预算管理业绩（共8篇）
预算管理业绩 篇1
一、财务预算管理与业绩评价相关内容
1. 财务预算管理
财务预算管理是以企业的经营目标为依据制定预算计划, 通过编制预算、执行预算、监督控制预算等工作, 为企业管理者更好的控制和管理各项经营活动提供决策依据。目前, 全面预算管理是发达国家应用较为广泛的财务预算管理模式。实践证明, 全面预算管理是一种能够有效控制生产经营的科学管理方法。
全面预算管理包含预算编制、预算执行、预算调控和预算评价等内容。预算编制是全面预算管理的起点, 在这个环节中, 需要确定企业的预算目标, 编制企业的整体预算目标, 同时, 还要将整体的预算目标根据企业的生产经营环节进行细分, 分解成不同的责任预算目标, 并编制相应的责任预算。预算执行是对编制的预算进行具体实施的环节, 这个环节执行的好坏关系到能否顺利实现企业的预算目标。在预算执行过程中, 为了更好地调动员工完成预算目标的积极性, 需要借助激励和约束措施, 强化员工的集体意识, 充分发挥人力资源的潜能。预算调控环节通过对预算执行过程出现的问题进行协调、调整、监督等, 保证预算实施的有效性。预算评价主要是对预算的差异进行分析, 也就是针对预算实际执行情况与预算目标之间的差异进行原因分析, 找出影响预算目标实现的因素, 为进一步的预算调整提供依据。同时, 还有助于对预算目标进行及时的修正, 提出相应的改进措施。
在全面预算管理的过程中, 预算评价是一项重要的工作, 它通过设置奖惩机制, 调动员工的工作积极性, 以此保证企业目标的实现。
2. 业绩评价
业绩评价指企业根据经营目标, 采用一定的评价标准, 设置合理的指标评价体系, 运用特定的评价方法的, 对企业经营过程中一定阶段的业绩进行公正、客观的综合性判断。
业绩评价的构成要素包含评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法, 以及业绩报告。业绩评价主体是企业的所有者、经营管理者、政府部门, 以及其他相关利益者。业绩评价客体是与评价主体相对应的一方, 主要分为三个层次:企业整体、业务部门和职能部门及内部经营者、部门经理及员工等。业绩评价目标根据评价主体需求来决定, 主要是为企业的管理者制定最优战略并实施战略提供有用的信息。业绩评价指标是指能够反映企业的竞争能力和影响企业战略目标实现的指标, 其中最为关键的因素是关键成功因素, 即关键业绩指标。业绩评价标准是对评价客体进行分析判断的标尺, 要求客体达到的水平。根据历史情况、经验总结、年度预算、行业平均水平和竞争对手的水平等, 分为历史标准、经验标准、年度预算标准、行业标准和竞争对手标准。业绩评价方法是企业进行业绩评价的具体手段, 将量纲化的指标进行无量纲化处理, 进行综合汇总并打分, 确定最终的评价结果。业绩评价报告是对评价的过程和结果进行总结, 输出文件。
二、财务预算管理与业绩评价相结合的现实意义
安达信公司将预算定义为一种为实现企业既定战略目标, 对企业财务、实物和人力资源进行分配的系统性的方法, 企业通过预算能够监控到企业的战略目标实施进度和质量, 进而对企业的开支进行有效的控制, 并对企业的现金流量和利润进行预测分析。该定义说明了预算的目的并不是为了实现预算, 而是更好地在企业战略与经营业绩之间充当联系工具。预算管理通过对资源进行合理的分配基础上, 能够对企业的经营业绩进行监控, 并提供一种衡量经营业绩的方法, 进而保证公司战略目标能够实现。
全面预算管理是对传统预算管理方法的深化和发展, 是实现预算管理职能的最佳手段, 本质在于为企业经营业绩提供全面的、系统的预算管理。将全面预算管理与业绩评价相结合, 能够使企业部门和员工充分认识到业绩评价的目标, 为企业各项经营活动更好的按照战略规划的要求进行开展。在这个过程中, 战略目标、全面预算和业绩三者结合成一个有机的整体, 并形成有机的互动。其中, 全面预算起到了承前启后的作用, 为战略目标真正落实到企业业绩提供了桥梁。
将全面预算管理与业绩评价进行结合有以下原因:首先, 以前企业只注重整体预算、忽视部门预算, 没有对各部门的执行预算的责任进行明确, 导致预算落实责任不清。全面预算管理采取综合全面的方法编制企业整体预算和部门预算, 要求各部门将所有的收支都纳入到企业的预算中, 弥补了传统预算的不足。其次, 全面预算管理对编制方法进行了完善和规范, 建立了规范、可续的预算分配模式。就目前来看, 我国的大部分企业都有预算管理的传统和习惯, 但是工作仅仅停留在预算的编制阶段, 耗费了很大的人力物力, 而没有将预算管理和业绩评价挂钩, 没有提高预算管理的水平, 而将财务预算管理与业绩评价进行结合, 是企业优化资源配置、提升预算支出管理水平的重要内容。
三、加强财务预算管理与业绩评价相结合的对策建议
1. 加强全面预算管理环节中的绩效评价思路
(1) 加强预算控制过程中的企业业绩评价。全面预算管理预算控制这一环节, 在这个环节中, 以企业预算的目标为依据, 对企业活动进行有效的检查和监督, 能够及时发现预算目标和预算执行结果之间的差异, 评价企业的预算执行的效果, 为及时纠正偏差提供了基础。另外, 为了保证预算目标的实现, 还需要对预算执行部门和员工进行有效的激励和约束, 提高执行预算的积极性。因此, 要对预算控制环节进行严格的约束和激励, 让各部门和员工及时、高质的完成预算计划, 并给予相应的奖励。
(2) 在预算执行中进行动态的业绩评价。预算执行过程存在很多不可预见的因素影响预算执行的效果, 在这个过程中, 应该进行跟踪观察和实施控制, 对预算的执行进行动态业绩评价。动态业绩评价是典型的事中控制方式, 能够获取生产经营现场的第一手资料, 及时发现实际执行结果与预算计划之间的差异, 并对差异进行比较分析、责任分析, 提出解决处理差异的措施。在进行差异的处理时, 要尽快、主动的采取措施, 并将差异产生的原因和解决方式及时向上级汇报, 将差异带来的不利后果降到最低, 保证预算目标的实现。
(3) 在预算管理后期对企业的业绩进行综合评价。企业根据生产经营目标和生产经营活动的特点, 一般将全面预算管理的预算周期分为季度、半年和年度。预算管理即将完成时, 应该对预算的完成情况进行评价分析。在预算管理的后期, 企业应根据预算目标确定合理的评价, 并运用平衡计分卡进行业绩评价, 建立综合性业绩评价体系。该体系中引入了战略驱动因素, 能够使得评价体系与战略目标相结合, 并在成本内容中加入成本、利润等财务指标, 综合发挥财务指标与非财务指标的的优势。在这个过程中, 评价指标应该充分体现企业战略、预算、控制和评价一体化, 真正将预算管理与业绩评价综合起来。另外, 综合评价作为本期预算的终点和下期预算的起点为基础, 不仅能够对本期的预算进行客观、综合的分析, 还能为下期预算管理提供基础, 保证预算管理形成良性循环。
2. 加强预算管理与绩效评价结合的具体措施
(1) 依据预算评价结果, 对企业的支出进行合理的测算。企业预算是通过对部门预算进行一定程度的调整后, 进行汇总确定企业的预算总量。传统的预算管理在进行预算调整时, 如果部门预算总量超过了实际所需的资源, 则应降低标准;反之则亦然。这种测算方法没有考虑到战略需要和绩效优先的管理观念, 因此, 应该从战略管理的角度, 以部门绩效为导向, 对部门预算的支出决策的合理性进行绩效评价, 为企业支出总量的测算提供基础。
(2) 合理编制预算, 为业绩评价指标体系的建立提供科学的基础。在对预算业绩进行评价时, 预算编制的好坏, 能够影响业绩评价的合理性。首先, 预算编制不仅仅是单纯的编制财务预测表, 不仅仅是财务部门的责任, 而是需要企业上下各部门的双向沟通交流、协调控制, 各工作人员的密切配合, 共同根据公司战略规划编制合理的运作计划和预算。其次, 预算编制并不是企业在年初制定的工作计划, 而是需要根据企业的生产经营活动进行适时调整, 将未预见的市场环境变化和内部情况变化纳入到预算编制和调整的考虑范围内, 及时调整预算编制, 不仅为预算执行提供了正确的方向, 也能保证预算业绩评价的合理性。
(3) 建立科学的业绩评价体系, 促进企业目标的实现。衡量企业业绩时, 首先要将无法控制的因素排除, 将业绩评价控制在能够掌握的范围之内, 防止意外事项造成评价的不合理性。其次要加强员工的责任意识, 防止人为主观因素对评价结果造成偏差。
参考文献
[1]李兴元.业全面预算管理实施成效的思考[J].国际商务财会, 2013, (1) :19~21.
[2]包贯华.论企业预算管理存在的问题与加强对策[J].企业研究, 2013, (6) :76~77.
预算管理业绩 篇2
重建业绩管理体系的背景
该公司刚刚完成业务的战略重组，由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块，一块是成熟业务，增长性较差，但近期比较稳定；一块是新业务，是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。
在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断，咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标：
重建业绩管理体系的基本思路
1、培训带动观念转变。在诊断过程中，我们发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了上表中的目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。
2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革，靠咨询组或者某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。
3、先模拟、试点，后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题。因此，先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。
新业绩管理体系的要点
1、强调业绩管理体系是一种循环
业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已，关键不在业绩评价阶段，更重要的阶段是第一个阶段：业绩计划。
2、应用了平衡计分卡的思想
平衡计分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中，我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。
传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量，并保持不断的创新和能力增长，财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果，是刻意追求不来的。
确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门头上，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。
3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面
员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标，两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下：
4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训
该课程主要强调了如下重要的观点：
A．评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：
B．指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；
C．指标不要太多，最多为6-8个；
D．被考核者通过努力能够影响指标的高低；
E．各指标之间保持一致性；
F．获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。
5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰
该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。
对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，直至解除劳动合同。
6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来
在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：
７、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用
业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。
在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决“新人”和“老人”的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把老人的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。见于此，我们建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩“吃饭”或按价值创造来分配价值的企业文化。
案例点评
企业加强预算管理及业绩评价研究 篇3
一、企业预算管理及业绩评价存在的不足
(一) 企业预算管理体系不够全面
面对如此糟糕的经济环境和激烈的市场竞争, 大部分企业已经认识到了进行预算管理的重要作用, 但是一些企业的预算管理体系的建设还是存在诸多的不足之处。一是企业进行预算管理的指标不够全面, 没有从宏观的角度对企业的整体布局进行分析, 然后根据分析的侧重不同对不同的财务指标实行不同的预算, 而仅仅对基本的成本费用进行预算, 无法全面的实现对企业资金的控制;二是预算的细则不够明确, 没有详细的控制每一笔预算资金的确定流向, 使得预算不够细化, 资金浪费现象仍然严重;三是预算时缺乏对于风险的预测, 所以对于风险资金的预算不够准确, 一旦突发事件发生将直接影响预算资金的执行, 导致预算管理效果较差。
(二) 企业业绩评价体系缺乏针对性、科学性
企业建立的对于预算管理的绩效评价体系在当前的科技社会和市场经济环境下缺乏科学性和较强的针对性。首先, 企业只是选取一些简单的指标来进行预算执行效果的绩效评价, 或者是仅仅用简单数学方法对这些指标进行计算, 而没有采取科学的logistic多因素分析方法或回归分析法, 无法从企业战略布局的维度去评价企业预算管理的效果, 使得绩效评价的科学性存在严重的不足;其次, 绩效评价部门在绩效评价过程中难免带有主观性, 不能较好的反映预算管理真实的执行效果, 甚至不客观的评价可能引起员工的不满, 不利于公司发展;最后, 绩效评价在指标的选取时缺乏一定的针对性, 没有根据企业不同的时期侧重选取不同的指标进行评价, 绩效评价缺乏实效性, 不利于促进企业预算管理的改进, 最终也不利于企业经济效益的提升。
(三) 预算管理和业绩评价相互影响不足
若想使得企业的预算管理与绩效评价均达到较为理想的效果, 相互之间的配合是必不可少的, 然而大多数企业的这两个体系都是较为独立的, 或者是相互配合和促进不够紧密, 主要表现在:一是预算管理的指标设置与绩效评价的指标设置没有在空间上形成对应和统一, 使得绩效评价缺乏实际操作性, 不能很好的反映预算执行的效果;二是绩效评级过于重视对预算执行结果的评价, 而没有对预算执行的全过程进行评价, 使得评价不够全面, 对预算执行效果改进的指导性不强;三是企业考核后的奖惩不够透明, 甚至掺杂一些人为的因素, 严重影响绩效评价结果的客观公正, 使得预算很容易被更改, 无法保证预算执行的效果, 而预算的随意执行也直接影响了绩效的评价。
二、完善企业预算管理和业绩评价体系对策
(一) 健全企业预算管理
我们应当从企业部门设置方面来完善企业的预算管理体系。首先, 建立专门的预算部门, 预算部门的员工涉及经济学、统计学、运筹学、管理学等多方面的人才, 预算的过程中对预算项目的各项涉及费用的指标进行分析, 对其实际的耗费进行科学的测算, 并对其中的风险进行统计学方面的分析, 切实做到预算的准确性, 并且该部门应当独立编制一份预算报表, 其权利具有独立性, 以促进预算的公正和客观;其次, 建立预算全过程的监督控制体系, 企业应当委派财务人员以及专业统计人才在预算资金的使用过程中对于资金的使用情况、使用效果以及资金使用可能带来的风险进行记录和评估、评价, 防止预算资金的滥用或没用在预算项目上, 保证预算执行的严格;最后, 企业在预算资金中应当预备一定数额的应急资金, 对于预算所涉及的项目发生的突发情况, 动用预算资金来进行处理, 而不影响其他预算资金的使用, 也是保证各项预算资金不得擅自挪用的基本原则, 保证预算执行的严谨性。
(二) 完善企业业绩评价体系
企业在进行预算管理以后, 如何对预算执行科学的效果进行评价就显得尤其的必要和紧急。完善企业绩效评价体系应做到:第一, 针对预算所涉及的不同项目和不同外部经济环境, 有针对性的选取指标进行评价, 确保选取的指标进行评价后可以高效的反映预算执行的情况和效果, 对预算执行的改进有一定的指导意义;第二, 选取评价指标后, 应当将各指标进行整理, 利用logistic多因素分析法分析哪些因素对于预算的执行效果具有显著的影响, 并利用单因素分析法对这些指标进行分析、评价, 以确定预算执行的实际效果, 使得预算执行的评价更加科学和严谨;第三, 健全企业的管理制度和法律制度, 严格杜绝由于个人利益驱使, 不按科学的流程和方法, 仅仅主观的对预算执行效果进行评价, 导致评价结果失去真实性和参考性, 误导企业预算体系的建设, 影响企业的发展。
(三) 促进预算管理和业绩评价体系的融合
预算管理和绩效评价的融合需要企业的良好协调和两个相关部门的相互配合。首先, 绩效评价部门所选取的指标应当结合预算的指标进行科学的选择, 突出评价的重点, 在对预算效果进行评价可以对预算的每个步骤提出相应的建议, 以促进预算管理的优化;其次, 预算管理部门在进行新一个项目或者新一个年度的预算时, 应当结合以前的项目或前几个年度绩效评价部门所给与的评价和反馈, 根据今年的实际情况并结合绩效评价部门的建议, 合理的进行预算管理, 保证相同的错误不再犯, 使得绩效评价的效果越来越好;最后, 对预算执行的效果, 根据评价的结果进行奖惩分明的管理, 使得分明的奖惩制度可以促使预算管理的高效, 预算管理的高效又促进绩效评价体系的发展, 二者相辅相成, 共同完善, 最终促进企业经济利益的提升。
三、总结
总之, 加强企业预算管理和业绩评价体系的建设, 可以帮助企业高效的利用资金, 更可以促进其对生产经营过程进行评价和监督, 以确保企业正常的运转并获取较高的经济利益, 促进企业在低迷的市场经济中依旧快速发展。
摘要：伴随着经济全球化和我国市场经济的下行, 我国的企业面临国外企业带来的压力以及国内市场激烈的竞争, 使得企业的生存极其困难, 其中资金的缺乏和资金链的断裂是阻碍企业发展最重要的原因之一。所以说对企业资金加强预算管理, 以及完善对于预算资金使用效果的评价体系显得重要而迫切, 因为这样可以保证企业流动资金使用途径的可控性以及提升企业资金的使用效率。但是我国目前许多企业的资金预算体系及对应的绩效评价体系尚不完善, 无法很好地对企业的资金进行全面的监督和控制, 我们通过对企业这些不足的因素进行分析, 提出完善企业预算和绩效评价的措施。
关键词：企业,预算管理,业绩评价
参考文献
[1]李然.企业加强预算管理与业绩评价体系研究[J].经济研究导刊, 2014 (07) .
[2]黄芳.加强医院预算管理与业绩评价体系探析[J].财会研究, 2015 (03) .
预算管理与业绩评价体系方法研究 篇4
关键词：预算管理,业绩评价体系,有机结合
一、企业预算管理与业绩评价
预算管理是指对企业全部的资源进行事先规划,利用预算在企业内部分配各种有形与无形资源,并在此基础上对企业内部各部门、各单位进行协调与组织,以便充分利用企业资源,完成预先设定的战略目标。预算管理是一项需要企业全体职工参与的经济活动,预算管理过程是一个长期的动态的过程。而我们通常所说的业绩评价,是指通过科学的运用计量统计与运筹学有关知识,设定一系列的评价指标体系,并按照特定的程序对企业的经营业绩进行客观、公正的评价。伴随着社会生产力的快速进步,预算管理和业绩评价都获得了长足的进步,在理论和实务双重领域,都有了更进一步的发展。
在管理学的传统观念中,往往视业绩评价体系为企业预算管理的一个重要部分,二者的联系是十分紧密的。管理实践的不断发展,使得两者显现出比较明显的分离趋势,各自的独立性有所加强。然而这不并意味着两者出现了割裂的现象。恰恰相反,二者在实务中的结合愈发紧密。理论界认为,企业预算的编制和执行如果能够成为企业业绩评价的参考,将极大的优化两者之间的契合度。预算管理往往使用数学方法来对企业内部的各种责任和工作标准进行量化,而标准的设立又与企业实际的结果具有内在的本质的和谐性,因此能够对企业的战略目标进行有效地衡量。在这种条件下,视预算管理为企业业绩评价的一种方式,是具备比较好的实践操作性的。
二、如何加强企业的预算管理
(一)明确企业预算组织结构,使预算编制科学合理
对企业的预算进行管理需要有坚实的组织结构支持,为了达成这个目标,企业的组织结构必须清晰明了。具体来说,企业的预算编制机构要明确,赋予其进行预算管理的权限。企业内部各职能部门、各分支机构权责要明晰,方便企业预算的编制和执行考核。
完善的企业预算管理,需要充分了解企业的各种业务、企业的财务状况以及管理层所秉持的经营理念。更重要的是要在此基础之上进行深入的研究分析,精心设计预算方案,对预算方案的每个环节都要精益求精。在企业的实际操作中,要着重分析确定各个责任中心的权利义务范围,对预算的战略目标进行合理限定,进而汇总编制企业的全面预算管理方案。为了确定预算方案是否符合企业的总体经营规划,要对其进行复核和审批。此后,企业预算管理的重点要放在对预算进行管理与执行的层面,充分利用各种预算考核指标,进行企业业绩分析与报告,完成预算管理的整个工作流程。企业在预算的具体编制过程中,要对整个预算体系进行科学研究,考察其现实可行性并分析可能面对的预算外事件。对预算内的事件,要做好预算事项和预算资金的管理,建立一套行之有效的业务操作流程,实现动态化常态化预算管理。而对于可能面对的不确定事件,有必要事先做好应对预案,明确事件发生时的责任归属和处理程序。企业在编制预算的过程中,既要能够实事求是,又要具备一定的前瞻性。综合考虑短期利益和长期利益,使企业整体都参与到预算的编制和执行之中,从而获得一份全面、规范、科学的企业预算。
(二)提升预算管理的信息化水平
我们知道,传统的企业预算由于受到手工操作的限制,往往编制的时间很长且内容易错易漏,影响了预算的完整性和系统性。而现代科学技术的进步,计算机和网络的日新月异,使得预算管理能够满足快速及时的内在需求。通过建立覆盖企业的预算管理软件,对企业预算的编制和执行情况实现实时监控已不是梦想。此外,数据库和云计算时代的到来,也为在不同企业之间进行预算管理的交流提供了便利。因此,企业必须充分利用这种有利条件,提升其预算管理的现代化水平。中国某著名的通讯设备企业,审时度势,建立了一套涵盖企业所有员工的预算管理信息体系。借助这个系统,每个员工都明确了自己在预算管理中的职责。更重要的是,在这个系统中,能够实时查询自己的预算完成额度,有效的降低了企业资源的浪费情况。建立这个系统的结果是企业的收益更大,而花费更少,大大提升了投入产出比。
(三)实施全面的预算管理,完善企业内部管理系统
企业全面预算的编制离不开在具体原则的指引下,运用合理的预算编制方法,编制一套流程详细全面的预算方案,并依此为依据进行预算的执行与考核。企业实施全面的预算管理具有很重要的意义。首先能够明确各部门各单位的责任,其次能够促进企业经营目标的实现。
企业的内部管理系统是一个注重指标考核的体系,其重视对流程的管理,并把关注的重点放在与财务相关的指标上。在进行预算管理的过程中,有助于内部管理各项量化指标的考核。预算管理把企业的成本与费用和其形成的动因进行匹配,合理控制成本费用,提升财务部门的监督水准,减少财务部门与其他部门之间的业务冲突。预算管理能够为企业的业绩评价提供考核依据,从而有利于公平业绩考核体系的建立,最终帮助完善企业的薪酬体系。
(四)提升预算管理人员的综合素质
无论企业预算管理的机构设置和机器设备多么合理先进,如果没有素质过硬的专业人员,提升企业预算管理无疑就是一句空话。企业预算的编制以工作量大、耗时长、要求严格而闻名。这种现实对企业预算管理人员的职业技能有很高的要求,如果从业人员自身素样不够,极有可能造成预算的不准确,往往会导致企业资源浪费、激励约束失效等更进一步的问题。因此,加强对预算管理从业人员的技能培训,强化其职业道德操守是每个企业都应当时刻注意的。如果预算管理人员专业过硬,道德操守高,就能够从根本源头上减少和杜绝传统预算管理实践中常见的高估、漏估、冒算等现象,提升企业的经济效益。
三、业绩评价体系的缺陷、改进与实例
(一)现有业绩评价体系的缺陷
现行的业绩评价体系一般把财务指标作为关注的重点。尽管不少企业已经意识到财务指标在业绩评价中并不是完美的,但认识还不够全面深刻。就实践层面来说,主要有两方面的问题。首先,财务评价对结果和动因的认识是不对等的。财务指标代表了企业业务活动的最终结果,能够对企业的业绩进行简单的判断。然而却无法分析出指标变动背后的深层次原因,也就很难进行针对性的改进,其结果就是问题不能被及时解决,影响了企业的可持续发展。其次,过于重视内部评价而忽视外部环境。在当今这个时代,竞争日益加剧,制定长期的发展战略是很多企业的时尚。然而,不少企业忽视了外部环境的变化,盲目相信主观能动性,战略规划过空过大,不具备现实竞争力。例如,某煤炭上市企业,不顾整个行业的发展大势,在行业处于长期下滑通道时,举债上马新的项目,盲目进行扩张。虽然实现了企业规模的快速增长,财务报表十分漂亮。然而,这种财务指标的好看并没有被市场看好,在其股票复牌之后,经历了急速下跌,在短短的一周之内,股价就被腰斩。这个例子说明,企业忽视外部环境的变化是行不通的。
(二)改进现有业绩评价的方法
由于财务指标在进行业绩评价时具有通俗易懂、简单明了、不易操纵等优点。其在企业的业绩评价体系中占据着十分重要的地位。然而,事物都是具有两面性的。在长期的业绩评价实践中,我们发现财务指标过于重视企业的短期利益,而忽视了其长期利益,不利于企业培植竞争力,持续的增加企业财富。为了弥补财务指标的这种不足,理论界提出了非财务指标的考核体系。顾名思义,非财务指标关注的是各种非货币形式的业绩计量,这些指标游离于企业的财务报表之外,在传统的业绩评价之中往往被忽视。常用的非财务指标包括市场顾客的满意度、企业产品的市场占有率等反映企业销售与服务情况的事项。此外,企业往往还使用污染控制度、人均工资率来反映企业的可持续发展能力和员工素质状况。西南某高科技公司由于刚刚成立,还处于发展阶段,其多项财务指标表现都不理想。如果我们仅仅从财务指标方面进行考察,这家公司无疑存在很大的问题,不具备投资价值。然而,如果我们把非财务指标纳入考核体系,就会有惊喜的发现。这家公司已经开创了一个新的市场,并在这个迅速发展的市场中占据着核心的领导位置,其发展前景十分看好。同样的公司,仅仅是由于考察角度的不同,就得到了截然相反的评价,充分说明了把非财务指标纳入业绩考核体系是十分必要的。
(三)一种新的业绩评价方式:平衡计分卡模型
平衡计分卡是一种新近出现的业绩评价方式,具有比较好的综合性。平衡计分卡的出现是对传统评价思想的一种革新,这种革新推动了企业建立新型管理体系的前进步伐。平衡计分卡具有十分突出的优点。首先,平衡计分卡的出现是对财务指标和非财务指标结合的有益尝试,提出了很多新的关注领域,大大拓展了传统财务指标的视野。其次,平衡计分卡克服了传统评价方式忽视长期利益的缺点。我们知道,以财务指标为主的传统方式,其主要依据是企业的历史信息。这种内在的特点制约了其在评价企业未来发展能力方面的作用,不具有未来导向性。以平衡计分卡为主要形式的新业绩评价体系,能够兼顾企业过去与未来,在两者之间进行权衡。举例来说,平衡计分卡重视其顾客的满意度,这在传统的业绩评价系统中是不被理解的。传统观念认为,顾客满意度对企业的业绩影响不大,不应投入过多的精力。然而,如果我们用发展的观点看待问题,就会发现对顾客进行投资,提升其满意度能够增强其对企业的忠诚度,能够帮助维持客户群,降低维持和开发成本。这样一来,这种投资就不再是企业资源的浪费,恰恰相反,能够为企业带来长久的利益流入。最后,平衡计分卡重视企业的可持续发展。平衡计分卡以其全面性和综合性对企业的业绩进行评价,同时兼顾了长短期之间、内外部之间、主客体之间的一种平衡,在促进企业发展的同时也赋予其可持续的性质。
四、预算管理和业绩评价结合的尝试
(一)进行市场预测和经营目标的设定,并编制相应的预算和业务计划
市场预测分为短期预测和长期预测两种形式。企业进行长期预测的主要目的是制定战略层面的规划。短期预测的主要目的是提出战略计划的具体实施目标。就操作步骤来说,首先,企业要结合其经营理念,制定一套长期的可持续发展的战略规划,并将宏观的、具有特定指向性的战略目标进行分解,从而建立一套能够进行数据计量的业绩评价指标体系。其次,对每个目标设定时间不等的考核周期,综合运用财务指标和非财务指标进行评判。以便及时发现本企业与优秀企业的内在差距,并据此通过预算管理分配企业的资源,保障企业目标的完成。最后,要根据需要制定具有弹性的目标缓冲,将目标进行成段分化,明确各个阶段企业有关财务与非财务人员的职责。
在设定阶段之后,企业就要进行年度的具体措施制定。与此同时,根据企业规划目标所涉及的业务,建立合理的资源分配标准,完成企业预算的编制。在这个过程中,财务目标与非财务目标要有机结合起来,同时起到推动企业预算编制的作用。企业预算的编制过程就是规划目标向业绩评价指标转化的过程,在此过程之中,规划目标起到了预算目标的逻辑支撑作用。这就使得企业的预算目标能够言之有物,从而成为企业进行日常业务的行动指南。在这个层面上,业绩评价体系无疑是预算编制的一个有机组成部分。
(二)选择合适的业绩评价模式
不同的企业业绩评价指标适用于不同的企业目标,没有一成不变的业绩指标评价体系。一般来说,企业的目标不外乎追求利润最大化、股东财富最大化以及企业价值最大化三者。与之相对应,应当分别采用财务模式、价值模式和平衡模式三者业绩评价指标体系。在日常的实践中,主要有下面三种形式。第一,以EVA为基础的业绩评价。这种模式视价值创造为关注的核心,并将能力性EVA作为衡量的基础。这种模式在分权的组织结构下比较流行,适用于股东财富最大化的企业。第二,基于BSC的一种业绩评价模型。该模型的代表是平衡计分卡,主要关注企业在顾客、内部业务流程、财务、学习和成长四个方面的表现。第三,前两者相结合的模式。主要的变化在于把EVA纳入平衡计分卡的体系之中,从而实现价值模式和平衡模式的有机结合。这种新的模式适用于处于集权结构下的以股东财富最大化为企业最终目标的经济组织。此外,在分权结构下以企业价值最大化为核心追求的企业中的应用也比较普遍。
(三)预算执行,进行业绩的动态评价
为了对预算管理目标产生有力的保障,必须严格预算的执行,实现动态化的业绩评价。就实际操作来讲,需要对预算的执行进行跟踪分析。通过分析预期目标和实际结果之间的差距,找出原因并形成实时的报告,以便在生产经营活动的现场实施评价。主要的流程包括对差距进行比较、确认责任的归属、在现场进行处理三个相扣的环节。问题发现的及时与否,在很大的程度上影响着可能的损失。动态的业绩评价有助于及时发现预期与实际的差距,明确责任的归属方,从而针对性的进行改进,降低同类问题在未来发生的概率。在企业的日常经营中,要分门别类,建立合理的评价标准。对于规律性的业务,建立按天、周、月等时段进行评价的指标体系。而针对无法建立标准化指标的活动,要在实际发生时进行相应的计量评价。
(四)对业绩进行综合评价
预算管理业绩 篇5
一、全面预算管理与业绩评价体系的重要意义
全面预算管理通过对企业日常生产经营活动、筹资、投资活动进行预测、控制,制订计划进行执行,并将计划作为标准,对企业生产经营活动和筹资投资活动进行评价、分析、调整,帮助企业各项活动符合促进企业健康发展的要求。企业全面预算包括财务预算、经营预算、筹资预算和投资预算,这些预算内容有机结合,相互影响,互相关联,形成对企业有效调节的预算体系。
企业预算体系对企业生产经营过程中各项活动均进行控制和部署,以各项活动和环节为调节和管理对象,强化约束控制,通过编制预算计划、进行预算计划实施、控制和执行情况的分析评价,实现预算计划的全面实施。而业绩评价体系正是将企业战略目标和企业在实际生产经营中和运营效果进行比对,对发现其中的问题和不足及时进行科学合理的分析和评价,并在此基础上帮助企业管理者采取有效的措施进行纠正,有利于落实责任,细化分工,提高企业管理人员和执行人员的执行力,提高管理效率,提升企业效益。
二、预算管理和业绩评价体系现状分析
(一)全面预算机制不完善
目前,部分企业已经建立了全面预算制度,但是在制订全面预算计划和实施全面预算方面往往还不成体系,有的企业把预算管理简单理解为企业各个部门资金开支计划和管理,导致预算编制时各部门目标分散,难以协调,无法将预算计划统一到企业战略目标上去。另外,部分企业预算体系更注重企业各项财务指标的实现和财务成果的取得,对反映企业发展的其他方面指标涉及不多,难以通过预算对企业整个生产经营起到积极的作用。预算体系无法反映企业经营过程中的其他问题,预算计划执行偏差难以找到原因,同时与企业业绩评价脱节。
(二)业绩评价体系难以与预算管理有机结合
当前,各个企业采用了多种业绩评价体系,例如杜邦分析体系、资本金评价体系等,近年来,部分企业还采用了EVA导向或者平衡计分卡形式的业绩评价体系,但是如前所述,现有各种业绩评价体系也无法有效与企业预算管理有机结合,指标和企业全面预算结合不够紧密,这些评价体系的问题通常在于忽略了企业长期的经营发展战略和财务战略,缺乏动态性和全面性,无法对企业预算执行的有效性进行评价和分析,也无法有效反映企业创造长期价值的可能性,在一定程度上限制了业绩评价对于企业长期发展的促进功能。
三、加强预算管理与业绩评价体系的措施
(一)强化企业全面预算管理
预算管理工作应首先强化企业主要负责人的作用,建立单位责任制,成立预算管理专门机构,确定各部门的主要负责人为预算管理的责任人,切实落实领导责任。其次,预算管理应以企业收入、成本费用和企业现金流量为重点,做好收入预算,切实做好市场调查和分析,综合考虑企业预算期内的经营发展目标和战略发展目标,使得收入预算与企业实际有机结合。应将成本费用预算作为预算管理的重点,切实强化成本费用预算计划的执行。现金流量预算作为企业所有生产经营活动正常进行的保证,必须做好资金支出的预算管理,一方面企业可以适当举债经营,另一方面考虑企业偿债能力,杜绝企业资金风险。
(二)设置科学的预算和业绩评价目标
要充分发挥企业预算管理的作用和企业业绩评价体系对预算和生产经营的促进作用,必须设置科学的预算和业绩评价目标。企业应结合现有实际,分析外部环境和行业发展趋势,编制切合企业实际的业绩评价目标,并结合企业全面预算计划情况,设立有针对性的切实有效的业绩评价指标,使得企业预算执行偏差能够通过企业业绩评价指标体系进行体现和反映,以便及时采取措施进行调整。在企业日常管理中,应提高业绩评价指标的可操作性和合理性,结合实际的指标值进行分析和分解,保证指标体系在预算管理方面的业绩评价的合理性和准确性,保证企业预算管理效果,并促进企业生产经营活动的正常进行,提高企业效益水平。
(三)强化预算管理和业绩评价体系过程控制
应强化预算管理和业绩评价体系的过程监督和控制功能,保证预算管理和业绩评价的质量。应通过业绩评价指标体系的设置,加强企业预算管理事前、事中和事后的控制功能,及时对预算计划的执行情况进行审核、评价和分析,实时进行调整,明确预算控制效果。在预算计划执行过程中,利用业绩评价体系的过程控制作用,分解责任,实现不同层级考核,确保考核部门的独立性和客观性,确保考核的真实性。
(四)设置科学有效的考核标准
设置业绩评价体系中,应保证业绩评价考核标准的科学性和有效性,确保重点突出、操作性强。对不同的评价指标,分时间周期进行月度、季度和年度考核,对预算计划执行进行监控,强化进度控制,对于重要的业绩指标和关键项目重点考核。并结合实际情况进行指标过程控制,确保预算计划的有效实施。另外,在进行业绩评价时,应注重业绩指标的分解和设定,对指标的分析结果加以利用,实现预算管理的过程控制,重点对于各个薄弱环节进行关注,强调日常工作中的管控。
摘要：预算管理能够促进企业效益提高,有效增强企业竞争力。同时,强化业绩评价体系与预算管理结合,能够更加有效地完善预算管理,提高预算管理有效性,提高企业经营效益,促进企业健康发展。
预算管理业绩 篇6
(一)企业业绩评价分析
企业的业绩评价主要指的是企业为了实现一定的经营目标,采用合理的评价标准,制定一系列的评价指标体系,并且运用特定的评价方法,对于企业一定时期内的经营活动与业绩进行公正、公平、客观的综合性判断,最后制定相应的企业战略计划的过程。其中企业业绩评价的主要构成要素包括评价的主体、客体,评价的目标、指标以及评价的标准、方法,最重要的是最终形成的业绩报告。
企业业绩评价的主体主要指企业的所有者、经营管理部门以及其他的利益相关者,其客体指的是与业绩评价主体相呼应的一方,主要分成以下三个方面,即企业内部整体的业务部门、企业的职能部门以及内部经营者与员工等。业绩评价目标主要是根据评价的主体的需求决定的,主要是为了企业的管理者制定最优秀的战略实施计划而设定的。 业绩评价指标数能够直接的反映企业的竞争能力以及影响企业战略计划实现的指标。业绩评价标准是对于需要评价的客体指定规范化的判断分析标尺,并要求客体达到所需的水平。根据今年来的经验总结以及年度预算、行业竞争对手的平均水平等因素,主要分为历史性标准、 经验性标准、年度预算标准、行业性标准以及竞争对手标准。企业的业绩评价方法是企业进行业绩评价的具体手段,主要是通过对量化的指标进行无量化的处理来进行综合性的汇总,最后通过打分确定最终的评价结果。业绩评价报告则是指对于评价的过程进行分析、对于结果进行总结,最终输出所需要的文件。
(二)企业财务预算管理概述
企业的财务预算主要是指依据企业一定时期内的经营目标制定相关的预算计划,再通过编制预算表,执行并监督预算的过程,最后为企业管理者能够更好地管理与经营企业的经济活动提供决策性的依据。 近几年来,许多发达国家经常运用的财务预算管理模式就是全面预算管理,通过经验证明,全面预算管理不仅是一种能够有效地控制企业的生产经营活动的科学的预算管理办法,而且是一种能够揭示企业一段时期内经营水平高低的有效预测方法,全面预算管理主要包括预算的编制、预算的执行、预算的控制以及预算的评价四个基本内容,其中预算的编制使整个全面预算管理的起始阶段,在这个阶段中,管理这不仅需要制定企业一定时期内的预算目标,编制企业的整体预算计划,而且还要根据企业经营活动的各个环节将整体的预算计划进行细分,根据不同的责任预算目标编制相应的责任预算计划。预算的执行主要是对编制的预算计划进行具体的实施,这一阶段执行结果的好坏直接关系到企业整体预算目标的实现,在整个过程中,为了更好地调动每一位员工实现预算目标的积极性,管理者需要借助相应的激励与约束措施,不断地强化员工的工作积极意识,充分的发挥员工的预算潜能。预算的控制主要是对于预算执行的过程中出现的各种问题进行及时的协调、 调整和全程监督,为保证预算实施的准确性与有效性奠定基础。预算的评价主要是通过对预算每个阶段的差异性分析对比,也就是说针对预算实际的执行阶段与实现预算实际目标之间的差异进行相关原因的分析,并找出影响预算整体目标的关键因素,为进一步的调整整体的预算目标与计划提供依据,最后借助修正后的预算目标进行相应的改进措施。总之,在整个全面预算管理的过程中,最后的预算评价阶段是一项极为重要的工作,管理者可以通过制定相应的奖惩机制连调动员工工作的积极性,一次来保证企业整体预算目标的实现。
二、加强企业财务预算管理与业绩评价相结合的有效措施
(一)有效的加强全面预算管理过程中业绩评价的重要思路
首先,加强预算控制过程中的业绩评价,作为全面预算管理过程总最为重要的预算控制环节,主要是通过依据企业一定时期内的预算目标,对企业的经营活动进行有效、及时的监督与检查,并且能够及时的发现预算目标与实际的预算执行过程中的差异,进而评价企业的预算执行效果,为进一步的纠正预算偏差做基础。所以,为了能够对预算的控制环节进行严格的约束和监督,就要每时每刻督促各部门员工及时、 高效的完成预算计划。
其次,在全面预算管理的执行阶段进行动态的业绩评价,因为在预算执行过程中会出现很多不可遇见的严重影响预算整体效果的因素, 如果能够在这一过程中及时跟踪观察并实施有效的控制,那么就能够对企业的预算执行过程进行动态的业绩评价。
最后,在全面预算过程的最后对企业的业绩进行综合的评价,根据生产经营的特点,将预算管理的周期分为季度、半年、年度三个阶段,预算的管理不仅要对即将完成的企业经营情况进行合理的业绩评价,还要运用综合性的业绩评价指标体系进行平衡计分,在业绩评价指标体系中添加一定的战略驱动因素,使得评价体系能够与战略目标相结合, 充分体现企业财务指标与非财务指标之间差异,另外,综合评价应该与全面预算管理的效果相结合,对本期的预算进行综合客观的分析,并能够为下一期的预算管理奠定基础,保证预算管理的良性循环模式。
(二)加强企业财务预算管理与业绩评价相结合的具体措施
首先,根据预算管理的结果以及业绩评价的效果对企业的总支出进行合理的预测,通过有关部门的预算调整,进行汇总得到预算总量, 企业传统的预算调整体制表明,如果部门的预算总量超过了实际的资源总额,那么应该降低预算标准,这种预测的方式没有考虑到企业的战略需要以及部门的绩效优先管理理念,所以,企业的管理者应该从整体的战略角度出发,充分的依靠部门业绩评价效果,制定出有利于企业支出预测的合理性绩效评价。
其次,通过合理的编制预算表,为企业的业绩评价指标提供给有效、准确的资料,预算业绩评价中预算编制的好坏直接影响业绩评价的合理性,同时,在年初制定财务预算的基础上更要适时的调整经营活动,将不可预测的市场环境进行合理的考虑,及时的调整预算编制。
最后,通过建立科学准确的业绩评价指标体系,强化企业预算目标的实现。需要注意的是,在进行企业绩效的衡量时,不仅应该充分考虑不可控制的因素,还要将业绩评价的指标控制在可以掌握的范围内,这样就防止了因为意外事故造成的业绩评价不合理的情况,另外还可以加强员工的工作责任意识,避免因为员工的主观因素对业绩评价的结果造成不必要的偏差。
参考文献
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预算管理业绩 篇7
(一) 财务预算管理概念
财务预算管理主要以企业生产经营目标为基础, 通过制定、实施以及监督财务预算等环节, 为企业的各项经营管理活动提供必要的决策依据, 其是能够有效控制企业生产经营活动的科学管理方法。企业财务预算管理主要包括有:预算编制、预算执行、预算调控以及预算评价等。
(二) 业绩评价概念
业绩评价主要是指企业根据具体的经营目标, 采取专门的评价标准, 设置符合企业情况的指标评价体系, 运用特定的评价方法, 对企业生产经营管理过程中的业绩进行公正、公平、客观、合理的综合性评价。业绩评价主要包括有:评价主体、客体、目标、指标、标准及方法。业绩评价的方法主要是以业绩评价为主要方法, 把企业量纲化的指标通过无量纲化进行处理, 进行综合评价分析, 最后确定评价结果和具体情况, 把评价过程和结果进行总结和输出。
(三) 企业实施财务预算管理与业绩评价的意义
预算是为了实现企业经营战略目标, 对企业内部财务、人力和管理进行合理分配管理的系统方法。企业通过预算对经营战略目标的实施进行监督, 从而有效控制企业支出, 并对企业现金流量和利润情况进行分析。企业财务预算的主要目的不是为了实现企业财务预算, 而是为了关联企业经营战备目标与企业经营业绩。财务预算管理通过对企业资源的合理整合和分配, 进一步对企业经营业绩进行监督控制, 并形成一种有效的衡量企业经营业绩的管理方法, 保证企业经营战略目标的实现。
目前, 企业财务预算管理主要是对传统预算管理的深化, 是企业实现预算管理和资金控制的最直接方法, 为企业经营管理业绩提供系统的、全面的、准确的预算管理。企业财务预算管理与业绩评价相结合, 让企业各部门、各工作人员充分的意识到业绩评价在企业中的重要性和所要实现的目标, 使得企业各经营活动可能根据企业经营战略计划展开, 进一步让企业经营战略目标、全面预算管理和业绩评价三者之间更好的结合在一起, 形成有机的互动体系。
二、企业财务预算管理与业绩评价之间存在的不足
(一) 企业经营战备目标与预算管理之间不协调
企业财务预算管理应当根据自身实际情况和行业要求来进行制定。但目前我国很多企业在制定财务预算管理过程中, 缺乏具体化和规范化, 合理化等, 在相关财务预算指标制定上, 不能与企业整体经营发展战略相协调一致。这就使得企业财务预算管理在具体应用中很难充分发挥其具体作用, 同时也限制了企业财务预算目标的实现和提升。
(二) 企业预算管理与企业业绩评价之间不协调
企业财务预算管理与企业业绩评价之间是相互依托、相辅相成的, 而在企业实际的生产经营管理过程中, 两者之间的关系往往关联较差, 且很难协调。企业业绩评价指标与企业财务预算管理相关指标很难有效结合并统一, 企业应当在业绩评价可操作性方面进行完善和加强。
(三) 企业预算管理与企业业绩评价之间执行力差
企业通常不能直接对财务预算数据指标进行分解, 这使得其很难与企业预算、业务以及核算之间建立联系, 导致财务预算管理编制的准确性与科学性方面受到限制。财务预算管理在企业经营过程中偏重于结果, 缺乏对财务预算实施的监督与管理。
(四) 企业预算管理与企业业绩评价之间不够密切
企业实施财务预算管理和业绩评价, 主要目的是为了有效落实企业的日常经管管理过程, 通过管理与评价提高企业经营管理现况, 完善企业管理水平。但目前绝大多数企业在实际管理过程中, 很难将两者之间进行有机结合, 财务预算管理与业绩评价在企业发展过程中并没有充分发挥其所具有的作用, 两者之间的关系并不十分密切。
三、加强企业财务预算管理与业绩评价的具体措施
(一) 加强财务预算管理中的企业业绩评价
财务预算管理是以实现企业预算目标为根本, 对企业经营管理活动进行有效的监督和管理, 及时发现并完善预算目标和预算实施结果两者之间的不同, 评价企业预算实施结果, 及时发现并改正相关不足和问题。同时, 为了确保企业财务预算目标的实现, 应当对企业财务预算实施部门和相关工作人员进行有效的激励和约束, 提高企业预算目标的有效实现。对财务预算管理控制过程采取严格的约束和激励机制, 促进企业各部门和各工作人员的工作积极性, 努力完成企业预算管理计划, 并对工作表现突出的部门或个人给予相应的奖励。
(二) 完善财务预算管理实施中的企业业绩评价
企业在财务预算实施过程中存在很多不可预见的相关因素, 其影响着财务预算的最终实施结果。在企业财务预算管理实施过程中, 应当进行行之有效的监督和控制, 完善财务预算实施过程中的业绩评价。企业业绩评价是对企业经营管理事中控制的主要方式, 进而取得准确的、完整的生产经营依据, 及时了解和掌握企业实际经营情况与预算管理之间的差异, 并对存在的相关差异进行整理和分析, 提出具体的解决问题的必要措施。然而在处理差异情况时, 应当尽早的、主动的实施解决办法, 并将造成差异的原因和解决措施向企业管理者汇报, 将该差异可能引起的经济损失降到最小化, 进而保证财务预算管理目标的实现。
与此同时, 根据企业生产经营管理目标和生产经营特点, 将企业财务预算管理的预算周期划分为季度、半年度和年度三档。当财务预算管理要完成时, 应当对当前财务预算完成情况进行合理的评价和分析。在财务预算管理实施后期, 企业应当根据财务预算经营目标确定合理的、有效的评价, 并通过运用平衡计分卡等方式进行企业业绩评价, 建立完善的业绩评价体系。这个体系中包括有战略驱动相关因素, 可以让企业评价体系与经营战略目标相融合, 并通过利用企业成本、利润等财务指标, 充分发挥出财务指标与非财务指标的优势。企业业绩评价指标应当充分的、全面的体现出企业经营战略、财务预算、管理控制和评价之间的一体化, 把财务预算管理与业绩评价结合起来。
(三) 合理化企业财务预算与业绩评价的结合
企业根据财务预算评价结果, 对企业的费用支出等进行合理的预算。企业财务预算是指通过对企业各部门预算方面, 进行的一系列有效的调整, 确定企业经营管理中的预算总情况。传统的企业财务预算管理在预算调整过程中, 如果某部门财务预算总量超出了实际生产经营所用的总量, 则应对该部门降低标准;相反, 应当提升标准。采用合理的预算管理方式, 应当将企业战略目标和业绩情况作为数据分析基础, 对部门财务情况进行有效的业绩评价, 为企业制定有效的预算管理提供必要的信息。
(四) 建立健全企业预算管理与业绩评价体系
合理制定企业财务预算是建立科学业绩评价体系的基础。企业在进行预算业绩评价时, 财务预算管理制定的确定与否, 都对业绩评价合理性造成一定的影响。首先, 企业财务预算制定不只是编制财务预算表, 也不只是企业财务部门的工作职责, 其主要是用于企业各部门、各工作人员实现沟通交流、密切合作的纽带, 其需要企业内部共同合作, 共同完成的一项工作任务。其次, 财务预算管理并不是企业每年年初制定的经营战略计划, 而是根据企业实际生产经营情况进行适当调整, 并把可能发生的市场经营体系变化和内部经营情况变化归纳到制定和调整范围内, 及时、准确的对财务预算进行调整, 进而确保企业财务预算管理和业绩评价的合理性。最后, 建立健全企业业绩评价体系, 实现企业经营战略目标, 加强企业工作人员的工作职责意识, 控制人为的、主观的偏差造成评价结果错误, 为企业发展提供必要的支持。
摘要：企业生产经营情况主要取决于企业的财务预算管理与控制, 企业的财务预算管理不但可以规范企业整体经济运作, 同时利用企业业绩评价各项数据进行分析, 进而实现企业战略经营目标, 提高企业经济收益和市场占有率。本文将企业财务预算管理与业绩评价相结合, 首先介绍了企业财务预算管理与业绩评价的相关概念和实施意义, 其次分析了财务预算管理与业绩评价存在的问题, 最后提出加强财务预算管理与业绩评价的具体措施。
关键词：财务预算管理,业绩评价,措施
参考文献
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预算管理业绩 篇8
企业预算管理是指企业通过分析以前年度的经营情况, 并依据企业未来的发展情况, 综合考虑到市场、政策、内部环境等对企业经营情况的影响, 对企业未来的收入和开支进行预测, 制定详细的计划, 形成预算, 并根据预算来分析企业的经营情况, 以此进行内部激励与评价, 调控资源, 达到管控目的。传统企业预算管理只是对管理行为进行控制, 缺乏了预算管理制定、实施以及衡量业绩与预算差异对比和调整等过程。企业要想保证自身的预算管理以良性的方式开展, 应提高企业管理者的管理有效性, 对预算管理进行计划、协调、控制、评价。
二、企业预算管理的建立与作用
1. 预算管理结构
企业全面由运营预算和财务预算两大部分组成, 以定量方式展现各项业绩指标体系的计划, 按照企业制定的发展战略目标, 层层分解、环环相扣、下达子企业内部各个经济单位及职能部门, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容, 建立的一个完整的、科学的数据处理系统, 最终各个业绩预算目标汇集于全面预算管理体系。运营预算明确销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算:财务预算明确现金预算、资本预算、预计的资产负债表、预计的利润表、预计的现金流量表等。预算结果需与年度经营目标相一致, 进而作为企业未来经营管理中业务执行和控制的参照物, 对企业未来经营活动的安排, 是企业的资源配置计划, 为企业进行业绩评价和考核提供客观、重要的依据。企业全面预算管理是企业综合的、全面的管理, 具有全面控制约束力的机制。
2. 企业全面预算管理体系的建立
企业全面预算管理体系的建立包括三个层面:第一层面预算管理的决策机构是预算管理委员会:第二层面预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构, 在预算管理委员会的领导下工作, 具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等, 并向预算管理委员会报告工作:第三层面预算的执行单位就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任的组织单位。三个层面有机结合, 进一步细化预算管理的要素, 明确运营预算和财务预算目标, 形成企业全面预算管理体系, 为企业年度经营管理目标提供指导性的发展方向。科学合理的企业全面预算管理体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡, 以及内部与外部指标的平衡。
3. 企业全面预算管理作用
企业全面预算管理是一种整合性管理系统, 对企业经营管理活动具有全面控制和指导的能力。企业全面预算管理的应用不仅提供定位制定预算的主体, 构建科学预算管理制度体系, 同时明确了预算管理的重点和原则, 制定切实可行的预算管理方案。规范和完善预算管理操作行为, 抓好控制和评价两个环节, 确保全面预算目标的圆满完成。在全面预算管理实施中避免了出现违背预算管理目标的问题, 推行以财务管理、经营管理为基础的全面预算管理制度, 不断提高企业经营活动的可控性、可调性、可预见性, 提升了企业的经营管理水平。企业全面预算管理目标是年度经营目标的分解和细化, 成功的预算编制能够结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求, 选择合适的预算编制方法, 发现企业的"瓶颈"提高资源的配置和利用效率。
三、业绩评价体系的方法作用
1. 业绩评价体系的核心要素
业绩评价体系的核心要素包括:评价指标、评价标准、评价方法:业绩评价指标体系的设计应以战略目标为起点, 按照企业内部的控制层级, 逐层进行分解和落实, 将企业的战略目标转化为各层次管理者的具体任务和目标, 为体现以企业战略管理的重点, 将全部指标分为核心指标、辅助指标 (或修正指标〉等, 以各责任主体的责权范围为限, 将责任主体的可控事项纳入考评范围, 根据责任中心的具体特点来设置考核核心指标、辅助指标或修正指标, 并赋予不同的权重和分值。这是一个从战略目标到关键成功因素再到关键业绩指标的过程, 需要充分考虑财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、绝对指标与相对指标、内部指标与外部指标、先行指标与滞后指标以及短期指标和中长期指标的均衡互补, 不能以牺牲一个指标为代价来换取另一个指标。企业的整体业绩指标分解为内部战略业务单元的业绩指标。如果指标设计有问题, 会导致业务单元的管理者在制定决策时只从本单元的利益出发, 而牺牲了其他单元甚至企业整体的利益。所以指标体系的设计应充分考虑到单元之间以及局部和总体之间的利益冲突, 引导各业务单元共同朝着企业整体的战略目标前进。企业内部某个部门的业绩优劣不完全是管理者个人的责任, 反之, 个人的业绩优劣也不能完全反映部门的业绩, 所以在评价企业部门业绩和管理者个人业绩时, 应根据可控性和可追溯性原则设计不同的评价指标。设定评价标准是业绩评价的参照物, 也就是评价客体的业绩指标需要与什么相比较。如果没有比较, 就无法判断优劣。企业通常使用的业绩标准包括历史标准、预算标准、外部标准等。通过企业全面预算管理体系明确评价指标、评价标准、评价方法, 形成多方位、全局性的业绩评价体系。
2. 业绩评价方法
业绩评价方法是业绩评价体系的具体手段。评价方法包括单项指标计分方法、权重设计以及多指标综合计分方法等。没有科学合理的评价方法, 评价结果就会出现偏差, 误导评价主体, 无法实现评价目标, 对评价客体也是不公平的。所以业绩评价方法显得尤其重要, 具体包括四种基本方法:第一种基于成本的业绩评价方法主要分为标准成本法和差异分析、计划差异与运营差异:第二种基于财务的业生页评价方法是以资产负债表、利润表以及现金流量表为依据, 设计并计算出的综合财务指标体系。这-指标体系包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标、风险指标、市场指标和经营增长指标等。第三种基于价值的业绩评价方法包括投资报酬率法、剩余收益法、经济附加值法和自由现金流折现估值法。第四种基于平衡的业绩评价方法, 这种方法比较普遍使用, 因为该方法:综合地考虑了财务业绩与非财务业绩的平衡、考虑了与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡、考虑了结果衡量〈过去努力的结果〉与未来业绩衡量的平衡, 各个业绩指标因素考虑比较客观和全面。企业结合自身特点和情况, 选择行之有效的业绩评价方法。
3. 业绩评价体系作用
企业业绩评价体系 (包括评价指标、评价方法、评价标准以及整个评价组织模式〉不仅仅是一个从建立到执行的静态顺序模式, 而且是一个动态演化的过程, 业绩评价正逐步成为企业管理的一项重要议程, 企业在改变外生性制度、企业家在变革内生性制度对提高企业竞争力方面发挥着重要作用。企业全面预算管理体系通过内部分工、沟通与协调、执行与控制、刚性控制和柔性控制将费用控制与价值创造相结合, 完成企业预算管理目标。基于预算管理体系, 业绩评价体系通过财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标、绝对指标和相对指标对企业全面预算管理体系目标完成情况进行评价和考核, 明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平, 为企业经营管理者提供有的放矢的业绩分析报告。
四、结语
业绩评价体系需要遵循公平公开原则, 即相同的绩效要给予相同的评价, 包括制定标准的过程对被考核者公开, 考核标准要在执行之前公布, 考核结果应在必要的范围内公布, 力争业绩评价结果透明化、平衡化。企业在自身发展中会遇到这样或那样的问题, 只有及时地发现和解决这些问题, 提高企业预算管理的工作水平, 企业全面预算管理与业绩评价体系有机结合, 建立现代化企业经营管理模式, 规范制度和流程, 从不同维度来设计和完成企业的年度经营指标体系业绩目标, 实现企业价值最大化和持续经营发展的战略目标。
参考文献
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