预算管理要求（共8篇）
预算管理要求 篇1
随着社会的发展, 经济的不断进步, 对于企业会计核算的相关要求越来越重视。针对于企业预算管理的每一个步骤、程序进行严格的审核, 控制其会计核算的质量, 把握住预算管理的关口, 避免一切的影响因素。为了能够逐步完善企业会计核算的相应体系, 就要不断提升预算管理的影响范围。保障会计核算的真实性, 对于预算管理要进行严格的掌控。这样, 有助于提高与完善企业的整体经营与管理。
一、预算管理的特点及对会计核算的相关要求
1、会计信息的真实性保障其经营活动的真实性。
我们必须通过客观、真实的预算管理来体现会计的基础核算信息的真实性。按照实质重于形式的方式去如实反映企业的经营活动本质。让会计核算的基础、原始信息一开始就具备真实性、可靠性, 如实反映企业正常的经营业务, 严禁出现不实、伪造、虚假等信息及凭证。让企业会计核算与预算的管理始终都能够如实的反映企业的经营活动业务。
2、会计信息的相关性与重要性。
企业所提供的会计核算信息与相应投资者所提供的财务报告是正相关的。这样不仅有助于投资决策者提高其决策水平, 能够完善企业投资的期初管理即预算管理。对于会计核算中进行分层、分主次的管理, 对于重要的事项要进行严格的预算管理与掌控, 相反的则进行简化处理。
3、会计信息要具备可比性。
企业期初的预算管理, 一定要具备其便于理解与可比较的性质。这样, 不仅能够规范其会计核算信息, 更加能够完善整个会计核算体系。
4、预算管理要具备及时性。
对于企业所发生的重大投资、交易事项等, 需要进行提前的预算管理、分析、确认、计量。如果不能够在事前做出正确的判断, 则很容易让企业的经营陷入僵局, 出现风险。所以企业的会计核算中预算管理的重要性最突出的一点就是及时性, 一定要真实的、适时的、及时的传递出正确的会计信息, 以备进行会计核算时使用。
二、会计核算对于企业预算管理的影响
1、预算管理是会计核算编制的前提。
企业的会计核算的真实度, 决定着企业能否如实的编制会计报表。其整体的前提条件在于预算管理的有效实施性。只有通过完善的、真实的企业预算管理才能够保障会计核算编制的正确性。但是, 针对于历史的会计数据的核算方法、核算口径, 我们可以看出在会计主体中, 其主体总是在变化着的。这样作为会计核算, 是完全不具备可比性, 就更难说是参照性与真实性, 这让企业的会计核算陷入僵局。
2、会计核算的明晰度影响了企业预算管理。
(1) 企业中, 会计核算的明晰度, 主要是针对于历史核算而言的。如果不将其进行细化、明确、真实、明晰划分, 就难以作为独立、真实的核算对象存在着。
(2) 企业内部不同产品要具有不同核算及预算管理的方式。企业中的产品与服务、专利等相互具有区别, 其收入的确认, 成本的核算都需要具有前提性的管理——预算管理。只有完善的预算管理, 才能够让企业在第一时间内明确会计核算。
(3) 会计科目核算的明细性。细化会计核算科目, 在进行预算编制与管理时, 要按照会计核算进行编制的明细进行管理与核算。
3、会计核算的公允程度决定了预算管理的公允程度。
对于会计核算的公允程度来说其会计确认、计量都要严格的遵守新颁布的会计准则进行管理。由此可见, 会计核算的数据是对企业预算管理的预算数据具有重大影响的。即使是以零基预算的方法编制预算.对其会计核算的数据真实与公允来说也是都需要具备完善性的。无论什么样的预算, 都需要与历史的数据进行比较、分析, 一旦出现差错, 要及时的寻找出差错的原因, 并加以改正。以此, 始终保证高度公允性。
三、预算管理与企业会计核算的有机结合
1、管理手段要逐步现代化。
随着我国逐步的趋向于国际化经济, 其会计核算已经开始逐步向国际化态势发展, 这样不仅能够加强相应会计人员的工作工作质量, 更能够减轻会计人员的工作繁重性。从难变易, 由繁转简。让整体的会计核算与预算管理直接提升到事前控制、干预、监控上来。让整体的会计核算工作具有“质”的发展。
2、核算时要充分考虑预算管理要求。
在企业进行管理、生产等预算管理时, 要根据其实际情况进行分领域、分阶段等划分与落实管理和监督。预算管理主要是按照生产经营的相应领域来落实、完善企业的相关计划。为了强化企业控制力度, 必须根据实际情况分别考察执行人的业绩。为此, 需要在建立预算管理明细账时考虑核算责任的分类, 并将预算与核算相统一。在进行最终的核算时, 为了明确责任, 就要进一步的分摊共同使用的费用, 让责任的归属选择能够趋于合理化分配。在企业进行相互交易、核算时, 要预先报告其预算, 以方便实施管理与核算。
3、预算制定严格考虑核算的适应性。
从会计核算的信息量上看, 预算与核算的两大系统是相互转化、相互通用的。在预算报表中完全能够体现其核算的存在性, 其结构、内容、方式等都较有一致性。就可以说会计核算与预算管理及其编制如在信息、内容、传递上均无异议, 可以说就基本上是相同的。如果一旦出现不同, 要根据其预算的初期标准, 参考核算的承受、适应范围, 去制定相应的核算管理要求。
综上所述, 通过解析预算管理的特点及对于企业会计核算的相关要求与在企业经营、管理过程中会计核算会出现对于企业预算管理的影响等相应的问题, 来逐步认识与了解预算管理与企业会计核算的有机结合。让两者的高度融合能够帮助企业不断的前进、发展。始终让预算管理为企业投资、管理、核算进行向导, 帮助企业未来不断的前行、完善自身的核算体制与管理体系。
参考文献
[1]、王斌.企业预算管理对会计核算的影响.2009 (11) .
[2]、王斌、李苹莉.关于企业预算管理及其会计核算的相应分析[J].会计研究.2007 (08) .
[3]、李锡都.企业预算管理与会计核算有机结合的探讨[J].西南科技大学学报.2009 (03) .
[4]、柴慧.预算管理内部控制会计核算三位一体分析[J].中国财经商界.2010 (03) .
预算管理要求 篇2
一、行政事业单位财务预算管理的范围及要求
(一) 行政事业单位财务预算管理的范围
首先, 单位财务预算管理要充分保证单位的收支平衡, 坚决不能存在财政赤字, 并尽量减少这一隐患的发生。其次, 行政事业单位财务预算管理要根据单位的实际情况, 通过合理、多样性的全面预算编制方法, 使行政事业单位的全面预算管理的经济活动正常进行。一般情况下, 行政事业单位开展经济活动, 就必须按照行政事业单位相关的财务预算体系, 编制出适合行政事业单位的经济战略目标, 对单位财务预算编制具有针对性进行, 从而才能充分体现出不同单位的财务预算特征。
在行政财务预算管理体系背景下, 确定单位全面预算的经营目标, 合理配置资金、人力以及业务等单位资源, 尽可能使企业的投入产出较高, 从而才能使企业实现经济效益和社会效益最大化。在优化行政财务资金支出的同时, 提高单位覆职的能力, 建立健全的财务预算体系, 可以有效解决行政事业单位的资金使用中产生的矛盾, 将资金合理分配, 从而大大提高行政事业单位的覆职水平。
(二) 行政事业单位财务预算管理要求
行政事业单位需要强化其自我约束, 不断提高财务预算管理的意识。具体如下:第一, 明确规定行政事业单位财务预算管理的考核内容, 其中包括经费、工资福利以及个人和家庭的补助情况的财务费用。将各种考核的内容相互结合在一起, 并对不同的经济内容采取不同的财务预算编制方法进行处理。第二, 行政事业单位要始终坚持项目费用包干的的原则, 并按照单位人事审核表进行人员的财政统发。
二、行政事业单位财务预算管理的必要性
就目前的情况分析, 行政事业单位的行政职能不能完全市场化要求, 更不能完全用市场经济的规则去权衡。行政事业单位预算可使资金使用、分配合理, 确保财政资金执行到位。在一定程度上, 它影响着行政事业单位长期、稳定的生存与发展。行政事业单位缺乏健全的财务预算机制, 管理制度宽松, 没有将单位的财务预算管理制度落实。所以, 明确单位财务预算管理的工作范围以及要求, 加强部门预算管理具有重要意义。总之, 加强行政事业单位财务预算管理, 对单位所有经济活动进行预算、监督与管理, 可有效确保经济项目顺利进行。总之, 如何建立健全、合理、公平性的预算管理制度, 优化单位的资源配置, 可使行政事业单位实现最终的经济目标。
三、行政事业单位财务预算管理存在的问题
(一) 预算编制水平低
预算编制是一项需要严谨对待的工作, 也是行政事业单位执行与控制的前提与基础。目前, 绝大多数的行政事业单位都属于财务部门, 其编制的时间比较紧张, 导致工作人员的编制内容比较简单, 缺少对年度收支情况的科学预测等。部分预算编制的制定没有根据财务以及生产经营指标等进行预算的调整, 同时也没有结合部门对上年度预算的反馈意见, 总结出工作经验以及本年度才索取的相关整改措施以及办法, 这样必然会造成财务预算的编制质量降低。
(二) 轻管理, 资金使用矛盾
行政事业单位在财务预算管理过程中, 忽视了财务预算的管理。绝大多数的行政事业单位在财务预算管理中的任务不清楚, 财务工作水平也比较落后, 不能考虑到资金收入、投入以及支出是否平衡, 资金的使用效率是否合理等因素, 没有一套健全的监督机制, 这些都直接导致资金的使用率降低。
(三) 预算管理意识弱
行政事业单位的领导缺乏预算管理的意识, 没有深刻认识到财务预算管理的重要性。行政事业单位没有设立预算的机构, 也不会充分发挥其单位的工作职能。绝大多数的领导者以及财务管理人员都没有将业务管理和财务预算管理联系在一起, 不能很好的认识财务预算管理。行政事业单位的财务预算管理需要所有部门的人员投入都到工作中, 完成单位的全面预算的编制。在实际的工作中, 行政事业单位进行预算考核, 大多数的资金收入与支出比较随意, 并没有按照财务预算中的计划目标所进行。
(四) 财务预算的范围不明确
就目前的情况分析, 行政事业单位财务预算管理的范围不明确, 对财务预算管理的编制内容没有明确的规定。预算编制与管理的工作都是由预算管理的机构来完成, 但是财务预算管理都是由财务部门负责, 单位其他部门的参与度也比较低, 这样就很难使财务预算信息有效协调与沟通。另外, 在预算编制环节中, 预算内容的范围比较模糊, 编制的质量较低。
四、行政事业单位财务预算管理对策
(一) 提高预算编制水平
注重单位财务预算的编制工作, 在按照公共财政管理的基础上, 建立具有规范性、统一性的预算体系, 提高单位财务预算管理的编制水平。所有预算编制工作都不能脱离国家所制定的法律, 编制人员都应该提前充分了解到相关的财务政策。同时, 编制财务预算的各项目都应该有依据, 记录清晰, 这是预算工作的基本内容, 并执行财务预算的编制。在编制完并经过审核之后, 才可以按期限以及用途的具体规定来进行具有针对性的使用支出, 避免单位在资金使用过程中有超支、透支和任何不良现象发生。
(二) 加强预算管理, 提高资金使用率
为了提高财务预算资金的使用效率, 进一步加强对资金使用前的预算与管理, 将经费收支的项目做到最细, 将财务预算管理具体化。不仅要重视对行政事业单位财务预算管理的资金使用情况, 加强对预算资金和专项资金的绩效评价和管理, 建立对资金使用考核管理的机制, 从而提高财务预算资金的使用效率。
(三) 加强对财务预算管理的认识
首先, 从行政事业单位的领导层出发, 充分发挥管理层的带头作用, 领导者应从自身出发, 严格实施财务预算的制度。其次, 积极调动企业人员参与到行政事业单位财务预算管理工作中, 并及时进行信息的沟通, 共同发挥作用, 从而将绩效管理与绩效考核进行结合, 强化财务预算管理的编制。
(四) 明确财务预算范围
行政事业单位应合理设计财务预算的范围, 要求单位所有编制员工提高财务预算编制的意识, 将预算编制的工作效率提高。同时, 行政事业单位应采用奖惩措施, 并将财务预算计划彻底落实。另外, 财务预算人员在整合各个部门的信息后, 将财务预算工作扩展到单位的各个部门。总之, 行政事业单位建立预算管理工作, 培养一批专业化的财务预算管理人员, 才能提高财务预算编制的水平。
五、结语
财务预算管理的范围和要求具有相互交叉与制约性, 在预算管理中起到关键性作用。行政事业单位要提高预算管理的水平, 明确行政事业单位财务预算管理的范围, 按照财政机构的要求, 使单位实现经济效益最大化。
参考文献
[1]韩立娟.对行政事业单位财务管理中几个突出问题的思考[J].技术经济与管理研究, 2015, (2) .
[2]孔德军.加强行政事业单位财务会计管理的建议[J].财经论坛, 2014, (12) .
预算编制执行要求 篇3
一、严格按下列项目分类预算
1、办公经费：卫生用品、生活用品、设施用品、教学用品、活动奖品等。
2、邮电费：电话费、网费。
3、电教费：网络维修、电教设备维修、耗材（纸张、油墨）。
4、维修费：校舍维护修缮、校内设备设施维修。
5、印刷费：教案本、档案用品、试卷费。
6、劳务费：代教工资、加班工资、其它工资。
7、其它：照相款、读本、书报杂志、校方责任险、大型活动奖品、校园文化建设、校园绿化。
二、学校没有预算外收入，不得编制福利费预算。
三、办公经费、电教费、维护（修）费、印刷费、劳务费、设备购置和“其它”项目的预算编制，要附预算执行明细。即：项目（品名）、单价、数量、总价、预算执行金额。
四、培训费按经费的2%预算，招待费不得超过经费的2%。
五、按“可用资金”数额编制预算，“量力为出、收支平衡”，不得负债运行，谁欠债、谁负责。
六、不得有赊账和在周转资金外挪用其它资金垫支行为，如违犯，责任自负。
七、历史欠债，列入偿还计划，按计划逐步偿还。
八、预算按学期编制，预算做出后提交学校理财小组审核，报联校审批，教育局备案，并在校务公开栏内公示。
九、严格执行预算，未列入预算的经费活动，不得支出。学校报账带预算，并在预算执行明细表上核减。
冠山联校
预算管理要求 篇4
一、企业实施全面预算管理的意义
1. 有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。
全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2. 有利于企业对日常的经济活动进行控制。
对于企业来说, 编制全面预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设立相应的责任中心, 把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准, 对预算的实际完成情况进行比对分析, 及时发现预算和生产实际产生差异, 反馈给各个责任中心, 使责任中心能够及时地采取措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。
3. 有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。
企业实施全面预算管理后, 各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核, 以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说, 这种分析方法还是比较客观公正的。
二、全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式, 是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立, 不预则废”。一个企业的预算是否合理到位, 直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况, 对各项业务作出预见性的安排和调整, 将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化, 并结合自身管理的需要, 是解决“如何最好做正确的事”的问题。
三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
1. 企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。
表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门, 没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。
2. 企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。
预算的编制缺乏客观性, 审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的成本还要受到政策和市场的影响, 这样的预算缺乏客观性和真实性。
3. 缺乏对预算目标的整合, 不能形成协同效应。
企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸, 很多领导把预算管理简单看做财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料, 对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑;销售部门只根据库存和生产安排销售计划;这样就使得编制的预算只是纸上谈兵, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。
四、全面预算管理存在问题的原因
1. 煤矿企业没有形成全面预算文化。
全面预算管理不仅是一种管理方法, 它的价值还体现在编制预算规划的过程, 是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼, 搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化, 特别强调对数据的尊重和事实的认可, 变感性管理为理性管理。
2. 企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。
全面预算管理是企业整体管理的一部分, 不是孤立存在的, 搞全面预算管理不能忽视基础管理, 全面预算管理和基础管理需要同步提高, 全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程, 忽视这一点, 将使全面预算管理和基础管理相脱节, 导致执行与实际脱钩。
3. 企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。
对刚执行全面预算管理信息建设的企业, 要对全面预算管理现状进行梳理, 查找存在的问题, 分析问题存在的原因, 制定改正措施。企业在这一阶段, 可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导, 帮助企业制定科学的管理制度和流程, 并开展全员培训, 提升企业对全面预算管理的认识。
五、企业实施好全面预算管理的建议
1. 企业领导要重视。
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面, 甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益, 是一种权利的再分配, 推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视, 各级领导一把手亲自抓, 亲自管, 要对各级领导, 特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习, 提高他们对全面预算管理的正确认识。
2. 建立专门的全面预算管理机构, 细化全面预算目标。
首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对预算管理工作的运行进行监督。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权利和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细, 交给更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
3. 正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。
长期以来, 企业往往把预算管理当做是财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法, 是企业经营思路和经营责任的体现, 是下级单位对上级单位的业绩承诺, 是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。
4. 优化企业的激励评价制度。
由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制, 才能保证全面预算管理的有效实施。
5. 建立全面预算管理信息系统。
在企业内部管理的基础上, 建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台, 通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统, 在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下, 体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析, 及时发现预算执行过程中的问题, 运用预算分析结果制定配套考核制度, 从而达到企业的精细化目标, 最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。
全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的, 必须从自身实际出发, 不断完善与提高, 同时在推进过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能给予求全与求成;必须立足于企业所制定的战略目标;将全面预算管理作为一个系统工程, 梳理企业业务模式和流程, 真正做到全面预算管理和控制。另外, 必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视, 全面预算管理才能真正的发挥作用。
参考文献
[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理
[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济
[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师
预算管理要求 篇5
一、回顾高校预算模式的变革
伴随着我国预算决策过程由功能预算决策过程向部门预算决策过程的转变, 财政预算编制模式也经历了由传统渐进式基数加增长预算模式向现代零基预算模式的转变。高校预算管理的改革也得到了广大学者、专家的关注。
(一) 基数加增长预算编制方法
以往高校编制预算大多使用的是增量预算法, 即基数加发展的编制方法, 以过去水平为基数, 综合考虑经济社会发展速度与各项增支因素, 在做适当增减的基础上形成新的预算。这种预算编制模式, 操作简便、延续性强, 工作效率高, 财政部门拥有较大的自主权, 预算编制成本低。但其存在的问题是这种编制方法实际上是在认定过去是合理的、正确的前提下, 无需改进, 沿袭下去的。可是往往基数本身很难说明其具有合理性, 很可能使偶然性收入或原来不合理的支出继续存在, 造成预算的浪费或是不足。因此, 这种增量预算模式便伴随着预算管理过程的改革而逐渐由零基预算所替代。
(二) 零基预算编制方法
零基预算其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”, 是指部门或单位在编制年度预算时, 不以上一年度的预算安排为依据, 而是一切从“零”开始, 按照一定的标准重新审查和评价预期安排的各个项目, 并根据效率优先的原则对项目进行排序, 最后结合事业发展的需要和财力的可能作出预算决定, 以此为基础编制预算。此预算编制方法是由20世纪60年代美国皮特.A.菲瑞在得克萨斯仪器公司创立。70年代首先在美国被引入政府预算, 80年代以来, 这一新方法在世界各国获得广泛应用。2000年起我国高校财务预算编制开始采用零基预算法。
与增量预算编制方法相比, 零基预算法虽然具有:能合理、有效地进行资源配置;考虑项目的重要性及子项目之间的平衡关系, 能够按照重要级别进行优先筛选;有利于提高员工的积极性和创造性;有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性;有利于提高预算编制科学性等。但是由于我国正处于经济的转型期, 单纯使用零基预算方法在我国高校中存在许多不足。
二、引入绩效预算的必要性
正是由于传统的预算编制方法、管理方法中存在许多问题, 已经无法满足高校办学规模不断扩大, 资金来源渠道多元化, 竞争越来越激烈的现状, 那么将绩效预算引入高校是很好的尝试。采用新的预算编制方法, 改变原有只重视费用支出, 不重视费用支出使用效益的局面, 使资金的支出结构更加合理, 资源配置更有效率。
(一) 传统预算管理存在的问题
1. 传统预算编制方法不够科学合理、资金使用效率不高。
长期以来, 大部分高校一般都沿用“增量预算法”, 以上年度收支为基数, 结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。这种方法过于依赖上年度的收支基数, 不够科学合理, 容易使某些不合理的支出继续存在。而高校规划发展的新项目往往难以得到安排, 这样会导致部门之间横向攀比, 形成“重要钱, 轻效益”的现象。后来推行的“零基预算法”是对高校预算管理的一种尝试, 但处在经济转型中的大环境下, 高校在推行“零基预算法”的过程中也存在许多不足。它在运行过程中只重视成本费用支出, 不重视费用支出的使用效益。在年初预算分配时只考虑部门人员和学生规模的因素, 而没有考虑部门的绩效情况, 各部门基本上是没有钱就申请追加预算, 到年底突击花钱不留余额, 不管预算合不合理, 钱花得有没有效益, 单纯地把预算指标的完成当成预算执行情况的好坏标准。
2. 预算管理意识淡薄, 奖惩力度不够。
长期以来, 高校的办学经费基本上靠国家财政拨款, 学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算, 简单地按开支标准管理支出, 学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制, 只是被动地接受财务部门下达的预算指标, 未能充分调动各部门理财的积极性。
高校缺乏有效的预算管理激励和约束机制, 考评绩优部门没有奖励、绩差部门没有惩罚。各部门只是盲目地争夺资金, 抱着只要争来的就是自己的, 到年底通通花光的思想, 既无长期打算又无统筹规划, 更谈不上绩效管理。财务部门只能在部门之间争取平衡, 导致对于资金使用跟踪调查的疲软。
3. 预算监管体制不健全, 执行力度弱。
由于大部分高校没有建立预算网络管理, 预算的执行和监管一直处于无力的状态。往往高校预算经费下达到各部门、院系后, 使用权就在各部门负责人手里, 预算在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整, 使预算管理失去其严肃性、严格性。一些高校尚未建立健全预算管理和监督制度, 致使预算的控制力度不够, 预算执行的约束力不强, 监管也流于形式。
4. 预算考核评价缺乏有力的参考依据。
大多数高校还在采用传统“基数加增长型预算法”或“零基预算法”编制全年预算, 并没有将预算资金的分配与各预算执行单位的绩效紧密结合。高校内部各部门的经费预算也没有与他们的工作任务和取得绩效相挂钩。所以预算管理没有充分发挥考核、评价功能, 预算管理工作绩效与高校内部各部门的考核和奖惩脱节。
目前西方国家绩效评价主要通过绩效指标, 运用绩效指标提供高校运行状况的准确信息, 衡量高校完成战略目标情况。而我国目前有了衡量教育类专项经费的指标体系, 对于部门经费预算执行的评价尚处于研究阶段, 没有可参考的有力依据。
(二) 运用绩效预算管理的现实意义
1. 绩效预算的简介。
绩效预算是美国在1949年首次提出的一种预算编制方法, 它把市场经济的一些基本观念融入到公共管理之中。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 包括绩、算、效三要素。绩效预算的核心是通过制定支出的绩效目标, 建立绩效预算评价体系, 逐步实现对资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价, 所以绩效预算是一种结果导向型的预算。
2. 为了适应高等教育发展变化。
高校作为全额拨款事业单位, 在当前全球经济危机不断、市场经济日益深化、高等教育规模不断扩张、竞争不断加剧、资金来源渠道不断增多的背景下, 如何提高高校预算资金的使用效率, 减少不必要开支、降低成本、最大限度发挥资源效用, 成为政府或投资者对高校的考评标准。高校也应更加重视自身的经济效益, 追求教育成本的回报率。实行绩效预算管理, 能够提高高校的“用钱效益”, 优化资源的配置, 对于解决经济快速发展对教育经费的需求和有限教育资源供给之间的矛盾具有重要的现实意义, 也将成为今后财政改革的必然选择。
3. 为了高校长期稳定的发展。
高校虽然不属于盈利性组织, 但是在实现社会效益的同时能够追求经济效益也是不容轻视的, 这也关系到高校的长期稳定发展。因为高校的办学规模扩大、教学质量提高、人才培养、科学研究等活动都是以资金为后盾的。那么怎样管好资金用好资金, 对资金的使用效率进行评价、考核, 改进资金的配置方案, 提高高校的资金效益和管理水平, 就对高校的长期发展具有了重要意义。
绩效预算管理就能将高校的战略目标与绩效联系起来, 并用指标体系监控部门资金的使用情况, 对其绩效完成情况进行评价, 从而能够合理地筹集、分配和使用资金, 保证学校的长期稳定发展。
三、构思绩效预算的管理模式
(一) 确立高校绩效总目标和部门目标
绩效总目标是高校预算管理中的“灵魂”, 是绩效管理的起点和基础, 处于管理的核心和支配地位, 掌控整个目标体系的全局, 对学校或部门持有长期有效的宏观指导作用。建立系统、科学的目标体系是绩效预算管理能够顺利运行的基础条件。
部门预算是高校绩效管理的基础工作和最重要的环节, 是绩效管理具体落实、完成绩效评估的基石。高校总目标具体化就是部门目标, 那么部门预算是部门目标的反映。部门目标应是对总体目标的分解, 使各部门目标之间不再是各成一派的分割状态, 而是在总目标的统领下既相互协调, 又相对独立的关系 (如图1) 。
(二) 制定年度绩效计划, 提交绩效报告
年度绩效计划是连接学校或部门战略目标和日常工作的纽带, 通常在编制年度预算时根据部门战略目标确立。各部门年度绩效计划必须明确确认以结果为导向的绩效目标, 还要具体规定衡量目标的评价指标和标准。
要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告, 通过指标衡量、跟踪考评部门年度绩效计划的进展情况, 绩效目标的完成情况。
(三) 实施绩效考评, 完善激励约束机制
1. 建立绩效评价小组。
尽管绩效报告能够从一定程度上对年度绩效计划与实际完成绩效情况进行比较, 反映绩效目标完成情况, 但毕竟绩效报告是由部门自己提供的, 在公正性、客观性上缺乏说服力, 所以需要建立一支脱离部门之外的组织进行评价。目前, 许多西方国家绩效评价工作由财政部、审计署、国库部等独立部门完成, 对于高校的部门预算管理我们可以选择财务、审计、国有资产、教学等职能部门代表和专家组成评价小组。
2. 科学设置评价指标, 确定评价标准。
绩效评价指标是衡量目标实现情况的依据, 所以指标的设置要遵循整体性、科学性、可比性、可操作性等原则, 要与部门工作目标有关联性, 把经济性、有效性及效益性结合起来。再确定评价标准作为考核的基本依据, 将各项指标与评价标准进行比较, 分别对现象的各个方面进行单因素考核。最后, 运用指数法对各项指标的考核结果进行汇总, 形成一套全面反映预算绩效的综合考核数值, 用以掌握预算在执行过程中是否偏离目标, 判断预算执行是否合理, 完成预算的全程跟踪监控过程。
3. 运用绩效评价结果, 完善激励约束机制。
通过专设的绩效评价小组对部门绩效评价评比的结果, 分出绩优、绩差等级, 并反馈于管理层, 从而安排、调整下一年度预算和工作计划。对于绩优部门可以将本年预算结余结转到下一年度继续使用, 或下一年度按比例多安排预算;对于绩差部门可以考虑对其资源配置适度减少并追究责任主体。这样部门管理者不会再像以前那样担心本年度预算结余年底会被全额收回, 导致下一年度削减预算, 出现年底突击花钱的现象。同时可以宣传学习绩优部门的执行经验, 促使高校整体预算执行优化, 使资金分配高效合理, 缓解资金压力。
四、结语
通过绩效预算管理模式的引入, 能够促使资源配置高效、合理, 实现“目标—投入—产出—效果—新目标”的良性循环, 保持长期稳定的发展。当然这种绩效预算管理模式也不是完美无缺的, 目前在指标体系构建和评价标准的确立问题上, 它还是一个理论框架、一种管理思想或管理理念, 尚未完全发展成为一个成熟的管理工具, 充其量也不过是一个尚处于研制阶段的管理工具。目前针对教师绩效评价、图书运行绩效评价、后勤部门绩效评价等的分块研究较多, 但是针对高校整体内部预算管理问题设计的指标、标准是十分庞大的, 所以在建立和应用上也存在一些难题, 如自动化问题、指标量化问题、执行难度问题、人员素质问题等等, 需要我们在以后的研究中不断地完善和解决。
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全面预算管理之预算分析 篇6
随着企业管理及治理理念的不断完善及成熟, 预算管理理念很快提升到全面预算管理层面。《企业财务通则》 (2006) 、《中央企业财务预算管理暂行办法》 (2007, 以下简称《暂行办法》) 、《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》 (2011, 以下简称《通知》) 、《中华人民共和国预算法》 (2014, 以下简称《预算法》) 等制度文件均对全面预算管理有所阐释及规范。
预算分析, 实际上是和预算管理相关的或者存在于预算管理流程中的所有分析事项及机制的综合。在如上系列规范文件中, 虽然没有大张旗鼓地强化预算分析事项, 不过却普遍较大范围内的包含系列多方面的事项。总的来说, 应该包括四个方面的内容。一是预算执行分析, 《通知》第六部分第四点对此进行了比较细致的说明, 强调了分析制度的构建, 及伴随着分析活动的调查活动的出具等。二是预算编制审核。《暂行办法》为预算编制设置的程序之五个环节中, 第三及第五环节均涉及审核事项。对此, 《预算法》的规定更为详细, 甚至设置有“预算审查及批准”专章。三是预算报告分析。《暂行办法》第二十六条明文规定“企业应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明”, 并列示了五个方面的主要分析重点。另外, 《预算法》之预算调整部分, 还强调了对预算调整的审查, 实际上也是预算分析的重要内容之一。
由上可见, 全面预算管理之预算分析实际上是贯穿于编制、执行及决算或者报告等多个阶段, 包括编制审核、执行分析、调整审查、结果考核四个方面内容。
二、企业预算分析的现状及问题
1.预算分析的内容片面
因为如上系列文件缺乏预算分析的具体字眼, 或者说执行分析和预算分析在字词层面的相似度较高, 还有就是过往预算管理的局限, 目前大部分企业提及预算分析往往就认为是执行分析, 再窄一点的理解就是差异分析, 对于其他三个方面内容或者没有意识到这也是预算分析的内容, 或者基本上没有涉及。不仅个别企业, 甚至诸如《厦门市属国有企业全面预算管理工作指引》等地方制度也存在类似的倾向。
2.预算分析的定位偏低
部分企业在把预算分析等同于差异分析的基础上, 认为预算分析是预算监督项下的内容之一。另外有部分企业虽然把预算分析从预算监督范畴中拿出来, 不过同时却和预算调整及预算考评等事项向并列。均没意识到预算分析实际上是一种系统化或者机制化的事项, 不属于预算监督等在内的其他事项, 实际上占据着较高的地位。
3.预算分析的执行主体范围过窄
第一部分所提及的系列文件, 基本上都强化了围绕全面预算管理构建完善组织架构的必要性, 在公司层面由预算管理领导委员会等相关机构统筹协调, 各业务及管理部门均有代表参与。不过, 具体到预算分析实务层面, 其他相关部门的参与往往被严重虚置, 财务部门财会人员成了实际上的唯一推进主体, 这种情况严重制约了财务分析的深度及有效性。
4.预算分析的层次较浅
部分企业的预算分析没有着眼于运行质量、宏观经济效益甚至发展战略等层面, 而是往往将分析的行为及视角局限在系列数据对比中, 相对单纯地审视预算执行及预算方案中的差异。虽然, 部分企业的预算分析面对差异进行了一定程度上的归因分析, 但是上升到企业整体的价值提升层面的情况很少, 基本上都只是思考如何消弭差异的存在以确保预算执行严格按照预算方案推进。
5.预算分析的配套条件不充分
在全面预算管理理念中, 多时点多维度的预算分析的真正价值在于推动各方面事项的及时或者说尽快整改, 需要人力资源、信息系统、沟通机制等方面事项的配合和支撑, 其中对信息沟通方面的配套要求更高。不过, 部分企业因为过于将预算分析局限于数据异常分析上面, 或者说基于成本等方面的考虑, 在信息系统中没有设置专门的功能模块及数据信息传统通道, 不仅制约了预算分析的真实准确度, 更可能因为没有及时整改而导致决策层面的失误。
三、强化预算分析的方向及维度
1.明晰预算分析体系的架构
虽然, 通过对第一部分所列示系列文件规定, 可以总结全面预算管理之预算分析事项的内容体系。不过, 基于叙述等方面的混乱及零碎, 全面预算管理之预算分析内容体系作为一个整体并不明晰。对此, 应该在条件可能的情况下, 适当修正所涉及的系列法律法规, 最好能设有专章或制定专门制度, 进行集中阐述规范, 以在制度层面明晰全面预算管理之预算分析体系的架构, 与过往预算管理之传统预算形成比较明确的对比, 为预算分析工作的转型提升提供明确指导。
2.摆正预算分析的目标
《企业财务通则》 (2006) 在明确实施全面预算管理之前, 强调“按照实现企业价值最大化等财务目标的要求”。《通知》第二点就强化“坚持战略引领与价值导向”。预算分析走出过往预算执行差异分析的局限, 而实现向内容丰富的全面预算管理之预算分析体系转型, 需要扬弃过往单纯追求收支平衡及僵化强调预算执行和预算方案一致的目标导向, 在着眼于特定企业组织的宏观及战略层面, 思考预算分析中的每一个事项, 藉此推动预算分析更有深度地推进。
3.构建预算分析工作机制
应该以全面预算管理之预算分析体系架构为基础, 思考优化企业全面预算管理的组织体系, 尤其是在职责说明方面给予丰富化。应该依附新的组织架构, 在原来工作流程设计的基础上, 进行有针对性的优化。应该根据全面预算管理之预算分析的内容体系, 制定贯彻预算管理全流程、全领域、多时点的预算分析推进制度, 并辅之以对应内控机制, 确保各环节预算分析的切实落实。另外, 还应该就信息系统、沟通机制等方面配备充分的配套条件或机制。
4.充分借助预算考评的力量
在低层次预算管理的实践落实中, 预算考评是和预算分析并列的事项, 而且在具体考虑指标体系设计及落实方面有更为丰富而坚实的基础, 而且部分企业的预算考评落实深度较深。在全面预算管理之预算分析体系中, 虽然没有完全取代预算考评, 不过也有了相当部分的交叉, 全面预算管理之预算分析的推进应该充分借助预算考评的过往基础。
摘要：虽然, 系列规章制度实际上已经比较模糊地勾画出全面预算管理之预算分析的内容体系, 但却没有得到同步落实。在这种情况下, 需要明晰预算分析体系的架构, 摆正预算分析的目标, 构建预算分析工作机制, 实现向全面预算管理之预算分析体系的转型及提升。
关键词：全面预算管理,预算分析,执行差异分析
参考文献
[1]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].商业会计, 2012, (2) :75-76.
预算管理要求 篇7
一、实施预算管理的问题
对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:
1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。
2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。
二、企业财务预算管理的对策
1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。
2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。
三、总结
本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。
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预算管理要求 篇8
一、预算绩效管理的要求
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果, 是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强调预算支出的责任和效率, 要求在预算编制、执行、监督的全过程中把产出和结果作为关注的重点, 要花尽量少的钱、办尽量多的实事, 向服务对象提供更多、更好的产品和服务。财政部要求在行政事业单位全面推进预算绩效管理, 逐步建立以绩效目标的实现为导向, 以绩效评价为手段, 以结果应用为保障, 以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的, 覆盖所有财政性资金, 贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有中国特色的预算绩效管理体系。政府推行预算绩效管理是希望能权衡各项预算的投入产出, 通过成本与效益间的比较建立以绩效为导向的预算制度, 使政府预算不仅具有控制功能, 更增进其管理与规划的功能。因此, 预算绩效管理客观上要求支出预算编制采取一种以成本效益为导向的更为科学的预算编制方法。
二、高等学校支出预算管理现状
长期以来, 高校普遍采用的是“基数+增长”的传统支出预算编制方法, 即以上一年度的支出执行数作为基数, 同时考虑预算年度的各种增长因素, 得出下一年度各项支出的数额。这种方法的优点是简单易行, 但没有考虑以往支出的动因是否发生变化, 也没有考虑学校事业发展的需求有无变化, 对下一年度发生的临时性、突发性的事项更是难以预计测算。因此, 这种传统的预算编制模式主观性强, 不注重成本效益分析, 降低了预算的准确性, 与政府倡导的预算绩效管理显然不适应。
三、零基预算与预算绩效管理
零基预算是指在编制成本费用或支出预算时, 不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额, 而是以所有的预算支出为零作为出发点, 一切从实际需要与可能出发, 逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理, 在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。它与传统的“基数+增长”预算编制方法不同, 打破了传统预算编制的“基数”概念。这种方法的主要优点是:
(1) 有利于克服“基数+增长”预算法不科学、不准确的缺点, 增强预算编制的科学性。零基预算是以当年高校事业发展计划为基础, 逐项审议预算期内各项工作计划需要的费用内容及其开支, 在统筹兼顾的基础上合理安排资金, 确保事业发展的各项工作任务能够完成, 有利于高校将有限的财力集中到学校战略性的重大事项上来, 实现资金的有效配置。
(2) 有利于控制学校内部各部门开支的随意性, 防止预算膨胀。预算编制不细化、不明确, 必然导致预算执行的随意性。零基预算对各项预算支出进行定员或定额管理, 预算编制更细致更科学性。同时打破了传统的“基数+增长”预算模式, 按实际需要安排资金, 改变了各部门支出预算只增不减的态势。
从优化资源配置、控制节约成本上来讲, 零基预算和预算绩效管理是密不可分的。零基预算着眼于需要的优先程度, 然后综合财力进行比较分析, 确定支持的先后顺序, 同时要求对各项支出安排进行详细审核。而需要的优先程度必须以绩效作为取舍和排序标准。因此, 在实务操作中, 高校支出预算管理应当优选零基预算作为预算编制方法, 从源头上保证资金分配的科学性和有效性, 同时在预算管理全过程中贯穿预算绩效管理的理念。
四、高等学校支出预算管理模式的建立
1. 预算管理体制
建立健全预算管理体制是预算管理目标实现的保障。预算绩效管理下高校可以建立预算管理委员会、预算绩效管理办公室、预算责任部门相结合的预算管理体制。预算管理委员会是领导决策机构, 负责预算相关事项的决策。预算绩效管理办公室负责全校预算的编制、汇总、审核、下达、调整及绩效评价等具体工作, 一般设在学校的财务部门。预算责任部门负责本部门职能范围内的预算编制及汇总, 是预算的直接编制者和实施者。
2. 支出预算管理的流程
(1) “零基预算+绩效目标”作为预算编制起点。零基预算法的基本特征是不受以往预算编制和执行情况的影响, 所有预算支出都根据学校的工作计划和部门基本情况来重新编制预算, 实效性强。目标管理作为预算绩效管理的核心内容, 要求各部门在编制支出预算时必须设立绩效目标, 目标设置应指向明确、具体细化、合理可行, 并方便考核评价。各责任部门预算编制的步骤如下:
第一步, 明确下年度的工作计划。首先应明确学校的战略规划和年度工作计划, 以学校的年度工作计划为基础, 各责任部门编制各自的年度工作计划。
第二步, 根据年度工作计划编制经费预算、设定绩效目标。各预算责任部门根据年度工作计划编制支出预算, 并设定绩效目标, 绩效目标是项目执行要达到的效果和预期实现的效益, 体现本部门工作计划实施的效果。
(1) 采用定额或比例计算法编制基本经费项目预算。基本经费是指与学校规模密切相关的非限定性经费, 由学校自己支配, 可以利用定额或比例计算。首先, 要确定定额标准。主要包括人员经费标准和公用经费标准。人员经费包括基本工资、津贴和补贴、绩效工资、其他工资、离退休人员工资、社会保障费、助学金及公积金等支出。公用经费主要包括日常办公费、邮电费、交通费、业务费、设备购置费、维护 (修) 费、招待费等。这部分费用可采用生均定额标准、人员定额标准、比例标准以及基于业务的定额标准, 其次, 要确定基础数字。各责任部门应当根据本部门历史数据和当前实际情况进行分析, 确定编制基本经费的相关数据资料, 如人事部门的教职工人数及工资组成情况、教学和研究生部门的各类在校生人数、后勤部门的校舍建筑面积和绿化面积、资产部门的设备总额、类别和新旧程度、车辆运行情况等基本数字。
人员经费预算根据在职、离退休人员和学生的数量与结构, 结合支出定额标准、补贴标准和补助比例进行测定。公用经费预算要根据各部门经费性质的不同, 实行分类管理。实行校院两级预算的教学院系应按学生人数和专业类别制定生均综合定额, 确定院系的正常教学业务费;各类党务行政部门根据单位职能, 按照人均定额标准和基于业务的专项定额标准, 确定正常办公经费;后勤运行经费中的水、电、暖、保洁等支出, 按照学生人数、房舍面积、保洁面积, 结合历史成本数据, 采取不同的取费模式和计量标准确定。除上述正常运转经费外, 对各院系和部门的特殊业务支出实行专项补助、专项核算。
(2) 采用成本效益分析法编制专项经费项目预算。专项经费是指用于学校发展和建设的限定性经费, 根据来源不同可以区分为财政专项和校内专项。各部门提出专项经费需求计划, 并向学校具体说明经费项目的必要性、可行性和建设目标, 提供可行性报告, 同时列出具体支出明细和测算依据。学校应当设立专门的评审机构, 对提交的项目进行评审, 评审通过的项目纳入储备库, 并按轻重缓急进行排序。
第三步, 逐项审核支出预算, 分析判断项目轻重缓急。学校审核预算时, 以零为起点, 逐项审核支出预算。对各项目的性质、目的、轻重缓急和预期效果等进行分析, 依据学校的总体规划和年度工作计划, 以及各部门承担的重点任务, 初步提出经费支持的先后顺序。学校安排预算时, 优先保证人员经费和日常运转经费, 当年的重点任务应予保证。在此基础上安排专项经费, 专项经费的安排应当参照评审机构的排序确定。
第四步, 确定经费支出预算。在逐项审核支出预算的基础上汇总编制全校经费支出预算草案, 将经费支出预算草案与经费收入预算进行对比, 按照收支平衡原则和项目重要性及轻重缓急程度确定支出预算。
(2) 建立事中绩效报告和跟踪监督机制, 强化预算执行的控制和监督。预算下达后, 开展事中绩效监督是预算绩效管理的重要环节。高等学校应确定绩效监督关键点, 金额较大的项目、重点部门的经费应成为监督重点, 项目的阶段性绩效目标完成情况应是关注点。预算绩效管理办公室是事中监督的协调机构, 财务部门、审计部门和各业务管理部门根据职责承担不同的任务。财务部门具体负责对各单位预算执行项目的控制, 确保支出不超项目总预算和明细预算, 监督预算执行进度。审计部门对预算的支出情况进行监督, 检查支出内容是否符合预算。业务管理部门负责监督项目阶段性绩效目标的完成情况。对于重点项目, 至少在当年6月底前由项目管理人员展开自查, 逐项分析项目绩效目标完成情况和工作推进情况, 撰写绩效跟踪报告, 对执行中存在问题及时解决, 保证项目按计划实施。
(3) 建立事后绩效评价工作机制, 将绩效评价内化为日常工作方式。预算绩效评价是对经费支出产生的效果进行评价, 应当以支出“结果”和“追踪问效”为导向, 以定性分析与定量评判为手段。预算管理委员是绩效评价的领导机构, 预算绩效管理办公室负责绩效评价具体组织工作, 制定考评工作方案。绩效评价的关键是建立一套科学的评价方法、评价指标和评价标准。评价方法可以采用成本效益分析法、比较法、公众评判法, 也可以是几种方法的结合。评价的标准应当采用计划标准, 以预先制定的目标、计划等数据作为评价的标准。预算绩效评价指标要从项目决策过程、项目管理过程和项目绩效成果三方面考虑, 绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。?高等学校也可以聘请中介机构, 逐步把评价范围扩大到所有预算支出项目, 将绩效评价内化为日常工作方式。
(4) 对绩效评价结果进行反馈, 实施绩效问责。绩效评价结果的反馈和问责是预算绩效管理的重点, 也是难点, 现实中往往存在“重考核轻奖惩”的现象, 评价结果不反馈, 或者有反馈无整改, 造成学校上下对绩效评价工作的不信任和抵制, 使绩效评价工作有始无终, 而且耗费了高校大量的人力和物力。高校应当将绩效评价结果与下年度的资金投入方向和支持重点、责任人的业绩考核相挂钩, 实施对预算资金的追踪问效。目前, 应以重点支出或重点项目作为切入点, 建立绩效问责机制, 对绩效评价成绩不合格的部门, 高校可采取不安排项目或削减下年度支出预算的方式进行问责。
通过建立零基预算与预算绩效管理相结合的支出预算管理模式, 高等学校的支出预算管理将形成一个更为科学的循环系统, 将支出预算的事前规划、事中控制、事后评价和结果应用相结合, 有助于实现预算“目标、有效性和效率”三位一体的目标, 推进高校预算管理水平的提高, 将预算绩效管理落到实处。
摘要：近年来, 财政部在全国范围内大力推进预算绩效管理改革。高等学校作为公共机构的重要组成部分, 应落实预算绩效管理, 提高预算管理水平。本文就预算绩效管理的要求和高等学校支出预算管理现状进行分析, 将零基预算与预算绩效管理相结合, 提出构建科学有效的支出预算管理模式, 重点论述了预算管理体制和支出预算管理的流程, 在预算管理中引入“零基预算”法编制支出预算, 建立事中绩效报告和跟踪监督机制、事后绩效评价工作机制, 对绩效评价结果进行反馈, 实施绩效问责。
关键词：预算绩效管理,高校,支出预算,管理模式
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