作业基础预算管理

作业基础预算管理（共10篇）

作业基础预算管理 篇1

随着中国市场经济高度发展, 在世界经济全球化的大背景下, 越来越多的企业在机遇与挑战并存的状态下发展壮大为规模巨大、资金雄厚的企业集团, 中国企业进入了以多级法人结构的联合体——企业集团为主的时代。这些企业集团充分发挥人、财、物等方面的优势, 在市场竞争中显示出强大的生命力。而企业集团的财务管理不同于个别企业内部的财务管理, 基于企业集团组织结构背景, 以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象、财务管理方式以及财务管理环境等方面都体现出与单一法人企业明显不同的特征, 因此出现了很多需要进一步的研究的企业集团财务管理问题。其中, 对整个企业集团的财务控制尤其重要, 而财务预算管理则是财务控制中的一个重要手段。

一、集团财务预算是集团财务控制的核心

集团财务控制是集团企业财务管理的一个重要方面, 这是由集团企业的性质决定的。由于集团企业的各个成员大多是法律上独立的子公司, 有独立的经营管理权, 因此集团总部无法直接通过行政指挥的方式管理下属子公司, 这就使得财务控制成为企业财务管理的主要内容。所谓财务控制, 是在企业的经济活动中, 以计划或定额为依据, 利用财务反馈的信息, 对资金的收入、支出、占用、耗费, 进行日常的计算和审核, 发现实际与目标之间的财务偏差, 并采取措施纠正偏差, 使财务活动按照预定的目标进行, 以实现目标, 提高经济效益的一种财务管理方法。在一个集团企业的背景下, 其财务控制包括两个层次的内容:一是各个下属子公司内部的财务控制, 这种控制除了控制目标外, 基本上与单个企业财务控制相同;二是企业集团总部对各下属子公司的财务控制, 而这与单个企业财务控制有很大区别。单个企业内部, 单个控制与受控者之间有垂直领导关系, 控制者的意志可以随时通过命令、指挥等方式直接控制受控者的行为;而在集团公司背景下, 集团总部对下属子公司无法实现随时的命令、指挥等控制方式。主要是因为双方之间的信息不对称和总部了解子公司的情况成本较大。因此, 提高企业集团财务控制的效率, 而又不直接干预子公司的日常经营活动, 成为一个棘手的问题。

预算管理可以很好地解决财务控制的上述难点问题, 即通过预算的编制、执行和考核解决集团总部和子公司之间的信息不对称和效用不一致的问题。集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司的计划、监督、检查和考核, 而预算管理是这些工作的核心。集团公司通过编制预算安排各子公司的计划;通过预算报告和分析对子公司进行监督检查;通过预算考核来考核子公司的业绩。

二、预算编制方法:作业基础的全面预算

从战略管理的角度来说, 企业价值的实

现是通过企业各种经营活动来完成的, 而企业的各种经营活动又是由各项具体的作业组成的。因此, 企业的价值是由各项作业价值组成的, 而不能人为地分割为每种产品的价值或每个部门的价值。因此全面预算的编制实际上可以分为两个过程: (1) 预算期内各项作业的安排。以作业为基础的全面预算的核心在于预算期作业的安排。与传统的全面预算方法的起点不同, 作业基础全面预算并不是从销售预算出发, 而是从企业战略管理的角度出发。首先, 分析企业的长远战略目标, 以确定预算期内需要完成的阶段目标。其次, 分析预算期内市场状况、企业内部状况、竞争对手动态, 结合预算期需要实现的目标, 研究企业预算期内应采取的各项经营策略安排。最后, 在此基础上再细化为各部门、各员工应进行的各项作业, 形成预算期内各项作业的安排。 (2) 各项作业创造的价值和消耗的成本费用的量化, 形成最终的业务预算和财务预算指标。在业务预算方面, 企业根据前一步所形成的各项作业的预算安排, 分别编制各种业务预算, 如销售预算、生产预算、人工预算、投资预算、存货预算、财务费用预算以及其他辅助作业如研究开发的预算等。根据每一业务预算的作业安排和每一作业需消耗的资源, 核算各预算的成本费用和现金收支数。财务预算方面, 企业根据全面预算中业务预算的收入和费用数以及现金收支数, 编制预算期的现金预算、预算资产负债表和损益表, 最终完成全面预算体系的编制工作。

作业基础全面预算的优越性在于, 一是面向长远发展战略, 有利于企业长远发展;二是不局限于财务业绩, 扩大了企业视角;三是提高了预算的准确性, 有利于解决职能部门费用预算问题;四是有利于突破传统预算的惯性思维模式, 使企业资源配置更加优化;五是不局限于被动接受市场, 强调预算的能动性。

三、作业基础全面预算的应用措施

1. 建立法人治理结构, 从集团和企业两个层面

实现观念转变, 培育企业文化, 为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。加强集团和企业两个层面的战略研究, 只有正确的企业战略才能为集团的全面预算工作指明方向。

2. 增强全面预算工作的目的性, 鼓励企业建立

个性化的全面预算管理模式, 全面预算管理在不同时期对不同企业的侧重点应有所不同, 这样才能突出集团在不同阶段的战略意图, 才能更加符合不同企业的实际需要, 有针对性地解决问题。加强企业预算管理基础工作, 制订统一的集团产品代码、材料代码以及产品定额手册, 建立企业历史数据库, 为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。

3. 健全相应的组织机构。企业集团的董事长作

为企业的法定代表人, 要对财务预算的管理工作负总责, 同时根据具体情况设立财务预算委员会, 包括成员董事、监事、财务负责人等。财务预算的组织机构往下还包括企业财务管理部门、企业内部职能部门、企业所属基层单位等。各机构、部门既要密切协同、相互配合, 又要责权明晰、各行其道。财务预算管理不只是集团总部的事, 具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。财务管理部门在集团的财务管理预算中具有举足轻重的地位, 发挥着不可替代的作用, 扮演着财务预算管理的“牵头单位”和“操盘手”的双重角色, 在财务预算的编制、执行与控制、调整、分析与考核中不可或缺, 必须得到充分重视。

4. 加快集团财务管理信息化进程, 完善集团全

面预算管理软件, 保证集团预算管理思想和管理制度得以实现, 促进全面预算管理工作的不断深化。一是财务预算软件与生产应用软件互联, 实现财务预算系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享, 使集团生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。二是财务预算软件与财务部软件系统互联, 使财务预算可随时汇集财务会计信息, 查询子公司资金流向, 避免传统手工填制预算表的弊端, 保障预算管理信息传递的效率和质量, 有效地支撑集团的决策, 增强企业集团的竞争力。三是通过财务预算互联网, 实现财务信息与业务流程一体化, 实现规避财务风险, 提高预算使用效率的目的, 逐步引进国外先进的预算思想, 变革集团内部管理模式, 合理预算资金, 配置资源, 全面提高企业集团预算管理的水平。

5. 尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机

制, 短期激励与长期激励相结合, 提高企业对预算工作的重视程度, 使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。“凡事预则立, 不预则废”。企业集团是一个多层次的组织机构, 通过预算管理来明确各方责任与利益, 落实集团经营目标。因此预算的核心就是人本主义的法治, 要达到制度约束与人性化自我控制机制的统一, 管理科学与管理艺术的统一。预算工作的生命线是考核与奖惩, 要通过科学的方法进行考核, 改革旧的、固有的激励政策, 发挥员工的积极性和创造性。

作业基础预算管理 篇2

15秋学期《预算编制与管理》在线作业

【多选题】

1.组织的业务流程主要有（）.获取流程.转换流程.销售流程.预算流程 正确答案：

2.预算管理诊断的内容可分为（）。.基础诊断.综合诊断.部门诊断.专项诊断 正确答案：

3.预算调整需要经过（）程序。.申请.审议.批准 正确答案：

4.预算按内容分为（）.业务预算.财务预算.专门预算.成本预算 正确答案：

5.企业战略的层次有（）.监管层.管理层.职能部门.业务单元 正确答案：

6.西方最新的战略管理思想有（）.战略联盟.战略竞标.战略再造.战略发展

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正确答案：

7.预算专职机构有（）.编制.监控.协调.反馈 正确答案：

8.预算责任体系由（）组成。.投资中心.利润中心.成本中心.管理中心 正确答案：

9.利润中心内部责任报告主要包括（）.销售净额.可控成本.可控利润.销售净利润率 正确答案：

10.管理诊断过程大致有（）。.内部调查准备.诊断分析.提出建议.人事调整 正确答案：

【判断题】

1.预算编制辅助说明是方便预算编制者正确填制制定的。.错误.正确 正确答案：

2.市场部测算铺货率、产品渗透率和新产品销售比。.错误.正确 正确答案：

3.预算管理诊断是企业的非常规行为，按需去做。

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.错误.正确 正确答案：

4.投资中心既要考核利润，又要考核为赚取利润而占用的资本。.错误.正确 正确答案：

5.预算用单一方法编制有助于提高企业效率。.错误.正确 正确答案：

6.销售部测算销售人员销售量、订单满足率.错误.正确 正确答案：

7.预算管理控制是一个动态的调整过程.错误.正确 正确答案：

8.工作职责构建的下行法是通过战略分解得到职责的具体内容。.错误.正确 正确答案：

9.预算追加不需要预算管理委员会审批。.错误.正确 正确答案：

10.预算假定是对预算编制项目目标值的预计和说明。.错误.正确 正确答案：

11.薪酬结构设计的目标是让员工薪酬额与贡献成正比。.错误.正确 正确答案：

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12.根据预算编制时间，可以分为固定预算和弹性预算。.错误.正确 正确答案：

13.预算考评的首要目的是凸显预算目标。.错误.正确 正确答案：

14.预算假定可以概括性、抽象的表述。.错误.正确 正确答案：

15.M型组织架构是事业部结构。.错误.正确 正确答案：

16.预算分析会议的重点是分析预算差异的原因及措施。.错误.正确 正确答案：

17.U型组织架构即控股公司结构。.错误.正确 正确答案：

18.盈亏平衡法又称本量利分析方法。.错误.正确 正确答案：

19.精细化的预算管理要求按部门分解费用、按责任中心分解产品成本。.错误.正确 正确答案：

20.管理控制制度应与战略地位相适应。.错误

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.正确 正确答案：

21.除周转性备用金可在规定的限额下周转使用外，其他备用金要及时核销。.错误.正确 正确答案：

22.根据预算编制的基础数据可以分为增量预算和零基预算。.错误.正确 正确答案：

23.预算差异分析是比较实际执行结果与预算目标，确定差异额和原因。.错误.正确 正确答案：

24.比较分析法是依据指标与驱动因素之间的关系，从数量上确定某个因素对指标影响程度的一种方法。.错误.正确 正确答案：

25.预算启动在于说明预算的基本流程。.错误.正确 正确答案：

26.工作流程精细化管理重点是权力、经验、感觉和判断。.错误.正确 正确答案：

27.激励制度首先要体现公平原则。.错误.正确 正确答案：

28.薪酬激励仅仅是简单的金钱激励。.错误.正确 正确答案：

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29.责任预算要求各责任中心按统一、规范格式编制预算。.错误.正确 正确答案：

30.战略实施是由不同层级的业务单元及职能部门共同实现的。.错误.正确 正确答案：

31.财务核算体系是通过网络将集团下属单位数据在总部统一管理。.错误.正确 正确答案：

32.激励只需要采用物质激励方式。.错误.正确 正确答案：

33.对财务状况的诊断包括近两年的资产负债表、利润表、现金流量表等。.错误.正确 正确答案：

34.对应收账款要通过审阅乙方的结算书，判断债权的真实性和完整性。.错误.正确 正确答案：

35.直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和标准价格计算。.错误.正确 正确答案：

36.战略信息决策只能属于高层管理人员。.错误.正确 正确答案：

37.财务部要测算营销费用率和现金流量.错误

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.正确 正确答案：

38.预算调整的程序应与预算编制的流程相同.错误.正确 正确答案：

39.企业战略协同是企业战略形态转换时，战略体系相互协调和和谐的状态。.错误.正确 正确答案：

作业基础预算管理 篇3

关键词 价值链管理 作业预算管理 会计制度

一、推行作业成本预算编制的必须性

1、环境适应性分析。基于企业传统预算管理开展时忽略了企业外部环境的影响，因此，本文从不同视角下分析基于价值链的作业预算管理体系的构建问题，以推进企业资源的合理分配，增强企业对外部环境的控制能力和主动适应能力为目的，通过并将作业预算管理扩展到企业内外价值链下，确定对消费者和企业有价值的活动，实现不同活动对整个价值链增值的贡献程度有效分析。另外，企业需立足于外部环境与内部组织架构有效分析的基础之上，进一步促进对企业业务流程整合及其具体作业优化，企业“价值链”一经优化，势必将以较为直观的链式结构准确反映出企业的内部作业链，与供应商、客户、竞争对手等各方关系，以此，为企业开展作业预算管理提供了组织平台。总结来说，基于价值管理模式的作业预算管理有助于更好的适应企业内外环境的变化，同时，价值链理论和业务流程整合对企业开展作业预算管理研究具有极其重要的现实意义。

2、编制准确性分析。价值链管理模式下的作业预算打破了传统预算的诸多滞后环节，在其编制过程中始终以终端价值链为期待你，以作业为核算，之后分别对满足终端需求的产品所需作业和企业资源的数量和类别进行一一预测。同时，基于价值链管理模式下的作业预算以资源流动为线索，以资源耗用的因果关系为成本分配的依据，以此，为企业提供准确的预测信息，从而，真实、客观的反映出企业高新技术环境下各产品的成本。真实、准确的预测信息基础之上，有助于增强企业作业收入预算编制、作业增值预算编制以及作业效率预算编制的高效性，为实现企业预算管理效益价值最大化打下坚实的基础。

3、控制有效性分析。由于企业价值链的作业预算控制需以预算结果为依据开展。价值链管理模式下，信息系统进一步提高了动态预算效率和水平。其不仅有助于推进企业事后的会计信息向实时反映企业经营活动过程的动态信息转变，而且还可以促使企业外部信息实现内部化，同步提高信息的质量和速度，不断增强企业对价值链变化的敏感度，从而使企业以实时信息为依据进行预算编制，推进企业预算管理工作由静态的结果控制逐渐向动态的过程控制转变；另一方面，企业在落实价值链管理模式的作业预算管理时，通常以作业增值和作业效率为控制衡量指标，其优势在于：一是控制衡量指标与企业整体战略目标相一致；二是通过对不同作业、不同产品间的横向纵向比较能够准确判断某个作业环节对整个价值链的贡献程度与创造价值与消耗成本之间的关系，从而使企业充分利用预测信息开展价值链管理模式的作业预算管理。同时，将价值链思想全面渗透到企业控制目标、控制内容、控制信息、控制方式以及控制属性等方面，很大程度上提升了价值链管理模式下预算管理的高效性。

4、流程整合性分析。企业立足于重组后的组织结构和业务流程的基础之上构建价值链管理模式的作业预算管理体系，该体系不仅缓解了传统预算管理只注重结果，不关注流程等不足之处，而且还优化了企业生产流程、产品流程和资金流程，实现了整个企业流程之间的衔接，充分发挥了预算在会计管理活动中的应有职能；另一方面，为满足企业各流程的资源供求需求开展作业预算，因此，企业作业预算管理将预算引入“作业”层面，有助于企业及时了解每项作业所耗费的资源极其变化状况，从而实现整个企业的资源合理配置，确保企业各部门顺利开展各项业务。总结而言，作业预算管理打破了企业部门长期分割的不良局面，促进了预算管理与其他管理手段的相机结合，对提升企业整体的业绩水平产生着至关重要的积极影响。

5、作业预算管理有利于业绩评价与考核。

企业的成本中有不少是承担的部门无法控制的，比如保管部门的储存费用中就包括由于过多的进货或生产过多而造成积压的库存费用，这些费用理应由产品供应部门或是生产部门承担，传统的成本核算方法，无法对此做出反映，容易造成各部门、各环节管理人员对成本费用责任不明确，以至于成本上升的责任无法追究。而作业预算管理则可以较好地解决成本上升的责任问题，它将成本的计算与作业环节、服务水平联系起来，从而分清各项成本是由于什么原因、哪个部门的责任造成的，从而有利于业绩的评价和考核。

6、对成本性态划分的改变，便于成本的分析和控制。

作业预算管理按成本动因将成本分成短期变动成本、长期变动成本和固定成本，按这样一种方法对成本进行分类，可以避免在决策时只考虑短期变动成本，而忽视长期变动成本，这样的成本分类能准确、全面地反映企业生产经营过程中资源耗费状况，能满足企业进行长期分析、预测的目的。所以作业预算管理能提供战略管理所需要的具有长期性、全局性的成本信息。

二、基于价值链的作业成本预算编制模式

基于外部价值链的作业成本和基于内部价值链的作业成本共同构成企业基于价值链的作业成本。对于基于外部价值链的作业成本而言，其是指企业与供应商往来所消耗的成本费用，如采购成本；对于基于内部价值链的作业成本而言，其是指企业开展各项内部经济活动所消耗的成本费用。企业依据供应商管理系统，与供应商达成战略伙伴合作关系，以此实现资源共享，从而准确的预测作业成本。本文以“产品消耗作业，作业消耗资源”为作业成本预算原则，实施作业成本预算时，首先，确定产品所需的标准作业种类和内部价值链所需的作业；其次，确定每一个标准作业所需消耗的各类资源；再次，以作业所消耗资源的成本动因和成本动因率为依据，计算每种作业所需消耗的各种资源需求量；最后，汇总各个作业消耗的资源总量，并以此为依据计算出产品消耗资源的总量（产品的成本）。

基于价值链的作业成本预算编制步骤：第一，作业预算法的实施需以产品消耗作业的原因和方式为依据，结合企业需求，确定生产各类产品所需的各项作业；第二，依据作业消耗资源的种类和成本动因率，计算完成某项作业所需的各项资源数量与资源成本；第三，实现资源的数量合并，得出某种资源的总需求量；第四，将各项资源的成本叠加，计算出各项作业的成本；第五，将各作业成本相加，计算出总成本；第六，确定各项预算目标。

三、作业预算控制的具体实施策略

作业控制是作业预算控制的出发点，就不同的作业而言，其预算控制重点有所不同。对于重要的作业，其控制重点为控制作业效率；对于不重要的作业，其控制重点在于如何消除。现阶段，我国企业常用在作业控制方法具有四种：作业消除、作业改善、作业合并以及作业创新。

1、作业消除。作业消除是指消除无附加值的作业，即在作业成本法深入地成本分析后，可以找到无附加价值的作业，进而采取有效措施予以消除。与基于内部价值链中的作业消除相比，基于外部价值链中的作业消除较为复杂，此时，企业可与供应商建立战略合作关系，尽可能选择信誉良好的供应商，最大限度上降低消除原材料的检验环节。

2、作业改善。作业改善是指改善企业作业效率低的作业，提高其效率、减少作业所耗费的时间、资源等，同时，立足于资源耗费和作业耗费的基础之上，分析提高该类祖业的方法和途径，并寻找其动因。如，科学合理选择运输距离运输工具。

3、作业合并。作业合并是指企业将具有同一性质的作业归并为一类。

4、作业创新。作业创新是指企业以传统先进作业为依据，通过汲取和借鉴西方发达国家先进的作业，实现对现有作业技术、规模和形式上的大突破。如，局部改进的作业创新和改变现有产品的外观包装等。

参考文献：

[1]杨凤菊.基于作业成本法的预算管理.管理科学文摘.2007（03）.

[2]张双才.基于作业成本法的预算管理体系.东南大学学报（哲学社会科学版）.2002（S2）.

[3]王桂珍.作业成本法在全面预算管理中的应用.合作经济与科技.2007（10）.

[4]张光岩.关于引入作业成本法完善成本支出预算管理的探析.科技信息（科学教研）.2008（10）.

作业基础预算管理 篇4

一、以作业预算为基础的业绩合同管理的运行模式

1、业绩合同管理的对象:作业中心

在现代企业的内部管理过程中,业绩合同管理的对象一般是企业的责任中心。传统预算责任中心是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的,并据此进行责任预算、责任控制和责任考核,这种划分责任中心的方法有其局限性。在作业预算法下,作业是超越部门界限的,是过程的组成部分,以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心,因此,以作业预算为基础的业绩合同管理的对象是作业中心。这一中心是以各类资源动因与作业动因为前提,评价与考核分为两个层次:一是资源中心层次标准,以资源实际利用与需要利用的一致性为标准,其目的是尽可能减少资源浪费,提高资源的利用效果;二是在作业中心层次,侧重各项费用发生的合理性,即以是否能为最终产品增加价值为该中心业绩评价与考核的标准,其目的是尽可能降低直至消除无效作业(不增值作业)以及增值作业中的低效作业。这一中心的建立改变了传统责任中心的状况,冲破了职能部门的桎梏,可以避免因责任不清而影响预算的准确性,以便更有效地进行差异分析,为管理人员从非财务角度进行业绩考核与评价提供相应的指标。作业中心作为业绩合同管理的对象,正是通过与激励机制的紧密相联来解决企业组织各层级委托人对代理人激励与约束问题的一项有效的制度安排。

2、业绩合同管理的核心:价值链分析与作业分析

1)价值链分析

20世纪80年代初,波特提出了价值链,并主张以价值链作为分析价值创造过程和增强竞争优势的工具,将企业生产过程理解为顾客价值创造过程。在现实生产经营活动中,作业与作业之间一般都存在重叠,也就是说不可避免在一定程度上存在等待、延误等,但理想作业链不可能立即达到,需要不断地改进和分析。企业必须通过优化这些价值链的内部联系,为实现企业总体目标在各作业之间做出权衡取舍,对各价值活动进行分析和协调配合,以增强企业的竞争优势。价值链分析是业绩合同管理的基础步骤,只有将在技术上和战略上有显著差异的各种活动进行独立、拆分,才能进一步分析各种活动对企业整体价值创造的作用,以便对增值活动和非增值活动采取不同措施。

2)作业分析

由于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程,以达到对成本和经营业绩的持续改善,它的目标是为作业责任中心预测资源需求量,因此,在确定过程中必须使用作业分析法。作业预算在实施过程中使用了作业分析法可以优化作业流程,同时鼓励每个作业中心、每个人管理自己的作业,为企业不断降低成本、为资源的合理配置提供了有效依据。在业绩管理过程中,通过作业分析,分辨出企业的增值作业和非增值作业,进而采取措施减少非增值作业,提高增值作业的效率和质量,最终降低企业成本,提高企业的经营效益。

3、业绩合同管理的程序:业务流程改进

企业业务流程改进,是以作业管理为基础、以顾客需要为目标、以作业流程为中心、以企业战略为导向,把原来的职能型组织改为流程型组织,实现企业内部上下左右有效沟通,便于员工参与企业管理,使企业能适应客户需求变化和经营环境的变化。作业预算作为一种以流程为导向的预算管理模式,是在确认各个部门的主要作业的基础上,进行作业分析和作业改进,从流程的角度优化整个作业组合,从而优化企业的作业链,使得预算能够在一个合理有效的基础上编制。与传统预算相比,作业预算在编制对象、编制基础、指标考核以及最后的预算表现形式上存在很大的差异,其中作业预算在生产运作管理已深入到作业和流程层面,能更好地使企业战略目标和日常经营管理相结合。业绩合同管理利用某种流程对企业原有流程进行评估或重构以保证流程的正常运行和权责分明的业绩考核,强调完成各种作业的预计成本,更合理并更具可操作性,且能对完成结果进行评价。

二、以作业预算为基础的业绩合同管理工具

1、管理工具的确定:战略导向

作业预算与企业的战略紧密相连,关注企业竞争优势的提升。以战略为导向编制作业基础预算,使得战略与作业基础预算紧密结合,为企业战略的实现提供了有力的保证。从战略管理的角度看,作业预算能够以流程分析为纽带,把企业战略目标转化为日常经营活动中的每一个作业的目标。通过战略目标细化,将战略分解到"作业"层次,可以使每一名员工都更清楚自己所面对的作业层面的战略目标。在管理过程中,业绩合同管理作为连接战略目标和日常经营活动的桥梁,它运用战略的业绩管理工具、良好的业绩管理体系,可以将战略目标具体化,并有效地引导管理者的行为。

2、管理工具:平衡计分卡

业绩管理问题自20世纪初出现以来,经过近百年的发展,出现了许多管理思想和管理方法。目前企业所采用业绩管理的主要工具有功效系数法、标杆法和平衡计分卡法。对于以作业预算为基础的业绩合同管理工具的选择,我们认为应该从以下两方面来考虑:一方面,业绩合同管理的工具关注的不是短期成本效益,而是企业竞争能力的提升;另一方面,业绩合同管理所处的竞争环境日趋复杂,使得影响企业业绩的因素逐渐增多,纯粹的财务指标已经难以评价企业和员工的业绩、难以满足企业经营管理的需要,必须采用定量分析与定性分析相结合的管理方法才能得出客观的评价结论。为了使企业能够应对环境的挑战,我们认为业绩合同管理的工具应该采用平衡计分卡法来进行。

平衡计分卡是Kaplan和Norton于上世纪九十年代初提出的一种全新绩效管理工具,其最大的特点在于注重对企业的内部经营管理、学习与成长等非量化因素的考虑,强调企业经营的客户导向和企业业务流程导向。平衡计分卡能有效地将战略与执行联系起来,并有助于协调企业各作业及个人之间的关系,平衡记分卡从财务、顾客、内部过程、学习与成长四个维度来设计业绩评价指标,其指标体系的设计与业绩合同管理的要求不谋而合;而且,运用平衡计分卡对业绩合同管理可以有效地实现财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡、长期与短期的平衡、内部与外部的平衡。企业战略目标和战略具有很强的概括性,虽然以作业预算为基础的业绩合同管理是以战略为导向,但具体的管理方法的确定却不能直接以战略为依据,而平衡计分卡则是企业战略目标和战略的具体化。一方面,平衡计分卡通过将战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,有助于企业战略的实现;另一方面,平衡计分卡对于内部流程的分析,提供了关于内部流程的指标,有助于明确各个作业的作业水平,为业绩合同的改进提供了大量相关的信息。

三、以作业预算为基础的业绩合同管理控制及考评

1、业绩合同管理控制:过程控制

委托人与代理人签订业绩合同以后,为了能有效地实施,还要对业绩合同进行控制,而预算控制是业绩合同控制的主要方式。预算控制的目的是保证预算的实际情况与预算目标尽可能一致,也是评价预算执行情况好坏的主要依据。如果不对预算进行必要的检查与过程控制,再好的预算也会失去应有的价值,但传统的预算就忽视了这一点。作业预算控制是建立在全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面的控制和约束力,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念,它应该立足于公司治理机制。为了更好地实施业绩的控制,我们认为应采用作业预算作为控制标准。

以作业预算为基础的业绩合同管理为任务的分配者和执行者之间提供了一个定期的交流机会,使双方有机会讨论各自有何期待以及这些期待目前的实现状况。作业预算控制是作业预算的重要职能之一,也是作业预算能够有效实施的根本保证。作业预算的控制是按作业中心进行控制,控制的对象是作业而非成本。在控制过程中,严格地按作业成本预算和消耗标准,对各项作业活动及其资源的耗费进行监督审查,要求作业不断地改进,同时要对作业链进行作业分析,消除非增值作业,降低产品成本,减少产出时间,提高产品质量。也就是说,作业预算的控制侧重于事前、事中的控制,是一种过程控制,而不是唯一的事后结果控制。这种控制方式是一个动态性的长期管理过程,它不是从解决某一职能部门或个人的短期目标出发,而是从实现作业预算目标的全局出发,并强调对作业链的过程监督;通过目标分解来强化内部各预算单位的目标责任,以此为依据强化作业中心监控与考核。这样,有助于减少传统预算中责任不清的问题,使得非财务指标和财务指标的结合更加全面。

2、业绩合同管理的差异分析方法:因素分析法

差异分析是以灵敏的信息反馈为前提,以完整的统计资料为基础,通过分析,找出差异产生的原因,确定差异产生的责任归属,以此作为对执行的业绩评价及对整个企业业绩效果评价的主要依据。只有通过差异分析,进而更深入的成本动因分析,查明具体原因,揭示成本降低的潜力,为成功实施业绩合同管理提供必要的保障。业绩差异分析的基本方法有比较分析法、比率分析法、因素分析法。比较分析法和比率分析法是根据业绩和行为的结果与计划业绩进行比较分析,虽然能发现存在差异,但很难找出存在差异的深层次原因。而因素分析法在分析存在差异时,是依次确定每一因素单独变化所产生的影响,最后确定各因素对形成差异的总的影响。基于以作业预算为基础的业绩合同管理是建立在作业层次上的一种管理过程,我们认为,应该采用因素分析法作为差异分析的方法。

作业预算已经执行完成,结果已经产生,每个作业中心的实际作业成本与预算作业成本之间往往不符,这就产生了预算差异。为了消除这种偏差,要对产生的成本差异进行分析,通过分析,找出差异产生的原因,确定差异产生的责任归属,以此作为对执行的业绩评价及对整个企业业绩效果评价的主要依据。因素分析法的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解,根据不同的作业动因以及各作业动因影响程度的大小,揭示哪些因素是可控的,哪些因素是不可控的。在分析过程中,还要充分利用作业分析来确定非增值作业影响程度以及增值作业的效率,这样可以消除资源浪费,以实现持续改进的目的;同时根据差异分析的结果,及时采取有效的措施将偏离预算目标的部分予以调整,以保证预算目标的实现。

3、以作业预算为基础的业绩合同考评

任何经济体制,在其规定资源配置和收入分配规则的同时,必然产生相应的激励制度。建立业绩考评制度,只不过是为建立有效的激励机制提供保障而已。业绩考评是业绩合同管理的一个关键环节、是控制与管理中最重要的部分、也是设计激励机制的一个基础环节,它不仅影响到激励机制的构建,而且影响到激励机制所带来的后果。作业预算的考评机制对企业内各级作业中心预算执行结果进行考核和评价,是管理者对执行者实行的一种有效的激励约束形式。作业预算执行结果的评价与考核通过将各作业中心的预算实际执行结果与预算额进行比较,这样可以把各作业中心的实际工作业绩进行对比,然后分析原因,判明责任,采取有效措施,以促使作业管理更为有效。

由于作业预算管理的引入,公司的战略目标必须先转化为作业层次的目标,然后为各项作业制定明确的可衡量的目标和相应的标准,为每一项流程或作业制定一系列的作业业绩衡量指标。这些指标可以是财务指标,也可以是非财务指标。以作业预算为基础的业绩合同考评,是通过作业预算把企业目标层层分解,以设置财务指标和非财务指标作为业绩衡量的标准。特别是在不确定性和不完全监督的条件下,运用作业预算能对作业中心和员工的业绩进行合理评价,可以使激励约束机制建立在科学的业绩计量和评价基础之上,可以把代理人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来,并大大地提高业绩合同的有效性。

四、结束语

从以上可以看出,我们对业绩合同管理的运行程序作了进一步分析。首先,业绩合同管理的对象是从原来的以部门为单位转变为以流程作业中心为单位,并落实到每一个作业活动和每一个人。其次,通过作业分析、业务流程改进、平衡计分卡等将战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,为业绩合同的改进提供了大量相关信息。最后,运用财务指标和非财务指标相结合的业绩考评指标体系对作业中心和员工的业绩进行合理考评,使激励机制建立在科学的业绩计量和评价基础之上。这样,以作业预算为基础的业绩合同管理把战略目标分解到“作业”层次,提高了作业的效率和质量,提供了关于内部过程的指标,有助于明确各个作业的作业水平,大大地提高业绩合同的操作性和有效性。

摘要：以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的依据,并可以将代理人的报酬与其所做的努力联系起来,但业绩合同必须具有可操作性和有效性。本文从业绩合同管理模式、管理工具、过程控制和业绩考评等方面对业绩合同管理的运行进行了分析,从而有助于提高业绩合同的可操作性和有效性。

关键词：作业预算,业绩合同,平衡计分卡,业绩考评

参考文献

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作业基础预算管理 篇5

一、作业成本法概述

(一)重要性

近年来，在社会经济不断进步的背景下，我国企业在经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争环境，在这种情况下，企业只有不断加强内部管理，才能够提升自身的综合竞争力，作业成本法就是在这种情况下被广泛应用于企业的管理当中的。作业成本法有效弥补了传统粗放式的企业管理，工业企业将这一管理方式应用于成本管理中，能够平均的分配辅助资源和间接成本，从而提升企业的生产效率和服务质量。

(二)基于作业成本法的全面预算的执行

在全面预算编制中应用作业成本法，可以实现全过程参与式编制，因此编制而成的预算内容，能够更加积极的指导生产，而在对全面预算进行执行的过程中，有助于工作人员在实现自我价值的过程中，高效完成执行任务。同时，在执行作业成本法基础上的全面预算时，可以对企业运行过程中的各种缺陷进行深入分析，更能够及时发现各种缺陷，这样一来，不仅有利于完善企业运行模式，更有助于优化企业的全面预算：第一，根据企业现阶段的运行环境以及发展阶段，有针对性的对作业成本法基础上的全面预算进行优化和调整，严禁全面预算内容同实际运行状态不符，从而促使企业发展中，全面预算的价值能够得到充分的发挥；第二，在作业成本法基础上的全面预算内容，能够将管理层的发展目标以及意向进行充分的展现，为更好的指导企业职工展开各项工作奠定了良好的基础。

二、作业成本法在工业企业预算管理中的应用

作业成本法基本原理为：作业的过程是对资源的消耗，而作业又将被产品对象所消耗。因此，之所以会产生作业，是由于产品对象的存在，资源是作业开展的必要条件。所以，只有对工业企业运行过程中的作业链进行充分的掌握，并对作业中心进行明确的划分，同时明确资源向产品转化过程中作业所处的核心地位以后，才能够更加高效的开展预算管理工作。在对作业成本进行计算以前，应将工业企业展开作业过程中所消耗的资源进行分析，在这一过程中，应从资源产生的动因入手，接下来，从作业动因的角度出发，分配作业成本，促使其逐渐形成成本对象，具体流程如下：

(一)确认作业和作业中心

作业作为基本单位和中心在成本归集中得以体现，在计算作业成本的过程中，必须首先加大作业划分力度，而这是同以往的成本计算方法之间最大的差别。当拥有较多作业的时候，将导致工作量极具增加，反之又会导致精确性在作业中降低。

(二)在资源库中归集资源成本

人力资源、厂房、设备、资金以及动力资源等都是工业企业经营过程中的主要资源组成部分。在计算作业成本的过程中，一个重要的切入点就是资源，这是因为，工业企业运行过程中需要对大量的资源进行消耗，而计算成本的过程中，就是明确企业资源消耗种类、性质以及数量的过程。

(三)确认资源动因计算作业成本

在对各种资源信息进行查询的过程中，可以对总分类账进行应用，在促使作业被分配到资源库成本的过程中，应对资源动因进行充分的应用。部分资源在进行分配的过程中，是直接面对产品的，那么这部分资源就是产品成本；而部分至针对作业而形成的资源，就是作业成本；还有部分资源能够为多项作业服务。因此，在对资源进行分配的过程中，必须提升合理性。

三、结束语

综上所述，近年来，工业企业在经营的过程中，需要面对更加激烈的市场竞争环境，为了提升自身的内部管理能力，工业企业开始广泛应用作业成本法，其同预算管理的有效结合，极大的提升了企业成本管理的质量和效率，为企业节约资金、降低资源浪费率奠定了良好的基础。只有科学合理的应用作业成本法，才能够不断推动我国工业企业预算管理的水平，为我国工业企业实现长期可持续发展搭建良好的平台。

作者:陈俊成 单位:日立电梯(中国)有限公司

参考文献:

[1]牛通宇.基于作业成本法的J水泥公司预算管理编制体系设计[J].经济视野,2015(2):92-92

作业基础预算管理 篇6

关键词：作业基础预算,作业成本法,问题及对策

1 前 言

作业基础预算是指以作业管理为基础, 以企业价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上, 结合了企业战略目标以及据此目标所预测的作业量, 来确定企业在每一个部门的作业所发生的成本, 并运用该信息在预算中所规定的每一项作业所允许的资源耗费量, 实施有效的控制、绩效评价和考核。

随着作业基础预算越来越多的应用于各种实际工作过程中, 各种实际操作问题逐渐暴露出来, 只有解决这一系列问题, 才能使作业基础预算真正的发挥其应有的效果。

2 作业基础预算在我国的开展中存在的问题

2.1 国内会计信息系统相对落后

作业成本运算的基本流程中, 排在首要位置的就是将生产流程的总过程划分为各个作业, 并按照成本动因对成本进行分配。在这一过程中, 变动成本与固定成本也是需要考虑进去的重要因素。但是企业的生产过程十分复杂, 成本运行方面的各种计算都需要先进的会计信息系统作为保障才能将全部流程精细地划分为各个作业, 否则, 预算的准确性将难以得到保证。然而就我国目前发展状况与科技基础来看, 各个企事业单位并不能保证会计信息系统的普及应用, 许多单位仍旧依靠人工计算, 数据不精确导致作业基础预算工作基本无效, 更多的单位则因条件简陋、人员素质不够、公司思想不够先进而并未普及作业成本法, 使用落后的方法对会计方面进行管理, 导致了单位事务运营的低效率与浪费情况屡屡发生。

2.2 员工很难被发动积极参与

事实上, 作业基础预算的应用对公司全体员工的积极配合与全体参与的要求也很高。只有公司员工积极配合预算工作的开展, 将各部分工作过去与现在的主要信息准确上报, 才能精准识别与确认各项主要作业。如果公司员工不愿配合, 上报不积极或出现为私利而虚假报告的情况, 作业基础预算的工作将很难展开进行, 即便进行, 得到的数据与预算结果也无利于公司企业的进一步发展。然而中国的大环境下, 中国过于强调集体主义, 人们不愿张扬个性, 对新事物的接受也都是被动大于主动, 同时, 当牵扯到自身利益的时候, 人们往往偏向于对自身利益的保护而放弃集体利益。基于此, 作业基础预算的开展在公司内常会出现得不到积极响应的被动局面与上报内容虚假的情况。

2.3 作业成本法得不到推广

作业成本法, 是根据事物的经济、技术等方面的主要特征, 运用数理统计方法, 进行统计、排列和分析, 抓住主要矛盾, 分清重点与一般, 从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。作业成本法作为作业成本预算的基础前提, 对作业成本预算的开展影响甚大。然而在我国现实环境中, 作业成本法存在着种种问题, 其自身发展的问题也影响到了在其基础上建立起来的作业基础预算的发展。笔者认为, 在我国, 作业成本法主要存在以下三点问题:

(1) 作业成本法发展所需的社会环境并没有形成。我国经济虽然呈快速发展趋势, 但总体来看, 我国目前的社会生产力水平较发达国家来讲仍然较低。然而随着市场经济当中市场竞争的日益剧烈, 半机械化操作与手工操作为主导的劳动密集型产业已经无法适应世界市场的发展, 而我国目前虽正处于转型阶段, 但仍然是以劳动密集型产业为主, 可见作业成本法赖以生存的高标准高水平的社会生产模式在我国尚未形成, 因而占我国市场份额大部分的中小企业在企业的经营管理方面对作业成本法的需求并不迫切, 也就不存在推动作业成本法发展的外在动力, 这一点, 事实上阻碍了作业基础预算的进行。

(2) 我国目前科技水平较低, 现有的技术设备不允许作业成本法的广泛开展。在中国发展强大的大步调下, 许多科技领域已经跻身世界领先行列, 然而对于高科技的普及与应用工作仍然不很到位, 尤其是会计电算化技术, 在企事业单位发展中仍处于低水平阶段。作业成本法对科技水平要求很高, 在设备不够精良、技术不够先进的现状下, 中国各企业部门还不具备广泛应用高技术设备, 也就无法为作业成本法创造良好的应用环境。

(3) 企业部门工作人员相关素质不够。作业成本法对员工的参与度要求很高, 其实施应用会涉及作业的分解、成本动因的确定、作业流程的分析、重组与改进等各个不同环节, 也就涉及了企业的各个层面, 对全员参与的要求很高。然而目前我国企业中员工素质水平不一, 出于对自身利益的保护与被动的思考习惯, 对于需要主动参与的作业成本法, 员工一时很难接受与参与其中。同时, 知识水平与业务水平对员工的参与也是一道限制。作业成本法因其自身的复杂性对员工知识与业务水平的要求不低, 而企业部门的员工无法保证所有人的高学历高素质, 因而作业成本法无法在企业普及。

3 针对作业基础预算应用问题的相关对策

作业基础预算在国内的开展因国内现状而困难重重, 想要让作业基础预算为企事业单位更好的服务, 就必须针对这些问题提出行之有效的对策。在此, 笔者提出三点建议谨供参考。

3.1 教育培养人才

作业成本法与作业基础预算工作无法良好开展的一大重要原因就是工作人员素质不够, 对新事物理解能力与驾驭能力不到位。面对这一窘境, 我国教育行业必须加大教育力度, 将作业成本法与作业基础预算等知识纳入会计专业课程教学当中, 使会计方面学生对作业成本法与作业基础预算有初步的了解与认识, 并积极对其进行研究, 为日后的推广打下基础。同时, 对于成人教育也应重视。国家应该对现有会计行业人才进行培训, 将作业成本法与作业基础预算知识对其普及, 使该知识在会计及相关行业深入人心, 并提高相关从业人员的业务水平与技能。通过各种培训, 为会计行业培养更多的高精尖人才, 也为作业成本法与作业基础预算的推广减少阻力。

3.2 企业转变观念

企业管理人员对旧有管理方式的认同心理根深蒂固, 因此, 要实施新的管理方式, 就要先转变企业管理人员的认识与企业的发展观念。作业成本法属于高成本高收益的管理模式, 计算机等设备随着社会发展已不是高不可及的前沿设备, 计算机等信息化设备的普及可为作业基础预算工作提供良好的工作环境, 而其所产生的效益绝对远在设备投入成本之上。同时, 作业基础预算的实施并不取决于企业规模的大小, 其发展实施具有普适性。且因其先进的管理理念与高端的管理方法, 作业基础预算能够很好地改善企业管理的问题, 为企业带来巨大的经济效益。因此企业应当转变旧有的管理思维, 对作业基础预算进行试点与普及。

3.3 政府提供资助与引导

政府财政税收取之于民, 用之于民, 因此, 在企业部门需要更好的发展条件以进行全行业改进时, 政府应当予以引导、鼓励与资金支持。在方向方面, 政府应当通过法律法规与管理规范的制定对作业基础预算方法加以规范与引导, 并组织各企业单位进行正面的宣传与鼓励, 对高水平管理方式予以支持。同时, 在资金上, 政府应当拨款对相关设备进行补助性支持, 避免中小企业因资金不足而阻碍作业基础预算管理方法的普及。对于新事物的产生, 政府可以进行宏观调控, 先试点, 后普及, 在几个大型企业示范成功后再向全行业进行普及, 以将损失降到最低, 并实现大企业对中小企业的带动作用。

诚然, 作业基础预算在其发展与推广过程中出现了诸多问题, 发展道路坎坷, 然而其前途的光明性也不可忽视。作业基础预算在行业的开展, 必将引领会计行业的新风向与新势头, 并推进企事业单位的高速发展, 带动国家经济发展步伐。

参考文献

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[4]叶祖福.以作业为基础的全面预算研究[J].中国机电工业, 2003 (23) .

作业基础预算管理 篇7

第三方物流企业以其标准化、流程化的专业物流服务在为其他企业降低物流成本的同时, 可以有效地降低整个社会的平均物流成本。但是, 资源的稀缺性, 致使第三方物流企业在日常业务经营中, 不仅要以有限的资源获得最大的收益, 而且必须从客户的立场出发, 尽可能为客户降低物流成本, 创造价值, 实现双赢。因此, 在每个年度正式运营前, 做好预算规划, 开展物流成本预算, 从而实现对物流成本全方位、立体化的综合性实时控制变得尤为迫切。然而, 应该清醒地意识到, 企业现在采用的增减量预算方法已经无法满足今天公司日常经营管理的需要。本文在分析了目前第三方物流企业全面预算管理存在的问题后, 创造性地将平衡计分卡和作业成本的思想引入到第三方物流企业全面预算管理中, 并将二者融合, 构建了第三方物流企业作业基础预算模型并加以运用, 给出了基于平衡计分卡的第三方物流企业作业基础预算体系的构建步骤。

二、基于平衡计分卡的第三方物流企业作业基础预算模型总体设计

(一) 预算管理缺陷

以上一年度各预算费用项目为基础的传统增减量预算方法目前仍然被大多数第三方物流企业所采用。传统的预算编制方法虽然编制起来很简单, 不用耗费大量的资源, 但是预算的科学性、客观性较差, 在以下两个方面表现尤为突出。

(1) 预算与企业战略脱离。企业的战略是对企业长期发展的规划, 是对企业接下来一段时间经营活动的描述, 企业任何经营业务活动和对各个部门的责任评判必须以企业的战略为依据, 而传统的预算方法与企业战略脱离, 无法合理地表达管理层的意愿, 很难将企业长期战略规划转化为预算期的企业具体的经营活动。

(2) 预算基于部门而非企业整个作业流程。传统的预算是基于部门建立的, 将计划指标僵化地分配给各个部门, 没有基于企业整个作业流程和价值链建立, 无法揭示物流成本产生的真实原因, 因此必然导致预算的偏差, 从而失去客观性和科学性。

(二) 优势分析

具体如下:

(1) 作业基础预算优势。企业就像一个完整的有机组织, 而作业就是有机组织中的细胞, 企业的发展是以各项作业活动为基础的, 作业是企业运行的最基本单位。以作业为基础的预算最大的优势在于摒弃了传统预算中以部门为预算中心的条块分割, 深入到企业的作业层次, 通过对企业的作业流程分析, 进行作业预算管理, 使预算更加可靠。具体反映在第三方物流企业中则是通过对企业运输、仓储、配送等主要作业进行流程分析的基础上, 进一步明确企业的有效作业, 找到费用发生的各个环节, 从而明确成本动因, 揭露成本产生的实质, 进而采取有效的措施对作业进行优化和改善。在编制预算的过程中具体可以采用作业消除、作业选择、作业减低、作业分享等四种方式来分析预算费用的形成过程, 进而对预算的编制进行优化, 使得预算更加合理。如对分析确认的无效作业, 采取合理的措施进行作业消除, 来剔除预算中存在的不合理因素;在存在多个可供选择的作业中, 根据企业的实际经营情况, 通过作业选择, 选择成本最低的作业方式, 进而有效地降低物流成本。然而通常有这样一种情况:受原有的组织设计或人员配备等因素影响, 企业中经常存在一些有必要改善或者虽然知道是无效的, 但短期内无法消除的作业则可以采取适当的方式进行作业减低;与此同时, 规模经济的存在, 为进一步降低物流成本提供了思路, 因此在物流企业的运营过程中可以采用作业分享的方式, 合理利用企业的资源, 降低物流成本。作业分享在企业预算中的合理运用可以充分发挥企业的各方面的优势, 合理利用企业有限的资源, 使预算更节约、更有效, 为企业的作业流程优化提供建议。

(2) 平衡计分卡优势。预算管理的不准确不客观问题突出, 这与传统的预算管理方法缺乏战略指导有着紧密的联系。传统的预算方法, 没有考虑到企业的长期战略, 也难以将企业的远期发展规划纳入到企业的预算当中去, 这直接导致了企业高层管理者对预算的重视程度不够。平衡计分卡的运用则可以有效地解决这个问题, 运用其分类的思想, 将企业高层的整体发展规划详细地在预算中反映, 实现了预算和企业战略的完美融合。

(三) 模型整合

基于平衡计分卡的作业基础预算模型以公司战略为支撑, 分析对实现公司战略具有重要影响的关键成功因素, 同时通过平衡计分卡的四个维度, 将公司的战略和长期发展规划进行细化, 然后深入到企业的作业层面, 利用作业的思想, 深入剖析对实现预算和公司战略具有决定性作用的核心作业活动, 明确企业拥有的资源, 了解企业的价值链, 最终通过作业管理将关键成功因素在企业的预算体系中得以反映。而平衡计分卡的四个维度基本覆盖了实现企业目标的所有关键成功因素, 因而可以进一步从多个层面分析企业预算活动。最终以平衡计分卡为导向, 结合关键成功因素分析, 识别对实现企业预算目标具有重要影响的核心作业活动, 通过对作业的分析编制相关预算费用项目。以预算费用项目为指导, 有效地改善企业的作业, 从而构建一个包括确定预算目标、全面预算编制、预算执行监控、预算分析调整、预算考核评价五个环节的预算管理体系。基于平衡计分卡的第三方物流企业作业基础预算模型如图1所示。

三、基于平衡计分卡的第三方物流企业作业基预算模型详细设计

(一) 财务维度设计

财务维度是平衡计分卡四个维度中的总括性内容, 其他三个维度的相关考核指标最终都将反映在财务维度的相关指标中, 而财务维度的指标一般含有收入增长率、销售利润率等指标。第三方物流行业是高竞争行业, 在激烈的竞争环境下, 只有通过收入的增加、成本的降低等方式才能实现企业的财务目标, 并以此实现企业在仓储、运输、配送等业务的市场占有率优势。而与这些业务有关的核心作业主要包括运输、仓储、配送等相关作业。人工工时和入库次数则成为主要的资源动因, 项目预算成本一般包括人工费、燃料费、差旅费等。

(二) 客户维度设计

销售是价值实现的过程, 而实现价值则需要以客户为载体, 因此客户是任何企业必须重点考虑的对象, 客户是企业实现价值的必要保证。在客户维度进行作业预算时主要关注两个方面: (1) 市场份额。市场份额是指企业的物流服务在同类市场上所占的比重, 通常以客户数量等相关数据进行计算。企业为加大市场份额, 其首要任务在于如何抢占市场业务。而市场业务的竞争与企业的配送能力、运输能力以及仓储作业能力紧密联系。 (2) 客户满意度。产品的质量、服务的水平、企业的形象都影响到客户对企业的满意度, 而客户满意度则是客户在接受服务后, 心理预期与实际体验对比的结果。不断提升企业自身形象、积累良好的市场信誉以及追求客户满意是企业提高客户满意度的关键成功因素。运用作业成本法可将客户满意度分为以下几项核心作业, 即客户投诉处理作业、客户访问处理作业。客户数量是客户资源成本的主要原因, 一般情况下, 项目预算成本包括人工成本, 差旅成本, 材料成本。

(三) 内部流程维度设计

资源的稀缺性导致了企业管理必须注重对资源的管理, 而企业内部拥有的资源是企业得以长期发展的重要因素, 因此企业想要长久保持自己的核心竞争力, 在当今竞争如此激烈的市场中一直存活下去就必须做好企业内部流程的设计。第三方物流企业在内部流程维度设计的核心是流程重组和优化, 考核指标有送货准点率、货物完好率等。作业效率和质量则是实现内部流程维度目标的关键成功因素。具体作业包括:派送作业、出入库作业、搬运作业等。企业应该根据公司的实际经营特点及所处的环境, 对相关作业进行重新审视, 对一些不合理的作业进行改进或者消除, 从而最大限度地提高作业的效率和质量。作业成本动因主要有出入库次数和人工工时等。具体的预算费用项目包括人工费、差旅费等等

(四) 学习与成长维度设计

21世纪是知识经济爆炸的时代, 知识的更新速度和市场的千变万化都要求企业不断地学习进步以适应充满竞争的市场环境。学习与成长维度则着重强调了学习对公司长期发展的重要性。一个物流企业想要持续生存, 不断发展, 上到公司高层管理者, 下到物流一线员工都必须不断学习。经济环境的剧烈变化, 竞争者的层出不穷, 客户的需求也在时刻发生变化, 而这一切都需要企业能根据外界的变化及时做出调整, 而这些都需要企业不断地学习来适应不断变化的环境。

学习与成长维度的考核指标主要包括:员工专业水平, 员工满意度。高效的员工团队是实现学习与成长的前提, 而这依赖与员工培训作业和企业文化建设。相应的成本预算资源动因则在于员工数量, 培训次数, 宣传次数, 造成的相关预算费用项目包括, 人工费、差旅费。

综上所述, 基于平衡计分卡的作业基础预算模型的思想就是利用平衡计分卡的战略分类管理思想构建第三方物流企业的作业基础预算体系, 通过关键成功因素将作业和平衡计分卡有效地融合, 同时找出实现企业价值的核心作业活动, 重点管理。平衡计分卡的分类思想使得作业基础预算和公司发展战略实现了完美的统一, 进而在预算体系中得以反映。

四、第三方物流企业作业预算体系运行

(一) 确定预算目标

平衡计分卡为企业确定预算目标指明了方向, 依据平衡计分卡的分类, 将企业的战略细化, 最终在预算目标中得以体现。预算目标最终反映在公司的财务指标上, 一般包括收入增长率、销售利润率等财务效益指标。

(二) 全面预算编制

预算目标确定后, 接下来就是根据预算目标, 结合企业的实际情况和预算年度内的经营计划, 进行预算的编制, 全面预算的编制步骤如下:

(1) 根据平衡计分卡的分类, 从客户, 财务, 内部流程, 学习与成长四个方面分析作业链/价值链的特点, 找出影响预算的所有关键因素。

(2) 根据关键成功因素确定与之相关的作业, 分析作业产生的可能原因, 从而进一步明确作业预算量。

(3) 根据作业预算量确定完成作业所需的资源量。

(4) 根据企业的业务流程之间的协调情况, 对作业预算量和资源需求量进行修改。

(5) 根据资源预算的需求量, 采取合适的方法分配到企业的各项物流服务中去, 以此来确定每个物流服务的预算金额。

(三) 预算执行监控

预算控制是预算体系中不可缺少的一个环节, 在预算执行的过程中必须借助于先进的计算机网路技术, 实现对作业预算体系的实时控制。计算机的出现, 使经济业务数据的处理和传递更加便捷, 也使得企业预算实时控制成为了可能。在预算的执行过程中, 通过实际发生数和预算数之间的比较, 及时发现差异, 并进一步分析, 从而进行调整, 实行控制。实时控制系统如图2所示。

通过相关的授权控制, 当公司实际发生数与预算数出现差别时, 预算系统会暂停执行, 及时报警。此时, 预算管理中心则需要根据系统反馈的情况进行分析, 及时查找出现问题的原因, 分析导致预算出现超支的影响因素, 进而明确责任中心。与此同时, 报告企业管理层, 企业管理层根据实际业务情况和企业所处的具体市场环境决定是否对预算费用项目进行调整。经过调整和管理层审批后, 更改系统参数, 从而可继续进行控制。

(四) 预算分析与调整具体有:

(1) 预算分析。预算执行过程中, 由于预算的情况和实际经营情况必然会出现差异, 因此就必须根据经济业务和作业链对预算费用支出进行分析, 根据作业预算控制系统提供的数据, 分析差异产生的环节和原因, 并提出改进建议。在实务中一般采用预算分析表进行分析, 如表2所示。

表2揭示了预算分析三方面的内容, 具体包括:一是核心指标的完成情况。在开始确认预算目标的时候, 已经根据平衡计分卡将企业战略进行了分解, 找出了实现经营目标的关键成功因素和核心指标。因此, 在预算执行过程中了解和掌握预算进行的情况, 同时对核心指标开展分析尤为重要, 其目的是为企业业务活动的修正奠定基础。二是导致差异产生的环境因素。“计划赶不上变化”就是对预算和实际经营情况的真实反应, 预算目标和实际情况出现差异时, 就要结合企业所处的实际市场环境、竞争环境, 分析和确定导致差异产生的环境因素, 并明确相关部门的责任, 及时做出调整。三是预算改进建议和措施。在充分分析差异产生的原因和相关责任部门后则应该针对实际情况提出建设性的改进建议, 同时制定相应的措施并监督予以执行, 确保对预算的实时控制。

(2) 预算调整。市场经济条件下, 竞争是永久的话题, 而企业也不可避免地要参与到市场的竞争当去, 时刻根据经济、政治、市场环境的变化对企业的经营策略提出调整。因此, 当企业所处的市场环境发生剧烈变化时, 企业的战略也必须做出重大调整, 实际经营业务活动必然发生变化, 相关的业务中心和核心作业也必须随之改变, 以适应新的环境, 因此必要的调整是作业预算不可缺少的。在一定的情形下, 对企业的作业预算做出调整是必须的, 但是预算的调整必须符合公司的有关规定, 严格按照公司的程序进行调整, 并提交预算管理机构审核, 保证预算的严肃性。

(五) 预算考核评价

预算考核评价是预算管理体系中必不可少的环节, 预算考核评价是对各个作业中心执行预算情况的一个认定和反馈。只有在科学合理评定的基础上, 才能客观反映相关部门履行责任的情况, 对企业的相关部门和员工才有激励作用。

五、结论

总之, 预算管理在企业管理中占据了重要的位置, 只有通过合理的预算, 控制企业的费用支出, 才能有效地降低成本, 从而获取更大的竞争优势。通过以上的相关叙述, 初步构建了基于平衡计分卡的第三方物流企业作业基础预算模型。将平衡计分卡的优势和作业基础预算的优势相整合, 克服了两种方法的本身内在缺陷, 提出了新的企业预算管理方法。

参考文献

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浅析财务预算管理中的作业成本法 篇8

一、预算管理中的作业成本法产生特点及作用

(一) 特点

20世纪末, 欧美国家的生产工艺不断革新, 电脑在生产中得到了大规模应用, 由此大幅度降低了当时的人工成本。所以, 过去的预算管理主要是根据生产成本核算来确定, 这种预算方式已经不能满足当前的社会发展形势, 作业成本法和预算体系在这种背景下产生了。不同于过去的以成本核算为主的预算管理方法, 作业成本法更加符合当前企业自动化、机械化的管理思维, 过去单一的成本计算方式的不合理问题得到了有效的解决。另外, 随着社会经济的不断发展, 企业的生产成本费用的降低幅度也更大了, 而且企业成本中管理成本、新项目研发成本比重较高, 作业成本法在着眼生产成本管理的同时, 还十分重视将管理成本和其它成本共同融入成本管理中, 以建立更为真实的管理信息。另外, 过去的传统成本管理所受的影响因素很多, 收集来的信息尽管方便计算, 但是却难以让企业获得有效的经营决策参考信息, 不能科学地指导预算管理实践。而作业成本法的出现使得企业的生产现状被全面反映出来, 能够加强企业管理。

(二) 作用

1. 有助于强化企业的集中管理

作业成本法更加看重对企业资源使用情况的确认与计量, 在作业中会精细地计算资源消耗状况。实际上, 作业成本法作为一种成本核算方法, 主要是根据企业管理需求制定出来的, 所以对企业的内部控制管理有着不可忽视的作用。既能够帮助企业节约资源和成本, 还能提高市场竞争力。

2. 有助于优化企业内部资源管理

如果企业在发展壮大, 那么内部的沟通合作就需要极大的精力来维持, 造成管理成本不断攀升, 也不会让企业的资源得以有效利用。作业是成本作业法的关键, 是成本产生的根源, 对作为整体的企业产生积极的影响, 能够促进预算和资源的高效利用, 最大限度减少企业的无效作业, 在发掘企业资源潜力的同时优化内部资源管理。

3. 有助于促进企业规范运作

企业员工的工作热情会因为作业成本法是实施而被提高, 也能够让企业完善薪资激励机制。企业管理目标的实现离不开员工高昂的工作技巧, 善于激发员工工作激情, 是可持续发展的保障。很多企业的薪资激励机制都是围绕预算制定, 要是预算目标制定失误那么薪资激励机制也会出现问题。而作业成本法的出现能够让预算准确度进一步提升, 使薪资激励机制更加符合企业的发展需要, 也调动员工的工作热情。

二、以作业成本法为主的预算管理应注意的问题

企业的有效管理成效的实现离不开预算管理这个重要组成部分, 预算实施效果也深受多方面因素的影响, 因而企业在推行财务预算管理时应该把握好三个问题。

(一) 坚持人文主义企业文化

建设一种激励人心的企业文化, 将职工的主人翁地位充分体现出来, 他们的工作热情才会被最大限度地激发出来, 企业内部的良性竞争的和谐局面将对职工的工作潜力发挥大有裨益。故而预算管理要顺利进行, 则离不开优秀企业文化的深刻影响。

(二) 理顺信息反馈途径

企业的预算是有一定的假设成分, 由于实际情况比较复杂且变化也大, 预算执行时必定会产生种种偏差, 这些偏差应该及时反馈给预算管理部门。预算管理部门应该对预算执行效果进行跟踪管理, 目的是为了找出产生偏差的原因, 然后制定行之有效的改进方案, 最终达到预算管理目标的要求。

(三) 预算管理目标符合企业战略目标

企业在资源配置中利用预算管理的手段是常见的, 预算管理必须能够对企业的战略目标进行反映, 并在战略目标规划中将资源效用尽量发挥出来。企业的战略目标决定了财务预算总目标, 不同作业中心的预算目标是根据上下博弈的实践方式来设定, 然后通过不断地讨论, 让预算目标分解能够被接受, 但是不能影响到企业战略目标的实现。

三、预算管理中作业成本法的应用对策

(一) 以作业成本法为主的财务预算编制

具体来说, 以作业成本法为主的财务预算步骤主要分为四个方面:一是销售预算是企业预算的起点, 企业按照客户要求和自产能力制定销售目标, 从而影响销售预算;二是企业内部和各环节的分销商形成一个紧密联系的作业链, 以作业成本法编制销售预算, 使企业作业水平不断提高;三是预算是在真实的基础上进行, 企业的作业链按顺序整合, 明确其作业链范围, 让预算变得更加合理;四是根据部门的主要作业制定作业成本, 当成部门考核依据, 其预算编制可以反映部门成本信息。

企业应该有一个专业的预算管理部门, 对企业的预算编制、预算执行监督、预算执行结果进行考核评价。企业预算管理部门应该被赋予一定的权威性, 以保证财务信息更加通畅。在进行预算编制时, 企业作业和作业中心应该根据生产部门的生产特点来划分。生产部门将作业和作业中心划分情况逐级上报汇总。另外, 预算管理部门按照企业的发展目标, 制定出企业的中短期目标, 再依据作业和作业中心的划分, 对每个作业中心的预算目标进行确定。企业的作业中心要按照相关的预算目标编制作业量和企业作业的资源消耗情况来预算, 通过逐层上报, 最终由财务预算管理部门对这些预算目标实施审核, 调整那些有实际出入的地方, 然后再向作业中心传达新的预算编制。

(二) 明确作业中心, 推进预算执行

在预算管理中, 从作业成本法角度来讲这属于一种动态的管理过程, 触及到了企业的生产作业一线, 让预算执行有了更强的可控性。预算执行时应该注意将生产中的指标定期反馈给预算管理部门, 预算部门才能更好分析生产作业过程中的资源消耗情况, 对生产作业中的必要因素和合理因素展开分析, 纠正拖慢效率的作业方式, 实现高效作业。与此同时, 如果有些作业能够为企业创造更多的价值, 那么就可以在程序和权限内对预算进行调整, 即在维护预算的权威性时, 也需对其灵活运用。企业作业中心的职工应该对作业有明确的努力方向, 这样才能让预算执行的操作性更有保障。企业作业中心可以随时对生产中的粽叶量和单位作业的资源消耗量进行分析, 并对比预算, 找出差异出现的原因。根据作业成本法来进行预算管理执行, 企业预算会变得更具有针对性, 它关系到每个生产职工, 是一种全员参与, 让过去那种被动的预算管理更具有主动性, 使企业职工的生产目标和企业战略发展目标相符合。从预算执行中获得的信息反馈, 可以让企业对生产经营中的预算编制问题有清楚的认识, 便于找出相关原因, 然后有根据地调整。以作业成本法方式推动财务预算管理, 还能够充分发挥预算管理系统的预警作用。例如, 企业在预算执行时, 发现某个环节的作业量超过了本期预算数, 那么就要对作业中心的工作效率进行认真分析, 科学决策是否应该增加作业量或者提高产品质量, 对这些发现的问题进行及时的改正。

(三) 预算考核评价

和以往的预算过来系统的业绩评价来看, 以作业和作业中心为主的业绩评价的针对性更强, 其预算执行能够具体到作业中心或者作业人员, 是对预算的权威性、评价的可操作性的进一步强化。从作业的具体情况去分析资源消耗和预算之间的差别, 再分析产生差别的原因与作业中心的可控范围有没有关系, 并据此实施奖惩。如何制定奖惩制度, 是保证预算权威性的重要考虑因素, 也是促进职工们为达到预算目标而不断努力的动力。按照每期的业绩评价, 科学地评价作业中心的每个工作人员, 然后再以此进行奖励或者处罚, 使所有的职工都深刻意识到工作的努力程度和汇报是程正比的。预算管理的最终目标不是为了考核评价, 而是在预算管理的考核评价上去总结企业生产经营方面的经验, 针对问题提出改进措施, 然后不断实现企业的战略目标。

四、结语

总而言之, 企业在推行基于作业成本法的财务预算管理时, 应该以科学的态度编制预算, 认真执行预算, 做好预算考核, 并正确分析企业的预算管理执行结果, 以加强企业预算的可操作性, 才能有效地促进企业和职工共同和谐发展。

摘要：企业财务预算管理中的“管理”效果要被真正体现出来, 就需要有正确的预算编制并认真执行预算、考核预算, 对预算管理及执行结果进行积极评价, 以便于顺利推行财务预算管理, 增强预算管理的可行性、评价的科学性。本文将从作业成本法产生特点及作用、预算管理应注意的问题、应用对策等角度进行阐述。

关键词：预算管理,作业成本法

参考文献

[1]方艳云.基于作业成本法的企业成本预算管理研究[J].会计评论, 2011, (11) :40—41.

[2]刘大鹏.企业全面预算管理中作业成本法应用探讨[J].财会通讯, 2012, (1) :62.

作业基础预算管理 篇9

关键词：价值链,传统预算,分析比较

预算管理作为比较成熟的管理体系从产生至今已有几十年历史,但传统预算管理模式的弊端随着社会的发展、经济的进步以及企业内外经营环境的变化而日益显现出来。随着信息技术的广泛应用,企业直接材料及直接人工比例的不断下降、间接费用比例的大幅上升,以传统分配方式为基础的传统预算模式已不能合理分配企业有限的资源,必须采用更为科学的预算管理模式予以替代。基于价值链来实施预算管理是对一种新的理念和分析方法的运用,在基本思想和程序上都不同于传统的预算方法,比传统的预算管理更能适应当前复杂多变的市场环境,其计划、控制、协调、评价、激励等各项功能都能得到更充分的发挥,对企业获取和维持竞争优势具有重要意义,同时对预算体系的构建也将产生积极的影响。

1 传统预算管理模式缺陷剖析

在传统预算管理模式中,企业的预算制定、执行与控制、评价体系都是在按职能划分企业的部门以及保持作业流程和管理流程不变的情况下进行的,将工作计划以货币或数量的形式表现出来,即成为企业预算。这种预算不仅在内容和形式上单一地表现为货币或数量,而且将一些作业或流程人为地割裂开来,使部门间相互联系的作业失去管理和控制。

1.1 缺乏整合思想,没有明确的战略指导

战略目标是长期的,而预算目标往往是短期的。公司战略目标指导预算目标,预算目标体现战略目标。但传统预算管理没有与企业战略相结合,没有融入总预算的理念,企业缺乏较为完整的预算指标体系,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,而只对成本费用或现金支出进行预算控制。企业往往关注的是当年的利润最大化,而不是企业的长期发展。预算则通常只关注企业内部事务而很少关心外部价值链,如顾客满意度、与供应商的关系、面临的竞争对手等。

1.2 没有考虑价值驱动因素

传统预算编制是按照固定成本、变动成本或者是根据产品数量增加的比例来同步提升费用增长。运用作业成本法可以将企业发生的成本大致分成4类:与单位产品有关的成本、与产品批次数量有关的成本、与整个产品有关的成本及与整个企业有关的成本。这4类成本中只有与单位产品有关的成本才与产品数量呈线性关系,其他成本的变动方式都与此不同。不同作业的费用增长方式由作业动因决定,不考虑作业动因而进行成本费用的分配会造成预算数据的扭曲。

1.3 缺乏合理的编制基础,编制方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的关键环节。由于传统预算是以产品为核心在产品层面上进行编制,所以预算编制的过程不能揭示出企业成本发生的根本原因,这就导致预算缺乏一个合理的编制基础,特别是那些与企业的基本生产没有直接关系的生产支持性部门,其预算的确定仅仅是简单的数学计算而非理性成本分析。我国多数企业仍采用增量或减量的预算编制方法,主是要因为这种方法编制简便,承认历史水平的合理性,使预算具有很大的弹性。

1.4 预算呆板僵化,不能适应环境的变化

传统的预算管理是一个相对静态的管理过程,控制能力差,分析、调整能力不足。在预算编制期间,不能灵活修订和调整以适应企业内部和外部环境的变化,因而不能适时反映市场状况的变化对预算执行的影响。当实际业务量偏离预计的业务量时,预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。

1.5 未与价值链管理相结合,不利于业务流程的持续改进

传统预算目标通常不是以价值增值为导向,而是以利润为导向,导致预算管理更多注重成本的节约,而非价值的创造。因此,一方面,预算未能很好地支持公司的战略;另一方面,由于预算较少考虑到各部门之间的协调和合作,往往忽略了跨越几个职能部门的流程,而更多考虑了部门内部的利益。

1.6 预算控制和考评机制不健全

目前在全面预算管理中普遍存在着重编制、轻执行的现象,而且很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,使得预算执行的随意性很大,造成编制的预算与执行的结果偏差也很大,因此对预算差异往往不能进行深入分析,难以确定预算差异产生的原因。同时,随着技术进步和经济的发展,顾客需求瞬息万变,技术不断创新,传统预算管理中以财务数据为核心的考核机制的弊端日益显现。由于缺乏健全的预算考评制度,使预算失去了应有的刚性和严肃性。

2 价值链基础预算管理的合理性分析

由于传统预算管理模式的局限性,加之企业所面临的经营环境发生了巨大的变化,企业经营管理理念也已深入到作业和流程水平,传统的以产品为核心的预算管理模式因其脱离企业战略、偏重财务性指标、没有考虑价值驱动因素、编制缺乏合理的基础,导致以往的浪费和低效依然存在,反馈的信息也不利于企业管理层的日常控制,不利于业务流程的持续改进,因此也不再适应新的管理需要。基于价值链理论的预算管理在生产运作管理已深入到作业和流程层面的现代企业中,能更好地与企业战略目标和日常经营管理相结合,突出预算的目的,所以有其存在的合理性。

2.1 充分体现了与企业长期战略相结合

鉴于传统预算与企业战略相脱节,无法将组织战略与其预算流程联系在一起,只关注短期利润目标而忽略企业长期发展战略,因此企业管理者并不清楚经营预算是否有助于组织战略目标的实现,而员工也并不知道其作业是否支持组织战略目标的实现,导致战略与预算的不协调,从而造成效率的降低和成本的上升。这样的预算管理难以取得预期效果,不利于企业长远发展。而价值链基础的预算管理模式从企业发展战略出发,将战略引入预算,让企业战略的改变能够渗透到企业的经营活动、作业,以及作业之间的流程当中,与业务流程联系在一起,具体分析预算期内市场状况、企业内部状况和竞争对手动态等,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系,实现战略与业务流程的对接。目的是预测未来以帮助企业做出长远规划及进行决策,同时克服传统预算容易引发短期行为的缺陷。

2.2 充分体现了预算编制的合理性和科学性

传统预算管理模式以企业当前的状况为起点,预算目标是在历史经验基础上制定的,预算的准确度低,只关注资源的耗费,没有根据价值增值来合理分配资源。价值链基础的预算管理是价值链管理广泛应用于企业后的一种现代管理手段,它按照价值链管理中企业为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合思想,根据市场要求,以市场期望的产出为起点,以价值链分析为基础,以企业中的价值创造的核心因素“作业”作为预算编制的对象,以作业流程优化为前提,考虑作业的必要性和有效性编制企业预算。价值链基础的预算管理按作业类型说明企业未来的经营活动,通过对企业未来作业活动的数量表述,反映企业为实现战略目标和计划的业绩改进所需要的作业活动量以及财务与非财务方面的要求,强调完成各种作业的预计成本。相比传统预算采用在上年费用支出数额的基础上进行调整的做法,价值链基础预算更具合理性和科学性。

2.3 充分体现了预算的全面性

传统预算把预算管理、控制范围局限在组织内部,很少考虑公司之外的问题,编制预算只以企业目前的经营情况作为所给定的条件,预算与企业外部环境不相适应。预算的考核流于形式,考核指标也只有几个简单的财务指标。而价值链基础的预算管理则充分考虑企业内外的因素,通过对企业内部、外部价值链的分析来区分增值活动和非增值活动,使预算管理着眼点从企业内部扩展到企业外部,扩展了预算管理范围。同时把企业外部环境、顾客对企业内部的影响反映到预算编制中,并通过内部作业精简和流程优化改进或消除不增值活动,进行资源的合理配置,从而达到企业价值最大化的目的。此外,基于价值链的预算不仅仅关注预算期的财务指标,而且还关注完成企业战略阶段目标所需进行的一切经营活动。企业预算的视角不仅仅是财务指标,更重视非财务指标在预算管理中的重要作用,将客户服务、内部业务流程整合和人力资源管理等方面的非财务指标纳入预算管理,实现了财务指标与非财务指标的有机结合,使预算指标建立在更加准确全面的基础之上,充分发挥预算管理的效能,构筑良好的绩效管理体系,促进企业健康快速发展。将对内部、外部价值链分析运用到预算管理中以及财务指标与非财务指标的结合,充分体现了价值链基础预算管理的全面性。

3 价值链基础预算管理的优势

价值链基础预算管理是以作业管理为核心,以企业的流程为基础,对企业的价值链和价值活动进行分析,确定全面预算管理的重点,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法,确定流程改进的重点,对业务流程进行优化,在经过流程优化整合的组织结构基础上,构建全面预算管理体系。这种模式与以产品为核心,以使投入资源最小化为目的,将预算视为一种控制工具而非分析和资源配置工具的传统预算管理相比有明显的优势。

3.1 有利于及时准确地制定目标,促进企业长远发展

企业各价值链环节所创造的价值量不尽相同,将资源投放到某些关键的环节,将会产生更大的价值。以价值链方法来分析企业的各种作业和管理活动,能及时准确地发现和锁定具有最佳投入回报比的战略环节,从而有利于企业在战略规划中合理设计资源的配置方案,以便有效地获取和保持竞争优势,促进企业的长远发展。同时,作为竞争市场中的生命体,企业必须不断从外部环境中汲取资源,以谋求生存和持续发展。因此,企业要制定最适宜的预算目标和策略,就必须不断通过纵向和横向价值链分析获取外部信息。

3.2 通过优化价值链有利于实现预算管理流程的优化,整合企业资源

企业资源效用的发挥依赖于价值链上各成员之间利益的协调性,基于价值链的预算管理以整体价值链的价值增值最大化为根本目标,价值链成员之间以及各成员内部各部门之间实行工作协调和并行化经营,从而实现资源的合理配置。价值链中各个环节的创新是企业竞争优势的来源,对价值链进行分析,可以发现创造利润的新增长点,通过价值链的优化,清除不增值的作业,简化不必要的作业流程,使流程更加高效,既可使整体价值链上的利益相关者从价值链的优化过程中获得好处,又能使企业对外界环境的变化做出迅速的反应,达到企业预算管理的目的要求。

3.3 明确成本动因有利于提高预算编制的透明度

企业可依据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业,清楚地反映出预算期产出将消耗多少作业,作业将消耗多少资源,使得管理部门能够归集和概括一个特定流程、部门或职能所发生的非增值作业成本的数量,以便能明确原因和采取措施。例如通过采用多种成本库,然后选择不同的成本动因对间接费用进行分配,消除了传统成本计算采用单一分配标准对产品成本的扭曲。而通过对作业产生的原因和实施效果的分析,可以从过程角度来加强对成本的管理。通过管理过程而非结果来实现价值创造,能帮助员工更好地理解作业和业务流程,有利于企业全面分析在特定产品、顾客或服务上的成本,帮助企业做出长远规划。

3.4 有利于价值活动的设计和优化,提高预算的准确性

价值活动的设计和优化是基于企业对自身、市场和竞争对手的理性分析和判断。以价值链分析为基础的预算制定,是建立在通过信息共享从而提高整体资源利用效率的共同目标上。这不仅需要收集价值链从下游到上游的信息,还需要了解生产同类或类似产品的企业之间的信息,为价值活动提供优化和再设计的基础。同时,信息的集成和预算责任网络的构建更加便于信息的传递和共享,从而提高了预算的准确性。并且可根据环境变化进行调整,具有一定的柔性,有利于消除传统预算编制机制僵化的缺陷。

3.5 预算内容更加丰富有利于企业竞争力的提高

传统预算的编制一般按照先业务预算、资本预算,后财务预算的流程进行,并按各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算,预算的内容重点在于财务预算。而在基于价值链的预算管理中,财务预算只是整个预算内容的一部分,重要的在于对企业价值链分析后的流程再造与优化,从而进一步提高企业竞争力。

3.6 基于价值链的预算更详细,有利于基层员工明确工作

作业基础预算管理 篇10

全面预算是由经营预算 (也称业务预算) 、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

全面预算管理在应用过程中, 经常会出现预算管理和经营管理“两张皮”的现象, 本文旨在探究其原因, 探索解决的渠道, 为企业全面深入地开展全面预算管理提供借鉴。

二、全面预算管理概述

全面预算管理是指以企业的发展战略为目标, 并以此为前提针对企业的未来发展情况所进行的一种全方位的整体的预测与规划。论其本质, 全面预算管理实际是企业关于生产与经营的一种规划, 具有全员参与的特性, 并且涵盖企业生产经营的全部内容。作为一种现代管理机制, 全面预算管理可以说是涉及企业的各个环节与过程, 其具有全面控制力与约束力, 是一种整合性的管理系统。

三、形成经营预算与财务预算“两张皮”的原因分析

(一) 思想认识问题

思想认识问题是企业经营预算与财务预算“两张皮”的主要原因。在企业的全面预算管理中, 思想认识问题主要表现为以下两方面:

1. 对全面预算管理的认识不到位。视全面预算管理为财务预算, 或者将资金计划简单等同于全面预算。

2.将“预算”等同于“计划”。部分企业的管理者认为企业在运营中, 只需提前编制好“计划”, 而无需编制预算, 认为“计划”即“预算”, 如销售计划、生产计划等。

(二) 预算系统设置问题

全面预算的设置有时过于复杂, 业务人员在操作过程中的情绪难免出现波动, 财务预算和经营预算人员不统一, 往往人员间协调出现问题:两方都想在预算控制上占据主动, 或者两方都不想担当把握整体预算的责任。所以, “两张皮”现象就难免会发生。

(三) 综合素质差异

如今, 企业对于预算控制人员的素质要求越来越高, 笔者认为这是十分必要的。因为全面预算要求管理人员不但要精通财务管理方面的知识, 同时还应当精通业务。

四、经营预算与生产经营管理的关联

(一) 生产经营管理是经营预算的基础

企业的生产经营包括产品的生产销售管理、存货管理、产品成本管理、期间费用管理等几个方面, 而企业的经营预算也以这几个方面为出发点, 建立起来的相应的预算管理模块。经营预算包含销售预算、生产预算、制造成本预算、期末存货预算、销售产品成本预算、销售及管理费用预算。其中, 制造成本预算又包含直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算三个方面。企业的生存和发展都离不开企业的生产经营管理活动, 经营预算就是企业为了更好的开展生产经营而采取的手段。

(二) 经营预算的涵盖的范围要远远大于生产经营

经营预算虽然是根据企业的生产经营活动建立起来的, 但其涵盖的范围则要大于企业的日常生产经营活动。因为企业的经营预算还是企业管理者发展思路的一种体现, 它对企业的发展具有一定的指导和规划性, 可以说经营预算所站的角度是要高于简单的生产经营的。

(三) 经营预算在一定程度上规范和约束生产经营管理

经营预算是企业建立的一种对生产经营活动具有一定指导和约束作用的企业内部管理活动。它对企业的生产经营具有正面的推动作用。经营预算通过预算指标控制使企业的生产费用支出科学化、合理化, 约束员工的行为, 提高企业的单位产品生产率, 减少资源的不合理损耗。同时, 经营预算指标的设立明确了企业生产经营的奋斗目标, 为企业的经营发展提供了基本的原动力, 促使企业员工将个人目标与企业整体目标相一致, 从而隐形的实现了其规范和约束的作用。

五、经营预算在全面预算管理各环节的作用

预算编制主要以财务部门为主导, 其他业务部门相配合共同完成的。经营预算在预算管理各环节的主要作用如下:

(一) 在预算编制环节的作用

经营预算指标的编制可以合理的分解企业的总体战略目标, 是企业发展目标具体化的表现。预算指标明确了各部门员工的奋斗方向, 在工作中将整体的战略部门分解为每个部门、每个员工的阶段任务, 成为员工工作的原动力。例如, 销售指标的设立保证了企业的收入和利润;生产指标则可以保证生产量与销售量相一致;采购指标确保了产品原材料供应的充足;财务指标则侧重于保证资金链条的稳定等等。预算指标的设立提高了员工执行预算管理的主动性, 最终使企业的利益得到保障。

(二) 在预算执行环节的作用

经营预算在全面预算的执行环节的作用主要体现在两个方面:

1. 组织协调的作用

企业的生产经营要实现既定的战略目标需要企业的各职能部门通力协作、密切配合的开展工作。经营预算明确了各部门的奋斗方向, 其实是保证了各部门工作的高度一致性。企业的生产经营保证了步调的高度一致。如果各部门各自为战, 每个部门都以自己的角度去看待问题、处理问题, 必定会造成资源浪费、产销脱节的现象, 有碍于企业整体战略目标的达成。

2. 控制生产经营

企业通过经营预算的控制可以合理调整和控制企业的生产经营活动, 从而把握企业发展的大方向, 使企业的长远利益得以保障。例如在经济环境不景气或者政治环境不利于行业发展的情况下, 企业可以通过缩减预算的形式, 减缓企业的生产经营发展速度, 避免企业因为一味产销而给企业带来的不必要的损失。

(三) 在预算考核环节的作用

预算考核是衡量企业发展成果的最直观的依据。企业应对各部门经营预算的完成情况进行统一的考核和评价:找出哪些部门完成了目标;哪些没有完成目标;完成情况预算指标的差异有多少;导致未完成的原因都有哪些;企业在未来的预算编制中还应做出哪些调整等等。经营预算是考核这些事情的最根本依据。

六、如何实现经营预算与财务预算的有机结合

(一) 提高企业管理层对全面预算管理的重视程度和执行力

企业应提高管理者的重视程度, 提高预算的执行力度。只有在思想意识上得到加强, 管理的执行力才能够得到贯彻和落实。公司的管理层应意识到预算并不仅仅是一项财务的例行工作, 而是企业管理者的一种有效的管理手段, 它的实行是需要企业自上而下、全体员工共同参与, 相互协调, 统一配合实现的。企业应建立科学的经营预算指标和财务指标, 将其作为企业发展的指导思想, 从而保证员工参与预算的积极性和主动性, 保证预算的执行力度。

(二) 建立完善的预算管理制度和预算管理部门

企业的经营预算若要和财务预算实现有机结合, 完善的预算管理制度是必不可少的。企业可以根据严格的制度约束, 保证经营预算和财务预算在执行中的高度统一, 使经营预算的执行以财务预算为依托, 在确保财务资金链条稳定的前提下合理的开展企业的经营发展。另外, 企业可以建立专门的预算管理部门, 将两方面的预算由该部门统一管理, 从而实现预算执行的无缝过渡。

(三) 合理运用网络信息系统

在信息化高速发展的今天, 企业应加强对于网络科技的运用。通过聘请高科技人才, 帮助企业建立自己的网络信息平台, 使企业的财务信息和经营发展信息在平台中实现合理的共享。企业可以通过对每个员工设立合理的权限保证部分信息的保密性, 同时利用预算专员通过合理的网络流程审批提高企业内部工作的一致性, 提升部门的工作效率, 保证企业全面预算管理的顺利实施。

(四) 建立全面预算管理的考评与奖惩机制

企业还应不断的完善全面预算的考评和奖惩机制。这应当从两个方面来实现:第一, 企业应根据自身的行业特点和经营情况建立适合自己的考核标准, 根据该考核标准定期对企业的预算执行情况进行考评。考评可以采取年度或者半年度的期间开展, 对部门和个人的预算执行情况进行层层分解, 找出预算与执行的差异情况和原因, 并对企业未来的预算制定提供合理的改良依据。第二, 企业应建立必要的奖惩机制, 管理者应本着公平、公正、公开的态度对预算完成情况较理想的部门和个人予以奖励, 对执行较差的部门、个人视情况给与一定的惩罚, 从而在最大限度上提高员工预算执行的积极性。

参考文献

[1]易世孝, 盛宏贤, 王丰富, 胡良华, 徐明洲.实施全面预算管理提高企业管理水平[J].中国粮食经济, 2013 (08) .

[2]陈海明.论民企实现全面预算管理的利与弊[J].现代商业, 2011 (06) .