弹性预算管理（共7篇）
弹性预算管理 篇1
相较于传统预算, 弹性预算可以适应经营管理业务量的变化局限, 并对企业的每笔经费使用及利润进行精确预测, 有助于提高财务控制效率, 弥补了传统预算的缺陷。IT企业事业部是自主经营的权限, 可以更高效地整合各项资源。在事业部推行弹性预算, 有助于顺应不同经营管理活动的状况变化, 极大地扩大预算的覆盖范围, 发挥预算的控制力, 有助于避免在规划状况出现改变时而对预算所做的过频更改, 同时, 对预算执行状况的科学评估, 有助于提高预算自身的可比性和客观性。
一、传统预算管理在IT企业事业部中运用的弊端
(一) 传统预算管理已无法顺应组织柔性化的趋势
组织的柔性化是在动态化的市场竞争环境中形成的, 市场运营环境瞬息万变, IT企业的事业部作为自主经营的部门, 给其应变能力提出了新要求, 这就需要事业部积极转变以往刚性的组织形式, 实现组织的柔性化。组织的柔性化管理决策权相对分散、领导关系较为弹性、组织具有网络化特点, 该结构可发挥创新性、适应性和灵敏性等优势。传统的预算管理高度注重集权化控制, 以科层制为组织单位, 并以内部责任单位职责的组织为基础。
(二) 刚性绩效评估易造成事后操纵预算的执行结果
紧控型的预算管理模式让事业部经理的关注点朝着财务数据的方向转移, 而明显忽视了股东的财富利益, 在利益操纵下, 事业部经济极可能影响预算执行的最终结果。因信息的不对称性, 部门反馈或提供的信息是事业部调整业绩评估的重要参考标准, 并能直接影响部门的收入, 预算的导向功能会使事业部的负责人提供对自身利益有帮助的信息, 以求绩效的最大化, 运用虚假的会计处理办法可“美化”财务报表。由于预算控制的事后监管严重缺失, 再加上传统预算模式不科学的评估标准, 易使本身的功能受到扭曲。
(三) 预算目标与事业部要求存在偏差
事业部要赢得市场有利环境, 离不开对财务的有力控制, 对知识资本的深度挖掘也是事业部财务预算工作的重要目标。然而, 传统的预算模式重点以财务指标为评估绩效的依据, 忽视了人力资源、结构资本等重要知识资本的潜在功能和内在作用, 不符合事业部的预算要求与目标, 所以, 在IT企业的事业部, 仅对财务资本实施预算管理是远远不够的。
二、弹性预算在IT企业事业部应用的必要性及方法
(一) 掌握弹性预算的编制策略
为保障弹性预算管理模式在IT企业事业部的有效实施, IT企业在推行全面预算总体管理流程的前提下, 就弹性预算的编制确立了详尽的步骤和技巧。首先精确选取涉及预算内容的业务量计量范围与标准, 如事业部的人工成本、技术仪器的价格与工作时长、事业部研发或制造产品的销量以及材料的耗费量等。其次要计算、明确每个经济变量间的数量关系, 并能科学预测计划阶段或预算阶段可能或将要完成的运营业务量。例如, 预测随业务量的增减波动而出现变化的成本, 要计算业务量所承担的某类成本费。再次, 业务量的预算金额要准确计算, 必要时以图示、公式或列表等形式予以展示。事实上, 弹性预算管理办法仅指出波动成本存在弹性。
为强化预算管理, 事业部要依照自身运营现状有条不紊地选择相关项目的预算编制, 至于怎样选择与事业部财务管理相适应的基础性弹性预算, 要通盘考虑如下若干因素:首先, 所选取的项目要同企业波动成本的变化存在因果关系, 换言之, 事业部制造经费的变化要随所选项目的数值变化而做出相应的改变;其次, 所选择的目标项目要力求以单位数的形式表示, 而不以金额的形式展示。当必须以金额形式展示时, 事业部要采用标准金额, 而不是实际金额, 使用金额的缺陷在于极易受物价波动的影响而造成目标项目出现“扭曲”的问题;再次, 所选定的目标项目要简明扼要, 更好地被人所认识和了解, 若项目很难让人理解或明白, 则不但会引发额外的误解、造成诸多麻烦, 更无法充当财务控制的有效工具。
(二) 弹性预算的差异分析
弹性预算的作用并不取决于预算自身所取得的结果, 而在于预算产生的全过程。所以, 预算管理的本质并不在于编制详尽的预算说明, 而在于预算整个流程的合理运作。在IT企业的事业部, 预算编制并非终极目标, 财务管理的根本目标是分析预算差异以及流程管理, 进而提出切实可靠的改进策略。为此, 事业部要采用弹性预算的差异分析, 为每个责任主体的绩效评估提供科学支撑力。为保障预算流程受到合理调控, 事业部对预算执行状况以月度、季度为时间单位进行预警报告和经营探究, 最终以年度综合考评的方式完成年内的预算管理工作。每月分析弹性预算的差异, 重点找出脱离于现实情形的具体原因, 探寻预算管理的重点与方向。事业部的弹性差异分析通过比较动态损益表和静态预算损益表, 进而查明预算差异的具体原因, 评估企业经营效益的好坏, 然而, 动态损益表和静态预算损益表难以一次性地获得有效的研判信息, 由于无法保证现实中的销量与静态预算销量的一致性, 极易引发销售成本及收入的差异性, 表面上的差异并非暗示之前成本或价格的控制无效, 主要是由于销量一旦发生改变自然就会使销售的成本出现一定的变化, 所以, 事业部通过实施弹性预算, 就能从整体的角度, 客观、完整地查明差异及其成因。
(三) 弹性预算提高了成本分析的精确性
在弹性预算中, 固定的成本一般不会随着业务量的变化而发生相应的改变, 波动成本则随着业务量的增减而成正比地变化, 总成本同样随业务量的增减而发生相应的增减, 但波动比例通常小于业务量的增减变化比例。所以, 事业部要准确把握每项要素给预算带来的影响, 必要时可构建预算指标体系, 以准确完成弹性考核。
实践中常会轻而易举地忽略不同产销量下的单位成本差异, 所以, 单位产品的利润额自然各异, 这也在很大程度上降低了预测的精确性, 致使绩效导向与实际目标相背离。单位成本的弹性预算紧密依照弹性编制的基本原则, 为科学预测一定销量下的利润金额创造了条件。弹性预算可以为事业部不同产销量下的单位成本分析提供便利条件, 有助于事业部的成本管控。
(四) 保障绩效考评的公正性和合理性
传统角度上的绩效考评大都以基础性组织和个人为依据开展业绩等方面的考核, 往往会带来短视化的倾向。责任部门常会出现机会主义的作风问题, 蓄意更改或影响预算的执行结果, 导致部门之间的组织目标各异的问题。为此, 要深入改进预算执行结果的考评办法。通过实施弹性预算, 可整体对企业在整个预算阶段内的全部经济管理活动及其结果加以系统预算, 具有极强的可操作性。运用弹性预算能合理评估事业部管理者的业绩, 使事业部的每名员工均能将自身的工作目标与企业整体目标相挂钩, 在激发员工干事创业的热情的同时, 又有力地控制了各项运营活动, 避免了不必要的耗费, 增强了绩效考评的公正性。
三、结语
综上所述, IT企业事业部实施弹性预算管理极大地改变了传统预算管理模式给事业部的工作带来的负面影响, 通过建立标准、实施预算编制、推行预算差异分析以及全流程的控制, 使事业部的预算管理真正做到了事前预测、事中控制和事后监管、分析的有机结合, 极大地推动了事业部的运营效率和预算管理质量。
参考文献
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运用弹性预算法评价企业经营业绩 篇2
实际材料费6000万元÷实际产量11万件=0.0545万元/件
原计划材料费5830万元÷计划产量10万件=0.0583万元/件
调整计划的材料费=实际产量11万件×计划0.0583万元/件=6413万元
实际材料费6000万元比调整后的材料费6413万元节约413万元
经过这样分析, 该厂供应科领导认为, 二车间的车间主任讲得在理, 不仅没有处罚, 相反, 还发给二车间“材料节约奖”。
上述计算中的“调整计划的材料费”就是“材料的弹性预算额”。本文结合工作实际谈一谈如何运用弹性预算评价企业经营业绩。
一、弹性预算的概念
所谓弹性预算, 亦称变动预算, 固定预算的对称, 是指按照预算期内可能达到的各种经营活动水平, 分别确定相应的财务数据的一种预算, 也就是随经营活动水平变化而确定的预算数。经营活动水平是指产量、销售量、服务量、直接人工酬、机器小时、材料消耗量等数量。
二、弹性预算的编制
弹性预算的编制方法有两种:一是公式法弹性预算;二是实查法弹性预算。
(一) 公式法弹性预算
公式法弹性预算是利用固定费用和变动费用率公式来编制预算容许额度的方法。公式如下:
预算总成本 (TC) =固定成本F+单位变动成本V×产量X
变动成本, 亦称变动费用, 是指其总额随着业务量成比例变动的那部分成本。如构成产品实体的原料及主要材料、工艺过程耗用的然动力、生产工人的计件工资等。固定成本, 也称固定费用, 是指在业务量的一定变动幅度内, 成本总额不随之变动而保持相对稳定的那部分成本。如固定资产折旧费、修理费、管理人员工资、广告费等。还有一种半变动成本或称半变动费用或称混合费用, 是指其成本发生额虽随着业务量的增减而有所变动, 但不保持严格的比例关系的那部分成本。这种成本通过一定方法可以分解为固定成本和变动成本两部分。
例1:某企业20×2年初编制预算时, 确定固定成本50万元, 单位变动成本为20元, 计划产量10万件。20×2年末, 该单位实际总成本235万元, 实际产量8万件。则:
20×2年预算总成本=50+20×10=250万元
20×2年实际总成本=235万元
20×2年弹性预算总成本=50+20×8=210万元
将该单位实际总成本235万元同弹性预算总成本210万元比, 超支25万元。用图表示如下 (见图1)
从图1中可见, 总预算10万吨时, 成本235万元。实际成本235万元不能同总预算250万元比 (比总预算低15万元) , 要同弹性预算210万元比, 即超支了25万元。该企业弹性预算公式是:
TC=50+20X
(二) 实查法弹性预算
实查法弹性预算是指按各个经营能力利用度分别计算各个费用项目预算额度的方法。编制实查法弹性预算时, 要在某企业或其某部门的预期作业范围内预先规定若干个等差间隔 (如递增10%或递减10%) 的经营能力利用度, 再分别计算这些经营能力利用度下各个费用项目的预算容许额度, 然后把它们依次记入一个表格。计算预算容许额度的方法有会计账户细查法、工业技术法, 等等。这种方法之所以取名为实查法弹性预算, 是由于其预算容许额度根据实际调查来测定的。
三、运用弹性预算法评价企业经营业绩
现行成本核算采用完全成本法核算成本。企业设置“生产成本”科目、“制造费用”、“管理费用”科目和“销售费用”等科目核算产品负担的全部成本费用。其中, 计入“生产成本”和“制造费用”的费用构成产品制造成本, 具体成为某种产品的“直接材料”、“直接人工”和“制造费用”;计入“管理费用”科目和“销售费用”科目的费用作为计算营业利润时的期间扣除。在应用弹性成本评价企业业绩时, 需要采用变动成本法评价。要将计入“制造费用”、“管理费用”和“销售费用”科目的费用进行分解:与产量成比例变动的费用分别列为“变动制造费用”、“变动管理销售费用”项目;将不随产量变动而变动的费用分别列为“固定制造费用”、“固定管理销售费用”项目;将半变动费用采用高低点法、散布图法、回归分析法等方法分解为“变动制造费用”、“变动管理销售费用”和“固定制造费用”、“固定管理销售费用”。企业编制总预算、弹性预算时都采用变动成本法。
例2:K企业20×2年4月底编制5月份总预算及5月底实际执行结果如见表1。
从表1可见, K企业五月份总预算执行情况较好, 其营业利润实际发生26960元, 比总预算21000元高5960元。但正确评价经营业绩时不能将实际发生情况直接同总预算比, 应同弹性预算比。即将上述表1中的预算“销售数量”9000只改为实际“销售数量”11000只, 得出弹性预算结果, 然后再进行分析评价。
K企业实际经营业绩与弹性预算的比较分析见表2。
弹性预算管理 篇3
1弹性预算
弹性预算又被称作变动预算。企业在不能够进行准确的预测业务量的前提下,为了保持预算在实际情况下的合理性,将成本划分为固定成本和变动成本两部分。根据实际生产活动、收益、费用之间的数量关系,对于预期业务量和业务水平之间制定的具有弹性的预算。
弹性预算通常情况下可以分为以下几类: 制造费用的弹性预算、销售费用的弹性预算、管理费用的弹性预算和利润的弹性预算。弹性预算基本可以表现为以下几个方面。首先,在预算周期内某个范围的可以预见的各种业务水平中确定不同预算,这样就会使预算的范围扩大。其次,按照成本之间的不同及类别进行不同状态的排列,这样在计划时间结束的时候便可以对计算中实际的业务完成预算,便于以后在预算的过程中评价和考核时建立更加科学合理的预算体系, 使得预算的执行更加科学合理,还会更符合实际情况。最后,在企业的预算中要考虑企业生产规模和业务之间的不断变化情况。预算必须能够与业务量之间的变化做到实时调整和及时同步,确保弹性预算能够准确地反映出真实的生产经营活动。在这种情况下,预算对于实际业务和预计业务之间出现不一致的情况下,通过弹性预算的合理控制就会使预算与实际的业务相适应。这样弹性预算就能够使预算指标和实际效益进行比较,有利于对实际的生产经营活动提供有效的参考意见。在弹性预算的条件下,管理人员没有相应的责任去承担,所以管理人员对预算数量和结果不具备任何的控制能力,弹性预算可作为管理人员的业绩指标进行具体的考量。这样就会减少相应人员的风险承担。
据统计,美国219家上市公司之中,有48% 的公司对生产成本采用了弹性预算的预算方法。其中27% 的公司在分销、市场营销、管理费用等方面进行了弹性预算的方法。 但是在我国目前的企业预算中,弹性预算的实施情况却并不理想,弹性预算没有得到广泛的利用,这在一程度上,弹性预算对于控制和指导方面的作用就产生了负面影响。在一般情况下,我们主要在业务量的变化上面投入了大量的精力, 但是在实际的生产经营中,由于理财环境的原因,弹性预算的业务量变化十分明显,而且还会随着业务量之外的其他条件变化,比如市场的占有率、外汇储备的波动、通货膨胀、 成本变动、固定成本、销售收入和利润等构成要素不断进行变化。甚至和政治、战争等不可控的因素之间的影响也十分密切。
2弹性预算的制定
在制定弹性预算之间的构成时,不仅要考虑到弹性预算之间的各个构成要素使企业理财环境的影响而不断发生改变, 还要注意弹性预算的编制必须与业务量之间紧密的联系。企业理财系统之间不确定的环境因素可以根据不同的业务量之间的数值进行不同的预测,使得在各种不确定条件下都能够对业务量的水平之间依存关系得到相应的预算值。从而使弹性预算更加富有弹性和应变的能力。然而,弹性预算的编制必须要以提高企业理财系统的能力为己任,以企业理财系统中不确定的因素为基础,综合运用各学科之间的联系进行科学合理的预算制定。具体过程包括以下几点: 首先要确立企业理财中的不确定的构成要素,根据不确定要素对弹性预算做出当不确定要素发生变化时,可能对企业理财系统造成的影响和作用,再根据预测的结果进行成本、费用、效益之间的合理分析。其次根据分析出来的结果对业务水平进行预测。 最后通过综合的企业理财系统之间各种不确定的可能性对企业理财活动造成的理财影响进行弹性编制,包括理财活动的成本、理财活动的费用和理财收益。
弹性预算不仅可以应用在企业理财活动中的所有方面, 还可以根据编制对弹性预算、投资弹性预算和运营资金的预算、利润分配的预算。如果所有预算能够合理的统一起来, 就能够更加充分地发挥整体效应和经济效益,有利于企业实现提高企业理财系统弹性目标。为了使企业能够适应实际运行中可能会遇到的各种不确定情况的变化,预算必须有可以合理变化的空间,弹性预算的制定也必须控制在合理的预算范围中,否则会失去预算的意义。
3弹性预算的编制
弹性预算通常使用多水平法、公式法和图示法。
3.1多水平法
多水平法通常是根据作业量的变化范围划分成若干的水平区间,根据不同的水平区间确定出预算金额,最后统一的成完整的表格,是不同的水平区间汇总在一张表格中。这种方法也称为列表法。这种方法重要的优点在于,在实际预算控制的过程中,我们不必对业务量进行计算就可以快速找到相似的业务量。这样可以便捷地进行阅读和比较。
3.2公式法
公式法主要指业务量和预算之间的变化关系用公式进行表述。公式的基本形式是业务量与弹性预算之间的数学模型。所以在实际业务量之间可以利用该模型计算出相应的预算资金,这样就会进行快速比较。
3.3图示法
通过在不同情况下可能出现的不同状况运用图示表现出来,形成直观的弹性预算,就是图示法。图示法具有直观、完整的优点,可以清晰地表现出各个环境下业务量之间的变化。
4弹性预算的考核分析与实例
在弹性预算过程中,固定成本不会随着业务量的变化而变化,变动成本则随着业务量的增减成正比例进行变动,而总成本随着业务量变化而变化,但是变动的比例要低于业务量变化的比例。预算的基础应该认真的分析各项要素中对于预算的影响程度,从而建立预算指标体系,达到真正的弹性考核目标。在实践中往往会忽视不同的产销量下单位成本的不同,因此单位产品盈利也会不同的情况,从而影响了预测的准确性,最终导致绩效导向与目标不符。单位成本的弹性预算和依据单位成本的弹性预算编制的利润弹性联系的销量可以科学的进行预测并规划利润成为了可能。为了不同的产销量下的单位成本水平提供准则不仅利于加强企业的成本控制,还能在单位成本预算在执行标准成本下形成企业的标准成本。容易出现问题的标准成本多采用固定预算编制法进行编制,并且通常情况下只强调或者在达到生产技术水平和有效管理的条件下达到单位产量成本,忽视了不同销量下标准的成本也有所不同的实施。
弹性预算为不同的产销量下成本的分析提供了正确的弹性预算对比标准,能够提高企业成本分析的准确性。对企业报告成本进行分析,要注意单位成本与产销量的配比问题。 例如,进行可比产品成本降低的情况分析时计算单位成本变动影响值、单位销售成本分析时预算与实际的差异、所采用的预算单位成本与实际单位成本必须是同属于一个产销量的水平,否则就会影响分析结果的准确性。单位成本预算为产销量与成本的配比提供了可能性,从而为产品利润分析提高了准确性。
例如,某企业报告原计划销售预期为4800万元,其中销售成本为3432万元,实际的销售额为3600万元,销售成本在2610元之间,其中,固定成本1000万元,在进行销售利润分析时,实际销售利润 = 3600 - 2610 = 990; 计划销售利润 = 4800 - 3432 = 1368,销售收入完成75% ,成本完成76% ,利润完成72% ,利润完成率低于收入完成率3个百分点,主要是由于成本计划完成率高于收入完成造成的。在本例中对成本升高降低销售利润的评价中销量是3600万元, 而单位成本有两个,第一个是4800元十预算成本,第二个则是3600万元时的实际成本,因此争议不同销量基础上的成本对比,可以得出实际销量3600万元时,由于成本升高造成利润减少3370元,这样的分析结果很难使人信服,必将对企业造成不利的影响,鉴于此,企业可利用单位成本弹性预算补充分析如下:
预算收入成本比率: 3432 /4800 × 100% = 71. 5%
实际实现收入成本比率: 2610 /3600 × 100% = 72. 5%
变动成本收入 比率: ( 3432 - 1000 ) /4800 × 100% = 50. 66%
按照实际完成 情况计算 的实际单 位变动成 本比率:( 2610 - 1000) /3600 × 100% = 44. 72%
这样做的理由有三点,第一,实际单位变动成本比率是44. 72,并与同期销量,所以实际单位成本比率升高,导致固定成本影响升高,所以是经营者控制较弱的影响因素。第二,实现销售利润下降完全是因为销量下降所引起的,按照实际销量的变动比率销售利润应该是776. 24万元,而由于实际变动成本比例低于目标同期销量下变动的成本,使得企业的实际销售利润额增加了213. 76万元,这属于成本控制的有效措施,应该予以肯定评价。第三,在这个基础上还可以通过量本利模型进行盈亏平衡点的分析,计算出保本销售量为,[4800 - ( 3432 - 1000) 〕 /4800 = 49. 33% ,按照预定的收入毛利率贡献率,在收入达到2027. 16万元时,企业才能够找到平衡点弥补固定成本的支出。
综上所述,财政预算的应用有利于加强成本控制以及绩效的考评,应该纳入企业的考核体系中,企业通过弹性预算综合反映出企业预算期内全部经济活动,以及结果的综合预算,目标会更加明确,操作性更强。采用弹性预算能够科学地评价管理者与各责任单位之间的业绩,使得经营者、管理者以及各责任单位之间更加明确自己的目标。加强企业整体目标之间的联系,能够激发各部门的积极性,提高企业整体管理的效率。通过弹性预算的编制体系,提高企业生产经营活动,避免不必要的浪费。不仅能够动态客观地评价经营者在经营管理过程中的主观努力,还能够保证目标利润的实现,提高企业预算期的综合效益。
5结论
浅析供应链弹性管理 篇4
20世纪后期，企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。供应链一方面使企业的生产、创新能力得到快速提高而更快的赢得市场走向成功；另一方面，也使企业更容易或更多地遭受来自供应链的不稳定性带来的风险。因此，研究如何使企业在供应链管理过程中更具备适应性、柔性以及快速恢复的能力的弹性管理研究显得尤为必要。
1 供应链弹性管理
1.1 供应链弹性
材料科学中，“弹性”指材料变形之后恢复到初始形状的能力。寇图认为“弹性是从困境恢复过来的能力”，“是一种关键能力”，“是一种深深刻在人们头脑和心灵中的习惯性思维方式及面对和了解世界的方式”。马丁·克里斯托弗与克里斯坦·卢塞福特认为“弹性是指一个系统在中断（或发生故障）后回到原始（或新的更理想）状态的能力”。何轮·佩克将弹性定义为“一个系统受到干扰后恢复到初始或理想状态的能力”，并认为柔性是弹性的基本属性，除此之外弹性还应包含“适应性”。从弹性的基本含义来看，适应性、柔性和恢复能力是弹性的本质属性。现今的商业环境中，“弹性”被广泛用来描述组织对意外中断的反应并恢复其正常功能的能力，结合“弹性”的各种描述和理解，供应链弹性可定义为：供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平（生产、服务、供应比率等）的速度。
1.2 供应链弹性管理及作用
供应链弹性管理就是塑造供应链弹性的各种措施和手段。对企业而言，在供应链管理过程中运用弹性管理的思想来指导经营企业，将弹性管理的思想融入到企业的内部控制中，面对复杂多变的经济环境，可提前做好风险管理，应对各种变化，以此规避供应链风险。另外，在受到同样的中断风险影响时，一个成功实施供应链弹性管理的企业不仅可以在风险中维持经营活动，而且能够比没有弹性或弹性很弱的对手更迅速更有利地对风险做出反应，从而获得竞争优势。
2 供应链弹性管理的目标
简言之，供应链弹性管理的目标就是塑造供应链弹性，具体表现为实现供应链在以下几个方面的能力：
2.1 环境适应能力
供应链环境适应能力主要表现在应对产品的市场需求不确定性和原材料或零部件等供应资源的不确定性两个方面。产品的市场需求的不确定性主要由产品的性质决定。产品的性质会导致诸如需求数量、提前期、品种、创新、销售渠道以及服务水平等方面的要求变化较大，增加供应链的风险。而供应资源的不确定性主要表现为供给时常中断、质量低劣以及有限的供应资源等，这些都带来较大的供应链风险。
2.2 战略匹配能力
战略匹配是指通过有效的供应链管理，使供应链具备完成企业战略目标的能力。如沃尔玛的战略目标是成为以最低的价格向消费者提供各种日常消费品的值得信赖的零售商，这意味着沃尔玛的供应链必然会在保持足够的服务水平下强调效率。与沃尔玛截然不同的戴尔，其战略目标强调产品多样化和顾客化，JIT管理就成为戴尔供应链管理最显著的特征。
2.3 协作能力
供应链协作指供应链上所有的节点企业共同努力以提高供应链收益。由于信息不能及时传递或扭曲而造成节点企业之间的目标冲突会使供应链缺乏协作性，并导致节点企业仅关注自身利益而忽视供应链的利益从而最终加大供应链的风险，如“牛鞭效应”就是由于供应链上需求信息扭曲，各节点企业各自预测需求而导致的。
3 供应链弹性管理措施
供应链弹性管理作为供应链管理的一个重要部分，在实施的时候主要注意以上三方面能力的形成，主要的做法有：
3.1 弹性生产
弹性生产指根据所获得的各种相关信息，如需求、销售、市场行情等情况来调节生产量的生产活动。企业在面对市场需求风险时最简单的解决办法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和生产能力，额外的库存和生产能力可临时满足对物料或最终产品的紧急需要。然而，企业必须事先在仓库设施、机械设备、生产能力等方面进行投资，并为多余的库存、能力、人员付出代价。从成本、效率和质量的角度看，它与“精益”理念是背道而驰的，可能导致经营上的松松垮垮以及成本增加和质量降低。而弹性生产能使产量具有弹性，在不增加额外成本的情况下满足市场需求的变化。这要求企业加强与供应商的合作关系，实现信息共享以提高决策的准确度。供应链成员之间需共享的信息主要包括：库存信息、生产能力信息、新产品开发信息、销售时点信息、销售预测信息。弹性生产的方式主要有外包、应急生产和存货导向缓冲方式三种。外包适应三种情况：第一，产品的需求比较不确定时，为避免风险而外包；第二，产品的需求量太小，不符合生产的规模经济效益；第三，接单的产品为非关键性的零组件。企业如果遇到了突然的大量或小量的订单或本身不能负荷或者无法达到规模经济时，可考虑外包。当市场需求量突然增加时，企业可以采用应急生产的方式，快速组织人力增加工作时间，要求员工加班赶工将顾客所要求的产品数量在交货的时间前完成。存货导向缓冲方式是企业运用存货以及提前前置时间的方式来应对市场需求风险的冲击，主要是将供应商意外延迟交货的因素考虑进来。如在一般正常的情况下，订购的前置时间为一个星期，为了避免特殊情况发生导致缺料，可加入一个安全的前置时间，如三天，使前置时间变为十天。设置安全存货主要是避免因需求量预测错误或过度的需求变动而造成缺货损失———即防止需求风险和避免因不可靠供货来源而造成缺货损失———即防止供应风险。
3.2 供应链设计时“预嵌”弹性
传统上，企业进行供应链设计时考虑的是如何优化成本和客户服务，很少以弹性为优化的目标函数。由于新型供应链的生存需求不再是面向成本和服务的设计思想了，因此，我们应在供应链设计时，要从源头与顶层开始，首先做好全面的考虑将来或许遇到的风险，进而把弹性当做一项设计性能预嵌其中。假如有以下情况：提前期长，供应源比较单一以及在节点之间有着不良的可视性，均能够确认成风险，从而预先设计。在设计供应链的时候，还有一个主要问题就是基于战略的高度，使得成本、风险以及效率三者之间达到均衡状态。成本最低的设计方案很可能就是风险最大的方案。一旦产生风险，势必对企业的经营带来威胁，然而，相比于成本来说，企业能否持续的经营显得更为重要。虽然某些方案在“预嵌”了弹性后会使短期成本提高，然而，如果从长期来看，达到的是低成本的目标。
3.3 提高供应链敏捷性
敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力，即在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。敏捷性的两个要素是“可见性”和“速度”。
可见性指核心企业对上游和下游的库存、需求和供应情况、生产和采购进度等有清楚的了解。要提高供应链可见性，一是要企业与客户和供应商建立网络组织，客户将信息实时反映到网络信息库中，实现供应链信息共享，企业就可以及时把握供需变化和不确定性。二是要进行组织内部整合。影响可见性的一个重要障碍通常是在核心企业的内部结构之中，必须要进行内部结构整合，建立多学科、跨职能流程的团队。
在条件一定的情况下，时间的压缩意味着速度与加速度的提高，而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。提高供应链速度和加速度有三个基本方法：第一是改进流程，改进流程指削减流程的阶段数量，实行电子交易，减少产品和物料的中转过程。改进后的流程是基于电子的而不是纸面的，用来完成相互平行的而非连续的活动；同时根据最小批量（指订单数量、生产批量或运送数量）设计流程以保证灵活性。第二是缩短交货前置时间，将供应商在交货方面的快速反应能力和处理订单短期变化能力作为选择供应商的标准来实现缩短交货的前置时间。第三是减少供应链中无价值的附加时间，合理选择运输方式或工具，减少货物的在途时间。增加先进设备，提高装卸搬运效率，减少货物的出库入库时间。
3.4 构建环境弹性
环境风险是指无法正确地预测未来可能发生的事件将会对企业的供应链流程所造成的影响或是突如其来的事件将会对企业所造成的影响，构建环境弹性包括环境预测和与供应商联手建立“应急反应系统”。企业使用合适的预测技术就能减少现有和潜在的问题而使未来的运作能够更加顺畅。如预测的状况发生，企业能很好地应对，体现出供应链处理突发的事件的能力。选择预测方法时要注意：首先确认预测所要面对的问题和目的。预测面临的问题是在未来的一段时间内会不会发生市场需求量的短时间的急速增加，或者原材料的供应突然中断等等，那么预测的目的就是尽可能地捕捉相关迹象。其次是收集相关资料，包括公司内外部的相关资料。最后决定哪种预测方法最能符合企业目标以及资料是否可以获得。与供应商联手建立“应急反应系统”首先要求供应链核心企业根据外部突发事件对企业产品的后继影响做出判断，然后根据判断与供应商建立反应机制以满足需求、质量等变化。如宝洁曾根据SARS疫情判断舒肤佳市场需求的变化，和供应商共同建立“应急反应系统”，在需求暴涨时加大生产，保证供应。
总之，供应链弹性管理要求进一步加强对供应链上节点企业之间的管理，实现节点企业之间风险共担和利益共享。
摘要：现代企业普遍采用“精益生产”、全球采购、业务外包等策略,这些策略为企业竞争优势的同时也带来了风险隐患。弹性作为供应链的一项核心要素,不只意味着管理风险的能力,更意味着比竞争对手处于更好的态势,甚至从风险中获得竞争优势。对企业而言,运用弹性管理的思想来指导经营供应链,将弹性管理的思想融入供应链管理中,对供应链的稳定发展具有重要作用。
关键词：供应链,弹性管理,风险
参考文献
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企业财务管理之弹性问题研究 篇5
管理学上的“弹性”是指在一定程度上的自由调整、自由发挥的空间, 简言之, 就是留有余地。众所周知, 企业所面临的各种客观环境在不断变化, 影响企业管理的各种因素也是不断发展变化的, 而且这些因素本身带有不同程度的不确定性, 加上各种管理措施的不完备性, 导致企业在管理中无论哪项措施, 即使在当时看来很有成效, 也不能一成不变, 这就要求企业的管理工作要有充分的弹性, 要求企业进行动态管理。
(1) 弹性化管理最突出的特征就是“留有余地”。也就是说, 在一定弹性限度内有一个弹性范围。
(2) 弹性化管理的实质是体现了管理的原则性和灵活性的统一。通过弹性化管理, 使管理者能通过一定的管理手段, 促使管理对象在一定条件的约束下, 具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地, 以实现动态管理的目的。
(3) 弹性化管理的主要作用在于, 它既能使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我选择、自我管理以加强整体配合, 又能使组织系统整体能随外部环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。
2 企业实行弹性化财务管理的必要性
2.1 从企业财务管理主体的角度分析
企业财务管理的主体是人, 企业内的一切财务活动最终都是通过人这一主体来完成的, 人尽其才是物尽其用的基础。因此, 财务管理必须坚持“以人为本”的原则。确立人在财务管理中的主体地位, 给人以充分的发挥空间, 才能使人的创造性转化为企业的前进动力。同时, 人存在个性差异, 具有自我控制和调节能力, 即人本身具有“弹性”。这些都要求企业的财务管理应当实行弹性化管理。
2.2 从企业财务管理对象的角度分析
企业财务管理的对象是企业各种财务活动及其所体现的各种复杂的财务关系。在市场经济下, 企业之间的竞争越来越激烈, 作为财务管理对象的筹资活动、投资活动、分配活动等均具有较大不确定性, 财务管理活动的外部环境会随时间不断变化, 从而使之处于高风险状态。因此, 企业的财务管理活动必须要留有调整的余地。同时, 企业的各种财务关系也日趋复杂, 未来的情况变化往往出乎人们的意料, 这就要求企业的财务管理系统必须要与此相适应, 实行弹性化管理。
3 企业财务管理弹性化的财权效果
3.1 财务组织中的弹性化管理
财务组织是直接从事和领导公司财务会计工作的职能部门, 财务组织的设置必须与该公司的经营类型和业务规模相适应, 并符合精简机构、提高效率的要求, 机构内部的分工应明确具体、做到责任清、任务明。但是, 在企业发展的不同阶段, 财务管理的侧重点会有所不同, 这就相应要求企业在不同阶段应依据业务需要来建立组织机构和分配财务权力。而组织工作的集权与分权, 稳定性与适应性的关系, 就是一种弹性的体现。财务组织一般有集权型组织和分权型组织两种, 两种形式的组织各有优劣, 集权型组织结构与分权型组织结构相比, 财务权力集中, 信息传递效率高, 但工作量大;分权型组织则相反。因此, 财务组织应具有一定的弹性, 不能一成不变, 选择何种财务组织要根据企业内外不断变化的环境适时做出调整。
3.2 财务决策中的弹性化管理
财务决策是指对企业财务方案、财务政策进行选择和决定的过程, 一般包括短期经营决策、长期投资决策、筹资决策和利润分配决策。一般而言, 对于确定性的项目是不需要决策的, 决策本身就是对不确定的项目进行抉择的过程。因此, 在企业的各项财务决策中, 弹性化管理是客观存在的:
(1) 短期经营决策中的弹性化管理。弹性化管理在短期经营决策中的应用, 主要体现在对现金、存货应留有一定库存的安全储备。企业预计的现金需要量一般是指正常情况下的需要量, 但有许多意外事件会影响企业现金的收入与支出。持有一定的安全储备, 便可使企业更好地应付这些意外事件的发生。以存货决策为例, 在企业财务实践中, 存货的日需要量、交货时间均有可能发生变化, 为避免发生缺货或供货中断现象而造成的损失, 企业就需要多储备一些存货, 以备应急之需。
(2) 长期投资决策中的弹性化管理。在市场经济条件下, 企业的投资规模、投资结构、投资决策方法必须要根据市场环境和内部运营能力适时做出调整, 而这种调整的前提就是投资决策应有弹性。长期投资决策的弹性化管理应涉及以下三个方面的内容:一是长期投资规模的弹性。企业必须根据自身资金的可供能力、投资效益或市场供求状况, 适时调整企业的投资规模。二是长期投资结构的弹性。投资企业必须根据市场风险或市场价格的变动, 对现有投资结构进行调整, 这种调整只有在投资结构具有弹性的情况下才能进行。企业在投资决策时必须考虑将弹性投资和固定投资进行适当结合, 弹性投资的多少决定了投资存量结构的可调整程度。三是投资决策方法的弹性。投资决策方法有多种, 包括投资回收期法、平均会计收益率法、净现值法、内涵报酬率法、风险报酬率调整法等。在进行投资决策时, 其决策方法不是一成不变的, 要根据决策项目的特点灵活、合理地加以选择和应用。
(3) 筹资决策中的弹性化管理。筹资决策是依据资金成本和财务风险对企业资本结构、筹资渠道和方式做出选择, 筹资决策的弹性化管理表现在以下两个方面:一是资本结构的弹性。资本结构是企业筹资决策的核心, 保持资本结构弹性是财务运作的必要前提。长期以来的财务理论研究和财务实践表明, 企业并没有最佳资本结构, 对于大多数企业, 最佳资本结构只是一个区间, 即资本结构的弹性空间。二是筹资渠道和方式的弹性。众所周知, 企业筹资是通过金融市场进行的, 金融市场因受各种因素影响, 而将引起不同筹资渠道和方式的资金成本和筹资风险发生变动, 如市场利率、汇率、贴现率变动等。因此, 企业要根据市场的变化合理选择筹资渠道和方式。
(4) 利润分配决策中的弹性化管理。利润分配决策是对分配政策的选择和分配数量的确定, 利润分配决策中的弹性化管理主要体现以下两个方面:一是分配数量上的弹性。按照企业财务制度规定, 企业对当年实现的利润, 不能“吃光用光”, 应该做到“以丰补歉”, 除按规定提取盈余公积外, 适当地保留一部分未分配利润。二是分配政策上的弹性。在股利分配政策上通常有固定股利政策、固定股利支付率股利政策、低正常股利加额外股利政策、剩余股利政策等, 一般来说, 企业应尽量选择低正常股利加额外股利政策。这种分配政策的灵活性较大, 对那些利润水平在各年之间浮动较大的企业来说, 是一种较为理想的股利分配政策。
3.3 财务计划中的弹性化管理
企业财务计划是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称, 包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。在编制企业财务计划时, 要特别强调“留有余地”, 也就是说, 企业应该利用弹性预算的方法来编制各种财务计划。弹性化的财务计划最大的意义在于:一方面能够适应不同经营活动情况的变化, 扩大预算的范围, 更好地发挥预算的控制作用, 避免在实际情况发生变化时, 对预算作频繁的修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核, 建立在更加客观比较的基础之上。
3.4 财务控制中的弹性化管理
财务控制是保证各项财务活动按既定的财务计划要求进行, 使之不偏离财务计划的一项管理工作。如果要使财务控制在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话, 那么企业所设计的财务控制系统就应该要有灵活性, 这种灵活性即是财务控制的弹性化管理。财务控制的弹性化管理要求企业在影响财务活动的内外环境发生变化或者原先制订的财务计划出现错漏的情况下, 要适时调整财务控制方法和思路, 及时地对控制标准进行修订, 分析差异出现的原因等, 以便采取有效措施加以控制, 保证企业财务目标的实现。
3.5 财务评价中的弹性化管理
财务评价是以企业的实际核算资料和财务计划指标等为依据, 对企业的财务活动过程和结果进行分析, 考核各项财务指标的执行结果, 把财务指标的考核纳入各级岗位责任制, 运用激励机制, 实行奖优罚劣。企业财务评价环节中的弹性化管理表现在以下两个方面:一是在评价指标上的弹性。目前, 在绩效评价中, 很多企业引入了非财务指标, 非财务指标本身就具有弹性特征, 正是利用非财务指标来弥补刚性的财务指标所无法反映或反映不够的信息, 起到客观评价决策者行为的作用。二是在激励方法上的弹性。从某种意义上来说, 现在部分企业实行的弹性工资、效益工资和股票期权激励等方法就是一种弹性化的管理方法。弹性工资、效益工资和股票期权激励给员工的努力工作提供了弹性空间, 激励员工, 使其目标与企业的目标达成一致, 约束员工使员工不发生或少发生违反规定和道德的行为。
4 结论
在市场经济下, 企业面临的是一个“适者生存、优胜劣汰”的外部环境, 企业唯有主动地去适应市场的变化, 不断强化企业财务管理, 才能在市场风浪中立于不败之地。
摘要：在现代企业管理中, 财务管理是企业管理的核心, 在企业财务管理中实行弹性化管理是时代的发展必然要求, 弹性化管理强调的是原则性和灵活性的统一, 它可以在企业财务组织、财务决策、财务计划、财务控制和财务评价等财务管理的各个环节中加以应用。
关键词：弹性化管理,财务管理,应用
参考文献
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弹性预算管理 篇6
一、弹性学制下课程体系的制定
课程体系和教学内容的改革是实现工学结合人才培养模式的基点。现有的学年制课程体系已经不能适应弹性学制的要求, 在新的教学模式下必须制定新的课程体系以满足要求, 其制定原则如下。
(一) 课程体系的核心
精心设计的专业教学计划是保证弹性学制实行的先决条件, 构建与弹性学制相匹配的以职业能力为核心的高职课程体系是实行弹性学制的条件, 课程体系的设置应根据职业岗位群对知识、能力的要求, 在行业分析和职业分析的基础上进行。
(二) 课程比例的合理设计
弹性学制下课程体系包括两个部分:必修课、选修课。必修课主要是为学生从事某种职业提供知识、技能及综合素质等方面的素养, 包括文化基础课、主干专业课和实践课。选修课分为限选课和任选课:限选课是活动的模块化课程, 是针对某些专业而设置的, 可以是专门化课程的组合也可以是主干专业课的深化与拓宽。任选课是以满足学生个人兴趣和自主学习的需要而设置, 其目的是扩大学生知识面, 发展学生爱好、特长和潜能的课程。为了保证学生的学习质量, 必修课和选修课应有一定的比例, 一般情况下, 必修和选修的比例应为7:3。
(三) 构建弹性学制下的模块式课程体系
在弹性学制下, 应使课程种类多样化, 提高课程的适应性。模块化教学的特点是将学科整合, 然后按知识点分块进行教学, 每一个模块有明确的教育目标, 特定的整合知识内容, 构成了相对完整的学习单元。另外, 各模块之间有机结合, 可以形成完整的知识链, 保证了学生知识体系的完整性及教学质量。
二、弹性学制下的教师管理
教师是教学改革的直接参与者, 实行弹性学制, 对教师的知识储备、教学能力及教学的适应性都提出了更高的要求。为了提高教师的素质和满足可持续性发展的需要, 在弹性学制下教师的管理应遵循以下原则。
(一) 改革高职教师编制管理模式
对高职教师的管理要从过程管理、宏观控制向目标管理、微观开放过渡, 突破普通高校教师编制管理模式, 建立“固定编制”与“流动编制”相结合的教师队伍管理模式。通过调查发现, 现有职校教师教学任务重, 学习进修机会少, 对生产实际了解还不充分, 为全面提高教师素质应增加高职院校教师编制, 使教师有时间和机会得以继续学习、进修, 参加实际生产。
(二) 建立双师型教师队伍
双师型教师是职业学校不可缺少的重要资源和核心, 他们对职业学校的发展具有举足轻重的影响。所以职业学校应大力发展双师型教师队伍, 并加强对双师型教师的管理。在现有环境下双师型教师队伍的建立应以现岗教师为主, 其他方式为辅, 在现岗教师中逐步培养和发现双师型教师, 这样有利于保持教学过渡的平稳性。
(三) 建立教师的培训体系
高职院校需要一批既具有理论知识又具有较高实践技能的教师, 为了学校的可持续性发展, 教师应该定期参加一些有针对性的培训。培训内容需要调研, 一方面要和学生的需求相联系, 另一方面还须考虑学校的发展方向。学校要从整体上制订培训规划, 定期、定量进行培训。培训可采用走出去和请进来的方式进行。可以定期组织教师去实习基地或企业学习先进技能, 了解行业需求及发展动向, 也可以聘请行业专家到校进行专业培训。
(四) 发展兼职教师队伍
兼职教师队伍可以弥补高职教育中师资的不足, 也可以把新鲜血液注入到教师队伍中, 建立一支良好的兼职教师队伍对职业教育的发展意义重大。兼职教师可以是社会上学术水平较高和实践经验比较丰富的技术人员, 也可以是其他职校、科研机构、企事业单位的管理和专业技术岗位的骨干。他们的加入一方面可以优化师资队伍结构, 促进校企之间的结合;另一方面也可促进课程的改革, 活跃学术思想, 有利于体现高职教育的办学活力和办学特色。但是兼职教师的编制不在学校, 管理有一定的难度, 为保证教学质量, 对兼职教师的管理和来源就应该有制度保障。
三、弹性学制下的选课制
选课制, 是指允许学生在一定范围内自主选择专业、课程、教师、授课时间、修读方式和自主安排学习进程的一种教学制度。选课制是学分制的基础和核心, 在选课过程中应遵循以下原则。
(一) 推进课程管理改革, 提高开课数量和质量
课程是教与学的中介和桥梁, 保证选修课程的应有数量和质量, 是学分制的精髓和本质。应该设立专门的开课管理机构, 负责接受开课申请并组织专家评审。鼓励教师开新课, 把最先进的知识引入课堂。对新开设的每门课程尤其是选修课都必须在调研的基础上, 进行缜密的专家论证, 确定其学时数和学分数。同时对现有课程进行合理改革, 保证学生选修时不至于出现知识不连贯和顺序混乱。鼓励教师开设边缘学科、前沿学科和交叉学科的课程或讲座性选修课, 丰富学生的视野, 扩大知识面, 在数量上和质量上为选课作好准备。
(二) 建立切实可行、富有弹性的培养计划
专业指导性培养计划是选课的指导性文件。选课前, 学生需要参照指导性教学计划, 结合自身的基础和学习特点制订出个性化而又合理的修读计划。在制订培养计划时应该遵行如下原则:压缩必修课总学时, 提高选修课的比例;按照大类培养的模式来安排课程体系, 必修课的设置要体现基础化和综合化, 选修课的设置要体现合理化和科学化;保证学生知识结构的完整性和系统性。
(三) 控制选课过程, 规范选课流程
在选课前, 需要制定严密的选课流程, 对选课系统的开放时间、选课阶段的划分、选课人数安排、选课对象的优先等都要进行详细的说明。一般选课过程可分为三个阶段:第一阶段为不限容量选课, 学生根据情况可自由选课, 然后教务部门根据选课情况, 调整课程开设。若选修人数过多超过课程容量, 可按专业、年级及不同学生的学习能力进行筛选, 以保证急需学生的需要。第二阶段为补选和退选阶段, 允许学生查漏补遗和调整修读计划。第三阶段为重修阶段, 这样既保障了学生的利益, 又避免了教学资源的浪费。
(四) 实行导师指导选课制
实行弹性学制后原来统一的教学班被打乱, 一个学生一张课表, 不可能再以班级为单位对学生的学业进行管理, 为保证学业的顺利完成, 学生在制订学习计划、选专业、选课时都需要有人给予指导。实行导师制, 导师的职责主要是分析学生的知识结构、兴趣爱好和其他情况, 帮助其确定专业发展方向, 向学生及时提供课程信息和相关服务, 为学生提供个性化指导。
四、弹性学制下的考试管理
弹性学制的考核与学年制不同, 学生的学习过程比较灵活。一般来讲, 学生每学期修读的所有课程都必须按时参加考核, 考核成绩合格后才能获得学分。考试课可以百分制计, 成绩达60分及以上为合格, 取得相应的学分。考查课以五级分类, 成绩及格及以上取得相应的学分, 否则不计学分。在弹性学制下, 学生的管理难度大, 考试对提高学生学习的主动性、自律性有很大的影响, 这就要求改革现有的考试方式, 保证学习质量。
(一) 实行考教分离
弹性学制下学生自由选课的比例增加, 为保证考试公平, 准确评判学生学习效果, 保证考试的质量, 要实行教考分离, 即授课的教师不参加命题和阅卷, 由考试机构根据学习内容另行组织人员进行命题和阅卷。在现有师资情况下, 如果难于达到完全教考分离, 也可采用任课教师出几套试题, 随机选取试题或考试内容组合的方法作为过渡。
(二) 实行重修重考
由于弹性学制是在学分制的基础上实施的, 主要以考试成绩来衡量学生是否获得学分, 因而在学生某门课未获得学分时, 学生必须重新修读这些课程, 然后再参加考试, 以取得相应的学分。弹性学制对学生成绩的考核也是比较灵活的, 它不以一次考核成绩定终生, 而允许学生通过重考、重学等方式参加多次考试来取得自己理想的成绩。
(三) 加强考试资源库建设
教考分离的实施, 重考制度的建立, 必须以丰富的考试资源库建设为前提。考试资源库应包括以下内容:一是命题教师和阅卷教师库, 库内应包含教师的基本信息, 特别是其从事专业、课程方面的信息。二是试题库, 建立试题库, 可以按难度要求随机生成不同的试卷, 便于某门课程的重复考试。
(四) 加强考试研究
题库建设、组卷系统开发、试卷检查、试卷评价等工作, 必须投入专门力量进行研究, 同时考试方式改革、考试管理等也要不断进行研究。强化考试的有关理论、研究考试的评价及反馈等工作, 不断完善弹性学制下的考试管理。
(五) 改革考试形式和内容
考试形式注意闭卷和开卷相结合, 增加开卷考试的比重。考试内容应避免过多的机械识记的内容, 多注重知识的理解与创新方面的考察, 使考试更贴近学生对所学知识的理解和运用。另外还可使课程考试与专业资格证书联系起来。
摘要：弹性学制是实现工学结合、半工半读人才培养模式的必要条件, 在新的人才培养模式下, 实行弹性学制后如何保证学生的学习和管理, 本文从课程体系的改革、教师管理等方面作了分析, 提出了弹性学制管理思路。
弹性排班对导管室护理管理的影响 篇7
1 资料与方法
1.1 一般资料
CCU病房有床位9张, 护士14名, 护理员3名, 护工3名, 14名护士中包括护士长1名, 导管护士2名, 护士长也兼导管室工作。导管护士参与病房倒班, 有手术时暂时放下病房工作去参加手术, 工作暂由当班其他护士兼顾, 手术回来后继续完成病房未完成的工作;如果手术当天值夜班, 就白天参加手术, 晚上值夜班;急诊手术由于时间不确定且夜间尤多, 基本上由护士长1人参加。
1.2 方法
1.2.1 传统排班方法
传统的排班方法实行三班倒, 每班2名护士, 按中午班 (8∶00~16∶00) 、前夜班 (16∶00~23∶00) 、后夜班 (23∶00~8∶00) 、通夜班 (18∶00~8∶00) , 通夜班后休息2 d, 进行轮转。有1人白班 (8∶00~12∶00;14∶00~18∶00) , 不参与倒班, 负责处理医嘱、领药等事务, 每位护士按固定的排班进行班次轮转。两名导管护士轮流上白班。
1.2.2 弹性排班方法
参考王光玉、蒋俊芳双夜班制排班方法[2], 把护理人员分为5个小组, 每组2人组成, 由经验丰富、护师以上的护士担任小组长, 带领1名年资较低的护士。在保证每周40 h工作时间的情况下, 改过去的8 h固定排班模式, 为每天两个白“8-8”班和夜“8-8”班, 负责管床, 其他班次如治疗班、机动班等根据病房工作量、有无手术等安排上班人数, 以保证科室工作和手术开展两不误, 见表1。科室建立了排班留言卡, 贴在排班本首页, 如果护士有事需调整班次时, 提前写在上面, 护士长排班时会酌情调整班次, 提前1周将护理人员的班次排好, 满足大家的合理要求。
由表1可知:“8-8”班负责包管患者, 包括病情观察、护理记录及治疗护理、宣教等工作;主班负责物品交接、各种仪器的管理和保养、处理医嘱、领药、发药、描绘体温等工作;治疗班负责配药、协助“8-8”班做好输液、巡视等治疗任务;机动班在无人休假时方排, 负责患者基础护理、健康教育、病房巡视等工作, 患者多时与“8-8”班一起负责包管患者;在患者少或相对空闲时, 弹班人员可以在家休息待班, 保证通讯工具畅通, 在科室忙、抢救或有手术时, 由护士长安排把弹班人员召回科室工作, 弹班人员必须保证无论是白天、黑夜都能在20 min内及时赶回到工作岗位;两名导管护士上白班, 心导管手术日为每周二、四、六, 有手术时导管护士工作暂由弹班担任, 遇手术时间安排有变时, 护士长再做调整, 原则保证每人每周工作时间为40 h, 多上或少上的时间在以后排班时再做调整。
3 结果
两种排班方法医护人员及医院管理层对护理人力资源调配、工作强度调配、服务质量的满意度及患者健康教育覆盖率比较见表2。
与传统排班比较, *P<0.05
从表2中可知, 实施弹性排班前后, 医护人员和医院管理层的满意度和患者健康教育覆盖率与实施前相比有显著性差异 (P<0.05) 。
4 讨论
4.1 弹性排班使导管手术和病房护理工作质量得到了较全面的提高
实行弹性排班后使现有的护理人力资源得到了合理调配和利用, 导管护士有时间做好充足的术前准备工作, 有手术时不用牵挂病房工作, 集中精力参与手术配合, 保证了手术过程的护理质量。白“8-8”班和夜“8-8”班进行患者病情交接班, 由于减少了交接班次数, 避免了由于交接不清而出现的疏漏, 保证了对患者病情观察的连续性、病情变化判断的预见性、准确性、救治的及时性。分组以后, 高年资护士与低年资护士搭班, 可以随时解决疑难问题, 以老带新, 以强带弱, 有利于低年资护士急救技术水平的提高[3], 并可减轻年轻护士夜班工作心理压力, 增强夜班工作的信心[4]。组长同时负责小组的护理质量监控及指导, 在每月的奖金分配上给予一定的补偿, 调动了组长的工作积极性和责任心, 实现了病房护理质量管理无盲区, 使护理质量得到了全面提高, 得到了医院管理层的赞同。
4.2 弹性排班体现了以人为本的管理理念
CCU病房工作性质特殊, 工作琐碎而繁重, 患者病情变化迅速, 周转快。Cronin-stubbs等[5]指出CCU和内科护士比精神科和手术室护士经受的压力更高、更大, 弹性排班主要是根据病房工作强度、工作量等排班, 方式灵活机动, 在工作量大时增加上班人数, 工作量少时安排部分护士休息, 避免了忙闲人力不均现象。弹性排班减少了护士轮值夜班次数, 有利于保护护士身体健康[6]。弹性排班在保证病房工作不间断的情况下, 对有私事的护士班次进行妥善调整, 避免了护士因小事就需请假造成的扣除工资现象, 也解决了因请假造成的人力不足问题。弹性排班晚20∶00时进行交接, 护士不用走太晚的夜路, 安全性相对增加;晚20∶00时交接班, 避免了交接班对患者睡眠的干扰, 有利于患者的康复, 体现了护理服务的人文关怀。
4.3 弹性排班提高了患者健康教育覆盖率
从表2中可知, 实行弹性排班后, 患者健康教育覆盖率有了明显提高, 主要与以前人力资源不足, 工作不深入、走形式有关。实施弹性排班后, 白天人力较前有所增加, 使健康教育工作有了保障, 负责包管患者班次 (“8-8”班) , 有了充足的时间与患者沟通、交流, 12 h面对面的服务, 使患者的满意度较前明显提高。
摘要：目的:探讨适合导管室工作的护士排班方法, 力求使有限的人力资源发挥最大的效能。方法:以每周工作40h为标准, 在原有人力资源的基础上, 针对医院导管室特殊管理体制, 在CCU护士身兼导管室工作的情况下, 改变排班方法, 运用弹性排班方法。结果:运用弹性排班方法, 既解决了人力资源不足, 保证了手术的顺利开展, 又保证了病房护理质量, 护士工作积极性大大提高。结论:在导管室没有专职护士的情况下, 病房运用弹性排班方法, 使管理者利用现有的人力资源, 既保证了各项工作的顺利实施, 又体现了对护士的人文关怀。
关键词：导管护士,人力资源,弹性排班,护理管理
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