预算效益（共10篇）
预算效益 篇1
财务预算在企业的管理体系中占有重要的一席之地, 企业管理者可以通过财务预算实现对企业管理中各项环节的事前、事中、事后控制。财务预算的重要意义在于:有利于明确奋斗目标;有利于强化企业内部控制;有利于合理配置资源;有利于规避财务风险;有利于进行绩效考核。本文将围绕如何强化财务预算, 提升企业效益展开研究分析, 以期对行业提供借鉴。
一、财务预算的现状及问题
1.徒有其表的“装饰品”。一般企业仅把实施财务预算作为一项常规工作程序, 所编制的预算并没有对公司业务及发展前景有实质性的帮助。不分析生产变化、不考虑市场环境, 特别是当生产经营情况已经发生重大变化, 预算已不能实现时, 仍没有及时做出调整, 使财务预算只是管理制度完整性的一个体现, 成为了企业管理的“装饰品”。
2.预算组织机构不完善, 岗位权责不明确。一般企业财务预算工作均由财务部门兼任, 没有设立专职的机构负责管理, 致使财务预算缺少整体观念, 缺少与业务活动的互动性, 缺少前瞻性和权威性, 出现问题无法落实责任, 影响了财务预算的编制质量和执行效果, 难以让财务预算发挥应有的控制作用。
3.缺少有效的绩效考核机制。目前, 不少企业财务预算执行刚性不足, 考核的激励作用趋于弱化, 对于财务预算的激励作用未给予应有的重视。财务预算只是一个预期的计划, 执行起来弹性比较大, 某些部门可能会出现随意更改预算的开支范围和金额的情况, 预算的执行比较随意, “年初下指标、年中调指标、年底超指标”的现象普遍存在, 使得预算的控制功能被减弱。因此, 如果企业编制了一系列财务预算目标, 却没有建立有效的绩效考核机制, 没有对企业各部门、各员工的目标完成情况进行分析考核, 那么设制的预算目标就失去了原本应有的意义, 对各部门、各员工也起不到激励和导向的作用。
二、强化财务预算执行力的对策
1.提升对财务预算管理的认识程度。企业最高领导层对财务预算的重视程度决定了预算的执行力度。从企业治理和企业管理创新的角度使企业高层领导重新科学正确的认识财务预算的重要性, 认识到财务预算是提升企业管理的有效工具, 更是一种集战略化、系统化、人本化理念于一体的现代企业管理模式, 进而将财务预算的管理工作提上工作日程, 全力支持企业加强财务预算工作。同时要对员工进行深入、广泛的宣传, 让员工也认识到财务预算的重要性, 这样才能使财务预算深入员工心里, 保证全体员工都能积极地参与财务预算管理, 为企业营造一个良好的氛围。
2.制定切实可行的预算制度, 对组织机构和作业流程进行重整。企业必须成立预算管理组织机构, 负责企业财务预算管理工作的具体事宜, 加强对财务预算执行过程的监督与控制。对每个部门的责任和权力也都要明确划分, 做到“实至名归”。在信息技术突飞猛进的今天, 市场上多种多样的办公软件, 包括ERP系统、财务账套软件、办公自动化系统等均已具备较为成熟的预算控制功能, 企业可以根据自身的实际情况选择一款适合自己的预算控制软件, 借助于信息技术的力量来更好的实行财务预算。将财务预算与企业财务、生产、销售等环节密切联系起来, 建立起有效的信息反馈系统, 对各类业务事项切实做到全过程控制, 尽量杜绝预算外开支, 使企业各项经济活动向预算目标靠近。在市场外部环境发生重大变动时, 可根据实际情况进行调整或修改财务预算, 调整和修改预算指标必须按规定程序进行申请、审计、审批, 否则一律不准修改。
3.实施财务预算报告制度。财务报告是为了向现有的和潜在的投资者提供决策有用的信息, 满足财务信息使用者的信息需求。预算管理部门应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析, 形成一种常规化、制度化的分析报告, 定期召开财务预算执行情况分析会议, 由企业决策层和各预算责任部门负责人参加, 通过预算指标执行情况, 责成有关部门分析财务预算与实际执行的差异原因, 提出改进的建议及措施, 纠正财务预算执行偏差。
4.实施绩效考核制度。财务预算要发挥作用, 不仅要坚持过程控制, 更要注重结果考核。建立一套合理的评价体系, 制定针对财务预算执行情况的考核方法和奖惩措施, 才能够保证财务预算的有效执行。企业应结合实际情况, 设计适合自身的评价体系, 该评价体系一定要明确、具体, 责任要落实到具体的预算责任部门和具体的工作人员, 同时, 所管辖领导应附有连带责任。应加强预算准确度的考核, 目前财务预算的考核办法中主要考虑预算的完成情况, 而较少关注预算的准确度, 这容易导致预算松弛, 比如压低收入, 虚增成本的现象, 因此在财务预算考核中应加强对预算准确度的考核。
考核必须以公开、公平、公正为原则, 从业绩评价、管理素质、职业操守等方面进行综合评价。企业应对预算责任部门和员工进行必要的物质奖励与精神奖励, 从而充分调动广大员工的积极性, 保证财务预算的有效执行。
三、结论
财务预算已经成为现代企业管理行之有效的管理手段, 有了科学合理的财务预算方案, 并严格的执行与控制, 是保证最终效果的关键。财务预算一经确定, 各个部门都应该认真对待, 落实到实处。只有保证财务预算的执行力, 才能使财务预算在企业管理中更好的发挥它的作用, 使企业的管理工作水平不断提升, 从而实现企业长期的战略发展规划目标。
预算效益 篇2
摘要：结合对部门预算编制工作的实践经验，对部门预算改革的重大意义进行论述的基础上，从部门预算编制的框架、部门预算资料的编制原则等几个方面对部门预算编制工作的具体程序进行了详细的论述，以期给规范和完善部门预算的编制，提高财政资金的使用效益起到一定的积极作用。
关键词：部门预算 财政资金 使用效益
所谓部门预算是各部门按照其行使职能的需要，由基层预算单位编制，逐级上报、审核、汇总，经财政部门审核后按程序依法批准的部门综合收支计划。编制部门预算是世界多数国家通行的做法,是我国财政管理体制改革的主要内容之一,也是深化社会主义市场经济体制改革,建立公共财政框架的基本要求。随着我国社会体制的不断完善以及市场经济的进一步深入，部门预算工作遇到了新的要求和新的形势，有必要对之进行一定的改革。笔者通过几年来对部门预算编制工作的实践，结合我市实际情况，对如何规范完善部门预算编制，提高财政资金的使用效益浅谈自己的看法。
一、推行部门预算改革的重大意义
国家“十一五”发展规划中提出财政体制改革有四项内容，即：部门预算、国库集中收付、政府采购和收支两条线管理。财政部于2006年下发《财政部关于完善和推进地方部门预算改革的意见》要求：进一步提高部门预算的科学性、规范性和完整性，逐步建立起一套框架体系完整、内容有机结合、运转高效有序的财政资金分配、使用和管理机制，努力提高财政资金使用的规范性、安全性和有效性，实现预算管理的公开、公正、公平。但是由于经济发展水平和现行管理体制的制约，我国的部门预算管理中还存在着许多问题，比如：部门预算透明度不高，预算编制方法不合理，预算调整过于频繁,预算管理不到位，监督机制不够健全等。
随着落实科学发展观和构建和谐社会、推行公共财政和阳光财政，财政资金的安排越来越透明，公共大众的知情权也要得到充分落实。经济的快速发展，财政收入不断增长，资金量不断增大，以前编制简单预算的做法已不适应形势的发展，这就要求必须推行部门预算改革，不断完善和规范部门预算的编制。
二、我市部门预算编制工作的具体做法
1、建立规范的部门预算编制框架
我市从2005年试编2006年部门预算，全市118个一级和二级预算单位编制了简单的部门预算，2007年统一使用编报软件，从市直各部门到各乡镇，全部编制了规范的部门预算。编制部门预算要做到“一个部门一本预算”。具体包含四个方面的内容：
（1）部门预算的编制主体是部门，部门要对编报的部门预算负责。（2）部门所有收支，包括部门取得的一般预算拨款收入、非税收入（行政事业性收费、罚没收入、国有资产、国有资源有偿使用收入）、政府性基金收入（土地出让收入、墙改基金收入、残疾人就业保障金收入）、其他收入等，从不同来源取得的各类收入以及相应安排的基本支出、项目支出等各项支出，都要编入部门预算，体
现综合预算的原则。
（3）部门本级及其所有下属单位，包括各个级次的行政、事业单位的收支都要编入部门预算，单独反映。
（4）部门本级及其下属单位所有收支要按照有关政策规定，细化到具体的预算项目和相应的政府收支分类科目。
2、确立部门综合预算编制的指导思想和原则
我市编制部门综合预算的指导思想是：全面贯彻落实党的“十七”大、十七届三中全会和省财政工作会议精神，深入落实科学发展观，紧紧围绕省政府确定的“保增长、扩内需、调结构、惠民生”这条主线，认真落实积极的财政政策，加快落实扩内需、保增长的各项政策措施。进一步优化财政支出结构，保障教育、医疗卫生、社会保障、“三农”等与人民生活直接相关的重点支出。按照公共财政的要求，增收节支，从严从紧编制预算，推进预算的科学化、精细化管理，提升预算管理绩效，努力为我市经济平稳较快发展，建设和谐社会提供有效的财力保障。
根据上述指导思想，我市在对部门综合预算进行编制的过程中主要遵循下面几个方面的原则，以提高预算编制的可行性和可持续发展能力：
（1）依法理财的原则
部门预算编制以有关法律、法规为依据，采用零基预算、标准定额预算、项目预算等先进方法，做到法制化、科学化、精细化、规范化。财政局预算科根据全市可用财力情况修订汇总部门预算建议
计划，形成政府预算草案，经局务会研究后，报市政府常务会、市委常委会批准，提交市人民代表大会审查、批准。以财政局文件形式，及时批复到各部门执行。这样就保证了预算编制的法律可靠性，有利于预算的编制和实施。（2）“全口径”编制收支计划原则
统筹考虑预算内外、基金等各类资金，“全口径”编制部门收支计划，部门各项收入全部纳入综合预算盘子，统筹安排各项支出，做到“量入为出、收支平衡”。
部门收入预算要根据宏观经济形势、国民经济发展规划和经济指标，结合部门发展计划和履行职能需要，参考历年收入情况（三年平均数）和预算收入增减变动因素，按照不同的收入来源，分别采取科学的方法进行测算。
部门支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分。部门支出预算编制要坚持综合预算的原则，统筹各类资金，兼顾单位支出需求和财力可能，量力而行，量入为出，要优先确保基本支出，合理安排项目支出，切实保障部门履行职能和事业发展的需要。这样可以保证编制的预算既能够满足增长的基本需求，还可以在适当增长的基础上保证各个部门的预算需求的增长得到基本的满足。（3）公共财政原则
财政支出预算安排，优先保证履行公共服务和社会保障职能，加大对教育、就业、社会保障、卫生、文化、科技创新等方面的投入，突出对“三农”的支持和倾斜。要压缩一般性支出，降低行政成本。
从严控制会议、招待、论坛、庆典、节会等活动。各部门、各单位出国(境)费、车辆购置及运行费、公务接待费等要保持零增长。（4）勤俭办事原则
认真贯彻节俭理财的思想，按照“两个务必”和建立节约型社会的要求，精打细算，厉行节约，努力降低行政运行成本，严格控制一般性经费支出。
（5）集中财力办大事的原则
支出预算安排要突出重点，加大相关资金的整合力度，认真贯彻落实市委、市政府的决策部署，更好地落实“三个保障，一个支撑”的理财要求，有计划分步骤地解决突出的“瓶颈”问题，提高财政资金配置效益。（6）注重绩效原则
财政资金安排与使用要树立绩效的观念，各项重点支出要制定明确绩效目标，科学引导财政资源的流向；积极探索资源的共享、共建和整合，使有限的财政投入产生最佳的经济和社会效益。各部门编制的项目支出预算，首先要经过市投资评审中心预算评审，再纳入财政项目库。按照轻重缓急和效益优先的原则排序，根据财力情况统筹安排。对当年未纳入项目库管理的支出项目，列入项目备选库，实行滚动管理。各部门要对项目支出进行绩效评价及跟踪调查。凡绩效考评结果较差的，要削减乃至取消预算。（7）实行刚性预算管理的原则
部门预算经法定程序批准下达后，必须严格执行，各部门不能随
意调整预算科目和项目投资使用方向，在预算执行的过程中，除了不可预见的事项引起的新增支出之外，其他需要在当年增加支出的预算，应通过预算单位对内部支出结构的调整自行消化，确有困难不能解决调剂的，纳入下一的预算作统筹考虑，原则上不能再追加预算。对于符合规定的预算调整及追加项目，应由部门提供有关依据和测算资料，报财政部门审核、汇总后，再按规定程序报政府、人大审定，财政部门根据政府、人大审批意见，办理有关调整及追加事项。
（8）增强透明度的原则
第一，对于单位的经常性支出，通过对科学规范的定员定额体系的建立，实现标准化的预算分配。第二，自觉接受审计、纪检部门、人大和社会公众的监督。第三，逐步完善和规范部门预算编制格式，让社会公众及人大代表都能看到、看懂预算内容。
三、结束语
部门预算的编制是一项具体细致、任务繁重的工作。几年来，通过我们认真研究、科学谋划、统筹安排，不断规范完善部门预算的编制，大大提高了政府、财政和各部门依法理财、依法行政水平；强化了财政支出管理,增强了政府宏观调控能力；促进了政府财力资源的优化配置,提高了政府行政管理效率和管理水平。大大增加了政府的可用财力，提高了预算资金的使用效益。参考文献：
[1]陈佳.对完善事业单位部门预算编制的思考.《山西财政税务专
预算效益 篇3
关键词：预算管理日常控制预算体系
0引言
预算管理，是企业管理的重要组成部分，是规范财务管理行为、建立企业内部约束机制的需要，是企业降本增效的有效途径。企业要想提高经济效益，管理上一新的台阶，必须要加强预算管理。
1更新观念、转变做法
随着企业改革的深入，体制转轨、经济转型已成为不争的事实，人们的思想观念发生了很大的变化，特别是领导干部成功地实现了由过去的生产型向效益型的转变。但同时我们也应当看到个别企业的领导干部在转轨转型中没有能跟上时代的要求，仍停留在老的粗放型管理上，只注重生产而忽视成本预算。有些领导干部是表面上讲成本效益，可思想深处并没有真正重视起来。更主要的是财务部门没能积极主动的把财务预算管理纳入日常工作中来，只是被动地算账、提供数据。因此要想搞好预算管理必须由上而下的真正地转变观念，特别是领导干部和财务人员要走在前面。在整个企业中要层层发动，全面动员，使各个管理层面都知道预算管理的重要性。只有这样才能为预算管理推行创造一个良好的工作环境和空间。
2要建立预算领导机构，建立全面预算管理体系。
预算管理是一项复杂的系统工程，并不是某一个人或某一个部门的事情，因此必须由上而下地建立相应的领导机构，以保证其顺利实施。各级主要领导要亲自抓，财务部门担任主角，认真制定生产经营目标及预算编制方案，协调预算的编制、执行、调整、分析、考核等工作。各基层要建立相应的管理点，把成本控制在预算内，使管理形成网络化，将预算管理纳入日常生产活动中去。
要建立全面预算管理体系，通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，包括：生产、销售、成本和费用、收入和利润等，并分解为各级各部门具体目标，基层单位根据预算安排各自的活动。各级各部门都完成了自己的具体目标，企业的总目标也就有了保障。因此预算体系的建立对加强企业预算管理起着至关重要的作用，只有这样才能划分好责任单位，解决各项预算指标由谁来完成，进而确保企业整体预算的完成。
3预算编制应注意的事项。
企业预算体系建立以后，要对预算编制的原则、内容、程序、职责分工等做出明确规定，要按照全面完整、深入细致、重点突出、统筹兼顾、量入为出的要求，组织各部门认真编制预算。在编制预算中要注意以下几点：
3.1预算要切合实际。企业预算要结合生产经营目标来进行，不可脱离生产经营实际，把预算做的过高或过低。过高势必挫伤基层经营者的积极性，使其很难完成，不利于预算管理的进行；过低则会使基层经营者没有压力感，对预算管理产生误解直至不重视或应付了事。因此，预算目标一定要科学、认真、严肃、切合实际，要结合历史指标为参照，满打满算。
3.2预算要全面。全面就要求预算范围要广，要覆盖企业的所有单位和部门，不仅仅局限于编制总预算，各二级三级甚至四级要根据自身的经营范围和特点编制相应的预算，在内容上要涵盖企业内部各项经营投资活动，凡是以货币或其他数量形式反映的未来一段时间内的全部经营活动都纳入预算管理范畴，计划、财务、企管、生产、供应、营销等部门共同参与，分门别类，逐一编制各项业务预算。
3.3预算要细化。预算编制要尽可能细致周密，达到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方式从大处着眼，从基层入手，紧紧围绕经营目标层层分解，层层参与，反复审核，综合平衡，将生产经营指标分解到厂、公司、车间、部门，逐一量化，做到采购、生产、销售、投资等按品种、规格、项目细分，各项费用支出的内容明确具体。
4加强预算指标的日常控制
预算一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入了控制，即设法使经济活动按计划进行。控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，预算执行的好坏，很大程度上取决于支出的管理和控制水平。过去企业各项费用支出是大计划下总量控制，而过程控制十分弱化，超计划、超定额的情况时有发生。针对这种情况要实行支出集中管理、授权审批、分级负责的监督控制机制，形成一条龙管理、一支笔审批、一个户头进出的管理构架，由财务部门对预算控制和支付行为进行统一监督。对预算内支出，根据金额分别授权各单位一把手审批，预算外支出原则不予审批。但生产经营和结构调整必须支付的须经业务部门提出调整方案，主管领导签字。重大预算外支出需经董事会批准。对未列入预算、未履行审批手续的费用支出，财务部门不予支付，并建立责任追究制。只有这样才能有效的控制好预算内资金的支出和杜绝不合理的预算外资金的使用，使预算管理正常化。
同时要把预算管理的重点放到基层单位和部门，因为它们是预算控制的主体。要严格采购制度，把好生产用料和非生产用料关，杜绝浪费，保证成本费用在有效的控制范围内。要有针对性的建立“月预算、日跟踪、周检查、月考核”制度，进一步缩短预算周期，强化预算控制职能。具体做法如下：每月底根据生产经营安排和经营状况，对下月份的效益进行预测，提出月度效益目标，将物资采购、产品生产、基本建设、产品销售、制造成本、费用、利润等实物量和价值量指标分解落实到各单位和部门，每日跟踪执行情况，每周检查进度，分析完成情况并进行通报，落实改进管理、优化运营的措施，及时加强运营的薄弱环节。月底进行严格考核，按质量、成本、利润等月度预算指标的实际完成情况兑现奖惩。
预算效益 篇4
(一) 企业加强预算管理有利于企业明确其经营发展目标。
预算管理是企业对其经营成本预算及盈利能力进行分析并制定一系列有利于企业发展的战略计划及发展目标的过程, 在这个过程中, 企业可以根据预算管理方面的信息全面的、系统的了解企业的经营状况, 并进一步明确企业的经营发展目标。
(二) 企业加强预算管理有利于对其经营活动进行掌控。
企业的经营发展目标必须要与企业对其经营活动的控制联系起来, 如果在企业的经营运作过程中只注重企业的目标而忽视了对其掌握和控制, 企业的发展目标也就难以实现。因此, 企业只有将其发展目标和企业对其经营活动的控制联系起来, 才能保证企业经营运作的正常, 而在此过程中, 企业加强其预算管理就是加强其对企业经营活动掌控的重要手段。
(三) 企业加强其预算管理有利于加强企业各职能部门之间的联系, 提高企业员工对企业的信心。
企业加强其预算管理有利于企业员工参与到企业的预算编制当中来, 不仅能加强企业各部门的联系, 同时还有利于企业员工对企业生产经营状况进行全面的了解, 对增强企业员工对企业的信心有一定的促进作用。
二、加强预算管理以提高企业经济效益的具体措施
面对日益激烈的市场竞争, 越来越多的现代企业开始实施全面预算管理, 虽然也取得了一定的收益, 但其管理仍然受到传统观念的影响, 企业预算管理偏重于直接接触企业资金的管理, 而忽视了预算管理, 致使企业的财务管理脱离了预算管理的控制, 造成企业成本浪费的现象出现。为此, 如何加强企业的预算管理, 使企业的预算管理不断向合理化、科学化的方向转变成为企业管理过程中的重中之重。下面笔者就如何加强企业的预算管理进行了全面分析, 具体表现如下:
(一) 建立健全企业的预算管理机制, 为企业的预算管理提供制度依据
一套健全的预算管理机制是企业顺利进行企业预算管理不可或缺的条件, 只有完善了企业的预算管理机制, 才能为企业的预算管理提供必要的制度依据, 才能保证企业的预算管理有据可依, 保证预算管理工作不偏离企业的发展轨迹。为此, 要加强企业的预算管理以提高其经济效益, 首先企业必须建立一套完善的预算管理机制, 从制度方面为预算管理工作提供坚实的依靠, 帮助企业的预算管理工作逐渐步入正轨。因此, 企业要设立以下预算管理组织机构来巩固企业的预算管理机制的管理效果:一是企业应当设立预算管理委员会, 履行全面预算管理职责, 负责拟定预算目标和政策, 协调企业预算, 帮助企业预算保持平衡, 考核执行情况, 督促完成预算目标;二是建立预算管理审核、评价组织机构, 对企业的预算编制进行审核、分析, 并对预算使用情况进行评价和记录, 保证企业的每一分预算都用到实处, 避免企业出现预算浪费的情况。
(二) 企业要转变观念, 提高预算管理部门在企业中的地位
除了依靠制度来实现企业加强预算管理的目的, 同时还要依靠企业领导。只有企业领导转变了观念, 加强了对企业预算管理的重视, 才能进一步保证预算管理工作的顺利进行。此外, 预算管理只是手段, 其最终目标是通过预算对企业的经济管理进行约束和激励, 以实现提高企业经济效益的目的。为此, 企业要想加强其预算管理, 就必须依靠提高预算管理在各部门的地位, 做到权责明确、权责相当, 同时应保证预算管理人员拥有相对独立的工作权力。
(三) 加强企业内部预算和企业计划、财务、审计、物资及人力资源部门的联系, 帮助预算在企业各部门树立基础地位
预算管理是对企业整体经营活动及发展战略进行有效激励的方法, 因而企业的预算管理少不了与各职能部门的沟通尤其是协调, 大家知道怎么做。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化, 如:采购必须与生产需求协调, 生产又需与销售协调, 财务处又需要根据销售及采购预算安排现金预算等, 运用财务信息监控预算执行情况, 以帮助预算在企业各部门树立基础地位。加强企业预算管理部门与各职能部门的沟通不仅有利于企业全员参与到预算管理中来, 让每个员工个人利益与其业绩联系起来, 加强企业员工对企业的信心, 也能使员工知道公司对他们的要求, 从而具备自我激励和约束, 充分参与, 以提高员工对工作的积极性和热情, 同时还有利于企业之间经济数据和信息的传递, 提高企业整体工作效率, 为企业顺利实现其经济效益、保持其健康可持续发展奠定基础。
(四) 不断推进企业预算管理向科学化、信息化转变
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻, 能否及时把握全面预算管理信息, 抓住机遇是企业驾驭市场的关键。随着时代的发展以及市场经济体制对企业要求的不断提高, 各企业的管理工作也逐渐向科学化、信息化转变, 其中预算管理的转变是重点。为此, 企业要不断加强企业预算管理的信息化, 帮助提高企业预算管理工作的准确性和可靠性, 为企业各项工作的顺利展开提供高度准确的数据信息依据。不仅如此, 推进企业预算管理工作向科学化、信息化发展还有助于提高企业整体工作效率, 为企业尽早实现其经济效益提供助力。
(五) 加强对企业预算管理人员的培训力度, 创造一支高水平的预算管理队伍
人才是企业抢占市场份额, 实现其经济效益最大化必不可少的要素, 加强企业的预算管理也需要高素质的人才。为此, 企业要加强对其预算管理相关工作人员的培训力度, 通过专业知识培训、知识讲座、知识竞赛等一系列手段逐步提高相关人员的专业技能素质, 保证企业的预算管理工作具有坚实的基础。不仅如此, 企业还要加强对其预算管理相关工作人员的职业道德素质的培训和考核, 通过加强企业预算管理相关工作人员的职业道德素质, 来保证企业预算管理工作正常、有序的展开, 避免企业内部预算管理工作人员出现腐败的现象。此外, 企业还要着力建立一支具有高素质、高水平的预算管理队伍, 通过预算管理队伍共同努力不断完善和加强企业预算管理, 达到提高企业经济效益的目的。
(六) 建立完善的奖惩机制, 为企业的预算管理工作保驾护航
完善的奖惩机制是保证企业预算管理工作顺利、有序开展的有力工具, 企业只有建立了完善的奖惩机制, 才能对企业的预算管理相关工作人员的行为进行约束, 同时起到激励企业预算管理相关工作人员的作用。企业可以对在预算管理工作中具有突出表现或贡献的工作人员进行奖励, 激励其他员工对预算管理工作的积极性, 同时也要对在预算管理工作中消极怠工、监守自盗的工作人员给与严惩, 以警示其他工作人员, 从而规范企业的预算管理工作, 为企业经济效益的实现奠定基础。
(七) 建立健全的预算分析、考核机制, 规范企业预算管理工作
企业要想加强其预算管理以提高其经济效益, 还要建立健全的预算分析、考核机制, 定期召开预算执行分析会议, 对企业的经营活动及发展战略进行科学、统一的分析和考核, 对执行过程中存在的问题, 提出改进措施, 同时, 应对预算执行各部门和个人进行考核, 切实做到有奖有罚, 奖惩分明, 帮助企业明确其经营活动和发展目标的利与弊, 帮助企业规避营运风险, 避免造成企业不必要的损失, 实现对整个企业经营活动的最终控制, 为企业提高经济效益推波助澜。
三、结语
企业的预算管理不仅有利于企业健康可持续发展, 同时还有利于企业提高其经济效益, 是现代企业实现其可持续发展的必要措施, 因此, 我们要加强对企业预算管理的重视程度, 对预算管理进行全面的、系统的分析, 帮助企业在激烈的市场竞争中不断前行。
参考文献
[1]姚铁梅.企业实施全面预算管理的实践[J].财会通讯, 2004 (12) .
预算效益 篇5
【关键词】企业；全面预算管理；完善
企业全面预算管理与控制是一种科学化、现代化的企业管理模式，实施全面预算管理，有助于增强企业管理水平，激发员工工作积极性，提高企业经济效益，有利于促进企业的长久发展。当前，我国的绝大部分企业都将企业全面预算管理与控制这一模式运用到了企业管理过程中，在一定程度上为企业的发展创造了良好的条件。因此，研究探讨企业全面预算管理与控制的策略对于企业的可持续性发展具有重要的积极意义。
一、全面预算管理的目的及意义
目前，预算管理体系已经成为了企业有效的内部控制手段，集中整合了企业信息流与业务流，有助于企业战略目标的规划，有助于企业正常活动的控制，有助于企业资源的优化配置。所以企业推行全面预算管理，主要目的是实现经济效益最大化。在我国经济体制改革的进一步深化下，企业的产权结构出现了新的变化，涌现了各种分散的投资者群体，并且还将企业的所有权和经营权进行了分离。企业投资者在注重企业实际经营成果的同时，还积极的掌握企业今后的发展前景；在注重企业现阶段的利润的同时，还注了解企业今后发展中的盈利能力与发展能力；在注重企业总体利润额的同时，还注重企业的利润质量，在这些形势下，为了满足投资者的需求，经营者对企业规划与控制过程中，应加强利润预算、业务预灯，资金预算，资产负债预算、现金流量预算。可见，实施全面预算管理已经成为了企业投资者与经营者应对产权制度变革的最佳途径。预算管理是通过预算对企业各部门、各单位的所有财务与非财务资源进行科学分配、控制、考核，从而合理组织及协调企业整体生产经荇活动，实现预期的经营目标。全面预算由资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算共同组成。所以全面预算管理发挥着综合性、全面性的管理作用，是一套全面控制约束机制。
二、企业全面预算管理与控制中存在的问题
1.预算组织体系不健全。企业的预算组织体系不健全主要表现为两个方面的内容：第一，我国的企业并没有全面设置或者建立预算组织机构，同时邀请专门的预算机构进行预算决策的企业也仅仅为小部分。第二，我国企业设置的预算组织机构存在不合理的现象。预算组织机构一般由两个部分能组成，预算管理决策部门和行政事务部门，当前，我国大部分企业都没有设置预算管理决策部门，因此无法对企业的预算、资源配置进行合理有效的管理与控制。
2.预算目标与企业战略脱节。预算目标是企业战略中的重要计划，所以企业在全面预算管理与控制的过程中应当将预算目标与企业战略结合起来。然而，在实际情况中，企业的战略目标并没有明确指定，因此，预算目标就与战略目标存在一定的脱节现象，这就导致企业的预算无法充分发挥原有的作用。
3.预算结果缺乏完善的考核体系。对预算结果进行考核是企业全面预算管理与控制中的重要内容，但大部分企业并没有认知到这一重要性，因此导致预算结果缺乏完善的考核体系。另外企业的预算管理结果在考核完成后并没有实行一定的奖惩措施，因此无法充分调动员工的积极性。预算结果考核体系的不完善不仅会影响企业的战略计划，阻碍预算目标的实现，同时还使得预算工作丧失了其作用。
三、加强企业全面预算管理的对策
1.建立完善的预算管理体系。全面的预算管理与控制是企业优化资源配置，强化企业管理的重要举措。因此，要想实施全面的预算管理与控制首先需要从企业的战略计划出发，建立完善的预算管理体系。企业应当在企业内部设置相应的预算部门，成立预算小组，保证预算管理结果的有效性，通过合理的决策来加强对预算的控制。另外，企业可以积极呼吁员工加入到预算工作的过程中，在企业积极推进预算管理与控制工作，为预算管理与控制的实施打下坚实的群众基础，促进预算管理与控制的顺利进行，从而提高企业的经济效益。
2.增强全面预算管理与企业战略规划的协同性。全面预算管理对 企业战略目标的实现具有重要意义，而企业战略又是全面预算管理实施的基础，因此全面预算管理与企业战略规划密切相连，企业应充分认识这一点，增强两者间的协同性，预算体系的构建应全面实现企业发展战略需求，而为了达到企业战略性发展要求，预算体系应具备良好的扩展性。此外，企业还要加强长期战略与短期战略的相互沟通、相互衔接，促进企业发展战略的有效运行，实现企业战略规划与全面预算管理规划两者的协同一致。
4.构建完善的预算评估体系与激励约束机制。企业要想完成各项预算指标，就必须及时构建一套完善的分析评估体系，并全面贯彻落实预算编制——执行——调整——反馈——综合分析——激励考核——改进——编制的闭环运行模式，将预算的分析考核结果纳人预算管理部门中。其次，预算指标是构建业绩评价标准与激励约束机制的前提条件，企业应根据整体生产经营活动设定匹配的考核指标，做好定量与定性评价工作，定性指标主要涉及了顾客满意度、服务质量、经营发展战略等内容，预箅管理委员会应根据考核指标体系和内部各部门、各单位的特点及职责权限，遵循指标完成的可控性原则，针对责任预算主体设计相匹配的考评指标，有效防范了考核部门不清晰、考核内容不完善等问题。此外，应突出预算的监督约束及激励机制的作用，加强考核，落实奖罚机制。
参考文献：
[1]蒲燕.浅析电力企业全面预算管理的应用完善[J].当代经济， 2015，（14）.
经费预算管理与使用效益的研究 篇6
经费预算管理是财务管理最基本、最有效, 也是最有权威性的管理方法, 是财务管理的中心工作, 是实施经费供应, 保障各项任务完成的重要手段。本文从预算编制、预算执行及对预算执行情况的分析监督进行论述, 与大家共同探讨如何最大限度发挥有限经费的使用效益, 保障预算单位各项建设任务。
一、加强预算管理, 科学编制预算是基础
1. 确定具有权威性的预算编制主体。
首先, 建立预算管理组织机构。这点在实际工作中往往只流于形式, 未发挥其真正作用, 造成了以往只强调财会部门的预算管理工作, 忽视预算管理组织机构的作用。这个机构的建立, 就是让各业务职能部门参与到预算的制定中来, 促进信息最大范围的流动, 使预算编制的沟通更为细致, 增加预算的科学性和可操作性。其次, 单位最高领导参与制定预算。过去往往只是由财务部门完成预算并进行实施, 降低了预算的权威性, 造成预算约束力不强, 解决这一问题则需让单位最高领导参与制定预算并拥有最后决策权, 并且一定要做到逐项推敲、研究、确定, 唯此才能从整个单位大局出发, 制定出切实可行的预算方案。第三, 预算编制“人性化”。对参与编制预算的主体提高要求, 在制定预算工作中应该尊重人性, 注意发挥主观能动性, 营造“这是我们的预算”的氛围。参与编制预算人员必须实事求是地掌握人员情况、业务发展需求, 并以此为基础, 确定人员、业务经费水平, 综合考虑内外部因素、历史和未来因素的影响, 科学预测经济发展变化, 并以提高效益为目标, 编制具前瞻性的预算。
2. 把握预算编制原则。
(1) 坚持量入为出、收支平衡原则。小家过日子, 花钱先摸摸口袋, 大家更是如此。在安排事业任务时, 要根据财力可能, 有多少钱办多少事, 把建设规模和速度放在一个稳妥可靠的基础上, 不花过头钱, 也就是说要根据收入总量确定支出规模, 做到以收定支, 收支平衡, 略有结余。 (2) 坚持统筹兼顾, 突出重点原则。单位各项建设, 是一个有机的整体, 编制预算时, 要有系统论的思想, 搞好综合平衡, 促进各项事业协调发展。做到统筹兼顾, 一是要加强经费的宏观调控, 保证科学地确定和及时地调整相关事业费的分配比例, 保证相关事业按比例协调发展;二是要防止和克服经费分配的随意性, 科学地制定各项经费供应标准, 避免苦乐不均;三是要将预算外经费纳入预算管理, 防止与克服只重视预算经费而忽视预算外经费, 造成预算经费失控。突出重点, 就是要确保单位建设事业中主要的、急需的、对全局有影响的事业任务。这就是要根据年初单位工作中心任务, 确定全年工作重点, 既要统筹兼顾, 又要突出重点, 切实做到保障有力。 (3) 坚持严格计划, 依法办事原则。通过审批的预算将具有法律效力。因此在预算编制过程中必须制定严格的编制计划, 按照预算编制办法的要求, 按时保质完成。 (4) 坚持勤俭节约, 讲求效益原则。我国预算法第三十条规定:“各级预算支出的编制, 应当贯彻厉行节约、勤俭建国的方针。”坚持厉行节约, 不仅可以发挥有限财力的最大效能, 缓解供需矛盾, 而且有利于发扬我们国家艰苦奋斗的光荣传统, 有利于单位的思想建设和作风建设。实行预算管理的一个重要目的就在于力求以最小的耗费获取最大的经济效果, 讲求预算的效益, 就是要认真寻求最优化的方案和目标。
3. 运用科学系统的预算编制方法。
预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程, 在这个过程中, 信息流动是多向的, 也是反复的, 直至达到最后的一致。在近几年的实际工作中, 我们经常会总结一些好的经验。比如在编制预算时, 由预算编制机构组织各部门领导及相关人员举行研讨会, 由各部门根据各自全年工作主要任务, 提出部门预算, 对于所报项目逐一进行研究、讨论, 按照“二上二下”程序, 最终完成预算编制, 主要方法如下: (1) 建立项目库。预算单位应根据财力可能、区分轻重缓急, 建立项目库。首先将保障工作急需及日常工作运转的项目列入项目库, 其次对可列可不列的项目进行调研, 在经费允许情况下, 考虑单位工作实际所需, 有必要的列入项目库, 无必要的一律去除掉。 (2) 对项目进行科学论证。对于基本支出, 比如水电费用、取暖费用等开支相对确定的公务性支出, 直接列入预算内;对于一些不能确定的项目, 由预算委员会提出关键性指标, 将这些指标交由各职能部门充分讨论, 直至形成一致意见, 委员会需对讨论过程进行指导和监督;对于专项支出, 比如基建项目、大型物资采购, 要由业务部门提出项目建立依据、工程概算、批准立项文件、货物采购询价单等相关信息, 论证其可执行性, 经预算委员会上报单位领导批准后执行。 (3) 以零基预算为基础, 科学编制预算。单位经费预算编制已由过去的基数预算转变为零基预算。零基预算法是一种比较科学的预算编制方法。它是指将基期的各项经费开支情况视为“零”来编制预算的一种方法, 就是在预算安排时只考虑预算期内各项经费支出的必要性及其规模, 不以上年预算指标为基数, 而是围绕单位确定的年度中心工作, 本着先急后缓的原则, 对所有预算项目排队, 统筹安排经费的一种预算编制方法。从预算编制方法来看, 零基预算法逐步替代“基数+因素”法, 预算编制趋于合理。支出预算由也过去宽打宽用变为精打细算, 控制的目标更具体。从预算控制上看, 各级财务活动由不重视预算到月、季、年对照预算分析进度。财务预算管理方式方法的改进对单位财务管理工作起到了积极的促进作用。但是预算编制仍存在一些问题, 如编制方法简单, “零基预算”流于形式。尽管运用零基预算法编制预算已推行多年, “零基预算”仍难以落到实处, 预算编制中往往不以部门或单位的具体人员状况, 实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平, 调整支出结构;还有单位习惯于“上年基数+本年因素”的老办法, 编制的预算比较笼统, 不切实际, 并且难以将预算分解到各部门执行。
二、加强预算管理, 严格执行预算是关键
有了预算, 并不等于有了预算管理, 预算的有效实施和过程控制, 才是预算管理的主要环节。执行预算的过程, 是组织与实施经费保障, 以实现预期目标的过程。只有切实抓好预算执行工作, 才能有力地实施计划管理, 获得最佳的经费使用效益。
1. 转变观念, 提高对财务预算管理的认识。
许多单位的预算流于形式, 形同虚设, 完全成为应付检查的手段, 做的只是表面文章。因此, 转变观念, 广泛宣传加强财务预算管理具有深远意义。正因为所有人有了这种预算意识, 这种大局观念, 才能避免支出随意, 拍脑门花钱现象。
2. 增强预算法制观念, 强化预算约束。
预算管理是一种权力控制管理, 是一种机制安排。预算不等于预测或计划, 预算制定后如同一部内部的“宪法”, 各责任单位必须执行。预算本身不是目的, 预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现, 这种分权, 是以不去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式, 即在为实现整体利益的目标下, 明确各预算单位的权利和义务, 各尽其责。
3. 严格把关, 确保预算的执行。
加强对预算执行的监督控制, 严格执行预算。财务预算一经批复下达, 各预算执行机构就必须认真组织实施, 将预算层层分解, 从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节以及各岗位, 形成全方位的预算执行责任体系。严格把关, 对财务人员提出更高的要求。所谓严格, 即严格票据审核, 严格按照既定预算执行, 严格拒绝随意性支出。改变过得去就行, 当老好人的思想, 把好预算支出的第一关口。
4. 及时调整预算, 做到灵活性与严肃性并存, 加强预算科学性。
预算一经确定, 预算执行者应当对预算进行管理, 促进预算的实施, 必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况, 并制定出相应的应变措施, 但预算管理不能一成不变, 要对预算进行定期检查。这里要兼顾预算灵活性与严肃性, 预算如不能灵活性进行调整, 就可能造成偏离实际, 失去了其指导作用, 但如果随意进行调整, 又势必失去其严肃性。因此, 在执行预算时, 要随时追踪预算执情情况, 灵活性与严肃性并用。
三、加强预算管理, 注重预算分析考核是必要延伸
加强预算执行监督主要是对资金使用情况进行监督考核。虽然预算执行完了, 并不代表预算执行任务就完成了, 还需要对资金使用过程进行监督, 对资金使用效益进行考核评价, 这是预算执行的必要延伸, 也是不可忽略的关键环节。通过分析考核, 可以及时了解预算执行过程中的发展变化情况, 发现和研究预算执行中的问题和各种不利因素, 从而总结经验教训, 及时采取措施, 提高预算管理水平, 充分发挥预算管理作用。如何对预算进行深入分析, 以达到对预算执行的促进, 主要从两方面进行分析:
1. 挖掘不同角度, 进行综合分析。
在进行年度分析时, 根据管理层需要, 应挖掘不同角度, 进行综合分析。比如, 全面分析与专题分析相结合, 即在进行全面分析时对一些管理层关注的项目进行专题分析。全面分析时, 要分析整个资金流向, 重点保证的事业任务, 达到的事业成果, 总结经验, 提出存在问题。对于全年工作重点方面, 可进行专题分析, 对项目进行专题论证、分析, 总结项目开展得失。再如, 可将定期分析与不定期分析相结合, 在按年、季的基础上, 可进行不定期分析, 为管理层及时提供数据, 为下一步工作开展提供依据。
2. 运用多种方法, 进行全面分析。
运用多种方法, 如对比分析、因素分析等专业技术方法, 结合有关财务、业务、技术、政策等信息资料, 分析预算与实际完成数之差异, 找出差异存在的主客观原因, 并从定性与定量两个方面, 分析预算执行单位的现状、发展趋势及潜力以及预算执行过程中存在的问题, 为下年度的预算编制提供依据。在运用这些方法时, 可变静态分析为动态分析, 比如预算年度结束, 我们只是将本年的预算与执行情况进行分析, 使得分析存在局限性。我们可以向前延伸比较, 使几年的数据滚动起来, 这样使得数据更准确, 更可靠。再如, 实际工作中经常会遇到一些预算以外事项, 比如价格调整、突发事件的发生, 我们可以利用概率来进行预测, 预计在不确定性环境中事件发生的可能性, 提高或降低经费支出, 以提高预算编制的可靠性和预算值的准确性, 降低预算指标的风险。
四、结论
经费管理必须分三步走:预算编制、预算执行、预算执行结果考核分析。这三个环节相互关联, 环环相扣, 只有这样才能确保经费使用发挥最大效益。
摘要：经费预算管理是财务管理的中心工作, 利用科学的财务技术手段编制预算, 并结合各项财务制度执行预算的同时, 提高领导重视程度, 以实现预算编制的实用性, 切实做到预算与实际支出相结合, 最大限度发挥经费使用效益。
关键词：经费,预算管理,效益
参考文献
[1].刘剑萍.公安现役部队财务管理[M].北京:群众出版社, 2008
预算效益 篇7
一、对全面预算管理概念的理解
在集团和局战略目标的指导下, 对未来一年、三年、五年的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 及时指导经营活动的改善和调整, 最终达到更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。其核心在于“全面”二字上, 它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动, “预算目标”要层层分解, 做到人人肩上有责任, 让每一个参与者学会算账, 建立全员“成本”、“效益”意识, 实现企业资源在企业各部门之间的协调和科学配置, 达到资源的有效配置和利用。
“全额”是指预算金额的总体性, 不仅包括财务预算, 更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业不仅要考虑资金的供给、成本的控制, 还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。
“全程”是指预算管理流程的全程化, 即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上, 更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价, 真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
二、推行全面预算管理工作的主要流程和工作标准
(一) 成立全面预算管理的组织体系。
为满足全面预算管理的需要, 局将全面预算管理体系划分为局预算管理委员会和局属分公司、子公司预算管理委员会二个层次, 各预算管理委员会下设预算管理办公室。
(二) 确定预算基数和预算目标。
主要包括产量、工程量、各类技术经济指标、产品售价、利润目标等。 (预算基数用来编制成本预算)
1. 产量、工程量由生产技术部门会同发展规划部在认真
审核各二级单位年度生产计划的基础上, 按照地质图纸资料和上年度工程量进度完成情况确定, 并上报局预算管理委员会批准同意。
2. 各类经济、技术指标参照1-3年的历史数据和井下岩石硬度、地质条件变化确定。
3. 产品售价根据销售部门提供的钢厂需求信息和国际、国内现货到岸价和冀南地区的实际情况综合确定。
4. 利润预算目标是预算的最终目的, 也是预算体系的起
点, 利润目标的确定主要是利用以上3条数据, 由预算管理委员会召集各部门负责人 (包括销售部门、生产部门、人力资源部门、资产管理部门、财务部门、采购部门) 共同确定。
(三) 局预算目标确立并经集团公司批准后, 根据上年度预算执行情况制定预算年度的预算编制办法。
1. 成本及费用的预算编制办法。
(1) 外收矿石单铁价参照上年度市场平均价格制订; (2) 各单位直接材料、备件、动力消耗按照“年度平均法”和“平均先进法”综合确定; (3) 资源税按照铁矿石产量和税务部门核定的税率确定; (4) 城建税和教育费附加暂按7.47‰的比例计算; (5) 维简费、安全费分别按照18元/吨、8元/吨计算;资源补偿费按照“预算产量×预算单位成本×2%×全局综合回采率 (暂按75%计算) ”计算; (6) 制造费用、管理费用的可控部分按照下列公式计算:
上年预算总额+ (前一年4季度实际总额+上年1至9月份实际
xx年预算值=总额-同期调2整因素总额) ×不确定比例%
2. 劳动人员、工资及劳动保险费用由人力资源部根据各单位实际情况确定;
养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等五险一金按上年度实际工资确定。
3. 非矿产业销售收入、费用补贴单位补贴额以及固定费用部分按照以下公式计算编制:
xx年预算=上年预算+ (前一年4季度实际+上年1至9月份实际) /2
4. 确定预算编制程序。
在采用“由上至下、上下结合、局统一汇总核定、适当考虑部分预算外工程”的程序进行编制的前提下, 针对不同指标习性, 分别使用了弹性预算、滚动预算。
5. 审核确定各单位预算利润及产量、金属量、工程量等指标。
6. 预算指标确定后, 各单位、部门按照局下达的利润预算
等指标制定本单位的生产预算、生产成本预算及其它业务预算。行政管理和后勤各部门制定出服务于生产的服务指标和业务支出的预算指标, 要求服务指标必须达到, 支出预算指标不能突破。各单位之间的物资、资金流通都由公司内部银行用支票结算。
7. 根据企业确定的年度预算指标和各单位客观实际, 依据企业远景发展规划, 制定出预算年度投资预算指标。
(四) 根据各单位基数预算, 充分考虑各单位的增产、降本、创新挖潜能力, 分别制定工资提取比例和业绩考核办法。
(五) 预算的过程控制。
1. 按照成本项目属性, 进一步制定部门和单位可控成本管控重点和降耗百分比。
如管理费用、制造费用的可控部分在预算基础上按照压缩3%-5%等进行控制。
2. 针对不同单位制定不同的成本管控方式。
如对西石门铁矿重在系统工艺改造, 北洺河重在内部成本预算指标的管控;安徽霍邱诺普矿业有限公司、安徽开发矿业有限公司重在抓好外委采矿费用的管理等。
3. 预算外费用的控制。严格控制预算外费用支出, 除生产变动引起的预算外费用外, 不再考虑其他因素。
4. 定期召开生产月会和销售月会, 根据市场情况, 下发生
产经营性调度指令, 及时了解各单位运行态势, 加强预算执行中的过程控制。
5. 严格执行预算过程中的定期分析制度, 分析活动要紧
密围绕公司预算执行情况展开, 通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较, 发现差距, 揭示存在的问题及其原因, 并提出有效的改进措施。分析活动要坚持“经营状况没有说清不放过、存在问题没有找准不放过、管理责任没有明确不放过、改进措施没有落实不放过”的“四不放过”原则, 确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程中。
三、全面预算管理在企业管理中的作用
(一) 明确了工作方向, 激发了员工工作的积极性。
在以“基数利润保基数工资、目标利润保绩效工资”为导向的激励性企业预算管理体系中, 目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各二级单位, 细化到工段、班组, 并进一步延伸到每一位员工, 这些目标成为他们在特定期间的具体工作目标, 使全体员工 (包括高层领导者) 都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面必须达到的水平和努力的方向, 促使职工想方设法从自身利益出发为完成企业的目标利润而努力工作。正激励措施的实行, 不仅激发了员工产生克服困难的勇气和信心, 而且在实现目标利润时, 又给人一种满足感、荣誉感与归属感, 推动员工向着新的目标迈进, 可以全面调动职工为此而努力的积极性。
(二) 全面预算管理保证了各部门业务活动协调一致。
实施以目标利润为导向的全面预算管理, 把我局实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算, 并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据, 以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动, 减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突, 使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系, 用较少的劳动力消耗和资金占用, 取得尽可能大的经济效益。
(三) 进一步强化了企业内部控制工作。
全面预算管理是一种全员、全过程的控制, 存在于企业管理的方方面面。从基数、目标利润的预测、确定与预算的编制, 到预算的执行、差异分析以及到预算的考评, 每一步都离不开控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定, 各单位、部门都必须对实际执行情况进行计量, 并将计量结果与预算进行对比, 及时揭示实际执行情况脱离预算的差异, 分析其原因, 以便采取必要措施, 保证预定目标的实现。这样控制就有了标准, 考评有了依据。
总之, 全面预算管理的实施有力地促进了全局经济效益的大幅度提高, 为我局的长远发展奠定了坚实的经济基础。2004年至2008年, 生产铁精矿由270万吨增加到275.11万吨, 增加了5.11万吨;销售收入由246024.85万元增加到409934.04万元, 增加了163909.19万元, 增长率为66.62%;利润总额由42961.06万元到160372.24万元, 增加了117411.18万元, 增长率为273.30%;而铁精矿单位成本由309.21元增加到538.38元, 增加了229.17元, 仅提高了74.11%, 若扣除物资涨价和国家经济政策影响的因素, 按照同口径, 2004年与2008年对比, 铁精矿单位可控成本分别为221.89元和219.63元, 降低了2.26元, 降低率为1.01%。
四、预算执行过程中需要加强和提高的薄弱环节
(一) 市场可变因素太多, 预算难以准确。
全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。在市场经济条件下, 无论是实物量预算还是价值量预算, 都会受到市场可变因素变动的直接影响。因此, 如何保证预算的准确性就成了企业实行全面预算管理过程中难以解决的一道难题。
(二) 全面预算管理需要的是全员、全过程的参与, 但是
政出多门、令出多家的现象时有发生, 给预算的管理和考核带来很大的难度。
(三) 和预算相关的主要信息不对称。
在预算管理中, 下级拥有与预算有关的详尽信息, 而上级部门得到的信息都是经过修饰、或限制信息的, 是不完整的, 使建立的预算较为松驰。此为全面预算的难点。
五、完善全面预算管理采取的措施
(一) 提高对全面预算管理的了解和认识。
要巩固企业的全面预算管理, 必须要提高高层、中层和基层三类人员对全面预算管理的认识, 这是企业实行全面预算管理的首要前提。在实际工作中, 企业的一些人员往往认为全面预算管理只是财务部门和财务人员份内的工作, 与其他部门和其他人员无关。这种错误的认识是导致全面预算管理无法在企业正常实施或实施效果不佳的最初动因。
(二) 广泛调研, 尽量减少市场的影响因素, 提高预算的准确性。
全面预算包括实物量预算和价值量预算, 两者都直接受到市场可变因素变动的影响, 使预算执行产生偏差。这种偏差虽然不是或不完全是人为因素造成的, 但是企业可以通过以下途径将偏差控制在一定范围之内。一是紧跟市场, 获取和使用最新的市场信息;二是强化对企业内部经济运行过程和预算执行过程的监控。
(三) 规范预算指令。
将预算指标与对应部门挂钩考核, 使部门尽其责, 办其事。预算内指标由各部门监督实施, 预算外指标必须经局预委会批准下达, 杜绝未经局预算管理委员会批准而下达指令现象的发生。
(四) 逐步提高对风险的应变能力。
风险管理能力也是企业的一种核心竞争能力。由于全局目前点多面广, 随着宏观调控政策的实施和经济走势正在发生巨大变化, 企业面临的环境更加复杂不定。我们必须加强对宏观环境、政策风险、市场风险和运营风险的研究, 坚持把风险管理放在第一位。坚持量力而行的原则, 发展的规模和速度要与我们自身的能力和资源相匹配, 构建我局全面防风险体系。在我局跨区域投资增大和投资项目增多的现实情况下, 要深入研究战略投资管理方式, 建立更加科学的投资管理模式和方法, 切实提高企业开发与经营、资本运作、资金管理等活动中的风险控制能力, 从而有效规避风险, 求得最佳的投资回报。
(五) 加大与基层单位信息沟通的频率, 尽量减少不对称信息的数量和影响力。
一是经常深入基层单位, 及时掌握各单位生产经营动态;二是利用互联网和信息技术, 为基层单位做好服务, 逐步增加局掌握信息的数量, 提高信息的准确性。
预算效益 篇8
预算管理, 是企业管理的重要组成部分, 是规范财务管理行为、建立企业内部约束机制的需要, 是企业降本增效的有效途径。企业要想提高经济效益, 管理上一新的台阶, 必须要加强预算管理。
1 更新观念、转变做法
随着企业改革的深入, 体制转轨、经济转型已成为不争的事实, 人们的思想观念发生了很大的变化, 特别是领导干部成功地实现了由过去的生产型向效益型的转变。但同时我们也应当看到个别企业的领导干部在转轨转型中没有能跟上时代的要求, 仍停留在老的粗放型管理上, 只注重生产而忽视成本预算。有些领导干部是表面上讲成本效益, 可思想深处并没有真正重视起来。更主要的是财务部门没能积极主动的把财务预算管理纳入日常工作中来, 只是被动地算账、提供数据。因此要想搞好预算管理必须由上而下的真正地转变观念, 特别是领导干部和财务人员要走在前面。在整个企业中要层层发动, 全面动员, 使各个管理层面都知道预算管理的重要性。只有这样才能为预算管理推行创造一个良好的工作环境和空间。
2 要建立预算领导机构, 建立全面预算管理体系。
预算管理是一项复杂的系统工程, 并不是某一个人或某一个部门的事情, 因此必须由上而下地建立相应的领导机构, 以保证其顺利实施。各级主要领导要亲自抓, 财务部门担任主角, 认真制定生产经营目标及预算编制方案, 协调预算的编制、执行、调整、分析、考核等工作。各基层要建立相应的管理点, 把成本控制在预算内, 使管理形成网络化, 将预算管理纳入日常生产活动中去。
要建立全面预算管理体系, 通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标, 包括:生产、销售、成本和费用、收入和利润等, 并分解为各级各部门具体目标, 基层单位根据预算安排各自的活动。各级各部门都完成了自己的具体目标, 企业的总目标也就有了保障。因此预算体系的建立对加强企业预算管理起着至关重要的作用, 只有这样才能划分好责任单位, 解决各项预算指标由谁来完成, 进而确保企业整体预算的完成。
3 预算编制应注意的事项。
企业预算体系建立以后, 要对预算编制的原则、内容、程序、职责分工等做出明确规定, 要按照全面完整、深入细致、重点突出、统筹兼顾、量入为出的要求, 组织各部门认真编制预算。在编制预算中要注意以下几点:
3.1 预算要切合实际。
企业预算要结合生产经营目标来进行, 不可脱离生产经营实际, 把预算做的过高或过低。过高势必挫伤基层经营者的积极性, 使其很难完成, 不利于预算管理的进行;过低则会使基层经营者没有压力感, 对预算管理产生误解直至不重视或应付了事。因此, 预算目标一定要科学、认真、严肃、切合实际, 要结合历史指标为参照, 满打满算。
3.2 预算要全面。
全面就要求预算范围要广, 要覆盖企业的所有单位和部门, 不仅仅局限于编制总预算, 各二级三级甚至四级要根据自身的经营范围和特点编制相应的预算, 在内容上要涵盖企业内部各项经营投资活动, 凡是以货币或其他数量形式反映的未来一段时间内的全部经营活动都纳入预算管理范畴, 计划、财务、企管、生产、供应、营销等部门共同参与, 分门别类, 逐一编制各项业务预算。
3.3 预算要细化。
预算编制要尽可能细致周密, 达到必要的深度, 要采取自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方式从大处着眼, 从基层入手, 紧紧围绕经营目标层层分解, 层层参与, 反复审核, 综合平衡, 将生产经营指标分解到厂、公司、车间、部门, 逐一量化, 做到采购、生产、销售、投资等按品种、规格、项目细分, 各项费用支出的内容明确具体。
4 加强预算指标的日常控制
预算一经确定, 就进入了实施阶段, 管理工作的重心转入了控制, 即设法使经济活动按计划进行。控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准, 预算执行的好坏, 很大程度上取决于支出的管理和控制水平。过去企业各项费用支出是大计划下总量控制, 而过程控制十分弱化, 超计划、超定额的情况时有发生。针对这种情况要实行支出集中管理、授权审批、分级负责的监督控制机制, 形成一条龙管理、一支笔审批、一个户头进出的管理构架, 由财务部门对预算控制和支付行为进行统一监督。对预算内支出, 根据金额分别授权各单位一把手审批, 预算外支出原则不予审批。但生产经营和结构调整必须支付的须经业务部门提出调整方案, 主管领导签字。重大预算外支出需经董事会批准。对未列入预算、未履行审批手续的费用支出, 财务部门不予支付, 并建立责任追究制。只有这样才能有效的控制好预算内资金的支出和杜绝不合理的预算外资金的使用, 使预算管理正常化。
同时要把预算管理的重点放到基层单位和部门, 因为它们是预算控制的主体。要严格采购制度, 把好生产用料和非生产用料关, 杜绝浪费, 保证成本费用在有效的控制范围内。要有针对性的建立“月预算、日跟踪、周检查、月考核”制度, 进一步缩短预算周期, 强化预算控制职能。具体做法如下:每月底根据生产经营安排和经营状况, 对下月份的效益进行预测, 提出月度效益目标, 将物资采购、产品生产、基本建设、产品销售、制造成本、费用、利润等实物量和价值量指标分解落实到各单位和部门, 每日跟踪执行情况, 每周检查进度, 分析完成情况并进行通报, 落实改进管理、优化运营的措施, 及时加强运营的薄弱环节。月底进行严格考核, 按质量、成本、利润等月度预算指标的实际完成情况兑现奖惩。
由于预算管理是牵扯到方方面面的工作, 操作起来有很大的难度, 但是只要是各级管理者从思想上重视起来, 严格按照预算管理的要求运作, 这项工作就会得到广大职工的理解和支持。只有加强全面预算管理, 企业的经营活动才能正常有序, 才能做到事前有预算, 事中有控制, 事后有分析, 企业的经营者才能牢牢地掌握经营主动权, 才能使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。总之, 全面预算, 全方位监控, 层层把关, 层层落实, 使各个层面的管理井然有序, 企业才有希望, 才能更好地发展。
摘要：预算管理, 是企业管理的重要组成部分。本文从更新预算管理的观念入手, 阐述了如何建立全面预算管理体系、预算编制应注意的事项以及预算指标的日常控制。
关键词：预算管理,日常控制,预算体系
参考文献
[1]王逢渡.浅谈企业预算管理.商业会计.2005 (8) .
[2]张丽芝.财务预算管理的思考.北方贸易.2005 (6) .
预算效益 篇9
一、企业在推进全面预算管理中存在的问题
(一) 全面预算管理编制方法不够科学合理
全面预算管理编制方法单一, 预算方案主要由各单位的财务部门编制, 缺乏业务部门的参与, 从编制方法上往往根据上一年或是近三年的收入成本支出情况, 缺乏对未来年度的预测, 企业生产状况的分析, 预算实施的可行性大打折扣, 编制的各项预算支出往往不切合实际, 缺乏前瞻性。
(二) 全面预算管理编制内容尚需完善
全面预算管理是一个涵盖企业发展战略体系、流程制度体系、外部环境分析体系、经营预算、财务预算以及预算的编制、执行、分析、考核等多环节的综合体系。当前部分企业中全面预算管理编制中仍存在重支出、轻收入, 重数据, 轻分析, 重执行, 轻考核的现象, 并且收入和支出分别由上级管理部门下达, 但是缺乏一个相对接, 能全面反映企业运营状况的预算体系, 并且收入和支出预算下达的比例有所失衡。此外, 作为当前铁路企业倡导的节支增效、风险控制等内容未得以体现, 在下达的项目支出上有时偏颇, 不适应当今铁路建设迅猛发展的需要。
(三) 全面预算管理的管理人员素质有待提高
全面预算管理体系是一个自下而上和自上而下相结合的综合性体系, 它的落实需要高素质的人员去执行。首先预算方案的编制者由于自身知识和岗位职责范围有限, 对企业收入、成本费用支出、经营目标、经营决策缺乏全方位的认知, 编制的全面预算管理方案难免有失偏颇。其次参与全面预算管理的关键岗位人员由于对其重要性认识不足, 报有预算和执行“两张皮”的狭隘意识, 加之铁路企业领导处于各种考虑对全面预算管理中的考核往往不到位, 确切讲是对全面预算管理的考评机制未真正落到实处因而造成全面预算管理对提高企业经营效益的意义不大。
二、全面预算管理完善对策
(一) 全面预算管理编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。
(二) 全面预算管理内容要全面, 尤其要以经营收入、成本费用、现金流量及预算考核为重点
1、在制定经营收入预算时要将增收措施作为预算管理的一项不可或缺的内容, 经营收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。
营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性, 因此铁路企业要根据市场变化、国家行业政策和铁路运力运能的现状进行预算, 并为此制订行之有效的保障措施。
2、成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;
生产成本和期间费用的控制也是企业管理的重点, 可以反映出企业管理的水平。因此成本费用支出预算是全面预算管理中的重中之重, 铁路企业在制订预算方案时要逐条细化各项成本费用明细, 在固定性费用的基础上根据企业实际生产状况实行弹性预算, 同时要推行成本节支降耗办法, 落实到人, 实行精细化管理。
3、现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 否则整个预算管理将是无米之炊。
在企业预算管理中特别是对资本性支出项目的预算管理, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营, 同时又要考虑企业的偿债能力, 杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
4、制订全面预算管理体系时应考虑委托运输管理的高铁车站的相关运营成本。
目前运营成本和委托运输支出预算是采用两条线的方式下达, 有其积极的一面, 同时由于高铁站固定资产是属于代管的性质, 因而在下达成本支出预算时尚未考虑此项支出, 笔者认为有失欠妥, 并且涉及代管固定资产使用的监管, 考评机制都应纳入到全面预算管理体系中来。
(三) 预算管理工作要建立以单位、部门行政主要负责人的逐级负责制
开展全面预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 加强预算编制单位和预算下达单位的协调沟通, 作到信息畅通, 上情下达, 下情反馈, 同时建立一套完善的考评机制和激励机制。基层站段要成立专门的预算管理组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。同时由主要负责人对其分包的部门 (车间) 进行预算控制, 将预算分劈与分级管理相结合, 切实将预算管理责任落实到人。待到季度末和年末时根据预算执行情况对实行预算管理的车间 (部门) 负责人进行考评, 真正作到节奖超罚。
(四) 开展企业全面预算管理人才的培训, 不断提高其业务素质
铁路企业应充分借鉴当今国内外全面预算管理先进企业的成功经验, 以提高效率, 降低成本、增收节支为目标, 将业务流程和预算管理模式的优化结合起来。要加强对企业涉及全面预算管理的相关人员的培训, 充分利用各种社会资源, 借鉴典型经验, 提高企业主要领导对预算管理的重要性、紧迫性的认识。
此外, 在推行全面预算管理的过程中还要切实抓好“四个结合”, 防范经营风险, 优化管理模式, 促进企业的良性发展。
1、要与实行现金收支两条线管理相结合。
预算控制以成本控制为基础, 现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理, 充分发挥企业内部财务结算中心的功能, 才能确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险, 保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求, 提高资金使用效率。
2、要同深化目标成本管理相结合。
全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润, 因此, 必须进一步深化目标成本管理, 从实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 制定降低成本、增效增收的规划、目标和措施, 积极依靠全员降成本和科技降成本, 加强成本、费用指标的控制, 以确保企业利润目标的完成。
3、完善内控制度、落实分级负责制, 提高预算的控制和约束力。
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化企业管理。因此, 必须围绕实现企业预算, 落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在运输生产及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求, 按“以月保季, 以季保年”的原则, 编制季、月滚动预算, 并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位参与的预算管理局面。
4、要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
摘要：近几年来, 铁路建设已进入到一个新的大发展时期, 强化全面预算管理, 对铁路企业的良性发展起着举足轻重的作用。本文从铁路运输企业经营现状出发, 结合实际情况对铁路运输企业推行全面预算管理中存在的问题作一分析, 同时从四个方面提出解决问题的对策, 对优化全面预算管理作一探讨, 目的在于促进企业经营状况的良性发展, 提升其竞争力, 提高企业经济效益。
预算效益 篇10
一、军队审计相关概念
1. 军队审计的特点
审计是独立检查会计账目, 监督财政、财务收支真实、合法、效益的行为。审计包括内部审计和外部审计。对于军队整个编制体制来说, 军队审计属于内部审计;对于军队中的各单位, 解放军审计署和各军区审计局进行的审计属于外部审计。军队审计主要有以下几个特点:
第一, 军队审计的特殊性。军队是政府部门在军事领域的延伸, 保障国家安全、主权和领土完整, 经费由财政部统一拨付, 但由于军队建制、人员编制和武器装备情况都会通过经济数据体现出来。因此, 军队的审计不能由地方审计部门来执行。
第二, 军队审计人员机构健全。军队审计的主体包括各级军队审计机关和专职的审计人员, 在中央军事委员会下设解放军审计署, 在各大单位下设审计局, 在各军级单位下设审计处。此外, 解放军审计署和各大单位审计局还成立了审计事务所, 审计的基本职能都可以通过审计主体来实现。
第三, 军队经济活动的独立性。军队不同于政府和企业, 无论是财务业务还是部门设置, 军队都具有其独立性。除了医院和军工企业外, 军队各个单位相对于地方都是独立的。
2. 军队审计的职能
军队审计是基于验证和报告受托责任而对自身组织机构运行情况和管理情况而存在的。它的主要职能有:
(1) 经济监督职能。审计根据自身的独立性和明确的非界限来对单位财务活动进行监督, 对领导进行经济责任审计来促使经费合理、合规使用。
(2) 评价职能。通过对单位会计报表的分析来反映单位管理情况和经费运行情况, 为领导对单位下一步的建设提供建议和意见。
(3) 控制职能。这是内部审计最主要的职能, 军队经费来源是财政通过预算的形式来拨付, 相对来说不存在成本, 各个单位理财意识淡化, 导致经费使用效率低下。审计内部控制的客体主要是各级财务部门, 经济基础决定上层建筑, 各级组织的财经工作顺利进行是组织建设的根本保障, 通过对军队财务的控制进而从源头保证军费合理使用, 促进军费结构优化, 提高军事经济效益。
二、军费预算经费的军事经济效益
军事经济效益是指通过一系列军事活动来提高经济效益。在战争年代通过掠夺物资和资源或保证国家安全来促进国家经济的发展, 在和平年代就是提高经费使用效益, 控制成本, 提高产出来实现军费效益最大化。军费支出对经济发展具有积极的效应:军费支出能过增加社会总需求;军费支出能够创造就业机会;军费支出能够提供训练机会;军费支出能推动社会基础设施建设;军费支出能促进技术进步。预算无疑是军费控制的龙头, 预算具有一定的政策性, 指引军队在未来一段时间的发展方向和发展重点。
我军的经费都是通过财政拨款以预算的形式获得, 控制好预算就会把握军费使用的方向, 进而使每一分预算都能达到应有的效果。提高预算效益主要有两个方面:在成本相同的情况下获得更高的效益;在获得相同效益的前提下减少成本。预算贯穿军费使用的全过程, 但预算在各个过程中需要一定的约束机制。因此, 通过审计来对预算进行约束和控制无疑会大大提高军事经济效益。
三、目前军队预算在效益方面存在的问题
1. 预算计划性不够
在现代社会中, 政府预算是政府最重要的政策文件—实现政策目标最重要的工具。作为政府职能部门的军队, 其预算不仅是军队财务计划, 更是一个将财政拨款转化成军队战斗力、促进政策目标实现的有力工具。预算审计是军队审计的一个重要内容, 当前军队有些单位怕麻烦, 就在去年的预算报表的基础上更改几个项目和数据, 而不是以上一年度的经费收支为依据, 结合单位中长期发展规划来申请。
2. 预算经费管理不善导致腐败
一是为个人目的而挪用或滥用公款。公款私用在任何公共部门中都会存在, 由于领导干部自身所处位置的原因, 往往存在无人管的现象。二是由主管业务部门利用拨款的权力谋取私利。三是领导干部改变支出的政策、法律或者按照个人或特定团体的利益解释法律, 这种改变和解释不是因为合理的需要, 而是某些人的特定需要。这是非常严重和普遍的腐败。
3. 预算执行不到位
有些单位重预算编制、轻预算执行, 预算执行不严格。在预算执行中存在随意性, 如随意更改资金用途, 预算追加现象普遍, 用公用经费挤压项目经费。在编制预算执行应该基于预算编制下来进行, 严格按照支出限额使用经费, 控制经费支出。而实际情况却是执行与编制不符, 出现超支现象, 当经费不足时再追加预算, 导致预算编制失去应有的效果。
三、军队审计对预算的效益提高作用分析
1.通过审计使预算编制合理化
第一, 针对预算编制计划性和随意性较大的问题, 对各个事业部门的预算项目进行审计, 评估各个项目的效益和成本, 控制项目审批。效益大的项目优先上报, 军事项目优先于福利待遇项目。
第二, 控制年度预算限额。控制年度预算限额主要有两方面作用:一方面防止随意追加预算的情况发生, 一旦预算通过法定程序进入执行阶段后, 任何支出机构超出预算的支出需求都应被拒绝。另一方面防止支出低估, 低估支出经常涉及建设性预算和非工资性支出预算。
2.通过审计使预算执行强制化
在预算执行过程中, 应对各个部门的预算执行情况定期进行摸底考察, 检查事业部门的会计账、和财务部门的会计账以及现金流量和实物等方面的情况, 确保预算按照编制来执行, 实现受托责任。在审计结束后应提供审计报告, 为管理者提供建议, 强化预算执行。审计在预算执行过程中不仅起着监督的作用还有服务的作用, 在实际过程中, 各审计部门往往重视监督而很少注重服务, 这样容易导致被审计单位没有主动配合审计部门的积极性, 不利于建立自我约束机制和强化自身管理。因此, 在预算执行中的审计应将服务与监督有机的结合起来才能更好的完成预算的执行。
3.通过审计防止腐败的发生
在经费使用过程中, 对管理者实行经济责任审计。以“责任”和“权力”对等为原则, 使管理者真正承担起应有的责任, 检查管理者财经状况。不仅要进行离任审计还要实行任中审计, 对手中掌有权力的人起到震慑作用。在审计过程中难免会遇到人情的方面因素的干扰, 这就要求审计人员具备专业素质。管理者应该承担的职责有:经济、有效、合法地使用资源;遵循使用法律法规;建立和维护一个有效的内部控制系统;落实审计结果和审计师的建议。对于以上职责进行客观公正的审计, 促使管理者旅行相应的义务。通过对管理者的职责履行情况来评估管理者的能力, 进而才能从源头保障预算的顺利进行, 防止腐败现象的发生。
4. 通过审计改进下一年度预算
通过合规性审计, 对预算编制和执行的合规性进行实事求是、客观公正地进行评估, 查找违规违纪现象、查漏补缺、吸取经验教训;通过设置绩效指标对预算进行绩效审计, 检查在预算过程中各个指标的完成情况, 对预算进行评估, 促使各个单位了解自身的不足。对于审计结果形成审计报告, 提供给有关部门, 提高下一年度预算质量。
参考文献
[1].徐茂林、肖文八.军队审计手册:军队.中国审计出版社, 2000.
[2].王学莹.浅谈军队审计的主题与客体.军队审计, 2001-03-03.