女性管理者的弹性（共7篇）
女性管理者的弹性 篇1
摘要：应急机构是处置突发事件,缓解公共安全压力的首要力量。对其能力的评估是应急管理中的一个重要主题,有助于识别机构缺陷并提供有益信息以改善城市或区域整体应急能力。本文介绍了机构弹性的概念,基于其影响因素的分析,提出了一个定量的机构弹性评估模型。最后案例分析显示了模型在计算和比较应急机构弹性方面的有效性。
关键词：应急机构,机构弹性,评估模型
一、引言
近年来,各类突发事件肆意侵袭世界各地。比较著名的有美国纽约的9.11恐怖袭击事件,起源于中国并震惊世界的SARS疫情,2005年肆虐美国新奥尔良的卡特里娜飓风,中国的汶川地震与玉树地震等。这些事件具有里程碑意义。由于其突发性强、衍生剧烈,对相应城市或区域造成了巨大损失,严重影响了人们的正常生活。
对于一个城市或区域而言,包括消防队、医疗急救中心、警察局等在内的机构是处置突发事件的核心力量。通过他们的指挥、调度、救援等行动,事件所带来的损失会得到控制,事件也最终会被化解。因此,应急机构的建设与标准化会显著缓解公共安全压力。但是,由于处置过程会伴随资源消耗,因此应急机构不可能一直保持很高的运行水平。在这样的情况下,应急机构对于突发事件的抵抗能力和从低运行水平恢复的能力就是影响其应急管理效率的最重要的因素之一。
这种能力比较符合“弹性”的本质特点。“弹性”的概念最早由Holling提出,用于定义一个生态系统吸收变化的能力,更多情况下指的是一种“缓冲能力”[1]。现在,弹性已经被很多领域所采用,主要用于描述一个特定系统适应负面变化并从严重冲击中恢复至正常活动水平的能力[2]。比如,Block与Kremen将弹性看作是适应生活压力并将之努力克服的能力。Masten等从心理学的角度将弹性定义为一种在受到挑战或威胁的状态下,成功适应的过程、能力或结果[3]。G.S.Cumming等认为弹性是系统在面对内部变化和外部冲击与干扰时,保持其独立特性的能力[4]。Adam Rose将经济弹性分成了两大类:静态经济弹性与动态经济弹性。前者是指特定主体或系统受到冲击时保持功能特性的能力,后者是指从冲击中恢复至期望状态的速度[2]。
综合以上观点,我们可以总结得到,所谓弹性,应该满足以下几条本质特点:
它是指某个系统或组织的一种能力;
必须存在一个由内部资源消耗或外部直接损伤所导致的系统功能下降以及后续恢复过程所带来的反弹效应;
对于负面的系统功能下降可能导致的系统崩溃的抵抗性以及从可接受的最低功能水平恢复至理想状态的恢复能力是弹性的两大度量标准。
弹性的概念同样可以被引入到应急机构的评估中以考察其缓冲能力与恢复能力。本文提出了机构弹性的定义,并根据应急响应的两个不同阶段将其分解为两种不同形式。在分析其影响因素和关键参数的基础上,建立了一个可以定量计算和比较机构弹性的评估模型。
二、机构弹性的概念
通常情况下,应急机构从突发事件发生到结束会有一系列的行动轨迹。举例来说,一个消防队接到火灾报警电话后会派出消防车,救出被困人员、控制火势并进而扑灭火灾,之后返回消防局,经过短暂调整,最终能以同样的初始状态应对下一次火警调度;类似的,医疗急救中心接到120急救电话后派出救护小队,到达病患或伤员所在处,进行临场救护并返回急救中心安置病员,最终能以同样的状态应对下一个急救电话。这些都是比较完整的系统过程。分析这些过程的相似点不难发现,如果暂且抛开应急机构本身的特征与过程细节的不同,我们可以将应急机构对于突发事件的应对过程划分为如图1所示的三个阶段:
接到应急警报或电话,启动应急响应程序;
将应急处置人员及其他必要资源派往事发地点,抢救伤员并控制损失;
处置人员及未消耗的资源撤回至机构,通过必要的恢复提升功能水平,进而迎接下一次应急响应。
一种常见的观点是,衡量机构的应急管理能力应该把注意力集中在处置突发事件这个过程本身,而不考虑事后机构的耗散恢复。这是一种很直观的想法,然而这种观点明显存在一定的问题。首先,即使完全以危机化解为导向,应急处置也应该是伴随成本消耗的,机构有可能化解了一个高强度的突发事件却付出了极高昂的成本导致“元气大伤”;再者,即使假设评价应急水平时可以不考虑消耗的代价,然而当风险事件由离散型向连续型过度时,机构由于恢复能力不足而导致的运行水平衰减必然会影响到下一次的应急处置。比如前面提到的急救的例子,当急救电话接收频率出现高峰时,意味着突发救护事件呈现连续型特征,如果急救中心的恢复能力较差的话,就很难保证是否可以应对好接踵而来的救护事件了。为了更好的评价机构的应急管理水平,我们引入机构弹性的概念。
机构弹性(Institutional Resilience)是指一个风险事件管理机构对于处置突发事件所带来的功能水平下降的适应能力以及从一个可接受的低运行水平恢复到初始正常运行状态的能力。一般而言,机构处置突发事件的过程越出色(处置时间短、资源消耗少),则恢复至正常运行状态的代价就越小。两者的高度相关性决定了恢复能力的强弱几乎涵盖了过程能力的所有信息。机构弹性与单纯的过程能力评价的区别就在于强调了对机构恢复能力的考察,不仅从侧面衡量了机构的过程能力,而且形成了以面向未来突发事件的视角来评估机构应急管理水平的思路。
从机构弹性的定义出发,我们可以将其分解为两个部分。下面用图2进行说明。为了讨论问题的简化,我们假设应急机构由于突发事件而造成的运行水平下降与反弹恢复是非震荡过程,即机构运行水平曲线在整个事件过程中只存在单个拐点。横坐标T表示从响应事件开始的时间,纵坐标F表示机构的运行水平。
在时间0点,机构响应突发事件,派遣应急处置人员与其他资源前去应对,使得机构运行水平从初始正常状态Fn不断下降,在T0达到最小值至F0。因此0到T0时段描述了机构对于突发事件的适应性,可以将之定义为适应弹性。
从T0到Tn,由于被派遣的资源得以撤回以及其他的补给行为,机构运行水平从F0不断恢复上升,逐步恢复至初始运行水平Fn。因此该时间段描述的是机构的恢复能力,可以将之定义为恢复弹性。
显然,机构弹性应当是适应弹性与恢复弹性的合成,且可以由某特定时间段内机构运行水平的表现来决定。为了后续建模工作的方便,我们定义弹性指数RI(Resilience Index)来定量描述机构弹性,RI值越高表明机构弹性越强。RI值的不断提高一方面说明机构设置趋于合理,处置当期的突发事件更加熟练和游刃有余;另一方面更可以反映出当未来出现同类型突发事件时,机构有更高的可能性立即给予处置,即减少时间延误的可能性,在一定程度上又提高了化解未来突发事件的成功率。(显然越早介入突发事件进行干预,则成功将之化解的概率也越高。)因此,机构弹性是风险处置系统的重要特征,对其进行衡量可以在一定程度上评价机构对于突发事件的应急管理能力。同时,机构弹性还应该是对预期的事件处置过程情况的一种表征,实际的完成情况又将对当前的机构弹性进行反馈修正。
三、机构弹性的影响因素
在考虑应急系统特征与过程细节的前提下,影响机构弹性的因素主要有如图3所示的两大类。一是机构特征,这可以被认为是内部因素,我们选择机构运行水平作为该因素的代表变量。通过观察机构在处置突发事件过程中,机构运行水平F的变动情况,可以衡量机构对于突发事件的适应能力与事后的恢复能力。事实上,机构有很多特征会影响到其弹性大小,但只有以下2个显著影响事件处置与恢复过程的核心特征被用作运行水平F的输入变量。
资源配置。是指机构对于人力、设备、消耗品等各类资源的配置情况;
技术与训练。是指机构的总体技术与训练水平,它会影响资源使用效率。
这里,我们选择加权资源满载率来表征资源配置情况,系数α(0﹤α≤1)表征机构的总体技术和训练水平。于是下式可以F表t示=α机il=∑构1运wi行RRii,水t平F与两大核心特征之间的关系。
其中Ft(0≤Ft≤1)是t时刻的机构运行水平;l是资源的类型总数;wi是资源i的权重(∑wi=1);Ri,t是t时刻资源i的数量;Ri是资源i的最大量。不难发现,当所有资源的当前值为0时,Ft=0,代表了机构运行水平的极端最小值,这时机构已经完全不具备处置突发事件的能力。当所有资源满载且技术与训练系数取得最大值时,Ft=1,机构达到了理论上的最优运行状态。
机构弹性的第二个影响因素就是突发事件的特征,这可以被看做是外部因素。在此基础上又可以粗略的分为两个次级影响因素。其一是突发事件类型。比如火灾与地震由于本身就存在很多截然不同的特征,风险事件管理机构相应的处置过程就必然存在很大的不同。因而简单的横向比较消防队与地震救援队的机构弹性显然是没有意义的。其二是突发事件的影响范围与危害程度。同一个消防队,在面临森林火灾、化工厂火灾、普通住宅火灾时可能就会得到完全不同或至少有显著差异的机构弹性评估结果。为了体现这种事件的差异,我们引入保障率的概念,同下式表示:
其中Sj表示应急机构对于突发事件j的保障率,Di,j表示处置事件j时对于资源i的需求量。显然Sj反映了机构与事件之间的匹配程度,Sj值越大,则表明机构拥有的资源相对越充分,有理由相信其能很好的掌控事件处置过程。于是,保障率可以被看成是对不同突发事件相对重要性的一种度量。考虑到保障率与事件处置难度的负相关关系,因此对于保障率的一个简单应用就是取其倒数作为突发事件的非归一化权重(∑1/Sj≠1),用以计算一个特定的应急机构的综合机构弹性指数。
可以通过一个简单例子来说明保障率的计算方法。假定医疗急救中心A接到呼救电话告知其管辖区的某处发生了一场车祸X,要求前往救援。根据情景描述与专业经验,急救中心判断此次救援至少需要出动3辆救护车、4名医生、5名护士、3个担架、8个常规急救箱才能较好的保证成功完成任务;而根据当前情况,急救中心只能为此次救援配给3辆救护车、3名医生、4名护士、3个担架、7个常规急救箱。假设现在已知各项资源的权重分别为
则机构A对于事件X的保障率即为:
四、机构弹性的评估模型
1、单机构-单事件模型
这是机构弹性评价模型的最基础形式,如前所述,我们分别考察图8所示的单个机构在0~T0与T0~Tn这两个特定时间段内的适应能力和恢复能力。
在第一阶段(0~T0),参数F0与T0反映了机构对于突发事件的适应能力。一方面,F0的值越大,说明机构运行水平的下降幅度越小;另一方面,T0的值越小,说明机构运行水平越快开始反弹。在第二阶段(T0~Tn),对于恢复能力的衡量而言,使用恢复速度作为标准无疑是最自然最合理的选择。因此,每个阶段机构运行水平的总变化速度d F/T可以用于建立模型。有如下的表达式
将机构运行水平的表达式代入上式,可以得到如下的式子
由于这里只考虑单机构的情况,因此技术与训练水平系数α可以认为是一个常数,我们将其设为1,于是得到如下表达式
事实上,利用上式计算RI值并不容易,因为Ri,t的值并没有一个特定的变化趋势或随机分布形式而且不可能在所有时间点上对其进行持续性的观测。于是,将机构运行水平进行如图4所示的离散化就成为了一个计算RI的可行思路。我们将整个时间段(0~Tn)划分为n等份,其中第一阶段包含n*等份,第二阶段包含(n-n*)等份。每一等份都是一个固定的时间段Δt,通过考察各个不同时间段上的资源量就可以获得离散化的数据。
在此基础上,RI值的计算公式就可以被改写成如下形式
单机构-单事件模型还存在另一种形式可以帮助进一步简化计算,其核心思想是将原模型中的总变化速度替换为平均变化速度。如图5所示,我们可以仅选取T0与Tn这2个时间点来考察机构的瞬时运行水平F0与Fn,使用这几个点构成的直线斜率来计算机构弹性。
这样,我们就能得到如下的简化计算公式
2、单机构-多事件模型
根据前面的分析,不同的事件会直接影响同一机构的弹性。因此,如果要评价单一机构的弹性,则应将其在各个不同事件下的表现集成起来进行考虑。我们所使用的处理方式就是将机构对各个事件的保障率取倒数作为权重,用下面的公式来计算综合的机构弹性指数。其中m是机构应对过的突发事件的总数。
相应的简化计算公式如下:
3、多机构-多事件模型
这显然是机构弹性的最复杂的形式。当考虑不同机构的弹性时,它们各自的技术与训练水平也需要进行考虑。对于机构k的综合机构弹性可以相应地推导得到如下的计算公式。其中αk是机构k的技术与训练水平系数。
相应的简化计算公式如下:
五、案例分析
下面通过一个简单的例子说明模型应用过程。为了讨论的简单化,我们假设仅有2个应急机构需要比较弹性,同时每个机构均只有2种相同的资源,且各自处置了2个不同的突发事件。所有相关数据均列于表1,其中下标i,j和k分别表示资源、事件和机构的序号。
通过对四个等长的时间段内每个机构的资源量进行观测,将所有数据记录于图6内。其中,T1表示时段1,R2I1表示处置突发事件1时资源2的数量。其余符号的含义可以类推得到。
我们可以首先基于以上的资源变化情况,计算两个机构的运行水平的离散值。结果如图7所示,此时无法直观上比较两个机构的机构弹性指数。
于是,我们分别使用单机构-单事件模型与多机构-多事件模型计算两个机构的弹性指数,相关结果列于表2。其中,SS21表示机构1及其处置的事件2对应的单机构-单事件模型计算结果;1/S21表示机构1对应其处置的突发事件2的保障率的倒数;M M1表示机构1的多机构-多事件模型的最终计算结果,即综合机构弹性指数。其余符号意义类推。
最终计算结果显示,应急机构2的机构弹性(6.4175)比机构1(5.2669)的更高。
同时我们用简化计算公式再次对两个应急机构的弹性进行计算,并将结果列于表3。不难发现,虽然最终计算得到的指数与原模型不一样,但同样可以指示应急机构2(4.2977)的弹性要比机构1(3.6343)高。这说明在某些情况下,简化模型的评价结果与原模型是一致的,这在评价结果精度要求不高或数据并不充分的情况下,提供了一种可行的替代计算方案。
六、结论
本文介绍了机构弹性的概念,并分析了其内外影响因素。在此基础上建立了一个三层次的定量评估模型,并给出了相应的一般计算公式与简化计算公式。通过构建一个模拟的评估情景,文章演示了模型的应用过程并验证了其有效性。
文章中尚留有一些细节问题未作展开讨论,比如系数α的科学定量化,如何准确估计每个突发事件的处置资源需求,在何种情况下一般公式与简化公式是等价的……这些问题都可以作为下一步的研究内容。
参考文献
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[2].Adam Rose,Economic resilience to natural and man-made disasters:Multidisciplinary origins and contextual dimensions,Environmental Hazards,2007(7)∶383～398.
[3].Masten,A.S.,Best,K.M.,&Garmezy,N.,Resilience and de-velopment:Contributions from the study of children who over-come adversity,Development and Psychopathology,1990(2)∶425～444.
[4].G.S.Cumming,G.Barnes,S.Perz et al,An Exploratory Frame-work for the Empirical Measurement of Resilience,Ecosystems,2005(8)∶975～987.
弹性排班对导管室护理管理的影响 篇2
1 资料与方法
1.1 一般资料
CCU病房有床位9张, 护士14名, 护理员3名, 护工3名, 14名护士中包括护士长1名, 导管护士2名, 护士长也兼导管室工作。导管护士参与病房倒班, 有手术时暂时放下病房工作去参加手术, 工作暂由当班其他护士兼顾, 手术回来后继续完成病房未完成的工作;如果手术当天值夜班, 就白天参加手术, 晚上值夜班;急诊手术由于时间不确定且夜间尤多, 基本上由护士长1人参加。
1.2 方法
1.2.1 传统排班方法
传统的排班方法实行三班倒, 每班2名护士, 按中午班 (8∶00~16∶00) 、前夜班 (16∶00~23∶00) 、后夜班 (23∶00~8∶00) 、通夜班 (18∶00~8∶00) , 通夜班后休息2 d, 进行轮转。有1人白班 (8∶00~12∶00;14∶00~18∶00) , 不参与倒班, 负责处理医嘱、领药等事务, 每位护士按固定的排班进行班次轮转。两名导管护士轮流上白班。
1.2.2 弹性排班方法
参考王光玉、蒋俊芳双夜班制排班方法[2], 把护理人员分为5个小组, 每组2人组成, 由经验丰富、护师以上的护士担任小组长, 带领1名年资较低的护士。在保证每周40 h工作时间的情况下, 改过去的8 h固定排班模式, 为每天两个白“8-8”班和夜“8-8”班, 负责管床, 其他班次如治疗班、机动班等根据病房工作量、有无手术等安排上班人数, 以保证科室工作和手术开展两不误, 见表1。科室建立了排班留言卡, 贴在排班本首页, 如果护士有事需调整班次时, 提前写在上面, 护士长排班时会酌情调整班次, 提前1周将护理人员的班次排好, 满足大家的合理要求。
由表1可知:“8-8”班负责包管患者, 包括病情观察、护理记录及治疗护理、宣教等工作;主班负责物品交接、各种仪器的管理和保养、处理医嘱、领药、发药、描绘体温等工作;治疗班负责配药、协助“8-8”班做好输液、巡视等治疗任务;机动班在无人休假时方排, 负责患者基础护理、健康教育、病房巡视等工作, 患者多时与“8-8”班一起负责包管患者;在患者少或相对空闲时, 弹班人员可以在家休息待班, 保证通讯工具畅通, 在科室忙、抢救或有手术时, 由护士长安排把弹班人员召回科室工作, 弹班人员必须保证无论是白天、黑夜都能在20 min内及时赶回到工作岗位;两名导管护士上白班, 心导管手术日为每周二、四、六, 有手术时导管护士工作暂由弹班担任, 遇手术时间安排有变时, 护士长再做调整, 原则保证每人每周工作时间为40 h, 多上或少上的时间在以后排班时再做调整。
3 结果
两种排班方法医护人员及医院管理层对护理人力资源调配、工作强度调配、服务质量的满意度及患者健康教育覆盖率比较见表2。
与传统排班比较, *P<0.05
从表2中可知, 实施弹性排班前后, 医护人员和医院管理层的满意度和患者健康教育覆盖率与实施前相比有显著性差异 (P<0.05) 。
4 讨论
4.1 弹性排班使导管手术和病房护理工作质量得到了较全面的提高
实行弹性排班后使现有的护理人力资源得到了合理调配和利用, 导管护士有时间做好充足的术前准备工作, 有手术时不用牵挂病房工作, 集中精力参与手术配合, 保证了手术过程的护理质量。白“8-8”班和夜“8-8”班进行患者病情交接班, 由于减少了交接班次数, 避免了由于交接不清而出现的疏漏, 保证了对患者病情观察的连续性、病情变化判断的预见性、准确性、救治的及时性。分组以后, 高年资护士与低年资护士搭班, 可以随时解决疑难问题, 以老带新, 以强带弱, 有利于低年资护士急救技术水平的提高[3], 并可减轻年轻护士夜班工作心理压力, 增强夜班工作的信心[4]。组长同时负责小组的护理质量监控及指导, 在每月的奖金分配上给予一定的补偿, 调动了组长的工作积极性和责任心, 实现了病房护理质量管理无盲区, 使护理质量得到了全面提高, 得到了医院管理层的赞同。
4.2 弹性排班体现了以人为本的管理理念
CCU病房工作性质特殊, 工作琐碎而繁重, 患者病情变化迅速, 周转快。Cronin-stubbs等[5]指出CCU和内科护士比精神科和手术室护士经受的压力更高、更大, 弹性排班主要是根据病房工作强度、工作量等排班, 方式灵活机动, 在工作量大时增加上班人数, 工作量少时安排部分护士休息, 避免了忙闲人力不均现象。弹性排班减少了护士轮值夜班次数, 有利于保护护士身体健康[6]。弹性排班在保证病房工作不间断的情况下, 对有私事的护士班次进行妥善调整, 避免了护士因小事就需请假造成的扣除工资现象, 也解决了因请假造成的人力不足问题。弹性排班晚20∶00时进行交接, 护士不用走太晚的夜路, 安全性相对增加;晚20∶00时交接班, 避免了交接班对患者睡眠的干扰, 有利于患者的康复, 体现了护理服务的人文关怀。
4.3 弹性排班提高了患者健康教育覆盖率
从表2中可知, 实行弹性排班后, 患者健康教育覆盖率有了明显提高, 主要与以前人力资源不足, 工作不深入、走形式有关。实施弹性排班后, 白天人力较前有所增加, 使健康教育工作有了保障, 负责包管患者班次 (“8-8”班) , 有了充足的时间与患者沟通、交流, 12 h面对面的服务, 使患者的满意度较前明显提高。
摘要：目的:探讨适合导管室工作的护士排班方法, 力求使有限的人力资源发挥最大的效能。方法:以每周工作40h为标准, 在原有人力资源的基础上, 针对医院导管室特殊管理体制, 在CCU护士身兼导管室工作的情况下, 改变排班方法, 运用弹性排班方法。结果:运用弹性排班方法, 既解决了人力资源不足, 保证了手术的顺利开展, 又保证了病房护理质量, 护士工作积极性大大提高。结论:在导管室没有专职护士的情况下, 病房运用弹性排班方法, 使管理者利用现有的人力资源, 既保证了各项工作的顺利实施, 又体现了对护士的人文关怀。
关键词：导管护士,人力资源,弹性排班,护理管理
参考文献
[1]冯先琼, 向代群, 袁岚, 等.论适应现代护理管理的护理排班原则[J].现代护理, 2007, 13 (3) :239-240.
[2]王光玉, 蒋俊芳.双夜班制在神经外科病房的实施[J].临床医学, 2006, 19 (4) :712-713.
[3]黎小群, 郑碧霞, 钟娟, 等.急诊成组护理弹性排班模式的成效研究[J].护理学报, 2006, 13 (3) :2.
[4]李雪冰, 蔡友锦, 何丽仪, 等.二线护理值班制在神经外科病房中的实施[J].现代护理, 2006, 12 (21) :2047-2048.
[5]Cronin-stubbs D, Rooks CA.Tbe stress social support and bumout of critical care nurses[J].The result of reseach heart&lung, 1985, 14 (1) :31.
浅析供应链弹性管理 篇3
20世纪后期，企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。供应链一方面使企业的生产、创新能力得到快速提高而更快的赢得市场走向成功；另一方面，也使企业更容易或更多地遭受来自供应链的不稳定性带来的风险。因此，研究如何使企业在供应链管理过程中更具备适应性、柔性以及快速恢复的能力的弹性管理研究显得尤为必要。
1 供应链弹性管理
1.1 供应链弹性
材料科学中，“弹性”指材料变形之后恢复到初始形状的能力。寇图认为“弹性是从困境恢复过来的能力”，“是一种关键能力”，“是一种深深刻在人们头脑和心灵中的习惯性思维方式及面对和了解世界的方式”。马丁·克里斯托弗与克里斯坦·卢塞福特认为“弹性是指一个系统在中断（或发生故障）后回到原始（或新的更理想）状态的能力”。何轮·佩克将弹性定义为“一个系统受到干扰后恢复到初始或理想状态的能力”，并认为柔性是弹性的基本属性，除此之外弹性还应包含“适应性”。从弹性的基本含义来看，适应性、柔性和恢复能力是弹性的本质属性。现今的商业环境中，“弹性”被广泛用来描述组织对意外中断的反应并恢复其正常功能的能力，结合“弹性”的各种描述和理解，供应链弹性可定义为：供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平（生产、服务、供应比率等）的速度。
1.2 供应链弹性管理及作用
供应链弹性管理就是塑造供应链弹性的各种措施和手段。对企业而言，在供应链管理过程中运用弹性管理的思想来指导经营企业，将弹性管理的思想融入到企业的内部控制中，面对复杂多变的经济环境，可提前做好风险管理，应对各种变化，以此规避供应链风险。另外，在受到同样的中断风险影响时，一个成功实施供应链弹性管理的企业不仅可以在风险中维持经营活动，而且能够比没有弹性或弹性很弱的对手更迅速更有利地对风险做出反应，从而获得竞争优势。
2 供应链弹性管理的目标
简言之，供应链弹性管理的目标就是塑造供应链弹性，具体表现为实现供应链在以下几个方面的能力：
2.1 环境适应能力
供应链环境适应能力主要表现在应对产品的市场需求不确定性和原材料或零部件等供应资源的不确定性两个方面。产品的市场需求的不确定性主要由产品的性质决定。产品的性质会导致诸如需求数量、提前期、品种、创新、销售渠道以及服务水平等方面的要求变化较大，增加供应链的风险。而供应资源的不确定性主要表现为供给时常中断、质量低劣以及有限的供应资源等，这些都带来较大的供应链风险。
2.2 战略匹配能力
战略匹配是指通过有效的供应链管理，使供应链具备完成企业战略目标的能力。如沃尔玛的战略目标是成为以最低的价格向消费者提供各种日常消费品的值得信赖的零售商，这意味着沃尔玛的供应链必然会在保持足够的服务水平下强调效率。与沃尔玛截然不同的戴尔，其战略目标强调产品多样化和顾客化，JIT管理就成为戴尔供应链管理最显著的特征。
2.3 协作能力
供应链协作指供应链上所有的节点企业共同努力以提高供应链收益。由于信息不能及时传递或扭曲而造成节点企业之间的目标冲突会使供应链缺乏协作性，并导致节点企业仅关注自身利益而忽视供应链的利益从而最终加大供应链的风险，如“牛鞭效应”就是由于供应链上需求信息扭曲，各节点企业各自预测需求而导致的。
3 供应链弹性管理措施
供应链弹性管理作为供应链管理的一个重要部分，在实施的时候主要注意以上三方面能力的形成，主要的做法有：
3.1 弹性生产
弹性生产指根据所获得的各种相关信息，如需求、销售、市场行情等情况来调节生产量的生产活动。企业在面对市场需求风险时最简单的解决办法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和生产能力，额外的库存和生产能力可临时满足对物料或最终产品的紧急需要。然而，企业必须事先在仓库设施、机械设备、生产能力等方面进行投资，并为多余的库存、能力、人员付出代价。从成本、效率和质量的角度看，它与“精益”理念是背道而驰的，可能导致经营上的松松垮垮以及成本增加和质量降低。而弹性生产能使产量具有弹性，在不增加额外成本的情况下满足市场需求的变化。这要求企业加强与供应商的合作关系，实现信息共享以提高决策的准确度。供应链成员之间需共享的信息主要包括：库存信息、生产能力信息、新产品开发信息、销售时点信息、销售预测信息。弹性生产的方式主要有外包、应急生产和存货导向缓冲方式三种。外包适应三种情况：第一，产品的需求比较不确定时，为避免风险而外包；第二，产品的需求量太小，不符合生产的规模经济效益；第三，接单的产品为非关键性的零组件。企业如果遇到了突然的大量或小量的订单或本身不能负荷或者无法达到规模经济时，可考虑外包。当市场需求量突然增加时，企业可以采用应急生产的方式，快速组织人力增加工作时间，要求员工加班赶工将顾客所要求的产品数量在交货的时间前完成。存货导向缓冲方式是企业运用存货以及提前前置时间的方式来应对市场需求风险的冲击，主要是将供应商意外延迟交货的因素考虑进来。如在一般正常的情况下，订购的前置时间为一个星期，为了避免特殊情况发生导致缺料，可加入一个安全的前置时间，如三天，使前置时间变为十天。设置安全存货主要是避免因需求量预测错误或过度的需求变动而造成缺货损失———即防止需求风险和避免因不可靠供货来源而造成缺货损失———即防止供应风险。
3.2 供应链设计时“预嵌”弹性
传统上，企业进行供应链设计时考虑的是如何优化成本和客户服务，很少以弹性为优化的目标函数。由于新型供应链的生存需求不再是面向成本和服务的设计思想了，因此，我们应在供应链设计时，要从源头与顶层开始，首先做好全面的考虑将来或许遇到的风险，进而把弹性当做一项设计性能预嵌其中。假如有以下情况：提前期长，供应源比较单一以及在节点之间有着不良的可视性，均能够确认成风险，从而预先设计。在设计供应链的时候，还有一个主要问题就是基于战略的高度，使得成本、风险以及效率三者之间达到均衡状态。成本最低的设计方案很可能就是风险最大的方案。一旦产生风险，势必对企业的经营带来威胁，然而，相比于成本来说，企业能否持续的经营显得更为重要。虽然某些方案在“预嵌”了弹性后会使短期成本提高，然而，如果从长期来看，达到的是低成本的目标。
3.3 提高供应链敏捷性
敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力，即在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。敏捷性的两个要素是“可见性”和“速度”。
可见性指核心企业对上游和下游的库存、需求和供应情况、生产和采购进度等有清楚的了解。要提高供应链可见性，一是要企业与客户和供应商建立网络组织，客户将信息实时反映到网络信息库中，实现供应链信息共享，企业就可以及时把握供需变化和不确定性。二是要进行组织内部整合。影响可见性的一个重要障碍通常是在核心企业的内部结构之中，必须要进行内部结构整合，建立多学科、跨职能流程的团队。
在条件一定的情况下，时间的压缩意味着速度与加速度的提高，而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。提高供应链速度和加速度有三个基本方法：第一是改进流程，改进流程指削减流程的阶段数量，实行电子交易，减少产品和物料的中转过程。改进后的流程是基于电子的而不是纸面的，用来完成相互平行的而非连续的活动；同时根据最小批量（指订单数量、生产批量或运送数量）设计流程以保证灵活性。第二是缩短交货前置时间，将供应商在交货方面的快速反应能力和处理订单短期变化能力作为选择供应商的标准来实现缩短交货的前置时间。第三是减少供应链中无价值的附加时间，合理选择运输方式或工具，减少货物的在途时间。增加先进设备，提高装卸搬运效率，减少货物的出库入库时间。
3.4 构建环境弹性
环境风险是指无法正确地预测未来可能发生的事件将会对企业的供应链流程所造成的影响或是突如其来的事件将会对企业所造成的影响，构建环境弹性包括环境预测和与供应商联手建立“应急反应系统”。企业使用合适的预测技术就能减少现有和潜在的问题而使未来的运作能够更加顺畅。如预测的状况发生，企业能很好地应对，体现出供应链处理突发的事件的能力。选择预测方法时要注意：首先确认预测所要面对的问题和目的。预测面临的问题是在未来的一段时间内会不会发生市场需求量的短时间的急速增加，或者原材料的供应突然中断等等，那么预测的目的就是尽可能地捕捉相关迹象。其次是收集相关资料，包括公司内外部的相关资料。最后决定哪种预测方法最能符合企业目标以及资料是否可以获得。与供应商联手建立“应急反应系统”首先要求供应链核心企业根据外部突发事件对企业产品的后继影响做出判断，然后根据判断与供应商建立反应机制以满足需求、质量等变化。如宝洁曾根据SARS疫情判断舒肤佳市场需求的变化，和供应商共同建立“应急反应系统”，在需求暴涨时加大生产，保证供应。
总之，供应链弹性管理要求进一步加强对供应链上节点企业之间的管理，实现节点企业之间风险共担和利益共享。
摘要：现代企业普遍采用“精益生产”、全球采购、业务外包等策略,这些策略为企业竞争优势的同时也带来了风险隐患。弹性作为供应链的一项核心要素,不只意味着管理风险的能力,更意味着比竞争对手处于更好的态势,甚至从风险中获得竞争优势。对企业而言,运用弹性管理的思想来指导经营供应链,将弹性管理的思想融入供应链管理中,对供应链的稳定发展具有重要作用。
关键词：供应链,弹性管理,风险
参考文献
[1]陈长彬.供应链风险类别、脆弱性因素及管理方法解析[J].商业经济,2009,10:98-101.
[2]刘彦平.供应链脆弱性和风险管理策略研究[J].现代管理科学,2009,11:104-106.
女性管理者的弹性 篇4
关键词：市场经济,弹性管理
一、企业传统管理的弊端
企业的传统管理体制是指刚性的管理体制。实际上是计划经济体制的产物, 在企业管理中, 确实发挥过积极的作用。但是, 随着改革开放, 我国加入WTO, 市场经济飞速发展的今天, 传统的管理严重阻碍了企业的发展, 使企业运转不够灵活, 经营模式单一化和制度化, 僵硬的模式使企业资源不能充分的利用, 具体表现如下:
1. 影响企业进行科学决策
集权式管理是企业传统模式的集中体现。一些重大的决策只由一个或几个人决定。使企业的重大决策严重缺乏科学性。虽然企业有一些相关的民主制度, 可实际上却形同虚设。再加上许多企管理者并非有着较高的文化水平和管理水平, 增加了企业的经营风险, 对企业的长远发展十分不利。
2. 不恰当的用人制度
人才的竞争与科技的竞争, 是市场经济条件下企业之间竞争的实质。人才是企业十分重要的资产。传统模式下, 企业的用人制度欠缺公平, 员工缺乏危机意识、风险意识、积极意识和主动意识, 僵化的人才管理机制不但阻碍了优秀人才的进入, 而且不利于内部的员工发挥其才能, 从而使整个企业缺乏生机和活力, 导致的最终结果是, 企业人才的大量流失, 企业生命周期缩短, 丧失竞争力。
二、市场经济条件下企业经济的弹性管理
1. 全面理解弹性管理
所谓弹性管理是指, 根据现代市场经济中公司的管理模式, 对公司进行体制方面和制度方面的创新, 建立健全现代经济下弹性管理体系, 把企业从刚性管理模式转变为弹性管理, 从僵硬的制度转变为人性化的管理, 从而激发员工的积极性和创造性。弹性管理是经营权与所有权的分离, 适合多维的管理体制, 让现代企业的管理制度在激烈的竞争中显出优势。
(1) 科学、公正的管理模式
对于任何一个企业来说, 透明、统一的管理模式要比盲目的、随机的模式实用、有效的多, 只有规范化的管理模式才能使员工有平等的发展机会。协调好员工之间的感情, 提升公司的形象以及领导权威, 方能有利于公司进行公平、公正、公开、科学、民主的决策, 对现代企业文化的弘扬也有莫大的帮助。
(2) 内外结合的人才培养机制
人力资本是企业价值创造的根本, 引入优秀人才是企业能否快速发展的关键。一个企业如果善于利用先进的人力资源管理系统, 有效的考核机制, 加强内部员工晋升机制以及外部人才的吸收, 招聘和选拔能够适合企业发展的外来人才, 提高企业的软实力, 那么对企业的发展的益处是不可限量的。
(3) 扁平型的组织结构
企业传统模式中, 管理者独揽大权, 过分集中的权利使管理者无力进行战略性决策, 如果企业适当放权, 让组织结构转向扁平型, 比如矩阵型结构, 增加基层员工的权力, 权责明确, 从而实现人尽其才, 最终实现了提高企业管理效率的目的。
(4) 多元化的产权结构
单一产权导致企业的管理过于集权, 弹性管理制度是多元化的管理模式。比如, 采取股份制的改造方式, 吸纳员工的部分股权以及扩大融资渠道, 对激励机制进行改革, 从而提高管理效率。
2. 市场经济条件下弹性管理的要点 (1) 确认管理职能
市场经济下, 企业的管理职能是:整合职能、目标职能、行政管理职能及创业精神职能。如果其中某一项职能没有很好的发挥, 则意味着企业的管理制度可能出现了问题, 倘若这个问题不能及时解决而任由其发展, 则会对企业的生存与发展产生严重的影响。企业经营的目的是利润最大化, 但作为一个已经成功的企业, 在实现了利润的最大化后, 则应该尽其所能以满足顾客的多种需求和偏好。企业弹性管理的作用就是如何丰富客户的价值, 处理客户提出的疑难问题, 顾客的需求进行引导, 使企业的利润最大限度地蕴藏于客户的个性化需求与偏好中。如果企业能够做到个性化、全面化的服务, 那么企业的利润自然能够提高。
(2) 在弹性管理中, 注意转变人力资源的管理方式
如今市场经济的发展逐渐趋向成熟, 市场竞争智能化, 这种形式要求企业要具备智能化人才。随着科技的进步、知识经济的不断发展, 知识与技术的更新速度不断加快, 在激烈的竞争中, 企业若想求得生存与发展, 必须适时地调整人力资源管理的方法。从而能够激励和引入更多的有创新思维、有创新意识的人才, 能够协调内部拥有不同种族、不同文化背景以及不同国籍的人才。此外, 管理的弹性化还有助于完善薪酬体制与绩效体制, 使企业在市场竞争中得到更多的关注。
(3) 做好经济弹性管理, 要及时转变竞争方式
网络时代, 企业要想生存与发展, 不但要适应竞争, 而且要注意进行企业之间的合作。纵观国际成功的企业, 几乎都拥有稳定的合作伙伴, 或联盟组织。这种情况下, 企业应采用经济的弹性管理方式, 帮助企业实现资源优化配置, 选择合适的合作伙伴, 以促进企业不断发展和壮大, 使企业与合作伙伴实现共赢。
三、市场经济条件下企业经济弹性管理的作用
企业采取经济的弹性管理模式, 是现代企业发展的关键。适合时代要求的管理模式, 能够增强企业的凝聚力与竞争力。企业运用经济弹性管理, 能够很好地进行计划部署、治理产业结构、协调经济的运行、完善决策系统。
市场经济竞争的入去激烈, 现代企业面临着前所未有的压力。只有转变传统的企业管理观念, 实行企业经济的弹性管理, 才能够适应现代市场经济。
参考文献
[1]徐玉海.金融危机下看企业的人力资源管理:企业弹性人力资源管理措施的建立[J].科协论坛 (下半月) , 2009 (06) .
[2]范德成, 刘延静.关于我国企业的弹性工作制的探讨[J].商业经济, 2009 (09) .
女性管理者的弹性 篇5
随着“互联网+”时代的到来,制造业物流体系管理创新进入了新的历史阶段,我们认为,弹性和柔性是“互联网+”时代制造业物流体系管理创新的方向。
如何理解弹性和柔性是“互联网+”时代制造业物流体系管理创新的方向?什么是制造业物流的弹性和柔性?如何实现制造业物流的弹性和柔性?本文将试图回答这些问题,希望能对制造业物流从业人员开展本企业的物流管理工作起到有益的帮助。
三个因素影响制造业物流管理创新
制造业物流一方面要服务制造业,一方面要服务消费者,制造业物流管理的创新受三个因素的影响。
因素一:制造业制造技术和组织方式的改变。
制造业和物流业是休戚与共的关系,制造业制造技术和组织方式的改变,必然会影响到物流管理方式。制造业目前处于什么状态?制造业在发生哪些变化?特别是跟大部分普通消费者相关的工业品制造的发展变化更值得物流企业关注。
经过工业革命以来200多年的持续发展,在亚当斯密分工理论、亨利福特流水线理论、朱兰和戴明全面质量控制、大野耐一拉式生产、高德拉特TOC等理论的指引下,人类的制造技术和制造组织方式已经发展到一个很高的阶段,目前的制造技术和制造组织方式已经使得大部分的普通工业品生产能做到:大批量、低成本、高品质!我们稍微用心观察一下周围,基本上可以认同这个结论,从衣服、手机、家电、电脑、汽车等工业用品,都可以实现单一公司数千万甚至数亿件的生产,而且产品成本很低、品质很高。
长期以来,制造技术的发展进步都是围绕如何大批量、低成本、高品质地制造出产品推向市场这个目标深入挖掘研究。制造技术发展到今天,人类第一次面临一个问题:对大部分工业品,制造不再是问题,有效地根据客户需求组织制造成了一个大问题。
家电领域海尔的张瑞敏、美的的方洪波都意识到传统的大批量囤货的制造组织方式已经走到尽头,制造业必须思考如何用客户的需求来拉动整个制造组织过程。在这一探索过程中,青岛红领制衣走在了前列。青岛红领制衣用近20年的时间,实现了整个制衣过程的数字化,根据每个客户的具体身材数据生产服装,实现了个性化的大规模定制服装。
在一些具体的制造技术领域也得到革命性的进步,特别是3D打印的蓬勃发展,会对整个制造原材料供应、零部件供应产生颠覆性的影响。我们可以简单展望一下,将来机械制造领域,很多原材料形态将以更适合3D打印的粉状、线材状出现。零部件运输需求大幅度降低,因为很多时候已经不需要那么多零部件,直接打印出成品。
无论是根据客户需求组织生产还是3D打印,最终都会影响到物流运输的组织方式。
因素二:消费者消费方式的改变。
总体上,消费者消费方式从长期短缺经济导致的饥不择食地购买向物质极其丰富环境下的按需购买转变。消费者主权觉醒,维权意识强烈。大部分工业品消费,厂商会尽一切手段吸引讨好消费者。
导致消费者消费方式发生改变有两个因素,首先是人类具备了大批量、低成本、高品质工业生产的能力,基本上各种物质都是极其丰富到过剩。其次是,新一代的消费群体在成长过程中没有经历过物资短缺,生来就是按需购买!这一点我们观察一下周围70岁到20岁人的消费习惯基本上可以得出这个结论。
制造为王,大规模制造出产品,再一层层压到渠道,供应链管理很关键。消费者主导,消费需求拉动制造过程,需求链管理很关键!这背后是不同的物流组织。
因素三:物流装备的进步。
三大类物流装备,包括运载工具、装卸工具、仓储设施发展进步的方向,一言以蔽之:物联网化和智能化!在这个过程中依赖于传感器等数据采集设备的进步(种类多、精度高、高可靠、低价格),依赖于移动通信的发展(带宽宽、资费低、覆盖广)。物流装备的物联网化和智能化会深刻影响到物流组织管理方式的进步。
为什么要提高制造业物流的弹性和柔性?
制造技术和制造组织方式的改变、消费者消费方式的改变、物流装备的进步三大因素都会直接影响到制造业物流体系管理创新,但是任何管理创新不能以创新为目的。物流是传统服务业,不管时代如何进步,物流搬运、仓储的基本功能不会变!物流组织过程的基本逻辑就是实物和业务信息的分与合、集与散!技术的引入,组织方式的进步,是为更好地配合制造和消费,更好地提高物流效率以压缩整个物流过程的时间。客户需求多样化,以客户个性化需求来拉动制造过程,已经成为制造业发展的趋势,配合这个趋势,物流组织管理该何去何从是每个物流企业必须面对的问题。
物流作为连接制造和消费者的中间环节,要适应消费和制造的个性化发展趋势,在运营组织方式上要彻底从过去适应大规模制造和大规模供应的模式转变为适应小批量制造,小批量、多频次供应。当然这个转变会很艰难,短期内转不转也不至于影响到企业经营,但从长远看,这个是个必然趋势,因为物流的源头在消费和制造,消费和制造模式发生变化,必然会要求物流组织适应这种变化。
努力提高物流组织的弹性和柔性是适应这种变化趋势的方向。所谓物流管理的弹性是指物流企业对外部环境的适应能力;物流管理的柔性是物流企业内部对业务变动的快速响应能力。
弹性和柔性从本质上就是提高物流企业自身应对变化的适应能力,能够在多变的市场竞争中立于不败之地。国内物流行业的现实是,大部分的物流企业是依赖客情关系生存,很多物流企业的经营者还没有真正意识到企业自身运营能力的重要性!在这里我特别提醒有长远眼光的物流企业家,创业可以从客情关系起步,企业走过创业生死关,从长远发展看一定要靠夯实企业运营系统的运营能力,通过构建能够迅速适应环境、业务变化的企业运营系统赢得竞争。
如何实现制造业物流的弹性和柔性?
要实现物流组织运营的弹性和柔性,全面的信息化是基础,中国物流行业的现状是信息化水平参差不齐,先进和落后并存,个别好的有外资背景或大型国资背景的物流企业,信息化水平相对比较高,在信息化支撑下适应外部环境和调整业务的能力也比较强。但相当多的物流企业,信息化还处在很初级的电子表格层次,业务的获得更多的是靠老板关系而不是企业运作的竞争力,这类企业在实现物流组织运营的弹性和柔性上要付出更多的努力。
物流信息化已经不是个新概念,但是在当今时代,要赋予物流信息化更多的新内涵。要通过信息化实现物流组织的弹性和柔性,必须建立以全物流要素透明连接为基础的物流信息化。这突破了以往物流信息化各个模块、系统(TMS、WMS、ERP等)割裂,类似车辆、货物这些要素没有进入信息系统的痼疾。
建立全物流要素透明连接的信息系统,进而实现物流组织运营的弹性和柔性是个非常艰苦的过程,不可能一蹴而就,以下几种思维倾向是错误的,有百害无一益:速成,希望一个月上系统,两个月见效果的速成思维是走不通的;碎片,仅仅从某个业务部门或单个业务出发,碎片化地看待信息化过程,而不是从整个系统产出的角度看信息化也是走不通的;样子货,建个网站,用几台电脑上网,有个电子表格,这最多算个电算化,离物流全要素透明为基础的信息化差得很远。
构建全物流要素透明连接为基础的信息化,进而实现物流组织运营的弹性和柔性,要学一学青岛红领制衣和华为的信息化道路,无论是青岛红领的老板张代理还是华为的老板任正非,都深刻认识到企业信息化是企业自我改造的一个艰苦过程,他们愿意为这个过程持续、长期投入资源。当然,当他们构建出一个灵活的、富有弹性和柔性的企业运营系统时,他们也表现出更强的适应客户需求的能力和更强的竞争优势。
构建全物流要素透明连接为基础的信息化,进而实现物流组织运营的弹性和柔性,是个长期的过程。在这个过程中,物流企业要摒弃一次性把系统规划好、分步骤实施的理想化路径,应回归到客户需求,回归到技术基础,用最小化可行产品思路来指导信息化建设,不断根据实际情况快速迭代系统,在大方向牵引下不断调整并找到适合本企业的道路。
构建全物流要素透明连接为基础的信息化,进而实现物流组织运营的弹性和柔性,大部分的物流企业还要在管理基本功上补课,只有管理基础夯实,才能把全物流要素数据化透明起来。夯实管理基础,一定程度上要从泰勒科学管理开始,从各个业务环节的动作分解,作业过程的标准化开始,切实引入制造业长期积累起来的一些基本管理理论和办法,比如全面质量控制、5S等等。夯实物流企业管理基础是个长期的基础工作,在本篇文章不做赘述。
女性管理者的弹性 篇6
本文立足解决客服中心人员管理实际困难, 借鉴马斯洛需求层次理论、人本管理研究成果, 建立了基于BDG (基础—关怀—发展) 模型的员工弹性管理体系, 根据新形势下基层组织生态建设与和谐社会发展要求, 将人员管理工作赋予全新内涵, 从时间、沟通、学习等方面, 对刚柔并济的弹性管理模式进行了深入阐述。
2员工弹性管理的内涵和主要做法
基于BDG模型的员工弹性管理, 以时代背景、企业自身发展要求为驱动, 以现代人力资源管理理论为指导, 以电子化支撑为抓手, 将规章制度等刚性管理准则与“鼓励民主自律、彰显青年员工个性特点”的柔性管理理念相结合, 培育员工在有效约束下养成自我调节、自我指导、自我管理的意识。该管理项目的核心BDG模型, 旨在通过强化一线员工、企业基层组织的时间管理、沟通管理、学习管理, 以提升团队整体综合能力。时间管理层面:依托自主研发的时间银行平台, 帮助青年员工合理分配工作、学习、业余时间, 使其在劳逸结合状态下提高时间资源的复合利用率;沟通管理层面:注重员工的安全、社会、尊重需求, 将关怀贯穿于日常, 形成企业与个人之间顺畅的沟通机制;学习管理层面:建立执行—评估—奖励闭环流程, 促进员工、团队共同成长, 进而提升企业软实力。项目框架及内涵如图1所示。
2.1时间管理助力企业与员工日常提效
客服中心是劳动人员密集型单位。新生代青年员工不再单纯满足于物质生活水平的提高, 而是越来越注看重时间的自由支配。为满足员工对时间弹性管理的需求此, 企业研发了“时间银行”管理平台, 实现了灵活化班次管理和动态化实时监控两大模块, 以培养员工合理规划、运用时间的习惯, 助力既定生产目标的实现。时间管理架构及内涵如图2所示。
(1) 灵活化班次管理提高时间资源的复合利用率
“时间银行”系统, 面向不同层级、岗位的员工, 提供时间支取、无息贷款、加班储蓄、时间红包等优惠政策。员工可以通过利用系统根据自身需要进行时间支取或加班存储, 同时系统根据历年、历月服务热线业务量发展趋势和员工班次趋势进行自动预测, 员工可以预知未来一段时间的班次概况, 管理人员可以预测每个时间段上班人员的需求数量, 不但为员工更早安排时间提供了便捷, 而且通过适度的加班奖励、单位时间内工作提效奖励, 使表现优秀的员工获得储蓄时间, 用于个人自由支配, 充分达到了助力服务效能提升、有效节约企业资源的目的。
“时间银行”将服务质量、效率指标作为优惠政策的考核标准, 同时在话务忙时增加“劳动竞赛赢奖金”等活动, 员工在确保服务质量的同时, 只要指标超出优于预设的标准值, 即可获得时间或金钱的奖励, 从而促使员工话务忙时自愿加班存储时间、话务闲时灵活休班以确保充足的休息;少数日常表现优异员工在情人节、圣诞节等青年员工关注的特殊节日还可得到带薪休息等红包奖励。灵活化班次管理思路展示图如图3所示。
(2) 动态化监控管理确保热线服务稳定在较好水平
在“时间银行”内, 累计的储蓄时间、加班人数、请假审批人数、工作在线人数等均以动态图表形式展示。后台支撑人员根据系统展示数据, 结合电子化考勤管理系统, 可实时管控员工个人及团队的时间存储和支取量、加班和请假人数以及签入签出系统次数, 提高员工工时利用率、遵时率等, 确保热线运营的稳定进行。
鉴于客服代表班次的特殊性, 员工在实际工作中经常有替换班的需求。为规范员工考勤管理, “时间银行”提供了自助替换班信息共享平台, 员工通过平台发起替换班申请, 替班人员确认且热线管理员审批后, 此替换班行为即生效, 同时热线管理员通过系统完成整体考勤监管。此外, 热线管理员还可根据并通过替换班累计情况对员工及班组进行出勤管监控;若员工当月累计替换班次数较多, 则及时提醒其关注出勤班次吻合度, 以保证热线指标的完成。替换班功能的支撑, 一方面使员工可结合班次安排和自己实际需要第一时间找到替换班的对象, 互动完成替换班;另一方面, 为管理人员实时监控员工出勤和替换班情况提供了极大便利。
2.2沟通管理形成企业与员工信息交互的便捷通道
服务行业性质决定了如果员工面临巨大压力, 负面情绪长期累积得不到适当释放, 会形成导致员工身体健康与日常工作的双重负面影响。在公司EAP及“职工小小家”建设思路指导下鉴于此, 企业提出“智慧虚拟社区”概念, 通过可视化运营指标管理, 对员工工作业绩进行实时指导;通过智能宠物对话, 实现员工的自我疏导;通过民主化意见平台, 鼓励员工参与公司决策, 满足员工被尊重、认可的心理需求;通过网络化团队互动模式, 为员工营造独立沟通的空间。沟通管理实施前后对比图如图4所示。
(1) 可视化运营指标管理促进员工与团队工作业绩提升
通过数字化运营指标管理平台和智能宠物领养, 向员工提供不失趣味性的实时指导。
数字化运营指标管理平台可以实时展示个人及所在班组的每日、月度累计指标完成情况, 并与他人或班组进行直观对比, 便于员工自我提升, 若有意见或问题, 可通过平台进行反馈;管理人员通过平台, 可实时掌握员工个人、班组、各市及企业整体的运营指标及走势, 进行监督、指导, 并与员工开展交流互动, 及时解决员工问题, 实现可视化运营指标过程管控。
在企业局域网环境中研发上线“智能宠物领养”功能, 员工运营效率、质量等服务指标达到设定的标准值, 在不影响正常生产的前提下可以领养宠物小精灵。若指标高出整体平均值, 可赚取积分, 为小精灵补充能量, 加快小精灵的成长, 满足员工的成就感;员工可选择与同事进行宠物乐斗, 若指标优于他人, 同样可赚取积分, 用于购买能量加速小宠物成长, 也可为宠物购置新装等, 满足员工的个性化需求。
(2) 智能化情绪管理实现不良情绪适时有效疏导
通过系统平台对一线员工实施情绪监测—情绪预警—情绪疏解—情绪跟踪的智能化情绪闭环管理。
企业通过情绪监测, 收集员工接续通话时的语音波形, 对语音频谱包括静音时长、语音语调峰值等进行实时分析, 自动监控员工情绪波动, 并将波形数据传送至数据处理中心进行分析。通过情绪预警, 将情绪分析结果分为“正常”“异常”两类;将异常情绪数据发至预警模块, 匹配相应的预警级别, 预警级别高时自动将信息推送至后台管理人员。预警级别设置三级:预警三级时, 情绪管理平台自动从数据库中提取搞笑图片或笑话发送至员工工作界面, 与其形成互动;预警二级时, 自动进入情绪疏解智能交流模块, 由员工领养的宠物精灵对其进行不良情绪安抚、疏解;预警为最高级一级时, 主动将预警信息推送至后台管理人员工作界面, 后台人员可化身为宠物与员工实时交流, 通过对宠物对话中敏感语言的收集, 管理人员可分析出员工的思想状态和整体状况。
另外, 企业建立情绪跟踪机制, 根据后台大数据库收集的员工情绪信息形成历史情绪数据库, 自动跟踪预警级别高的员工的一周内情绪变化, 并将信息传送至后台人员, 有的放矢地进行心理辅导, 帮助员工减压。
(3) 民主化决策参与充分调动员工主人翁意识
决策民主化是决策目标民主化和决策过程民主化的辩证统一。对企业来说, 意味着在做出任何决策之前, 应广泛听取广大员工的意见, 为员工创造归属感, 从而推进企业与员工的协同发展。为此, 企业内部设立“员工意见沟通平台”, 鼓励员工发表看法, 积极参与到企业管理当中。
1) 意见收集:员工可将最困惑、最希望解决的问题以匿名或实名、公开或不公开方式提交至平台, 通过派单—反馈—审核的处理流程, 实现员工与管理人员的虚拟化面对面交流, 解除员工顾虑, 鼓励其大胆说出意见, 在中心内部形成快速解决员工问题、有效排解员工困惑的畅通渠道。
2) 决策参与:将涉及员工自身切身利益的部分事项决策权下放至员工处, 召开民主决策讨论会, 由员工推选出的代表积极参与讨论, 并将最终讨论结果及时公示;对员工意见较难统一的“班次”问题, 收集员工声音意见后形成多种方案, 鼓励发动员工参与在线投票, 让员工自主决策。
(4) 网络化团队互动通过班组建设活动增强企业凝聚力
搭建“五型班组”+“班组博客”+“微信社区”相结合的班组管理平台, 旨在调动员工积极性, 增强其归属感和凝聚力, 促进企业总体目标的贯彻落实。
五型班组是针对所有一线生产、后台支撑班组的“质量型、效率型、效益型、民主型、和谐型”班组的评优体系。企业广泛征集一线人员在班次优化、流程优化、业务优化、培训需求等方面的创意, 若创意被采纳, 则对员工进行积分奖励, 积分累计最高班组获评五型班组, 并获得一定奖励。
班组博客是提供彰显个性、展示自我的博客平台, 满足员工精神需求, 体现“客服为家”的组织文化。员工既可发布生活、工作日志, 又可装扮博客空间, 通过相互关注、点赞、转发、评论增进团队之间感情, 形成和谐氛围。
另外, 企业鼓励各生产单位建立泉韵、乐天等微信社区, 设置工作助手、点滴生活、奇闻异事等交流版块, 在不影响日常生产工作的前提下, 员工在社区可畅所欲言, 共享工作生活经验、优秀服务营销案例, 提升阅读、沟通能力, 拓宽视野、扩展朋友圈, 使压力得以舒缓。
2.3学习管理搭建复合型人才培养基地
在企业内部建立以APP应用—微信课堂—移动沟通平台为手段的培训管理模式, 最大化利用员工碎片时间, 并结合企业业务类型多、更新快、较复杂等特点, 采取有效的评估、激励措施, 实现员工学习方面的弹性管理。学习管理模式展示图如图5所示。
(1) 微渗透式行动学习, 高效利用碎片化时间
每天精选微课程持续推送, 将最新的业务知识实时推送给员工, 让其利用碎片化时间随时随地学习, 持续引发、培养员工的学习兴趣。
营造社区化学习氛围, 构建建立多种QQ竞赛群组、微信学习群组等, 形成分享式、互动式的社区学习模式。鼓励移动化形式学习, 使智能手机成为学习业务的新阵地, 充分利用“微信课堂”语音发送信息功能。利用电子化培训考试形式, 定期检查员工学习效果, 根据员工的时间实际灵活、分批安排考试时间, 从题库中随机抽取试题, 系统自动打分。
(2) 游戏化成果评估, 有效激发学习及自我提升热情
对于游戏思维而言, 不单纯涉及奖励积分系统或者排行榜, 还需深刻了解其行为动机和设计技巧。有效应用游戏化管理, 贯彻游戏化机制, 并将此理念引入实际管理中, 是游戏化成果评估的重点。为达成这一目标并实现从“体验中获取知识”, 在沟通平台中的电子化培训与考试环节采取游戏闯关方式, 检阅检查员工通过电子化培训后的所学所得, 鼓励学员员工踊跃参与、展开对抗, 形成“创建学习型组织, 争做专家型员工”的良好氛围。
在游戏化成果评估中, 设置“游戏闯关”“宠物聊天”“故事连载”三个主要环节。其中, “游戏闯关”添加业务问答, “宠物聊天”涉及4G新知识, “故事连载”融入移动业务, 以游戏化形式对业务知识学习效果进行综合量化, 及时发现薄弱环节并加以改善。游戏化成果评估思路展示图如图6所示。
(3) 分层式积分激励, 客观评估学习成绩
在一线员工学习的数据分析共享方面, 企业基于数据的专业化运营平台, 给出详实的学员学习报告, 并追踪其问题与需求。
学员观看视频微课、讨论、发言、游戏, 都会转化为可看见的积分, 用于在沟通平台中兑换相应道具、提升虚拟等级等。积分的累积会反映在一定等级上:企业内部对员工参与的电子化培训会划分等级, 并制定奖励细则;积分等级领先者会有更多的学习、提升机会, 而落后者会有宠物成长值扣减等适当惩罚。
3实施效果
基于BDG模型的员工弹性管理, 其战略价值在于提升管理成效, 助力企业转型;市场价值在于提高服务能力, 确保社会、企业、员工三方满意;热线运营管理价值在于减少员工流失, 助力服务提效。该项目的实施, 切实促成了“系统广普及、管理再创新;热线增效益、服务增效率;组织添活力、员工获成长”的管理创新目的。自2015年该项目实施以来, 一线员工满意度明显提高, 流失率同比下降1.3个百分点, 出勤遵时率同比提升2.3个百分点, 人均话务接通量同比提高4.6%;员工通过电子化支撑平台, 月均提出业务发展、支撑保障等各类合理化建议177条;全年提交、金点子1133条, 其中获奖有75条因对生产运营管理有较大助益而获得嘉奖。
4结束语
本文对基于BDG模型的员工弹性管理体系在客服中心的具体落地实施进行了介绍, 从“基础—关怀—发展”三个维度实现了员工群体的个人提升、团队成长, 夯实了人员基础, 培育了顺应时代及企业要求的软实力, 进而在助力企业健康可持续发展中发挥了积极正向的作用。同时, 因其带来的管理效益、社会效益显著, 且在可复制性、可延续性等方面体现出较大优势, 故易于在通信行业、服务行业、金融行业等同类属性的大型服务窗口单位、客服中心等进行推广。
参考文献
[1]盖布·兹彻曼乔斯琳·林德.游戏化革命.北京:中国人民大学出版社, 2014.
[2] 张韬.论弹性理论在管理决策中的运用.商业时代, 2009 (5) .
女性管理者的弹性 篇7
关键词：中小企业,人力资源招聘,弹性雇佣
一、引言
经过改革开放30 多年的发展, 我国中小企业不断发展壮大。据《中国信息报》援引国家发改委的资料显示, 目前, 我国现有中小企业约4200 多万户, 占全国企业总量的99. 8% 。中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷的优势适应当今瞬息万变的市场需求和消费者追求个性化、潮流化的要求, 在国民经济中的比重占“半壁江山”。然而, 有关调查表明: 近几年我国中小企业却出现了不景气的现象, 亏损面增大, 破产户增多, 平均生命周期由以前的5. 7 年缩短到2. 4 年。技术、创新、融资问题特别是人才问题已成为制约我国中小企业健康发展的“瓶颈”。因此, 在我国中小企业快速发展过程中, 研究如何从招聘角度发挥人才优势很有必要。本文通过分析研究中小企业人才招聘中存在的问题, 提出中小企业人力资源招聘新途径———弹性雇佣, 以促进我国中小企业的持续发展。
二、中小企业人力资源招聘中存在的问题
( 一) 补偿金支付增加了企业雇佣成本, 降低了企业用工的灵活性
新《劳动合同法》规定, 劳动合同自然终止的, 用人单位仍然需要支付经济补偿金。额外支付经济补偿金, 无疑增加了企业的经济成本, 同时, 也降低了企业用工的灵活性。新《劳动合同法》颁布前, 一些企业习惯于短期招工以保证企业用工的灵活性, 在企业需要扩大生产时, 立刻招聘员工应急, 一旦目标达成, 就将这批员工解聘, 同时也不需要支付所谓的经济补偿金。目前, 新《劳动合同法》要求企业对“招之即来, 挥之即去”的用工行为支付经济补偿金, 这大大降低了企业用工的灵活度。此外, 企业不得不为这些解聘员工支付补偿金, 直接增加了企业的用工成本, 如果企业拒付补偿金, 将会承担更大的违法成本。
( 二) 招聘渠道单一, 难以招到合适人才
人才招聘的渠道有很多种, 每种招聘方式都有其特定的针对性。例如, 企业的中高层管理者可以通过人才中介机构进行招聘, 专业技术人员可以到校园招聘相关专业的毕业生, 一般员工可以通过报纸进行宣传招聘。据调查, 大多数中小企业由于自身人力、物力、财力方面的局限, 仍多采用劳动力市场招聘、内部人员推荐等传统的招聘方式, 而不会利用专门的招聘公司进行人才选拔, 这不仅没有充分利用不同的招聘渠道, 而且无形中缩小了备选人才的范围, 造成人才选择的局限性。同时中小企业人力资源部门的管理者大多不是专业人员, 未接受系统专业的训练, 理论知识比较匮乏, 专业技能薄弱。对于如何面试和测评存在很大的盲目性和随意性, 不能对应聘者进行准确的审查和测评, 对应聘人员容易把握不准, 造成优秀人才的流失, 把能力平庸的求职者招进公司, 不利于促进组织发展。
( 三) 中小企业对应聘者缺乏吸引力
相对于中小企业, 大型企业在市场占有率、薪资水平、工作环境、员工培训和晋升空间等方面有很大优势, 易招到优秀人才, 壮大企业规模, 中小企业则无法与之抗衡。中小企业一直追求发展, 对人才极度渴望, 无奈自身发展目标不明确, 企业文化缺失, 在吸引人才方面不尽如人意。一方面, 中小企业求贤若渴却找不到需要的人才;另一方面, 优秀人才不愿意进入中小企业。在招聘过程中, 求职者认为中小企业不能满足自身发展, 不能获得更好的发展平台, 吸引力低导致中小企业人才储备不足, 甚至存在职位空缺的现象。
三、弹性雇佣在中小企业人力资源招聘中的运用
( 一) 弹性雇佣的特点及优势
弹性雇佣是区别于传统长期雇佣的一种不限时间、不限工作报酬、不限工作场所的极具灵活性的雇佣方式, 现已成为世界各国普遍采用的一种雇佣制度。一般来说, 弹性雇佣主要包括临时雇佣、短期雇佣、季节性雇佣、人才租赁和远程雇佣, 员工与雇佣单位可以签订正式的劳动合同, 也可以进行口头约定。弹性雇佣的高度灵活性, 给中小企业带来了很多的便利:
1. 提供了专业技术或专业人员
中小企业根据市场需求经营业务不断变化, 在其发展壮大过程中往往需要一些短期的专业技术和新知识来满足企业的发展。企业对于这些技术和知识的需求具有明显的阶段性, 所以其更倾向于根据实际需求实行弹性雇佣。如中小企业处于发展阶段, 希望不断完善本企业的管理系统, 建立电子化管理, 就可以弹性雇佣网络技术人员建立管理信息系统, 以方便企业日常运作管理; 同时该技术人员负责培训企业的管理人员, 让管理人员学会管理系统操作流程。当目标完成后, 中小企业解雇临时聘用的技术人员, 直到企业下一需求出现, 才继续聘用下一阶段所需的专业人员。
2. 提高了用工的灵活性
在弹性雇佣制度下, 中小企业具有更大的用工自主权, 它能根据企业自身的实际, 灵活雇佣劳动力。弹性雇佣是中小企业为适应内外环境压力而采取的一种雇佣方式, 它无需企业承担岗前培训的时间和费用, 将企业的成本降至最低, 同时也能够避免雇佣正式员工可能遇到的矛盾和纠纷。企业与被雇佣员工签订暂时协议, 一旦目标达成, 企业依约解聘弹性劳动者。由于只是暂时性的工作, 企业不必为这些弹性员工进行在职培训, 更无需为他们支付各种社会福利, 此举直接帮助企业节约经济成本。另一方面, 中小企业也不会负担弹性劳动者额外的经济补偿金, 可最大限度地节约资金, 获取收益。
3. 降低了企业的经营成本
传统市场以企业生产为中心, 企业生产什么, 就向市场供应什么, 是典型的生产决定市场, 所以职业技术单纯, 市场稳定, 雇佣关系具有持久性、终身雇佣的特点。目前, 为适应经济全球化发展, 以生产为中心的稳定市场被以消费者为中心的市场所取代, 市场需要什么不再由企业决定, 而是由消费者决定, 所以原来的大批量生产方式转换为多品种少批量的弹性生产方式。消费者需要什么, 企业就生产什么, 需求决定市场, 因此弹性地使用人力资源和技术以降低生产成本, 便成为企业现阶段的生存手段。
( 二) 中小企业人力资源管理采用弹性雇佣存在的问题
1. 员工忠诚度问题
大多数中小企业职工队伍不稳定, 员工“跳槽率”高, 而企业的弹性雇佣更加剧了这一现象。弹性雇佣员工不追求终身服务于一家企业, 他们“既招之, 则来之”, 短期服务于某家企业。当既定目标逐渐达成, 需要解聘弹性雇佣员工时, 中小企业将面临企业内部信任度下降和非正式劳动者的消极怠工等, 员工的忠诚度令人堪忧。被解聘的弹性雇佣员工有可能会带走企业的相关信息。此外, 有可能服务于解聘企业的竞争对手, 给企业造成间接经济损失, 影响企业的未来发展。
2. 同工不同酬问题
当中小企业由创业期向成长期过渡时, 急于招聘员工发展生产, 可能会采取“高工资、高报酬”的措施, 草率地招纳员工。弹性员工进入公司, 解决了当前人才短缺问题, 却会导致企业正式员工的工作积极性下降。正式员工认为自己一直服务于企业, 忠诚于企业, 理应得到同样或更高的报酬。另一方面, 中小企业由于自身实力不强, 为了节约成本而采取弹性雇佣。企业用更低的薪资招聘弹性员工, 使其促进企业发展。由于大多数企业都采取了薪酬保密制度, 所以弹性雇佣员工也很难发现自己的报酬低于正式员工。两种情形都导致同工不同酬问题。
3. 员工福利问题
雇佣弹性化与低社会保障同时构成了对弹性雇佣员工社会权利的巨大威胁, 也为社会稳定埋下了新的隐患。企业基于节约成本而采取弹性雇佣, 招聘非正式员工。企业从成本角度出发, 认为自己没有义务为非正式员工购买养老保险等福利, 只需要付给他们相应的工资即可, 所以弹性雇佣员工自然不能像正式员工一样享受公司的福利待遇。对于弹性雇佣员工而言, 由于他们追求灵活的工作时间, 并不会只服务于一家企业。弹性雇佣员工周转在各企业之间, 却不属于任何一家企业, 所以企业不会主动为他们提供五险一金。因此, 弹性雇佣员工的福利保障成为社会潜在问题。
四、完善中小企业弹性雇佣制度的策略
( 一) 正确划分部门和岗位的性质
斯奈尔教授将企业中的人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类。相比之下, 辅助性人才在企业中的战略价值较低, 通常只具备一般的知识和技能, 完成简单工作, 如: 前台、门卫、清洁工等。所以中小企业在招聘弹性劳动者时, 要明确各个部门的重要程度, 在此基础上, 对人力资源现状予以分析, 盘点现有人力资源状况, 确定弹性员工的数量。企业将临时招进公司的弹性员工安排在非核心和流动性较强的部门和岗位, 安排他们从事一些简单的不涉及企业核心技能的体力生产。通过明确的岗位分工, 最终应使处于核心部门的正式员工成为企业的主力军, 非核心部门的弹性员工成为企业人员的重要补充。这样, 不但有效解决了企业弹性雇佣员工的忠诚度问题, 而且可通过使用弹性员工的方式来调整企业人力资源结构, 使人力资源发挥最大效用。
( 二) 建立科学完善的评估与激励机制
企业应坚持以人为本, 注重人性化管理。企业首先要建立完善的考核制度, 然后可设专人负责对员工的出勤、工作态度、工作能力和工作业绩进行考核及评估。在考核实践中必须贯彻“注重效率、兼顾公平”原则, 明确弹性雇佣员工和正式员工之间的差异, 以岗定责, 尊重差异, 进一步细化和量化考核激励措施。同时, 企业也要将公司的考核制度提前告知弹性劳动者, 让其真正参与到考核当中, 这样不仅能够保证考核的顺利实施, 也不会让弹性员工产生不平衡感, 从而激发员工的工作积极性。
( 三) 主动承担相应社会义务
目前, 我国的社会保障体系还不够健全, 国家有关部门也没有制定相应措施从法律层面保障弹性雇佣员工依法享有各项福利的权利。对于雇佣弹性员工, 企业只投入货币性劳务报酬, 而不必为员工支付各种社会福利, 为企业节约了雇佣成本。但中小企业要想获得长久发展, 就要建立良好的沟通和合作机制, 以确保弹性雇佣员工有一个良好的工作氛围, 同时也能实现对弹性雇佣员工的长效激励。通过建立合理、公平的弹性用工机制, 保障弹性劳动者的应得利益, 承担企业社会义务, 实现人力、物力、财力的最佳整合, 以获取弹性劳动者和中小企业的收益最大化。
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