预算化管理（精选4篇）
预算化管理 篇1
一、专业管理的目标描述
(一) 理念和策略
国网公司围绕“一强三优”现代企业目标, 借鉴国内外先进财务管控经验, 结合公司自身发展特点, 建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面, 要求所属电网企业推行现金流量预算管理, 强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中, 流动性、安全性、效益性兼顾, 市场化与行政化手段并重, 开源与节流并举, 盘活存量, 拓宽增量, 优化结构, 从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。
(二) 范围和目标
上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围:实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理, 实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。
现金流预算的精益化管理目标是:使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式, 控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。
(三) 指标体系及具体目标值
上虞供电公司现金流预算的精益化管理, 预算指标体系包括:售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等, 设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。
二、专业管理的主要做法
上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是:坚持三大核心原则, 构建五大保障体系, 实现全过程管理。主要做法分述如下:
(一) 现金流预算精益化管理原则
1.强化资金成本与经营风险的管控
通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度, 力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量, 减少融资数量, 降低资金成本。
现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控, 做到资源配置事前进行优化, 执行质量事中得到确保, 管理绩效事后进行评估。
2.实现业务计划与现金预算的协作
公司预算由业务计划和现金预算两部分组成, 业务计划和现金预算充分融合, 业务计划是基础, 现金预算是形式, 两者有效衔接, 高度协同。
3.未报预算不准支出
公司的各项支出, 实际发生时, 由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关, 对上月未实施预算的项目, 一律不予支付, 真正做到了“先预算, 后实施”, 切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。
(二) 实现现金预算执行的全过程管理
制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整, 各个管理过程的工作内容如下:
1.制定经营规划
财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素, 对业务规划进行分析, 经公司综合平衡, 形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。
2.设定年度目标
公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标, 公司的重点如图1所示:
3.形成年度预算
基于年度预算目标, 财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境, 以“标准作业”为依托, 以“精细化管理”为导向, 由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求, 制定业务计划, 财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作, 形成本单位年度预算方案 (包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等) 。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作, 最终形成公司年度预算。具体如图2所示:
通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中, 具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。
编制细化至月度的期间预算。具体操作如下: (1) 公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入 (含基金附加收入) 、供电量分类结构 (网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量) 预测; (2) 发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算; (3) 各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算; (4) 物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算; (5) 财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支, 报公司经理会议审定, 批准后上报省公司。
编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型, 将业务活动和现金收支关联, 细化现金流量预算表, 确保现金流量可追溯至前端业务活动, 掌握现金流量的成因, 加强资金管控。
加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理, 现金流量管理三要素是大小 (资金数额) 、方向 (资金流入或流出) 和作用点 (资金流入或流出的时间点) , 有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益, 通过现金流量图表找出现金流量规律, 电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度, 使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。
4.实施现金预算监控调整
监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析;滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化, 预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离, 实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。
(1) 建立标准化现金预算管理报告体系
建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系, 具体如图3所示:
(2) 建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制
以“规划—预算—预测—规划”为主线, 建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制 (如图4所示) , 提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。
(三) 构建现金流预算五大保障体系
1.建立现金流预算责任网络
公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级, 构成公司预算责任网络。
2.设计现金流预算标准流程
通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范, 完成流程再造, 形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示:
3.执行现金流预算制度并制订实施细则
按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要, 上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上, 制订了现金流预算管理实施细则, 规范了现金流预算管理工作流程。
4.实施评价考核
(1) 构建公平、合理的预算考评机制
公司制定了现金流预算管理考核办法, 确立两类考核指标——现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制, 并列入经济责任制考核, 对未能完成指标的单位 (部室) 当即开出“罚单”, 限期整改。具体如下图6所示:
(2) 建立科学、完整的预算考评指标体系
对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括:全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。
5.搭建预算信息平台
根据公司信息化现状, 以省公司管控系统预算平台为支撑, 通过公司编制全面现金流预算模型和图表, 提高预算的准确性, 同时通过SAP系统预算控制和实时入账监控, 实现现金流收支的预算控制。
三、评估与改进
(一) 对现金流量管理体系的改进
通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析, 从而建立切合实际科学的现金流量预测模型, 定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程, 指导后续的资金管理工作。
(二) 进一步深化现金流量精益化管理
一方面从省公司管理层面, 落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求, 强化省市县资金一体化管理, 制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作, 细化资金管理考核力度;另一方面从市县公司执行层面, 加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益, 严格执行批准的月度现金流量预算, 保证月度资金流出的准确合规, 同时进一步深化资金管理, 修订完善现金流量管理实施细则, 努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理, 以进一步提升精益化管理水平, 进而提高企业资源优化配置能力。
摘要：现金流管控是电网企业财务集约化的需要, 2013年4月浙江省电力公司在县公司实施资金一体化管理, 开展资金集中管理及月度现金预算管理, 为有效提升资金管理水平, 上虞供电公司实施了现金流量预算的精益化管理, 主要做法是:以企业3-5年经营规划为框架, 以年度预算为核心, 月度预算为支撑, 旬调度和日安排为主线, 以“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”为保障。
关键词：现金流,预算,财务管理
参考文献
[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理, 2003 (04) .
[2]刘棠枝, 宁平.创维:基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院, 2009 (04) .
[3]尤晟.中国制造业上市公司现金流运行状态诊断研究[J].经营管理者, 2014 (17) .
[4]蒋崴.后金融危机时代外贸企业的现金流控制[J].国际商务财会, 2011 (03) .
现金流量预算精益化管理研究 篇2
一、现金流量预算精益管理的涵义
(一) 现金流长期规划能力
中长期现金流量规划是针对公司未来三年的资金规划, 以业务规划为基础, 考虑公司未来三年的资金缺口及富余, 从而制定长期筹融资策略, 更好地降低公司资本成本。同时从自由现金流的角度, 以公司的投资规模及发展增速为参考, 应用企业估值模型, 进行企业价值分析及评估。
(二) 现金流量预算编制能力
现金流量预算编制应分为中期 (年度) 现金流预算编制和短期 (月度) 现金流预算编制:
中期现金流预算是以年度现金流预算编制为目标, 在每年编制利润表、资产负债表等财务预算的同时, 通过直接法推算年度现金流量表, 测算年度资金缺口。
短期现金流预算以编制月度现金流预算为目标, 而月度现金流预算编制是通过零基预算的编制方式, 以每日的收入及支出计划为依据, 找出影响前端业务各驱动因素的预测结果, 结合信息系统进行现金流预测, 从而更准确地编制现金流预算。同时按照80/20原则, 针对重点现金流入及流出项目细化预算编制维度, 将预算编制分解至影响业务预测的关键业务驱动, 实现流程的整合, 现金流预算管理的前移, 信息的共享, 颗粒度和预测周期的细化。
(三) 现金流量执行控制能力
现金流量执行控制能力旨在提高财务对业务支付的事前筹划及控制能力, 主要包含安全备付额度设定、融资策略指导及优化资金支付策略三部分内容。
安全备付额度设定是结合公司月度资金缺口及由于收支时间不匹配导致的暂时性资金缺口, 使备付额恰好满足企业资金收入、支出需要而略有盈余的金额;融资策略指导是按照季节变动预测法分解年度预算, 计算每月资金缺口, 从而制定公司融资策略;优化资金支付策略是在融资预测的基础上, 财务部主动和业务部门协调, 合理安排支付计划, 错开集中支付高峰, 降低公司流动性风险。
(四) 现金流量绩效监控分析能力
现金流量绩效监控分析是从现金流的角度, 分析公司经营绩效。主要分为现金流预算执行偏差与考核、基于现金流的企业绩效评价体系及制定行动计划三部分。
现金流预算执行偏差与考核侧重统计考核现金流预算执行偏差, 将执行偏差率按业务驱动分解至不同部门进行考核;基于现金流的企业绩效评价体系侧重于从现金流的角度分析公司偿债能力、运营能力、盈利能力及发展能力;在此基础上, 在发现问题及风险后制定相应行动计划, 以提高公司现金流管理绩效。
(五) 保障机制
基于业务控制的现金流预算精益化管理体系的全面应用, 需要从策略、组织、流程和信息系统四个方面进行全方位部署:
策略:财务对现金流的规划、预算编制应细化至业务驱动因素, 对现金流的调控及监控同样也应该拓展至业务层面。
组织:整理分析现金流预算管理体系中的职责分工, 梳理各级财务部门以及各业务部门在其中的职责。
流程:在职责制定的基础上建立财务各级现金流预算管理的规划、编制、执行控制及监控分析流程与沟通机制。
信息系统:基于公司现有信息系统, 形成支撑公司基于业务控制的现金流预算精益化管理体系的信息系统方案。
二、现金流量预算精益管理的做法
(一) 建立现金流长期规划体系
长期现金流规划以现金流平衡的基本原理为静态模型, 重点关注在外部环境和内部需求条件下的公司未来长期现金流预测和企业价值评估。根据预期投资规模、对售电量的预测以及最低安全备付额度等要求, 以资金缺口、企业关键指标为关注点及约束条件, 测算未来五年的经营活动投资活动及筹资活动现金流净额, 从而掌握未来中长期资金缺口及盈余情况;此外, 根据未来五年企业净利润、财务费用及投资规模计算企业的自由现金流, 利用企业估值模型, 根据自由现金流测算现有价值和企业价值, 从而估算企业的未来价值。在此基础上支撑公司制定筹融资计划, 为企业资金管理策略提供充实的理论依据, 对企业发展趋势和价值回报做出总体评估。
1. 中长期现金流规划
模型假设在未来年度, 售电量增长率与投资规模正相关, 售电量增长率同比等于上一年投资规模同比, 即当年售电量增长率/去年售电量增长率=去年投资规模/前年投资规模;通过销售百分比法, 固定资产原值比, 净利润占比法对关键参数进行预测, 利用迭代法计算费用化利息和带息负债余额;对未来五年的现金流入及流出进行预测, 同时分析公司中长期财务效益, 包括利润总额、资产负债率、净资产收益率、新增固定资产贡献毛益等指标。
2. 基于自由现金流企业价值分析
自由现金流 (Free Cash Flow) 作为一种企业价值评估的新概念、理论、方法和体系, 已成为企业价值评估领域使用最广泛, 理论最健全的指标。自由现金流量, 就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量, 这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。简单地说, 自由现金流量 (FCFF) 是指企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出 (Capital Expenditures, CE) 的差额。自由现金流是一种财务方法, 用来衡量企业实际持有的能够回报股东的现金。指在不危及公司生存与发展的前提下可供分配给股东和债权人的最大现金额, 在此基础上, 基于自由现金流的企业估值模型的理念为:公司的价值是由它未来能产生的并经折现后的现金流所决定的。
基于以上理论, 电网公司的价值 (EV) 应为:
在这里, 我们通过中长期现金流预测出未来五年内的自由现金流, 同时假设五年后公司以稳定增长率持续增长,
其中:
按国资委的规定, 电网公司WACC=4.1%;
公司未来可持续增长率g的计算可以通过5年后的ROE (净资产收益率) ×留存收益率 (RR) 计算得到, 即;
而公司现有价值 (C V) 指在当前经营状况下公司的价值, 现有价值的计算假设为未来每年自由现金流均保持不变, 所以公司的现有价值即为未来所有期间自由现金流折现至当年的总和, 在此假设下, 公司现有价值CV计算公式可以简化为:
在此基础上公司的未来价值 (FV) 计算公式如下:
通过以上模型, 可以测算企业价值、现有价值及未来价值。
(二) 建立现金流预算编制体系
现金流预算编制体系依托长期现金流规划, 结合业务部门的年度业务预测, 编制财务预算及现金流预算, 在此基础上每月依据业务部门的月度支出及收入计划, 编制月度现金流预算, 从而确定资金缺口。
中期现金流预算编制重点是年度现金流量表的编制, 通过各业务部门提报的年度全面预算数据, 采用直接法编制现金流量表, 结合资产负债预算、损益预算、收入成本预算、股权投资预算及业务预算安排情况表及部分现金流量表外数据, 自动生成现金流量表预算。主要编制流程如下:
一是在年度全面预算编制时, 财务部门收集发策部、营销部、物资部等前端业务部门提报的各类业务计划, 例如年度售电量计划、年度资本性支出计划、年度工资发放计划等, 形成业务经营预算。
二是财务部门在编制财务预算的同时, 建立所有现金流预算项目和资产负债项目、损益预算项目及其他经营预算项目之间的关联关系。在这里我们列举两个例子, 一是销售商品、提供劳务收到的现金等于当年主营业务收入预算 (含税) +应收款项减少数等;二是购买商品、接收劳务支付的现金等于购电费支出+资本性支出计划+应付款项减少数等, 通过业务预算与财务预算相结合的方式, 80%左右的现金流量项目均可以通过计算得到。
三是由于对现金流预算的细化要求, 对剩余20%无法通过全面预算项目计算得到的项目, 采取手工补充录入, 例如经营活动现金流入中的收到的税费返还等项目必须手工录入。
(三) 实行有效的融资策略指导
在这里我们重点研究中期融资策略中的资金需求预测。中期 (年度) 融资计划来源于未来一年中基于每月的资金需求预测。这里我们以年度现金流预算编制结果为依据, 通过季节变动预测法将年度现金流量预算进行月度分解。
季节变动预测法是对包含季节波动的时间序列进行预测的方法。直接平均季节指数法操作步骤:
1. 收集历年各月的经营活动、投资活动、筹资活动 (不考虑长短期借款) 现金流流入流出历史数据。
2. 求出各年同月历史数据的平均数 (用A表示) 。
3. 求出历年间所有月份的平均值 (用B表示) 。
4. 计算各月的季节指数, 即S=A/B。
5. 根据年度经营活动、投资活动及筹资活动现金流预算C, 求出各月的平均趋势预测值D=C/12。
6. 然后乘以相应季节指数, 即得出各月包含季节变动的月度预测分解值。
预算化管理 篇3
一、进行烟草企业预算管理制度的相关创新改革
对于烟草企业预算制度的编制方法,作为基层单位的,地市级烟草企业在过去往往是根据历史数据进行编制预算,这就导致了业务部门和财务部门之间的沟通比较缺乏,由于财务部门对业务工作的流程并不很熟悉,从而导致了对于企业,预算管理制度的制定和使用相互脱节的问题。
因此在对于新型烟草企业预算管理制度的重新编制和应用过程中,应当注意各部门之间的沟通和协调,结合我国相关管理规程的要求,对于新的财务管理制度注重精益化管理的要求,采用创新的管理方法和手段,一边适应国内外新形势的发展。在全面推进烟草企业进化的过程中,制度的准备是保障和基础,烟草行业推进预算管理新的创新发展,应该以制度的制定和细节的完善作为推进整个行业预算管理的切实保障,使整个烟草企业推进全面立体多角度的全面预算管理制度的快速建立和有效运行。
二、应用新会计准则,实行费用和税率等的目标管理
由于烟草企业历史发展的局限性,相关财务人员对于会计准则的理解和要求落实还是处在一个循序渐进的阶段,2015年伴随着新会计准则的出台和落实,对地市级烟草企业的财务人员等相关方面提出了更高的要求。对于地市级烟草企业预算精益化管理的工作,需要充分结合新会计准则,与当地的财务,财政,税务,审计等部门加强相关工作联系。
一个重要的方面,是加强对于事业和势力的目标性管理,因为只有在对于预算控制的各个细节实现标准化和目标化的有效设定,才能在最基础的数据的指导和管控之下,有效地将各类费用支出控制在一个科学的临界点,预算精益化需要财务管控数据性的相关限制,确保支出的费用更加合理,确保不合理的非经营性支出被控制在相对最小的范围内。
三、加强进行烟草企业预算定额标准的体系性建设
同样的,在地市级烟草企业的经营和管理过程中,除了对于税利和费用进行科学的统计和目标的建立之外,还需要结合公司的经营规模,对于各个管理细节和需要财务支出的预算项目,进行更加精细,全面的标准化课程设置,为了更好地统筹和处理好整个财务预算体系的定额解释,应该号召各单位在进行办公费用和物流费用等的相关财务标准内容上,进行严格的地域文化标准化的管控要求制定和测算。
同时可以挖掘企业内部能够更少的减少费用支出,提升资金增值潜力的内部项目,如推进结算网购、网上结算的便捷化和标准化服务,不仅可以提升地市级烟草企业的服务质量,又可以与银行合作,尽可能的减少不必要的费用支出。
四、加强对于资产的动态性监管,统筹协调
一般来说,多年来地市级烟草企业往往积累有大量的内部资产和资金,对于该部分资金的流动性,应当进行更加有益于资产增值的动态化监管和科学的统筹调配。让其内部的货币资金具有更大收益的保值和增值作用,需要地市级烟草企业的财务部门和相关监管部门,在企业资金流动性和预算审批的相关制度的制定和执行方面,做细相关的财务审批制度和监管制度,不仅提升大额资金协调沟通调配的监管和审批门槛,而且,多方面的优化大额资金的使用增值利率和保值空间。
同时尽快使库房内的卷烟库存对于快速出货,加快生产与周转之间的相互转换频率,既保证合理的库存量,又能尽量的压缩结算时间,又可以降低地市级烟草企业的经营风险,加快企业资金资产的流动性,从而可以杜绝资金的无以占用,时间超期的资金在流动中获得尽可能大的收益。
五、总结
对于地市级烟草企业的财务预算精细化管理,是一个不仅需要科学的制度建立,更需要企业的各个环节和全员进行对于财务精益化管理制度的全方位理解和学习落实的过程。这不仅需要烟草企业的财务部门对于相关财务制度和要求吃透和更好的提升执行力,更需要地市级烟草企业的其他工作部门和职员加强对于应该科学管理预算体系多重视程度和配合执行的主观性和能动性。简单的说,地市级的烟草企业应该加强对于公司财务社会管理制度的宣传力度,提升相关人员的综合素质和专业技能,将基础知识的普及化和相关培训积极重视并落到实处,从而有效地探索关于财务工作创新性的精益化发展目标的相关执行办法,从而积极有效的相互配合,达到地市级烟草企业预算精益化的可持续性发展,向管理要利益,向内部要红利,促进烟草企业的利润提升和长效发展。
摘要：目前国际卷烟市场环境复杂多变,国内由于卷烟品牌日益丰富,卷烟生产市场和销售市场趋于饱和状态。烟草代理企业逐渐增多,竞争压力大,近两年经济处于销售相对低迷状态,因此,目前地市级的烟草企业往往面临增长速度逐渐回落,库存积压现象出现,烟草经营结果受到局限的问题,这就需要从地市级烟草企业预算管理科学化和精细化的角度出发,与时俱进,求变创新,力争适应发展变化的新形势。
关键词：地市级,烟草企业,预算管理,精益化
参考文献
预算化管理 篇4
1.1 技术体制落后
各事业部门有关事业经费预算的编制, 需要通过“分项预算”功能完成。在C/S架构运行模式下, 需要给事业部门安装预算编制管理系统。并且同时需要安装Microsoft SQL Server2000 数据库、“军财工程”管理平台和预算编制管理子系统。一方面, 数据库的安装对系统环境要求较高, 且同一台机器上如果有其他应用软件使用该数据库, 那么容易造成系统冲突, 影响事业部门其他业务工作;另一方面, “军财工程”是一个多应用系统的集成, 而事业部门只需要使用其中一个子系统, 通常需要财务部门人员对其进行安装和应用培训, 一定程度上影响了工作效率。
1.2 软硬件环境不全
目前我军对于网络的组建比较缺乏。首先是组建费用高, 现在组网的一些单位, 既缺人才, 又缺技术, 组网等于是从零开始。所以, 现已开发出局域网的单位, 维护费用极高。其次是网络适应性不强, 已建成的局域网所应用的软件一部分是由本单位自行开发研制, 另一部分则是从地方购买, 所以除了少数软件能在全军推广以外, 其它都只能用于单位内部使用。
1.3 数据传递复杂
在编制事业经费分项预算时, 需要在单位预算和分项预算之间进行数据传递。在C/S架构运行模式下, 系统通过“生成/接受工作盘”和“接收/上报分项预算”的形式实现:首先, 由财务部门通过单位预算功能为各事业部门生成分项预算“工作盘”;然后, 通过移动存储介质或者网络传输, 将“工作盘”文件传递给有关事业部门;其次, 事业部门接受“工作盘”进行分项预算编制, 并上报生成分项预算数据;再次, 通过移动存储介质或者网络传输, 将分项预算数据传递给财务部门;最后, 由财务部门接收导入分项预算数据进行单位预算汇总。这在实际工作中常常产生大量的数据文件, 且不利于工作效率的提高。
2实现军队预算编制管理系统的Web化改进的必要性
(1) 是由军队财务信息化建设总体目标决定的。
众所周知, 军队财务信息化建设的最终目标是实现信息化财务。而在2020年前, 军队财务信息化建设的总体建设目标是通过分步实施“军财工程”, 综合利用信息技术, 整合财务信息资源, 优化财务业务流程, 建立一体化军队财务管理信息系统, 业务处理数字化、做到财务管理网络化、资金支付电子化、辅助决策智能化。努力实现财务精确保障、精细管理、实时监控和决策支持, 提高科学理财水平以及财务报账质量效益, 为迈向信息化财务奠定坚实的基础。由此可见, 本系统的开发符合军队财务信息化的发展要求, 具有很强的时效性和前瞻性。
(2) 是由其在军队财务信息化建设的前沿地位决定的。
预算管理是军队财务学科的核心内容, 而预算编制管理系统作为军财工程的子系统, 其网络化发展是一个重要的前沿性课题。通过研发Web环境下军队预算编制管理系统, 可以为军队财务网络化研究与发展拓展一条可行之路。符合学术理论研究百家争鸣、百花齐放的方针, 以体现军队财务学科的时代特征。
(3) 有助于进一步转变思想。
思想是行动的先导, 研发Web环境下的预算编制管理系统有助于进一步转变军队财务建设的信息化思想, 是向其建设总体目标进一步迈进的坚实基础。军队财务信息化建设投入力量多、涉及范围广、技术含量高、发展变化快, 需要我们进一步统一各方面的思想认识, 正确把握建设方向, 做到稳步推进、有序进行。“信息化财务”是军队财务信息化建设经过长足发展, 使财务保障体制、保障手段、工作流程、组织机构、以及财务人员素质等各方面都与信息化要求相适应并融为一体的一种状态, 是财务信息化建设的最终目标。
3系统需求分析
3.1 预算编制实际业务需求
我军的预算编制工作遵循“统一领导、分级管理” 的原则。统一领导者是单位的党委。
(1) 单位预算编制。
财务部门将所测算的标准经费和上级下达的预算指标通知有关事业部门, 待各事业部门完成分项预算并提交财务部门后, 财务部门进行汇总、综合平衡, 形成单位预算报上级单位财务部门。
(2) 分项预算编制。
事业部门根据财务部门通知的预算指标, 详细拟制各项经费的收支情况, 经由司、政、后、装领导审批后报财务部门汇总、审核。
3.2 系统软件使用环境需求
从我军预算编制的业务流程上看, 全军的预算编制工作是由各级单位、各个部门共同完成的, 涉及部门多。因此, 相对于财务领域其他应用系统而言, 预算编制管理系统应用过程所面临的环境就更复杂。从当前的情况看, 各事业部门的业务工作都应用了相应的系统软件, 要求在使用预算编制管理系统进行预算编制时, 不会影响平常业务处理软件的正常使用, 不需要经过专门的软件学习培训就能顺利完成。
参考文献
[1]孙黄田, 军队财务信息化建设这[M].北京:解放军出版社, 2009:164.