绩的持续改善,它的目标是为作业责任中心预测资源需求量,因此,在确定过程中必须使用作业分析法。作业预算在实施过程中使用了作业分析法可以优化作业流程,同时鼓励每个作业中心、每个人管理自己的作业,为企业不断降低成本、为资源的合理配置提供了有效依据。在业绩管理过程中,通过作业分析,分辨出企业的增值作业和非增值作业,进而采取措施减少非增值作业,提高增值作业的效率和质量,最终降低企业成本,提高企业的经营效益。

3、业绩合同管理的程序:业务流程改进

企业业务流程改进,是以作业管理为基础、以顾客需要为目标、以作业流程为中心、以企业战略为导向,把原来的职能型组织改为流程型组织,实现企业内部上下左右有效沟通,便于员工参与企业管理,使企业能适应客户需求变化和经营环境的变化。作业预算作为一种以流程为导向的预算管理模式,是在确认各个部门的主要作业的基础上,进行作业分析和作业改进,从流程的角度优化整个作业组合,从而优化企业的作业链,使得预算能够在一个合理有效的基础上编制。与传统预算相比,作业预算在编制对象、编制基础、指标考核以及最后的预算表现形式上存在很大的差异,其中作业预算在生产运作管理已深入到作业和流程层面,能更好地使企业战略目标和日常经营管理相结合。业绩合同管理利用某种流程对企业原有流程进行评估或重构以保证流程的正常运行和权责分明的业绩考核,强调完成各种作业的预计成本,更合理并更具可操作性,且能对完成结果进行评价。

二、以作业预算为基础的业绩合同管理工具

1、管理工具的确定:战略导向

作业预算与企业的战略紧密相连,关注企业竞争优势的提升。以战略为导向编制作业基础预算,使得战略与作业基础预算紧密结合,为企业战略的实现提供了有力的保证。从战略管理的角度看,作业预算能够以流程分析为纽带,把企业战略目标转化为日常经营活动中的每一个作业的目标。通过战略目标细化,将战略分解到"作业"层次,可以使每一名员工都更清楚自己所面对的作业层面的战略目标。在管理过程中,业绩合同管理作为连接战略目标和日常经营活动的桥梁,它运用战略的业绩管理工具、良好的业绩管理体系,可以将战略目标具体化,并有效地引导管理者的行为。

2、管理工具:平衡计分卡

业绩管理问题自20世纪初出现以来,经过近百年的发展,出现了许多管理思想和管理方法。目前企业所采用业绩管理的主要工具有功效系数法、标杆法和平衡计分卡法。对于以作业预算为基础的业绩合同管理工具的选择,我们认为应该从以下两方面来考虑:一方面,业绩合同管理的工具关注的不是短期成本效益,而是企业竞争能力的提升;另一方面,业绩合同管理所处的竞争环境日趋复杂,使得影响企业业绩的因素逐渐增多,纯粹的财务指标已经难以评价企业和员工的业绩、难以满足企业经营管理的需要,必须采用定量分析与定性分析相结合的管理方法才能得出客观的评价结论。为了使企业能够应对环境的挑战,我们认为业绩合同管理的工具应该采用平衡计分卡法来进行。

平衡计分卡是Kaplan和Norton于上世纪九十年代初提出的一种全新绩效管理工具,其最大的特点在于注重对企业的内部经营管理、学习与成长等非量化因素的考虑,强调企业经营的客户导向和企业业务流程导向。平衡计分卡能有效地将战略与执行联系起来,并有助于协调企业各作业及个人之间的关系,平衡记分卡从财务、顾客、内部过程、学习与成长四个维度来设计业绩评价指标,其指标体系的设计与业绩合同管理的要求不谋而合;而且,运用平衡计分卡对业绩合同管理可以有效地实现财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡、长期与短期的平衡、内部与外部的平衡。企业战略目标和战略具有很强的概括性,虽然以作业预算为基础的业绩合同管理是以战略为导向,但具体的管理方法的确定却不能直接以战略为依据,而平衡计分卡则是企业战略目标和战略的具体化。一方面,平衡计分卡通过将战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,有助于企业战略的实现;另一方面,平衡计分卡对于内部流程的分析,提供了关于内部流程的指标,有助于明确各个作业的作业水平,为业绩合同的改进提供了大量相关的信息。

三、以作业预算为基础的业绩合同管理控制及考评

1、业绩合同管理控制:过程控制

委托人与代理人签订业绩合同以后,为了能有效地实施,还要对业绩合同进行控制,而预算控制是业绩合同控制的主要方式。预算控制的目的是保证预算的实际情况与预算目标尽可能一致,也是评价预算执行情况好坏的主要依据。如果不对预算进行必要的检查与过程控制,再好的预算也会失去应有的价值,但传统的预算就忽视了这一点。作业预算控制是建立在全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面的控制和约束力,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念,它应该立足于公司治理机制。为了更好地实施业绩的控制,我们认为应采用作业预算作为控制标准。

以作业预算为基础的业绩合同管理为任务的分配者和执行者之间提供了一个定期的交流机会,使双方有机会讨论各自有何期待以及这些期待目前的实现状况。作业预算控制是作业预算的重要职能之一,也是作业预算能够有效实施的根本保证。作业预算的控制是按作业中心进行控制,控制的对象是作业而非成本。在控制过程中,严格地按作业成本预算和消耗标准,对各项作业活动及其资源的耗费进行监督审查,要求作业不断地改进,同时要对作业链进行作业分析,消除非增值作业,降低产品成本,减少产出时间,提高产品质量。也就是说,作业预算的控制侧重于事前、事中的控制,是一种过程控制,而不是唯一的事后结果控制。这种控制方式是一个动态性的长期管理过程,它不是从解决某一职能部门或个人的短期目标出发,而是从实现作业预算目标的全局出发,并强调对作业链的过程监督;通过目标分解来强化内部各预算单位的目标责任,以此为依据强化作业中心监控与考核。这样,有助于减少传统预算中责任不清的问题,使得非财务指标和财务指标的结合更加全面。

2、业绩合同管理的差异分析方法:因素分析法

差异分析是以灵敏的信息反馈为前提,以完整的统计资料为基础,通过分析,找出差异产生的原因,确定差异产生的责任归属,以此作为对执行的业绩评价及对整个企业业绩效果评价的主要依据。只有通过差异分析,进而更深入的成本动因分析,查明具体原因,揭示成本降低的潜力,为成功实施业绩合同管理提供必要的保障。业绩差异分析的基本方法有比较分析法、比率分析法、因素分析法。比较分析法和比率分析法是根据业绩和行为的结果与计划业绩进行比较分析,虽然能发现存在差异,但很难找出存在差异的深层次原因。而因素分析法在分析存在差异时,是依次确定每一因素单独变化所产生的影响,最后确定各因素对形成差异的总的影响。基于以作业预算为基础的业绩合同管理是建立在作业层次上的一种管理过程,我们认为,应该采用因素分析法作为差异分析的方法。

作业预算已经执行完成,结果已经产生,每个作业中心的实际作业成本与预算作业成本之间往往不符,这就产生了预算差异。为了消除这种偏差,要对产生的成本差异进行分析,通过分析,找出差异产生的原因,确定差异产生的责任归属,以此作为对执行的业绩评价及对整个企业业绩效果评价的主要依据。因素分析法的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解,根据不同的作业动因以及各作业动因影响程度的大小,揭示哪些因素是可控的,哪些因素是不可控的。在分析过程中,还要充分利用作业分析来确定非增值作业影响程度以及增值作业的效率,这样可以消除资源浪费,以实现持续改进的目的;同时根据差异分析的结果,及时采取有效的措施将偏离预算目标的部分予以调整,以保证预算目标的实现。

3、以作业预算为基础的业绩合同考评

任何经济体制,在其规定资源配置和收入分配规则的同时,必然产生相应的激励制度。建立业绩考评制度,只不过是为建立有效的激励机制提供保障而已。业绩考评是业绩合同管理的一个关键环节、是控制与管理中最重要的部分、也是设计激励机制的一个基础环节,它不仅影响到激励机制的构建,而且影响到激励机制所带来的后果。作业预算的考评机制对企业内各级作业中心预算执行结果进行考核和评价,是管理者对执行者实行的一种有效的激励约束形式。作业预算执行结果的评价与考核通过将各作业中心的预算实际执行结果与预算额进行比较,这样可以把各作业中心的实际工作业绩进行对比,然后分析原因,判明责任,采取有效措施,以促使作业管理更为有效。

由于作业预算管理的引入,公司的战略目标必须先转化为作业层次的目标,然后为各项作业制定明确的可衡量的目标和相应的标准,为每一项流程或作业制定一系列的作业业绩衡量指标。这些指标可以是财务指标,也可以是非财务指标。以作业预算为基础的业绩合同考评,是通过作业预算把企业目标层层分解,以设置财务指标和非财务指标作为业绩衡量的标准。特别是在不确定性和不完全监督的条件下,运用作业预算能对作业中心和员工的业绩进行合理评价,可以使激励约束机制建立在科学的业绩计量和评价基础之上,可以把代理人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来,并大大地提高业绩合同的有效性。

四、结束语

从以上可以看出,我们对业绩合同管理的运行程序作了进一步分析。首先,业绩合同管理的对象是从原来的以部门为单位转变为以流程作业中心为单位,并落实到每一个作业活动和每一个人。其次,通过作业分析、业务流程改进、平衡计分卡等将战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,为业绩合同的改进提供了大量相关信息。最后,运用财务指标和非财务指标相结合的业绩考评指标体系对作业中心和员工的业绩进行合理考评,使激励机制建立在科学的业绩计量和评价基础之上。这样,以作业预算为基础的业绩合同管理把战略目标分解到“作业”层次,提高了作业的效率和质量,提供了关于内部过程的指标,有助于明确各个作业的作业水平,大大地提高业绩合同的操作性和有效性。

摘要：以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的依据,并可以将代理人的报酬与其所做的努力联系起来,但业绩合同必须具有可操作性和有效性。本文从业绩合同管理模式、管理工具、过程控制和业绩考评等方面对业绩合同管理的运行进行了分析,从而有助于提高业绩合同的可操作性和有效性。

关键词：作业预算,业绩合同,平衡计分卡,业绩考评

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企业加强预算管理与考核研究 篇11

【关键词】企业；预算管理；考核

一、引言

21世纪以来，我国的市场经济得到很大程度的发展和繁荣，各行各业中的企业也飞速发展起来。但是，激烈的市场竞争反过来也对我国企业的财务管理提出了巨大的考验。预算管理，不仅是企业财务管理中不可或缺的部分，而且是影响企业日常经营活动的关键环节，当然也是确定企业日常经营目标时的重要指导。一个比较有效的执行方案是企业预算管理能够得以有效实施的重要保证，所以企业内部考核体系的建立就是预算管理执行方案的最好体现。作为一个企业，只有在有效地将预算管理与内部考核体系结合起来，才有能力和资格谈如何改善企业的经营效益， 提高企业在行业内的竞争力，才能保证企业的长远发展和繁荣。

二、企业在实施预算管理时面临的困境

1.企业缺乏科学的预算管理意识

就目前的情况来看，我国很多企业的管理者没有具备科学的预算管理意识，他们只把预算管理简单地当作是企业一个经营目标的制定，或者仅把预算管理过程中制定的经营目标当作激励员工积极性的一种手段。这些不良因素都会成为实施企业预算管理进程中的严重阻碍。企业的财务人员也不得不凭借“空想”来编制企业的预算。可想而知，这样编织出来的预算又怎么能符合企业的实际经营需求？企业预算管理体系的形成无疑也只能“纸上谈兵”。

2.预算管理的编制偏离企业的实际发展需求

目前，由于各方面多种原因的限制，我国仍然有一部分企业没有明确自身的预算管理需求。在编制预算管理制度时，一些企业直接将其它企业制定的预算管理体制照搬过来；而另一些企业则闭门造车，在没有充分考虑企业实情和国家法律法规以及经济市场动向的前提下，盲目地制定出某些预算管理制度。无论是上述哪一种情况，均会使在企业的预算管理体系一定程度上偏离企业自身的经济发展需求。这样的预算管理体系，非但不能推动企业的财务管理，反而会使企业的预算管理制度失去其原本的效用；甚至会适得其反，使企业陷入经营和管理的泥潭。

3.预算考核体系不健全，执行力欠缺且奖惩措施不完善

企业的预算管理体系能够发挥良好效用的根本保证是与之对应的、切实可行的执行体系，及预算管理考核体系。从当前我国企业的发展来看，没有建立起科学的预算考核制度是其短板，主要体现在以下三个方面。第一，目前，我国的很多企业预算管理考核制度不健全，甚至部分企业根本没有制定必要的内部预算管理与考核体系。这样就会导致企业员工的工作态度散漫、缺乏责任心，一旦企业预算管理的任何一个环节出现问题，企业都无法在第一时间找到相关责任人并及时进行事后弥补，给企业带来不可挽回的经济损失。第二，完善内部考核体系的欠缺，也会导致企业预算管理的执行力不足，让企业的预算管理与考核没有办法发挥其真正的效用，给企业的日常经营活动造成不良影响。第三，缺乏配套的奖惩措施作保障。由于没有明确的奖惩措施，还会导致企业的各部门只能通过向企业的财务部门申请更多财政经费或者日常支出来增加本部门的经费预算。导致企业的预算编制根本无法进行，长此以往，矛盾不断激化，会造成企业经费和资金的效率严重下降。

三、加强我国企业预算管理与考核的有效途径

1.及时转变企业的预算管理观念，加强对预算管理的科学认识

企业在实施预算管理的实际过程中，首先应该严格地将企业的短期及长期发展战略作为导向，让上到企业管理层下至企业的普通员工都能够树立良好的预算管理观念，在整个企业范围内形成积极、科学、合理的预算管理氛围，提高大家进行和协助预算管理的积极性。其次，将企业的预算管理和经营计划有机地结合起来，建立起预算管理的信息交流和共享平台。既为企业员工营造起可以学习最先进预算管理理念和技术的良好环境，又可以加强企业内部员工之间的相互学习、交流和监督，促使企业更好地宣传和落实预算管理观念。此外，企业还需要及时更正以往错误的传统预算管理观念。真正认识到预算管理不仅是企业财务会计部门及员工的工作，也是企业全体员工需要共同履行的职责，需要每一位员工为之努力和奋斗。只有企业的全体员工都对预算管理的重要性形成足够的认识，并且辅之以实际行动，才能保证企业预算管理的成功开展和持续进行。

2.明确企业实际需求，合理、科学地制定预算管理制度

制定科学合理的预算管理制度，其中最重要的参考指标就是要很好地与企业自身的发展需求相契合。现阶段，我国企业的预算管理中，虽然已经存在有很多的成功案例和优秀实践经验。但是，由于每个企业自身的特点各异，所以企业在制定自己的预算管理制度时，并不能直接将从成功预算管理案例中总结出来的优秀实践经验照搬过来使用。与此同时，虽然我们说企业制定预算管理制度时不能照搬成功企业的预算制度，但是也不能闭门造车盲目地制定企业的预算管理制度。综上所述，企业在制定预算管理制度的过程中，必须要在结合企业自身实际情况的基础上，适当的借鉴前辈的成功经验，取长补短，来尝试建立和不断完善真正契合企业自身经营和发展需求的预算管理制度。从而既能很好地推动企业的财务管理和日常经营活动，又有助于企业及时规避日常经营活动中可能面临的经营风险，增强企业对财务风险的应对和适应能力。

3.健全预算考核体系，加强预算管理执行力并明确奖惩措施

（1）健全预算考核体系，加强预算管理执行力

只有企业建立一个健全、完善的内部考核体系，才能确保企业预算管理效力的有效提高。首先，为了改善企业员工的工作态度，提升他们进行预算管理工作时的责任心，企业在编制预算管理与考核体系时，就应该将预算管理工作和对应责任细化到企业的每一个部门、部门的每一位领导以及每一名员工中去。从而建立起严格的企业内部管理责任制度，让企业在出现任何经营问题的第一时间内，都可以找到责任人并及时进行事后弥补，将企业的经济损失降到最低。与此同时，建立了完善的内部考核体系之后，还需要提升企业预算管理的执行力，让企业的预算管理与考核体系真正发挥实效，为企业的日常经营活动添砖加瓦。

（2）明确奖惩措施

建立完善的配套奖惩措施，是企业预算管理与考核的基本保障。这样不仅可以及时给予将预算工作执行的好的部门以激励，也能及时对执行不好的部门进行惩罚，从而提高企业员工的工作积极性，避免企业的资源及资金的浪费，并改善资金的使用效率。其次，在制定绩效考核的指标时，应当符合初步设定的预算内容，并且兼顾财务指标和非财务指标平衡的原则，以保障绩效考核指标的科学性、可行性和整体性。然后，将企业的财务类、客户类和内部流程类及学习成长类作为制定预算考核指标时的主要考量角度，充分结合企业预算执行部门的特点确定核心指标和辅助指标，并且要将核心指标作为企业战略管理的重点。此外，在企业预算工作的领导小组带领下，设置绩效评价委员会，对各部门的预算实际执行情况进行评价，并对经费的实际使用数和预算数进行核算，并评价二者之间差异的合理性。

四、结论

综上所述，为了让企业能够在日益激烈的市场竞争中始终处于优势地位，必须要加强企业的预算管理与考核，不断完善企业的预算管理与考核制度；并根据企业自身发展的实际情况，针对预算管理中存在的具体问题，采取有效而可行的改善措施，来巩固预算管理与考核制度在企业中的成功施行。及时转变企业的预算管理观念，加强对预算管理的科学认识；明确企业实际需求，合理、科学地制定预算管理制度；全面实施预算考核体系，加强预算管理执行力并明确奖惩措施都是加强我国企业预算管理与考核的有效途径。

参考文献：

[1]刘家玲.企业预算管理中常见问题及解决方法[J].财经界，2014（5）

基础管理与预算管理 篇12

财政总预算会计管理是各级政府财政部门管理、核算、反映、监督各类财政性资金活动的一项重要基础性工作, 也是加强财政“双基”建设, 推进财政科学化精细化管理的重要内容。为加强财政总预算会计管理基础工作, 财政部曾先后印发多项制度规定, 对规范岗位设置、严格资金拨付程序、建立健全内控机制等财政资金安全管理相关方面提出了具体要求。但上述制度规定相对分散, 且在一些地方未得到有效贯彻落实, 比如财政内部控制相关制度不健全, 执行不到位;财政管理信息系统建设滞后;财政专户管理不规范, 等等。针对当前财政总预算会计管理基础工作中存在的问题, 有必要将分散在众多单项制度中的规定进行整合, 同时结合新情况、新问题, 建立一套全面、完整的财政总预算会计管理基础性制度, 以指导各级财政部门加强财政总预算会计管理基础工作, 提高管理的科学化精细化水平。

在财政总预算会计管理工作内容、岗位设置和人员配备方面, 《规定》明确财政总预算会计管理基础工作包括六个方面, 即明确岗位职责分工, 完善相关管理制度;规范账户管理;严格财政资金收付、调度管理, 加强会计监督;及时组织会计核算, 全面、准确反映预算执行;规范印章、票据和会计档案管理;其他基础性工作。相应地, 《规定》明确了财政总预算会计管理包括六类基础工作岗位, 分别是账户管理岗位、资金调度岗位、审核岗位、支付岗位、会计核算岗位和监督管理岗位。

在规范账户管理方面, 《规定》明确账户管理的对象既包括财政部门开设的账户, 也包括预算单位开设的账户。为此, 《规定》在账户管理方面对不同类型的账户管理分别作了明确要求, 重点在财政专户开户银行选择, 财政专户开立、变更、撤销等方面作出具体规定。如《规定》明确要求“选择财政专户开户银行应当遵循公开、公平、公正原则, 综合考量银行资质、偿债能力、盈利能力、运营情况、内部控制水平、信息化管理水平及服务水平等因素确定, 严格规范选择开户银行的审批程序, 建立领导班子集体决策制度, 有条件的应通过招标方式确定”, 等等。

在加强财政资金管理、发挥信息系统在保障财政资金安全方面, 《规定》明确要求各级财政部门应当按照国库集中收付制度规定, 建立科学规范的财政资金收付管理流程, 将所有资金收付纳入信息系统管理。在确保资金安全性、规范性、流动性前提下, 加强财政资金调度管理, 提高资金使用效率和效益。同时, 要求各级财政部门定期分析资金结构和收支变动情况, 预测资金流量。《规定》要求通过信息系统开具支付凭证, 并对无纸化支付方式下有关电子签名、电子印章、电子凭证使用管理等作出相应规定。

在加强对账管理方面, 《规定》明确了对账主体、对账方式和对账内容, 要求“各级财政部门应当建立并严格执行对账制度, 采取网上对账、交叉对账、后台对账等方式, 确保账证相符、账账相符、账实相符、账表相符。”同时, 要求“各级财政部门内部国库机构要与业务管理机构核对资金账等;上下级财政部门要核对资金账;财政部门要与本级各预算单位核对资金账等, 与征收机关核对资金账, 与同级人民银行国库核对资金账, 与财政专户开户银行通过后台对账方式核对专户资金账, 有条件的地方要与开户银行的上级单位核对专户余额账。”