预算管理平台（共9篇）
预算管理平台 篇1
通过在ERP系统建立财务预算模块的实操经历, 结合对全面预算管理理论的学习, 笔者认为在ERP平台实施全面预算有以下几点优势:
一、有助于深入开展全面预算管理工作
全面预算, 是一种“自上而下”和“自下而上”相结合、公司的所有机构部门均参与其中的管理模式。它通过业务、资金和信息的整合, 明确适度的分权、授权以及战略驱动的业绩评价等, 来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标, 可以说是为确保集团战略目标实现的组织手段。但是, 长久以来均存在一种认识误区, 认为预算编制主要是财务部的工作, 其他部门只需要知悉, 必要时给予财务部一定的协助就可以了。这样就容易造成预算的编制耗时、耗力, 操作成本高。且存在各部门随意报数、敷衍了事而导致预算数据失真的风险。
ERP预算模块从HR模块导入部门和人员档案, 对主要成本费用采取分部门编制、核算和控制, 将各项成本费用的编制和确认权限分配到每一个部门, 通过部门编制、部门确认、部门上报、公司层面审批、公司层面上报上级单位、上级单位批复这么一个逐级编制、汇总的流程, 让各部门实实在在地参与到预算编制过程中来, 并对自己所报的数据负责, 使全面预算工作得以深入地开展。
二、能够有效提高预算控制的效率和力度
在传统的预算编制模式下, 需要预算管理人员从会计系统的余额表、部门辅助核算表等以手工方式把累计发生数填写到全面预算的表中, 以此来判断某个部门的某项费用是否已经超出了预算, 并且对实时发生的、会计未入账的同类费用进行逐笔登记, 这样无疑增加了财务人员的工作量, 而且出错率高。
ERP预算模块可以实现和会计系统的无缝对接, 在日常业务实时入账、授予各部门查询权限的前提下, 经办人在支出某项费用前可以登录ERP系统, 自行查询所在部门该项费用的预算额度、在该时点的累计已发生额以及剩余额度, 以此来合理安排费用的支出, 尽量避免超预算情况的发生, 很大程度上减轻了财务人员查询账务和对比预算数据的工作量, 同时还可为公司的成本和绩效考核提供详细依据。
在预算控制方面, 在ERP系统实施的初期, 可先对销售费用和管理费用实行月度预警和年度刚性控制的方式来提高预算控制的力度。当费用超月度预算时, 会计系统在制单时会弹出预警框, 由于每项费用在全年各月份之间发生的可能性和金额较为机动, 为确保日常经营的效率性, 可允许在关闭预警框后继续制单;当费用超出年度预算时, 制单将无法继续, 若的确因客观因素必须发生的费用, 需要进入比较复杂的预算外审批流程, 以此来加强预算的控制力度, 使各部门人员在填报预算数据时考虑周全;收入方面则可通过季度完成率的提示来使财务人员及时发现收入完成预算目标的进度, 以便尽快和生产经营部门沟通、分析偏离预算目标的原因和解决措施, 保障全年目标的实现。
三、促进企业建立统一、完善的基础支撑平台
预算模块的执行分析以会计核算模块的基础数据为主要来源, 权限分配引进H R模块的部门和人员档案, 并从按权责发生制编制的收入、成本和费用等预算数据中以现金收付制的口径生成现金流, 链接资金模块, 同时在投资预算和资产购置预算中与投资和资产模块对接。这就需要企业的各个环节和对应部门建立统一、完善的财务会计、资金管理、投资和资产管理等规章制度, 有了强大的基础支撑平台, 才能实现财务系统核算、预算和资金的“三算合一”, 且顺利地与投资、供应链等其他模块无缝对接。可以说, 在E R P系统建立预算模块是为企业提供了一个夯实基础的契机。
因此, 利用ERP开展预算工作, 是一个循序渐进的过程, 企业应对此给予充足的时间, 稳打稳扎, 步步为营, 切不可操之过急, 否则系统只会变得华而不实。
四、可呈现企业的全面数据, 增强管理层统筹兼顾的大局观念
相对于财务系统中的会计核算和资金模块而言, E R P预算模块最大的特点是需要对生产、经营、采购和资金等几乎整个企业的生产经营活动做一个全面的前瞻性的预测。不同层次的人员也由此对预算模块的表格设计会有较高的要求和期待, 例如, 财务人员基于编制固定格式财务报表的需要, 希望能将各部门上报的数据分成销售费用和管理费用等, 但是作为决策者, 他可能更希望是知道公司的业务费是多少, 而不是销售费用和管理费用中的业务费各是多少;资产管理部门希望一目了然地看到当年的所有购置计划, 而财务人员更倾向于知道何时购置、何时支付, 形成的折旧和摊销是多少。集财务、资产和人力资源数据于一体, 辐射至公司的每一个生产经营环节的ERP系统能够很好地解决这些问题, 并将其淋漓尽致地体现在预算模块的建设和应用过程中。
ERP预算模块的系统表格可分成综合类、收入类、成本费用类、归口管理类、资本性支出类和预算报表类等, 并设置表间、模块之间的勾稽数据的审核公式。其中的收入类、成本费用类和预算报表类具有较强的会计专业相关性;综合类报表则反映了利润表、资产负债表和现金流量表中的关键指标, 展现给管理层一个全面的概况。而其余类型则提供给管理层一个穿透了解的途径, 例如归口类预算表可以把销售和管理费用下的某一项费用如职工薪酬和业务费等分部门归集到一起, 使非财务专业的管理层可以对其关注的部门和费用一览无余;资本性支出类能反映包括固定资产购置、项目投资和股权投资在内的信息以及由此对企业当年的效益带来的影响, 增强了管理层统筹兼顾的大局观。
五、可提高财务人员的协调能力和信息技术能力
无论是在传统的预算编制方式还是在E R P平台开展全面预算工作, 财务部“穿针引线”的组织者、统筹者角色都是必不可少的。预算工作不是孤立的业务, 它需要公司高层管理者的大力支持和各个部门的参与, 也需要与资金、采购、资产管理等相关模块对接, 其中的关系错综复杂, 这就要求财务人员具备较强的沟通协调能力, 能够理清预算的思路, 正确指引各部门人员正确使用ERP系统填报预算数据, 并解决与其他模块出现无法对接的问题。因此, 在预算模块上线的过程中, 必须组织财务人员持续参加各种操作和理论指示的培训, 且在对拥有预算编制、查询和上报等权限的其他部门人员培训中, 财务部亦将承担后续指导的重任, 这样, 协调和信息化水平的大幅提高指日可待。
摘要：ERP是企业资源计划的简称, 它集信息技术与先进管理思想于一身, 成为现代企业的运行模式, 反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求, 成为企业在信息时代生存、发展的基石, 于改善企业业务流程, 提高企业核心竞争力具有显著的作用。通过在ERP系统建立财务预算模块的实操经历, 结合对全面预算管理理论的学习, 对通过ERP平台实行全面预算管理的优势进行了总结, 希望对同行有所帮助。
关键词：ERP,全面预算管理,优势
全面预算管理在预算管理中的应用 篇2
关键词：预算管理；管理；应用；分析
通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。
一、对企业实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。
（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。
（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。
2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。
（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。
四、结束语
预算管理平台 篇3
一、如何做好全面预算管理
财务管理的目标是企业价值最大化, 预算管理作为财务资源管理的主要方面, 其目标与财务管理目标是一致的。预算管理主要解决三个问题:财务资源配置到哪里?配置多少?如何保证配置的有效性?
(一) 预算编制
解决“财务资源配置到哪里的问题?”和“配置多少的问题?”全面预算按“以需定支”的原则进行预算编制, 所以关键是确定“需”, “需哪些”, 就是配置范围, “需多少”, 就是“配置多少的问题”。要从公司不同管理层级和作业单位的管理职责来匹配相应的财权, 即所谓的事权决定财权。根据公司战略规划和发展目标, 结合当前现状, 找出实现经营目标的主要影响因素和“瓶颈”, 将资源向这些方面重点投入。
首先, “需哪些”的问题, 体现在两个方面:一是满足日常经营费用的需要, 二是满足业务发展战略、目标、计划的需要。日常经营费用可以进行定额下达, 与业务量有比例变动关系的业务费用可以进行定比下达。比如:房租费用、办公用品、招待费、燃油过路费实行定额下达;销售费用、激励费、会议费、培训费实行定比下达。
其次, “需多少”的问题, 关键是选定一个标准和参照依据。目前比较可行的方法是选用放大一定增幅的自身经验数值或是公司内类似机构、区域的先进水平 (单位成本费用率或其它具体费用项目与产出的比率) , 即采用对标管理指标。比如:对于某公司2015年的培训费, 可以选用2014年的实际比例同时结合市场未来趋势来做为预算编制的依据;对于某地区某公司2015年激励费投入比例可以选用该地区或是同类市场地区2014年的实际比例作为编制依据。
不管定额还是定比, 都不能违备零基预算“以需定支”核心原则, 保证“需”是真正的“需”, 是确保业务目标、发展战略达成必须的“需”, 是“好钢用在刀刃上”的“需”, 在此又涉及到费用属性 (成本属性) 的问题, 也就是我们所说的变动费用、固定费用和直接费用、间接费用的问题。根据公司投入的经营费用与产品产出的相关程度, 将费用分为变动费用和固定费用, 将直接材料、直接人工、激励费、业务宣传费、会议费、培训费等与产品产出或服务提供有直接正相关关系的费用列为变动费用、直接费用, 是确保业务目标、战略达成必须的“需”, 是真正的需, 要首先确保, 保证与业务目标相匹配;房租职场费用、装修费、水电费、广告费、车辆使用费、燃油费、差旅费、办公用品、IT费用、招待费、人力资源费等与产品产出或服务提供没有直接正相关关系的费用列为固定费用、间接费用, 是保留弹性的“需”, 可以按最低“保开门”维持最低需要的原则进行从紧配置。
解决了以上三点以后, 就可以考虑预算执行和控制的问题了。
(二) 预算控制
预算执行其实不仅仅是一个预算管理的问题, 还是一个经营管理的问题。“善谋划者得天下”, 只有将有限的资源投入到精心准备的经营管理活动当中, 虚实结合, 经营人心, 掌控团队, 激发团队潜能和士气, 提高团队专业素质和产出能力, 才能“四两拨千斤”, 花小钱办大事, 通过发挥生产力中最活跃的人的因素, 将财务资源的催化剂的作用转化出来, 变成真正的发展推动力, 这才是我们真正要做的。
预算控制主要是对预算使用进行事前的规划和预估, 有预见性的提出经营管理建议, 节约支出, 放大产出效用, 使产出效益最大化的可控, 对不可控的效益进行事前的弥补和修正, 最大程度的保证产出的事前可控性。具体做法:通过事前可行性论证审批, 投入产出分析, 项目评估;事中过程监控, 预期效果追踪, 偏差及时修正;事后最终达成结果的总结评价控制体系, 严格执行事前审批、事中预警、事后反馈的管控流程, 保证投入的有效性。重点是事前可行性论证审批制度的建立和经济效效益投入产出分析。
(三) 预算考核
关键是建立一个公平、合理的评价标准, 形成公平有效的考评奖惩机制, 以行业、地区或是历史指标作为标准, 参考当地经济状况, 如:GDP、CPI、市场占有率, 选定不同的差异化的参考指标作为依据。可以采用产品成本费用率、销售利润率等指标, 只要指标呈正增长趋势, 就视同资源投入有效或管理有效。同时预算考核与预算编制要考虑期间的长短, 不能只关注短期指标, 要短期、中期和长期相结合进行动态关联考核。
(四) 预算分析、反馈
预算反馈是在事后分析投入产出实际达成效果, 从而对下步方案的制定及投入使用方向进行修正, 反馈要做到及时、真实。
二、新形势下如何才能做到财务资源的最优化配置
近年来, 在网络经济、信息技术飞速发展的经济浪潮冲击下, 面对激烈的以赢得市场和客户为核心的市场竞争, 各企业集团纷纷提出了“以客户为中心”的经营理念, 资本运作成为做大做强的前提, 公司上市融资成为资本运作的主要途径。社会老龄化的到来, 城镇化建设进程的加快, 以及外部各种国内国外经济社会环境的变化, 这些发展机遇最终决定了财务资源配置的方向和目标。从微观上说, 实现财务资源的最优化配置就是坚决贯彻好公司的全面预算管理政策, 根据公司战略规划和发展目标, 结合当前现状, 找出实现经营目标的主要影响因素和“瓶颈”, 实实在在做好预算编制、预算控制, 将资源向这些方面重点投入。
预算编制坚决落实执行“以需定支”的“零基预算”编制方法, 预算控制力争引导、培养管理干部提高使用财务资源有效性的能力, 财务资料只是一种生产资料, 只有通过管理者的管理行为、动作, 才能将资源价值最大化, 产生实际的效果!其次, 要梳理标准化的资源配置管理制度和流程, 将制度、流程、控制、执行有机的结合, 依靠全员的参与, 打造稳健的资源配置管控体系。
三、打造资源共享型财务信息管理平台
(一) 核心思想
以预算管理系统为平台和统领, 整合资金管理系统、SAP、OA、预算管理系统、内部控制系统、XBRL等相关系统功能, 实现支付、核算、预算、风控管理大集中, 搭建财务信息资源共享平台, 减少管理动作中的人为操作, 变人为控制为系统控制。管理信息会根据不同管理人员的需求, 在共同的系统信息库中生成并被不同的管理层级提取, 从而实现管理信息资源共享。
(二) 实施策略
从个体到整体, 先开发局部, 再进行整合, 对已开发使用的系统, 丰富它子系统功能, 同时根据内外部环境的变化进行功能的整合和系统合并。
(三) 关键技术
规范化业务流程、管理制度的梳理并嵌入系统, 系统间控制点和信息交换工具的寻找, 信息技术要能满足并支持系统整合要求, 外部信息资源库的获取。比如:如果要在系统中进行单证发票的管理控制, 是选取单证号码还是其它的信息做为系统间的控制点, 在系统间各个流转环节是否都能反映出此控制点信息;如果要通过扫描系统进行报销发票的真假验证, 如何能在系统中取到税务部门网上发票信息库中的信息进行比对验证;要在系统中反映每件产品、每种业务的经营成本, 对相关费用项目如何更细致、准确的核算、反映并提取, 并按什么作业标准进行分摊?是按产品耗用的作业时间还是作业量?这些作业时间和作业量如何反映到系统中?这些问题的解决需要各方面的专业技术人员经过反复的调研、验证来确定。
基于预算原则的高校财务预算管理 篇4
摘要：预算管理工作的好坏关系到高校各项事业计划的完成，关系到各项资金的使用效益，甚至影响到可持续性发展。本文结合预算原则分析了高校财务预算管理及其不利影响。
关键词：预算原则；预算管理；影响
高校预算管理是财务管理中的核心工作，是事业计划和工作任务的具体表现，是学校日常组织收入和控制支出的依据，是学校财务活动顺利而有效运行的关键。随着高校规模的不断扩大，资金来源多渠道、资金支出多样化的新格局下，通过科学地编制预算、监督和控制预算执行过程，对全面掌握学校资金，优化资金配置，提高资金使用效率具有重要意义。
一、财务预算的主要原则
1量入为出，收支平衡总原则
“量入以为出”的思想最早见于《礼记》，就是根据收入的多少来定开支的限度。在高校发展的道路上，财力的有限性与各部门事业发展对资金需求的无限性矛盾太大。因此，编制财务预算要量入为出，量力而行，收支平衡，不得搞赤字预算。
2收入预算稳妥原则
支出预算是根据收入的多少来确定的，因此，在编制收入预算时，应合理测算院系部门各项可能收入，收入预算编制过大或不切实际，势必影响收入预算的执行，导致无法完成年度财务计划。收入预算编制过小的话，则无法保证学校的正常经费开支，所以必须认真、详细测算，做到资料翔实可靠、数据真实准确。
3支出预算原则
(1)保证重点，统筹兼顾，勤俭节约原则。高校应结合自身财力，对每笔支出项目精打细算，既要着眼长远发展，又要考虑教职工眼前的福利待遇；既要保证重点发展项目，又要兼顾一般项目；既要讲求局部效果，又要考虑整体利益，根据轻重缓急的妥善应对，促进高校健康、稳定地可持续发展，使有限的资金发挥最佳的办学效益。
(2)成本——效益原则。能否提高社会效益、经济效益已成为高校能否生存和发展的关键。对某些支出项目，应围绕提高经济效益和社会效益从技术、财务、成本费用、学校发展等方面进行可行性论证，根据项目的规模、性质、标准和市场行情，逐项细化和核定。
二、基于预算原则的财务预算管理
1重视预算，全面了解情况
(1)应摸底调查各院系部门的设置、人员的编制数与结构、院系学生数量和分类、材料消耗、资源配备等基本情况，测算院系部门各项收支，包括可控制收支和不可控收支。
(2)对上年度经济运行状态和决算情况进行系统的分析，分析哪些是预算外发生的，哪些是可以减少的，哪些是不必要的开支，哪些是本年度会发生的变化。
(3)了解学院的发展目标，包括学院的招生规模、学生的培养目标、学科建设目标、教师人才培养目标、实验室建设目标等，以及各个院系部门的年度发展目标。全面了解学校情况，为正确、合理、编制收入和支出奠定基础。
2全面的编制收入预算
收入预算是高校在年度内通过各种形式、各种渠道所取得的可用于学校教学科研及其他活动的非偿还性资金的收入计划，是学校完成事业计划的财力保证。包括财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入等。高校有些部门利用掌握的高校资产进行出租活动，收取费用，或利用职权，自定标准，自行收费。将所收的这些款项不纳入院校财务部门统一管理，私设“小金库”。为了杜绝上述情况，正确地编制收入预算，掌握可使用的资金，将各项收入应按来源预测全部纳入部门预算，统一编制、统一管理、统筹安排、合理使用。这样既能明确来源构成，又能分清部门的责任，同时便于考核收入的执行情况。
3合理的编制支出预算
支出预算是指高等学校年度内用于开展教学、科研及其他活动的支出计划，包括事业支出、经营支出、基本建设支出和对附属单位补助支出预算。目前，高等学校在编制支出预算时将支出预算分为基本支出和项目支出两部分。基本支出包括人员支出和对个人和家庭补助支出及公用支出，也就是吃饭和正常维持运转经费；项目支出是指修缮、学科建设、师资队伍建设、结转自筹基建、科研等事业发展经费。
在安排各单位日常运行经费后，剩下的财力根据需要，安排各项学校发展与建设的经费。项目支出预算在其全部经费预算中所占的比重较大，项目投资的盲目性、随意性、低利用率等造成了教育资源的很大浪费，损害了学校的利益。学校一方面紧缩开支，节约有限资金，另一方面却因管理漏洞使大量资金白白流失。因此，应强化项目管理，进行可行性论证，优先安排急需可行的项目，当年安排不了的项目自动滚到下一年去。项目经费由项目经费具体使用单位到其归口管理职能部门审批，如人才培养费用由人事部门归口统一预算，教学管理经费由教学管理部门归口统一预算。各部门必须细化项目支出预算，要有详细甚至统一的定额标准。
4选择科学的预算编制方法
高校资金来源多，财务关系复杂，使得高校预算项目更为细化，为使预算编制更加准确、稳妥，应该针对不同的预算内容采用合理的预算方法。预算编制方法主要包括增量预算法、零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。零基预算法不受历史成本条条框框的约束，对于任何一笔预算支出，都是一切以零为起点，能有效解决部门预算经费的不均衡；增量预算法是以上年实际支出数为基础，根据学校年度的财力和工作计划，在基数上进行调整，学费等固定收支项目预算可以采用这一方法；长期发展规划的预算可采用滚动预算法，可以根据当前预算的执行情况及时进行调整和修正，使预算更加切合实际，进而优化整体支出结构。合理确定高校财务预算的编制方法，使财务预算编制变得规范化、科学化。
5加强预算执行的监督、控制与考核
预算执行控制目标应与院系部门的工作目标相呼应，对预算的内容进行监督和控制，特别是加强对项目支出预算的审计监督，形成以反馈控制为主、前馈控制与现场控制为辅的控制模式，以保证预算执行的有效进行。预算考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，考核指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。年终决算报告出来后，对院系部门年度工作成果和预算执行结果进行分析并制定不同的考核指标和评价标准、奖惩制度。在收入方面，可以分析各项收入是否全部到位，将实际收入数和预算数比较，分析收入未完成的原因，以及各项收入的开发潜力。在支出方面，分析各项支出是否控制在计划之内，比较实际支出数与预算支出数的差额，哪些属于合理超支，哪些属于非合理超预支，重点分析超支原因，作出考核评价，提出相应的解决办法与措施。对完成经济指标好的单位予以奖励，对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。
三、预算原则的对财务管理的不利影响
第一，在“量入为出，量力而行”的预算中人为的压低某些项目经费及其开支标准，使用各种定额作为依据，反而会造成预算外开支增大或预算内挤占其他项目资金，使资金使用失去控制，同时降低了人员的积极性。笔者认为，在预算资金安排上不要一味追求节约、少花钱，限制支出的分配，应当同样重视收入与效果，做到收入、支出两手抓。
预算管理平台 篇5
关键词：新预算法,地方政府融资平台,债务风险
1 引言
2014年8月,第十二届人大常委会对预算法进行修订,正式赋予地方政府自主发债的权利。但只赋予省级政府一定条件的发债权,并且发债的规模以及限额必须通过国务院审核确定并报全国人大或常务委员会批准,且省级政府只能在限额内发债,不能根据实际情况做出及时有效的调整,这种审批式的债务资金分配必然会造成非市场化的资源消耗、导致效率低下。
国家审计署在2011年和2013年对地方政府性债务进行审计,其中以融资平台为举债主体的债务占比最高,且存量过大、层级较低,并且资金大多投向由政府主导的周期较长、需要持续资金投入的项目。同时由于县级平台占比较大,若均由省、市、自治区代为举债的,容易造成程序繁琐、交易费用大幅增加。而我国地方政府在独立举债方面缺少相关经验,有关政府信用评级制度、发行渠道规定等尚未建立,科学有效的地方政府债务管理制度还在酝酿之中。由此看来,新预算法修订后,地方政府融资平台依旧存在风险。本文从两个层面分析,一是微观层面的管理风险,二是宏观层面经济运行的风险。
2 微观层面风险管理分析
2.1 地方政府融资平台层级较低、运作不规范
2011年审计署的审计结果表明,截至2010年底,全国地方政府融资平台数量约有一万多家。其中审计范围内的全国省、市两级融资平台占比分别为2.51%、25.06%,县级融资平台占比高达72.43%。而县级政府财力有限且受到约束,县级甚至乡镇级融资平台的大量设立,使得融资平台层级越来越低,而基层政府财权较小、偿债资金来源渠道较窄,导致平台潜在风险越来越大。
融资平台在借款过程中也存在一系列违规运作的行为。首先,从借款人信用条件看,我国地方政府融资平台通常是由财政部门及其相关机构通过划拨土地、注入财政资金、注入股权或者债券等公共资产而设立,信贷资金多投入了纯公益性和半公益项目,平台盈利能力低下。其次,地方政府及下属机构违背国家担保法,违规、变相担保更加剧了融资平台偿债风险。
2.2 银行信贷资金信用及流动性风险
由于政府融资平台往往都有政府背景或者政府担保,其贷款通常具有期限长、利率高的特点。同时由于银行考核机制以及轮岗机制的设置,短期内只要能扩大资产规模、增加利息收入,并不会导致不良贷款增加,相反还会减少银行的不良贷款率,这些都促使平台贷款的责任人在其任期内放宽对融资平台的审批条件、忽视对融资平台的风险评估,大量贷款给融资平台。在融资平台快速扩张阶段,更加刺激商业银行这种短视行为。而这种短视的竞争式放贷,使得大量信用水平低下、项目盈利水平不确定的融资平台都获得了信贷资金。随着贷款数量的增加,其信用风险也在逐渐加大。同时由于银行和平台之间存在着信息不对称,很难对资金的使用进行监管,进一步加大信贷资金的信用风险。
就地方债务期限而言,随着偿债期的集中到来,偿债风险也逐渐显现。一些政府为了应付到期的债务,大量的借新还旧,一项资产多次抵押借债,使得债务不减反增。自2011年以来,出现一些地方政府融资平台信用恶化的情况,虽然得到化解,但是一些县级融资平台仍旧存在较大的潜在流动性风险。
2.3 融资平台的法律及道德风险
地方政府及下属机构进行违规或变相担保,违背国家担保法。2014年预算法的修订,明确规定地方政府及其下属部门不能以任何方式为任何单位或个人提供担保,当偿债期限到来,政府因无法偿还而出现违约行为时,政府的担保行为将被判为无效,无法成为银行债务追索权的依据。
外国学者Tiebout最先提出“标杆竞争”这一概念。Besley和Case对其作了进一步研究认为:“地方政府官员作为代理人,其努力程度表现为其他显性并可被识别的指标,而委托人通过观察这些显性指标判断代理人的努力程度,对代理人构成了一种外在压力,这种压力使得代理人之间形成了所谓的“标杆竞争”。由于我国特殊官员任职体制的存在,中央政府作为地方政府的实际委托人,会把经济绩效好坏作为衡量政府官员是否升迁的标准,即自上而下的“标杆竞争”。在这种考核制度下,地方政府会努力突破预算约束、通过融资平台大量借债进行生产性公共产品投资,促进地区GDP发展,提高政绩,以此得到上级领导对其努力程度的肯定来获得升迁机会。这一过程中蕴含着地方政府融资平台的道德风险,即政府可能一味注重形式而忽视实质,造成企业经营绩效低下、政府赤字等。
3 宏观经济运行风险分析
3.1 财政风险增加
1980年,在分析社会主义经济中的国有企业的融资行为后,经济学家科尔奈提出预算软约束理论:社会主义经济中的国有企业一旦发生亏损或面临破产时,都会向上级政府寻求帮助,而政府通常都会通过财政拨款、减税或提供其他形式的救助补贴的方法给企业提供财政支持和帮助。
在我国,地方政府受到的约束一般来自于:中央政府、直接上级政府、债权人以及社会公众等。从约束意愿来看,作为直接利益相关者的债权人以及一切风险的承担者的中央政府拥有最强的约束意愿。对于中央政府来说,由于地方政府数量众多和信息不对称的存在,中央政府无法对所有地方政府的财政行为进行监督和约束。对于债权人,由于地方政府作为中央政府的代理人,在地区内拥有绝对的权威以及大量的非制度性规则存在,也不可能对地方政府的行为进行约束。从约束能力来看,直接上级政府的约束能力最强,但是由于行政集权下激励机制的同构性,上下级官员目标容易达成一致,因此约束的意愿较弱。而公众由于自身约束能力较弱,且地方政府突破预算约束获得的资源往往能够改善公众的利益,所以其约束意愿较低。
因此,不难看出,对地方政府的约束往往流于形式,约束制度的缺失更为地方政府突破预算约束攫取资源这一财政机会主义提供客观条件,而一旦地方财政偿债出现风险,中央政府都将成为最后负责人,更进一步加大财政风险。
3.2 政府职能向预算外转变
1994年分税制改革,中央政府和地方税收收入比重发生变化。地方政府财权与事权的不对等,导致地方政府要运用手中有限的资金承担起本地区公共事业以及经济建设的责任,更显得捉襟见肘。地方政府为发展经济就会想办法筹集资金。目前看来,通过出让土地、以及融资平台向银行借款成为地方政府主要的建设资金来源。通常地方政府负担基础设施部分的比例,发达国家是35%,发展中国家平均是15%,而我国地方政府却承担近一半的责任。地方政府预算外职能远大于其列于财政预算外的公共职能,很大程度上地方政府扮演的是一级土地开发商以及城市基础设施建设商的角色,地方政府主导一个地区的经济,取代市场成为一个地区经济发展的推动力,与市场化经济的大背景背离。
3.3 恶化政府和金融体系信用
首先,我国地方政府债中,有一半以上都是通过融资平台向银行借款,贷款规模依旧逐年攀升。部分债务较重的基层地方政府,因财务紧张很难到期按时偿还债务,出现各种各样的问题。公众对政府的信心受到影响,政府形象不断恶化。
其次,地方政府债务扩张也会给金融体系带来信用风险。随着融资平台贷款规模的攀升,地方债务风险逐渐向金融机构转移,直接导致地方金融机构不良贷款率升高、财务状况恶化。政府为获得贷款,大搞土地财政,银行放贷杠杆率偏高。在当前经济下行、房地产经纪不景气的情况下,银行面临着巨大的风险。一旦房地产市场泡沫破灭,政府资金链断裂,则直接导致银行无法收回贷款,给银行业带来巨大的冲击。
3.4 造成股市波动,影响经济运行
从偿债年度看,债务集中到期,近几年正是还款高峰期。在当前经济下行、房地产市场不景气的情形下,政府也未出台强有力的政策来刺激经济。地方政府融资平台的资金开始难以为继,面临资金链断裂的风险。而国有企业经营状况也相对不佳,地方政府可能会通过减持手中国有股来缓解资金短缺的问题。如果地方政府短时间大量减持,会对股票市场造成很大压力,引起股市的大幅度波动。股市作为一国经济的晴雨表,作为企业走向市场、取得融资的重要平台,过度下行,会给实体经济带来很大影响。
3.5 降低宏观政策调整效果
首先,地方政府的“土地财政”政策助长房地产市场的泡沫。地方政府为偿还债务,主观意愿上会倾向于推动房价的上涨,或者通过行政手段进行干预,从而影响房地产市场秩序,影响市场的自我调节。
其次,前期大量投入建设的公益及基础设施建设项目,需要后续不断的资金补充。因此地方政府不会因为信贷紧张而中途叫停这些工程,同时这些项目的继续会促使政府接下来几年的信贷投放依旧保持在较高的水平。那么中央银行的宏观货币政策调整效果就会收效甚微,制约货币政策的调整效率。
在市场化经济大环境下,如果地方政府替代企业成为主要决策者,可能会将其取得政治利益的打算融入其制定和实施的所属地区发展战略中,形成地方保护主义。地方保护主义不仅是政府出于保护本地企业、为本地企业谋求高利润的市场行为,在经济绩效的锦标赛竞争机制下,地方保护主义同时导致地方政府之间为了政治利益进行竞争,造成资源的浪费和损失,市场经济体制的混乱。
4 结论
虽然未来融资体制改革的方向已经确定,但是对比地方政府债券额度与地方政府融资需求可以看出,仅靠地方政府债券并不能满足基础设施建设需求。因此地方政府可以通过政府与社会资本合作模式、政府购买服务等方式利用社会资金,利用融资平台的融资经验和专业优势继续为地方建设出力。但是在大力推进地方政府融资体制改革、剥离融资平台政府融资职能的形势下,融资平台也有些问题亟待解决。一是融资平台的债务存量问题,防止平台债务恶化,影响政府正常运作。要按照财政部关于地方政府债务清理甄别工作的安排,抓紧完成融资平台存量债务的分类,采取适当措施将应当纳入政府债务的资产和债务一同剥离,保留为企业债务建立相应的化解机制,确保债务可持续;二是提升融资平台盈利能力。抓住我国全面深化改革的重要战略机遇,深入挖掘行业变革可能出现的机会,科学定位公司发展方向,创新融资平台管理模式,推进融资平台转型发展,切实防范债务风险,促进国民经济持续健康发展。
参考文献
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[4]成涛林.地方政府融资平台转型发展研究——基于地方债管理新政视角[J].财政金融,2015(10):55-73.
[5]马毅鹏.地方政府融资平台转型路径:透视水利行业[J].财政税收与资本市场,2015(3):82-88.
[6]路军伟,林细细.地方政府融资平台及其风险成因研究——基于财政机会主义的视角[J].浙江社会科学,2010(8):31-37.
预算管理平台 篇6
移动应用的兴起使用户可以随时随地办理和解决日常的工作任务[1]。员工请假、职称评审、公文发布等工作,用人工操作方式既费时又费力,流行的解决方案是使用Activiti等支持BPMN标准的流程工作引擎来实现办公自动化[2]。由于企业中业务逻辑规则会不断变化,使用工作流管理可以大幅提高工作效率和资源利用率。移动应用的兴起,使企业管理和运行不拘于时间和地点。预算报销是企业中经常实行的一种财务制度,本文以Activiti工作流引擎为基础,实现一个企业中常见的财务预算报销流程,将它与Android移动应用平台集成,提供一个完整的解决方案,以满足企业规范化、信息化、网络化的财务管理需求。
1 Activiti工作流引擎框架
Activiti工作流引擎是一个基于Apache许可的开源BPM平台,从基础开始构建,旨在支持新的BPMN 2.0标准并提供技术实现,支持对象管理组(OMG)、互操作性和云架构。其核心PVM(Process Virtual Machine)提供的功能组件包括任务处理、异步消息、运行实例、时间服务,由过程调度引擎负责协调各组件之间的运行[3]。定义流程的API接口主要包括ProcessDefinition、Activity、Transition等。Activiti提供的操作接口非常丰富,定义流程可以使用Web建模工具或Eclipse建模工具。Web控制台管理流程任务,或查看流程报表统计[4]。
所有和流程引擎相关的数据,包括流程元数据和业务逻辑数据都保存在数据库中[5]。为了方便移植和屏蔽数据库差异,一般使用ORM框架如Hibernate或MyBatis,这样底层可以选择Oracle、SQL Server、MySQL等多种数据库。Activiti提供的编程接口主要有ProcessEngine、RepositoryService、TaskService、IdentityService、FormService、RuntimeService、ManagementService、HistoryService。这些类结合activiti.cfg.xml配置文件,分别负责流程的定义、布置、查看和管理,用户、组和角色的管理,以及流程任务、表单、历史数据的管理。在企业应用中,这些编程接口会出现在Spring配置文件中以实现依赖注入。
在处理Activiti流程的编码工作中,有一些常规性的操作可以抽取出来放在单独的工具类文件里。典型的做法是新建一个工具类,通过Spring的@Autowire标注将所有前述的Service接口依赖注入进来,然后在这个类中实现所有Activiti流程的常规编码操作。这些常规的操作包括新增流程定义部署、用流程定义部署ID查找唯一的流程定义、以流程定义ID或流程定义processKey启动一个实例、查找流程定义图、依流程变量名称和值找到对应的流程ID、用流程实例ID和业务相关的businessKey值查找唯一的流程实例、查找流程实例所有的活动任务、根据执行人查询任务集合、根据执行人和流程变量键值对查询唯一任务、获取流程当前执行节点信息、用流程实例ID和业务相关的businessKey值查找流程实例中的活动任务、使用任务ID获取当前任务节点中对应的Form Key中的连接值、依任务ID查询任务的可能结果集、以任务ID或businessKey或流程变量查询出当前任务之前所有历史任务的批注等[6]。
2 财务预算报销流程实现
工作流技术成为现代企业实现流程管理与过程控制的一项关键技术,工作流系统是企业信息环境中不可缺少的软件平台,它为企业的业务流程管理提供了一个模型建立、运行、分析的完整框架。Activiti工作流引擎是满足BPMN标准的集成化、可互操作的软件工具,为企业的流程管理建模提供了全过程的支持。财务预算报销流程是中小企业中常见的一种流程管理,它一般分为两个阶段:预算申请阶段和费用报销阶段,如图1如示。
预算申请阶段有3个任务:提交预算申请、主管预算审批、总经理预算审批。其中总经理预算审批是一个条件排它网关,当预算金额超出指定的数值才会执行这个任务。在这个阶段,如果申请被驳回,流程会再次进入提交预算申请阶段。费用报销阶段有4个任务,分别是提交报销申请、主管报销审批、总经理报销审批、财务报销。同样,如果审批过程中申请被驳回,流程会再次进入提交报销申请任务,后半程报销流程重新起步。整个过程中,每个任务的结果是自定义XXX_YYY格式的文本说明。XXX代表当前任务的动作执行结果状态,如提交、批准、驳回等,可用于UI上的按钮标签;YYY代表当前任务结果的简单信息描述,用于反馈给用户。
流程执行过程中,需要关联的业务逻辑数据存储在业务逻辑数据库reimburse表中[7]。用户每开启一次新的流程,就会对应生成一行业务逻辑数据。把这行数据的主码作为businessKey或流程变量关联到流程上,既可以实现对业务逻辑数据的查看和修改,又可以将当前执行状态反映到业务逻辑数据上。reimburse表中的字段有申请人、申请时间、预算原因、费用说明、报账人银行和账号等等;reimburse表还需要关联两张多对一的表:apply_item和charge_item。apply_item表中的字段包括费用类别、费用说明、预计金额等。charge_item表中的字段包括费用类别、消费说明、消费金额、消费时间、消费地点、公务卡号、发票编号等。在预算申请阶段和费用报销阶段,部门主管和总经理可以查看这些数据,作为批准或驳回申请的依据。
3 Android移动平台集成
对Spring开发人员和Java社区来说,Activiti流程引擎作为新的应用扩展,促进了Java和开源的发展,这其中当然也包括开源的Android平台[8]。将传统的Web应用扩展到移动平台,最常见的做法是使用httpclient实现Web服务器端和Android客户端之间的数据交换。如果Android客户端仅仅只是使用应用模型,无论是原生UI界面还是内嵌Web界面,把Web服务器端的数据访问接口设计好就可以了。但这里需要一个推应用模型,即把Web服务器端更新后的数据实时推送到客户端。Android平台上的推送实现有Java Socket方式、NIO和Apache Mina方式、MQTT协议方式、XMPP协议方式和WebSocket方式等等。WebSocket的优势在于它不仅是HTML5 标准的一部分,而且在Java中也有标准定义JSR356,使得Web应用和Android应用可以无缝集成。
在预算报销流程Web客户端提交数据时,每当到达一个新任务,就要找到这个任务的Assignee并推送数据到客户端,提醒用户处理这个任务。可以在Struts的Action中接入WebSocket客户端,关键代码如下:
需要在WebSocket服务端维护用户ID和连接Session之间的Map映射。每当用户登录成功,无论是Web端还是Android端,就主动建立连接并放入Map。当要推送的数据到达时,通过用户ID找到对应的Session连接以推送数据。关键代码如下:
Android上的WebSocket客户端使用AutobahnAndroid,它是一个开源的网络类库,用于Java/Android应用,实现了The WebSocket Protocol和The WebSocket Application Messaging Protocol(WAMP)协议。 建立连接和收到推送数据的关键代码如下:
在onTextMessage()中使用Android的NotificationManager发消息通知,用户查看这个消息时会跳转到MyTaskActivity,然后通过httpclient发异步请求,绑定推送过来的procinstId和businessKey参数到服务器,就可以找到之前的任务并处理。
4 结语
移动应用开发技术的兴起使传统的Web应用扩展到了移动平台。借助互联网平台,移动开发技术让互联网与传统行业深度融合。本文结合Activiti工作流和Android移动应用开发技术,以一个典型的财务办公自动化应用为例,详细分析了如何通过Activiti描述企业中的工作流需求,并将它和Android移动开发平台无缝集成,使传统的互联网应用延伸到移动应用领域。实例表明,本文提出的分析方法和解决方案实用性强。
摘要：移动应用开发技术的兴起使传统的办公自动化工作流系统有了更广阔的应用空间。分析了如何利用开源Activiti工作流引擎实现一个典型的财务预算报销流程,通过WebSocket推送技术将它和Android移动平台集成起来,实现一个既可以在传统应用终端,也可以在移动终端使用的财务预算报销系统,在满足传统工作流可靠性、实用性要求的基础上,实现了工作流系统向互联网+平台上的移植。
关键词：Activiti工作流,Android,WebSocket,财务预算报销
参考文献
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预算管理平台 篇7
一、美国高等学校预算管理的主要经验
1. 完善的层级预算管理体系。
经过多年的发展, 美国高校已经探索出一套健全的预算管理机制。大学在校董会、校长和预算管理职能部门在预算管理过程中各司其职, 各负其责。校董会主要负责制定预算管理原则和预算管理监督。校长或分管预算管理的副校长负责领导预算管理工作, 对有关预算管理的事项向校董会负责。预算管理职能部门在校长或分管副校长的领导下, 负责实施具体的预算管理, 包括预算编制、执行、控制和绩效评价等工作。同时, 校董会通过内设审计或者外聘审计机构对财务运行状况、资金使用效益和项目执行状况进行审计, 实施监督职能。因此, 从以上可以看出, 美国高校财务预算管理层级完善, 分工明确, 监督有力, 可以合理保证了预算管理的规范性。
2. 科学严谨的预算编制及控制程序。
在预算时间安排上, 美国高校一般是提前一年编制下一年度预算, 以保证各部门有较为充裕的时间进行预算的论证、审核和审批。在预算编制和审批程序上, 各级部门按照职责权限对预算进行审核论证和审批, 最终报州领导批准后执行。在预算编制过程中, 鼓励各预算单位员工积极参与预算编制, 积极推进预算的公开透明度, 以提高预算的全面性、合理性, 使资金发挥最大效益。在预算执行控制过程中, 严格实行预算刚性约束, 不得随意增减预算和突破预算。
3. 合理的分类收支预算项目。
美国高校按收入来源及各类收入在总收入中所占比例, 分为私立大学和公立大学。在收入预算时, 两类大学预算根据其收入来源将收入全部纳入预算管理。同时, 美国高校在支出预算时, 将支出预算主要分为主维持日常运行的常规经费预算和考虑可持续发展的重点建设项目经费预算。常规经费预算按照专业培养目标, 运行定量分析方法, 使用复杂的计算公式预算经费。项目经费预算根据学校发展规划, 采用项目申报及评审方式进行经费预算。分类预算方法将学校长期目标与短期目标相结合, 将维持日常运转与实现可持续发展相结合, 发挥了资金的使用效益, 将促进学校科学发展。
4. 预算考评体系建设亟待完善。
美国高校预算管理监控体系较为完善, 校董会通过内外部审计机构和行政管理对预算进行控制, 同时, 也建立了一系列制度, 运用绩效评价指标对预算执行绩效进行评价, 但相对于美国企业完善的绩效评价体系, 美国大学预算执行绩效评价无论是在评价实施过程, 还是在评价指标选择方面, 都不是很完善。
二、借鉴美国高校预算管理经验, 结
合学科特点, 强化我国医学类高校预算管理
1. 切实加强学校中长期战略发展规划, 指导战略财务预算目标建设体系。
从实践经验可以总结, 凡是成功的组织都有科学合理的战略规划。医学教育专业性强、学制长、经费投入量大。因此, 医学类高校要在激烈的竞争中取得比较优势并实现可持续发展, 就要制定科学的事业发展战略, 并在发展战略的指导下, 综合考虑本身的战略需求进行预算编制。这要求医学类高校预算的编制要与自身的发展战略相衔接。如果没有学校的中长期发展战略规划指引学校经济资源的分配, 势必造成教育资源投入的极大浪费, 不利于学校的可持续发展, 也将无法完成培养合格的医学人才的目标。
2. 完善预算层级管理, 做到各个层级在预算管理中的责权利相结合。
由于医学类高等院校学生培养的特点, 实验仪器设备购置及实验室建设专项经费投入大, 涉及政府采购项目多。在我国已全面实行国库集中支付改革, 政府采购管理要求也越来越严格。早预算、提高预算透明度、对预算进行充分论证, 是预算得以顺利实施的重要保证, 是政府采购和国库集中支付改革顺利实施的重要保证。要实现这一目标, 可以从三个方面入手:一是建立完善的预算管理机构体系, 设置预算的编制机构、审批机构、执行机构以及监督机构, 各机构必须职责明确, 不能出现职能交叉的状况。二是医学类高校必须提高全员预算意识, 鼓励职工主动参与预算编制的论证, 预算编制与实施部门要充分听取一线工作人员的意见和建议, 结合学校的发展规划编制预算, 以提高预算的透明度高。三是要提早一年编制预算, 让预算参与者有充分的时间进行预算论证。通过以上措施, 保证预算案合法合规、按进度顺利执行, 保证学校的事业发展目标得以顺利实现。
3. 对预算编制实行科学分类, 按不同方法对不同类别的预算进行编制。
为了更好地将学校预算与学校战略规划结合起来, 借鉴美国高校的做法, 建议在编制医学类高校预算时, 将预算分为日常经费预算、项目经费预算和特殊经费预算三类, 分别采用不同的编制方法进行编制。日常经费预算主要包括维持常规教学运转的经费, 采用定额编制方法, 按照一定公式定额计算日常经费预算。项目经费预算主要包含教学质量工程建设、教学科研实验平台的新建、维持和升级、人才队伍建设、网络建设信息化建设、校园文化建设和环境治理等专项经费, 这类经费可实行项目申报、评审后建立项目库。学校根据战略规划及财务收入状况, 选择项目进行建设。特殊经费指部门由于政策性原因或学校临时安排等其他原因, 当年需要新增的临时性的非经常性支出预算, 这类经费的预算申报实行论证审批制, 部门申报后由学校组织审批后列入预算。分类预算方法将学校长期目标与短期目标相结合, 将维持日常运转与实现可持续发展相结合, 将有效发挥资金的使用效益。
4. 树立绩效观念, 强化预算绩效评估。
医学类高校在预算管理中要强化绩效观念, 建立绩效评价体系, 科学设立预算绩效评价指标, 对预算编制、实施及结果进行绩效评价。绩效评价采取经常性的检查和定期评估相结合的制度。建成一套自上而下, 自下而上的严密的层层控制、层层反馈信息的反馈网络, 使“绩”与“效”结合起来, 一旦发现问题, 迅速采取有效措施加以解决和调控, 从而达到加强预算管理, 强化预算监督的目的。
摘要：高校财务预算管理是高校优化资源配置、提高资金使用效益的重要任务, 是实现高校事业发展战略目标的重要保障。本文分析了美国高校财务预算管理的经验, 结合医学类高校特点, 探讨强化我国医学类高校财务预算管理的措施
关键词：美国高校,预算管理,启示
参考文献
[1]张晓岚, 吴勋.国外高校预算绩效评价研究的背景、现状与启示[J].西安交通大学学报 (社会科学版) , 2007 (1) .
预算管理平台 篇8
一、企业实施全面预算管理的意义
1. 有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。
全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2. 有利于企业对日常的经济活动进行控制。
对于企业来说, 编制全面预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设立相应的责任中心, 把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准, 对预算的实际完成情况进行比对分析, 及时发现预算和生产实际产生差异, 反馈给各个责任中心, 使责任中心能够及时地采取措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。
3. 有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。
企业实施全面预算管理后, 各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核, 以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说, 这种分析方法还是比较客观公正的。
二、全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式, 是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立, 不预则废”。一个企业的预算是否合理到位, 直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况, 对各项业务作出预见性的安排和调整, 将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化, 并结合自身管理的需要, 是解决“如何最好做正确的事”的问题。
三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
1. 企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。
表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门, 没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。
2. 企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。
预算的编制缺乏客观性, 审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的成本还要受到政策和市场的影响, 这样的预算缺乏客观性和真实性。
3. 缺乏对预算目标的整合, 不能形成协同效应。
企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸, 很多领导把预算管理简单看做财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料, 对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑;销售部门只根据库存和生产安排销售计划;这样就使得编制的预算只是纸上谈兵, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。
四、全面预算管理存在问题的原因
1. 煤矿企业没有形成全面预算文化。
全面预算管理不仅是一种管理方法, 它的价值还体现在编制预算规划的过程, 是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼, 搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化, 特别强调对数据的尊重和事实的认可, 变感性管理为理性管理。
2. 企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。
全面预算管理是企业整体管理的一部分, 不是孤立存在的, 搞全面预算管理不能忽视基础管理, 全面预算管理和基础管理需要同步提高, 全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程, 忽视这一点, 将使全面预算管理和基础管理相脱节, 导致执行与实际脱钩。
3. 企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。
对刚执行全面预算管理信息建设的企业, 要对全面预算管理现状进行梳理, 查找存在的问题, 分析问题存在的原因, 制定改正措施。企业在这一阶段, 可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导, 帮助企业制定科学的管理制度和流程, 并开展全员培训, 提升企业对全面预算管理的认识。
五、企业实施好全面预算管理的建议
1. 企业领导要重视。
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面, 甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益, 是一种权利的再分配, 推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视, 各级领导一把手亲自抓, 亲自管, 要对各级领导, 特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习, 提高他们对全面预算管理的正确认识。
2. 建立专门的全面预算管理机构, 细化全面预算目标。
首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对预算管理工作的运行进行监督。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权利和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细, 交给更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
3. 正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。
长期以来, 企业往往把预算管理当做是财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法, 是企业经营思路和经营责任的体现, 是下级单位对上级单位的业绩承诺, 是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。
4. 优化企业的激励评价制度。
由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制, 才能保证全面预算管理的有效实施。
5. 建立全面预算管理信息系统。
在企业内部管理的基础上, 建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台, 通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统, 在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下, 体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析, 及时发现预算执行过程中的问题, 运用预算分析结果制定配套考核制度, 从而达到企业的精细化目标, 最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。
全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的, 必须从自身实际出发, 不断完善与提高, 同时在推进过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能给予求全与求成;必须立足于企业所制定的战略目标;将全面预算管理作为一个系统工程, 梳理企业业务模式和流程, 真正做到全面预算管理和控制。另外, 必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视, 全面预算管理才能真正的发挥作用。
参考文献
[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理
[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济
[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师
预算管理平台 篇9
一、预算编制环节的绩效改革
对预算编制环节进行绩效改革, 需要将绩效的观念深入到预算编制和资金分配的各个环节, 具体来说主要有下列几个绩效改革的方向。
(一) 以绩效目标为编制预算的依据
高校的绩效目标是绩效预算管理的基础, 高校预算的编制要以绩效目标为出发点, 即从高校总战略目标细化为高校总的绩效目标, 各个部门根据总目标制定本单位的绩效目标, 并制定资金预算和工作计划。绩效目标是一个完整的目标体系, 包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。具体的绩效指标和可衡量的绩效标准, 避免了部门目标与绩效目标的脱节, 保证了绩效目标的可实现性。
(二) 引入以成本效益分析为基础的预算编制方法
近年来我国部分公立高校开始采用零基预算法编制预算, 但是由于当前国家预算制度的局限和零基预算本身的复杂性, 零基预算法未能得到很好的运用。将“绩效预算”和“零基预算”相结合的预算编制方法, 可以在一定程度上解决这个问题。首先, 在绩效预算管理模式下实施零基预算, 各个部门获得的经费与绩效指标的完成情况紧密相关, 通过引入绩效指标来为预算决策提供依据, 使得零基预算方法有了更科学的经费起点。其次, 绩效预算与零基预算结合, 使得绩效指标在预算过程中不仅是部门运行绩效的衡量标准, 还是细化绩效目标的重要指标, 从而促进预算的编制程序形成动态的循环系统。
(三) 对申报的预算项目实施事前评估
将绩效管理与预算管理有机结合, 就需要在预算执行前对预算申报的项目进行绩效评估。在预算编制环节, 高校对新申报的支出项目进行成本效益分析和反复论证, 保证项目的设立与高校长期发展规划和总绩效目标相一致。在事前对申报的预算运用绩效标准衡量评估, 增加高校立项的科学性和谨慎性, 使预算资金使用更具效益, 有助于高校的长久稳定繁荣。
二、预算执行和控制环节的绩效改革
对高校预算的执行和控制环节进行绩效改革, 主要任务是对预算资金的投入过程和产出效果进行监督和控制, 保证资金的使用效率。
(一) 加强对产出和效果的控制力度
绩效预算管理模式要高校重视资金投入的产出和效果, 预算执行效果主要取决于高校财务部门预算执行管理力度和高校预算调整的规范性。首先, 高校各个部门执行预算时要有明确的绩效目标和绩效标准。其次, 预算执行力度较强的高校, 对预算支出的核定能够做到按核定数额和核定项目使用经费。最后, 注意资金的产出和结果和绩效目标之间的联系, 对偏离绩效目标的预算执行, 予以及时调整。
(二) 建立和完善绩效运行跟踪监控管理系统
高校绩效运行跟踪监控管理是一种事中绩效监督, 绩效跟踪监控机制通过定期采集绩效运行信息并汇总分析, 对绩效目标完成情况进行跟踪管理和督促检查, 其主要目的是防止错误和舞弊的发生, 确保高校预算绩效计划的正确执行以及绩效目标的实现。高校在执行预算过程中, 要加强对绩效信息的采集, 利用日常督查和重点项目组织专门绩效监督相结合的方式, 对预算的执行是否偏离绩效目标进行监督, 并及时发现问题予以纠正。因此, 高校需要建立健全职责明晰、权责一致的绩效跟踪监控管理体系, 保证绩效目标的实现。
三、预算支出绩效评价环节的改革
高校绩效预算管理的成功与否, 关键在于能不能合理地对高校的预算支出进行与绩效挂钩的绩效评价。预算支出绩效评价的主要任务是正确评价高校预算支出绩效实施的效果, 即评价预算支出绩效实施的合规性和效益性。
(一) 提高高校管理层对绩效评价的重视度
绩效评价是绩效管理的核心, 但是目前我国公立高校对绩效评价的重要性认识不足, 部分高校没有开始实行绩效评价, 或是绩效评价只是走走形式, 没有发挥到实质性的作用。所以应该将绩效意识深入到高校预算管理的每个环节, 预算支出的编制开始不仅注重投入, 更要注重产出与效果, 预算执行过程中重视对绩效情况的事中监督, 并在预算事后及时反馈绩效评价结果。通过绩效评价传递的绩效信息来指导预算的全过程, 并为后一阶段的预算管理提供依据。
(二) 利用绩效评价结果实施绩效问责制度
建立科学、合理和有效的预算绩效评价体系, 是完善预算问责机制的基础。预算的绩效问责机制, 使高校对资源输出和绩效产出的结果负责, 促进高校在提高教学质量、降低成本, 增强资金运用效率等方面改善绩效表现。通过对预算支出进行绩效评价, 客观地反映预算部门资源投入的结果效益, 其最终目的不在于问责, 而在与确保预算资金效益最大化。
(三) 优化评价指标体系
为了是高校的绩效评价指标体系更加科学合理, 应该从这么几方面进行优化:首先, 绩效指标体系必须围绕绩效目标设立。因为绩效评价指标不仅对绩效目标的实现情况进行考核, 还要对绩效目标的设立情况进行评价, 所以绩效目标的设定工作一定在实施绩效评价之前。其次, 绩效评价指标应当能全面反映预算支出与产出绩效之间的关系, 要重点对资金使用效率和效益的绩效评价。最后, 绩效指标体系的构建要遵循一定的原则, 这些原则包括绩效性、代表性、系统性、可比性和定性与定量相结合原则。同时, 还应该确定各个指标的标准, 它是衡量绩效目标完成情况的依据。
四、预算评价结果反馈与运用环节的绩效改革
对绩效评价结果反馈和运用环节进行绩效改革, 高校进行绩效评价的目的就是通过评价结果了解预算经费的使用情况, 并对预算执行部门进行激励与约束, 并为以后年度绩效目标的设立和预算的编制提供依据和经验, 最终达到提高高校资金效益的目的。
(一) 建立绩效评价结果反馈和运用机制
绩效评价结果反馈和运用机制主要包含两方面内容:一是将绩效评价的结果及时反馈给预算执行部门, 帮助预算执行部门找到绩效预算管理过程中存在的问题和预算结果与绩效目标之间的差距, 以便于其进一步地改善预算管理制度, 提高预算管理水平。二是将绩效评价结果反馈给高校财务管理部门和教育主管部门, 对于高校管理部门可以作为以后年度设立绩效目标和编制预算方案的经验和依据, 教育主管部门可以通过绩效评价的结果进行实施绩效问责。
(二) 提高绩效评价结果的透明度
绩效评价信息公开是绩效预算管理的重要环节之一, 绩效评价结果的公布有助于实现群众的监督作用, 加强预算单位的自我约束, 是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。同时, 绩效评价结果的公布会自发形成预算实施单位之间的良性竞争关系, 绩效预算表现好的部门得到鼓励, 绩效预算表现差的部门产生压力, 从而产生的潜在的激励与约束效应。
(三) 对绩效评价结果建立相应的激励与约束机制
依据预算绩效评价结果建立相应的激励与约束机制可以激发高校各部门实行绩效预算的积极性, 有助于高校的资源优化配置, 对绩效预算管理起到保障作用。高校应该设置专门的绩效评价机构对各部门的绩效完成情况进行评价, 并以评价结果作为下一年度预算资金分配的因素。同时, 可以考虑将绩效考核结果和教职工的奖金和评优相挂钩, 绩效考评优秀的员工奖金多, 绩效结果差的员工奖金少, 或者将绩效考评结果作为选拔任用, 晋升晋级的重要依据, 充分调动教职工绩效预算的积极性。
五、结论
绩效预算是一项综合性强、涉及面广的系统性工作, 在高校实行绩效预算管理时应该注意两个问题:一是避免片面追求绩效指标而产生的短期行为, 减少各院系部门为实现绩效目标扭曲处理财务数据, 建立科学的绩效评价指标, 考虑高校的长远发展。二是绩效预算管理必须落实到高校日常管理工作中, 学校内部建立有效的控制机制是相当必要的, 内部审计与内控信息报告制度可以对绩效预算的执行过程进行实时监控。
参考文献
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[3]张泽明, 周茵.论我国高校绩效预算制度研究[J].商场现代化, 2009 (18) .