施工预算管理（共12篇）
施工预算管理 篇1
一、全面预算的编制环节
编制全面预算是全面预算管理的首要环节,是全面预算执行、监控和考评的出发点,预算编制的质量直接影响预算的实施效果。全面预算的编制应能符合施工企业整体战略要求,体现施工企业整体、各部门单位、各人三位一体的利益和要求;既要考虑各部门单位相互协调和沟通,又要适合基层预算单位的具体情况。科学、完整地编制全面预算包括制定预算目标、确定预算内容、规划预算编制流程、设置预算编制模式等几个方面工作。
(一)制定预算目标
全面预算管理的预算目标是全面预算编制的依据,明确企业在预算期发展的目标方向与必需的竞争水平,规范着企业各项经济资源配置规划的整体结构,是企业战略发展目标在预算期的具体体现。全面预算目标体系的确定是预算编制的前提,而预算目标一是通过预算编制而得以具体化和量化的。年度预算目标是企业战略发展目标在预算年度的具体工作任务,应充分体现企业管理层在预算年度面临的中心任务和需要完成的工作目标。
预算目标制定应有一个标杆,包括公司内部标准和外部市场标准。内部标准是指以公司内部过去实际和未来的挖潜预期为标准,具有现实住,但容易包含自身的某些既定的不合理性。外部标准是指市场整体的标准,反映市场的一般要求,具有相对的先进性。
(二)确定预算内容
全面预算管理反映的是企业各种经济活动和经营环节,按其经济内容和各预算“自后衔接、相互勾稽”的关系有序排列形成的一个完整的预算体系,要包括:营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算(即预计资产负债表)和经营成果预算(即预计利润表)等内容。
(三)规划预算编制流程
全面预算的编制流程横向设置了预算编制的起点和基本步骤,可以根据企业经营目标和所处的生命周期的不同以及预算内容的不同而选择一种或几种编制流程。例如,在企业创期,企业的资本支出较多,投资的风险性较高,全面预算管理以资本预算为重点,以目标净资产利润率为编制起点。在企业成长期,企业的战略重点在于营销,以保持产品的市场占有率,全面预算管理以销售为重点,以目标销售量为编制起点。在企业市场成熟期,企业面临持续经营和成本下降的压力与风险,成本控制是企业制胜法宝,全面预算管理以成本管理为重点,以目标成本、目标产量(作业量)或目标利润为编制起点。在企业的衰退期,企业的销售呈负增长,出现大量的应收款项,监控现金流量是全面预算管理的重点,应以目标现金流为编制起点。
(四)设置预算编制模式
全面预算的编制模式纵向地规定了企业预算编制工作的基本程序,根据企业的管理基础和经营特点以及企业文化倾向的不同在预算编制权限的集中程度和方式上有所不同,分有高度集权的模式(即“自上而下”模式),以集权为主适当分权的模式(即“先自上而下,后自下而上”模式),以分权为主,适当集权的模式(即“先自下而上,后自上而下”模式),高度分权的模式(即“自下而上”模式)。例如,以集权为主适当分权的模式(即“先自上而下,后自下而上”模式)是由企业高层管理者根据企业战略目标确定预算目标,预算管理委员会将目标层层分解到各级预算单位,各预算责任单位根据分解目标和本单位实际情况编制单位预算并逐级往上汇总,通过预算管理委员会协调、平衡和综合,最后得出企业总预算。
二、全面预算管理的执行环节
全面预算的执行是指预算下达给各级预算责任部门,各级预算责任部门以预算为目标,根据预算组织、安排和控制全部生产经营活动的过程。全面预算的执行是预算目标实现与否的关键,是全面预算管理过程的核心环节。预算的执行过程强调预算的刚性控制,预算的管理制度必须严格执行;还强调预算管理部门和各预算执行部门(单位)之间的沟通,具体可以以质询会等作为沟通的形式;通过定期报告制度把全面预算执行的情况上传及下达。
一般来说,全面预算的执行程序为四个步骤:一是预算的分解。年度预算的分解包括时间方面的分解,即把年度预算分解到季度、月份等具体的时间段内容方面的分解,即把企业的年度总预算按照涉及内容不同分解到各个预算责任中心;二是预算的下达。预算的下达是针对不同的责任中心和部门传达各自需要的预算;三是预算的讲解。预算下达到各个责任中心、职能部门之后,应该以各部门、小团队为单位,召开预算讲解说明会,专门讲解企业总体计划以及本部门、本团队的任务,使每个员工都明白自己的任务;四是预算的具体实施。全面预算一经批复下达,各预算执行单位认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门(单位)、各环节和各岗位,形成全方位的全面预算执行责任体系。
三、全面预算管理的考评环节
全面顶算的考评是指根据全面预算的指标,对企业及其内部各级预算责任中心和个人预算执行情况的考核与评价,是对预算执行效果的认可过程。全面预算的考评是奖惩环节的前提,与相应的激励约束机制挂钩,实施事后控制,增强全面预算管理过程的完整性与权威性;分析各部门的全面预算结果以及全面预算管理系统的控制能力,为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议;评价企业整体全向预算完成情况.及时发现和解决经营中存在的问题,确定改进措施,确保全面预算的完成,或者必要时候修正全面预算,以适应外部环境的变化。
全面预算考评的程序一般包括:一是广泛收集与考评相关的资料,即有关预算目标及其执行情况的资料、影响预算执行结果的有关外部因素的变动信息和相应外部市场的可比信息;二是将实际完成情况与预算进行比较,确定有利差异或不利差异:三是进行差异分析,注意区分真正有利差异和隐性不利差异,查找差异产生的原因。四是做出评价。
全面预算考评的原则包括:一是目标原则,即以全面预算目标为基准,按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩;二是激励原则,全面预算的考评必须与激励制度相配合;三是时效原则,全面预算考评是动态考核,每期全面预算执行完毕应立即进行;四具例外原则,对一些阻碍全面预算执行的重大因素,如产业环境的变化、市场的变化、巨大意外灾害等,考核时应作为特殊情况处理;五是分级考核原则,在责任清晰的基础上,依据业绩考核制度,上级对下一级进行分级评价:六是可控性原则,各责任主体以其责权范围为限,仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。
四、全面预算管理的激励与约束环节
考评环节之后是全面预算的激励与约束环节,有效的激励与约束制度是企业全面预算管理工作顺利进行的重要保证。我国企业对于预算往往是注重事前的预算编制、预算分解等工作,而对于预算的考评,尤其是激励不够重视。从诸多调查结果中可以看到,预算调整对于员工的积极性并没有明显的影响,这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。
企业在进行全面预算激励与约束管理工作时,首先应根据企业的实际情况,结合各种激励理论,设计合理可行的激励与约束制度作为对各个预算责任中心和各岗位人员预算执行完成程度的奖惩依据。其次,企业应向各个部门和每个员工以厂会、厂报等形式明确全面预算的激励与约束制度,使他们充分认识到自己的行为与全面预算指标的关系、完成指标与获得奖励与受到处罚的关系。其三,企业应严格执行与全面预算执行有关的激励与约束制度,杜绝“预算软约束”现象。
施工预算管理 篇2
施工企业预算细分可分为两大部分：一是对外预算，也就是对外的投标部分。但现在市场的基本上为甲方市场，施工企业在这部分预算上企业自主控制能力比较弱，基本上没有什么主动权。二是企业内部预算，这部分预算的核算是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。内部预算也叫内部施工控制预算，是在企业中标造价的基础上，按照施工部位、定向创利的目标自行编制的指导施工的工程预算。各项管理工作都要以内部预算为基准，以收定支，进一步加强施工各环节的管理和控制，从而实现工程利润。针对内部预算从以下几方面论述。
一、专业项目部经营管理人员的设置
在实行内部预算核算管理中，一方面项目部领导要高度重视，要为实施内部预算管理做周密部署，深入调查，与有关部门共同研究内部预算的编制原则，建立运行程序，规范管理内容，为全面实施内部预算铺好路、搭好桥。另一方面，内部预算的使用部门要在主管领导的组织下积极动作，对项目经理部进行施工方案与内部预算同步交底，做到费用控制与分段承包相互结合，从而确立和保证内部预算在运行中的权威性。
专业项目部管理人员的配备基本为：项目经理、技术人员、工程人员、材料人员、预算人员等。这些人员都跟预算管理是密不可分的，1
但实际中预算管理基本就是预算员一个人的事，各部门人员没有很好的配合，在各部门人员职责中也没有对预算管理方面的要求。
二、.如何做好预结算工作
施工的预结算工作实际上是两方面的工作即施工预算和施工图预算。一般人很容易将这两个工作搞混，施工预算是针对企业内部的预算就是企业内部预算；施工图预算就是通常说得对甲方结算。施工预算的结果要少些，施工图预算的结果要多一些。甲乙双方结算往往以施工图预算为依据，而施工预算只为施工企业内部组织人力、物力和向工程投入工料机以及计划管理提供依据。只要精心管理，在施工过程中严格执行施工预算，不突破施工预算指标，一般来讲，工程只会赢不会亏。相反，如果施工中不严格执行施工预算，投工投料放任自流，单位工程经济效益很难保障。因此搞好施工预算管理工作是提高单位工程经济效益的关键所在。
三、如何协助项目经理做好施工预算的管理
1、先算后干、干中再算、增创效益
工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和
施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。
２、要严格执行施工预算
项目经理要重视施工预算管理工作，把这项工作作为搞好企业管理的重要环节来抓，要制定严格的规章制度。施工管理人员要严格按照施工预算投工，限额领料、挖潜更新，力求节约，杜绝浪费。
四、工程报量的原则
预算人员要想在工作中少出现虚、错、漏现象，就要有扎实的基本功对施工工艺、施工过程要了如指掌。工程施工中对甲方的报量一般原则是：施工前期、施工高峰期多报量、当月的施工变更随当月的施工报量报出；工程中的施工变更应及早报量，因为这部工程量变动性很强，如在当月甲方报量中没有通过，还可以在以后的施工中及时找回。如果发生当时不及时报量等工程结束后甲方结算时再想补报量，那时的难度就会很大，而且有些资料也不好再做补充。
五、对外协队伍预算方面的管理
目前施工企业的施工人员多为外部协作队伍，对外协的管理应建立在动态施工管理上，要围绕着项目直接费的三个重要组成部分分别采取控制措施：
1、是在对施工费的控制上，主管部门要以内部预算为依据，按照招标比价办法和规定的劳务分包形式，向分包队伍招标比价，严格做到以收定支，外协队伍的施工费用支出不超过内部预算收入。同时，在外协队伍的管理中，要重点加强合同管理。与外协队伍新签订的合同中，对双方在“责、权、利”都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，用合同规范外协队伍的施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。另外，根据工程建设单位的不同情况，内部预算的费用也不尽相同，与之相适应地与外协队伍合同的订立也要多样，比如：工程整体承包、部分承包、平米包干、按投标价承包等方法，有效地降低成本支出。
2、是对材料费的控制上，主要方法就是以内部预算为依据，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，超过内部预算收的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核当某种材料备料数量经、累计达到内部预算收入90%以
上时，主管部门将对项目进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是以提高采购员业务素质，进一步加强采购管理为主线，企业的采购人员要在不影响工程质量的前提下，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则，要对采购材料新选用的厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，进行采购。
3、是在对机械费的控制，要根据不同机械类型，进行分类控制。在大型机械，如大型吊车等机械费用支出上，严格按内部预算实行对外分包，争取分包创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签订台班，项目人员负责签量，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自有中、小型机械上根据内部预算收责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程，内部预算的使用部门和项目经理部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。也就是说必须树立内部预算在施工过程中的权威性；必须树立内部预算在预测、预控上的指导性；必须树立内部预算在工程结算上目标性。
六、承包的内部定额的确定原则
在内部预算编制过程中，也要考虑一些其他原因。比如：由于一些工程图纸不全，或者是图纸刚刚到现场很快就进行施工，这种情况容易出现内部预算滞后，使各项直接费用的控制形成真空，起不到制约作用。针对这种情况要在内部预算出件和交底上，本着抓紧、5
抓早、抓好的原则，一方面编制内部预算的前期工作更要提前进行；一方面，以中标造价为依据，按照工程的施工工艺要求按施工阶段分别出内部预算，主体工程量大的工程，再进行分部位出内部预算。归根结底一个原则，就是内部预算件要出在工程施工以前，扎扎实实地把内部预算的管理和考核落在实处。
七、如何利用合同中的漏洞
一般同甲方签订合同后基本就没有什么改变的可能了。但任何一个工程因为它的施工周期比较长，施工中不可避免地会发生合同中不可能涵盖的内容，这部分内容就可以以现场签证的方式来处理。但现场签证签的质量的好坏所产生的效益却相差甚远。
施工中如何把握好现场签证的质量我认为在施工中应注意以下几点：
1、现在的施工签证一般由工程技术人员来办理，但这样做有一个弊端就是技术人员不太了解预算，所签的签证在结算时无法作为依据来执行，如：****年**月吊装柱子用吊车2台班。这样的签证看是没有什么不合理，但是没有指明因什么原因产生的机械费用何、所用机械是什么型号的。这样的签证在结算时根本无法做为依据来索要费用补偿。所以现场的签证应由技术和预算人员共同来处理，这样既有利于预算人员掌握签证产生的原因，在结算时才能有理有据的跟甲方去争取。
2、预算人员应及时收集现场签证，现场签证一般由工程技术人员来保管，预算人员应每月进行汇总一次并在每月对甲方的月报表中报出，这样可以及时发现签证的不合理的地方，可以跟技术人员沟通及时跟甲方进行对现场签证的补充签证，等结算时在跟甲方在做补签证那会比登天还难。
3、签证的用语应讲究策略，语言应言简意赅，用词应注意不要产生歧义。
八、对预算人员的考核要求
浅析电力施工企业预算管理 篇3
关键词：电力；施工；预算
当前，电力施工企业为了降低经济成本，不断加强内部管理，在预算管理方面也越来越重视。电力施工企业具有自身的特点，其加强企业预算管理是非常必要的，能够有效增加企业的经济效益，增强在市场的竞争力。全面预算管理涵盖的内容非常广泛，但基本上指以预算编制与审批、执行与控制、反馈与调整、分析与考核、预算管理组织结构建设、预算管理模式、预算内外资金控制及成本控制和预算管理技术支持等内容为一体的一种管理体系。
一、电力施工企业实施预算管理的必要性
1.有效提升企业经济利益
在电力施工企业中，要想在保障施工质量的前提下，获得更大的经济效益，一个很重要的方面就是加强预算管理。由于施工企业在施工过程中，所花费的资金是非常大的，而且还有大量的劳动力资源，因此，如何提高企业经济效益成为企业生存的关键。在开始施工之前，企业都会制定好预算，成本、费用的支出要严格按照预算进行控制，以保证项目效益最大化。
2.有利于对员工的考核
对于一个企业来说，对员工的考核是提升员工工作积极性的必要措施。在电力施工企业中，良好的预算管理也是对员工考核的重要手段。对于大部分电力施工企业来讲，在预算管理过程中，其成本都是以实用实销形式发生，奖罚措施不明确，工程如果赢利则大家分享，一旦工程亏损则无人承担责任。通过进行财务预算管理，能够对资金的使用进行合理分配，并严格明确各个施工部门的责任，对于预算超支的部门根据情况进行惩罚，避免资金的流逝。
3.有利于提高企业整体实力
企业的整体实力表现在多个方面，既有经济实力，也包括员工的综合素质。加强电力企业预算管理，一方面能够减少企业不必要的经济支出，为企业节约成本，带来更多的经济利益。另一方面，通过对员工的考核，能够促使员工形成为企业服务、以企业为中心的意识，不断提高整体素质。在物质基础和精神方面都得到提升，必然促使企业的实力更强，增大社会影响力和市场竞争力。
二、完善电力施工企业预算管理的措施
1.健全预算管理程序和方法
对电力施工企业来说，要想搞好预算管理工作，必须首先建立健全良好的预算管理程序和方法。施工企业在编制预算时要统一财务预算指标的计算口径，并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。预算应该按照分级实施、逐级汇总的程序进行，在实施过程中，应当严格按照程序开展，避免预算管理的漏洞，使预算管理发挥出应有的作用。
2.加强对流动资金的管理
由于电力施工企业在施工过程中，资金的流动非常巨大，因此，应加强对流动资金的管理。首先，要注重原来采购的管理，对于需要采购的原材料，要实行招标制度，重视原材料的质量控制，应按照财务制度进行资金的支付，要改变资金分散于管理混乱的局面，将货币资金做好控制。加强对流动资金的管理，既能够提高预算管理的质量，还能有效提高资金的使用率，减少不必要的支出。
3.提高企业职工的综合素质
生产高质量的产品是企业的一直追求。但如果企业职员本身专业素质水平不高，就会为企业增加很多额外成本，如质检人员专业知识缺乏等导致检修工作反反复复，增加了质检成本；在仓储管理中，因管理不善而带来不必要的损失，也会增加成本。因此应该注重企业职工专业素质的提升，要培养具有高度专业知识技能的人才，可以展开专业教育培训工作，对员工进行专业知识的教育培训工作，增强员工的成本管理意识。
4.优化企业产业结构完善监督机制
电力施工企业要想在日益竞争的市场经济发展中生存，就要不断引进先进生产设备和技术，及时淘汰不适应社会发展的产业，这样才能节约劳动成本。在企业成本管理过程中做好监督工作，完善监督机制，需要事后检查与事中监督，及时发现出现的薄弱环节，可以弥补传统监督的不足，以促进企业成本管理控制。
5.建立完善的奖惩激励机制
施工企业预算执行情况考核是施工企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，并视财务预算执行情况落实奖惩措施。要建立定期总结机制，对企业各个部门的预算管理情况进行考核，对于表现较差的，应当分析原因，找出有效的应对措施；对于表现较好的部门和员工应当进行奖励，充分调动企业员工工作的积极性，建立良好的预算管理意识。
三、结语
总之，加强企业预算管理是非常必要的，能够有效增加企业的经济效益，增强在市场的竞争力。对电力施工企业预算管理的必要性和措施进行了探讨，有助于促进电力施工企业更长远的发展。（作者单位：廊坊市文安县供电公司）
参考文献：
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浅析公路施工企业预算管理 篇4
公路施工企业作为工程施工企业, 其由于经营管理具有特殊性, 因此需要加强预算管理对于企业的导向作用。公路施工企业通常采用项目管理的方式, 要求管理具有针对性;单项产品资金量大、金额巨大, 要求财务管理水平高;施工周期通常较长、涉及范围大, 要求对企业经营过程实现全面控制。因此, 加强预算管理, 强化企业成本控制, 提高对于企业管理的导向, 是公路施工企业加强管理行之有效的手段。
二、公路施工企业预算管理存在的问题
(一) 预算管理协作尚不完善
虽然较多的公路施工企业已经开展了预算管理, 并在企业内实施了以预算管理为导向的企业管理并取得了一定的效果, 但是部分公路施工企业预算管理协作尚不完善, 企业内各个部门之间预算管理配合不足, 还存在着各自为政、沟通不畅的现象, 各个部门在进行预算计划和预算执行时主要从本部门角度出发, 没有考虑整个企业的具体实际和发展目标, 甚至部分部门认为预算管理是财务部门的事, 与自己部门关系不大, 因此不够重视, 各部门之间在预算管理工作开展方面缺乏配合, 在一定程度上影响企业预算管理效果。
(二) 预算编制方法不够科学
部分公路施工企业在进行全面预算编制时往往是根据上年或者当年的项目情况, 按照一定的利润率编制预算计划, 并作为未来会计期间内的预算执行依据。这种预算编制方法数据通常来源于项目部的业务报表, 较为粗略, 不够精细, 报表数据的可靠性、准确性均无法得到保障。在这种情况下编制的预算计划, 可能导致成本费用预算不合理, 导致成本费用偏低。同时, 各项目部门可能出于利润的考虑, 将成本费用进行调整, 从而使得预算计划缺乏真实性和指导性, 影响预算计划的科学性;部分企业在进行预算管理时, 以项目工程量作为预算计划编制基础, 导致预算计划不科学。
(三) 预算计划执行缺乏有效监督和考核评价
1. 预算执行的监督和跟踪缺位。
针对预算计划落实情况的监督对于保证预算计划执行效果尤为重要, 部分公路施工企业对于预算计划执行效果没有有效的监督控制。部分企业未将预算计划作为施工项目的管理目标, 使其成为一纸空文, 难以在日常生产经营过程中落实;部分企业在实际成本支出时, 未与预算计划进行结合比较, 对于预算计划不切合实际之处, 未进行总结修正, 导致预算计划和企业实际脱节;部分企业在日常经营中, 管理者对预算计划不够重视, 使得预算管理无法落实, 流于形式, 导致预算目标难以实现。
2. 公路施工企业预算计划缺乏考核评价机制。
大部分企业均未建立全面预算评价和考核制度, 部分公路施工企业仅制订了相关奖励标准, 但没有具体的奖励办法和措施, 实际执行还有困难, 导致难以实施;部分企业考核评价标准仅包括施工进度、利润率、生产情况等指标, 无法对预算计划的执行情况和企业其他工作情况进行全面和客观的评价;部分企业在进行预算计划和执行情况的对比时, 仅将执行结果进行比对, 没有对差异原因进行分析, 难以起到事后管理的作用。部分企业缺乏对预算管理工作的审计, 内部审计流于形式, 没有发挥实际作用, 在施工中可能直接导致预算计划超支, 成本费用无法得到有效控制。
三、强化公路施工企业全面预算管理的措施
(一) 强化预算管理组织
强化预算管理组织, 应加强企业管理者对于预算管理的重视程度, 成立包括企业领导者在内的预算管理小组, 由预算管理小组作为企业全面预算管理的最高权力部门, 并按照企业长期发展战略规划、实际经营状况, 对企业各个部门、各个机构进行预算相关工作职责进行明确, 指导其参与企业全面预算管理的全过程。企业还应成立预算管理部门, 专门实施企业预算管理, 确定预算计划编制原则、编制方法, 明确各个部门和机构在预算编制过程中应发挥的作用, 并在预算计划执行中, 将预算目标分解到各个相应的部门, 强化企业总体管理, 提高企业各个部门和机构的预算计划准确性和执行效果。
(二) 建立科学的预算计划编制模式
1. 选择科学的预算计划方式。
在全面预算的编制过程中, 应根据公路施工企业的实际情况, 采用不同的预算计划编制方式。以弹性预算编制方法为例, 针对公路施工合同收入和部分间接费用预算可采用弹性预算编制方法, 另外, 针对部分随着成本变化而发生变化的费用, 也可以采用弹性预算编制方法。对于施工周期长、项目复杂的工程, 可以采用滚动预算编制方法, 定期如按季度进行差额式预算。将预算期初结算收入编入总体预算收入中, 并按预算定额确定工序, 在月末对未完工的成本和已完工的成本进行计算, 并针对作业成本进行科学预测和调整。固定预算编制方法, 编制简单、可操作性强, 可以用在较为固定的费用支出如固定资产费用、管理费用的预算计划上面。零散预算编制方法, 可以用于公路施工企业可能支出的不固定的、无法准确预测的成本费用支出, 如:财务费用等, 根据企业实际情况进行灵活的编制预算计划。
2. 优化全面预算模式。
企业应根据自身的项目特点, 将全面预算模式进行规范化和科学化。在编制企业预算时, 应充分利用预算管理的综合职能, 考虑企业长期发展目标, 全面预算管理应结合企业发展战略, 但同时, 预算应根据企业实际情况, 使得企业年度预算与季度预算计划相结合, 并加强预算的落实, 避免企业预算与企业发展实际脱节的现象。在预算内容方面, 应考虑预测表、预算计划表和预算表的主要内容, 编制预测表时, 应充分调研企业外部环境, 全面预测企业自身资源, 对于公路施工企业市场需求、劳务成本及施工项目成本等, 均应包括;编制计划表时, 应考虑企业战略目标, 制订可行的计划, 促进企业保持良好的发展进度;编制预算表时, 应结合计划表各阶段的具体内容, 将计划进行具体细化, 提高资源利用效果, 保证预算的可执行性。
3. 强化信息技术对预算管理的促进作用。
在信息技术高速发展的信息时代, 公路施工企业实施全面预算管理, 必将涉及各种信息和数据处理与分析, 因此应放弃传统办公模式, 强化信息技术与全面预算的整合作用, 提高数据和信息分析和处理能力。目前, 部分仍利用传统信息处理方式的公路施工企业, 无法对预算资料信息进行准确及时的查询, 可能导致预算计划出现错误、效率不高。同时, 传统预算管理模式容易受人为因素影响, 导致腐败等违法违规行为的产生。因此, 应充分利用现代信息技术, 利用计算机等信息技术提供强大的信息储备和查询功能, 提高工作效率, 保证数据的真实性和可靠性、避免一些人为主观因素酿成的违规现象, 避免预算过程中出现一些低级错误。公路施工企业可以选择科学性较强的系统处理软件, 以提高预算管理的规范化和科学化, 提高预算管理的效果, 强化预算管理与业务系统和财务系统的结合。同时, 公路施工企业应提高预算管理人员素质, 有意识的引入既精通专业知识、又懂得信息技术的人员, 提高预算管理信息化程度。
(三) 加强预算计划监督和评价考核
应加强预算计划的执行监督, 强化预算计划的编制、预算事中执行、预算执行完成后的考核;应建立完善的预算计划评价和考核机制, 将预算计划执行效果与员工的积极性和主动性相结合, 遏制某些不合理的和违规的预算状况。同时, 在进行预算计划执行的考核时, 要坚持服务企业的战略目标, 对于预算计划执行的任何环节都要服务这个战略目标。应进行分级评价, 对于预算计划编制、预算执行、预算效果差异分析、预算考核应遵从分级原则, 根据不同部门、不同人员, 分层次、分等级按不同评价标准、指标和手段进行评价。对于评价中预算执行较好, 规范执行预算的部门和个人要予以奖励, 对于预算执行效果差, 违规操作的部门和个人要加以经济和精神上的惩处。要坚持抽查和定期考核相结合, 使得考核成为全面预算管理的有效手段, 使之成为企业的常规性工作坚持不懈。
四、结论
公路施工企业预算管理作为企业强化管理、促进经济效益提高的重要手段, 应从根本上加以重视和关注。公路施工企业应强化预算组织管理, 提高各部门在预算管理中的协调和配合, 充分发挥企业各部门在编制和落实预算计划中的作用。应选择科学的预算编制方法, 优化预算编制模式, 将预算管理与企业长期发展相结合, 强化信息技术在预算管理中的促进作用, 加强预算管理中的监督、评价和考核机制, 促进预算管理能够落到实处。
摘要：预算管理作为企业的重要管理方式, 对于控制企业成本, 提高企业经济效益具有重要的意义。公路施工企业是个施工建设周期较长, 涉及资金和人力、物力较多的企业, 要在激烈的市场竞争中保持不败之地, 必须充分使用预算管理工具, 提高企业效益, 促进企业发展。本文对于我国公路施工企业预算管理中存在的问题进行了剖析, 并就如何强化公路施工企业全面预算管理提出了意见和建议。
关键词：公路施工企业,预算管理,措施
参考文献
[1]范站军.施工企业工程项目预算管理探析[J].财会通讯, 2012 (11) .
[2]石明.浅议施工企业预算管理[J].会计之友, 2011 (15) .
施工预算管理 篇5
摘 要：随着社会主义市场经济体制的不断完善和发展，建筑施工企业之间的竞争日益激烈，尤其是当前世界金融危机对我国建筑行业产生巨大的影响，工程造价越来越透明化。要保证企业的合理利润，争取利润最大化，需从两方面着手，一方面是提高收入，另一方面是控制成本支出。我公司是某地产集团下属建筑施工企业，控制成本是首要任务，主要是在项目施工过程中以尽量少的实体性消耗和非实体性消耗来降低工程成本。
我公司为提高合同预算人员岗位交流的工作效率、构筑管理部门为项目提供审核与服务的专业平台为目的，实行项目经理部和企业职能部门二级管理的运行模式。建筑企业成本控制是一个系统工程，各部门都承担着一定的责任，其中合同预算部门的管理责任是非常重大的。
第一：合同预算部门内务管理工作是成本控制的基础；第二：合同预算部门成本控制的措施；第三：合同预算部门与其他部门的沟通管理。
如何加强合同预算部门内部管理，提高企业经济效益是值得我们管理人员认真研究的课题。我们要不断总结适合于本公司合同预算部门的成本控制方法，为本企业成本控制管理的发展贡献一份微薄之力。
关键词：预算部门，部门管理，成本控制
一、合同预算部门内务管理工作是成本控制的基础
对于一个建筑施工企业，只有全员树立成本控制意识，加强内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本控制落到实处。也就是说，加强企业内部管理是全面成本控制管理的基础。合同预算部门是建筑施工企业一个重要部门，参与企业全过程控制的每个环节，即从投标开始到工程结算以及保修期。可见加强合同预算部门的内部管理显得极其重要。如何加强部门内的基础管理工作呢？ 1．编制部门工作手册
为了更好的履行部门职责，明确工作细节，培训和指导部门员工的具体工作。在本年底修订上一年年底编制的预算部工作手册。主要是增加本年新订的制度，删减淘汰旧的内容，用本修订的部门工作手册，指导新一年部门工作。工作手册包括的内容为： 部门职责、部门组织架构（经理、副经理、主管、预算员、合同员、文员等设置）、岗位职责、工作流程、制度（与建设方工程预结算管理、资料档案管理、合同管理、分包预结算、认价单、材料计划、预结算审核、施工现场成本管理的监督、下属分厂成本管理的监督、控制指标、各种台账表格、各种报表样式、各种数据信息库、后记（本工作手册经公司领导批准后生效施行。由部门经理负责解释，一年修定一次，过程发现问题，先经部门经理总结并提案，由主管领导审批后可暂行，修定时加入工作手册。）。2．按台账编号建立资料管理体系
合同预算部门资料的收集有利于公司成本统计、报价参考、工程结算、工程索赔等，作为部门内部资料共享，便于查找，杜绝工程
预结算等资料只有经办预算员自己才能找到的现象。作到存放按要求，如文件盒上注明工程编号；指定存放位置；明确存的内容；资料室查资料方法按规定，避免翻乱再由专人整理的现象。每个公司管理方法不同，资料存放方式不同。实践证明，按台账编号建立资料管理体系是比较有效的，特别是企业同时承担的工程项目及零星工程很多的情况。3．定期内部专业技术培训
在人力资源部安排企业正常培训同时，合同预算部门内部也要定期进行专业技术等方面培训。人力资源部更多的是组织公司战略、企业文化、职场行为规范等通识类培训。合同预算部内部培训则是帮助合同预算人员从岗位技能、操作规范、法律法规、专项制度等专业技术培训，并实现知识共享，以适应工作需求，提高部门整体工作绩效。笔者作为部门经理，在不断重申预算人员职业操手重要性的同时，也在工作中将个人管理经验及专业技能与员工分享。同时部门内部采取轮职内训的方式，鼓励部门业务骨干积极走上讲台与同事分享经验与心得，从而锻炼了员工队伍，也为公司人才梯队化建设打下了一定的基础。4．廉洁建设
因合同预算部门主要的工作是计算工程造价，即直接与各劳务或专业分包队伍、协作单位打交道，故对合同预算部门员工的职业道德的有着更高的要求。为杜绝吃、拿、卡、要等现象，采取在定期召开的会议中必有这方面的思想教育内容，主要是学习公司有关规
章制度和廉洁建设教材等方式。若在预算员身上出现吃、拿、卡、要等现象，决不讲情，按公司规章制度处理。
二、合同预算部门成本控制的措施 1．劳务方面 1．1价的控制
根据市场行情，不断收集、整理、制定并完善符合本企业实际情况的内部价格体系，简称“统一单价”（该表格是预算部最重要的数据信息库之一）。
该统一单价的具体制定方式为：生产部或项目部（以及公司预算部之外的部门或公司领导）提供投标单位名称，经公司主管领导组织考查，确定为具有分包资信及履约能力的合格投标单位，推荐给预算部谈判，确定分包价，签定合同。合同价格收集进统一单价中，市场行情变化，统一单价及时修正。
统一单价的作用：指导分包合同价格确定、为成本预测提供保证。预算部门合理的使用统一单价、生产部门合理的任务分配，是控制统一单价处于市场合理低限水平的基础。1．2量的控制
在预算员的岗位职责中明确要求正确计算工程量，同时对量控制还采取了三方面的措施：
第一、对合同预算部门施行编审分离制度，编审人员均应具有相应的造价工程师执业资格或造价员执业资格，初稿完成后，编制人员应当进行自审，通过后交由审核人员进行复审，并应按照审核意
见进行修改回馈，成果文件应由编审人员分别签字。
第二、控制量的另一手段是算量及时性制度。例如按建筑面积方式结算的主体结构劳务分包的算量及时性要求：在给劳务队第一次进度款时，就先与劳务队确定整栋建筑面积的量，并公示在公告栏上。如此作的最大好处是使劳务队内部能及时进行成本考核，不等结算发现亏损时在工程量上与合同预算部争执，同时也有利于预算部阶段性成本分析和产值计算。
第三、合同预算部门员工参与图纸交底、及时编制洽商变更增减预算。2．材料方面
材料费占工程造价的60%以上，控制材料价和量是整个企业成本控制的重点工作。
1）材料价的控制：就是控制材料采购价和周转材料的租赁价格，该项工作主要由集团采购中心组织确定。预算部需要做两项工作，第一，参与考查新材料厂家；第二，收集采购材料的供销合同，以便对材料规格尺寸、性能的了解，了解材料价动态变化以便成本预算更加准确；第三，周转材料的租赁款及时统计，以便成本分析。2）材料量的控制：一是使用量的控制，二是进场数量的控制。①使用量的控制基础数据是由预算部出具，如何使数据准确、合理、及时呢？需要预算部充分发挥管理作用，对材料种类及计划的时间的监控，损耗量等具体规定在部门工作手册中有详细说明。第一、组织措施
采取编审分离的组织措施。关于编审分离的作用和方法，前面已谈到，此处不赘述。根据实际经验，编审分离的组织措施的关键是：要求审核的预算员切实检查初算量的预算员有计算底稿，不按经验量估算最终计划用量。第二、事前控制
预算员依据图纸计算工程量，结合实际，计算出合理的用量。预算员按图纸算量作材料的监控计划，达到企业成本控制中对材料量的控制。对于预算员来说，按图算量不是难事，难点是“结合实际”四个字。例如瓷砖的用量控制，按已注明的瓷砖规格尺寸的图纸（可要求设计做到）计算排版块数，另按经验增加二次搬运及切割等损耗，便可得到合理的用量，并且要求预算员尽量一次提够计划，可减少供应商的运输成本，还可减少材料色差，这有利于供应部门压价，从而降低成本。
第三、事中控制
预算员在工程施工过程中及时与项目部沟通，动态了解情况，修正材料用量。要求预算员按变更洽商及时修正材料用量。第四、集思广益
为减少材料损耗，多渠道想办法。要求合同预算部全体同事，开动脑筋，集思广益。
例1：变材料合同计量方式。如商砼的结算量控制，减少项目部现场控制商砼亏方难度，与供应厂家在合同中约定，商砼按施工图纸的净数量进行结算，改变以往按车次小票计商砼量的方式，如此一来，商砼量不再监控。
例2：变材料规格尺寸方式，如某项目两栋住宅楼c3及c10的壁纸损耗量控制，按图计算量并另计15.8%的损耗率（北京01预算定额相应子目的损耗率为15.8%）后，先完工的c3楼栋用量突破计划量。预算部采取的处理方式为：先借用c10楼栋的壁纸计划量满足c3使用，同时找原因。经过测算c3用量，并找出“已完工且能满足15.8%损耗率栋号”的测算文件，最终找到超计划原因。测算数据列于表a、表b（为减少相应图纸资料，仅从墙面高度方面定性说明）。通过表a数据，说明使用国标尺寸的壁纸，层高不同损耗率差别很大，定性数据相差28％（28％＝28.6％-0.6％）。通过表b数据，说明层高不同，采取改变壁纸国标每卷尺寸530mm*10050mm为530mm*10500mm，则损耗率差别不大，定性数据相差0.5％（0.5％＝0.6％-0.1％）。最终合同预算部会同供应部共同与厂家协商，厂家能够达到变规格的要求，并同意按原每卷国标规格尺寸平米价折算变规格尺寸的每卷价格，国标规格尺寸每卷38元，变规格尺寸后每卷39.9元，即每卷仅增加造价1.9元，增加5%费用，但由此壁纸的整体成本节省约28%。表a 序号 不同层高的栋号 楼板厚度
mm 踢脚高度mm 地面垫层找平及面层厚度mm 石膏角线占墙面尺寸mm 壁纸压边长度经验值mm 壁纸高度计算公式mm 壁纸国
标每卷尺寸530mm*10050mm时，定性分析损耗率 层高3000mm 栋号测算，例c3 120 120 100 80 30 含壁纸压边的高度3000-120-120-100-80+30=2610；不含压边的高度 3000-120-120-100-80=2580(10050-2610*3)/(2580*3)=28.68% 2 层高2900mm 栋号测算，例已完工且能满足15.8%损耗率栋号 120 120 100 80 30 含壁纸压边的高度2900-120-120-100-80+30=2510；不含压边的高度
2900-120-120-100-80=2480(10050-2510*4)/(2480*4)=0.1% 表b 序号 不同层高的栋号 楼板厚度
mm 踢脚高度mm 地面垫层找平及面层厚度mm 石膏角线占墙面尺寸mm 壁纸压边长度经验值mm 壁纸高度计算公式mm 定性分析损耗率 层高3000mm 栋号测算例c3栋号数据，壁纸采用国标尺寸 120 120 100 80 30 含壁纸压边的高度3000-120-120-100-80+30=2610;不含压边的高度
3000-120-120-100-80=2580(10500-2610*4)/(2580*4)=0.6% 2 层高2900mm 栋号测算，例已完工且能满足15.8%损耗率栋号数据，壁纸采用改变国标尺寸 120 120 100 80 30 含壁纸压边的高度2900-120-120-100-80+30=2510;不含压边的高度 2900-120-120-100-80=2480(10050-2510*4)/(2480*4)=0.1% 例3变发包方式，如粉刷石膏分项，石膏量不易计算，并且墙面
基层差别更加使计划量不好算准，让劳务分包队承包石膏材料，并给予一定管理费及利润。经验数据表明，粉刷石膏分项包工包料价少于以往人工与材料分别控制的方式。
可见在成本意识的指导下，多动脑筋集思广益、深入研究、挖掘潜力就会有收获。第五、事后控制
当施工现场的实际材料用量超过合理计算用量，则需追究项目部或劳务分包队责任，尽量减少公司损失，并且为今后工作的事前控制提供经验指导。
②进场数量的控制，主要是施工现场材料员与仓库把住材料进场关，出现问题时，需项目部及时反馈预算部。3．机械费方面 3．1价的控制
在参考人工费价格控制方式的基础上，另外需关注的是，机械费单价受市场燃油价格的影响，预算部的控制方法是：确定每种机械费单价组价分析表，其中燃油价变化超过8%时，按实际价调入组价中得到新的机械费单价，组价中其他分项不变；当燃油价变化在8%以内时，组价中各项内容不变，即机械费不调整。3．2量的控制
量有两种情况：一种情况为机械开挖基坑土方按图算量（相应价格），另一种情况为零星机械费按台班计算工程量。针对第一种，量的控制方式同人工费量的控制。针对第二种，主要是施工现场控
制，预算员作符合性审核。4．非实体性费用方面
所谓非实体性费用是除了构成项目工程实体的内容之外的，但是在施工中又必须发生的费用。非实体性费用在整个的工程有较大的比重，包括周转材料、大型机械费用、临时设施费等。预算部的成本控制方式同以上内容。
三、合同预算部门与其他部门的沟通管理
部门经理主要负责部门间的沟通、协调的管理工作。合同预算部门与其他部门的沟通管理要作到及时、高效、不积压问题，是成本控制工作流程顺利进行的保证。部门沟通的原则如下：
1．明确预算部在劳务或专业分包队伍的考查、招标、任务分配方面与生产管理部门和项目部及时沟通，保生产按计划进行，杜绝出现分包队伍先进场后再定价的现象。
2．明确预算部与技术部在施工方案的经济合理性方面的及时沟通。
3．明确预算部与财务部进行材料成本的及时沟通，以便分析成本。4．主动联络质量部门及项目部，了解定的分包价是否物有所值。总之，在沟通管理方面，预算部每位同事都需牢记企业沟通篇的格言：多沟通、少埋怨；多自省，少斥人；严律己，宽待人；多绿灯、少红灯。结论
如何加强合同预算部门内部管理，提高企业经济效益是值得我们
管理人员认真研究的课题。我们要不断总结适合于本公司合同预算部门的成本控制方法，为本企业成本控制管理的发展贡献一份微薄之力。
施工企业全面预算管理实施浅析 篇6
关键词 施工企业 全面预算管理 实施
受国家宏观调控及市场招投标活动等因素的影响，施工企业年度内承接施工任务的数量和实现工程结算收入的多少存在诸多的不确定性，进行全面预算管理有一定的难度。但全面预算管理作为一种重要的管理工具和管理方法，在我国企业中越来越受到广泛的重视和推广，并取得了一定的成效，对建立现代企业财务制度，降低成本、增强竞争力有着重要的意义。结合本人具体工作中的实践经验就以下几个方面初步论述施工企业加强全面预算管理的必要性和可行性。
一、全面预算管理的含义
全面预算管理是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，它反映的是一整套预计财务报表和其他附表。
二、施工企业实施全面预算管理的必要性
（一）实施全面预算管理是施工企业资金管理的需要
施工企业各施工项目点多广，为了确保工程项目的顺利施工及结算需要，开设了许多的临时结算帐户，施工企业的资金比较分散。施工企业参加招投标，就必须要缴纳投标保证金及中标之后缴纳一定的履约保证金。企业的全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算。
（二）实施全面预算管理是施工企业建设现代企业管理制度的需要
施工企业全面预算管理是指企业在对项目实施及各种材料市场进行充分调查了解的基础上，依据本单位的生产、管理等实际情况，制定切实可行的内部各部门、各单位的相应经济指标，对企业各项资源进行合理分配；并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度；按制定的预算指标对施工中的各阶段目标的执行情况进行检查，改进管理手段加强控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。现代企业管理要求企业明确各部门的职责、权利，就必须完善企业法人治理结构，更好的建立现代企业管理制度。加强内部管理，必须得有科学的管理办法，而全面预算管理办法就是一种比较科学的管理办法。
（三）实施全面预算管理是施工企业合理节税和不断提高技术水平的需要
施工企业涉及的主要税种有：营业税及附加、企业所得税及资源税。营业税是按收入3%的固定比例征收，税收筹划的空间较小；企业所得税是根据企业年度经营所得，按税收要求进行纳税调整后计算缴纳的，有一定的税收筹划空间。而要想进行纳税筹划合理节税，避免不必要的税收支出的产生，企业必须做好财务管理，按税收要求来核算成本，进行成本管理，通过分析预算指标找出纳税筹划的空间，避免不必要的税收支出。例如，施工企业可以充分利用税法给予的科技经费税前加计扣除50%的标准，通过税前加计扣除节约纳税成本。通过全面预算制定各个施工程序的成本开范围和要求，并按标准对各个工序的成本进行监控，避免出现重复缴税的情况或漏缴税款的情况。
（四）实施全面预算管理是降低施工成本的需要
降低成本应通过科学认真的分析每个施工步骤、施工方案、施工工艺和施工技术，结合当地的建筑材料价格，找出能够降低成本的每一个施工步骤和施工工艺，将成本指标具体分解到员工个体，通过有效的考核奖惩制度，调动员工的积极性，真正实现降低成本的目标。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。通过制定全面预算管理指标，具体明确各个工程项目的实际情况：包括各项施工材料的价格、用量、人工费等，找出成本优势和不足，找出降低成本的途径，制定有效的、完整的实施指标和实施计划，制定科学的考核指标体系和激励制度，将检查结果与预算指标进行对比，对比差额，加强控制。
二、施工企业实施全面预算管理的可行性
（一）施工企业具有预算管理的基础
施工企业的投标报价依据是根据国家或者各个行业制定的预算定额，依据工程所在地的建筑材料单价，所在地的取费标准，投标工程的现场考察情况，再利用预算软件编制而成。项目的预算编完后，企业综合考虑竞争对手的报价方式，以最低单价为依据最终确定自己的投标报价。实际上已完成了预算管理的初步预算，再对其按目标及项目进行指标分解和加入资金预算即可完成全面预算。
（二）施工企业具有预算管理的人力资源基础
根据国家对施工企业资质的管理要求，每个等级的施工资质须具备一定的初、中、高级职称的工程、统计、会计、机械、经济等方面的技术人员，企业的投标报价还必须依据工程预算，施工企业还必须而且也拥有各个等级的工程预算人员。
（三）施工企业具有编制各项预算所需的资料基础
施工企业参与投标活动，都记录了别的施工企业的投标报价等基础资料，只要我们认真统计以往收集的资料，仔细测算其投标次数与中标项目的次数，很容易测算出中标的概率，尤其是各种不同投资规模的工程的中标概率和中标金额。施工企业只有结合当前各种工程的投资规模和实施情况，根据测算的中标概率，通过全面认真分析，才能制定出比较详细的切实可行的承接工程任务的指标。不同的工程投资规模，不同的施工环境，导致不同的施工管理费指标和不同的成本指标，企业只有通过全面预算，并结合项目所在地的实际情况，才能制定出科学合理的费用、成本考核指标。
综上所述，加强全面预算管理是施工企业建立和完善现代企业制度、充分挖掘内部潜力、不断降低成本和不断提高企业竞争能力和科技能力的重要的管理方法和手段，也是施工企业加强内部管理、建立和完善内部考核指标的关键。
参考文献：
[1]史习良.全面预算管理.上海：立信会计出版社.2003：105.
论施工企业全面预算管理 篇7
全面预算管理就是指企业以战略目标为指导, 充分、全面的预测和筹划未来的经营活动和相应财务结果, 并且实时监控执行过程, 将实际的完成情况与预算目标不断地对比、分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。它是执行企业战略最有效的工具, 是企业战略的目标分解实施、控制和实现一系列的管理过程。目前, 全面预算管理在我国的施工企业中已经有了较为广泛的应用。
一、施工企业实施全面预算管理的前提
全面预算管理在我国企业中运用, 首先开始于工业企业, 并在之后的运用中获得了不断的提升与扩大。尤其对于基础工作扎实、管理环境优越的企业来说, 全面预算管理更是能够在其取得良好经济效益的道路上发挥了重要作用。由此可见, 全面预算管理的实施, 需要企业具备扎实、良好的控制环境, 需要企业拥有严密的考评机制, 但是我国的施工企业是否具备这些条件开展全面预算管理呢?这成为理论界及实际施工工作者需要探索和研究的问题。本文认为, 作为一种科学的管理手段, 全面预算管理体现了先进的管理原理和理念, 虽然建筑企业和工商类企业存在较大差别, 但是在企业管理目标和要求上却应该是一致的。在这个激烈的市场竞争环境下, 施工企业也应当从以前传统的粗放型管理逐步转变为集约化管理, 全面预算管理正好可以加速企业管理方式的转化。因此, 全面预算管理在施工企业中完全是可行而且是必要的。
二、全面预算管理在施工企业中的应用
全面预算的内容极为复杂, 为了保证全面预算的统一性, 企业应成立预算管理委员会, 由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则, 作为各部门、各单位自编预算的基础。
(一) 全面预算的编制。
全面预算的编制, 主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。预算的编制需要遵循一定的原则及流程。
1、编制原则。
全面预算的编制要遵循以下原则:目标性原则, 预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标;可行性原则, 预算目标应该反映企业未来可能实现的最佳水平, 具有先进性和合理性, 避免定位过高或过低;全面性原则, 预算编制内容要做到全面、系统、完整, 涉及企业所有的生产经营领域及管理活动;重要性原则, 预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标, 加以控制、分析和考核, 促进经济效益的提高。
2、编制流程。
全面预算一般应该按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。
第一, 预算准备。全面预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势, 对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析, 并根据企业的发展战略, 确定预算编制的具体原则和预算政策。各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。
第二, 上报预算预报表。各下属单位在固定时间按照企业统一部署, 根据形势分析报告和实际及发展规划, 填报年度预算预报表。
第三, 下达预算建议目标。全面预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况, 结合企业的发展战略, 拟定下属单位年度预算关键指标, 报请全面预算管理委员会审定, 并向各下属单位下达预算建议目标。
第四, 各下属单位编制并上报年度预算草案。各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求, 结合实际情况, 按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案, 包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料, 并上报全面预算管理办公室。
第五, 审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案。全面预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算, 由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后, 全面预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。
第六, 分解预算并备案。各下属单位根据企业最后批复的预算目标修正本单位的预算, 并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。
(二) 全面预算的执行。
预算一经批复下达, 即具有严肃性和刚性特征, 施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。下属应把预算目标层层分解, 下达于企业内部各个经济单位, 实现预算目标分解“横向到边, 纵向到底”。在预算的执行过程中, 各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。要建立完善的预算执行审核制度, 保证预算的真实性、合法性和严肃性;要建立预算执行的统计制度, 及时反映和监控预算的执行情况;有条件的还需要充分利用信息化手段, 建立预算执行控制系统, 提高预算的执行力, 不断调整优化预算结构, 完善预算执行机制。
(三) 预算的分析与考核。
企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度, 定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。定期分析报告是指各单位定期向全面预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。预算单位应及时向全面预算管理办公室上报不定期预算分析报告。
预算考核作为预算管理的重要环节, 分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比, 确定差异及分析差异形成的原因, 为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。
三、施工企业全面预算实施过程中应注意的问题
(一) 加强全面预算管理制度建设。
重点抓好企业的全面预算管理制度建设, 才能解决好企业预算管理中的难题, 这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。
(二) 建立各级单位主要负责人责任制。
开展全面预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。
(三) 强化施工企业对预算指标的控制。
预算执行过程中, 成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础, 纳入预算管理, 对于预算外支出要严令禁止。企业应当建立相应的预算控制体系, 实时对预算监督控制, 及时纠正预算偏差。
(四) 要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
摘要：为了应对日益激烈的市场竞争, 越来越多的企业开始采用全面预算管理来改善企业的管理。很多施工企业也开始引入全面预算管理, 从实践来看全面预算管理对施工企业加强管理、控制成本、确保绩效目标的实现等都起到了重要的作用。本文对施工企业实现全面预算管理的条件、程序及注意问题进行分析与阐述, 以期为提高我国建筑企业管理水平提供有益探索。
关键词：全面预算管理,预算控制,施工企业
参考文献
[1]于万红.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系.黑龙江科技信息, 2009.20.
[2]陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用.中国高新技术企业, 2008.5.
论施工企业全面预算管理 篇8
一、施工企业实行全面预算管理的作用和意义
1、全面预算管理的基础数据是由相
应的项目部进行细致全面的收集, 再由上级公司进行汇总分析, 预算管理的过程实质上就是信息传递、汇总的过程, 需要有个规范的信息流通平台。这就意味着全面预算管理不是某个部门或项目单独的工作, 而是一项系统工程, 需要施工企业所有人员共同参与。因此, 在对预算报表进行编制时, 不能简单的以某个部门的数据作为预算和考核的标准, 应该对成本信息进行实时跟踪, 从而保证数据的客观性和真实性。
2、全面预算管理不是阶段性管理, 而
是全过程的动态管理, 这对预算管理的参与者提出了很高的要求。例如, 在施工过程中遇到施工方案变更时, 制订了一套方便施工的方案, 表面上是加快了进度, 缩短了工期, 但是可能造成了此消彼长的状况。因此, 参加预算管理的工作人员应该及时对多种变更方案进行比较、分析, 必要时可以运用更先进的科学管理方法, 如运筹分析、数据模型等。对已经确定的方案要实时进行考察和分析, 考虑全方面因素的影响, 运用数据来进行科学的管理。另外, 要注重部门间的信息交流。
3、全面预算管理体系是一种激励机制。
应该遵守经济责任制的规则, 实行责任到个人, 运用责、权、利相结合的方法, 定期对相关人员进行考核, 做到奖罚分明, 这样可以有效地调动参与者的积极性, 保障全面预算目标的顺利实现。
二、施工企业实行全面预算管理存在的问题
1、对施工企业全面预算管理认识不到位。
施工企业全面预算管理是对企业未来一定时期内的经济活动做出的具体全面的预测, 是一项需要所有员工参与, 各部门互相沟通的系统工程。但是, 很多施工企业预算管理工作是由财务部门或计划部门单独在做, 只是为了应付工作, 不但不能优化企业管理, 反而增加了工作负担。由财务科单部门制定的预算管理, 是完全按照国家财务相关制度编制的, 但是却可能存在部门之间信息不对称的情况, 很容易造成预算管理不科学, 不能同企业的长期发展完美结合, 使得全面预算编制出炉后, 各部门出现执行难的局面。出现这种情况的根本原因是这些施工企业对全面预算管理的认识程度不够深, 没有科学地将其当成一种企业管理方法来对待。
2、施工企业全面预算编制办法缺乏指导性。
大多数施工企业的全面预算只是上级单位根据以往或是当年的生产经营情况, 按照一定的利润比例编制的笼统预算, 以此作为未来一定时期内的考核指标。此种编制预算的方法缺乏指导性, 数据来源仅是项目部的报表, 报表数据的及时性、准确性没有保障, 编制报表的工作人员可能因为疏忽而忽略了某项成本费用, 造成成本偏低。出于利润压力的考虑, 项目部可能对成本费用进行调整, 导致报表数据缺乏指导性, 从而影响全面预算编制的科学性。
3、施工企业全面预算管理缺乏有效的过程控制。
即使是再科学的全面预算, 如果没有合理有效的控制过程, 也不可能实现, 只能成为一纸空文。首先, 多数施工企业没有将编制好的全面预算作为项目的日常管理目标, 使其成为无本之木、无源之水, 最终的预算目标就很难实现。其次, 施工企业项目在实施预算管理的过程中, 很少将预算成本同实际成本进行比较, 不能及时总结出预算的不足之处, 导致预算和实际脱节。再者, 部分预算管理的执行者缺乏积极性, 使得预算管理流于形式, 无法保障预算目标的顺利实现。
4、施工企业全面预算管理缺乏有效的考核机制和激励措施。
目前, 大多数施工企业没有建立完善的全面预算管理考核办法, 甚至有些施工企业根本就没有建立相应的考核规定;对于奖励标准有些施工企业只是制定了一些条例, 但是执行起来总是有阻碍, 因为各种原因不能按照规定执行;制定考核标准的企业大多数还是停留在诸如利润率、施工进度、生产情况等少数指标上, 不能对相应工作做出全面、具体、客观、科学的评价;在将实际情况和预算进行对比时, 有些企业只是将实际成本值和预算值进行比较, 缺乏具体的分析说明, 这样很容易挫伤一些部门或个人的积极性。
三、完善施工企业全面预算管理的对策
1、对施工企业全面预算管理树立科学的认识。
施工企业应当对全面预算管理树立正确的认识, 应该明白这不是仅仅单独靠财务部门就能顺利完成的任务, 需要各个部门共同努力, 整合优化各项资源。因此, 首先需要明确施工企业的高层管理部门, 在全面预算管理的过程中, 组织并调节财务部、计划部、物资设备部、办公室、实验室等部门进行井然有序的工作, 使其各尽其职。各科室所有人员共同参与, 才能有效地保障和促进全面预算管理如火如荼地进行。此外, 做好宣传工作同样非常重要, 可以通过会议或者其他形式, 让企业所有工作人员知道, 全面预算管理是全员管理, 需要大家共同参与, 并让大家认识到预算管理在施工管理中的重要地位。思想的转变对推行全面预算管理有着催化剂的作用, 可保障并加速企业经济目标实现的速度。
2、改进施工企业全面预算编制办法。
施工企业全面预算的编制必须从项目部的最基层开始, 自下而上, 逐渐汇总, 要做到全面、准确、及时。一个项目上场后, 应该根据自身的人力资源、材料资源、机械资源、预付款情况和工期要求等编制全面预算。编制时应该采用逐月滚动或者逐季滚动的编制方法, 以便根据实际情况及时修正预算的偏差, 保证预算目标的顺利实现。逐月滚动的预算方式是指:以月作为预算编制的基本单位, 在全面预算编制的过程中, 每月根据实际执行情况调整一次, 确保预算指标同实际情况吻合。
3、加强施工企业全面预算管理的过程控制。
施工企业全面预算编制完成后, 项目部应当将其作为日常工作目标, 按照预算指标控制项目成本。每个月将项目实际情况和预算进行对比分析, 对预算实时进行调整, 确保每月的预算目标顺利实现。同时, 项目管理人员应当及时优化组织管理, 合理安排施工工序, 采取有力措施保证年度预算目标的顺利实现。当出现实际成本比预算成本大的情况, 一定要分析出具体原因, 采取相应措施, 有效地控制实际成本, 从而达到全面预算管理的目标。
4、健全施工企业全面预算考核和激
励机制。严格的考核制度和完善的激励措施是全面预算管理顺利、高效进行的有力保障。施工企业应该按照预算目标实时对实际成本控制情况进行考核, 找出两者之间的差异所在, 认真具体地分析存在差异的原因, 好的继续保持, 不好的立刻进行纠正。同时, 完善激励机制, 制定明确的奖罚标准, 阶段考核后, 对完成好的部门或个人要及时给予奖励, 对完成不好的要给予相应的惩罚, 做到奖罚分明, 才能充分发挥出预算管理的作用, 为实现预期的经营目标保驾护航。
参考文献
[1]许云芳.加强施工企业全面预算管理的思考[J].会计之友, 2008.8.
[2]季鸿.浅谈施工企业全面预算管理中的问题及对策[J].会计师, 2011.3.
施工预算管理 篇9
在路桥施工之中, 其材料费用占比施工总费用通常在60%~70%之间, 故此材料管理的力度和效果在很大程度上直接影响了路桥施工企业的整体运作经济性和市场竞争力, 成功的施工材料管理直接提升着企业的市场竞争力;其次为预算管理, 通过一个合理、科学的预算管理可以实现企业现有资源之间的最优化协调配置, 并且对资金流和物流进行改善, 进而达到运作经济性提升的效果, 因此预算管理对于路桥施工企业也具有重要的意义。
2 路桥施工企业材料管理分析
2.1 路桥施工企业材料管理的侧重点
路桥施工企业材料管理的重点首先是强化采购阶段的管理, 对于施工时间长, 连续性高的路桥施工企业而言, 其所需要使用的材料通常很多, 因此能够在采购与阶段保障自身企业采购相对物美价廉的产品是十分重要的。同时在材料管理上还要做到有效降低库存量, 降低采购资金的流动比例以及最大程度降低订货成本, 强化管理, 实现合理化科学化;其次为需要对材料供应商也进行充分的管理, 市场化经济体制, 存在着很多的可选供应商, 不同供应商的性价比差别很大, 因此需要做好这方面的工作;最后为对施工过程中的材料使用进行控制, 尽可能减少在使用中存在的浪费状况, 提升施工经济性。
2.2 路桥施工企业材料管理发展趋势
对于路桥施工企业材料管理工作的发展前景而言, 其首先需要注重是实现材料质量控制监管体系的完善。对于路桥施工企业而言首先需要切实的落实质量监管的责任制度, 将监管责任下放给个人, 并且强化基础的监管工作, 完善质量管理体系;其次需要将材料采购工作实现互相衔接化、配合化以及互相约束化, 进而实现采购过程能够严格的按照程序进行;最后需要做好对材料计划编制、采购、检查以及保管等环节的质量控制工作, 落实责任到人制度, 并且做好详细的记录和考核工作。
在管理体制的建设上需要实现分类化管理、专业归口化管理。同时也需要对材料管理的体制的进行合理化、科学化的完善, 严格的创建一个采购材料的质量控制体制体系, 并且加强体系和路桥施工企业内部的牵制性, 将其作为路桥施工企业内部一个极其重要的部分, 保障整个材料管理工作能够切实的落到实处, 发挥其具备的作用。
3 路桥施工企业预算管理分析
对于路桥施工企业而言, 预算管理工作的进行首先需要结合自身的实际情况, 采用价值链分析的方式, 寻找出企业所有工作流程中最需要改善和改进的地方, 进而制定出预算管理工作的重点所在, 提出优化工作的措施, 进而搭建起一个预算管理的体系。在路桥施工企业之中预算管理工作其涉及点很多, 重点主要包括工程现金流量的预算、工程项目利润预算以及毛利预算和结算预算等工作, 需要在这些方面才和充分合理的措施给以管理。路桥施工企业通过科学合理的预算管理工作, 可惜实现其内部资源的优化配置, 对物流和现金流进行充分的改善和控制, 最后实现运作经济性题提升的目的。对于路桥施工企业的预算管理工作而言, 也需要时刻关注市场的变化, 做到经营风险提前防范, 并且将这种观念逐渐感染之员工和管理人员意识中, 进而全面提升路桥施工企业内部的预算管理水平。
结束语
对于路桥施工企业而言材料管理和预算管理是一项十分重要的工作, 其中材料管理所涉及的材料费占比工程总费用达到70%左右, 因此给以充分的重视是必要的。同时预算工作是一个项目工程开工的必备工作, 是实现工程施工运作协调和顺利的必要措施, 因此也必须给以充分重视。文章对路桥施工企业施工中的材料管理和预算管理进行细致化的分析探讨, 旨在提供一些路桥施工企业在该两方面工作的理论参考, 希望有所帮助。
摘要：随着我国居民生活质量的不断提升, 汽车保有量的不断增高, 对于路桥施工而言, 其施工要求较之以前提升了很多。而对于路桥施工企业而言, 其施工过程中的预算管理以及材料管理工作是一项十分重要的工作, 其在很大程度上影响着施工项目的整体质量, 在此背景下, 文章首先介绍了路桥施工企业材料管理与预算管理的重要作用, 继而分了路桥施工企业材料管理和路桥施工企业预算管理先关侧重点和注意点。
关键词：路桥施工,预算管理,材料管理
参考文献
[1]詹金巧.路桥施工企业材料管理和预算管理[J].建筑·建材·装饰, 2016, 12 (5) :56-57.
[2]董岩.路桥施工企业材料管理和预算管理剖析[J].建筑工程技术与设计, 2015, 22 (18) :607-607.
关于施工企业全面预算的管理 篇10
1 施工企业全面预算管理的概念及特点
施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制;使企业的施工管理、财务管理、质量管理、物资设备管理、安全管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调, 实现企业年度的经营目标。施工企业以其高市场化的特点, 决定了其管理模式多样、组织相对灵活、工程项目自成完整体系等特点, 使建筑施工企业全面预算管理体系建设, 与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别, 有着很强的个性化, 就是同为建筑施工企业, 其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。
2 全面预算管理在企业中的作用
2.1 考核企业各预算责任部门的工作绩效
为了强化员工的责任感并调动起每位员工的积极性, 需要规范并约束企业内部各生产环节人员的经济行为, 它可以使企业的考评更加清晰、客观、具体, 用预算进行绩效考评具有较强的可比性。
2.2 控制企业各预算责任部门的日常经营活动
为使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内, 在预算执行中, 各预算责任部门都必须参与计算、计量、对比和分析, 寻找预算与实际执行中发生的差异并加以纠正, 重点处理例外事项。
2.3 协调企业各预算责任部门的工作
为使企业整个计划体系完整而切合实际、相互衔接, 企业各部门的计划可以通过预算的编制得到最好的协调, 市场营销计划、物资供应计划、资金计划和人员组合等相互协调, 全面预算以利润最大化来谋求它们的最佳结合点。
2.4 明确企业的奋斗目标
对于营业收入、业务量、成本与消费、经营成果等应该达到的水平, 企业需要施工全面预算的编制, 这样可以使企业各职能部门围绕这些因素来进行, 并将达到目标所应采取的方法和措施, 同时通过反复的预算平衡, 制定出完整的预算书面方案, 再制定目标所依据的主要设想和意图, 各责任部门和下属单位从各方面确保完成企业的战略目标。应付外部环境变化的对策等均详细地列出来。为减少经营风险与财务风险, 需据此安排自己所负责的经济活动。
3 如何做好全面预算管理
3.1 充分重视过程控制, 坚持以企业战略和国家政策为导向
建筑行业是一个很特殊的行业, 施工企业预算管理的另一个重要导向是密切跟随国家政策, 如果国家要加大基建投资, 就要加大承揽力度, 而国家对基础建设投资的政策直接决定着建筑市场的大小, 必须先有市场才能谈到生产、发展, 新签合同额预算要跨越式地增长, 收入预算才相应地增长, 编制必须随国家的变化而变化, 施工企业的预算不能凭老经验预测, 国内的基建投资是有极限的。另一方面, 如果在预算年度中, 国家政策发生变化, 为使预算适应变化了的市场行情, 就要适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整。在全面预算实施过程中, 一方面要考评预算执行的过程, 另一方面要考评企业及各个部门的预算执行结果, 这样可以避免在预算结束时才发现问题, 及时发现问题, 重视过程控制就是要在预算执行过程中及时地进行预算控制, 及时解决问题, 如果时过境迁, 可能会给企业造成损失。企业是一个盈利组织, 股东和企业管理当局必然会对它的发展有一个长远规划, 它的股东从建立之初就希望它不断发展壮大, 战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上, 对企业实施战略管理只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现, 这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向。
3.2 细化工程项目预算指标, 以责任成本管理为基础
工程项目是全面预算管理的基础也是重点。施工企业均是由数个工程项目组成, 几乎所有的收入和利润均来自工程项目, 我们只有将这些工程项目做好了, 才能最终保障工作的顺利完成。工程项目的责任成本也就是项目的目标成本, 是在上场初期通过对每道工序所需要的工费、材料费、机械使用费及其他间接费进行科学、合理的预测得到的, 即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本, 再减去税金和项目的盈利指标, 通过对责任成本的分析, 可以将预算指标细化到工序, 这将有利于工程项目全面预算的编制、执行、控制、分析和考核, 进而又可以划分到各班组 (成本责任中心) 。
3.3 树立全员参与意识
企业预算涉及企业生产经营活动的各个环节、方方面面, 全员参与是指企业的全体员工都要参与预算管理过程。而这些环节的工作都是由企业不同的个人和部门分担的。实际上, 如何去完成预算, 预算编制的水平如何, 预算的实际执行者就所承担的工作而言应当是最为熟悉情况的。所以, 我们应当为更好地实施预算管理献计献策, 只有使他们得到重视, 预算管理工作的推进才有可靠的基础, 只有企业全体员工积极参与了预算的制定, 预算才易于被员工接受, 同时我们要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制。
3.4 充分重视非货币度量, 坚持以价值管理为主线
预算管理应该以价值为主线, 因为企业预算从本质来看主要还是各种资源的价值体现。当然这并不排除和贬低非货币度量的必要性和重要性, 尽管企业的经济活动预算有些也能以非货币加以度量, 货币度量仍然是最基本的, 有时候得格外重视非财务指标。我们只有充分重视非货币度量, 坚持以价值管理为主线, 充分把这个方面利用起来, 才能保障我们接下来的工作顺利完成, 才能最终使我们的工作得到进一步的发展与完善。使整个工作水平上升到一个新的台阶。
3.5 建立健全的激励、考核机制
通过预算管理全过程来激发员工的主动性、积极性, 实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用, 顺利地完成预算任务, 达成企业的经营目标。
预算管理要达到以激励为手段, 以预算为依据, 所谓自主管理是指企业在自身责任范围内, 主动分析动因, 及时发现预算执行偏差, 为保证责任预算的完成, 各责任部门以批准的部门责任预算为其行动目标, 实现企业各个部门的自主管理的境界。同时应自行找出解决问题的措施并付诸实施。自主管理以本部门的积极主动的管理为主, 以企业预算管理委员会的指导和协调为辅, 形成靠经济活动的实际执行者来实施相应的预算管理。
人的需求根据行为科学的需求理论是多方面的。人的需求的多样性导致了人的行为的多样性, 因为未满足的需求会导致动机, 而动机又会引发人的行为。所以, 对我们所希望的行为予以积极地引导。有些行为是我们所希望的, 也有一些行为是我们所不希望的。我们就需要对企业全体员工实施激励措施, 我们需要引导企业员工积极地参与预算编制, 就实施预算管理而言, 自主地控制预算的执行情况, 对我们所不希望的行为予以约束和限制。首先要引导各级负责人重视预算管理, 其次, 使每一人的收入都和预算指标的执行情况挂钩, 将预算指标细化到各班组甚至是每一个人, 引导全员自觉参与预算管理。应该将预算指标和子公司、工程项目负责人的业绩考核挂钩。最后, 要建立一套针对全员的完善的激励机制, 不仅要有近期的激励, 还要有远期的激励目标, 不仅要考虑物质上的激励, 而且要考虑精神上的激励, 使预算考核有据可依。只有预测做好了, 才能确保各项工作顺利进行。
4 结束语
全面预算管理目前已经成为现代化施工企业重要的管理模式, 在企业内部通过推行全面预算管理建立以预算为导向的工作机制, 确保资金有序、高效运转, 优化资源配置, 提高企业经营效益, 在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
参考文献
[1]李蕾一.企业财务预算管理存在的问题及完善措施[J].行政事业资产与财务, 2012 (8) .
[2]李莉.关于企业全面预算管理问题的探讨[J].财经界 (学术版) , 2012 (6) .
水电施工企业预算管理问题与对策 篇11
关键词：水电施工企业施工预算管理问题对策
0引言
长期以来，水电施工企业为加强生产经营管理，进行工程内外经济承包，实行以施工图预算和施工预算进行成本核算，记价结算的方式。施工图预算是根据施工图设计和施工组织设计(既施工方案)，按照建设工程预算定额和工程量计算规则，以及间接费用标准等编制而成的工程费用，用以确定工程造价，是签订施工合同的依据，是组织施工管理和加强经济核算的基础，也是办理工程竣工价款的依据。施工图预算确定的是建筑工程预算成本。
施工预算是加强企业内部生产经营管理，实行单位工程成本经济核算，进行备工备料，定额管理，下达任务书以及企业内部经济承包的主要依据。加强施工预算的管理，是加强成本核算，挖掘内部潜力，改善企业经营管理的重要环节。下面我从水电施工企业施工预算管理的当前存在问题及对策等几方面加以论述。
1当前水电施工企业在施工预算管理中存在的问题
当前不少水电施工企业在施工预算的管理中，存在着抓而不紧或放任自流的现象。这是造成某些企业中少数个人多得，成本上升，利润下降，工程亏损，企业、国家受损的一个重要原因。施工预算管理失控主要表现在四个方面：
1.1编制的施工预算得不到认真的贯彻执行，流于形式。一是在企业内部经济承包中，不是以施工预算计价包干，而是以施工图预算价格进行承包。由于施工图预算是采取综合价格计算的，其材料消耗定额包含了企业管理中各种消耗因素，一般都高于施工预算定额2％～4％，这样一来，应归集体所得的那部分收入给了少数个人。二是按规定应完全执行施工预算定额，但由于施工预算定额水平相对比较先进，达到定额必须经过努力。因此，分派任务是经常会有挑肥捡瘦、讨价还价等阻力，不少生产经营者和业务人员不敢坚持规定而改变施工图预算进行承包，这样一来，预算人员辛辛苦苦编制的施工预算，却走过了场，流于形式。
1.2有些生产经营者和业务人员业务素质低，管理水平差，不熟悉规定的预算定额和单价，有时乱套定额，乱计价格、乱开点工、估工条子，甚至有意拿企业的钱作交易，讲人情、拉关系，这样一来也造成了企业少收，而个人没有多劳就多得的不合理现象。
1.3有的建筑企业不编施工预算，而是以施工图预算代替施工预算，或是采取施工图预算扣系数的方法进行内外承包。其弊端有四：一是包干基数难以准确，致使成本核算、定额管理失去应有的标准；二是在安排劳动力、材料、施工机械机具供应中，难以防止粗估冒算，造成施工过程中的人力、物力极大的浪费；三是无法正确地考核项目部与班组生产的业绩，容易造成责任不清，盈亏不明，难以奖惩；四是不编施工预算就不能进行两算对比，使生产经营者、项目部难以做到心中有数，不能正确地指导生产，也不能正确组织经营管理。
1.4预算定额中的人工单价偏低，不适应当前企业实际工资等级水平。如现行预算定额中的平均人工单价为16.5元，而现在普工的实际日工资就达到了20～25元，更不用说技工日工资了。如按现行的预算定额包干，很明显地可以看出，还没有干就已亏损，这也是施工预算不能得到贯彻执行的一个客观原因。
2加强施工预算管理的对策与措施
针对当前企业施工预算管理上存在的问题，应该采取以下几个方面的对策：
2.1企业各级领导思想上应充分認识到施工预算管理的重要性，扎扎实实地加强施工预算的管理，并把它作为深化企业内部改革的一项重要内容，作为开展“双增双节”活动的一项重大措施，是建立健全基础管理工作最重要的环节，也是水电施工企业上等级工作标准化的主要标志，务必抓好。
2.2施工预算是加强企业内部管理，进行工程承包的重要依据，必须认真执行。各级承包单位要做到按施工预算投工投料，一要做到开工前组织预算人员编好施工预算，作为指导生产、管理施工的依据；二要做到按施工预算和工程进度分期分批地供应材料。不超储，不积压，做到工完料净场地清；三要做到按施工预算签发限额领料单，无单不发料，严格控制材料消耗：四要做到按施工预算合理地组织调配劳动力，不随意降低劳动定额，不乱开点工、估工、零星用工条子，减少非生产用工。
2.3加强业务人员培训，熟悉施工预算定额{包括劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额等)。水电施工企业各级领导都要重视人才开发，进行智力投资，造就一支训练有素的经营管理队伍。只有熟悉施工预算的编制程序、编制内容、编制依据和施工预算定额，才能做到在执行中准确、及时。
2.4对于在施工生产过程中乱计价格，乱套定额，乱开点工、估工、零星用工条子，各取所需，各行其事，甚至有意拿企业的钱做交易、讲人情、拉关系的业务人员应严肃处理。
2.5对不合理，不够完善的定额，建议地区、省有关业务主管部门及时加以修订、补充，并不断完善。
3结束语
施工预算管理 篇12
科学合理的企业管理费用预算管理能够有效地降低企业管理费用支出,达到增加盈利的目的。
1)通过实施严格的预算、审批制度,对各项费用进行差异性分析能够有效地掌握企业费用预算的最终编制,从而保证目标费用的实现。
2)在企业费用预算管理工作的过程中,能够促进企业各部门之间形成一个有机的费用控制系统。
3)企业费用预算管理工作是明确有关部门和员工的费用控制责任,能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施,从而推动企业制度的不断完善。
2 施工企业总部管理费用管控方面存在的问题
1)费用预算不合理,在费用预算编制和控制过程中,大多数企业把费用大致分为变动费用和固定费用,其中变动费用跟业务量有关,固定费用则是按照总额控制;但在实际操作中,企业大多数简单按照上年实际数直接核定本年预算数,或者按照上年实际数一定折扣或者上浮一定比例核定本年预算数,这就造成预算与实际脱节。
2)执行过程中,费用控制不力。企业年度预算制定后就被束之高阁,日常业务执行过程中,不考虑预算情况,到了年底进行对比,发现问题,却已成事实。
3)预算发生变化,没有及时反馈和调整。预算并不是一成不变的,会因时间、环境等因素变化而变化,因此预算必须要随着这些因素变化而进行相应的变更,否则预算会因严重脱离实际而失去意义,变成数字游戏。
4)没有建立适当考核机制。预算执行情况考核和奖惩是预算管理的生命线,通过考核和奖惩可以反映预算制定的合理性和预算执行的情况。
3 对施工企业总部管理费用预算管理的思考
1)完善预算管理制度是提升企业管理工作的前提。企业管理费用预算制度的主要内容包括以下几个方面:预算组织机构、预算管理部门和业务部门的职责分工、预算编制时间安排、预算编制程序与原则、预算编制内容与执行、控制、调整、考核等。作为规范和指导管理费用管理的规章性文件预算制度发挥着重要的作用。如果相关的预算制度难以建立和完善,没有未雨绸缪事先规划,就非常容易导致费用支出的混乱,给企业在安排和调配资金上带来麻烦。因此,完善的费用预算管理制度是十分必要的,它有利于企业提高资金利用率。
2)加强费用执行过程的管理,做好费用管理的事中控制。各部门和财务部门都有预算卡片,每发生一笔费用支出都要做记录,把本年度累计发生额与计划相比,督促部门做到有计划使用,把费用支出控制在限额以内。对于确实需要调增的费用要提出调整申请,注明需要增加费用的原因及金额,经相关机构审批后方可进行办理。在费用执行过程中企业预算制定部门可根据生产经营实际情况,调整公司初期下达的费用控制额度。对于即将达到费用限额的部门,财务部会及时提醒,共同做好费用执行过程中的控制。
3)注重对费用执行结果的分析,做好事后控制。主要是建立费用控制的评价制度,对执行结果超支做出奖惩,以此激励各部门按计划使用资金。同时,分析本年度费用发生的合理性,作为下年度费用控制的依据。有些项目如表格印刷费等每年支出额度相差很大,难以控制,不好评价。因为企业习惯于对表格等印刷品一次印刷,多年使用。
4)密切联系市场预测、服务于企业经营战略目标是提升企业管理费用预算管理工作的原则。企业管理费用包含了许多子费用项目,如广告费、运输费、招待费等都与企业所面临的业务市场密切联系、这些子费用项目支出的规模是根据市场需求来决定。因此,摸清预算期内市场需求状况,估算出各项费用,再按照“利润=收入-支出成本”的计算法则,按照刚柔相济、适度从紧的原则在企业管理费支出与经营利润之间寻找平衡。
5)重视发挥管理费用预算管理工作作用是提升企业预算管理工作的关键。企业管理层和财务部门应该高度重视管理费用预算管理工作。建立“自上而下、自下而上、上下配合”的联动方式,融合企业管理层、基层业务部门的建议与意见。在预算执行的过程中杜绝人为干预,维护管理费用预算管理工作的权威性。在预算需要作出调整时,财务部门要仔细审核,企业管理层作出建议。在执行情况分析与考核过程中对预算执行部门进行考核,优秀的给与奖励、执行工作开展不好的给予处罚,做到赏罚分明,最好做到管理费用的指标与劳动报酬结合。
4 结语
随着社会经济的快速发展,带动了各行各业的改革的不断深入,企业管理费用预算管理也面临更多的挑战。因此,企业管理者要保持全面认识的态度,开拓新思路,加强企业管理费用预算管理的改革,促进企业财务管理工作的健康发展。我们相信只要企业努力控制期间成本,合理安排费用,再加上科学合理的管理方法,企业的明天会更加美好。
摘要：通过对管理费用的控制,能够缩减企业不必要的费用支出、重新整合企业资源、增加企业利润,使企业获得更多的经济效益,提高企业市场竞争力,管理费用的控制对企业有着非常重要的作用。