公司关于全面开展管理提升活动的实施方案

公司关于全面开展管理提升活动的实施方案（精选7篇）

公司关于全面开展管理提升活动的实施方案 篇1

XXXX公司关于全面开展管理提升活动的实

施方案

为落实《XXX集团公司关于全面开展管理提升活动的实施方案》，进一步加强企业管理，夯实发展基础，加快XXX性煤炭企业集团建设步伐，特制定本方案。

一、充分理解全面开展管理提升活动的重大意义

国资委决定在中央企业全面开展为期两年的管理提升活动，是在科学分析研判国际国内形势的基础上，做出的推动中央企业提高管理水平，转变发展方式，提高发展质量，提高市场竞争和抗风险能力，实现做强做大的一项重要举措和决定。集团公司从转变发展方式，打造一流综合性电力集团的战略高度，积极落实国资委这一重要决定，召开动员大会，成立领导组织，制订实施方案，落实工作责任，明确了开展管理提升活动的总体部署。国资委和集团公司的决定和部署,非常切合XXX当前工作实际和改革发展总体战略，深入开展好管理提升活动，必将大力促进XXX管理水平的明显提升，市场竞争力全面增强，科学发展水平进一步提高，推动以煤为主，多元发展，建设“五型一流”综合性煤炭企业集团目标的早日实现。

（一）开展管理提升活动，是XXX乘势而上保持良好发展态势的现实需要

XXX是一个具有多年历史的国有企业，成立以来，为国家和地方经济社会发展做出了巨大贡献。特别是2008年加入集团公司以后，立足于不断变化的外部环境，贯彻落实科学发展观，落实集团公司总体战略部署，管理水平不断提升，发展步伐明显加快，2011年与2007年相比，年煤炭产量从194万吨提高到376万吨，资产总量从7亿元提高到16亿元，企业利润从.58亿元提高到1.5亿元，煤炭资源占有量从1亿吨提高到5亿吨。在集团公司2010年、2011考核中蝉联A级，初步具备了与国内特大型煤炭企业同台竞争的良好基础。但是我们要清醒的认识到，与国内一流煤炭企业相比、与集团公司总体战略布局的要求相比还有不小差距，基础管理水平不高，多年来形成的粗放式管理还没有从根本上转变，对各种基础数据、资料、记录的积累、分析、运用不够；技术标准、工作标准、规章制度、定效定量体系还不健全，管理决策不够系统，存在着明显的主观随意性。管理理念还相对落后，多年形成的以生产为中心的管理工作理念没有有效转变，以市场为导向，满足需求，创造需求的经营意识不强；合理地开发利用各种资源，追求资源价值最大化的现代企业管理意识还没有建立。经验管理主导部分管理者的头脑，对先进管理方式的吸收、借鉴能力不足，缺乏对科学管理方式方法的广泛推广应用。我们要抓住这次管理提升活动的契机，在保持目前良好发展态势的基础上，乘势而上，瞄准国内一流煤炭企业的目标，追求更大的成绩，实现新的更大跨越。

（二）开展管理提升活动，是XXX更好应对国内外复杂严峻形势的迫切要求

当前和今后一个时期，我们面临的国际国内经济环境错综复杂。世界政治经济形势剧烈变化，金融危机还在发展蔓延，地缘政治更加复杂，贸易保护主义持续升温，国际市场竞争更趋激烈。国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍很突出。对于煤炭行业来说，连续多年大规模投入形成的产能进入了集中释放时期，国际国内经济增长动力不足、能源需求下降，煤炭产业有可能出现新一轮的产能过剩；市场竞争日益激烈，煤炭价格下滑趋势已经显现，煤炭资源价格大幅度提升，新建煤矿标准要求更高，占有资源、建设煤矿需要的成本越来越大；我们多元发展战略布局中的电、路、化、港等相关产业发展还具有很大的不确定性；资本市场持续低迷，我们实现跨越式发展的资金保障难度进一步加大。各种不利因素彼此叠加、相互交织，建设以煤为主、多元发展“五型一流”综合性煤炭企业集团面临的困难和问题增多，对我们保持生产经营平稳运行的良好发展态势带来严峻挑战。在当前这样错综复杂的国际国内经济形势下，全面开展管理提升活动，破解多元发展难题，向管理要效益、要质量、要增长，显得尤为迫切。

（三）开展管理提升活动，是XXX建设“五型一流”综合性煤炭企业集团的有力抓手

我们的目标是建设“五型一流”综合性煤炭企业集团。实现这一目标，与一流煤炭企业相比，我们存在着资源量小、资源赋存条件差、煤价低、人员多、成本高、产业单一等诸多不利因素。因此，我们必须在坚持发展第一要务的同时，坚持以一流的管理建设一流的企业。我们要把管理提升活动作为建设“五型一流”综合性煤炭企业集团的有力抓手，进一步健全管理体系，提高集团化管理水平，加强总部能力和机关作风建设，完善业务流程，实现人、财、物的集约化管理，加大内部监督，有效防范各类风险，确保企业利益最大化；进一步强化管理，不断提升管理的科学化、现代化水平，在规模增长的同时实现效益的同步增长；进一步加快转变发展方式，完善管控模式，促进多元发展，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路，增强核心竞争力，为建成“五型一流”综合性煤炭企业集团奠定坚实基础。

二、指导思想、活动主题和工作原则

（一）指导思想

开展管理提升活动，要深入贯彻落实科学发展观，贯彻落实集团公司总体战略部署，紧紧围绕XXX“十二五”改革发展总体思路，坚持“两贯六以、五型一流”的工作指导思想，牢牢把握“本质上安全、精细化管理、跨越式发展、融入型党建、融合型文化”五大方略，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，高度重视、齐抓共管、落实措施，通过自我查找、自主优化、对标先进、引进吸收、创新发展，持续加强企业管理，积极推进管理创新，切实提高管理水平和效益，争创行业一流，实现企业持续、稳定、健康发展。

（二）活动主题

强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。

（三）工作原则

一是坚持立足自我与学习借鉴相结合的原则。坚持以我为主、博采众长，广泛学习借鉴行业先进经验，融合提炼，形成适合公司自身特点的管理提升方法。

二是坚持重点突破与全面提升相结合的原则。在以集中解决突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时，将管理提升活动覆盖到公司管理的各个领域、各个环节，真正做到夯实管理基础，带动公司基础管理水平全面提升。

三是坚持从严治企与管理创新相结合的原则。要认真学习行业内外先进企业优良传统和优良作风，以“三老四严”的精神，对标一流，严格管理，严格执行。通过优化资源配置，优化工作秩序和业务流程，优化环境氛围，积极开展管理创新，不断扩大管理提升活动实效。

四是坚持加强管理与深化转型相结合的原则。通过深化转型，创新机制，完善制度，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础，促进企业持续改进管理方式，提高管理效益，确保管理提升活动健康发展。

三、组织领导及工作职责

（一）领导机构

1.成立公司管理提升活动领导小组：

组 长：

副组长：

成 员：公司本部各部门主任

2.管理提升活动领导小组下设办公室（设在企业管理与法律事务部）：

主 任： 常务副主任：

副主任：

成 员：各部门指定1名副主任作为办公室成员。

3.根据集团公司对管理提升活动部署要求，结合公司实际，成立19个专项管理提升工作小组：

计划发展管理提升工作小组

组长：

矿产资源管理提升工作小组

组长：

工程建设管理提升工作小组

组长：孙

生产与技术创新管理提升工作小组

组长：

机电动力管理提升工作小组

组长：

安全管理提升工作小组

组长：

通风管理提升工作小组

组长：

人力资源管理提升工作小组

组长：

全面预算与财务管理提升工作小组

组长：孙

法律管理提升工作小组

组长：

全面风险管理提升工作小组

组长：

资本市场融资管理提升工作小组 组长：

教育培训管理提升工作小组

组长：

综合与信息化管理提升工作小组

组长：

党建与社会责任管理提升工作小组

组长：

反腐倡廉与效能监察管理提升工作小组

组长：

民主管理提升工作小组

组长：

市场营销管理提升工作小组

组长：

物资供应管理提升工作小组

组长：

（二）工作职责

公司管理提升活动领导小组，负责领导公司管理提升活动，研究部署和解决活动中的重大问题。

公司管理提升活动领导小组办公室按照领导小组要求，负责日常协调、联络工作。

各专项管理提升工作小组按照公司领导小组要求，在抓好职责范围内全面基础管理提升的同时，要重点制定专项管理提升工作方案，结合日常工作，组织力量，细化措施，落实责任，按照阶段安排和重点任务要求，切实组织好专项管理提升活动，务求本专业管理有实质性突破和明显提升。

各单位按照公司管理提升领导小组和本方案要求，相应成立管理提升活动领导小组和工作机构，明确党、政一把手为活动负责人，制定工作方案，细化措施，按阶段要求，抓好工作落实，结合本单位实际创造性地开展管理提升活动；各单位要有效组织、全面负责基层各单位开展管理提升活动，负责汇总、提炼、反映基层单位活动开展情况。

四、主要目标、阶段安排和重点任务

（一）主要目标

确保用2年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进公司管理方式由粗放式管理向精细化管理转变，由随意性管理向规范化管理转变，经验型管理向科学化管理转变。全面提升公司管理水平和效益，增强核心竞争力，真正做到“夯实基础、创新管理、对标一流、注重实效”，确保在集团公司管理提升活动评比中取得优异成绩，达到先进水平。

——基础管理明显加强。在解决制约公司进一步改革发展的突出问题和薄弱环节上取得突破。公司管控机制进一步完善，管理制度进一步健全，制度的执行力进一步加强，管理基础工作的标准化、制度化、规范化水平明显提高。

——管理现代化水平明显提升。科学合理的确定本部、所属各单位的管理权限和管理职责，优化细化工作流程，管理体系更加科学规范，先进管理理念、技术方法得到有效应用，精益思想与管理活动广泛结合。加大数字化矿山建设力度，建立以信息技术为重要支撑的管理技术体系。

——管理创新机制明显完善。管理创新工作体系进一步健全，形成鼓励全员参与管理创新的文化与氛围，管理创新成果得到有效转化，内部资源配置能力进一步提升，管理创新促进公司管理水平持续提升的长效机制进一步健全。

——综合绩效明显改善。公司成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制，财务绩效指标不断改善，管理人才队伍素质能力进一步提高，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，公司科学发展、多元发展、转型升级的成效更加显著，圆满完成“十二五”改革发展目标。

——反腐倡廉惩防体系更加完善。严格落实党风廉政建设责任制，加强反腐倡廉宣传教育，综合运用巡视、案件查办、效能监察、专项治理等各种监督手段，加大对重点岗位和关键环节的监督力度，惩防体系建设更加完善。

（二）阶段安排

按照集团公司部署要求，为实现管理提升活动预期目标，公司管理提升活动分为三个阶段六个环节。

第一阶段为全面启动、自我诊断阶段。时间从2012年5 月至2012年8月。本阶段分为两个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。

第二阶段为专项提升、协同推进阶段。时间从2012年9月至2013年8月。本阶段分为两个环节，即制定方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。

第三阶段为持续改进、总结评比阶段。时间从2013年9月至2014年2月。本阶段分为两个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。

（三）重点任务

1.强化向管理要效益的观念，切实加强基础管理。公司各部门、各单位要在全面自查和诊断的基础上，进一步加强基层建设、基础工作和基本功训练，从基层班组做起，从各项经营管理业务中最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理入手，夯实管理基础。通过管理提升活动，全面梳理优化工作流程，有效运用精细化管理方法，建立健全系统、科学、实用的标准和制度体系，管理基础工作的标准化、制度化、规范化水平明显提高，真正使公司各项管理工作做到“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”。

2.找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破。按照管理提升活动要求，结合自身实际，在本部门、本单位各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题，在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破。特别要在以下六个方面实现重点突破，一是要加强本部管理和机关建设，认真履行“三重一大”事项决策程序，在确保依法依规决策的同时，努力避免决策失误；二是加强责任体系和考核体系建设，进一步完善机关各部门、各级领导班子、领导干部的职能体系和权责体系，明确各级各类人员的职能和职责。依据职能和职责建立有效的考核体系，完善激励和约束机制，提高执行落实能力；三是加强人力资源管理。立足于集团公司煤炭产业开发格局和XXX跨越式发展思路，合理开发利用现有人力资源，搞好人才的调整分配，化解结构性矛盾；加大人才的引进、培养力度，努力建立管理人才、技术人才梯次结构；加强各级干部管理工作，完善“公推比选”制度，提高各级干部的政治素质、学习能力和业务能力；四是加强开源节流，降本增效。不断完善“集中统一”营销体制，建立应变及时的市场反应机制，建立煤质、发热量与工资总额挂钩机制，调动基层单位生产适销对路产品的积极性。不断完善招标采购、比价采购、物资超市等采购供应模式，努力建立以主要重点供应商为主体的供应链供应体系，合理控制物资的供应成本。不断强化各生产环节过程中的成本消耗机制，从技术、管理、废旧利用等不同角度降低成本消耗。不断强化全面预算管理，由以财务为主导的成本费用预算转向以过程控制为主体的成本费用消耗预算。从严压缩可控费用，严格控制职务消费，加强会议、办公经费、公务用车、差旅费等管理；五是加强对标管理，各单位、各部门、各专业选定对标对象，通过行业对标、专业对标、内部对标、外部对标，使管理控制模式、管理工作方式、各项经济技术指标向先进对标单位看齐，促进企业管理水平的全面提升；六是坚持从严治企，加强内控制度和党风廉政建设，加大违纪违法案件查处力度。

3.统筹推进专项提升，全面落实整改措施。各单位、各部门要根据多元发展、风险控制、提高效益的需要，以计划发展管理、矿产资源管理、工程建设管理、生产与技术创新管理、机电动力管理、安全管理、通风管理、人力资源管理、全面预算与财务管理、法律管理、全面风险管理、资本市场融资管理、教育培训管理、综合与信息化管理、党建与社会责任管理、反腐倡廉与效能监察管理、民主管理、市场营销管理、物资供应管理等19个方面，开展专项管理提升工作。19个专项管理提升工作小组以及各单位要按照本方案要求，明确差距和提升方向，制定专项管理提升工作方案，细化措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展，务求实效。

4.总结固化成果，构建长效机制。在活动进展中，特别是在最后一个阶段，要科学评价管理提升活动的效果，及时总结提炼管理提升工作经验，以标准和制度体系加以固化，认真宣贯，转化为全体员工的自觉行动，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善管理提升工作机制。

五、工作要求和保障措施

（一）层层落实责任

各部门、各单位要高度重视管理提升活动，加强组织领导，结合日常工作，统筹规划，周密部署，充分调动党政工团各级各类组织和广大员工各方力量，积极参与，各司其职，各展所长，形成齐抓共管工作格局；要层层落实责任，直至基层班组、每个员工，全面发动，全员参与，不留空白，不留死角。切忌图形式、走过场。各部门、各单位主要负责人要亲自抓，认真研究部署，一是对本部门、本单位的基础工作要从制度建设、工作流程、工作标准等方面，认真查找漏洞；二是对本部门、本单位组织体系建设，人员素质提高，决策能力、执行能力等方面存在的不足及需要改进的问题进行认真研究；三是对本部门、本单位在管理工作，以及战略管理、技术进步、核心竞争力、反腐倡廉、惩防体系等方面存在的短板和瓶颈进行认真梳理；四是针对上述各方面问题能量化的要制定量化指标和标准，不能量化的要提出切实可以达到的目标，落实工作进度，组织精干高效的工作机构，各分项工作要有专人负责，形成领导有力、层次清晰、实效明显的工作局面。

（二）健全工作机制

要重视丰富开展管理提升活动的载体，不断创新方式方法；要畅通信息沟通渠道，及时总结经验、发现不足；要加大资源整合配置力度，提高解决问题的时效；对诊断发现的短板和瓶颈问题，要集中力量和资源全面整改；要加强经验总结，挖典型、树标杆、促交流，做好表彰推广，扩大经验转化应用成效；要虚心组织学习和宣传国资委及集团公司总结的管理创新成果和优秀案例，以及各种辅导材料，做好对标改进；建立报告制度，各部门、各单位要及时将各环节工作进展情况和阶段工作总结报送管理提升活动领导小组办公室。

（三）做好协调服务

在活动过程中，要利用各种新闻媒体，加强对管理提升活动中的好经验、好做法的宣传报道，努力营造良好的氛围；要编发活动简报，做好活动的跟踪分析，情况反映和通报;要设置专题网页，扩大宣传的深度和广度；要重视成果表达，做好文件资料和成果的及时汇编，适时召开现场会或经验交流会，选树管理典型，供各部门、各单位交流对标。视情况邀请有经验的管理骨干、行业专家组成管理诊断小组，有选择地协助部分单位开展管理诊断，总结提供诊断方法，提供咨询支持，帮助找准问题、优化方案。

（四）做好评比表彰

活动期间，公司将对各单位管理提升活动各阶段工作组织评价，并将评价结果纳入企业领导班子综合考评工作中；在第三阶段末，召开公司总结表彰大会，认真总结公司管理提升活动的成效，表彰先进企业和个人，交流活动典型经验，推动公司管理水平持续提升。

主题词：

企业管理

活动

方案 XXX办公室

2012年5月10日 印发

通知

公司关于全面开展管理提升活动的实施方案 篇2

王敏在讲话中指出, 全面开展管理提升活动, 是国家电网公司贯彻落实国资委工作部署、强化企业管理的重要举措, 是深化“两个转变”、创建“两个一流”的客观需要, 是依法从严治企、防范风险的有力保障。国家电网公司作为关系国计民生的国有重要骨干企业, 必须发挥表率作用, 认真贯彻落实国资委各项要求, 将管理提升活动纳入公司战略, 结合公司实际, 统一部署、统一安排, 实现全方位、全过程的管理提升。

王敏强调, 全面开展管理提升活动, 必须立足公司改革发展全局, 统筹兼顾, 协调推进。要用两年时间, 在基础管理方面全面实施资产全寿命周期管理, 全面建成覆盖公司全业务、全流程的标准体系;在管理现代化方面, 全面建成电力调度控制中心, 建成投运运营监测 (控) 中心, 基本建成公司供电服务中心, 全面推进公司信息化SG—ERP工程;在管理创新方面, 建成公司管理创新体系, 全面实现人财物等核心资源集约化管理, “五大”体系全面实施, 进一步健全协同监督机制、考核机制和全面风险管理机制;在综合绩效方面, 在国资委业绩考核中保持A级, 确保电网安全、服务优质、队伍稳定, 不发生影响电网安全和优质服务的重特大事故, 不发生影响央企形象的不和谐事件。全面开展管理提升活动, 是贯穿国家电网公司“十二五”发展规划的一项重要工作, 公司上下要高度重视、精心组织, 狠抓落实、务求实效, 以工作的不断深化、管理的持续提升、业绩的显著提高, 作为检验活动成果的最终标准, 推动公司又好又快发展。

国家电网公司管理提升活动将分为全面启动、自我诊断, 专项提升、全面整改, 持续改进、总结评价三个阶段。会议要求各部门 (分部) 、各单位, 按照《国家电网公司关于开展管理提升活动实施方案》要求, 切实提升体制机制创新、电网规划和建设管理、经营管理、安全质量管理、科技创新、优质服务、国际业务管理、全面风险管理、党的建设和反腐倡廉建设、队伍建设和企业文化建设水平, 抓好管理提升各项任务, 夯实管理基础。

为推进公司管理提升活动的全面深入开展, 国家电网公司成立了以总经理、党组书记刘振亚任组长, 党组成员任副组长, 各部门主要负责同志为成员的管理提升活动领导小组。领导小组办公室设在公司办公厅, 由公司企业管理协会配合。

公司关于全面开展管理提升活动的实施方案 篇3

关键词：全面预算管理

0引言

全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。

1集团公司全面预算管理失效原因分析

1.1企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，然而不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。所以企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，使预算管理能有效实施。

1.2预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化许多企业并没有认识到企业战略的重要性，在没有制定公司战略的前提下就编制全面预算，这样会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

1.3全面预算松弛，预算指标有效性差预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因有管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会等。

1.4缺乏全面预算管理的组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业的生产销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性：即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

1.5预算管理相应的控制和考评机制不健全预算应成为一个系统过程，对其编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都企业集团其涉及面明显缩小，企业对预算的执行并未给予足够的重视。

2集团公司有效实行全面预算管理的措施

2.1树立正确科学的全面预算管理理念企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。

2_2实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想要实现企业战略与预算管理的对接，必须首先明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预算间的连接关系是清晰的。具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，即以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润(EBm及其增长率等作为具体目标确定的对象；企业战略决定年度预算目标；企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。

2.3用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则要按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。一个完善的预算管理体制必须是刚柔兼并的。

2.4构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中。股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；预算工作组是日常管理和决策执行组织i各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。在一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

2.5强化全面预算管理控制和考评环节强化全面预算管理控制和考评环节主要包括：①建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。②实施重点业务预算控制和现金流量控制。③加强信息反馈控制。④预算的考评环节。

公司关于全面开展管理提升活动的实施方案 篇4

范集湘

（2012年5月22日）

（根据录音整理）

同志们：

今天，我们召开集团公司全面开展管理提升活动动员大会。会议的主要任务是：以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，紧紧围绕“保增长、保稳定”目标，认真贯彻国务院国资委“中央企业全面开展管理提升活动视频会议”精神和《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，深入落实集团公司2012年工作会议各项决策部署，统一思想、提高认识，明确目标、细化措施，全面夯实发展基础，做好管理提升工作，进一步推动集团公司平稳较快发展。

下面，我讲四个方面的意见。

一、深刻认识管理提升活动的重要意义

集团公司成立以来，各项工作逐步走向正轨。但由于各成员企业来自不同的公司及业务板块，有着不同的市场竞争小环境、不同的发展经历、不同的管理方式和不同的文化背景，发展状况、经营管理水平极不平衡。如何从根本上解决不同程度存在的市场竞争能力不强、管理基础薄弱、管理层级过多、管理流程不清晰、权责不明确、管控不到位、分配用工机制落后、激励约束机制不健全等导致企业效率低、效益偏差，从而制约集团公司科学发展的瓶颈问题，实现管理水平的整体提升、发展能力的全面增强，是我们面临的重大战略任务。因此，扎实开展管理提升活动,全面提高管理水平和管理效能，是我们内在的迫切的客观需要，具有十分重要的现实意义。

认识开展管理提升活动的重大意义、必要性、紧迫性，必须要进行头脑风暴、观念碰撞。我这次应邀出国访问美国通用电气公司（GE），代表中国电建集团与GE签署战略合作备忘录，出席GE主办的全球首席市场运营官（CMO）峰会,峰会的主题是“颠覆与被颠覆——如何应对变化”，这次经历对我的触动很大。期间我与GE董事长作了深层次的沟通，达成很多共识，双方认为即使再大型的公司也没有能力去改变环境，但有能力去改变自己。因此，要重新审视市场环境，重新深刻认识用户需求，重新深刻认识和否定自己、改变自己，才可能有新的进步。如果不改变自己适应环境，就会被市场、被竞争对手颠覆。对应我们，就是要用非传统的思考去升级传统业务，要用非传统的思考开拓非传统业务，企业才可能实现可持续成长。这一道理对设计、施工、修造企业都同样适用。国务院国资委在确定“一大目标、五大战略”之后，紧接着在中央企业中开展管理提升活动，其出发点也是基于这种考量。同时我们还要深刻认识到，开展管理提升活动不仅是国务院国资委的要求，而是关乎到企业的生存发展，关乎到职工的切身利益的内在迫切需要，我们必须增强主动性、自觉性，扎实有效地开展管理提升活动。

（一）开展管理提升活动，是推进集团公司实现高效管控的客观需要

提高集团化管控能力是当前我们面临的一项重要任务，是国务院国资委的明确要求。通过管理提升活动，促进资源整合和内部协同，最大限度利用和共享资源，减少内耗、低效和浪费。发挥集团总部战略管控功能和“中枢神经”作用，对成员企业进行战略引领、目标分解和战术指导。完善集团公司授权体系，充分调动成员企业积极性，支持鼓励企业在统一战略框架下充满活力地面向市场竞争开展生产经营活动，逐步获得规模经济效益，提高整体合力和核心竞争力。通过管理提升活动，对企业体制机制进行必要的调整，逐步建立起适应集团发展战

略和管控模式的企业组织结构、管理体制和制度体系，再造管理流程，逐步建立起一体化、标准化、现代化的科学高效的集团管控体系，才能实现“做强做优、世界一流”目标。

（二）开展管理提升活动，是集团公司应对复杂市场变化，实现稳定增长的重要手段

当前，我们所处的国际国内经济环境更加复杂，种种不利因素给集团公司平稳较快发展带来了不小的压力。从国际业务看，国际工程承包市场萎缩，传统国别市场受限，开拓新市场的难度增加，既有业务的经营风险和安全风险上升。从国内业务看，经济增速呈下行趋势，基础设施新开工项目减少，建筑市场产能过剩加剧，竞争加剧；要素成本持续上升，建筑产业链风险纵向传递，集团公司面临的产能闲置风险、资金风险和坏账风险增加。客户对服务质量的要求提高，员工对发展的预期增强等等，这些都对集团公司平稳较快发展提出了严峻挑战。通过管理提升活动，我们认真研究市场变化，以市场为导向，以客户为中心，提供符合市场趋势和客户需求的服务；进一步降本增效，增强抵御风险的能力，保持集团公司稳步发展的良好态势。

（三）开展管理提升活动，是夯实集团公司发展基础，实施管理转型升级的必由之路

今年是集团公司组建后的第一年，也是夯实发展基础的关键时期。集团公司要实现“做强做优、世界一流”的目标，首先必须要把更多精力放在加强基础管理，不断提升管理的科学化、现代化水平上来，找准在管理、品牌、人才、商业模式等软实力方面的差距，强基固本、苦练内功，增强企业核心竞争力。其次，通过强化管理促进转型升级，努力实现发展模式从粗放型到集约型转变，发展方式从外延式向更加注重内涵式转变，促进集团公司向质量效益型转变。

（四）开展管理提升活动，是集团公司加快实现战略目标的重要步骤

在今年的工作会议上，集团公司明确了“成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的发展目标。对照世界一流企业的标准，我们在管理理念、管理手段和管理工具等方面，依然存在不小的差距。实现战略目标，我们必须通过开展管理提升活动，让先进的管理理念、手段和工具在集团公司生根、开花、结果，切实推进战略落地。

二、准确把握管理提升的主要任务

国务院国资委提出，这次管理提升活动的主要目标是，力争用两年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。活动主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。我们要全面深刻理解活动的主要精神，找准对接点和着力点。集团公司开展管理提升活动的主线是：以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过管理诊断、流程再造，确定清晰合理的管理界面、统一严格的规章制度、高效规范的业务流程，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，提高整体管理效率，推动集团公司持续稳步较快发展。

在集团公司管理提升活动工作方案中，已明确了九个方面的重点任务，各成员企业要结合自身实际，细化工作内容，使各项工作落到实处。

(一)关于基础管理

要切实抓好基层建设、基础工作和基本功训练的“三基”工作，全面提高一线人员和管理人员业务技能和综合素质，增强基层单位的管理能力和发展能力。抓好“基层建设”，就是要高度重视基层工区和作业现场的规范管理，重点是要分层次理清管理界面，明确事权范围，规范核心业务流程，建立健全内控体系、安全风险管理体系，提高执行力。抓好“基础工作”，就是要在标准化、规范化、程序化、专业化、精细化上下功夫。重点是要建立标准化管理体系和责任制考核机制，形成制度安排、执行、考核、奖惩的闭环机制，形成依法决策、依法经营、依法管理、依法办事的工作机制。抓好“基本功训练”，就是要开展全员培训，强化素质和技能培训，提高领导干部的领导能力、管理人员的综合能力和一线人员的岗位操作技能，提升全员的执行力。

基础管理从新中国建国之初就提出来了，是老话题，但是是一项永恒的、艰巨的任务。比如材料管理，当时就要求材料使用要有计划，执行限额领用制度，做到日清月结年盘点。但是现在不少项目没有这样做，甚至以进代支、以领代耗，说明我们的基础管理不升反降。在国外项目上，国外的业主、咨询工程师这样评价我们：第一，“中国人很了不起，组织动员力强，吃苦耐劳，有时候我们认为完不成的任务中国人能完成，精神令人钦佩”。“自豪”之余我们应不应该反思？不少国外项目搞运动式经营、突击式生产，动则大会战、赶工抢工，严重破坏了均衡生产，没有均衡生产，怎么可能实现正常效益。第二，“中国人老讲„没问题，肯定保证质量，我在其他地方干过，最后肯定完成任务‟，但是缺少记录文档及文件对整个过程合规性的证明”。外方需要我们用过程的证据证明结果的良好，而我们生产过程的计划性、系统化、标准化不够，业务文档、流程管理较差，验收过程不严谨规范，存在随意性。总之，基础管理还很薄弱。

抓好基础管理迫在眉睫，关乎企业的生存及可持续发展。借鉴外方的建议，以承包国外EPC项目设计为例，我们在基础管理上要做到以下几点：一是事事讲标准。比如提交设计图纸时仅强调在某一项目干过而参照出图显然是不行的，要按照标准及针对性计算进行设计。二是处处讲规则、规范，反对谈经验。三是项项坚持流程进行曲。比如设计要先进行概念设计，再总体设计，后细部设计。首先要依据标准、准则，其次结合单项实况提供计算书，第三提供单项地质报告书，每项都不能少，最后才是设计图纸。每一项目都要体现实况特性，都要遵照这一流程，不能简单照抄照搬其他项目。否则业主和咨询工程师很难批复设计图纸，造成图纸供应不及时，项目停工待图，严重影响项目效率。四是反对以经验代替计算和标准。五是表述要符合国际惯例，让外方看得明白，能够正确理解。

以上五点无论哪一点做不到，都可能导致设计不获批准，造成项目系统性的损失。希望各设计单位就上述五点建议，自我诊断，查找不足，采取针对性措施弥补短板，增强国际化设计能力，实现管理升级，这样管理提升活动也就有了实实在在的具体目标载体，有了着力点和突破口。

（二）关于项目管理

重点抓好以下几方面工作：

一是完善项目管理体系。改进项目管理的组织结构、业务流程、管理标准和结果评价制度，理顺责权利关系。二是构建项目管控模型。围绕安全、质量、成本、工期四要素，运用先进管理工具和信息化手段，实现工厂化管控、流水线作业、可复制推广。三是抓好项目的过程管理。在项目开发上，集团和成员企业两个层面都要有明确的市场开发战略和规划，逐步形成市场和项目的梯次开发格局。在项目谈判及合同评审、签约阶段，要深入评估项目全过程的风险，争取合理的合同条款，从源头上保证项目应有的利润空间。在过程管控中强化成本管理，定期分析项目全过程现金流及成本预算，找出实际执行与预算偏离的原因并采取积极有效的应对措施。要全面建立和完善项目管理责任制度，并通过严谨科学的考核加以落实。重大工程项目执行过程中和结束后，应进行专项审计和后评估，对照预期目标分析执行效果，查找执行中的偏差和漏洞，总结经验教训，为项目绩效考核提供依据，并就进一步完善制度流程、加强过程管理提出建议。

(三)关于全面预算管理

首先要优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。集团组建之初，法人层级多、内部资源比较分散、业务相关多元，在推进全面预算管理时要做到五个结合：一是全面预算管理与战略引领的结合。对战略性项目，必须在预算中充分考虑工程实施初期的高投入和亏损问题，做到当期损益服务战略发展需要。在制定预算时，要特别关注归属母公司净利润、EVA增加值等发展质量指标的改善提升；关注投融资预算规模，强调盘

活存量资产，严格控制资产负债率；关注科技投入预算规模，确保科技投入使用效果，提升核心竞争力。二是全面预算管理与经营计划和投资计划的结合。坚持“战略指引预算、预算引领经营”，确保投资计划、经营策略与战略及目标任务有机契合。三是全面预算管理与狠抓核心企业和重点项目的结合。集团总部监控重点预算项目，关注重大事项、重大风险；各成员企业重点关注销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。全集团上下互动、各有侧重、疏密互补，形成完整统一的全面预算管理体系。四是全面预算管理与业绩考核工作的结合。建立业绩指标考核与综合绩效评价相统一，考评与任期考评相结合，考评结果与奖惩机制相挂钩的考核评价模式。五是做好全面预算管理与风险管理的结合。要把资金链安全放到重要位置，使其支撑战略动态调整和预算动态管理。提高对预算执行过程中发生不确定因素的适应能力和处理能力，推进全面预算管理系统不断完善和发展。

(四)关于对标管理

要全要素、全过程对照国际行业标杆、业务标杆、管理标杆，分层面找出差距，建立对标管理体系、指标体系，明确关键指标领域和关键指标，细化专项提升措施，最终达到树立标杆、赶超标杆、自己做标杆的结果。要全方位、多角度地学习消化和创新，引进消化先进企业的数字指标固然重要，但更要注重学习借鉴、消化吸收对标背后包含的先进理念、创新机制、优秀文化和先进商业模式。对标的目的是要形成具有中国电建特色的工程公司管理规范和运营模式。

首先从内部横向对标做起。内部横向对标最具相关性和可借鉴性，内部对标主要是针对模式、方式、方法、手段。设计、施工、修造企业中，有的企业劳动生产率高，规模增长快；有的企业扭亏增盈效果明显；有的企业国际化开拓能力强、品牌影响力明显。这些都不是偶然现象，是长期创新、提升管理、规范管理的必然结果。有的企业要善于内部横向对标，学习他人的独到之处，而不是抱怨运气不好，没有拿到项目。如果不颠覆性地审视自己，怨天尤人，管理提升活动是起不到任何作用的。其次是行业对标。行业对标不仅针对模式、方式、方法、手段，还要针对生产方式、商业模式。第三是国际对标，与国际同行业进行全方位的对标、学习、借鉴。

对标的重点在软实力上。硬实力固然重要，但远不如软实力的升级更为珍贵。比如有的企业，对其注资后财务状况会马上改善，但没有软实力的支撑，资本收益率、劳动生产率、职工的收入会提高还是下降？答案极可能是适得其反。所以对缺乏软实力企业不能轻易注资。可见，软实力建设比硬实力建设任务更加艰巨，也更加紧迫。希望各企业从软实力方面查找影响发展的最关键问题，采取切实有力的措施加以解决，通过解决关键问题，带动一般问题的解决，而不是面面俱到、蜻蜓点水。

（五）关于三项制度改革

要扩大市场化选聘经营管理人员范围，打破传统身份限制，不拘一格引进人才。要以战略为导向,坚持“控制总量、优化结构、分类管理、计划审批、检查考核”原则，构建集团劳动用工新机制。要加强岗位动态管理，创造优胜劣汰的用人环境。要建立高端人才共享平台，模拟内部人才市场，探索建立专家管理体系和首席专家制度，拓宽人才成长通道。要积极探索海外项目劳动用工模式,建立海外项目用工本土化管理体制和激励机制。

深化分配制度改革。建立效益导向的工资增长机制，加强人工成本管理，实行工资总额增长与营业收入、利润总额挂钩的分配机制。实行薪酬分配制度改革试点工作，推行岗位绩效工资制度，体现薪酬与岗位价值、绩效结果、胜任力等付薪因素的有机结合。推动关键岗位、骨干人才的收入水平逐步与市场接轨，建立有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制。发挥绩效管理的目标导向功能，营造比能力、比业绩、比贡献的绩效文化。

三项制度改革不是新提法，之所以再次强调，其中一条重要原因是不少企业对计划经济深度留恋，改革很不到位。有的企业不是事业单位，还把自己当作事业单位来看待，市场意识、竞争意识欠缺。三项制度改革的逻辑起点在哪里？一是企业的本质是创造出资人的资本收益和员工的收入福利增长。二是员工的收入和福利的增长要靠企业和员工自己去创造，没有人无偿提供。三是要用德才标准选人，要用业绩标准用人。四是分享与担当同在。业绩增加，出资人的资本收益增加，企业员工的收入和福利相应增加，这是分享；业绩降低，出资人的资本收益和员工的收入福利相应减少，这是担当。在管理提升活动中推进三项制度改革，要站在企业可持续发展和整体利益上来考量，围绕这一要求对照、检查、整改。

（六）关于加强集团化管控

一是健全中国特色现代国有企业制度和科学有效的公司治理结构。二是大力加强集团总部能力建设，完善战略管控职能和体系指导功能，将总部打造成面向市场的发展平台、综合管理平台、要素管理平台和监督管理平台，不断提高管控效率和战略执行力，确保集团战略落地。同时，发挥总部与成员企业“上下”对口职能的体系化功能，总部职能部门要积极主动地为成员企业提供价值服务。三是统一业务流程及标准。由总部统一制定业务流程和标准并强制性落实。在同一系统内，要明晰各责任单位间的权责关系，形成完整的业务链条，构建利益共同体，确保纵向到底、横向到边。四是实施流程再造，将企业复杂的事项简单化、混淆的关系清晰化、无序的秩序标准化、抽象的要求具体化。五是大力推进协同共享。从总部各职能部门之间的横向协同、总部与成员企业之间的纵向协同，以及各成员企业之间的业务协同共享三个维度，推进集团战略协同，整体联动，实现价值最大化。

强化集团总部能力建设，适度集权，合理分权。适度集权要遵循四条原则：一是一定要坚决贯彻执行党中央、国务院国资委对中央企业的要求。二是集团品牌、资源使用价值最大化原则。国际国内市场要统筹协调、合理布局，确保政令畅通，实现整个集团的利益最大化、品牌的杠杆作用最大化，不能搞恶性竞争，不能搞内耗。三是一般风险下移，重大风险上移的原则。四是总结、集成、强制性推广贯标的原则。我们要逐步努力做到，无论在什么地方，中国电建所属企业都有统一的标准、规程、规范。我们倡导共同发展，但不是平均发展，鼓励支持强者更强，支持帮助弱者变强，强者带弱者。对有的困难企业，我们尊重历史，合法合规地帮助解决历史性困难，支持帮助其生存发展，这是出资人的责任，但不代替企业做自己该做的事。

三、紧密结合当前工作实际开展管理提升活动

做好管理提升活动，必须从集团公司改革发展全局考虑，统筹兼顾、突出重点，协调推进、务求实效。

（一）要把转型升级与管理提升结合起来

努力发挥全产业链优势，启动商业模式的转型升级。优先发展国际业务，带动市场结构的转型升级。发展战略性新兴产业，拉动产业结构的转型升级。大力推动科技创新，驱动产品与服务的转型升级。深化改革，推动体制机制的转型升级。要区分轻重缓急，按照新设协同期、组织结构调整期、产业结构整合期的体制创新规划，抓紧研究分类推进内部资源整合的实施方案；抓紧推进整体改制上市工作，对所属企业实行公司制改建，健立现代企业制度，提升公司治理水平。

管理提升活动必须立足于促进转型升级。我们目前转型升级的战略性任务：一是从单一的工程施工承包、单一的项目设计承包、单一的商品供货向EPC承包模式、向咨询业务转型。这是迫在眉睫的战略性工作，目前刚刚起步。二是从火电、水电的设计施工制造业务向大建筑业、非传统的主营业务转型，目的是调结构、促发展。在转型中，设计单位、施工单位、制造企业都可能牵头做EPC项目，这源于市场和业主的选择和自身的竞争能力。但是面临着共同的问题必须在管理提升活动中予以解决。

中国电建集团目前执行的最大的EPC项目是厄瓜多尔的辛克雷水电站，整个美洲都非常关注，项目的成败事关中国电建集团开拓美洲市场的大局。项目处于原始森林里，现场的员工

吃苦耐劳，流血流汗，从传统观点讲，员工非常优秀，干得不错，都感动了外方人员，值得尊重与崇敬。但是面临不少问题。项目目前已经进场的资源原值近6亿元人民币，加上已经签订供货合同的达到10亿元人民币。而施工图纸跟不上，有的部位在等图施工，有的部位在按照没有获得业主批准的设计图纸施工，如果不采取果断措施及时解决是非常危险的。

怎么解决？一是 EPC项目的牵头方处于领导地位并胜任领导方角色，要承担起协同、统筹、指导、管理项目的责任。所以集团应对EPC牵头方的综合能力进行评估。二是规划设计必须处于先行地位，按照符合国际规则先行一步。三是成败在于项目的组织保证。项目管理者要思路清晰，要有前瞻性、预见性、动员力、推动力，整个项目要运行有序、高效快捷。四是EPC的效益在于设计施工一体化。通过一体化提高效率，把优化设计的空间和施工生产率的提效变成共享价值。五是管理过程标准化、规范化、程序化、精细化。六是品牌的树立本质在于项目履约的成功。

以上几点要作为管理提升活动的重要抓手去落实，不要重走弯路、重复交“学费”。

（二）要把国际优先与管理提升结合起来

要在国际化业务优先发展战略的框架下，全面推进国际业务的管理提升。充分调研论证，科学制定集团公司国际业务的管控模式和管理体系，加强海外市场的开发管理、决策管理、执行管理、财务管理、风险管理，有效推动成员企业海外业务平稳整合并发挥更大效益，实现更高层次、更宽领域、更高水平的国际化发展，确保“走出去、走进去、走下去”。

怎样体现国际业务优先发展？国际项目的风险远远高于国内，要用最优秀的部队打最硬的仗。首先，在领导人员和管理人员的配置上要体现优先原则。其次，在体制、机制、政策上，在薪酬待遇、人才成长上要创新变革、优先实践。第三，人才要优先培养。包括从事国际经营的项目经理、副经理、部门经理、专业主管、专业技能人才等五支队伍都要优先培养。

（三）要把清产核资与管理提升结合起来

要规范推进勘测设计、电力工程和装备制造三个事业部管理企业清产核资工作，全面摸清企业“家底”，充分掌握现有资产数量、构成以及使用状况，充分发现企业经营管理中存在的问题和“漏洞”，找出风险点，止住出血点，有针对性地解决问题，堵塞“漏洞”。通过清产核资，促进提高财务会计信息质量，确保财务会计信息的真实性、准确性和可靠性，为执行《企业会计制度》创造条件，为搞好企业业绩考核、绩效评价打下良好基础。

（四）要把降本增效与管理提升结合起来

要培养全员成本意识，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，建立和落实目标成本责任制，深挖潜力，降本增效。要建立成本倒逼机制，搭建作业成本分析模型，从市场价格入手，重新核算生产建设过程每个环节的成本，分析各环节在资源占用、成本、收益之间的关系，通过压力传导逐级刚性倒逼，切实提升成本管控水平。

一般而言，企业的收入总量超过盈亏平衡点时就进入了盈利区。劳动生产率越高的企业，利润应该越高，资产负债率则下降。在同样的市场环境、同样的业务结构前提下，企业的经营成果应该印证以上原理。而我们的有企业在反向运动，劳动生产率持续增长而利润在不断地下降，是因为管理粗放，还是因为合同风险、利润转移？要通过此次管理提升活动理清楚、解决掉，这样活动本身就会落到实处。

（五）要把止亏解困与管理提升结合起来

当前，有的所属企业亏损严重，运营困难，归根结底是由于机制和管理上存在问题。根据进驻困难企业的专项调研组的反映，我们将提炼一套困难企业止亏解困方案，以改革管理体制，转换经营机制为突破口，建立企业主要负责人收入与企业经营业绩挂钩的收入分配机制，实施企业经营成本目标分解，做到每项指标都有责任人，每个人都有责任指标，将企业利益和员工利益统一在一起，调动全员改革发展的积极性和主动性。重新调整优化组织机构，精简机构，定编定岗定责，分批、分层次开展竞聘上岗。加强文化建设，引导困难企业员工树立

正确的价值观和主人公的责任意识，将员工急需走出困境的良好愿望转化成行动力。

四、扎实推进管理提升活动的开展

（一）加强管理提升的组织领导

集团公司已按照国务院国资委的要求成立了管理提升领导小组和办公室，集团总部还将组建跨部门的专项机构。各部门、事业部、成员企业主要负责同志要亲自挂帅，领导班子要充分发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实，推动各项工作有序开展。

（二）加强对全体员工的广泛发动

管理提升工作是一项基础要求扎实、工作量巨大的全员性工作，尤其是相关制度、标准、流程、管理模板及成本模型的建立必须有全员的参与，特别需要对业务有深刻的理解的生产一线人员的参与。我们要广泛发动，充分发挥广大员工的积极性和创造性，群策群力，形成深入推进管理提升活动的强大合力。

（三）加强管理提升的文化保障

做好管理提升工作，要加强文化保障。大力推进文化强企战略，加快培育具有中国电建特色的优秀企业文化，并将变革文化作为重要内容融入到企业文化中，统一价值理念、发展战略、企业标准、行为规范和公司品牌，编制管理提升手册、制度手册和评价手册，将集团公司的使命、愿景、核心价值观等理念融入到制度设计和执行中，渗透到日常管理的各个层面、各个环节，通过企业文化建设保障管理提升效果，不断增强集团公司核心竞争力，为集团公司发展奠定基础。

公司关于全面开展管理提升活动的实施方案 篇5

一、充分认识开展“全面提升年”活动的重要意义

全市食品药品监管系统干部职工要从全面贯彻落实科学发展观的高度，充分认识开展“全面提升年”的重大意义，切实把思想和行动统一到市委、市政府的决策部署上来。增强责任感、使命感，积极主动地投身到全面提升的各项工作中去。要以奋发向上的精神，攻坚克难的勇气，求真务实的态度，一抓到底的决心，把“全面提升年”活动抓紧、抓实、抓好，切实抓出成效。要通过积极开展“全面提升年”活动，全面认真履行职责，积极完善食品安全监管体制机制，切实解决食品安全监管领域存在的突出问题，着力提升全市食品药品安全工作水平，为人民群众生产生活提供食品药品安全保障，为加快建设生态型强市名城作出新的更大的贡献。

二、指导思想和总体目标

紧紧围绕保障公众饮食用药安全这一目标，重点在药品生产、经营、使用以及医疗器械的生产、经营、使用和食品安全监管、干部队伍素质六个方面实现全面提升，强力推进规范化建设，深入开展创建和谐型、学习型、节约型、廉洁勤政型“四型”机关，全面提高食品药品安全保障水平。

三、开展“全面提升年”活动的主要措施

（一）力促药品生产源头监管水平提升。严格药品注册准入监管。加强医疗机构制剂管理，规范制剂品种注册工作；开展药品（医疗机构制剂、药包材）再注册工作；规范许可事项变更行为。抓好高风险药品生产企业和品种的监管，强化阿胶生产投料等重点环节监督，严格注射剂生产工艺和处方监督，查处未经许可变更处方、工艺的行为；加强生物制品生产、检验、储存、运输等环节监管，突出对原辅材料、中间体、半成品、成品质量监控。强化对药品生产全过程的监管，监督各生产企业按照gmp标准建立和完善质量管理体系，对重点企业、重点品种和重点环节实施重点监管，督促企业完善质量追溯体系，严格执行产品召回制度。完善派驻驻厂监督员和质量受权人制度，推动企业建立和完善以实施药品gmp 为核心，驻厂监督员与药品质量受权人、药品生产、质量保证、质量控制等部门协调统一、内外结合的质量保证体系。强化药品委托生产监督管理，加强对药品委托生产的监督检查。加强对医疗机构制剂配制、工艺过程控制、质量检验监管，确保按核准的处方工艺、质量标准配制和检验。强化特殊药品生产经营日常监管，完善各种审批审查制度和程序，充分利用监控网络，对特殊药品的流向进行实时监控，严防发生流弊现象。

（二）推进药品流通环节监管水平提升。严格药品零售企业开办标准，严格《药品经营许可证》换发工作，建立市场退出机制，对达不到法定标准的，依法收回《药品经营许可证》。巩固完善药品营销人员登记备案制度，发挥药品营销人员备案网上查询系统的作用。加强药品供货单位资质审查，规范药品购销票据管理。加大日常监督检查力度，对药品批发企业，重点查处无证经营、挂靠经营、租照走票、超方式、超范围经营和从非法渠道购进药品的行为；对药品零售企业，重点解决出租出借柜台、超范围、超方式经营、药师不在岗、不凭处方销售处方药行为。突出加强中药注射剂、兴奋剂类药品、易制毒复方制剂和计划生育专用药械等高风险品种的监管；强化药品分类管理制度检查，查处纠正药品分类摆放不规范、药品与非药品、处方药与非处方药不分类管理的行为。继续开展gsp认证和gsp跟踪检查，对违反gsp规定的依法进行处理。规范药品生产、经营企业委托非药品物流企业储存配送药品的行为。积极推进药品市场监管信息化，推广实施药品经营网上实时监控系统。继续开展违法广告监测移送工作。对严重违法广告所宣传的药品，坚决采取行政强制措施，暂停其在辖区内的销售。

（三）抓好药品使用环节监管水平提升。扎实推进药品使用质量规范化管理确认工作，督促医疗、疾控、妇幼保健、计生服务、采供血机构改善药品储藏保管硬件条件；进一步加强药品使用单位药械购进、储存和质量管理监管工作，规范药品使用行为，促进临床合理用药；加强采供血机构、疾病预防控制机构和基层预防接种网点血液制品、预防用生物制品（疫苗）、诊断检验试剂购进渠道和质量监管。

（四）强化医疗器械全过程监管水平提升。严格一类医疗器械注册申报资料的审查和现场核查，确保资料真实、生产管理和质量控制条件有保障。强化部门监管责任和企业第一责任，加大对医疗器械生产企业，特别是高风险医疗器械生产企业的监督检查力度。重点加强齿科材料、医用电子产品、隐形眼镜和体外诊断试剂产品生产企业的监督检查力度，确保产品质量安全。严格医疗器械经营企业开办和变更许可事项的资料审查和现场核查。按照《山东省医疗器械经营企业许可证管理办法实施细则》及其补充规定、《体外诊断试剂经营企业（批发）验收标准》等文件要求，开展对高风险医疗器械经营企业的专项检查。以高风险医疗器械使用可追溯性为重点，加强使用环节医疗器械监管，规范采购使用行为。

（五）深化食品安全综合监管水平提升。在职能交接未到位之前，继续履行食品安全综合协调和重大事故牵头查处职责，组织有关部门继续依法履行部门职责，开展专项整顿，及时做好食品安全整顿的信息收集、汇总、上报。同时做好承接餐饮消费环节的行政许可、日常监督和保健食品、化妆品的卫生许可和日常监督的各项准备。深入开展对餐饮服务业、保化品生产、经营行业、重点环节的抽样调查，了解掌握行业基本情况。

（六）着力加强干部职工队伍素质提升。加强法律法规宣传和培训。积极实施行政执法责任制、评议考核制和行政问责制，强化责任追究；加强行政执法监督，规范全系统行政执法案卷制作，开展案卷评查活动。健全完善内部管理制度和监督机制，加强对干部从政行为的制约和监督，坚决纠正行政管理和执法中缺位、越位、不到位和“不作为”“乱作为”的行为。采取多种措施，全方位开展廉政教育活动，提高干部职工依法行政和廉洁自律意识。

四、加强组织领导，确保取得实效

(一)加强领导，落实责任。市局成立“全面提升年”活动领导小组（名单附后），负责日常活动的组织指导、综合协调和监督检查。

(二)精心组织，认真实施。要做到思想到位，组织到位，措施到位，切实把开展“全面提升年”活动列入重要议事日程，精心组织，统筹安排，务求实效，使“全面提升年”活动与日常工作有机结合，相互促进，相得益彰。

（三）周密部署，稳步推进。各县局、各科室要结合本方案，明确相应的提升目标和提升重点，并将贯彻落实意见在3月10日前报市局“全面提升年”活动领导小组办公室。

公司关于全面开展管理提升活动的实施方案 篇6

为培育世界一流企业奠定坚实基础

——在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上的讲话

国务院国资委主任、党委书记 王 勇

（2012年3月23日）

同志们:

去年底召开的中央企业负责人会议提出，在中央企业全面开展“管理提升年”活动，集中力量推进中央企业整体管理水平的提升，夯实发展基础。经过几个月的研究，国资委决定在中央企业开展为期两年的管理提升活动。今天我们在这里召开大会，对中央企业全面开展管理提升活动进行动员部署。下面，我代表国资委讲三方面意见。

一、深刻认识全面开展管理提升活动的重要意义

加强管理是企业发展永恒的主题，尤其是在当前应对国际国内错综复杂经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”目标的情况下，全面开展管理提升活动具有更加重要的意义。

（一）管理提升是中央企业强基固本，更好应对国内外复杂严峻形势的现实需要。

当前，我国面临的国际国内经济环境错综复杂。世界政治经济形势剧烈变化，金融危机还在发展蔓延，地缘政治更趋复杂，贸易保护主义持续升温，国际市场竞争更趋激烈，全球经济增速放缓，增长动力明显减弱，各种不稳定不确定因素较多。国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍很突出，出现了外部需求持续疲软、内需增长缓慢、物价上涨压力增加等多重因素叠加的状况。今年以来，中央企业生产经营继续保持平稳增长态势，但增幅放缓。由于能源、原材料价格高位运行，融资成本上升，多数企业成本压力增大，经济效益下滑，全年经济效益保持增长的任务十分艰巨。有不少企业反映，当前与2008年国际金融危机相比，形势可能更为严峻。在这种形势下，一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题更加显露出来，对中央企业保持平稳较快发展带来严峻挑战。通过管理提升找出风险点，止住出血点，向管理要效益、要质量、要增长，对保持中央企业生产经营平稳运行良好势头至关重要。

实践表明，宏观经济形势趋紧，正是企业加强管理、提升管理水平的有利时机，既对企业解决矛盾和问题形成倒逼压力，又为企业强化管理创造相对好的环境，进行管理变革的阻力和成本也相对降低，变革的效果可能更好。一些中央企业在应对国际金融危机中通过强化管理、深化体制机制改革，成功化危为机，实现新发展的成功案例，就充分证明了这一点。我们必须充分认识当前开展管理提升活动对企业应对复杂形势、保持健康发展的重要性和紧迫性，通过强化管理进一步降低成本，提升效益，增强抵御风险的能力，保持良好发展的势头。

（二）管理提升是落实中央企业 “十二五”改革发展核心目标、进一步提升企业竞争力的有力保障。

中央企业“十二五”改革发展核心目标概括起来就是“做强做优、世界一流”。这一目标是基于中央企业的地位和作用，立足于国家整体发展战略提出来的。没有一流的管理就不会有一流的企业。前段时间，我们着重从管理方面对中央企业

与世界一流企业进行了对标研究。总的看，中央企业存在的差距是相当大的，突出表现在五个方面。在基础管理方面，总部高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不

一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象在一些企业普遍存在，基础管理还有较大的提升空间。在管理创新方面，世界一流企业创造了福特生产线、丰田精益生产、GE六西格玛管理等重大管理创新成果，不仅形成了自身核心竞争力，也推动了全球企业的管理进步。中央企业的管理创新总体还处在学习、模仿阶段，没有取得实质性的突破。在投资并购方面，世界一流企业善于利用资本市场和有利环境，并购整合成功的概率较高。而一些中央企业花巨资收购项目或资产后，资源整合、文化融合和有效管理力度不够，整合后整体素质和核心竞争力没有得到有效提升。甚至有的企业规模扩大了，管理水平跟不上，带来较大的经营风险。在管理信息化方面，世界一流企业整个业务流程都实行信息化管理，财务结算、业务办理、内部管控已经实现全球联网运行。目前，大多数中央企业还未形成全集团统一、高效的管理信息系统，业务流程和控制活动上线水平低，存在大量信息孤岛，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。在国际化经营管理方面，跨国企业的跨国指数一般在50%以上，而中央企业跨国指数还比较低，在全球布局、整合全球资源、打造全球产业链方面尚处于起步阶段。

由此可见，虽然一批中央企业已经进入世界500强，但与世界一流企业相比，我们不仅在规模、装备、技术等硬实力方面存在差距，在管理、品牌、人才等软实力方面差距更大。实现“做强做优、世界一流”的目标，要把更多精力放在加强管理、不断提升管理的科学化、现代化水平上来。今年是“十二五”时期承前启后的重要一年，也是中央企业进一步做强做优的关键时期和科学发展、转型升级的攻坚时期。我们必须充分认识管理提升对于培育世界一流企业的重要性和紧迫性，夯实发展基础，增强企业核心竞争力。

（三）管理提升是促进中央企业加快转变发展方式、进一步提升发展质量和效益的迫切需要。

“十二五”时期是深化改革开放，加快转变经济发展方式的攻坚时期，要求我们必须更加注重发展质量，更加强调结构优化。今年政府工作报告已经明确将经济增速定为7.5%，既体现了中央对今年经济形势的理性判断，也体现了中央对推进转变经济发展方式、提升经济发展质量的高度重视和坚定决心。中央企业要努力实现发展模式从粗放型向集约型转变，发展方法从外延式向更加注重内涵式转变，发展手段从依赖数量扩张向质量和效益并举转变。实现发展方式的转变，科技创新和管理创新是两个关键因素。近年来，加强科技创新已经得到各方面高度重视，相比之下，加强管理的重要性和迫切性显得更为突出。企业转变发展方式必须建立在对管理坚持不懈的重视和强化上，必须首先在管理上转型升级。

经过多年改革发展，中央企业的整体实力得到增强，管理水平有了很大提高，一批企业在生产规模、市场占有、成本控制等方面已跃居世界前列，初步具备了与世界先进企业同台竞争的基础。但一些企业在规模快速增长的同时并未带来效益和现金流同步增长，发展方式仍很粗放，治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系不能完全适应企业发展需要。中央企业作为国民经济的骨干和中坚，要在加快转变经济发展方式中发挥引领和表率作用，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，扎实抓好，常抓不懈，通过强化管理促进转型升级，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

中央企业全面开展管理提升活动，是立足于国家“十二五”规划确定的主题和主线，立足于中央企业“十二五”改革发展核心目标，立足于对当前国际国内形势的研判，特别是立足于中央企业管理实际而作出的一项重要举措和决定。中央企业要从加快转变经济发展方式、实现企业科学发展的战略高度，充分认识管理提升的重要现实意义，以此次活动为契机，通过持续不断的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为培育世界一流企业奠定坚实基础。

二、突出重点，协同推进，全面开展管理提升活动

要使这次管理提升活动真正达到预期目的，必须突出重点，有序推进，扎实落实各项工作措施，确保取得实效。

（一）全面理解开展管理提升活动的内涵。

这次管理提升活动的主要目标是，力争用两年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。这次活动的主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。这一主题是有其深刻内涵和很强针对性的。

强基固本、控制风险，就是要通过管理提升活动，认真梳理管理活动中的薄弱环节和潜在风险点，全面加强基础管理，有效解决长期制约中央企业持续健康发展的管理短板和瓶颈问题，进一步固本培元，消除可能发生的重大隐患，防范发展中的风险。转型升级、保值增值，就是要通过管理提升活动，进一步提高企业管理科学化、现代化水平，发挥管理创新对企业转变发展方式的积极作用，提高企业经营效益和发展质量，促进企业发展方式、盈利模式、运营机制的根本转变，在多变的市场环境中稳中求进，实现国有资产保值增值。做强做优，科学发展，就是要通过管理提升活动，把握机遇，以加强管理和管理创新为基础，促进企业技术升级、产品升级和产业升级，推动企业发展方式的深刻变革，促进企业做强做优，支撑企业更好地实现可持续发展。

（二）努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破。

管理提升是一个长期的过程，不可能一蹴而就。中央企业要根据所处行业特点，结合企业所处发展阶段和管理基础实际，抓住重点，深入查找，集中力量解决制约和影响发展的关键问题。要全面系统地开展自我诊断，找准经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，狠抓落实，实现短板消缺和瓶颈突破。这项工作是贯穿管理提升活动的重点和关键，其成效是评价管理提升活动效果的重要指标。各企业要集中力量，重点攻关，必要时国资委可以组织专家帮助企业诊断，确保取得突破。

（三）狠抓开源节流、降本增效。

成本费用上涨压力增大是今年市场的客观现实。一些企业能够按照“突出降本增效”的要求，细化控制成本的应对措施，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，加强内部资源整合与业务协同，缩减低效业务资源占用，优化业务流程，改进商业模式，取得了很好的效果。但也有一些企业面对高成本的挑战，缺乏有效可行的应对措施，缺乏消化市场因素不利影响的安排，成本费用快速上涨，效益水平大幅下滑。各企业要以管理提升活动为载体，把开源节流、降本增效作为管理提升的重要任务，细化措施，积极拓展盈利空间，努力实现效益合理增长。

（四）切实加强和改善基础管理。

基础不牢，地动山摇。基础管理是企业各项经营管理活动的共性内容和重要支撑，是企业的基本功，也是衡量企业管理水平的重要标志。没有扎实有效的基础管理，企业的各项管理不仅难于规范，也很容易流于形式。强化基础管理始于制度建设，重在贯彻执行，关键在责任落实，动力是严格考核。中央企业要从各项经营管理业务中最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，切实加强基层建设、基础工作和基本功训练，全面梳理优化工作流程，建立系统、科学、实用的标准和制度体系。要沉下心来，从细处着眼，苦练内功，持之以恒，将强化基础管理工作做细做实，改变企业管理粗放的现状，为企业发展上水平奠定基础。

（五）以专项提升促进企业经营管理水平全面提高。

在大量调查研究和广泛征求意见的基础上，我们确定把中央企业经营管理中普遍存在的一些共性问题，作为本次管理提升的重点，包括投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管

理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等十三个方面，以及企业认为需要重点加强和改进的其他管理工作。我们从中央企业多年积累的优秀经营管理实践中，优选提炼出一批典型经验，将在活动中根据进度安排分批推出，以现场会、专题经验交流会等形式引导企业开展专项管理提升工作。还将继续加强中央企业与台塑、思科、三星等世界一流企业之间的学习交流，把台塑的单元成本分析法、“一日结算”、管理信息化，思科的研发管理、卓越运营，三星的质量管理、品牌管理、财务管控等先进管理经验引入中央企业。中央企业要认真搞好对标，明确存在差距和提升方向，博采众长、为我所用，认真整改，促进专项管理水平的提升。

（六）固化成果，构建持续推进管理提升的长效机制。

在开展管理提升活动中，要注重通过总结评价、成果固化工作，建立起管理改善和管理创新的长效机制。要充分调动各级组织和广大员工的积极性，主动开展管理改善和管理创新活动，建立持续开展“合理化建议”的工作机制和奖励措施，从政策、资金、人员等方面为管理创新提供保障。要科学评估管理提升活动的成果，强化成果的推广与应用，通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动。要通过为期两年的管理提升活动，切实建立起管理创新的长效机制，形成持续开展管理提升的文化氛围，不断促成新的管理提升。

做好管理提升活动，必须从企业改革发展全局考虑，统筹兼顾，正确处理好以下五个关系：

一是正确处理立足自我与学习借鉴的关系。开展管理提升活动，既要立足自我，发挥自身优势，又要有效借助外部资源，学习借鉴一切有利于自身发展的理论与经验，兼容并蓄，博采众长。借鉴经验要瞄准最强的，盯住最优的，寻找最佳的，探其所衷，洞其所以，逐步形成具有行业特色和自身特点的管理模式。

二是正确处理重点突破与全面提升的关系。管理提升活动的最终目标是实现管理水平的全面提升。由于各企业所处的发展阶段不同，现有的管理基础也不同，不能寄希望用两年时间解决管理中所有的薄弱环节。要紧密结合自身实际，统筹考虑，抓住突出问题，集中力量实现重点突破。在此基础上，总结方法、形成机制，以点带面，逐层推进，将管理提升活动逐步引入企业管理的各个领域，实现管理水平的全面提升。

三是正确处理从严治企与管理创新的关系。从严治企体现了管理的科学化要求，强调企业内部要形成制度健全、指令畅通、管理有序、协调高效的运转机制，这是企业管理最基本的要求。从严治企是实施管理创新的前提条件，而管理创新是企业管理实现深层次变革的内在动力。开展管理提升活动要把从严治企与管理创新有机融合，对现有的行之有效的规章制度和管控模式要严格执行，夯实企业发展基础，增强企业内在素质。同时要适应外部环境变化和企业发展需要，推动管理创新，不断扩大管理提升活动的成果。

四是正确处理加强管理与深化改革的关系。深化改革是企业活力的源泉，是管理提升的体制保障和环境基础。经营机制的转换，要求管理模式随之更新和规范，从而使企业加强管理的方向和目标更加明确。而强化管理，可以保证转换经营机制顺利进行，使改革的成果得以巩固和发展。必须通过深化改革、创新机制，为进一步加强和改进企业管理提供动力保障和制度基础。

五是正确处理好管理提升与创先争优的关系。创先争优要求围绕中心、服务大局，立足岗位创先进，做好本职争优秀。管理提升与创先争优是紧密融合、相辅相成、相互促进的。通过创先争优充分调动党员干部和员工参与管理提升活动的积极性，以创先争优的精神，自查自纠管理问题，提出合理化建议，确保管理提升活动扎实开展。管理提升活动进一步丰富了创先争优活动的载体，使创先争优活动进一步融入企业生产经营，并不断引向深入。

三、强化领导，落实责任，确保管理提升活动取得实效

全面开展管理提升活动是中央企业“十二五”期间的一件大事。各中央企业必须高度重视，精心组织，狠抓落实，务求实效，推动中央企业又好又快发展。这里提出四点要求：

一是加强领导，广泛发动。为切实搞好中央企业管理提升活动，国资委专门成立了领导小组，由我任组长，邵宁、姜志刚同志任副组长，郭建新同志任总协调人，办公室设在改革局。中央企业要将管理提升活动纳入企业整体战略，统筹规划，周密部署，积极稳妥推进。各企业要成立领导小组，一把手要亲自挂帅，领导班子要充分发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实。要注重调动所属单位和各业务部门的积极性，形成深入推进管理提升活动的强大合力。要抓好宣传教育，广泛发动，充分发挥广大员工的积极性和创造性，推动各项工作有序开展。

二是总体规划，分步实施。这次管理提升活动从今年3月开始，至2014年2月底结束，分为三个阶段六个环节。

第一阶段是全面启动、自我诊断阶段，时间为半年。这个阶段各企业要组织动员学习、全面查找问题，国资委同步总结企业典型经验。第二阶段是专项提升、协同推进阶段，时间为一年。这个阶段各企业要开展重点突破和专项提升工作，国资委分批推出典型经验，供企业对标学习，必要时国资委组织诊断小组，帮助企业深入开展对标。第三阶段是持续改进、总结评价阶段，时间为半年。这个阶段各企业要做好考核评价，建立管理提升的长效机制，国资委同步进行总结评价工作，建立持续推动企业管理提升的工作机制。各中央企业要立足当前，着眼长远，结合自身实际，在系统对标和管理诊断的基础上，找准本企业开展管理提升活动的切入点和着力点，制定开展管理提升活动的整体工作方案，细化各个阶段的目标和工作重点，有效整合内外部的资源保障和配套措施，分步实施，协同推进，确保管理提升活动取得实效。

三是不断创新，开拓进取。要根本转变管理粗放的弊端，仅靠对现有管理制度的修补改良和一般调整是远远不够的，必须敢于触动管理的深层次问题，敢于调整现有的管理架构和利益格局。要坚持与时俱进，不断开拓创新，继承发扬自身优良传统，善于学习借鉴别人先进经验，引进优秀的管理理念、方法、手段和技术，积极探索符合企业实际的管理提升新途径与新方法，通过管理创新全面提升管理水平。

四是做好考核评价，务求取得实效。各企业要定期开展对管理提升活动的检查总结，及时了解活动开展的具体情况，及早发现问题，有针对性地加以指导和督促。对管理诊断中发现的问题，要坚决整改，不留尾巴，不走过场。针对管理提升的目标和阶段要求，要细化落实责任，严格责任考核。要及时总结提炼管理创新的经验做法，表彰先进，巩固成果。要以文化建设为载体，营造全员参与持续改进的良好氛围，形成管理提升的长效机制。

同志们，世界一流企业必须有世界一流的管理。我们要以管理提升活动为契机，以更扎实的作风、更细致的工作，把中央企业管理提升活动引向深入，夯实管理基础，强化管理创新，全面提升中央企业管理水平，为实现做强做优、世界一流的目标共同努力奋斗！

公司关于全面开展管理提升活动的实施方案 篇7

【关键词】全面预算管理；全面预算的编制；评价；考核

国务院办公厅印发《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》，2016年在所有县级公立医院破除以药补医，全面推开县级公立医院综合改革，2017年县级公立医院看大病、解难症水平明显提升，基本实现大病不出县，努力让群众大病就地就医，实现县域内全覆盖，基层医院面临的现状有必要实行全面预算管理，围绕医院的发展战略，科学地编制医院的预算收入、预算支出，充分发挥全面预算在实现医院战略目标中的重要作用。

一、全面预算管理体系

全面预算管理体系具体包括预算的编制、执行、分析与评价、预算的考核与奖励。为保证预算管理的有效实施，应设立专门的预算管理组织体系。预算管理组织体系由三部分组成：预算管理决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位。预算管理日常工作机构一般设在财务科。建立完整的预算管理体是搞好全面预算的重要保障。

二、全面预算管理内容

全面预算通常以年度为预算周期，是单位所有预算的汇总。总预算包括医院运营预算和财务预算。运营预算包括科室工作量预算、实际占用床日预算、医院门诊收入预算、医院住院收入预算、其他收入预算、科室成本费用预算、其他支出预算等。科室成本费用预算包括人力成本预算、药品成本预算、专用材料消耗预算、设备折旧预算、提取医疗风险基金预算、其他费用预算。编制完运营预算后还要编制财政补助收支预算、科教收支预算。医院财务预算包括资本预算、筹资预算、现金流量预算，还要编制预计资产负债表、预计收入支出表、预计现金流量表。医院所有的经济事项都要编制具体的预算。

三、基层医院的预算编制

1.制定编制预算原则。

（1）门诊收入预算制定原则：确定门诊工作量按去年各门诊挂号人次的上浮比例预算本年度预算工作量，确定次均费用是否增减。门诊收入预算=门诊工作量*次均费用。考虑各门诊实际情况，包括是否有政策变动及门诊医生是否有大的变动等因素适度调整预算工作量。

（2）住院收入预算制定原则

首先确定预算年度全院床位使用率保持合理的使用率，各科室病床使用率按上年使用率为基数调整确定。使用率超过合理使用率的科室要按区间下浮比例，使用率达不到合理的预算使用率的科室要制定上浮区间，根据预算的科室床位使用率*预算年度的科室实际开放床日=科室预算的实际占用床日。

确定预算年度次均费用是否增减，再确定预算年度的每床日收费金额。

住院收入预算数=∑各科室预算实际占用总床日数*每床日收费，手术室收入预算=预算手术人数*次均费用

（3）科室预算收入中药占比的制定：根据基层医院应达到的合理的药占比水平和各科室药占比的历史数据确定各科室预算年度的药占比。

（4）科室预算收入中卫生材料收入占医疗业务收入比例的制定

根据各科室历史年度卫生材料收入除以各科室当年的医疗业务收入，并考虑基层医院对科室卫生材料占比的控制适度调整确定预算年度科室卫生材料的占比。

（5）临床科室卫生材料耗占比预算的制定

根据（临床科室历史年度出库卫生材料+一次性卫生材料+手术室出库高值耗材）/（历史年度各科室实际收入+手术室高值耗材收入）*下调后的百分比，确定各科室卫生材料消耗占比。

（6）科室成本预算

①人员成本预算：预算年度初科室人员成本或上年度末科室人员成本根据科室人员类别汇总算出各级别人员成本，通过预算科室对预算年度人员使用情况分别计算各职别人员成本汇总后报人力资源部审核汇总全院人员成本。

②药品成本预算：西药、成药药品成本=∑各科室预算收入*各科室药占比，因药品实行零差价，西药、成药药品收入与药品成本相等，草药药品成本=草药预算收入/（1+草药加成率）。

③临床科室专用材料消耗预算=科室预算收入*﹝按历史年度的（专用材料消耗+手术室转入耗材）/（科室总收入+手术室耗材收入）*下浮后比例﹞；

医疗技术类、医辅类科室可考虑按本科室历史年度专用材料消耗/当年总收入的比例*下浮后比例*预算年度总收入=预算年度本科室专用材料消耗预算数；管理科室专用材料按预算总收入*（历史年度管理科室专用材料占医院总收入的比例*下浮后比例）。

④固定资产折旧费预算：按各科室历史年度科室折旧费用编制，调增预算年度科室购置资产应提取的折旧费用，调减预算年度科室已提足折旧的资产折旧费用。

⑤无形资产摊销费用可按历史年度实际摊销费用预算，若有变化则进行调整。

⑥提取医疗风险基金预算数：根据2016年科室预算收入*0.3%编制

⑦其他费用预算数编制：

其他费用预算的编制涵盖了除以上科室成本费用以外的所有费用。其他费用的编制要充分考虑医院的发展战略，在历史年度数据上进行调整。

以上仅列举了基层医院进行全面预算中的业务预算编制办法，这是最基本的预算编制。涉及基层医院的资本预算，比如基本建设预算、大型设备购置、房屋修缮等还需要基层归口管理部门进行编制，现金流量预算、投资预算、筹资预算、财务预算的编制由医院财务部门站在医院的角度，充分考虑医院的经营、筹资、投资活动等因素，先汇总医院的业务预算、资本预算再编制医院年度筹资预算，最后编制全面预算资产负债表、预算收支表、预算现金流量表。

2.编制预算管理制度。基层医院应出台全面预算管理文件，明确预算管理的目的和要求，制定归口管理的具体内容，明确区分各归口管理部门的职责，避免出现无人管理和多头管理的经济事项。比如由人力资源部门负责汇总人员费用预算、人员培训、进修费用预算；资产管理部门负责汇总预算年度设备购置、预算年度科室设备折旧费用；业务部负责编制临床科室预算年度药品收入占比、耗材收入占比、预算年度床位使用率等预算指标；临床科室负责编制本科室的工作量预算、专用材料预算；总务科室负责水、电、暖气、设备维修预算；党群部负责宣传方面预算等工作制度，真正实现医院全面预算是全员参与制定预算，实行全方位预算的管理制度。

3.制定编制医院全面预算的依据。编制预算手册，列示各预算项目的编制依据，比如工作量预算，工作量在预算时制定统一的浮动比例、科室预算次均费用，人员培训预算标准、预算支出项目标准等。便于更准确地编制预算，执行预算。

4.准备充足的基础数据。编制全面预算首先是编制科室预算，一般应有近3年的科室业务量数据，研究分析科室业务量的递增比例，进而确定预算年度的工作量增长比例。具备科室人员费用、仓库材料消耗、药品费用消耗、固定资产折旧、科室提取的医疗风险基金、其他费用等所有构成科室直接成本的完整、详细的近1年的基础数据，进而确定科室各项成本费用之间与收入的关系，编制完成科室预算工作量的成本费用预算，因此准备充足的基础数据至关重要。

四、设立全面预算管理评价体系

基层医院对全面预算管理工作进行考核，通过考评预算管理工作，真正起到促进全面预算工作更加科学地应用到医院的运营管理中的作用。设立预算管理考评委员会，作为相对独立的考评委员会应在基层医院法人代表的直接领导下开展工作，坚持公正公开原则，对医院的预算完成情况实施有效评估，并编制预算执行情况的分析报告，分析差异产生的原因，识别和评估医院运营管理中存在的问题和风险，并结合战略分析提出针对性的改进建议。

五、健全全面预算管理的考核制度

基层医院实行全面预算管理，应制定全面预算考核制度，通过考评进行奖惩，制定具体的奖励标准，激励科室积极科学地执行预算，起到引导、激发职工预算管理医院的热情，体现预算管理的成果。

以上所述，对基层医院开展全面预算管理具体做法进行了探讨，我单位作为基层医院进行了以上尝试，取得了很大的成效。尽管目前预算管理软件还未应用到具体工作中，我们借助采用医院HIS系统数据和医院财务软件中成本费用数据导出进行加工，利用电子表格编制医院全面预算。只有在实践中不断积累经验，预算管理效益才能得到更有效地发挥。

参考文献：

[1]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2012，（7）：60-62.

[2]陈曼丽.公立医院全面预算管理理念研究[J].卫生经济研究，2015，（10）.7-9