预算管理效益（共10篇）
预算管理效益 篇1
一、企业加强预算管理的重要意义
(一) 企业加强预算管理有利于企业明确其经营发展目标。
预算管理是企业对其经营成本预算及盈利能力进行分析并制定一系列有利于企业发展的战略计划及发展目标的过程, 在这个过程中, 企业可以根据预算管理方面的信息全面的、系统的了解企业的经营状况, 并进一步明确企业的经营发展目标。
(二) 企业加强预算管理有利于对其经营活动进行掌控。
企业的经营发展目标必须要与企业对其经营活动的控制联系起来, 如果在企业的经营运作过程中只注重企业的目标而忽视了对其掌握和控制, 企业的发展目标也就难以实现。因此, 企业只有将其发展目标和企业对其经营活动的控制联系起来, 才能保证企业经营运作的正常, 而在此过程中, 企业加强其预算管理就是加强其对企业经营活动掌控的重要手段。
(三) 企业加强其预算管理有利于加强企业各职能部门之间的联系, 提高企业员工对企业的信心。
企业加强其预算管理有利于企业员工参与到企业的预算编制当中来, 不仅能加强企业各部门的联系, 同时还有利于企业员工对企业生产经营状况进行全面的了解, 对增强企业员工对企业的信心有一定的促进作用。
二、加强预算管理以提高企业经济效益的具体措施
面对日益激烈的市场竞争, 越来越多的现代企业开始实施全面预算管理, 虽然也取得了一定的收益, 但其管理仍然受到传统观念的影响, 企业预算管理偏重于直接接触企业资金的管理, 而忽视了预算管理, 致使企业的财务管理脱离了预算管理的控制, 造成企业成本浪费的现象出现。为此, 如何加强企业的预算管理, 使企业的预算管理不断向合理化、科学化的方向转变成为企业管理过程中的重中之重。下面笔者就如何加强企业的预算管理进行了全面分析, 具体表现如下:
(一) 建立健全企业的预算管理机制, 为企业的预算管理提供制度依据
一套健全的预算管理机制是企业顺利进行企业预算管理不可或缺的条件, 只有完善了企业的预算管理机制, 才能为企业的预算管理提供必要的制度依据, 才能保证企业的预算管理有据可依, 保证预算管理工作不偏离企业的发展轨迹。为此, 要加强企业的预算管理以提高其经济效益, 首先企业必须建立一套完善的预算管理机制, 从制度方面为预算管理工作提供坚实的依靠, 帮助企业的预算管理工作逐渐步入正轨。因此, 企业要设立以下预算管理组织机构来巩固企业的预算管理机制的管理效果:一是企业应当设立预算管理委员会, 履行全面预算管理职责, 负责拟定预算目标和政策, 协调企业预算, 帮助企业预算保持平衡, 考核执行情况, 督促完成预算目标;二是建立预算管理审核、评价组织机构, 对企业的预算编制进行审核、分析, 并对预算使用情况进行评价和记录, 保证企业的每一分预算都用到实处, 避免企业出现预算浪费的情况。
(二) 企业要转变观念, 提高预算管理部门在企业中的地位
除了依靠制度来实现企业加强预算管理的目的, 同时还要依靠企业领导。只有企业领导转变了观念, 加强了对企业预算管理的重视, 才能进一步保证预算管理工作的顺利进行。此外, 预算管理只是手段, 其最终目标是通过预算对企业的经济管理进行约束和激励, 以实现提高企业经济效益的目的。为此, 企业要想加强其预算管理, 就必须依靠提高预算管理在各部门的地位, 做到权责明确、权责相当, 同时应保证预算管理人员拥有相对独立的工作权力。
(三) 加强企业内部预算和企业计划、财务、审计、物资及人力资源部门的联系, 帮助预算在企业各部门树立基础地位
预算管理是对企业整体经营活动及发展战略进行有效激励的方法, 因而企业的预算管理少不了与各职能部门的沟通尤其是协调, 大家知道怎么做。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化, 如:采购必须与生产需求协调, 生产又需与销售协调, 财务处又需要根据销售及采购预算安排现金预算等, 运用财务信息监控预算执行情况, 以帮助预算在企业各部门树立基础地位。加强企业预算管理部门与各职能部门的沟通不仅有利于企业全员参与到预算管理中来, 让每个员工个人利益与其业绩联系起来, 加强企业员工对企业的信心, 也能使员工知道公司对他们的要求, 从而具备自我激励和约束, 充分参与, 以提高员工对工作的积极性和热情, 同时还有利于企业之间经济数据和信息的传递, 提高企业整体工作效率, 为企业顺利实现其经济效益、保持其健康可持续发展奠定基础。
(四) 不断推进企业预算管理向科学化、信息化转变
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻, 能否及时把握全面预算管理信息, 抓住机遇是企业驾驭市场的关键。随着时代的发展以及市场经济体制对企业要求的不断提高, 各企业的管理工作也逐渐向科学化、信息化转变, 其中预算管理的转变是重点。为此, 企业要不断加强企业预算管理的信息化, 帮助提高企业预算管理工作的准确性和可靠性, 为企业各项工作的顺利展开提供高度准确的数据信息依据。不仅如此, 推进企业预算管理工作向科学化、信息化发展还有助于提高企业整体工作效率, 为企业尽早实现其经济效益提供助力。
(五) 加强对企业预算管理人员的培训力度, 创造一支高水平的预算管理队伍
人才是企业抢占市场份额, 实现其经济效益最大化必不可少的要素, 加强企业的预算管理也需要高素质的人才。为此, 企业要加强对其预算管理相关工作人员的培训力度, 通过专业知识培训、知识讲座、知识竞赛等一系列手段逐步提高相关人员的专业技能素质, 保证企业的预算管理工作具有坚实的基础。不仅如此, 企业还要加强对其预算管理相关工作人员的职业道德素质的培训和考核, 通过加强企业预算管理相关工作人员的职业道德素质, 来保证企业预算管理工作正常、有序的展开, 避免企业内部预算管理工作人员出现腐败的现象。此外, 企业还要着力建立一支具有高素质、高水平的预算管理队伍, 通过预算管理队伍共同努力不断完善和加强企业预算管理, 达到提高企业经济效益的目的。
(六) 建立完善的奖惩机制, 为企业的预算管理工作保驾护航
完善的奖惩机制是保证企业预算管理工作顺利、有序开展的有力工具, 企业只有建立了完善的奖惩机制, 才能对企业的预算管理相关工作人员的行为进行约束, 同时起到激励企业预算管理相关工作人员的作用。企业可以对在预算管理工作中具有突出表现或贡献的工作人员进行奖励, 激励其他员工对预算管理工作的积极性, 同时也要对在预算管理工作中消极怠工、监守自盗的工作人员给与严惩, 以警示其他工作人员, 从而规范企业的预算管理工作, 为企业经济效益的实现奠定基础。
(七) 建立健全的预算分析、考核机制, 规范企业预算管理工作
企业要想加强其预算管理以提高其经济效益, 还要建立健全的预算分析、考核机制, 定期召开预算执行分析会议, 对企业的经营活动及发展战略进行科学、统一的分析和考核, 对执行过程中存在的问题, 提出改进措施, 同时, 应对预算执行各部门和个人进行考核, 切实做到有奖有罚, 奖惩分明, 帮助企业明确其经营活动和发展目标的利与弊, 帮助企业规避营运风险, 避免造成企业不必要的损失, 实现对整个企业经营活动的最终控制, 为企业提高经济效益推波助澜。
三、结语
企业的预算管理不仅有利于企业健康可持续发展, 同时还有利于企业提高其经济效益, 是现代企业实现其可持续发展的必要措施, 因此, 我们要加强对企业预算管理的重视程度, 对预算管理进行全面的、系统的分析, 帮助企业在激烈的市场竞争中不断前行。
参考文献
[1]姚铁梅.企业实施全面预算管理的实践[J].财会通讯, 2004 (12) .
[2]汤谷良.企业财务管理中几个热点问题的悖论[J].财务与会计导刊, 2003 (11) .
预算管理效益 篇2
摘要：结合对部门预算编制工作的实践经验，对部门预算改革的重大意义进行论述的基础上，从部门预算编制的框架、部门预算资料的编制原则等几个方面对部门预算编制工作的具体程序进行了详细的论述，以期给规范和完善部门预算的编制，提高财政资金的使用效益起到一定的积极作用。
关键词：部门预算 财政资金 使用效益
所谓部门预算是各部门按照其行使职能的需要，由基层预算单位编制，逐级上报、审核、汇总，经财政部门审核后按程序依法批准的部门综合收支计划。编制部门预算是世界多数国家通行的做法,是我国财政管理体制改革的主要内容之一,也是深化社会主义市场经济体制改革,建立公共财政框架的基本要求。随着我国社会体制的不断完善以及市场经济的进一步深入，部门预算工作遇到了新的要求和新的形势，有必要对之进行一定的改革。笔者通过几年来对部门预算编制工作的实践，结合我市实际情况，对如何规范完善部门预算编制，提高财政资金的使用效益浅谈自己的看法。
一、推行部门预算改革的重大意义
国家“十一五”发展规划中提出财政体制改革有四项内容，即：部门预算、国库集中收付、政府采购和收支两条线管理。财政部于2006年下发《财政部关于完善和推进地方部门预算改革的意见》要求：进一步提高部门预算的科学性、规范性和完整性，逐步建立起一套框架体系完整、内容有机结合、运转高效有序的财政资金分配、使用和管理机制，努力提高财政资金使用的规范性、安全性和有效性，实现预算管理的公开、公正、公平。但是由于经济发展水平和现行管理体制的制约，我国的部门预算管理中还存在着许多问题，比如：部门预算透明度不高，预算编制方法不合理，预算调整过于频繁,预算管理不到位，监督机制不够健全等。
随着落实科学发展观和构建和谐社会、推行公共财政和阳光财政，财政资金的安排越来越透明，公共大众的知情权也要得到充分落实。经济的快速发展，财政收入不断增长，资金量不断增大，以前编制简单预算的做法已不适应形势的发展，这就要求必须推行部门预算改革，不断完善和规范部门预算的编制。
二、我市部门预算编制工作的具体做法
1、建立规范的部门预算编制框架
我市从2005年试编2006年部门预算，全市118个一级和二级预算单位编制了简单的部门预算，2007年统一使用编报软件，从市直各部门到各乡镇，全部编制了规范的部门预算。编制部门预算要做到“一个部门一本预算”。具体包含四个方面的内容：
（1）部门预算的编制主体是部门，部门要对编报的部门预算负责。（2）部门所有收支，包括部门取得的一般预算拨款收入、非税收入（行政事业性收费、罚没收入、国有资产、国有资源有偿使用收入）、政府性基金收入（土地出让收入、墙改基金收入、残疾人就业保障金收入）、其他收入等，从不同来源取得的各类收入以及相应安排的基本支出、项目支出等各项支出，都要编入部门预算，体
现综合预算的原则。
（3）部门本级及其所有下属单位，包括各个级次的行政、事业单位的收支都要编入部门预算，单独反映。
（4）部门本级及其下属单位所有收支要按照有关政策规定，细化到具体的预算项目和相应的政府收支分类科目。
2、确立部门综合预算编制的指导思想和原则
我市编制部门综合预算的指导思想是：全面贯彻落实党的“十七”大、十七届三中全会和省财政工作会议精神，深入落实科学发展观，紧紧围绕省政府确定的“保增长、扩内需、调结构、惠民生”这条主线，认真落实积极的财政政策，加快落实扩内需、保增长的各项政策措施。进一步优化财政支出结构，保障教育、医疗卫生、社会保障、“三农”等与人民生活直接相关的重点支出。按照公共财政的要求，增收节支，从严从紧编制预算，推进预算的科学化、精细化管理，提升预算管理绩效，努力为我市经济平稳较快发展，建设和谐社会提供有效的财力保障。
根据上述指导思想，我市在对部门综合预算进行编制的过程中主要遵循下面几个方面的原则，以提高预算编制的可行性和可持续发展能力：
（1）依法理财的原则
部门预算编制以有关法律、法规为依据，采用零基预算、标准定额预算、项目预算等先进方法，做到法制化、科学化、精细化、规范化。财政局预算科根据全市可用财力情况修订汇总部门预算建议
计划，形成政府预算草案，经局务会研究后，报市政府常务会、市委常委会批准，提交市人民代表大会审查、批准。以财政局文件形式，及时批复到各部门执行。这样就保证了预算编制的法律可靠性，有利于预算的编制和实施。（2）“全口径”编制收支计划原则
统筹考虑预算内外、基金等各类资金，“全口径”编制部门收支计划，部门各项收入全部纳入综合预算盘子，统筹安排各项支出，做到“量入为出、收支平衡”。
部门收入预算要根据宏观经济形势、国民经济发展规划和经济指标，结合部门发展计划和履行职能需要，参考历年收入情况（三年平均数）和预算收入增减变动因素，按照不同的收入来源，分别采取科学的方法进行测算。
部门支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分。部门支出预算编制要坚持综合预算的原则，统筹各类资金，兼顾单位支出需求和财力可能，量力而行，量入为出，要优先确保基本支出，合理安排项目支出，切实保障部门履行职能和事业发展的需要。这样可以保证编制的预算既能够满足增长的基本需求，还可以在适当增长的基础上保证各个部门的预算需求的增长得到基本的满足。（3）公共财政原则
财政支出预算安排，优先保证履行公共服务和社会保障职能，加大对教育、就业、社会保障、卫生、文化、科技创新等方面的投入，突出对“三农”的支持和倾斜。要压缩一般性支出，降低行政成本。
从严控制会议、招待、论坛、庆典、节会等活动。各部门、各单位出国(境)费、车辆购置及运行费、公务接待费等要保持零增长。（4）勤俭办事原则
认真贯彻节俭理财的思想，按照“两个务必”和建立节约型社会的要求，精打细算，厉行节约，努力降低行政运行成本，严格控制一般性经费支出。
（5）集中财力办大事的原则
支出预算安排要突出重点，加大相关资金的整合力度，认真贯彻落实市委、市政府的决策部署，更好地落实“三个保障，一个支撑”的理财要求，有计划分步骤地解决突出的“瓶颈”问题，提高财政资金配置效益。（6）注重绩效原则
财政资金安排与使用要树立绩效的观念，各项重点支出要制定明确绩效目标，科学引导财政资源的流向；积极探索资源的共享、共建和整合，使有限的财政投入产生最佳的经济和社会效益。各部门编制的项目支出预算，首先要经过市投资评审中心预算评审，再纳入财政项目库。按照轻重缓急和效益优先的原则排序，根据财力情况统筹安排。对当年未纳入项目库管理的支出项目，列入项目备选库，实行滚动管理。各部门要对项目支出进行绩效评价及跟踪调查。凡绩效考评结果较差的，要削减乃至取消预算。（7）实行刚性预算管理的原则
部门预算经法定程序批准下达后，必须严格执行，各部门不能随
意调整预算科目和项目投资使用方向，在预算执行的过程中，除了不可预见的事项引起的新增支出之外，其他需要在当年增加支出的预算，应通过预算单位对内部支出结构的调整自行消化，确有困难不能解决调剂的，纳入下一的预算作统筹考虑，原则上不能再追加预算。对于符合规定的预算调整及追加项目，应由部门提供有关依据和测算资料，报财政部门审核、汇总后，再按规定程序报政府、人大审定，财政部门根据政府、人大审批意见，办理有关调整及追加事项。
（8）增强透明度的原则
第一，对于单位的经常性支出，通过对科学规范的定员定额体系的建立，实现标准化的预算分配。第二，自觉接受审计、纪检部门、人大和社会公众的监督。第三，逐步完善和规范部门预算编制格式，让社会公众及人大代表都能看到、看懂预算内容。
三、结束语
部门预算的编制是一项具体细致、任务繁重的工作。几年来，通过我们认真研究、科学谋划、统筹安排，不断规范完善部门预算的编制，大大提高了政府、财政和各部门依法理财、依法行政水平；强化了财政支出管理,增强了政府宏观调控能力；促进了政府财力资源的优化配置,提高了政府行政管理效率和管理水平。大大增加了政府的可用财力，提高了预算资金的使用效益。参考文献：
[1]陈佳.对完善事业单位部门预算编制的思考.《山西财政税务专
预算管理效益 篇3
关键词：预算管理日常控制预算体系
0引言
预算管理，是企业管理的重要组成部分，是规范财务管理行为、建立企业内部约束机制的需要，是企业降本增效的有效途径。企业要想提高经济效益，管理上一新的台阶，必须要加强预算管理。
1更新观念、转变做法
随着企业改革的深入，体制转轨、经济转型已成为不争的事实，人们的思想观念发生了很大的变化，特别是领导干部成功地实现了由过去的生产型向效益型的转变。但同时我们也应当看到个别企业的领导干部在转轨转型中没有能跟上时代的要求，仍停留在老的粗放型管理上，只注重生产而忽视成本预算。有些领导干部是表面上讲成本效益，可思想深处并没有真正重视起来。更主要的是财务部门没能积极主动的把财务预算管理纳入日常工作中来，只是被动地算账、提供数据。因此要想搞好预算管理必须由上而下的真正地转变观念，特别是领导干部和财务人员要走在前面。在整个企业中要层层发动，全面动员，使各个管理层面都知道预算管理的重要性。只有这样才能为预算管理推行创造一个良好的工作环境和空间。
2要建立预算领导机构，建立全面预算管理体系。
预算管理是一项复杂的系统工程，并不是某一个人或某一个部门的事情，因此必须由上而下地建立相应的领导机构，以保证其顺利实施。各级主要领导要亲自抓，财务部门担任主角，认真制定生产经营目标及预算编制方案，协调预算的编制、执行、调整、分析、考核等工作。各基层要建立相应的管理点，把成本控制在预算内，使管理形成网络化，将预算管理纳入日常生产活动中去。
要建立全面预算管理体系，通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，包括：生产、销售、成本和费用、收入和利润等，并分解为各级各部门具体目标，基层单位根据预算安排各自的活动。各级各部门都完成了自己的具体目标，企业的总目标也就有了保障。因此预算体系的建立对加强企业预算管理起着至关重要的作用，只有这样才能划分好责任单位，解决各项预算指标由谁来完成，进而确保企业整体预算的完成。
3预算编制应注意的事项。
企业预算体系建立以后，要对预算编制的原则、内容、程序、职责分工等做出明确规定，要按照全面完整、深入细致、重点突出、统筹兼顾、量入为出的要求，组织各部门认真编制预算。在编制预算中要注意以下几点：
3.1预算要切合实际。企业预算要结合生产经营目标来进行，不可脱离生产经营实际，把预算做的过高或过低。过高势必挫伤基层经营者的积极性，使其很难完成，不利于预算管理的进行；过低则会使基层经营者没有压力感，对预算管理产生误解直至不重视或应付了事。因此，预算目标一定要科学、认真、严肃、切合实际，要结合历史指标为参照，满打满算。
3.2预算要全面。全面就要求预算范围要广，要覆盖企业的所有单位和部门，不仅仅局限于编制总预算，各二级三级甚至四级要根据自身的经营范围和特点编制相应的预算，在内容上要涵盖企业内部各项经营投资活动，凡是以货币或其他数量形式反映的未来一段时间内的全部经营活动都纳入预算管理范畴，计划、财务、企管、生产、供应、营销等部门共同参与，分门别类，逐一编制各项业务预算。
3.3预算要细化。预算编制要尽可能细致周密，达到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方式从大处着眼，从基层入手，紧紧围绕经营目标层层分解，层层参与，反复审核，综合平衡，将生产经营指标分解到厂、公司、车间、部门，逐一量化，做到采购、生产、销售、投资等按品种、规格、项目细分，各项费用支出的内容明确具体。
4加强预算指标的日常控制
预算一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入了控制，即设法使经济活动按计划进行。控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，预算执行的好坏，很大程度上取决于支出的管理和控制水平。过去企业各项费用支出是大计划下总量控制，而过程控制十分弱化，超计划、超定额的情况时有发生。针对这种情况要实行支出集中管理、授权审批、分级负责的监督控制机制，形成一条龙管理、一支笔审批、一个户头进出的管理构架，由财务部门对预算控制和支付行为进行统一监督。对预算内支出，根据金额分别授权各单位一把手审批，预算外支出原则不予审批。但生产经营和结构调整必须支付的须经业务部门提出调整方案，主管领导签字。重大预算外支出需经董事会批准。对未列入预算、未履行审批手续的费用支出，财务部门不予支付，并建立责任追究制。只有这样才能有效的控制好预算内资金的支出和杜绝不合理的预算外资金的使用，使预算管理正常化。
同时要把预算管理的重点放到基层单位和部门，因为它们是预算控制的主体。要严格采购制度，把好生产用料和非生产用料关，杜绝浪费，保证成本费用在有效的控制范围内。要有针对性的建立“月预算、日跟踪、周检查、月考核”制度，进一步缩短预算周期，强化预算控制职能。具体做法如下：每月底根据生产经营安排和经营状况，对下月份的效益进行预测，提出月度效益目标，将物资采购、产品生产、基本建设、产品销售、制造成本、费用、利润等实物量和价值量指标分解落实到各单位和部门，每日跟踪执行情况，每周检查进度，分析完成情况并进行通报，落实改进管理、优化运营的措施，及时加强运营的薄弱环节。月底进行严格考核，按质量、成本、利润等月度预算指标的实际完成情况兑现奖惩。
预算管理效益 篇4
关键词：预算,执行,效益
从企业战略管理的角度看, 好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调, 可以整合企业集团及其各个分部的目标, 通过预算的编制、实施和修正, 可以促使企业战略更好地“落地”, 为企业目标的实现提供合理保证。20世纪20年代的美国通用电器、杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法, 并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型企业的标准作业程序。迄今为止, 在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理, 它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来, 这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受, 特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理, 实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为一项科学的控制行为, 将企业的决策计划目标及资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征, 是一种把所有部门、所有人员, 所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式, 也是一种整合企业实物流, 资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。预算管理的起点是企业的未来的发展战略, 核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划, 对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制, 使企业按照既定目标行事, 从而有效实现企业发展战略。
2 全面预算管理基本功能和作用
2.1 全面预算管理的基本功能
1) 确定目标。编制预算, 实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期 (预算期) 各项活动的具体目标, 通过目标的建立, 引导企业的各项活动按规定的轨道运行。
2) 整合资源。通过预算编制, 可以使企业围绕着既定的目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源, 以取得最大的经济效益。
3) 沟通信息。预算管理过程, 是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效地途径, 有助于上下互动、左右协调, 提高企业的运作效率。
4) 评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析, 还有助于发现经营和管理的薄弱环节, 从而改进未来工作。
2.2 企业全面预算管理的作用
全面预算管理除了以上四方面的基本功能外, 在市场经济条件下, 企业的全面预算管理还能发挥以下重要作用:
1) 有助于现代企业管理制度的建设。预算不等于单纯的预测或计划, 预算管理也不是数据的简单罗列, 而是与公司的治理结构相适应, 通过企业内部的各个管理层次的权利和责任安排, 以及相应的利益分配来实施的管理机制。
2) 有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现在企业战略管理的重要形式。通过预算管理, 可以统一经营理念, 明确奋斗的目标, 激发管理的动力, 增强管理的适应能力, 确保企业的核心竞争能力的提升。
3) 有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理, 使企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点与归宿, 强调价值管理和动态控制, 为财务管理目标的实现奠定了基础。同时, 实行全面预算管理, 将成本控制和财务预算有机地结合起来, 由孤立单项的从企业内部降低费用支出, 转向通过市场化的方式和资源共享的方式来降低费用支出, 树立了成本控制的新理念。
4) 有助于强化内部控制和提高管理效率
在企业实施分权管理的条件下, 全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性, 又有助于完善规制管理, 强化了内部控制。全面预算已成为内部控制的重要手段和依据。
5) 有助于企业集团资源的整合。集团公司一般由若干相对独立的二级核算单位组成 (可以是子公司、分公司等) , 集团公司管理的核心就是将集团内的各个二级核算单位及内部的各个层级、各个单位和各位员工联结起来, 围绕着集团公司的总体目标而运作。整和难是集团公司的一个共性, 上下级之间以及二级经营单位之间相互扯皮, 互相掣肘是普遍存在的现象。实行全面预算管理可以有效地消除集团公司内部组织机构松散, 实现各层级各单位各成员的有机整合。
6) 预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。预算确立后, 管理者就需要承担与预算绩效相关的责任, 通过特定期间的实际结果与预算目标或标准的比较, 可以评估管理者的绩效。例如, 通过成本定额与实际成本的比较、销售上的投入与产出的比率分析等。绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工, 从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
3 以强化预算执行管理为抓手, 不断提高资金使用效益, 充分发挥预算管理职能作用
加强日常管理, 制度建设到位。在细化落实上级各项制度规定的基础上, 研究修订基层预算单位财务核算管理办法, 制定下发实有资金监控管理实施办法, 提高资金使用的安全性和规范性。同时, 将预算管理理念融入制度建设之中, 在制定全系统国有资产管理、公务接待、会议费、差旅费等相关制度办法时, 遵循“无预算不得支出”的硬性要求, 杜绝超预算或超标准支出, 保证了资金使用的合理性和有效性。
4 抓好预算执行管理环节, 严把“三个关口”
1) 严把预算编制关, 确保“定得准”。统一管理, 严格编报。将各种收入全部纳入预算管理, 合理预测其他收入, 杜绝其他收入预算编制的随意性。同时, 根据工作实际, 细化支出预算编制, 确保预算安排适应各项工作需要。突出重点, 严格审核。切实贯彻落实财政部关于厉行节约的指导思想, 重点审核三公经费、会议费、新增资产等预算编制的科学性和合理性。注意比较, 严控规模。将下年度预算编制规模与本年度预算规模、上一年决算规模进行联动比较, 要求预算单位对基本支出超出5%的问部分进行重点说明, 对不合理支出予以调整。项目支出原则上零增长。
2) 严把预算执行关, 确保“跟得上”。合理调整计划, 一方面强调预算执行刚性, 另一方面通过中申报超进度用款计划, 调整额度的到账时间, 满足一些急需用款单位的需求, 加快预算执行进度。跟踪重点项目。建立部门协调机制, 明确经费管理项目职能、政府采购等部门职责, 对预算执行难点, 实施跟踪问效, 确保预算经费有效落实。督促后进单位。建立预算执行按月分析、按月通报制度, 及时反馈和解决执行中存在的问题。对预算执行进度较慢的单位, 尤其是有基建项目的单位, 采取实地督办、现场办公、约谈单位负责人等方式, 督促其采取措施、加快预算执行进度。落实工作责任。上级主管部门每年召开预算执行座谈会, 预算单位负责人分别签订预算执行目标承诺书。同时, 将预算执行情况纳入绩效管理考核, 督促预算执行工作落实。
3) 严把资金使用关, 确保:“用得实”。合理调度有限存量。
针对各部门各单位经费保障水平不一、结转资金规模存在结构性矛盾等情况, 上级在预算分配环节合理调度存量资金, 适度调整公用经费;对特殊困难地区安排一次性困难补助等。调挤使用基建存量。对部分停建项目无法使用的存量资金, 及时申请调到急需资金的建设项目上, 大力压缩结转结余资金规模。统筹使用结余资金, 对项目已完成但尚有结余的资金, 根据预算管理的要求, 作为净结余资金申报, 统筹安排到下一年度使用。通过这种方式倒逼预算单位加大资金使用力度, 促使其提高资金使用效益。
参考文献
[1]财政部会计资格评价中心, 编.高级会计实务[M].经济科学出版社, 2015.
[2]中国税务[Z].2015 (7) .
预算管理效益 篇5
对于被评审项目的评审主要是对工程造价的控制，对其控制主要集中在投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、建设施工阶段和竣工结算阶段。这几个阶段虽然侧重点不同，但是之间存在着相互制约，相互补充的关系。而工程项目的预算评审则是这几个阶段的重中之重。
工程预算评审是相关项目评审的重要环节，在工程前期对工程预算（标底）进行评审，不但可以控制相关项目的造价而且还可以为项目工程结算提供重要依据，对项目的资金使用情况可以从全过程进行监督，对资金的使用情况起到一定的控制作用，使项目资金的使用能更加科学、合理，真实。
在以前评审的项目中，被评审项目的评审范围较狭隘，没有考虑对项目的全过程进行监督管理。多数政府投资项目都是侧重于项目的事后工程竣工结（决）算的评审，而忽视了前期预算等的评审。这些项目许多都是建设单位盲目追求利益的最大化，对项目前期工程监管不够，有些甚至是边设计边施工的，同时相关部门单位对项目监管不够，在工程施工时提高部分项目的标准，造成许多项目结算超概预算，超规模等情况。
近两年的工作中，承德市财政局投资评审逐渐将投资评审关口前移，编制相关规定，重视对财政项目工程的前期和预算等参与相关的评审工作，取得了一定的成效。
对政府投资项目的预算评审主要是对工程招标控制价的评审。招标控制价就是能够反映招标人对招标工程限定的最高控制价，是招标人对招标工程期望的最高控制值。
评审过程本着“不唯增，不唯减，只唯实”的评审原则，围绕着“推进预算管理科学化、精细化、规范化”的管理目标进行相关评审。评审的主要目的是确定被评审项目的真实性、准确性和合法性。
在评审过程中发现了相关单位在对最高限价的编制过程中存在的诸多问题。比如为了能更多的争取资金，许多政府投资项目对项目中的设备材料等价格提高标准编入标底；施工图纸设计时勘察设计不够深入，设计图的细化程度不够，图纸标注不清晰；对于不确定的费用按照最高标准进行计算等，这些情况都会使编制清单的相关人员对个别地方考虑不周，使得编制的清单（最高限价）与项目实施时的造价相差悬殊。
在进行相关评审时，评审人员针对以上情况进行重点评审。一是对清单所提供的重要部分工程量进行审核，确定工程量的准确性；二是对提供的招标资料进行仔细研究，结合现场实际情况，对清单中的各个分项的描述进行对比，对不准确项目进行相应更改；三是对于清单中提供的相关材料设备的询价，本着既能满足工程项目所要求的又能经济适用的原则进行询价，确定合理的价格；四是对于暂定金额等，按照工程施工的难度情况和工程环境等在符合费用控制标准的情况下进行相应的调整。五是对其他的部分进行认真分析，发现问题及时的调整。通过以上方法评审，发挥了财政评审的职能，提高了资金的使用效益。
通过对部分重点项目预算评审的分析，我们发现，目前许多项目的预算编制较粗，而更多的项目却是不重视对项目相关预算的评审，只在最终结算时对其评审，使得诸多政府投资项目在财政支出，特别是预算支出市出现涵盖不完整、预算执行随意性大，最终对项目的约束力无法达到预期的效果。忽略了对项目预算的评审，就不能更好的发挥财政投资评审作为财政预算管理固有的地位和作用，同时对项目预算管理的科学化、规范化、精细化的管理也就不能更好的发挥财政评审的职能作用。
张少春副部长在2012年初参加财政部中心总结大会上的讲话中也指出：“2012年，面临新的形势，财政评审工作正处在新的发展阶段，需要不断完善和拓展评审中心职能。在经济改革和社会发展的大背景下，评审中心的工作要有新的视角，要在不断稳定、巩固原有职能和基本任务的基础上，拓宽新的工作领域。特别是在目前公共预算规模愈来愈大，公共预算覆盖的领域愈发宽泛之际，要求我们的工作与之相适应，工作的深度和广度都要符合要求，需要搭建新的工作平台。”由此可见财政投资评审今后的工作任务会更加艰巨，尤其是对项目预算的评审。
预算管理效益 篇6
一、对全面预算管理概念的理解
在集团和局战略目标的指导下, 对未来一年、三年、五年的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 及时指导经营活动的改善和调整, 最终达到更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。其核心在于“全面”二字上, 它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动, “预算目标”要层层分解, 做到人人肩上有责任, 让每一个参与者学会算账, 建立全员“成本”、“效益”意识, 实现企业资源在企业各部门之间的协调和科学配置, 达到资源的有效配置和利用。
“全额”是指预算金额的总体性, 不仅包括财务预算, 更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业不仅要考虑资金的供给、成本的控制, 还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。
“全程”是指预算管理流程的全程化, 即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上, 更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价, 真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
二、推行全面预算管理工作的主要流程和工作标准
(一) 成立全面预算管理的组织体系。
为满足全面预算管理的需要, 局将全面预算管理体系划分为局预算管理委员会和局属分公司、子公司预算管理委员会二个层次, 各预算管理委员会下设预算管理办公室。
(二) 确定预算基数和预算目标。
主要包括产量、工程量、各类技术经济指标、产品售价、利润目标等。 (预算基数用来编制成本预算)
1. 产量、工程量由生产技术部门会同发展规划部在认真
审核各二级单位年度生产计划的基础上, 按照地质图纸资料和上年度工程量进度完成情况确定, 并上报局预算管理委员会批准同意。
2. 各类经济、技术指标参照1-3年的历史数据和井下岩石硬度、地质条件变化确定。
3. 产品售价根据销售部门提供的钢厂需求信息和国际、国内现货到岸价和冀南地区的实际情况综合确定。
4. 利润预算目标是预算的最终目的, 也是预算体系的起
点, 利润目标的确定主要是利用以上3条数据, 由预算管理委员会召集各部门负责人 (包括销售部门、生产部门、人力资源部门、资产管理部门、财务部门、采购部门) 共同确定。
(三) 局预算目标确立并经集团公司批准后, 根据上年度预算执行情况制定预算年度的预算编制办法。
1. 成本及费用的预算编制办法。
(1) 外收矿石单铁价参照上年度市场平均价格制订; (2) 各单位直接材料、备件、动力消耗按照“年度平均法”和“平均先进法”综合确定; (3) 资源税按照铁矿石产量和税务部门核定的税率确定; (4) 城建税和教育费附加暂按7.47‰的比例计算; (5) 维简费、安全费分别按照18元/吨、8元/吨计算;资源补偿费按照“预算产量×预算单位成本×2%×全局综合回采率 (暂按75%计算) ”计算; (6) 制造费用、管理费用的可控部分按照下列公式计算:
上年预算总额+ (前一年4季度实际总额+上年1至9月份实际
xx年预算值=总额-同期调2整因素总额) ×不确定比例%
2. 劳动人员、工资及劳动保险费用由人力资源部根据各单位实际情况确定;
养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等五险一金按上年度实际工资确定。
3. 非矿产业销售收入、费用补贴单位补贴额以及固定费用部分按照以下公式计算编制:
xx年预算=上年预算+ (前一年4季度实际+上年1至9月份实际) /2
4. 确定预算编制程序。
在采用“由上至下、上下结合、局统一汇总核定、适当考虑部分预算外工程”的程序进行编制的前提下, 针对不同指标习性, 分别使用了弹性预算、滚动预算。
5. 审核确定各单位预算利润及产量、金属量、工程量等指标。
6. 预算指标确定后, 各单位、部门按照局下达的利润预算
等指标制定本单位的生产预算、生产成本预算及其它业务预算。行政管理和后勤各部门制定出服务于生产的服务指标和业务支出的预算指标, 要求服务指标必须达到, 支出预算指标不能突破。各单位之间的物资、资金流通都由公司内部银行用支票结算。
7. 根据企业确定的年度预算指标和各单位客观实际, 依据企业远景发展规划, 制定出预算年度投资预算指标。
(四) 根据各单位基数预算, 充分考虑各单位的增产、降本、创新挖潜能力, 分别制定工资提取比例和业绩考核办法。
(五) 预算的过程控制。
1. 按照成本项目属性, 进一步制定部门和单位可控成本管控重点和降耗百分比。
如管理费用、制造费用的可控部分在预算基础上按照压缩3%-5%等进行控制。
2. 针对不同单位制定不同的成本管控方式。
如对西石门铁矿重在系统工艺改造, 北洺河重在内部成本预算指标的管控;安徽霍邱诺普矿业有限公司、安徽开发矿业有限公司重在抓好外委采矿费用的管理等。
3. 预算外费用的控制。严格控制预算外费用支出, 除生产变动引起的预算外费用外, 不再考虑其他因素。
4. 定期召开生产月会和销售月会, 根据市场情况, 下发生
产经营性调度指令, 及时了解各单位运行态势, 加强预算执行中的过程控制。
5. 严格执行预算过程中的定期分析制度, 分析活动要紧
密围绕公司预算执行情况展开, 通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较, 发现差距, 揭示存在的问题及其原因, 并提出有效的改进措施。分析活动要坚持“经营状况没有说清不放过、存在问题没有找准不放过、管理责任没有明确不放过、改进措施没有落实不放过”的“四不放过”原则, 确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程中。
三、全面预算管理在企业管理中的作用
(一) 明确了工作方向, 激发了员工工作的积极性。
在以“基数利润保基数工资、目标利润保绩效工资”为导向的激励性企业预算管理体系中, 目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各二级单位, 细化到工段、班组, 并进一步延伸到每一位员工, 这些目标成为他们在特定期间的具体工作目标, 使全体员工 (包括高层领导者) 都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面必须达到的水平和努力的方向, 促使职工想方设法从自身利益出发为完成企业的目标利润而努力工作。正激励措施的实行, 不仅激发了员工产生克服困难的勇气和信心, 而且在实现目标利润时, 又给人一种满足感、荣誉感与归属感, 推动员工向着新的目标迈进, 可以全面调动职工为此而努力的积极性。
(二) 全面预算管理保证了各部门业务活动协调一致。
实施以目标利润为导向的全面预算管理, 把我局实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算, 并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据, 以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动, 减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突, 使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系, 用较少的劳动力消耗和资金占用, 取得尽可能大的经济效益。
(三) 进一步强化了企业内部控制工作。
全面预算管理是一种全员、全过程的控制, 存在于企业管理的方方面面。从基数、目标利润的预测、确定与预算的编制, 到预算的执行、差异分析以及到预算的考评, 每一步都离不开控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定, 各单位、部门都必须对实际执行情况进行计量, 并将计量结果与预算进行对比, 及时揭示实际执行情况脱离预算的差异, 分析其原因, 以便采取必要措施, 保证预定目标的实现。这样控制就有了标准, 考评有了依据。
总之, 全面预算管理的实施有力地促进了全局经济效益的大幅度提高, 为我局的长远发展奠定了坚实的经济基础。2004年至2008年, 生产铁精矿由270万吨增加到275.11万吨, 增加了5.11万吨;销售收入由246024.85万元增加到409934.04万元, 增加了163909.19万元, 增长率为66.62%;利润总额由42961.06万元到160372.24万元, 增加了117411.18万元, 增长率为273.30%;而铁精矿单位成本由309.21元增加到538.38元, 增加了229.17元, 仅提高了74.11%, 若扣除物资涨价和国家经济政策影响的因素, 按照同口径, 2004年与2008年对比, 铁精矿单位可控成本分别为221.89元和219.63元, 降低了2.26元, 降低率为1.01%。
四、预算执行过程中需要加强和提高的薄弱环节
(一) 市场可变因素太多, 预算难以准确。
全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。在市场经济条件下, 无论是实物量预算还是价值量预算, 都会受到市场可变因素变动的直接影响。因此, 如何保证预算的准确性就成了企业实行全面预算管理过程中难以解决的一道难题。
(二) 全面预算管理需要的是全员、全过程的参与, 但是
政出多门、令出多家的现象时有发生, 给预算的管理和考核带来很大的难度。
(三) 和预算相关的主要信息不对称。
在预算管理中, 下级拥有与预算有关的详尽信息, 而上级部门得到的信息都是经过修饰、或限制信息的, 是不完整的, 使建立的预算较为松驰。此为全面预算的难点。
五、完善全面预算管理采取的措施
(一) 提高对全面预算管理的了解和认识。
要巩固企业的全面预算管理, 必须要提高高层、中层和基层三类人员对全面预算管理的认识, 这是企业实行全面预算管理的首要前提。在实际工作中, 企业的一些人员往往认为全面预算管理只是财务部门和财务人员份内的工作, 与其他部门和其他人员无关。这种错误的认识是导致全面预算管理无法在企业正常实施或实施效果不佳的最初动因。
(二) 广泛调研, 尽量减少市场的影响因素, 提高预算的准确性。
全面预算包括实物量预算和价值量预算, 两者都直接受到市场可变因素变动的影响, 使预算执行产生偏差。这种偏差虽然不是或不完全是人为因素造成的, 但是企业可以通过以下途径将偏差控制在一定范围之内。一是紧跟市场, 获取和使用最新的市场信息;二是强化对企业内部经济运行过程和预算执行过程的监控。
(三) 规范预算指令。
将预算指标与对应部门挂钩考核, 使部门尽其责, 办其事。预算内指标由各部门监督实施, 预算外指标必须经局预委会批准下达, 杜绝未经局预算管理委员会批准而下达指令现象的发生。
(四) 逐步提高对风险的应变能力。
风险管理能力也是企业的一种核心竞争能力。由于全局目前点多面广, 随着宏观调控政策的实施和经济走势正在发生巨大变化, 企业面临的环境更加复杂不定。我们必须加强对宏观环境、政策风险、市场风险和运营风险的研究, 坚持把风险管理放在第一位。坚持量力而行的原则, 发展的规模和速度要与我们自身的能力和资源相匹配, 构建我局全面防风险体系。在我局跨区域投资增大和投资项目增多的现实情况下, 要深入研究战略投资管理方式, 建立更加科学的投资管理模式和方法, 切实提高企业开发与经营、资本运作、资金管理等活动中的风险控制能力, 从而有效规避风险, 求得最佳的投资回报。
(五) 加大与基层单位信息沟通的频率, 尽量减少不对称信息的数量和影响力。
一是经常深入基层单位, 及时掌握各单位生产经营动态;二是利用互联网和信息技术, 为基层单位做好服务, 逐步增加局掌握信息的数量, 提高信息的准确性。
预算管理效益 篇7
预算是使用数字编制未来的计划, 是决策的具体化。高等院校预算管理是高校利用预算对内部各院系、各部门的财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调各项教育、科研活动, 完成既定的经营目标。预算管理对高校而言, 是其内部管理的核心, 有助于控制高校日常经济活动, 有效配置和利用各项资源, 对高校的长足发展具有极其重要的作用。
一、高校实行预算管理的必要性
首先, 高校规模的扩大要求高校实行科学合理地预算管理。自1999年高校扩招以来, 我国教育体制由精英化教育走向大众化教育, 每年的毛入学率逐年增加, 在校学生规模不断增大, 这就对学校的经费投入和资金使用效率提出了更高要求。许多学校纷纷圈地建立分校, 但与此同时, 国家的财政投入并没有与高校规模的扩张同比例增加。因此, 如何在经费有限的情况下, 提高资金使用效率, 满足高校扩张的需求, 成为高校预算管理的重中之重。
其次, 国库集中支付制度在高校的推行, 要求各高校实行科学合理的预算管理。国库集中支付制度将所有的财政性资金全部集中到国库单一账户, 所有的财政支出由国库单一账户集中支付, 财政部门掌握资金支付权, 可以根据资金的使用是否符合预算的规定而决定是否给予支付, 将资金直接支付给商品和劳务供应者而不通过任何中间环节。这就对高校的预算管理提出了更高的要求:财政需要依据经审核过的各高校的预算编制进行资金支付, 有预算才能支出, 预算支出渠道不得随意变更。因此各高校必须提高预算管理的前瞻性、准确性、科学性, 统筹安排预算资金。
最后, 预算管理有助于对各院系、各部门进行考核和激励。预算管理为高校的奖惩机制和考核办法提供了依据。通过财务预算与资金的年初合理分配, 财务部门在年末可以将高校各单位的经费使用情况进行科学归集与分类汇总, 为各单位财务运作的横向比较、考核和评价提供科学依据, 约束各单位的财务行为, 形成勤俭办学的氛围。
二、高校预算管理存在的问题
(一) 预算管理缺乏长远性, 与高校发展规划脱节
高校预算的编制缺乏战略指导, 各年之间的预算编制衔接性差、随意性大, 不能兼顾高校长远规划。在没有长远发展规划的指导下搞预算管理, 各院系、各基层单位往往只注重局部利益, 而忽略学校整体的利益;只重视短期活动.忽略长期目标, 使短期的预算目标与长期的高校长远发展规划不相适应, 甚至相互矛盾, 各年度、季度预算的执行无助于高校的长期繁荣稳定。
例如, 目前许多高校存在资本结构不合理、资本性支出安排不当的问题。高校扩招之后, 许多学校纷纷扩大规模, 建立分校, 这就对资金的需求急剧增加。但是财政拨入经费毕竟有限, 因此许多学校转而进行银行贷款, 导致各高校债台高筑。与此同时, 学校在资本性支出的安排上普遍缺乏中长期规划, 在新校区建设及固定资产投资上缺乏长远眼光, 往往是集中某个时段进行大规模的建设和投资.从而造成临时大量的资金需求, 为了能短时间获取这些资金, 最终高校付出的相当高的资金成本。许多项目建设时仅依据某个需要或某个想法.根本不进行事前规划、分析和论证, 重复购置或建设现象严重,
(二) 高校预算编制过程存在问题
首先, 高校主要采用增量预算法编制预算, 即在编制下年度预算时, 以上一年实际收支为基础, 并考虑下年度影响财务收支的各种因素, 从而确定预算。这种方法比较简单, 易于操作, 但在这种预算编制方法下, 上年度的基数是否合理无法验证, 未来发展趁势是否会大大超出或低于基数也无从考证。如此年复一年, 在不合理基数上的预测, 只会造成更大的不合理, 形成越来越大的偏差。
其次, 预算编制过程过分地依赖财务部门, 其他部门的参与度不够。预算管理是一项综合性计划.是对高校各项资源进行分配、考核、控制的定量说明, 涉及到财务、审计、教学、科研、人力资源、基建、招生、后勤等多个部门。虽然预算管理最终的表现结果为财务数据.但其基础是高校运行过程中的各个业务环节.并非能由财务部门所决定。在预算编制过程中, 许多高校过于依赖财务部门.其他部门缺乏参与度, 且缺乏有效的协调机制, 造成内部信息沟通不畅, 预算编制脱离实际。
最后, 预算编制不全面, 预算外资金与预算内资金相脱节。我国高校属事业单位, 传统的预算体系使高校在编制预算时, 不能充分考虑预算外资金的收支情况。随着经济体制改革的深入, 大部分事业单位的经费来源已经不是单纯地依靠国家预算内资金的拨付, 而在很大程度上是依靠经营收入来弥补资金的不足。这使得仅考虑预算内资金的预算管理失去意义, 不能真实地反映单位的收支状况。
(三) 对预算执行缺乏重视。
在预算的执行过程中, 许多高校随意进行调整, 使预算失去应有的控制支出的效力, 预算的作用大打折扣。预算一经批准, 在内部就应具有严格的效力, 不得随意变更。只有当预算编制基础发生重大变化, 严重影响预算的执行时, 才可按规定的程序申请进行调整。另外, 不少高校预算与考评相脱节, 缺乏相应的预算考核制度, 没有对预算的执行结果进行考评和奖惩, 造成预算的编制与执行相脱离。预算不能成为硬性约束条件, 就会失去其应有的权威性和严肃性, 从而使各院系、各部门对预算管理失去积极性, 最终导致预算失去控制力。
三、完善高校预算管理的对策
(一) 预算管理要结合高校长远发展规划。
预算是高校管理的一种手段, 归根结底要服务于高校的长远发展。因此, 在预算的制定和执行过程中, 都要紧紧围绕长远发展规划这个中心, 不能偏离, 更不能与之矛盾。要做到这一点, 就要在预算编制过程中具有长远眼光, 或者编制长远预算, 不能短视, 不能因为是编制年度预算就割裂各年度之间的关联。同时, 高校的长远发展规划也要具体化精细化, 按年度甚至按月度进行分解, 如此, 预算的编制与执行才能与之紧密结合, 二者才能相互促进。
(二) 改善预算编制方法。
传统的增量预算编制方法, 简单易操作, 但也容易脱离实际, 会产生越来越大的偏差。各高校可以采用增量预算和零基预算相结合的方法, 在使用增量预算方法几年时间后, 间隔采用零基预算进行调整, 减少偏差。零基预算是在每个预算年度开始时一切归零, 对所有正在进行和将要进行的管理活动都视为重新开始, 根据事业发展计划目标, 重新核定每项开支对实现目标的意义和效果, 并在费用-效益分析的基础上, 重新分配和安排各项活动的支出费用。零基预算和增量预算的结合既能使预算适应形势的变化, 又能节约人力、物力和财力。此外, 还可以结合采用固定预算和弹性预算、定期预算和滚动预算等多种预算编制方法, 各种编制方法都各有优劣, 结合使用可以取长补短。
(三) 建立专职预算管理机构, 提升预算管理地位。
各高校要充分认识预算管理的重要意义, 可以建立预算管理委员会等专职机构, 直接接受校长领导, 由副校长、纪检、人事、各院系院长等重要部门领导组成。要赋予预算管理机构重要职权, 在重要决策事项中具有一票否决权, 对相关事项具有奖励、惩罚的权利, 要充分提升预算管理机构在高校各部门中的地位。如此, 才能使预算编制得到充分重视, 各部门也才能有效协调、充分配合, 预算的执行也才能畅通无阻。
同时, 在预算管理机构的协调下, 可以制定完善预算管理方面的规章制度。从预算的编制方法、编制程序到执行、考核等方方面面都以制度的形式加以明确, 而不是服从于某位领导的意志, 更不是朝令夕改。这样, 才能使预算逐渐深入人心, 逐渐程序化。
(四) 实施严格的预算考核和奖惩体系
高校应将预算执行情况与内部考核和奖惩相挂钩, 调动职工参与财务管理的积极性。预算的编制仅仅是预算管理的开始, 为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性, 必须对预算执行进行考核, 及时兑现奖惩, 使各院系和部门都重视责、权、利三者之间的直接关系, 提高积极性、创造性。这样, 高校预算管理才能执行到位, 预算管理的综合效果才能显著增强。
(五) 加强预算执行情况的监督和管理。
预算管理效益 篇8
一、企业在推进全面预算管理中存在的问题
(一) 全面预算管理编制方法不够科学合理
全面预算管理编制方法单一, 预算方案主要由各单位的财务部门编制, 缺乏业务部门的参与, 从编制方法上往往根据上一年或是近三年的收入成本支出情况, 缺乏对未来年度的预测, 企业生产状况的分析, 预算实施的可行性大打折扣, 编制的各项预算支出往往不切合实际, 缺乏前瞻性。
(二) 全面预算管理编制内容尚需完善
全面预算管理是一个涵盖企业发展战略体系、流程制度体系、外部环境分析体系、经营预算、财务预算以及预算的编制、执行、分析、考核等多环节的综合体系。当前部分企业中全面预算管理编制中仍存在重支出、轻收入, 重数据, 轻分析, 重执行, 轻考核的现象, 并且收入和支出分别由上级管理部门下达, 但是缺乏一个相对接, 能全面反映企业运营状况的预算体系, 并且收入和支出预算下达的比例有所失衡。此外, 作为当前铁路企业倡导的节支增效、风险控制等内容未得以体现, 在下达的项目支出上有时偏颇, 不适应当今铁路建设迅猛发展的需要。
(三) 全面预算管理的管理人员素质有待提高
全面预算管理体系是一个自下而上和自上而下相结合的综合性体系, 它的落实需要高素质的人员去执行。首先预算方案的编制者由于自身知识和岗位职责范围有限, 对企业收入、成本费用支出、经营目标、经营决策缺乏全方位的认知, 编制的全面预算管理方案难免有失偏颇。其次参与全面预算管理的关键岗位人员由于对其重要性认识不足, 报有预算和执行“两张皮”的狭隘意识, 加之铁路企业领导处于各种考虑对全面预算管理中的考核往往不到位, 确切讲是对全面预算管理的考评机制未真正落到实处因而造成全面预算管理对提高企业经营效益的意义不大。
二、全面预算管理完善对策
(一) 全面预算管理编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。
(二) 全面预算管理内容要全面, 尤其要以经营收入、成本费用、现金流量及预算考核为重点
1、在制定经营收入预算时要将增收措施作为预算管理的一项不可或缺的内容, 经营收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。
营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性, 因此铁路企业要根据市场变化、国家行业政策和铁路运力运能的现状进行预算, 并为此制订行之有效的保障措施。
2、成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;
生产成本和期间费用的控制也是企业管理的重点, 可以反映出企业管理的水平。因此成本费用支出预算是全面预算管理中的重中之重, 铁路企业在制订预算方案时要逐条细化各项成本费用明细, 在固定性费用的基础上根据企业实际生产状况实行弹性预算, 同时要推行成本节支降耗办法, 落实到人, 实行精细化管理。
3、现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 否则整个预算管理将是无米之炊。
在企业预算管理中特别是对资本性支出项目的预算管理, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营, 同时又要考虑企业的偿债能力, 杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
4、制订全面预算管理体系时应考虑委托运输管理的高铁车站的相关运营成本。
目前运营成本和委托运输支出预算是采用两条线的方式下达, 有其积极的一面, 同时由于高铁站固定资产是属于代管的性质, 因而在下达成本支出预算时尚未考虑此项支出, 笔者认为有失欠妥, 并且涉及代管固定资产使用的监管, 考评机制都应纳入到全面预算管理体系中来。
(三) 预算管理工作要建立以单位、部门行政主要负责人的逐级负责制
开展全面预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 加强预算编制单位和预算下达单位的协调沟通, 作到信息畅通, 上情下达, 下情反馈, 同时建立一套完善的考评机制和激励机制。基层站段要成立专门的预算管理组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。同时由主要负责人对其分包的部门 (车间) 进行预算控制, 将预算分劈与分级管理相结合, 切实将预算管理责任落实到人。待到季度末和年末时根据预算执行情况对实行预算管理的车间 (部门) 负责人进行考评, 真正作到节奖超罚。
(四) 开展企业全面预算管理人才的培训, 不断提高其业务素质
铁路企业应充分借鉴当今国内外全面预算管理先进企业的成功经验, 以提高效率, 降低成本、增收节支为目标, 将业务流程和预算管理模式的优化结合起来。要加强对企业涉及全面预算管理的相关人员的培训, 充分利用各种社会资源, 借鉴典型经验, 提高企业主要领导对预算管理的重要性、紧迫性的认识。
此外, 在推行全面预算管理的过程中还要切实抓好“四个结合”, 防范经营风险, 优化管理模式, 促进企业的良性发展。
1、要与实行现金收支两条线管理相结合。
预算控制以成本控制为基础, 现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理, 充分发挥企业内部财务结算中心的功能, 才能确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险, 保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求, 提高资金使用效率。
2、要同深化目标成本管理相结合。
全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润, 因此, 必须进一步深化目标成本管理, 从实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 制定降低成本、增效增收的规划、目标和措施, 积极依靠全员降成本和科技降成本, 加强成本、费用指标的控制, 以确保企业利润目标的完成。
3、完善内控制度、落实分级负责制, 提高预算的控制和约束力。
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化企业管理。因此, 必须围绕实现企业预算, 落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在运输生产及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求, 按“以月保季, 以季保年”的原则, 编制季、月滚动预算, 并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位参与的预算管理局面。
4、要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
摘要：近几年来, 铁路建设已进入到一个新的大发展时期, 强化全面预算管理, 对铁路企业的良性发展起着举足轻重的作用。本文从铁路运输企业经营现状出发, 结合实际情况对铁路运输企业推行全面预算管理中存在的问题作一分析, 同时从四个方面提出解决问题的对策, 对优化全面预算管理作一探讨, 目的在于促进企业经营状况的良性发展, 提升其竞争力, 提高企业经济效益。
预算管理效益 篇9
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程;也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据;是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。
1 实施全面预算管理的意义
1.1 可以提高企业整体实力
企业实施全面预算管理可以提升战略管理能力, 增强全体员工的节约、赢利观念, 市场、竞争观念, 时间、效率观念, 带动企业进一步加强和完善基础管理工作, 细化内部核算, 从管理、科技进步上找出路, 向管理要效益, 以管理求发展, 提高企业的综合管理水平, 增强企业的市场竞争和抗风险能力。
1.2 全面预算管理是控制的利器
实施全面预算管理, 能够准确测算对应业务量下的收入、成本、费用指标, 使经营者心中有数, 更能通过预算调整以及弹性预算等方法使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比, 预算不再形同虚设, 而可以作为考核的依据激励员工实现公司目标。
1.3 全面预算管理可促进公司内部的协调
以经营计划为基础编制预算, 使预算的制定有据可依, 财务部与各成本中心不必再讨价还价, 制定好的游戏规则可以作为评价标准, 大量减少内耗并节省许多时间。
2 实施全面预算管理应注意解决的问题
全面预算管理不同于单纯的预算编制, 它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。
2.1 全面预算管理的组织机构
开展全面预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、各部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。其主要部门及其职能设置如下:
(1) 预算管理委员会的主任一般由总经理担任, 负责预算管理的重要事项, 以保证预算管理的权威性。
(2) 预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构, 由财务部负责人当主任, 以财务部为主导, 负责全面预算管理的日常工作。
(3) 预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。
在预算委员会之下, 设立价格委员会、业绩考核委员会和内部审计委员会, 价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核, 制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外, 还应在预算执行过程中对部门进行审计。
2.2 完善企业预算管理相关基础工作
(1) 明确企业战略目标。
全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标, 预算体现的是企业战略意图, 其实质是根据战略来配置资源, 因此, 明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
(2) 确定各项费用开支标准。
各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一, 企业要制定先进、合理的费用开支标准。比如, 企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗, 以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等, 都要制定先进、合理的定额, 并定期进行检查、分析、考核和修订。
(3) 制定完善企业内部规章制度。
根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度, 为编制和实施全面预算管理提供了依据。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
2.3 预算编制宜采用的编制方法
企业应根据自身的管理模式选择确定。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提, 预算编制的方法很多, 如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有其优缺点, 在具体应用中往往结合使用。
2.4 预算编制内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功, 可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中, 特别是对资本性支出项目的预算管理, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营, 同时又要考虑企业的偿债能力, 杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
2.5 考核预算完成情况和效果与激励机制挂钩
考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节, 是预算管理的一项重要职能, 考核以下达的预算任务指标为依据, 坚持公开、公正、公平的原则, 将考核结论与奖惩措施挂钩, 预算考核是完善企业内部控制体系, 实现激励与约束相结合的关键所在。
参考文献
预算管理效益 篇10
1机场的预算管理特点
1.1核心为成本控制。民用机场的收入主要来自航空性收入及广告费、租金等非航空收入,就目前来看,这两类收入类型想要提高都有难度。但伴随着机场规模不断扩大,竞争急速加剧.机场所需成本费却在上升,所以大多数财务管理成效显著的机场其管理的核心内容都是控制成本,因而与管理相结合的预算管理的核心同样是控制成本。
1.2预算目标为减亏。我国的民用机场类型大致可分为三类,第一种是业务多,收益好的机场,第二种是业务量和收益都一般,但是具有公益性质机场,最后一种是业务量小,即使有政府公益性投资仍不能实现盈利的机场。从往年机场效益的数据来看,7成以上的机场属于第三类。前两类机场的收益为正值,第三类机场则往往是负值,因此其预算目标多是从如何减少亏损上下手。
1.3预算细化到标准起降架次成本。因飞机的起飞成本在机场成本中所占比例较重,因此这一部分成本是机场管理人员必须重视的。飞机起降架次是指单位时间内航班起飞和降落的次数,一架飞机在一个较长的单位时间内可以累计多个起降架次。标准起降架次的成本核算符合机场成本管理的特点,对于了解机场每一次起飞的成本有所裨益。
2如何提高机场经济效益
2.1养成预算的意识。要想从根本上提高机场的经济效益就需要机场全员参与,因此适当对员工进行培训,让其懂得经济效益和安全生产之间相辅相成的关系是十分必要的。同时应当在公司加强宣传,树立起低成本预算管理的企业文化,并制定配套的规章制度,使机场的低成本预算管理能循序渐进地进行,要使员工摒弃“成本、预算与我无关”的想法,树立起全员参与预算的观念,强调整体协调配合在预算管理中的重要性[2]。
2.2意识到低成本预算管理模式的重要性。机场的预算管理,最关键是得到领导重视并积极推行,需机场负责人带头,通过加强宣传、制定低成本预算制度等方式对所有员工的低成本预算观念进行强化,并采取一系列的监督制度、奖惩制度来推行低成本预算管理,加大低成本预算的奖惩力度,对各部门的执行情况进行分析,并作为部门负责人及员工评比、晋升及绩效考核的重要依据。
2.3权责结合,实行责任制管理。根据各公司的实际情况,将低成本预算执行监督的权利下发到各部门或个人,给予其监督、执行低成本预算管理的权利。使其有理可据,有力可依。每个机场可以按照责任和专业职能不同大致划分为6个管理部门,主要包括办公室、基本建设部、人力资源部、规划发展部、综合保障部、通信站等。由该六个部门分别对底下的费用进行低成本预算管理,例如:办公室负责招待和办公用品费用,基建部负责设备维修和水电费等,人力资源部负责人力资源成本,规划发展部负责固定资产的审批和计划投资项目,综合保障部负责油耗、运费、资产购置,并由财务部门对归口部门实行总量控制。
2.4预算编制及审核标准化。预算的编制应尽可能的实现全员参与,每个部门的人可向部门负责人阐述自己对于低成本预算管理的想法,并由部门负责人进行初步审核,出现不能判断的情况则交由上级部门处理,力求实现公司的总预算目标。每个公司的半年或年度经营目标及预算编制原则经董事会讨论决定。从最下级的单位开始,每个单位将该单位的预算计划制定完成后交由上级部门审核,依次而上并最终由财务部门将完整的预算计划上交董事会,由董事会最后审核。审计的主要方法是确保预算的真实性,财务部通过与各责任部门充分沟通,根据项目和资源的轻重缓急取舍。实际预算的编制及审核中,需自下级到上级、再从上到下级进行多个来回,并反复进行完善,使预算编制在上下级间达成一致并力求接近公司的真实情况。预算确定之后,要层层下达到各部门,各部门再将各个责任分担到个人,从最小的整体开始为预算目标各司其职。
2.5制定预算反馈制度与考核制度。预算反馈控制,包括反馈控制制度及预算反馈报告。要求各级的预算单位定期依照预算的指标及时总结预算执行情况,计算差异,分析原因,并及时提高改进措施。财务部门要及时向部门和公司领导报告预算的执行情况,以便公司及时、全面地了解情况,进行协调监督和指导。制定以效益为中心,以责权利为纽带的考核体系,建立严格的奖惩制度,把预算控制成果与各单位效益及员工收入挂钩,这是保证低成本预算管理顺利实施的基本条件。
3结语
成本预算管理指的是通过采取预算的手段对企业内各单位、部门的资源进行整合、分配、控制、考核,以使企业经营更协调有序,控制实现目标的成本,并不断优化成本、达到企业经济效益最大化。只有推进低成本的预算管理,才能更适应市场竞争的需要。
摘要：本文通过分析机场预算管理的特点,提出了推进低成本预算提高机场经济效益的方法。
关键词：低成本预算管理,经济效益,审核
参考文献
[1]王琦.价值链视角下机场企业全面预算管理相关问题探析[J].财经界:学术版,2016(11).